全球价值链治理(“从实践到理论”企业管理丛书·利丰系列)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：雷昊 刘林青 谭力文

出版社：中国人民大学出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

全球价值链治理(“从实践到理论”企业管理丛书·利丰系列)试读：

随着经济全球化及自由贸易的发展,国与国之间的贸易壁垒逐步降低,企业越来越多地在全世界范围内进行价值链各个环节的重新组合,以充分发挥不同国家的比较优势,实现价值链整体的最优化。例如,许多跨国公司在美国设立总部,在欧洲进行设计,在亚洲进行生产,在全世界进行销售。

相应地,整个产业的价值链构造渐渐地从纵向一体化走向了纵向解体(verticaldis-integration)———原来由一个企业在一个地方集中进行所有的活动,如今则变成多家企业在不同的地方分别从事不同的环节。企业变得越来越专业化,集中发展其核心竞争力,而将其他的都外包出去。这样,价值链中的企业就形成了一种错综复杂的关系。它们既合作又竞争,合作是为了创造更多的价值,而竞争则是为了分配价值。所以,一些人也使用“价值网络” 或“商业生态系统” 的概念来指代这种复杂网络环境下的价值链。

如果产业价值链上的每个企业都埋头只做自己的分内之事,那么谁来对整个价值链负责? 我们认为,必须有一个企业来对整个价值链的高效运转负责,就像一支交响乐队的指挥那样。乐队的指挥虽然不会亲自去演奏钢琴或小提琴,他的钢琴演奏技术不一定是乐队中最好的,但是他一定是每种乐器的行家,他必须熟悉各种乐器的演奏规律、性能和技巧,尽可能地发挥乐队和演员的表演水平,以取得理想的音响效果。他还要以通贯全局的眼光掌握全曲的结构,设计音乐的基本情绪,哪里应该紧张,哪里需要松弛,做到层层铺垫,达到高潮。所以,指挥家是一个乐队的灵魂。

我们将全球价值链中扮演指挥家角色的企业称为价值链的治理者。它必须站在全局的高度,对整个产业的发展方向作出谋划,并带领其他企业齐心协力实现共同目标;它必须协调价值链中各个企业之间的流程衔接,以更好地服务于最终顾客;它必须设计合理的利益分配机制,保证企业之间的联盟关系不至于破裂, 实现可持续发展。在这一过程中,治理者需要采取有别于市场(market) 和科层(hierarchy) 的第三种关系治理机制———网络治理(networkgovernance)。网络治理主要依靠人际关系中的信任机制来规范企业的行为,补充单纯的市场契约或科层命令机制的不足。鉴于此,我们也可以将价值链的治理者称为协调者(coordinator)。

如何成为价值链的治理者或协调者呢? 这或许是中国许多企业非常感兴趣的问题。君不见,国内的企业家们常喊的口号就是“我们要成为产业链的整合者”、“我们要整合外部资源”,似乎都想四两拨千斤,空手套白狼。能够站在整个价值链的高度思考问题固然是一件可喜的事情,但是真正做起来谈何容易。在本书中,我们不妨看看香港利丰集团是如何做的。

香港利丰是一家具有一百多年历史的大型跨国商贸集团,旗下有多家上市公司,分别经营贸易、经销、物流和零售四大业务。2011年,利丰贸易的营业额超过210亿美元,为全球2000多家知名零售商、品牌商提供采购与分销服务。利丰贸易的全部员工约为27000名,在全球40个国家和地区设立了240个采购办公室和物流中心。令人惊奇的是,利丰本身没有一家工厂,却能高效地组织全球15000多家供应商为其提供产品。利丰的经验,多次被哈佛商学院作为案例研究,成为价值链管理的典范,为世人所瞩目。

利丰是一家典型的“轻资产” 公司,不买地,不建厂房,但是有两样东西它非常注重,一是发展与客户及供应商之间的信任关系,二是获取整个价值链中的全部信息和知识。可以说,利丰的经营模式是轻资产、重关系、重知识,这正如冯国经先生曾经指出的,利丰“利用信息和商业关系来管理供应网络,为客户增值”。利丰不是“左手倒右手” 的纯粹中间人,而是参与全部价值链,甚至能够根据客户的需求随时创造出一条供应链。利丰与客户合作,参与产品的设计,确定产品的原材料,估算生产成本;与供应商合作,帮助采购原材料,安排生产进度,检验产品质量,并组织发货;与零售商合作,帮助安排物流运输,办理进口手续,进行包装分拣,直至送到各个店铺。在这一系列的活动中,利丰贡献的是知识和一站式服务。正因为利丰是全程参与价值链,所以它能够掌握最全面的知识,并站在全局的高度对价值链进行优化。

因此,要成为全球价值链的治理者,企业必须设法成为价值链的关系中心和知识中心。全球价值链的治理者必须承担起综合协调的责任,成为价值链的“总承包商” 和各方利益的代言人。价值链中的各个企业集中精力发展自己的核心业务,而“总承包商” 则以提供整体解决方案或“一揽子服务” 的形式,将这些企业同外部打交道的活动全部承接过来。逐渐地,“总承包商”占据了网络的“结构洞” (structuralhole)位置,成为所有企业联系的中介和网络的中心。价值链的治理者要设法使商流、物流、信息流、资金流都由其来监控和调度也正是因为全程参与价值链,治理者可以及时获取各种信息和知识,并向其他企业分享信息与知识,成为网络的信息和知识中心。

以上是本书的主要思想脉络。全书由雷昊、刘林青和谭力文撰写,其中刘林青撰写了第三章第一节和第四章的内容,雷昊撰写了其余章节并最后统稿,谭力文参加了前期的调研工作,对本书的写作提出了许多宝贵的意见。全书各章的主要内容如下:

第一章介绍全球价值链的内涵、价值链的分解与外包的原因、价值链治理机制的类型与主要理论视角。

第二章着重介绍服装业的全球价值链,包括其结构与发展趋势,为后面分析利丰提供行业背景。

第三章介绍了利丰的发展历程与主要业务、组织结构,分析了利丰商业模式演变的过程,以及各种模式的特点。

第四章基于服务主导逻辑(servicedominantlogic) 的观念分析了利丰实现从中间商到价值链治理者转型的必要性,探讨了在服务价值网络中赢得平台领导的策略。

第五章介绍了企业社会资本与网络嵌入的主要理论观点,为下一章分析利丰的网络治理作铺垫。本章首先介绍关系租金(relationalrents)的来源,即伙伴关系为什么能够创造竞争优势。随后引入社会资本与网络嵌入的概念,指出社会资本的意义在于,企业可以通过关系网络以较低的代价获得市场无法提供的稀缺资源。但是关系也有两面性,过度的嵌入会给企业带来负面作用,因此有必要使关系网络多元化。

第六章着重分析了利丰对价值网络的治理之道。首先结合利丰业务扩张的轨迹介绍了它是如何逐步深入全部价值链并占据网络的中心位置的,随后具体分析利丰是如何对庞大的供应商网络进行管理的,最后探讨了利丰的网络多元化并购战略。

第七章探讨了知识管理与网络治理的关系,指出网络的治理者必须成为网络的知识中心。本章介绍了知识管理的基本理论观点以及知识共享的意义,并剖析了利丰的信息技术应用以及如何推动组织内部与外部的信息共享。

第八章首先分析了成为全球价值链的治理者需要的外部环境,随后将阿里巴巴网站的商业模式与利丰进行了比较,分析了两者的不同之处。。最后,作者指出了网上中介无法取代利丰的根本原因, 就是在网络上:(1)无法建立起信任关系; (2)无法共享隐性知识。面对面的沟通与互动是人的内在需求,这是网络无法取代的。商业关系是人类社会关系的组成部分,也不是计算机所能够取代的。利丰的核心竞争力,就是关系与知识。这实际上是本书的主要观点。

本书是应利丰研究中心之邀而撰写的。利丰研究中心提供了大力支持,并安排了作者到香港利丰集团总部进行调研,采访了集团不同部门的多位中、高级经理。利丰集团主席冯国经先生、董事总经理冯国纶先生于百忙之中接受了作者的访谈,在此表示非常感谢! 利丰研究中心的执行董事张家敏先生、林至颖经理、梁凯旋主任以及其他几位同事为本书的撰写提供了帮助,没有他们的支持,本书不可能完成,在此向他们表示感谢!

本书的撰写得到国家社科基金重大招标项目“改革开放以来中国管理学的发展研究”(项目批准号:10&ZD136)、教育部人文社会科学研究基金项目“基于架构控制的制造企业服务转型战略研究:服务主导逻辑的视角” (项目批准号:11YJA630065)、教育部人文社会科学研究基金项目“基于价值构造分析的供应链物流能力协同研究” (项目批准号:09YJC630172)等课题的支持,在此一并表示感谢!

本书在撰写过程中,借鉴了许多学者的研究成果,如果在参考文献中有遗漏或不准确之处,敬请原谅! 作者自身水平有限,书中观点如有谬误,请读者不吝赐教! 邮箱:haolei@whu.edu.cn。1　全球价值链及其治理1.1　什么是全球价值链1.1.1　价值链

1985年哈佛商学院教授迈克尔·波特(MichaelPorter)在分析企业竞争优势的来源时提出了价值链的概念。他在《竞争优势》(CompetitiveAdvantage)一书中指出:“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有[1]这些活动可以用一个价值链来表明。”他认为把企业看做一个整体不能很好地分析其竞争优势,只有把企业看做是在设计、生产、营销、交货等过程中所进行的许多相互分离的活动时,才能抓住竞争优势的源头和本质。为分析竞争优势,波特系统性地考察了企业生产过程中各环节间的彼此联系和相互制约关系,并就此提出了价值链的概念。

波特认为,企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。任何企业的基本活动都可以划分为五种类别,包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务等。辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链(见图1—1)。

图1—1　基本价值链

资料来源:波特:《竞争优势》,陈小悦译,37页,北京,华夏出版社,1997。

价值链的每一个基本活动和辅助活动又可以进一步分解成更加具体的活动,例如,市场销售由营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动所构成(见图1—2)。

图1—2　价值链的再分解

资料来源:波特:《竞争优势》,陈小悦译,46页,北京,华夏出版社,1997。

在《竞争优势》一书中,波特还突破企业的界限,将视角扩展到不同企业之间的经济交往,提出了价值系统(valuesystem)的概念。在产业价值链中,供应商具有创造和发送用于企业价值链中外购投入的价值链,即上游价值。许多产品在到达顾客手里之前需要通过销售渠道的价值链,即渠道价值。企业的产品最终会成为其买方价值链的一部分,即顾客价值。这样,从上游价值到买方价值形成一个完整的价值系统。波特的价值链理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

随着企业面临的竞争环境越来越复杂,企业之间的关系也不再单纯地划分为敌我两大阵营,而是时而合作,时而竞争,或者在一个市场上进行合作,在另一个市场上开展竞争。布兰德伯格(Brandenburger)和纳尔波夫(Nalebuff)为此创造了一个词:“co-opetition” (竞合、合作竞争)。他们提出了一个价值网(valuenet)模型,以解释所有商业活动参与[2]者之间的复杂关系.。布兰德伯格和纳尔波夫增加了商业活动中一个新的因素:互补者(complementors),指代那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的企业(见图1—3)。图1—3　价值网

价值网的概念既强调价值的分割,也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零,谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值网强调竞争和合作两个方面。企业要与客户、供应商及互补者共同合作创造价值(可以比喻为“做蛋糕”),又要同顾客、供应商、互补者竞争以获得价值(可以比喻为“分蛋糕”)。如今,甚至企业与竞争对手之间的合作也非常常见,尤其是在高科技行业。当几种技术标准在竞争成为最终的产业标准时,同一标准阵营的企业会联合起来与另一标准开展竞争,虽然这些企业彼此之间存在着产品的竞争。

价值链和价值网之间有无不同,至今仍存在争议。企业与外部各种组织的关系,用一条单纯的价值链条不能完整涵盖,所以用价值网络的说法更合适一些,但考虑到价值链一词已经深入人心,所以本书仍使[3]用价值链而不是价值网一词,对两者并未加以区别。1.1.2　全球价值链

随着国际贸易的发展和跨国公司实力的增强,商品的生产过程越来越多地被分解为不同阶段,分别在不同的国家完成。因此,围绕某种商品的生产形成一种跨国生产体系,分布在世界各地不同规模的企业被组织在这个一体化的生产网络中。在此背景下,学者杰瑞夫(Gereffi)提出了全球商品链(globalcommoditychain)的概念。

全球商品链是指: “通过一系列国际网络将围绕某一商品或产品而发生关系的诸多家庭作坊、企业和政府等紧密地联系到世界经济体系中;这些网络关系一般具有社会结构性、特殊适配性和地方集聚性等特性;任一商品链的具体加工流程或部件一般表现为通过网络关系连接在一起的节点或一些节点的集合;商品链中任何一个节点的集合都包括投入(原材料和半成品等)组织、劳动力供应、运输、市场营销[4]和最终消费等内容。”

进入21世纪,学术界逐步用全球价值链来取代全球商品链的概念。斯特恩(Sturgeon) 从组织规模(organizationalscale)、地理分布(geographic scale)和生产性主体(productiveactor)三个维度来界定全球价值链。从组织规模看,全球价值链包括参与某种产品或服务的生产性活动的全部主体;从地理分布看,全球价值链必须具有全球性;从参与的主体看,有一体化企业、零售商、领导厂商、交钥匙供应商和零部件供应商。他还对价值链和生产网络的概念进行了区分:价值链主要描述了某种商品或服务从生产到交货、消费和服务的一系列过程,而[5]生产网络强调的是一群相关企业之间关系的本质和程度。

联合国工业发展组织(UNIDO)在2002—2003年度产业发展报告中指出:“全球价值链是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织,涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销直至最终消费和回收处理的过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配,并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接,[6]以支持机构的能力和效率。”该定义强调了全球价值链不仅由大量互补的企业组成,而且是通过各种经济活动联结在一起的企业网络的组织集,关注的焦点不只是企业,也关注契约关系和不断变化的联结方式。

注释：

[1].波特:《竞争优势》,陈小悦译,36页,北京,华夏出版社,1997。

[2].A.M.Brandenburger and Nalebuff,B.J.,Co-opetition,Harper Collins Business,1996.

[3].也有学者使用“价值星系” (valueconstellation)来代替“价值链”或“价值网”,参见罗珉:《价值星系:理论解释与价值创造机制的构建》,载《中国工业经济》,2006 (1)。

[4].Gereffi,G.,CommodityChainsandGlobalCapitalism ,PraegerPublishers,1994.

[5].Sturgeon,T.J,“How Do WeDefine Value Chainsand Production Networks,”IDS Bulletin,2001,32 (3).

[6].UNIDO,CompetingthroughInnovationandLearning:IndustrialDevelopmentReport 2002—2003,U.N.I.D.Organization,Vienna,2002.1.2　全球价值链的分解与外包

随着全球化的推进和信息技术的普及应用,产业价值链的结构不断发生变化。比较突出的一个趋势是价值链的分解,或纵向解体。以计算机行业为例,在20世纪80年代以前,一家生产计算机的企业需要自己生产芯片、计算机(硬件)、操作系统和应用软件,然后由自己的销售人员进行销售并提供售后服务(见图1—4)。此时,一个企业的业务范围覆盖了完整的产业价值链,这种方式称为“纵向一体化” (verticalintegration)。这一经营方式要求企业必须对产业价值链的所有环节都精通,而很少有企业能做到这一点。同时这种方式也不利于行业的技术进步,因为对价值链的每个环节进行研发和流程改进需要投入大量的资金和人力,企业可能无法承担如此庞大的开支。图1—4　计算机工业的转型

资料来源:格鲁夫:《只有偏执狂才能生存》,安然译,41页,北京,中信出版社,2002。

进入20世纪90年代以后,计算机逐步出现“模块化”的架构。所谓模块化,是指将产品分解成一个个子系统(模块),设计者事先确定产品的结构由哪几个子系统(模块)组成,每个子系统的功能有哪些,不同子系统之间

如何交换信息和相互作用等规则或标准,然后每个子系统可以分别由不同的企业去完成。在符合统一规则的前提下,每个企业可以专注于一个模块的生产,并进行该模块的研发和创新。由于符合统一的标准,同一模块内不同企业的产品可以互换,彼此之间的竞争可以使产品性能不断提高,而价格却不断下降,顾客的选择余地也更大了。这就[1]是产业价值链“纵向解体”的典型例子。1.2.1　外包的原因

近几十年来,企业将越来越多的价值链环节外包出去。企业外包[2]的原因有以下几点。

1.2.1.1　专注于核心竞争力

现代企业竞争的一个重要指导思想是,企业不可能在价值链的每一个环节都具有竞争优势。根据战略管理的资源基础观点(resource-basedview),每个企业都拥有不同的资源和能力组合,其中一些资源和能力是有价值的和稀缺的。企业应该将精力集中在自己的核心竞争力上,也就是企业区别于竞争对手的特殊才能,这些能力是不可模仿和无法替代的,因此能够给企业带来超额的利润。如果企业在价值链的某个环节没有优势,就应该将其外包出去,同那些最好的企业合作。例如,耐克公司就将重点放在产品创新和营销上,而不是生产上。

1.2.1.2　利用外部资源

企业在进入新的市场或推出新的产品时,需要大量的资源投入。但是企业可能没有足够的资源或能力,或者这一资源或能力需要较长的时间才能在企业内部获得。这些外部资源可能是设计和生产某种产品的知识,也可能是在某个市场成功经营的能力和关系网络,它们都不可能在很短的时间内建立。而有的企业恰恰在这些方面具有很强的优势,这时企业可以将一部分工作外包给有能力的企业,迅速获得外部资源,推出新产品以抢先占领市场。例如,IBM 在80年代为了同苹果公司竞争,把其个人计算机的操作系统和处理芯片外包给了微软和英特尔,从而迅速推出了IBM 兼容机,击败了苹果公司。

1.2.1.3　规模经济与范围经济

规模经济(economiesofscale)是指一种产品的平均成本随着产量的增加而下降的现象。规模经济与固定成本的分摊有关。随着企业的产量增加,固定成本在更多产品上均摊,平均固定成本不断下降,因此总平均成本也不断下降。

以图1—5为例,假设面料企业每年生产10万米布匹才会达到平均成本的最低点,而服装制造企业A每年面料的需求为3万米。显然,A 企业自己生产面料成本比较高,在这种情况下,将面料的生产外包给专门的面料生产企业,便可以享受面料企业由于规模经济带来的成本节约。图1—5　上下游不同的规模经济

服装价值链各个环节的最优规模如图1—6所示。从上游的棉花种植到下游的成衣制造环节,达到规模经济所需要的规模越来越小。这使得上游行业比较集中,而下游行业则比较分散。图1—6　服装价值链各环节的最优规模

资料来源:冯国经等: 《在平的世界中竞争》,宋华译,30页,北京,中国人民大学出版社,2009。

与规模经济类似的还有范围经济(economiesofscope),它是指企业同时生产多个种类的产品带来的成本节约。简单地说,如果企业同时生产两种产品的成本,比由两个企业分别生产不同的产品的总成本更低,则存在范围经济。企业在生产或销售一种产品时,会发展出多种能力,而这种能力可以用在其他的产品上,成为企业的核心能力。因此,不同产品在技术和设备上的共用会分摊固定成本,使得每种产品的成本降低,这是范围经济存在的原因。

规模经济和范围经济在价值链中的每个环节都存在。除了生产环节外,在采购、营销与广告、研究与开发等环节都存在。在采购环节,我们都知道,一般采购规模越大,就能享受更大的折扣。对于供应商而言,每次销售都需要花费一些固定成本,比如营销开支(包括差旅费)、签约成本、生产启动成本、物流配送成本。如果客户每次购买的量越大,就越能够降低单位产品分摊的固定成本。

1.2.1.4　风险分担

外包可以把需求的不确定性转嫁给合同生产商。而合同生产商的优势是他们可以将不同采购者的需求进行集成,通过集中库存的风险分摊机制来降低需求的不确定性。

仍以图1—5为例,假设市场上只有两家服装制造商和一家面料生产商,两家服装企业生产同样的产品,使用同样的技术和原材料投入。顾客要么从A企业购买,要么从B企业购买,需求的总量是固定的。但是每家服装制造商都面临着顾客需求的不确定性,因此分别需要准备多余的面料作为库存。

由于顾客只能在两家服装企业中作出选择,一家企业的需求增加会导致另一家企业的需求减少,两者之间是此消彼长的关系。这意味着必然有一家企业的面料库存会过剩,而另一家企业则面临着供不应求的局面。但是,既然总的需求是不变的,则面料的总需求也是不变的。如果把面料的库存集中到供应商那里,服装制造企业可以承受较低的风险,而面料供应商因为需求的集中也不会承担过高的风险。这一例子说明,通过将价值链的一些环节外包,集中到供应商那里,可以降低整个供应链系统的风险和成本,各个企业都可以得益。

1.2.1.5　提高灵活性

通过将一些环节外包,可以增加企业经营的灵活性,随时根据环境的变化调整经营方向。如果企业采用纵向一体化的经营方式,企业的所有资源包括有形资产和技术能力集中于一个行业或一种产品,当外部环境变化,例如新技术和新产品出现,企业原有的生产能力和技术可能被淘汰,企业面临着较大的系统性风险。如果选择外包方式,当环境变化时,企业可以终止和原供应商的合同关系,重新选择新的供应商,获得新的技术和能力,从而迅速适应市场的变化。1.2.2　案例: 汽车业的外包

一辆汽车一般由一万多个零部件组成,其复杂程度令人难以想象。这些零部件由企业内不同的部门或者独立的企业分别生产,然后在正确的时间以正确的数量和质量送到正确的地点进行组装,成为一辆完整的汽车。如何组织如此众多的零部件的设计、制造以及组装的流程,如何协调在数百个工厂和部门工作的成千上万名员工,是任何管理者都感到棘手的复杂问题。

20世纪初期,福特和通用汽车公司的解决方案是纵向一体化,所有的工作都在公司内部进行。福特将全部的生产环节都集合在一个庞大的企业内部,通过企业官僚体系自上而下层层指挥。通用汽车公司直[3]到20世纪80年代一体化的程度还高达70%。福特汽车公司1927年在美国底特律工厂的一体化程度几乎达到100%,该工厂只生产一种车型———T 型车。福特公司在巴西拥有橡胶园,在明尼苏达拥有铁矿,自备船只把铁矿石和煤经过五大湖运到工厂,并且用一条铁路把福特公[4]司在底特律地区的所有制造单位都连接起来。

哈佛商学院教授钱德勒(AlfredD.Chandler)指出:

福特自行生产了T型车的几乎所有零部件,甚至开始自己生产玻璃和钢材。福特购买的铁矿、煤矿和木材场的原材料源源不断地流向鲁日河工厂,每隔一分钟左右,一辆成车就诞生了。从技术而言,成立鲁日河工厂是非常成功的;从商业创意而言,鲁日河工厂却并无特别可取之处。大量资本投资导致了生产僵化,还产生了高昂的固定成本。整个庞杂机制的建立,目标只有一个:生产50年一成不变的产品。设计上的[5]细微变动也会产生巨额费用。

纵向一体化带来了许多弊端。首先,企业内部的零部件生产部门可能会缺乏竞争的压力,在质量、成本和服务上无法与外部企业竞争,使企业的整体竞争力降低。例如,20世纪80年代中期,通用汽车公司调。[6]查发现,其子公司供应商提供的零部件价格比独立供应商高50%由于企业内部的零部件部门始终可以保证获得订单,不受外部零部件供应商的冲击,而且企业总部对零部件部门的考核相对宽松,所以内部零部件部门没有多大动力去降低成本和改善质量。

其次,企业的零部件部门无法服务于外部客户及参与市场竞争,也丧失了同外部进行信息交流与学习新知识的机会。有时候,零部件部门为了达到规模经济、降低成本的要求,需要发展同外部客户的业务往来。但是,这些外部客户又是企业的竞争对手,害怕泄露公司的商业秘密和受制于人,所以不愿意发展同竞争对手的零部件部门的合作关系。这样,企业的零部件部门在发展外部客户时困难重重,无法从外部学习新的知识。

另外,纵向一体化的企业需要管理太多的部门和员工,部门之间的关系错综复杂,难以协调。企业的管理层级增加也使得上下级之间的沟通困难,信息交流不畅。纵向一体化带来的官僚主义等“大企业病”使企业的管理成本上升,效率降低。

纵向一体化带来的问题是很明显的。福特汽车公司T型车后来的失败使其开始降低纵向一体化的程度。到20世纪80年代,福特的一体化程度下降到50%左右,克莱斯勒公司的一体化程度为30%,而通用汽车公司的一体化程度则高达70%。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两家公司,每生产一个动力系统,它比福特公司多付出440美元,比克莱斯勒公司多付出600美元,较高的生产成本[7]使通用汽车公司在竞争中处于劣势。

相对于美国汽车公司,日本汽车企业的一体化程度更低。自20世纪80年代起,日本汽车便逐步占领国际市场,而美国汽车企业则节节败退。日本汽车企业获得成功的主要原因之一就是日本企业较低的纵向一体化程度,更多地从外部采购零部件而不是在内部制造(见表1—1)。表1—1 汽车总装厂商一体化程度表地区一体化程度(%)

注:一体化程度是指在装配厂实现的附加值和从公司所属子公司所购买的零部件的价值占销售额的比重。

资料来源:拉明: 《精益供应:创新与供应商关系战略》,高文海译,68页,北京,商务印书馆,2003。

通过反思,美国企业逐步认识到,任何企业都无法在整个价值链的每个环节都具有竞争优势,应该将精力集中于自身具有核心竞争力的少数领域,而将不具有竞争力的环节外包出去。近一二十年来,美国汽车制造商纵向一体化的程度已经大大降低。

注释：

[1].参见格鲁夫:《只有偏执狂才能生存》,安然译,北京,中信出版社,2002。

[2].大卫·辛奇利维:《供应链设计与管理》,172页,北京,中国财政经济出版社,2004。

[3].纵向一体化程度用企业销售收入中企业实现的增加值的百分比来计算,它是用来衡量整个价值链中由特定企业从事的环节数量。增加值(value-added)可以从企业的财务报表中计算出来,其公式是:增加值=折旧+摊销+固定费用+利息费用+劳务及相关费用+退休金及退休费用+所得税+税后净收入+租赁费用。参见巴尼: 《获得与保持竞争优势》,王俊杰等译,197 页,北京,清华大学出版社,2003。

[4].沃麦克等:《丰田精益生产方式》,沈希瑾等译,27页,北京,中信出版社,2008。

[5].拉明:《精益供应:创新与供应商关系战略》,高文海译,25页,北京,商务印书馆,2003。

[6].参见上书,44页。

[7].马士华等:《供应链管理》,16页,北京,机械工业出版社,2000。1.3　价值链的治理机制1.3.1　价值链治理的内涵

任何一种产品或服务,从最初的概念设想,到最终的产品交付,都会涉及设计、采购、生产、营销和销售等多个环节的价值链活动。这些价值创造活动可以全部放到一个企业内部来完成,也可以分散于不同的企业甚至不同的国家共同完成。那么,究竟是什么因素决定了其中一些价值链活动放到企业内部完成,而另一些活动则要外包给其他企业完成呢? 如何安排价值链上不同企业、不同部门之间的关系,从而有效地协调价值链中各个环节的活动? 这就是价值链治理的问题。

所谓价值链治理,是指一个产业价值链中各个环节之间的组织关系或制度安排,以协调整个价值链的活动。价值链的治理包含以下四个要素:治理主体、治理客体、治理内容、治理机制设计。治理主体是指对价值链上各个企业之间的关系实施治理的主体,一般是价值链上的主导企业,我们称为治理者,由它来主动设计和安排价值链上下游之间的关系,决定采取合作治理结构。治理客体是指接受主导企业安排的一方,称为被治理者。

治理内容是指价值链各方参与者之间交易的内容或对象,可以通[1]过一些主要的参数或指标来描述

(1)生产什么:确定交易的产品,主要涉及产品设计和开发的内容。

(2)如何生产:包括对生产过程的定义,采用什么样的技术,质量体系,劳动力标准和工作环境等。

(3)生产多少:包括生产的数量、何时生产以及如何交货等。

(4)价格:包括价格、付款方式和时间。

在价值链中,对这些交易参数的决定权反映了各个企业的地位以及利益分配。价值链的治理者对交易参数有很大的决定权,而被治理者往往只能被动接受交易条件,因此治理者能够在交易中获得更多的利益。1.3.2　治理机制的类型

那么,价值链上下游环节之间的关系究竟如何安排呢? 上下游环节可以放在同一个企业内完成,也可以由两个不同的企业分别完成。如果是由两个企业来完成,那么两个企业之间的关系如何安排? 我们接下来需要考察的是不同情形下的价值链上下游环节之间的关系问题,也就是价值链的治理机制。价值链的治理机制可以从三个不同的视角来分析,分别是交易成本理论、全球价值链理论及社会资本理论的观点。

1.3.2.1　交易成本视角

价值链的治理机制有两个极端:市场治理(marketgovernance)和科层治理(hierarchicalgovernance)。在一个极端,价值链各个环节通过市场机制相互作用,并完全依赖于市场价格信号来协调和分配各方利益,这种方式称为市场治理。在另一个极端,价值链各个环节全部放在一个企业之内发生,它们之间的协调依靠的是企业的组织结构中上级对下级的命令和指挥来进行,这种方式称为科层治理(hierarchicalgovernance),也称为纵向一体化。

解释这两种治理机制之间差异的最基本理论是交易成本理论。交[2]易成本的概念是科斯(Coase)于1937年提出的。科斯在《企业的性质》这篇开创性的论文中提出交易成本的问题以来,它一直是经济学和组织管理学的研究主题。科斯提出了一个令人深思的问题——— “为什么会有企业”,也就是说,为什么要由企业来组织和协调生产经营活动,而不是由市场价格机制来协调? 从价值链的角度来说,就是为什么企业要把价值链上的一些环节放到企业内部而不是外包出去,从市场上采购? 科斯认为,企业产生的原因是交易成本的存在。

一个产品往往由几十个甚至几万个零部件组成,产品的生产过程由许许多多的环节所构成。产品的最终成本除了每个生产环节所消耗的人力和物资以外,还包括对上下游多个生产环节进行组织和协调的成本。如果上下游生产环节由不同企业分别完成,则协调是通过市场机制和价格信号来进行,其成本称为交易成本。如果上下游环节都在同一个企业内部,则协调是通过企业科层组织的指挥与命令机制进行,其成本称为管理成本。究竟使用市场机制还是企业科层制,取决于市场交易成本和企业管理成本哪一个更低。

威廉姆森(OliverE. Willamson)进一步发展了科斯的理论。他认为之所以产生交易成本,是因为参与者是有限理性的和机会主义的,交易中如何进行信息搜寻和控制机会主义行为是一个关键问题。由于价值链中的各个参与者都是自私的,以寻求自身利益最大化为目的,这种自私会损害其他参与者的利益与价值链整体的效率,因此必须采取措施,发现并惩罚机会主义行为,同时引导和激励参与者放弃机会主义行[3]为。威廉姆森从三个方面来对交易的性质进行区分:资产专用性、不确定性和交易频率。这些因素决定了执行交易时的不确定性程度和机会主义行为的风险。资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下,资产可重新用于不同用途和不同使用者使用的程度。如果资产专用性程度高,则可能发生要挟问题。

例如,如果A企业投资于一项仅仅只能用于与B企业交易的专用技术,这项投资就是专用性资产。如果B企业没有进行类似的投资,则B企业就能够剥削A企业的投资。B企业能够剥削的经济价值等于这一投资的最优用途带来的价值与次优(second-best)用途带来的价值之间的差额。如果这一投资用于最优用途,也就是用于A 企业和B 企业之间的交易带来的价值是10000元,如果B企业不与A企业发生交易,A 企业只能将这一投资转用作其他用途(次优用途),假设带来的价值是500元。那么B企业可以以撕毁合同为要挟,从而获取最多达9500元的价值。

A企业也可以事先与B企业签订合同,防止B企业事后不履行合同。但是,未来是不确定的,而且决策者是有限理性的。在签订合同时,双方都无法准确预计未来环境可能发生的变化,并对每种环境变化给企业带来的影响大小作出准确计算,从而签订一个双方共同接受的、非常详细的合同。因此,合同是不完全的(incompletecontract)。如果合同的履行时间比较长,当未来的经营环境发生了比较大的变化,特别是当这些变化在合同中没有明确规定如何处理时,双方都会作出对自己有利的解释,机会主义行为就会发生。

威廉姆森指出,当交易涉及的专用性资产投资越高,机会主义威胁越大,此时,将这一资产内部化,可以减少机会主义行为。在上例中,如果A 和B两个企业合并成一家企业,变成一家企业内的不同部门,这时企业中层级更高的经理人员可以通过使用权威来监视并惩罚机会主义行为,以确保两个部门能够密切合作。

交易频率也对治理机制的选择有着巨大影响。当交易涉及的资产专用性非常高时,若交易只是偶尔发生,则市场机制比较合适。因为如果专用性的资产只是偶尔使用,则企业专门投资于该资产并不能收回成本,此时还不如向外部采购或租用该资产的使用权。但是如果该专用性资产使用的频率非常高,则应该将资产内部化,以企业的指挥与命令机制代替市场机制。

进一步地,在有限理性和机会主义的假设前提下,威廉姆森从资产专用性、不确定性和交易频率等三个维度,对交易行为予以分类,并设计出对应的最佳治理结构———市场化、科层组织和中间型(hybrid,或者是混合型、网络型等)三种组织形式,以保护专用性资产。中间型是市场和科层的混合,两个企业之间的关系,既通过价格机制来调节,也通过行政命令来调节(见图1—7)。资产的专用性程度越高,企业越有可能实施科层式治理。反之,如果专用性程度较低,则在市场化模式下即可完成交易。专用性程度适中,一般就可以通过部分持股、长期契约[4]等中间型治理模式来协调企业间的关系。图1—7　治理机制的类型

实际上,在市场和科层两种极端的治理方式之间,有多种中间形式。根据使用市场价格机制和企业科层机制的程度,企业之间的关系是一个连续统。例如,有的学者提出了企业间关系的七种形式,包括简单交易、重复交易、长期关系、伙伴关系、战略联盟、网络组织、纵[5]向一体化等(见图1—8)。图1—8　企业间关系的连续统

资料来源:Webster (1992).

1.3.2.2　全球价值链视角

与交易成本理论不同,全球价值链理论从交易的复杂性、交易信息的可编码程度以及供应商的能力等三个方面的因素来选择最合适的。[6]治理机制

(1)交易的复杂性。即信息和知识的复杂程度是为了实现某一项交易,特别是针对产品和生产流程要求的信息和知识的复杂程度。例如,当产业链上的领导企业对供应商提出新的需求,如要求即时供应(JIT)和提高产品的差异化程度时,将会提高交易的复杂程度。

(2)交易信息的可编码程度。如果信息和知识是可编码的,那么就可以在交易方之间有效传递,而且不需要针对交易进行关系专用性投资。可见,信息的可编码程度反映的是产业链中信息和知识的可获得性及其传递效率和交易费用。全球价值链中领导企业可以采取相应的策略以降低这些交易的复杂程度。一种重要的方式就是开发和制定关于产品技术和流程的标准。技术标准的采用也可以降低企业间信息沟通的复杂程度,因为标准可以将信息书面化描述出来,促进交易双方信息的准确传递。

(3)当前和潜在供应商的能力。即供应商达到需求方生产要求的能力。

接受和实施产业链中主导企业所传递的复杂信息和知识,要求供应商具有较高的能力。如果编码的标准化信息可以贯穿于产业链的全部环节,领导企业关于生产的要求也为所有参与方所熟知,那么该产业链将具有模块化生产的优势,特别是随着新产品(模块)的不断推出,系统要素的再次利用,人力资本的价值也得到累积。

根据交易的复杂性、交易信息的可编码程度以及供应商的能力等三个方面的因素,全球价值链可以采取以下五种不同的治理方式(见图[7]1—9)。图1—9　全球价值链的五种治理方式

资料来源:Gereffi(2005).

市场型:通过合同可以降低交易成本,产品比较简单,供应商能力较强,不需要购买者太多投入,且资产的专用性较低时,就会产生市场治理。这时,交易比较简单,双方只要通过价格和契约就可以很好地控制交易的不确定性,不需要太多的协调。

模块型:产品较复杂,供应商的能力较强,其资产专用程度较高,买卖双方的数量虽然有限,但仍有一定的市场灵活性,更换合作伙伴较容易。双方交流的信息量较市场型大且复杂,但能够通过标准化契约来较好地降低交易成本,因此,需要的协调成本也不高。

关系型:产品复杂导致交易复杂,双方需要交换的信息量大且复杂,供应商的能力较强,领导厂商和供应商之间有很强的互相依赖。但双方可以通过信誉、空间的临近性、家族或种族关系降低交易成本。双方常常可以通过面对面的交流进行协商和交换复杂的信息,需要较多的协调,因此,改变交易伙伴比较困难。

领导型:产品复杂,供应商的能力较低,需要供应商的大量投入和技术支持,供应商为了防止其他供应商竞争,将其资产专用化。供应商对领导厂商的依赖性非常强,很难改变交易对象,成为“俘虏型供应商”。领导厂商通过对供应商高度控制来实现治理,同时通过提供各种支持使供应商愿意保持合作关系。

科层制:产品很复杂,外部交易的成本很高,而供应商的能力很低时,领导厂商不得不采用纵向一体化的企业内治理方式。因为交易可能涉及领导厂商的核心能力如隐性知识、知识产权等,领导厂商无法通过契约来控制机会主义行为,只能采用企业内生产。

五种不同的治理方式之间的比较见表1—2。

资料来源:Gereffi,G.,J.Humphrey,etal.,“TheGovernanceofGlobalValueChains,”

ReviewofInternationalPoliticalEconomy,2005,12 (1).

但是,全球价值链的治理方式不是一成不变的。随着时间的推移,决定价值链治理模式的三个变量将发生变化,价值链的治理模式也随之发生变化。这种动态变化在现实中是存在的,如在自行车行业,由于规模经济、标准化和供应商能力的提高,使治理方式从科层制转向市场治理;服装行业由于交易复杂性的降低和供应商能力的增强由领导型发展为关系型;在美国电子产业,分工和专业化的发展使治理方式从科层制(纵向一体化)发展为模块型。

三个变量产生变化的原因主要来自三方面:首先,领导厂商采购要求的提高相对降低了供应商的能力,同时增加了交易的复杂性;其次,创新和标准化是一对矛盾,创新会降低标准化能力;再次,供应商的能力随时间的推移会发生变化,学习会提高企业能力,引入新供应商竞争、新技术革命和领导厂商采购要求的变化都会影响供应商的相对能力。

1.3.2.3　社会资本视角

在交易成本对治理机制的解释中,隐含着一个基本假设,就是人性是“恶”的,这也是传统的经济学对经济行为主体的假设前提。在市场机制中,交易双方签订合同,在合同上明确规定各方的预期行为,对违约行为写明具体的惩罚,并最终依靠法律来强制执行,因此市场治理是一种正式的治理机制。在企业科层治理中,最高决策者是企业的所有者,其权力是靠法律赋予的。企业最高决策者通过雇用员工,制定企业的规章制度,依靠正式的权威体系来指挥下属的行为。企业科层制也是一种正式的治理机制。

无论是正式的合同,还是正式的组织制度,都是假设行为主体都是自私的和寻求最大化利益的。交易的一方为了防止另一方作出对自己有害的行为,通过正式的合同和规则去规范对方的行为。如果另一方通过计算,发现遵守合同和规则是自己的最优选择时,他会放弃机会主义行为,反之他会采取违约的行为。因此,从经济学的人性自私的假设出发,治理机制的选择就是行为主体设计一个正式的制度,使得另一方从其自身利益最大化的目的出发,自愿作出符合行为主体利益的行动。

但是,与经济学的理性、自私自利的人性假设不同的是,社会学认为人性也有善的一面,人的行为并非都是经过理性计算的。对于企业间关系的治理,社会学提出了不同于经济学的解释。社会学认为经济活动是嵌入在社会结构中的,社会结构和社会关系在经济活动中扮演了重要角色。鲍威尔(Powell)指出,交易可以通过松散的个体之间以非私人化的且经常交换关系的方式进行,就像在市场中发生的那样;或通[8]过保持着紧密社会关系的、稳定交换对象的网络发生。

格兰诺维特(Granovetter)指出,人性善意(goodwill)的一面可以有效遏制机会主义。在经济交易中,双方对善意的期待会使交易中很多无法用制度与合同规范的行为顺利进行,因此减少了交易纠纷,增加了交易的满意度,甚至交易发生意外损失时都可能由双方共同负担。这种对善意的期待如果得到满足,就会促成更多的经济交换;每次交换中期待都得到满足,就会产生信任并期望长期维护这种关系。

信任的存在可以有效地降低交易成本,是市场机制的必要补充。在市场交易中,合同的签订与合同的履行往往相距数月甚至数年。在此期间,会发生很多未曾预测到的事情,而双方不可能将未来种种情形都写进合同。对于合同未曾写明的事项,双方一般都会采取对自己有利的解释,从而推卸责任,把损失转嫁给对方。通过法律途径解决常常需要付出很高的代价,时间也很漫长。为防止此种情况出现,双方在签订合同时需要充分地讨价还价,尽可能将各种能预见到的情形写进合同,并仔细地对合同的每一条款字斟句酌。在合同签订后,为防止对方违约,还需要时刻监督对方的行为。总之,在缺乏信任的情形下,交易成本比较高。

但是,如果双方彼此互相信任,情况就不一样。交易伙伴在签订合同时,彼此相信未来即使出现合同未曾言明的情况,对方也会积极承担责任和解决问题,这样就不必费尽心力去讨价还价、字斟句酌,而是很迅速地达成一致。合同的履行过程中也不必费力地监督对方。所以,交易中如果双方之间存在信任,交易成本会大大降低。

实际上,企业之间签订的多数合同是不完全合同,存在一定的模糊空间。而在合同的履行过程中,即使一方有违反合同的行为,另一方也很少会立即诉诸法律,一般会通过协商解决。因此,信任关系的建立可以成为治理结构的一部分,替代复杂的法律程序和频繁的监督、检查流程,从而降低交易成本。例如在华人社会,商业活动往往是在熟人之间开展的,建立“人脉”是做生意最重要的事情,正式的合同并不那么重要,甚至有时候不需要签订合同,它的治理机制主要是建立在信任关系基础上的协商与善意合作。

即使在西方成熟的市场经济国家,信任也是合同关系必要的补充。1963年,美国威斯康星州立大学的法学教授麦考利(StewardMacaulay)在《美国社会学评论》上发表了一篇文章,对美国企业之间的合同关系进行了分析。麦考利对9家公司和法律事务所中的68位企业家或工作人员进行了访谈,询问他们是如何在实际生活中维持公司之间的合同关系的。他发现:公司花很大气力去签署公司间的交易合同,但是这些合同在签订完结之后就被束之高阁,不再理会了。在实际生活中人们是通过非正式的社会关系来维持这些合同关系的。他引用一个采购员的话说:“如果发生什么事的话,你就在电话中和对方商量解决的办法。如果你还想和对方继续做生意的话,就不要纠缠具体的合同条款的问题。一个人的行为必须合情合理。如果你想[9]在工商界混下去的话,就不能动不动就去找律师。”

鉴于信任是市场交易的必要补充,很多学者提出介于市场和科层之间的第三种治理机制———网络治理,而信任则是网络治理的主要规范。相对于市场或科层治理所形成的制度,网络治理主要依靠人际关系网络所形成的规范,并且这些规范都不是明文规定的。其降低不确定性的方式主要通过人际关系网络所形成的社会期待与社会控制来降低机会主义行为。除了降低不确定性之外,网络治理的协商与信任机制主要通过行动者之间的关系来因应环境与行为的变化,较制度更[10]为灵活。

网络治理机制与市场和科层机制之间的不同之处见表1—3。

资料来源:Powell,W.W., “NeitherMarketnorHierarchy:NetworkFormsofOrganization,”

ResearchinOrganizationalBehavior,1990 (12).

网络治理是市场与科层治理的中间形式。科层是命令系统,市场是自由喊价系统,网络就是既保持一定自由又接受一些命令的协商系统;科层制是低弹性的,市场是高弹性的,网络就是中度弹性的;科层制的人际关系是长久的,市场的关系是短暂的,网络的关系就是不长不短的;科层的运作是公司规范的工作流程,市场运作是你情我愿的买卖行为,网络就是规范相对松散的协力合作,它强调社会网络的权力与信任[11]行为,是一种比较非正式的规    范方式。

注释：

[1]. Humphrey,J.,“GovernanceinGlobalValueChains,”IDSBulletin,2001,32 (3).

[2].Coase,R.H.,“TheNatureoftheFirm,”Economica,1937,4 (16).

[3][4].参见威廉姆森:《资本主义经济制度》,段毅才译,北京,商务印书馆,2009。

[5].Webster,F.E.,Jr.,“TheChangingRoleofMarketingintheCorporation,”TheJournalof Marketing,1992,56 (4).

[6][7].Gereffi,G.,J.Humphrey,etal.,“TheGovernanceofGlobalValueChains,”Review ofInternationalPoliticalEconomy,2005,12 (1).

[8].Powell,W.W.,“Neither Marketnor Hierarchy:Network FormsofOrganization,”ResearchinOrganizationalBehavior,1990 (12).

[9].参见周雪光:《组织社会学十讲》,220页,北京,社会科学文献出版社,2003。

[10].参见罗家德等:《中国人的信任游戏》,181页,北京,社会科学文献出版社,2007。

[11].参见罗家德等:《中国人的信任游戏》,177页,北京,社会科学文献出版社,2007。1.4　案例: 两种不同的关系治理思路

日本学者西口敏宏曾经对日本和英国的企业外包实践进行了深入的调查。他发现日本的企业间关系与英国的企业间关系存在非常大的差异。在日本,发包企业(客户)和下包企业(供应商)之间是彼此信任和合作的。在英国,发包企业(客户)和下包企业(供应商)之间则是不信任和对抗性的。

西口敏宏将这种对抗性的关系称为“讨价还价型”关系,它是基于一种传统的观念,即供应商和客户之间是“零和博弈”,供应商的产[1]品价格高了,客户就会受到损失。

在“讨价还价型”关系中,为了降低采购价格,发包企业就要广泛考察多家供应商,通过供应商之间的竞争来压低价格。同时,为了避免对某个供应商过度依赖,发包企业会频繁更换供应商,合同的期限一般比较短暂,对供应商没有长期的承诺。

例如,以下是一名供应商的典型陈述:

发包企业所关心的只是便宜的价格。他们经常性地寻找更廉价的下包企业,一旦找到后就与原来的下包企业一刀两断。

发包企业送来设计图纸的拷贝和零部件,我们将此组装加工后返送给发包企业,仅此而已。除非特别情况, 他们从不到我们工厂来视[2]察,即使价格谈判也都是在他们的办公室里进行的。“

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书