作者：马丁·曼瑟
出版社：浙江大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
管理入门课试读：
前言
恭喜你!你已经成功了!老板已经发现了你的潜力。他们已经注意到你工作努力且具有丰富的工作技能，将你提升为管理者了。
你有什么感想？你会激动吗？你会因为可以进一步发挥工作能力和技能而激动不已吗？你会因为得到了进一步施展才华的机会而欣喜吗？你会对随之而来的责任产生一丝怯意吗？你会对管理工作带来的担子感到担心甚至焦虑吗？
我写的这本小书就是来指引你走出管理工作的迷宫的。我力求简明扼要，为此，用了许多案例来说明管理中应该做什么、不应该做什么。
从哪里入手呢？怎样找到更清晰的管理思路呢？我将这个问题分成了几个简单步骤：
星期日——成为管理者：新角色带来的变化对你意味着什么；
星期一——人员管理：招聘、培养和激励你的员工；
星期二——团队管理：鼓励你的团队成员团结协作；
星期三——工作管理：设定目标、设计管理制度和流程、解决问题及做出决策；
星期四——有效沟通：通过良好的聆听技巧，有效使用电子邮件及电话，提升会议质量，从而保持沟通渠道顺畅；
星期五——项目管理：确定好项目的目标、产出、成本和时间表，并坚持按这些指标推进工作。
星期六——自我管理：认清自我，做好时间规划，充分利用时间。
一周中每天安排一个章节，每个章节涉及管理中的一个重要领域。每个章节会先概要地介绍本章的内容，然后进入主体内容，通过厘清一些案例和引文中蕴含的原理，来理解和掌握这些宝贵经验。我们会在结尾部分进行本章概要总结，列出下一步的计划，还要做一些小测试来加强重点内容的学习。
虽然市场上有许多阐释管理原理的书，但我所写的这本是通过讲解大量基础知识来指导你，肯定会帮你达到不错的效果。本书是我基于三十多年的人员、团队和项目管理经验而写，其中还包含了我十多年有关管理方面的著书立说的经历以及员工培训的经验。我在工作中犯了不少错误，但也取得了很多成绩。
管理虽然并不容易，但其过程是非常让人激动的。衷心希望你能在管理上取得成功。
星期日 成为管理者
今日内容：
●什么是管理
●你将面临一些挑战
●管理和领导的区别
●一位成功管理者具备的素质
不同的字典对于“管理”的定义也是不同的。我们主要关心的是如何管理其他员工以及决定如何运行某项业务或某部门。这在实践中将意味着你要常常告诉别人要做什么，而不是亲自去做。你要：
●组织其他员工
●就如何运行某项业务或某个部门来做出决策
●告诉别人要做什么，而不是自己亲自去做
然而，你也知道，过去你可能一直受上司管理，由他来决定业务或部门该如何运行。因此你对上司管理的好坏与否有一些思考。你也确信上司们已经发现了你的潜力。
管理是什么？
我们可以将管理划分为单独的任务：
●计划：了解你的目标并找出实现目标的方法。
●组织：为实施计划作必要的努力。做到结构清晰、安排合理。把必要的资源分配给你的团队。将工作分配给团队成员，如有必要，为你的团队招募新人或者进行团队培训。与他人互相配合。委派工作、责任以及权力。用最少的时间、金钱以及其他资源来高效地工作。
●领导：激励、鼓励你的团队，最重要的是要与团队成员充分交流，显示他们的重要性，从而让他们以最佳状态去高效工作。
●控制：控制不是要你成为控制狂或变得操纵欲过强，而是要你变得直接，就如何最高效地工作做出决策，监控实际进度以及完成计划目标的成本，并采取措施以确保投入、指标完成等与计划一致。
想想以上四点，其中哪些是你天然具备的，哪些是你需要努力加强的。对新职务进行思考，并分析其中的每一项工作。
你计划设立什么目标？你将如何整合这些必要资源来实现计划呢？你将如何领导、激励团队成员以达到最佳状态？为了达成目标，应如何管控并在决策中发挥引导作用呢？
挑战
作为管理者，你可能面临的挑战包括：
●招聘合适的员工
●充分利用有限的资金
●培训职员
●把难管的成员管理好
●激励并鼓励团队
●与团队进行良好沟通
●更好地利用时间
●预算管理
●项目管理
●更好地自我管理
我们会谈到怎样应对这些问题。
成为管理者
凯伦第一次成为管理者时，她要管理的是以前的同事。
凯伦曾经是其中一员，但现在却成了他们的上司。
凯伦刚当上团队领导时，她产生了很多想法，如新的每日简报以及确定新的业绩目标。然而，她试图一蹴而就，而不是以渐变的方式来做到这些。不幸的是，团队合作进展得并不顺利，他们对她的态度也变得消极起来。她决定进行一对一面谈，看看他们对这些改变有什么想法，听听他们的意见。事实证明，这些会谈是一次契机，让凯伦的团队明白了这些改变的举措是为了团队利益着想。凯伦后来也渐渐得以实施这些举措。
管理与领导
管理和领导的区别是什么？简单来说，管理是将领导力转变为行动。
为了更细致地思考这个问题，领导者设定了一个方向：“我们打算进军中国市场。”管理者将此变为行动，例如：“我们要了解中国文化，建立办公点，招聘员工，并开展一系列活动，让‘进军中国市场’的初步想法成为现实。”
因此，领导者要确立整体方向，描绘蓝图；而管理者则应致力于完成具体工作，如人员组织、计划和预算的制订。你很可能会认可最后这句话，但是请注意，有一点至关重要：感情因素。领导者受到感情因素影响而改变了发展方向，想激发员工去实现某个目标。而管理者要确保各个工作细节都万无一失地完成，这相对而言好像没那么让人激动。
然而在实际工作中，领导者和管理者之间的区别可能没这么清楚。你担任的角色可能是组长，你的职责会集中于具体任务、制度和流程，以确保完成工作。然而，你也需要使用领导技能来激励团队成员。
证明你的能力
露易丝首次通过某机构加入了医院IT部门的咨询平台。她一直对计算机很感兴趣，也很擅长以让人舒服的态度和清晰的逻辑向人解释事情。露易丝很快就成了医院的固定员工。
同事从露易丝安排值班工作到她组织员工圣诞大餐的活动中逐渐发现，她具备快速学习和良好的组织能力。团队组长不在时，她也经常代表他来领导团队。组长休病假时，露易丝晋升为代理领导。露易丝后来也证明了她具备非常优秀的能力，以致后来组长一职空缺时，她一申请就通过了。优秀的工作技能加上杰出的贡献，辛勤的工作以及长期对岗位兢兢业业，这些都是她成为团队管理者理想人选的原因。
成功管理者的素质
什么样的人可以成为一名成功的管理者？
●自我激励者——优秀的管理者必须具备创新精神和决心，并且不需要外部力量来督促自己工作。
●具备良好的指引方向的能力和丰富的组织管理技能（如人员管理、流程管控，资源管理分配）的人。
●能做好预案，确立明确目标的人。
●专注于实现目标、提高业绩等工作重点的人。
●能描绘蓝图并且能用生动的言语和例子来激励他人的人。
●能积极主动地展望未来，而不是被动地面对变革的人。
●能用面谈和书面形式（如电子邮件、报告等）进行清晰交流的高效沟通者。
●具备战略眼光、能总揽全局的人。
●熟悉财务，具备良好的制订预算以及建立监控支出制度能力的人。
●善于分析文字和数字信息、文章以及财务数据，能独自处理文件和电子表格的人。
●具备决断力、首创精神以及决策头脑的人。有时做出错误的决策比根本不做决策要好得多！
●具备良好的人际交往能力的人：具备开放的心态并且平易近人，让人信得过。尊重别人的人。
●能激励、指导、支持和帮助员工的人。
●擅长与人打交道并能建立信任关系的人。
●具备可以代表团队成员能力的人。
●顶得住工作压力并且能把工作做好的人。
●一个良好的团队合作者——工作能力强，能清晰地划分职责，并且鼓励大家承担个人责任的人。
●懂得如何招聘（并留得住）优秀员工的人。
●具备控制力并且能继往开来的人。
●自信、乐观，能够提升员工士气，鼓励员工直面挑战的人。
●高效利用时间，尤其要做到首次就把事情做对。
●能持续专注地做好工作的人。
●适应能力强，善于跟人打交道，并且可以创造性地解决问题的人。
●自我管理能力良好，了解自己的长处和薄弱环节的人。
●诚实、正直，对员工一视同仁的人。
小提示
我在几年前参加了为期一天的有关领导力的课程，课堂上讲到了各式各样的领导技能（如描绘蓝图，指引方向，鼓足勇气，激励他人）。然而，最后一天的结语让我印象最为深刻：“你如果要在技巧和品格正直之间做出选择，请选择正直，这是最重要的。”
培养员工是管理者与别的员工不同的地方。管理者要为他人描绘蓝图，并且培养员工以完成目标，这是管理者才有的重任。最终分析认为，广阔的视野和道德责任感决定了管理者之所以为管理者。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909—2005）
现代管理学之父
回归办公室
作为总经理，乔觉得他需要“回归办公室”，从而了解职员对其管理的真实想法。因此，他连续多日跟员工们坐在一起，听听他们的想法。下属们觉得他们的工作不受重视，跟高管之间的交流也少得可怜。乔把员工们提到的问题加以整理，随后就开始着手改变企业文化以及工作方法。
总结
今天，我们开始思考：
●管理者是什么样的人，要做什么事。
●管理工作中的重要事项——指导、计划以及组织工作，为员工做出指示，就目标和工作做出决策，监督并激励员工
●做管理者与做领导者之间的不同：领导者确立总体方向及构想；管理者就构想付诸行动——实践，管理者和领导者之间可能没有明确的区别。
●成功管理者所具备的素质。
下一步：
●用10~15字来概述你的职务；
●列出你的职务的3个主要作用；
●这3个作用是你容易做到的吗？
●你认为其中最困难的是哪一项？为什么？你为此要做些什么呢？
●你的领导才华在你的管理者角色中有多重要的作用呢？
●思考要成为一名成功的管理者，你需要培养哪些品质。
小测试
1.管理者是：
a)成功人士 □
b)努力工作的人 □
c)组织工作并向同事发出指示的人 □
d)对周围人发号施令的人 □
2. 管理是：
a)把行动变成领导力 □
b)描绘蓝图 □
c)仅仅解决难题 □
d)将领导力转变成行动 □
3. 作为团队领导，你的角色是：
a)给团队下命令 □
b)管理团队 □
c)让团队做他们想做的事 □
d)允许团队请假 □
4. 管理者要：
a)缺少动力 □
b)自我激励并善于激励他人 □
c)自我激励 □
d)善于激励他人 □
5. 管理者需要：
a)具备良好的组织能力 □
b) 组织能力差 □
c)对组织工作不上心 □
d)不好意思，什么是组织管理？ □
6. 管理者需要：
a)对目标认识模糊 □
b)对想要达成的目标不上心 □
c)了解自己想要达成的目标 □
d)改变自己对完成目标的决心 □
7. 管理者需要：
a)完全掌握基本财务信息 □
b)对基本财务信息不感兴趣 □
c)对基本财务信息不上心 □
d)能理解基本财务信息 □
8.优秀的管理者应该：
a)积极主动而不是被动回应 □
b)被动回应而不是积极主动 □
c)知道积极主动与被动回应之间的区别 □
d)不了解积极主动与被动回应之间的区别 □
9. 优秀的管理者应该：
a)朝令夕改 □
b)从不做任何决定 □
c)具备决断力，决策清晰 □
d)优柔寡断，缩手缩脚 □
10. 最后分析认为，以下两点哪个对一名管理者更重要，技巧还是品格正直？
a)两者同样重要 □
b)都不重要 □
c)技巧 □
d)品格正直 □
星期一 人员管理
你刚升任为管理者，将要管理谁呢？人不是机器，也不是电脑或生产线——每个人的性格都不同。有些员工热爱工作，有些在工作上没有干劲，有些是急性子，有些是慢性子。每个人都有自己的特点和工作方式。你如何应对？你如何让员工达到最佳工作状态？
今日内容：
●招聘合适的员工：你需要采取这些方法
●激励员工：一些实用的点子和技巧
●用来评估员工工作的绩效管理方法
●培养员工的新技能和能力
其中每一点都是至关重要的：既然你想要最优秀的员工，还想充分发挥其潜力，你就要与他们建立良好的关系。为此，你要相信你的下属，要对他们有信心。
招聘合适的员工
找到你想要的员工并不容易。我们会开玩笑说：“现在简直招不到人了”，但这也可能是真实情况。你如何找到最优秀的职员呢？有一个秘诀：你需要确定你想要哪种人。
根据各工作不同的特点来制订招聘时间表，从终点倒推——换句话说就是，从你希望人员何时入职开始倒推。开始准备招聘，留出完成以下事情的时间：商定职位描述，人员任职要求和申请方法；发布招聘公告；接收职位申请；处理推荐信；列出最终人选名单；面试；提供岗位；申请人接受工作；签订合同。
明确岗位及人员要求
从职位描述开始，它要阐明：
●这个职位的设置目的是什么？
●这个职位的主要职责是什么？
●这个职位上的人向谁汇报？
不要只用你电脑里保存的或人力资源部门提供的普通职位描述模板；这是审视职位描述、修正工作任务和岗位要求的好时机。
你还需要确定要招聘的人要具备的工作技巧、相关资质和工作经验。你要以人员任职要求为标准来完成职位描述。其中一些要求是必不可少的，一些是锦上添花的。例如招聘一名客户服务部门的领导，之前有客户服务工作的经验是必不可少的。你是想找一名优秀的团队合作者还是更擅长单打独斗的独行侠呢？你要找不打无准备之仗的人吗？擅长做电子报表的人是你需要的人选吗？
发布职位公告
既然你已经商定并且完成了职位描述和任职要求，就要推进招聘流程了。人力资源部门会跟你一起完成这件事，就这一职位进行公示——在互联网、公司内网、内刊以及报纸上。方便的话，你可以将招聘工作外包给某个专业机构。
你要决定如何处理职位申请：候选人是否应该填写申请表（填纸质表格还是在线填写）或发送求职信来阐述可以胜任这份工作的原因，并附上简历。
你还需要决定是否要用推荐信，如果用的话，要确定相关时间（面试之前或之后）。
你收到职位申请后，接下来要跟同事一起，根据已确定的客观标准，比如职位描述以及任职要求，来商定最终候选人名单。你要记录你拒绝某些人的原因，以备日后查询。估算下你想面试多少人，10个人多吗？
面试职员
面试的关键在于做好准备。明确面试的时间及地点，并提前通知候选人（比如在确定好最终入选名单之后到开始面试之前，留一周的时间）。面试当天，你要给每场面试及间隔都留有充足的时间，才能让面试官做好记录，并在候选人入场开始面试前进行充分协商。
想清楚你要什么。需要候选人做幻灯片演示或接受测验吗？如果你打算让其做幻灯片演示，那么准备好投影仪和笔记本电脑了吗？另外，需要参加面试者携带某些身份证明或考试证书吗？
决定面试官人选。你需要再加一个还是两个人手？根据面试人数，在一个地方用大约两天时间完成面试。这样的话，你对面试者的印象还依然清晰。如果不大可能做到这一点，就必须做好记录。
安排好面试的房间，确保房间干净整洁，为参加面试者准备好饮用水，为面试官准备好笔和纸。
认真表述问题。在面试过程中使用确定好的职位描述中的标准以及任职要求。对候选人一视同仁是非常重要的：应该用同样的顺序问他们同样的题目。不要提出可以用简单的“是”或“不是”来回答的封闭式问题。你可以先提出一个常见问题，如“告诉我们为什么要相信你能胜任这一职位”。你的目的就是要让面试者聊聊自己的情况，聊聊工作经验以及如何胜任工作。检查面试者是否清楚薪资标准等基本问题。
根据法律规定，有一些问题你不能提，如一个人的性取向或婚姻状况。公司的人力资源部门会就这一点给你参考意见。
在你通知面试者获得工作机会之前，要确保已经与其他面试官讨论过了。
一个面试范例
哈利热情地欢迎了面试者，并努力通过闲聊来让其放松。每轮面试开始时，哈利都以面试者的职能和工作目的、公司目前需要的人才类型以及面试流程作为开场。面试时有三位面试官，他们先问了事先已征得面试者同意的问题，随后又提了一两个附加问题来进一步剖析其回答。面试官就面试者之前的工作经验，其之前处理过什么工作难题，有什么优点以及其认为工作中可以改进的地方展开了讨论。他们给面试者留出了提问时间，并且告知其其他相关信息。面试期间，每名面试官都做了很多记录，这些记录便是之后评估、讨论以及决定这份工作的最佳人选的基础。
评估
你要掌握你能接触到的全部信息，还要尽可能客观地决定谁应该得到工作机会。根据你从面试者的职位申请、面试情况及所有推荐信中获得的信息来进行判断。不要让一个人的迷人外表或热情性格来影响你的判断，你要侧重于考察其工作能力。
人员录用及办理入职
人力资源部门会就工作邀请/聘任书及合同的办理工作上给你一些指导。你也应该通知落选的面试者。
如果新同事之前就职于别的企业，那么你要确保办好入职仪式来让其了解公司的运营情况，让他们感到安心，从而快速融入新的工作环境。
这不仅仅包括像企业文化及员工保险这样的大概念，而且还包括像如何申请假期以及生病时向谁报告这样的细节问题。
员工手册
一份典型的员工手册（也叫雇员手册、雇员指南、人员手册）包含以下几个部分：
●考勤
●申诉程序
●关于员工恃强凌弱的规定
●保密规定
●劳动合同规定
●数据保护规定
●纪律规定
●获得平等机会及反歧视政策
●办公费用的指导方针
●灵活的工作程序
●健康、安全和火灾规定
●节日福利规定
●工作时长规定
●产假和陪产假规定
●通知终止雇用的规定
●关于薪酬（包括年终奖）的规定
●养老金计划的安排
●关于个人职业发展的规定
●关于试用期的规定
●关于遣散费的规定
●关于退休年龄的规定
●病假及病假工资的规定
激励员工
到了星期四下午，你的下属似乎已经停止了工作，开始讨论晚上的球赛了。你努力让他们把心思放回到工作上去，却不起作用。而且这种情况经常发生。那么你要如何激励员工呢？甚至直到一个长期项目结束时你可能还会有这样的疑问。作为团队领导者，你应该了解成员的动机及情绪。员工可能累了，他们的精力和热情开始衰减。那么你怎么去鼓励他们呢？
受到合理激励的员工会变得很乐观，会以极大的热情完成好工作，并且还想迎接更大的挑战。这样的人可以提高员工士气，也会把工作做得很好。另一方面，没有干劲的员工可能对工作不怎么上心。这些人可能会迟到，还可能会因为一些小问题就发牢骚。这样的人会影响到其他员工。
这里有一些激励员工的小窍门：
●让员工感到你非常器重他们。聆听他们的心声。要广开言路，体谅员工，努力找出他们抱怨的原因。跟员工交流，而不要训话。了解员工的兴趣爱好。
●让员工感到其本职工作对公司非常重要。想象一下加工巨型机器零配件的工人却不知道机器用途的情形吧。员工如果对其工作了解得更多，就会更有成就感——这道理同样适用于团队。
●确保工作有趣并且富有挑战性。因为没人会喜欢单调又重复的工作。确保工作中至少包含一些能让他们有所收获的有意义的项目。
●不仅与员工在正式会议上交流，还可以在走廊喝水休息时与其交流。我所说的“交流”是指面对面的交谈，而不是发邮件或发短信!（更多有关交流的内容，请参阅本书星期四的内容。）
●在开小组会议时，要大力鼓励组员，还要不断肯定其为目标做出的贡献。
●进一步分派你的工作（可参阅本书星期二的内容）。只对工作项目中可以分派的部分进行分派。我曾经将一项工作中三个不同部分都进行了分派，结果这些人对分派到的工作任务都很沮丧，没有成就感。
●有条不紊地分派工作（同样可参阅本书星期二的内容）。员工知道公司对自己的期望是什么吗？模糊的指令不仅会让员工变得消极，还浪费时间。
●如果有员工不愿配合的话，要鼓励他们尝试新方法。甚至可以问问他们是否能提出解决问题的新办法。
●了解员工的优缺点。尽可能保证“人尽其才，各得其所”而不是“大材小用”。这不容易做到，因为总会有一部分工作没人想做（比如无聊的行政工作）。
●鼓励员工专注于目标并且随时注意工作进展。长途飞行时，我总是注意着飞机飞到哪了。例如，我会分段计算13小时的航程，即：45分钟（全程已过了6%），1.5小时（全程已过了12%）等。专注于最终目标，将整个过程用时分成不同阶段，并且计算其具体进展，这些办法让我觉得自己正逐步完成这一目标。
●脚踏实地，一步一个脚印。“罗马不是一天建成的”“千里之行，始于足下”。有时确实是万事开头难。
●专注于具体、可计算且现实的目标（详情请见第43页的SMART目标），而不是一些模糊的想法。
●在做一项具体的执行工作时，要努力保持乐观积极的态度。具体的执行工作是实现更大目标的重要一步。
●就员工需要加强的地方提供培训和提升的机会（详情请见下文）。
●认可员工取得的成就。你甚至要说，“谢谢你把这件事做得这么好”，这是一种表达感谢的好方式。
公开赞美并认可员工取得的成绩，并在他人面前表扬其工作成绩。跟员工分享食物或给他们买点零食，比如巧克力。为员工取得的成绩颁发一些奖状。我们可以惊喜地发现，员工可以为了取得奖状而积极地在工作中相互竞争。
●如果完成了一个较大的项目，一定要请大家出去吃一顿。
●别忘了叫上参与决策和制订预算的同事。你的公司如果正在发生变革，那就一定要在变动前而不是之后再邀请同事。这样他们会觉得受到了重视。
●鼓励员工就如何更高效地工作积极发表意见。
●让你信任的员工跟你一起去参加管理层会议。让这些员工陪你一起参加几次会议，然后逐渐把开会的任务委派给其中一些人。
●承认有时你会缺乏干劲。你不可能一直处在最饱满的精神状态。在感到缺少干劲时，不得不强迫自己打起精神。虽然我常常会因此而获得成就感——但并不是每次都能如愿!
●克服消极情绪——“体会自己的畏惧情绪并克服它”。
绩效管理
大部分企业都有一些考核员工绩效的规章程序。这些规章在员工手册中通常称为“绩效管理”，但其他如“绩效考核”和“培养计划”的规定也在其中。
绩效评估
在绩效评估期间，管理者将定期（比如一年一次或一年两次）与团队成员开会，讨论该员工的工作表现。管理者会就以下几个方面进行评估：
●上次审核结束后，该员工的业绩情况。该员工把哪些工作开展得很好？你能用什么例子来说明这一点呢？他/她完成了之后确定的目标吗？如果没完成的话，原因是什么？
●需要制订未来发展计划。员工能从什么方面的培训中获益？他们需要帮助吗？员工应该发展什么方面的技能从而更称职？你可以从团队其他成员、合作者、下属、客户处收集该员工的信息。从不同层级的各种人员处得到信息反馈，就形成了对员工的360度评价，意味着可以得到一个员工的立体、全面的形象。
评估报告的整体风格非常重要。有人曾教我遵循“先扬后抑，之后再扬”的方法——开头和结尾都是赞扬，中间谈一谈失败案例，形成一个三明治结构。尽量去赞扬是关键。听听同事对其表现不那么好的部分的说明，这些方面可能是影响其工作的地方。保持公平、积极的态度，富有建设性并通过查找原因、补救得当来克服薄弱环节（对于一些通常很少发生的事情，公司应该制订相关规章制度）。
评估报告应该以目标确立为结尾。这些目标应该包含目标管理原则（SMART）的五个特点：
具体性（Specific）：明确期望结果。
可衡量性（Measurable）：可量化，这样你就知道自己是否已经完成目标了。
现实性（Attainable）：经管理者及受评估人同意。
相关性（Relevant）：应该确立可实现却有点困难的目标，应该培养和挑战（“拓展”）员工的资源整合能力及工作技能。
时限性（Time-based）：设定完成工作目标的期限。
降低评估难度
杰克和同事很讨厌年度评估即可怕的年度审核，因此他们建议每名员工应每个月跟上司进行一次一对一的非正式谈话。一对一的非正式谈话意味着可以在问题恶化之前尽早发现并更快地解决难题。例如，朱莉的上司不仅发现朱莉对其巨大的工作量很苦恼，而且还发现她的同事长期请病假更增加了她的工作负担，这样的话，上司就需要及时地给予帮助了。再比如，由于彼得曾经参加过编写报告的课程，上司就可以让他在员工会议上把经验分享给别人。一对一谈话的引入改善了员工与管理者的关系，管理者也可以更充分地了解员工，年度评估也不再那么让人痛苦了。
培养员工
评估报告会说明员工的发展需求，那么你接下来的工作就是要努力满足员工的这些需求。人都会有近期发展（如学习如何使用新软件或改善时间管理的技巧）和长期发展（如培养领导能力）的需求。你应该将人尽其才作为目标。
希望你在预算中留有培训费用。
培训课程
你作为一名管理者，应该就如何更好地培养员工进行思考。
●在职培训：直接针对个人——但你需要找到厉害的培训师。
●内部培训：企业如果需要利用某些知识或技能的话，内部培训可以派上用场，但这可能不适用于员工个体。
●由职业专家进行员工外部培训。
●辅导/指导：见下文。
在职培训
萝丝收到了为期几周的借调通知，因此她需要每周花一个下午的时间来教新成员莎拉学习新软件的使用方法。首先，萝丝演示了软件的使用方法，并且边做边解释给她听。然后萝丝在一旁指导让莎拉自己操作。最后，莎拉完成了，向萝丝阐述一遍流程。萝丝也感到很高兴。得益于循序渐进的教授方法，莎拉很快就学会了该软件的使用方法。
选择课程时要考虑的事情：
●课程效果：该课程能让员工最终学到什么？
●培训师的教育背景以及资格证书。
培训课程结束后，要进行一定的评估，以确保在课程中“传授”的理念已经为员工所掌握，并且已经融会贯通到了其工作中，这是非常重要的。记住：“不学以致用就等于白学”——应用你所学的东西，否则就会把它忘了。
利用外部服务商的好处
我有一次要去一家公司进行为期半天的报告写作技巧的内部培训。我像往常一样早早来到公司办公室，之后一位参加培训的人员给我倒了杯咖啡。旁边员工的第一反应是这样的：‘哇哦，你从来都没给我倒过咖啡!”我立刻感觉到了公司里的紧张气氛。后来培训进展得很顺利，我因为让两个平时并无交集的工作小组合作成功而受到了高度评价。有时邀请外部服务商到公司进行培训可以取得比内部人员进行培训更非凡的效果。
辅导（coaching）与指导（mentoring）：
辅导与指导是培养员工及其工作技能的更为私人且直接的方法。两者的不同点概括如下表：
辅导与指导
辅导
指导
通常是短期服务
通常是长期服务
以更正式且有条理的方式进行
更多是以非正式形式进行
针对具体问题或具体技术方面着重培训
对人进行综合考量,并在其职业发展中提供指导
可能由你的部门经理或同一级别但经验更丰富的同事来辅导你
由你公司或别的公司中的高级别人员（但不是你的上司）来对你进行指导
优秀的教练或导师要做到这几点：
●善于读懂受训人，理解其所说和未说的内容——辅导者要能够“读懂（且听懂）言外之意”，并且能提出恰当的问题。
●不必对每个回答都做出回应，但会鼓励受训人积极提出解决问题的方法——因为相比辅导人只提供一种方法而言，如果受训人自己找到了解决问题的方法，他们更有可能去行动。
●努力弄清楚问题时，可以通过不同的角度来思考问题。
商讨职业理想
莎拉经常去拜访其导师珍妮特。珍妮特不是莎拉的直接领导，因此莎拉可以轻松又放心地跟珍妮特讨论自己的工作，尤其是可以谈谈自己的职业理想。珍妮特就莎拉的短期及中期培训需求进行了指导。指导结束后，莎拉又与其部门领导就这些问题进行了商讨。
总结
今日内容：
招聘合适的员工
●明确工作职位及人员
●工作描述与任职要求
●发布职位招聘启事
●进行面试
激励员工并且让其感到受重视与欣赏的多种方法
绩效管理
●评估（正式）报告
●进行一对一会谈（非正式）
培养员工
●培训
●辅导与指导
下一步：
●就职位描述和成员工作描述及任职要求进行思考。他们在哪些方面需要进一步培养以更称职？
●找出干劲十足的团队成员。你如何进一步激励他们呢？
●找出干劲不足的团队成员。你如何进一步激励他们呢？
●仔细阅读员工手册中你不熟悉的内容。
●核对评估报告中的发展需要，判断企业的培训与发展需求是否相关。
●考虑你是否需要私人教练或导师，如果需要，下一步要怎么做。
小测试
1. 在起草工作描述报告时：
a)因为你知道工作描述会经常变革，所以就草草了事 □
b)花很多时间修改现有的描述报告，导致你逾期了 □
c)在未核对现有报告是否匹配的情况下，依然使用现有描述 □
d)精心制作工作描述，使其准确表达相关工作的主要目的 及责任 □
2. 为面试做准备是：
a)如果时间充足的话，做好准备将是一个不错的打算 □
b)奢侈的事情 □
c)必不可少的事情 □
d)不重要的事情 □
3. 在你激励员工时，你应告诉他们：
a)你不关心他们 □
b)你很器重他们 □
c)你是上司 □
d)他们的位置 □
4. 评估报告通常应该：
a)只写积极方面 □
b)具有建设性意义 □
c)是消极的 □
d)是不公平的 □
5. 评估报告中的重要内容：
a)让受评估的人发言 □
b)不让受评估的人发言 □
c)不处理难点 □
d)只关注难点 □
6. 在确立目标时，他们应该具有SMART的特点，其中S代表：
a) strange（奇怪的， 陌生的） □
b) slippery（光滑的， 圆滑的） □
c) specific（具体的） □
d) silly （愚蠢的） □
7. 定期进行非正式的一对一会谈有什么益处：
a)可以替代年度评估报告 □
b)可以在一些问题恶化之前的萌芽阶段就对解决方案进行 公开讨论 □
c)逃避难题 □
d)跟老板熟悉起来 □
8. 培训结束后，做评估报告是：
a)浪费时间的 □
b)必不可少的 □
c)有益的 □
d)一件奢侈的事 □
9. 从商业意义上说，教练是：
a)企业外具备丰富经验，并将长期以非正式方式来指导你的人 □
b)帮助你处理短期问题的同事 □
c)长途客车 □
d)你的管理者 □
10. 优秀的教练或导师要做到：
a)只倾听和明智地给予肯定 □
b)对你毫无帮助 □
c)跟你进行大量的谈话，并给予你丰富的建议 □
d)聆听并鼓励你找出答案 □
星期二 团队管理
我们习惯于认为足球队中前锋的主要职责是进球，中场组织进攻，后卫和守门员来阻止对手得分。
我曾在一个青年乐队中演奏单簧管（我的水平相当糟，这不是谦逊之辞）。我们开了很多场音乐会。我从没参加过正式演出——我不知道我作为次单簧管演奏者的卖力演出对于整场气势恢宏的演奏能派上什么用场。
那么团队是什么呢？团队是一起致力于同一目标的一群各不相同的人。我们可以把这个定义拆解开：
●一群各不相同的人。你的团队成员要具备不同的技能，也会有不同的性格和工作风格。这是团队的优点，而不是弱点。如果我们都是一个模子里刻出来的话，生活会变成什么样呢？
●一起致力于同一目标。希望你的团队不是仅仅围坐起来漫无目的地讨论，而是专注于实现一个或多个明确的目标。
今日内容：
●团队成员的多元化
●培养强大的团队合作能力
●给团队分派工作
团队成员的多元化
关键是，团队成员各司其职，各有价值，并且角色互补：一人的弱点会被另一个人的优势所抵消。
那么有什么不同的角色呢？
梅雷迪思·贝尔宾（Meredith Belbin）博士在研究团队成员行为方式时，研发了著名的角色组。他将团队成员划分为九个不同角色：
●智多星：富有创造力，善于提出新想法及非传统方式来解决问题。
●资源调动者：外向、善于与外部机构打交道。
●协调者：像领导者一样，引领团队成员专注于目标；是一位优秀代表。
●塑造者：可以推进项目，克服困难，具备强大行动力的人。
●监控者/评估者：能退一步进行客观思考。
●协作者：为达到良好的团队精神，营造和谐的氛围，并处理好人际关系。
●实施者：可靠、高效并且讲求实用的组织管理者。
●完成者/修整工：能一丝不苟地从细节上完成项目。
●专家：具备专业技术知识。
我给一个合作的公司组织进行了一次息工日（Away Day）。我们以团队合作为开始，最终（再次）意识到，我在协调及主持方面具备一些技巧，因此我获得了正式主持会议的机会。当然，有些人可以胜任很多职能。例如，资源调动者除具备优秀的与外部沟通能力之外，也得是能为团体会议提供智谋、带来良好风气的优秀协作者。
这种分析是非常有用的，因为我们可以通过分析发现可能存在哪些漏洞；你的团队可能会缺乏某些技能，那么你就应努力弥补这部分。比如，我们可以通过以上探讨发现我们没有能退一步进行客观审慎思考的监控者/评估者。因此，我们的目标就是要发掘这样的人才。
员工间不同的角色也是这样，团队成员应做到：各成员要乐意与人合作。“协同效应”一词近年来崭露头角，通常定义为2+2＞4，即两组人一起工作，其结果大于各成员技能的总和。附加值就这样产生了：合作的成果更加显著。
适应新角色
安德鲁曾在一个偏远的地区工作。他习惯于利用电子邮件以及面谈来推进工作项目。在加入团队后，他发现自己很难适应新角色。安德鲁不够灵活，并且习惯于按自己的方式工作。只有在他自己管理工作项目时，他才跟别人合作。因此，他不得不学着去跟他人合作。
培养强大的团队合作能力
作为团队领导，你承担着鼓励团队的责任。我们在此探讨的是基于星期一的内容——激励员工。我们要思考的是如何让团队成员团结协作。要做到这一点，你需要：
●沟通传达工作愿景。团队要向哪里前进？其目的是什么？你要展示出宏大且鼓舞人心的目标构想。
●确立清晰的团队目标。抽象而脱离现实的表述只会让人觉得无聊。
在没有任何实际意义的工作构想表述完毕、员工离席后，他们会变得非常愤世嫉俗，这并不奇怪。
工作构想必须落实为具体步骤。
●确保你的价值观可以得到团队认可。团队成员之间是否互相信任、尊重彼此呢？成员是否认为自己在团队中很重要并且成了团队的一分子了呢？让团队成员保持积极的态度，并相信团队的力量。
●明确团队各成员的职责分工，以便让每个人知道自己的责任所在并熟悉其他成员。不同成员会给团队带来不同的技能，因此要发挥员工的长处。不要把主持会议的责任交给思绪混乱或优柔寡断的人。
●明确权力和责任的界线。明确成员个体是否有权支配一定资金，或者他们是否应直接向你申请进行购置。
●灵活处理可协商的事情，同时也努力去适应不同工作风格。听听同事的意见。随时准备“跳出固有思维”，用创造性的方式挑战既有的思维和工作方式，找到解决问题的方法。
●即使你可能更青睐某些人，为人处世也要做到公平，对同事要一视同仁。
●确保成员工作负荷大致相当，并让每个人“尽职尽责”。不能允许团队里有“搭便车的人”——业绩明显不如其他成员的人。
●展现你对工作的热情。热情具有感染力，因此，对工作打不起精神的现象也是互相影响的。你如果三心二意，你的言行就会表现出来，同事也会发现，虽然你可能言之凿凿，但你却并不相信自己说的话。
●营造开明的团队风气。尽可能地让成员参与决策。鼓励羞于表达的人，并且利用交流技巧来让话痨有所克制。
●让成员发挥其创新精神。员工并不需要总来找你解决一些小问题，而是可以更有魄力一点，自己来解决一些问题。
团队建设的四个阶段
项目团队受命为一个项目制订一套变革管理策略。项目团队第一次会面时，每个人都很友好。在领导阐述项目目标、成员开始熟悉彼此并分配职责（称为“形成期”）时，整个团队都很兴奋。然而没过多久，由于不同的员工有不同的想法，争执开始出现（称为“风暴期”），一些问题开始表现出来。幸运的是，领导开始介入并调停。
成员们逐渐克服了这些困难。尽管他们有时仍然会激烈地讨论，但是他们开始互相信任，在未来理念上也更加一致（称为“规范期”）。成员认为完成项目比维护自己的职位更重要。
他们接下来就可以很好地开展合作，制订战略并最终付诸实施（称为“执行期”）。美国心理学家布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）于1965年首次提出这四个阶段的名字——形成期、风暴期、规范期、执行期。
●让员工互相照顾，这样做可以取得很好的效果。例如，在一个成员遇到困难时，另一个成员就可以搭把手。
●让团队更高效地工作。不要让员工袖手旁观，而要让其不断地探寻更节省时间和金钱的工作方法。例如，团队成员是否把相同数据录入到了两个电子表呢？合二为一，这样工作就省了一步。
●就目前工作设置有效的监控措施（参见本书星期三内容），然后定期评估进展。例如，如果发现员工报销费用未受到正确审核，那么你就必须立即采取行动。
●为工作取得进展而庆祝。认可个人的成绩。
在某些企业文化中，同事这样做会觉得不好意思或尴尬，但这是评价员工的重要一步。为团队成功而庆祝。你们如果完成了一个工作项目，可以出去吃一顿庆祝一下，比如来一次特别的午餐或晚餐。这样有助于提升团队归属感。
●及时反馈。作为团队领导，你应该将成员的工作表现及时反馈给他们。反馈要具体化（如：“我认为你回应投诉的邮件写得非常好”），尽早培养员工的责任感及应对问题的能力，这样的话，以后出现相关问题时就没那么难于应对了。
●成员如果需要帮助，你要多给他们向你寻求帮助的机会，并且你应该热情一点。
●营造欢乐的团队氛围。举办团队建设日，并且你要在那天有意将日常同一组的人员打散后再进行安排。设置一些任务，然后在组与组之间进行比赛。比赛带来的欢声笑语可以让员工放松下来，你还会发现员工身上不为你所知的特点。
良好的团队会议
纳比拉曾是名优秀的团队领导者。她曾主持召开过多场效果很棒的会议。纳比拉严格按照提前通知的议事日程行事，并且严格遵守上次会议制订的行动计划。她公布了有关公司业绩的常规信息，并且就如何进一步提高其小组工作效率而展开了有效的讨论。她特别擅长鼓励每个人融入团队并且表达自己的观点。纳比拉经常总结讨论，并明确决定下一步的计划。会议结束后，她会迅速传达会议精神，让同事都清楚他们应该做什么事情。这样做的结果就是她的所有团队成员都受到了鼓励且干劲十足。
合理分派工作
管理者不进行分派工作有很多原因：你认为自己能做得更好，或是团队成员工作太过繁忙，而工作任务又十分紧急，他们也没做好充分准备去完成这么吃力的工作。其中主要原因本质上还是你对团队成员执行工作任务不放心。但是他们何时会完全准备好呢？他们何时才能有充足的时间呢？
你需要采取以下三种方法：
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]