管理:技艺之精髓(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:(奥)弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik),刘斌

出版社:机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

管理:技艺之精髓

管理:技艺之精髓试读:

前言

不搭后语。为了能够最大限度地保留马利克教授语言上的闪光点,同时尽可能符合汉语行文习惯,不给汉语阅读造成阻碍,这绝不是一件轻而易举的事情,既要分辨有无补充的必要,以免画蛇添足,又要找出不影响原文表达的对应词汇。在这里我特别感谢我的朋友、管理专业出身并始终从事管理行业的王磊先生,每当碰到模糊不清的管理专业词汇及其他相关问题时,他总是乐于用自己的专业知识和素养为我答疑解惑,并承担了本书部分章节的初期审稿工作。在此专门向他表达我的谢意。

管理一向是我本人非常感兴趣的领域,因此于我而言,本书的翻译过程也是一次体会和发现之旅。衷心希望读者朋友能和我一样在发现中找到新的乐趣与感悟。最后,由于时间和经验的局限,本书中恐怕还有不少欠妥之处,欢迎读者朋友多提宝贵意见,以便我在今后的工作中不断改进。

再次表示感谢!刘斌大众汽车(中国)投资有限公司前言

一片森林里分出两条路,

而我却选择了人迹更少的那一条,

从此决定了我如今的不同。——《未走之路》罗伯特·弗罗斯特,美国现代著名诗人

众所周知,染色体的排列组合是生物学中掌管人类生命的神奇密码。而人的社会生存能力以及生活水平的高低,则取决于另外一组密码——正确的管理。在一个社会中,小到个人的社交能力,大到各种组织机构的执行力和创造力,其正常运转不可或缺的前提条件就是正确的管理。乍听起来你也许会觉得惊讶:就只有这么简单吗?请不要小看了“简单”二字。“简单”是精华的浓缩,一个“简单”中包含着无数的“不简单”。很多时候,“简单”比“复杂”要困难得多。

管理是什么?对于这个问题,相信你之前已经看到过无数的解析版本了。只是,这些解析都是正确的吗?没有出现过失误的时候吗?遗憾的是,失败的先例比比皆是。想要解释清楚这个问题,只肤浅地停留在“什么是管理”的层面上还远远不够,问题的思路必须更加清晰明确,也就是说,只有那些“好的正确的管理”才是我们孜孜以求的东西!

那究竟什么才是“好的正确的管理”呢?本书总体介绍了笔者的管理学观,为你搭建起了一个以控制理论为基础的、完整的、系统化的综合性管理的宏观框架。接下来则会分别深入讨论那些对“好的正确的管理”起着至关重要作用的主题和关键点,带你领略优质管理的动人魅力。

细心的读者也许会问,所谓“好的正确的管理”其理论基础何在?又有怎样的特征呢?我个人认为,管理学不仅是一般意义上的经验科学,而且是一门应用学科,“实用性”是它的不二法则。必须承认,好的管理是构建在千千万万经验总结的基础之上的,但是请不要忘记,想要获得经验,检验经验的正确性,必须在实践中才能得以完成。管理正确与否,唯有从实践中才能得以验证。

本书提出的观点都是我在过去30余年中对管理及管理体系发展的研究中得来的,并且已经在德语区乃至世界其他地方的公司、组织、机构(包括我本人的公司)的实际应用中得到了具体验证。成千上万、身处不同阶层的管理者,以及许多热心的读者都慷慨地向我提供了极其珍贵的反馈信息。在此,请允许我向他们表达衷心的感谢。

此外,我也密切关注着管理学界精英所创作的有关综合管理的著作,他们用自己的执着和努力,指引着管理学前进的方向。在这里,彼得·德鲁克、斯塔福德·比尔、汉斯·乌尔里希、阿琉伊斯·格莱里勒、弗雷德里克·威斯特的作品以及控制论的相关文献,对本书的完成起到了尤为重要的作用。想要求取“什么是好的正确的管理”这个问题的真谛,就要整合迄今为止行之有效的观点和令人信服的基础知识,因为只有从这些观点和知识中才能得出更深入的结论。那种把过去全盘否定,妄图从零开始改写历史的做法,只会束缚前进的步伐。

在我所有与管理理论相关的出版物中,我都力图保持主题、概念、内容的连贯性,使之成为一个完整的统一体。正如我在《复杂系统的管理战略》一书中提到的那样,控制论是我所构建的理论体系的基础。凡是读过我全部作品的读者,都可以一目了然地认识到这一点。但是对于那些只读过其中某一本书的朋友来说,也许会因为对我的理论体系缺乏整体上的把握而对上下文中的某些句子产生疑问。在本书中,我将尽力避免这个问题,希望能向读者展示一个更加简明、清晰的管理学世界。

最后,我要感谢圣加仑马利克管理中心所有亲爱的同事和朋友,他们深刻而富有启迪性的探讨,极大地帮助我开拓了思路。感谢经济心理学教授琳达·彼兹曼女士为我提供了极具价值的反馈意见,感谢塔玛拉·布希特女士对本书初稿提出的众多有益的改进意见。感谢玛利亚·布吕克娜女士对本书终稿不辞辛苦的修订,以及坎普斯出版社的同事辛勤的工作。我还要特别感谢我的妻子安格莉卡,她的耐心和支持给了我莫大的鼓励。导言

兴趣,走向成功的第一步。——威廉·奥斯勒(1849——1919)加拿大医学家、教育家

无“管理”不成方圆。

当今世界,人与人、人与事、事与事之间的联系纵横交错,如果没有正确有效的管理,社会体系就无法正常运行,国家机器、工厂企业、学术机构,还有其他社会团体,也都无法按照正常秩序运转。不论是管理者还是普通员工,“管理”已经成为人人必备的职场法宝,整个社会对专业的科学管理知识的需求也越来越大。这本书的写作初衷就是帮助管理者和普通员工更加专业、更有成效地完成其职业生涯中各种极具挑战性的任务。

本书介绍了一系列与管理学相关的重要理论、意识形态和模式,为那些对管理感兴趣的读者提供了大量的颇具启发性的创新思维,为他们打开了通往异彩纷呈的“管理”世界的大门,教给他们去粗取精、去伪存真的方法,从而确保多余的干扰性信息能够有效地被排除,真正有价值的精华得以凸显。通过阅读,读者会更清楚地看到自己所处的位置和级别所应当担负起怎样的责任。也唯有如此,社会协作才能成为可能,其效用才能顺利体现出来。

此外,本书还是一本追求实用价值的综合性管理手册,贯穿于“好的正确的管理”的理念之中。本书涵盖了综合性管理中不可缺少的基本内容,旨在为读者搭建起管理概念的宏观框架,揭开管理的神秘面纱,展现何谓真正的管理技能,怎样的人才算是管理领域的绩效专家。本书呈现给读者的主要是从实践角度出发的总结性观点。至于各部分内容的工具、机制、具体实践、专业知识点和研究方法等,在本套丛书的其他卷册中将另做详细探讨。

我想要说明的一点是,这里提到的“综合性管理”,并不是新潮的、时髦的或者所谓“In”的东西,它的视线焦点始终落在管理本身——管理方法是否有效可行,管理任务是否能够得到正确执行,管理目标是否能够顺利实现。当下流行的管理理念并不是本书以及我的其他相关作品所要研究的主题——我的书都是针对实际效用的实用性指导。我在这里讲的都是我个人认为正确的观点,它们与主流观点几乎总是不一致的。

就理论而言,《管理:技艺之精髓》一书可以看作是我之前出版的《管理成就生活》的延续、深化和补充。《管理成就生活》着重针对管理者个人的行为进行了详细的探讨,本书则讲得更深入——在这里,组织机构以整体面貌出现,占据了研究的核心位置,我们关注的中心环节变成了系统化的综合管理。

正因为如此,在普遍观点看来,本书中包含的论点和理论也许过于具有煽动性,让人很不适应,乍一看甚至不合逻辑。然而这种观点是错误的。针对这一点,我将会在本书及之后的其他卷册里详细论证。

几个重要的理念。(1)管理是重要的社会职能之一,一个社会能否正常运转,取决于它对社会生活的管理。只有通过好的正确的管理,才能有效整合资源,实现社会利益的最大化。(2)管理是一种后天可学的能力,它是一个行业、一项技能,和其他工作一样,有对其做出规范、保证其顺利执行的行业准则。在这一点上,所谓的“管理天赋”虽然珍贵且不可多得,却不是实施好的管理必不可少的因素。(3)值得学习的管理能力只有一种,即好的正确的管理。真正有效的管理法则,不依赖于其所产生的文化背景;它不仅适用于所有国家,也适用于社会生活的所有组织形式,真正做到“以不变应万变”。因此,国际管理、跨文化管理、全球化管理这些让人眼花缭乱的新名堂统统没有必要。所有成功运营的机构都遵循着同样的经营法则,它们手中都掌握着一个共同的决胜法宝——好的正确的管理。(4)我们眼中的成功企业之所以会出现这样或那样的不同,主要是具体业务的差别——不同的组织形式,业务也各不相同,其所肩负的社会责任不同,社会赋予它们的使命也千差万别。(5)管理者并不是人人都能当的。在这一点上,重要的不是掌握了多少管理知识,真正起决定作用的是个人综合能力的差异性。(6)必须承认,所有社会组织的管理者不论职位高低,都需要管理知识,但并不是每个人所需掌握的程度都要达到相同的水准。如果没有注意到这一点,组织就会失去方向感和指向性,陷入沟通中断、运转不畅的境地,也就在所难免了。(7)我个人认为,那些在过去15年里占据主导地位的管理理念漏洞百出,充满了危险的误导性。特别是所谓的“股东价值论”及由此延伸出的“价值增长战略”和“财务管理思维方式”,还有“基于利益相关者的做法”,都是不正确的。(8)目前出现的经济困境,恰好可以看作是以上观点的有力证明。之所以会出现这样的困难,除一小部分是因为政府错误施政导致之外,绝大部分原因要归结于管理不善——错误的不良管理阻碍了经济发展。从这层意义上讲,区分和掌握好的正确的管理就愈发重要了。

谈谈语言运用

和其他先进成熟的理论不同,管理没有放之四海而皆准的统一语言规范。不但如此,每个学者都在尽可能地创造新概念,一旦成功,他们的名字也将随着这个新概念为世人所称道。也正是由于这个原因,管理发展和进步的步伐被严重地拖缓了。因此在这本书的写作过程中,我竭力避免类似的事情发生。本书中的管理理念以圣加仑管理模式为基础,这套模式是迄今为止世界上唯一一个完整的系统化管理模式。书中涉及的概念大部分都源于著名的管理学大师、被称为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克创建的概念体系。控制论和系统论术语,则主要来源于控制管理理论创始人斯塔福德·比尔的作品以及我本人早先出版的《复杂系统的管理战略》一书。

以下是关于一些主要概念的说明。(1)在本书中,“企业”“组织”“机构”大多数时候指代相同的含义。它们之间的区别仅仅在于涵盖的范围略有不同,有时是一般意义上的泛指,有时是特指某个具体的社会领域。在这里,“组织”和“机构”是涵盖范围最为广泛的一般性上层概念,泛指社会中出现的所有人的集合,不论是何种类,依照怎样的法律形式组建,都可以统称为“组织”或“机构”。与此相比,“企业”则主要针对经济领域。文中出现这些词汇的时候,即使没有专门强调,也可以从上下文中推断出所指代的含义。

本书中使用最频繁的词是“企业”。从“企业”出发,可以引申出其他众多直接相关的概念,例如“企业制度”等。不过一般情况下,“企业”之下所讲的内容也适用于其他社会组织类型。当然,根据不同的使用范围以及行文的需要,概念的表述也会做出相应的调整,以制度为例,除“企业制度”外,还可能出现“高校制度”“医疗制度”等。(2)我们可以从很多角度来看待“管理”。

首先,“管理”作为一种职能,存在于所有社会组织形式之中,这就是所谓的“管理的职能尺度”。这种职能既不依赖于组织中的人和其他要素,也无法通过感官直接感受得到。管理职能体现在人的特定行为之中,也只有通过这些行为管理的有效性才能凸显出来。

其次,我们还可以从法律和组织机构角度定义的机构内部部门总和的意义上探讨“管理”的概念。所谓法律和组织机构角度定义的机构内部部门总和,可以是股份公司的董事会,可以是有限责任公司的经理层,可以是大学的行政管理委员会,甚至可以是国家政府。这里,我们思考的出发点是“管理的结构尺度”,由此延伸出去,“扩大的领导层”“领导小组”“集体决策圈”以及“合作管理”也都包含在这个范畴之中。涉及拥有法定决策权的高层管理人员,他们的职责、权利、义务都必须用法律、条例或章程等明确规定。而其他组织单位的规则就简单得多了,对他们的惯例和约定俗成的习俗也可以起到相同的作用。

最后,“管理”和掌握管理权的人密不可分,这就是“管理的人的尺度”。一些重要的概念,如“高管”以及“高级管理层”等,通常是和实施管理的“人”紧紧联系在一起的。(3)当看到“领导”这个词时,其意义和“管理”是相同的。“领导”是“管理”一词在德语中的对应,两者并没有本质上的区别。在我所有已出版的作品中,两者都是作为同义词使用的。需要注意的是,不要把“领导”和“领导力”这两个概念相混淆,“领导力”与“管理”的内涵就完全不同了。(4)在关于描述结构的章节中出现的“组织”一词包含两层意思:其一,一个机构就是一个组织;其二,机构内部有其各自组织架构的方式。从上下文中自可以分清这两层含义。第一部分管理是什么,不是什么第1章 管理不是什么第2章 管理是什么第3章 管理为什么是重要的第4章 正确的管理具有普遍适用性第1章 管理不是什么

越深入被忽略的问题,功成名就的机会也就越大。——海因茨·冯·福尔斯特美国控制论学家、哲学家

在许多人眼里,管理是一门可以带来财富、声望和权力的艺术,我们常常可以从营销人士以及媒体那里听到类似的表述。然而现实情况是,正如同电视里那些惊心动魄的警匪片与警察的现实生活联系不大一样,专业性的管理也与这些几乎是不相干的。

管理究竟是什么?它应该是什么样子的?或者不应该是什么样的?对于这些问题的误解和谣传,版本多得不胜枚举。随着管理重要性的不断凸显,五花八门的定义、概念、想法层出不穷。然而它们中的大多数却是毫无作用的,它们没有任何意义,只会引人误入歧途。其中有一部分本身甚至就能证明,它们是对真正管理内涵一窍不通的产物。

这种混乱的状态构成了对管理概念的曲解,是错误解读以及管理悖论的主要来源,从而成为导致管理专业领域长期发展缓慢的原因之一。管理风潮之所以一再反复变换,就是其中的主要原因之一。由此导致的一个成本高昂的后果就是,与管理技能相关的教育培训在很大程度上是无效延伸的。任何富有成效的教育,其先决条件必然是能够准确无误地理解其专业领域的基本问题,并且掌握足够翔实的信息。

因此,为了清除掉不必要的误解和虚假信息,我们在一开始就要先弄清楚管理不是什么。关于这个问题,我已经通过在管理领域30余年的理论和实践经验中,找出了经受过无数实际案例检验的成熟答案。这里我们讨论的不是普遍通行的自然法则,而是为保证企业正常运转所必须做出的决策,因此,并不是人人都必须接受我的观点。不认同我的观点的人,当然可以自行决定什么才是对企业发展有益的事,这有可能带来更有利的结果,也有可能使情况变得更糟糕。但是无论怎样,必须先搞清楚一个问题,即管理究竟是什么,不是什么,唯有如此才能避免产生危险的误解和歧义及其所带来的严重后果。管理不是地位、级别和特权

那些把管理和地位、级别、特权画上等号的人,绝不可能是合格的管理者。不可否认,管理也许能给人带来较高的地位和更大的权力,但这些并不是管理的本质。而且大多数时候,恰恰是这些强大的诱惑导致了一部分管理者好大喜功、脱离实际、独断专行,从而最终成了在实施专业化管理道路过程中的绊脚石。

因此,我们必须从职能的角度出发去理解管理的实质。管理是一项需要执行的任务、一份需要完成的工作、一种需要付出辛勤和才智才能做出的贡献,当然重要的不仅只有贡献。在管理的世界里,没有给个人崇拜和狂热留有位置,那些想出名的人,我建议你还是去娱乐圈碰碰运气吧!管理不是企业经济学

在德语区,对于管理的误解传播范围最为广泛的也许就是把企业经济学与管理以及管理学看作是一回事儿,这种想法大错特错。然而每年却有无数企业经济学的学生带着这种错误想法毕业,借助他们有意无意的深化,这种观点传播的范围更广泛了。

事实情况是,企业经济学和管理存在着本质的不同。想要经营一家企业,仅仅掌握企业管理学知识是远远不够的。除此之外还必须掌握其他额外技能,到今天为止,这种技能却从没有在企业管理学中出现过。

毋庸置疑,企业经济学的相关知识和理论对于经济领域的企业运营具有十分重大的意义。但是在其他社会机构和组织的管理中,它们并不能发挥相同的作用。对于经济类企业来说,市场在其运转中扮演着举足轻重的角色,但对于医院或诊所这样的医疗机构来说,情况就完全不同了——在这些机构中,重要的是成本账目。要是换作政党机构,则变成了另外一种情况。而且即使在经济领域内部,生产、物流、采购、科研这些职能也并不是对每个企业都适用。对于银行和保险业而言,它们的意义就不大,若是扩大到非营利性机构,它们就更是可有可无了。

所有组织的运行都离不开管理,但并非也同样离不开企业经济学——事实上需要用到企业经济学的只是少数,而且对于某一类团体,例如交响乐团,企业经济学的理念更是百害而无一利。管理不只是一个经济问题

现在我们已经知道,把企业经济学与管理等同起来的观点是不正确的,它根源于一种长久以来的错误认识,即认为管理主要甚至仅仅是一种经济行为,只有经济活动才需要管理,管理产生于经济界的发展过程之中。而在其他社会机构管理者的眼中,管理只是获取经济利益的一种手段,因而是世俗的、物质的,他们不屑于将管理应用到自己的机构内部。然而在这些人批判、轻视管理的同时,却看不到他们的职能本身就是管理的一种体现,只不过与企业管理者相比,两者管理的事物不同罢了。

管理是一种普遍的社会职能,所有社会组织机构的运转都离不开管理。也许这种职能在各个行业和领域的叫法略有不同,但这不影响管理的实质。就像大学的校长在很大程度上履行的都是与经理人相同的职责,虽然他自己或许不这么认为。类似的情况也适用于歌剧团团长、交响乐团指挥、政府高官、中学校长,还有主任医师,等等。他们的称谓和头衔各不相同,但这并不重要,重要的是他们所担负的职责是相通的,然而遗憾的是,经济界以外的高层管理者常常无法领会到这一点,因此相关能力的培养也就被忽略了。

管理并不来源于经济的发展,但必须承认,在经济领域,管理被运用得最频繁,其作用也体现得最为明显,管理是好是坏,差距一目了然。这主要是因为,在经济领域许多因素都是可以量化的,我们手中掌握着大量的信息和数据,可以直观有效地观察到管理效果对经济目标产生的影响,这是其他领域所不能比拟的。在经济类企业中,由于管理疏失或差错造成的后果往往可以用数字清楚地计算出来,较之其他组织,信息反馈也更加迅速。当然,这并不一定表示在其他组织机构中就看不到错误管理的影响,或是影响间隔很久才会暴露出来。在这些领域,管理不善自有其特殊的表现方式,例如,医院里本该锯掉左腿的病人被锯掉了右腿,或是学校里学生们扭打成一团,等等。管理不只是“对人的管理”

另外一种传播甚广的观点认为:管理是主要或者说专门针对人的管理。这种错误理解产生的根源在于,“领导”这个概念的使用范围通常出现在个人、小组或团体中,当谈到对某个机构的管理时,很少用到这个词。按照这种逻辑,与管理技能相关的教育和培训似乎特指领导力的培养,因而培训的侧重点完全落到了心理学的诸多问题上,就连沟通也被简单看作是人与人之间的相互理解,但其实这只是沟通一个很小方面的体现,更为重要的一面在于沟通的结构顺序:谁什么时间要传递给谁什么信息,怎样传递?反过来,谁什么时间从什么人那里获取什么信息,怎样获得?这些问题并不是心理学能解答的,而是必须借助切实的系统化综合管理才能找到答案。

当然,对人的管理也包含在管理范畴中,但它并不是管理的全部。如果不能清楚地看到管理以及它在德语中的孪生兄弟“领导”在整个机构运转中起到的作用,则必然会走向一个误区,即把它单纯地看成是“对人的管理”。我们必须认识到,管理的对象是组织中的人,必须要把人放到组织中考虑,把管理理解为对组织中的人的管理,这和个人生活中的人是不同的。我们通常对组织的理解过于片面,没有把管理看作是对“人的集合”的管理,因而也就忽视了这两者其实是互为条件的。

现在我们来谈一谈对组织中人的管理,还有怎样让组织中的人找到各自合适的位置。这样一个问题,难倒了众多管理层人士和专家学者。分开来看,要做到这两点都不困难,可是一旦两点碰到一起,就不是那么容易的事了。不仅如此,由此还会衍生出一个新问题:对人的管理与组织的职能履行要求有着不可分割的联系,如果没有看到两者的内在关联性,就很容易把那些在私人生活中被认为是重要的因素也想当然地附加到组织之上。这样错位的例子不计其数,其中很大一部分不乏激励学的痕迹,但也包括对诸如“工作一定要让人快乐吗”或者“工作能否产生乐趣”等此类问题的思考。反过来,人在组织中必须遵循一些行为准则,缺少这些准则组织就无法正常运转,而它们也很容易被转移到私人生活中去,尽管它们在那里其实并无用武之地,甚至还会造成负面影响。

我个人认为,如今大学里开设的那些人力资源管理课程,大约有3/4是毫无用处或充满了歧义和误导的。原因就在于,这些错位、混乱和恣意等同的情况以及应有的辨别与区分都被忽略了。

如果仅仅把管理看作是对人的管理,那么就必然导致心理学因素占据管理的主导地位,而这是一种危害性极大的观点。一旦形成了这样的错误认识,管理问题就被当成了心理问题,解决问题的办法也只能在心理学范畴寻找。于是,我们的目光总是集中在那些难缠的“问题员工”身上,而忽略了所谓的“正常员工”。实际上,“正常员工”才是一个组织中占大多数的群体。因此紧接着会出现公平问题,管理的真正目标也被忘得干干净净。事实上,管理所追求的并不是改变人、找出他们身上的缺点然后加以修正;管理真正要做的是接受他们的本来面貌,充分发掘他们的优点并且优化利用。而现在,一切的一切都被划归到心理学的框架内,不可避免地会导致大范围的错误产生,我们与好的管理的距离也就越来越远了。管理的真正含义是让组织去适应人,适应人原本的样子,而不是让人去适应组织。要做到这一点,我们当然也需要心理学,但是此心理学非彼心理学——以人为导向的组织不会误入神经控制论的歧途,也不会挑起那些原本可以避免的冲突。管理不是业务经营“管理”这个概念被大众熟悉和广泛运用还是近20年的事。今天,它已经变成了一个意思含混不清的词语,不但失去了原有的意义,还被恣意添加了无数其他含义,其中也不乏毫无价值的谬误。

如今,“管理”一词频繁地出现在经济界中,指代那些棘手问题的解决方法或是成功企业家的所作所为,也就是所谓的“业务经营”。但是尽管这个词的使用范围一再扩展,我们也不能忘记,管理和业务经营之间存在着本质的区别。

许多人都希望管理能教会他们如何把业务经营得更好。但其实管理与此并没有多少关联,他们需要的与其说是管理,倒不如说是销售培训来得恰当。诚然,企业需要经营,也就是说,企业必须开展业务,但是我们把“管理”概念引入企业经济学的目的并不在此。换句话说,真正需要管理的对象不是业务,而是开展业务的企业本身。经营业务和管理企业必须区分对待,后者要运用到管理,而前者几乎完全没有这个需要。

不但如此,对于某一单项业务来说,管理也许还会阻碍其顺利开展。为什么这么说呢?这是因为管理需要在宏观层面上进行长远考虑。依照这种观点,一个短期经营决策或许在很长的一段时期内无法产生对企业有利的效用,并且可能成为实现长期远大战略目标的绊脚石。例如,只顾着把质量不合格的产品尽快脱手,却引起了顾客的不满,导致他们转向其他竞争对手,长此以往,企业的市场诚信度和企业商誉都会受到损害,这才真正贻害无穷。管理不能成就企业家

伴随上一个观点出现的另外一个错误观点是:通过与管理相关的教育和培训能够培养出优秀的企业家。这同样属于管理无法完成的任务,顺便提一下,企业经济学也做不到这一点。

企业家和商人是两个不同的概念,同理,企业管理者和企业家也不是一回事。当然我们并不否认,有些时候这两种不同的品质和能力会同时出现在一个人身上,不过出现的概率极其微小。

然而这两种能力的区分往往被忽略了,这是因为很多人对这两个概念的认识混乱不清,再加上其解释本身也不规范。不过在现实生活中能体现出这两种能力区别的例子随处可见。最常见的一个就是,一个成功的企业往往传不到后代手中,随着创始人去世,企业也会跟着倒闭或者转手他人。如果想要使企业具备不依赖于企业主独立生存下去的能力,那么管理必然是其中必不可少的重要环节。

通往成功企业家的道路无疑是充满艰辛的。即使企业得以成功建立起来,也不能掉以轻心,因为更大的困难还在后面,或者说难题、挑战将贯穿于企业后续发展的整个过程中。一位个人能力突出的企业家,对企业可能好,也可能不好。确切地说,对于具备独立发展能力的企业来说,企业家的个人才能影响不大,但是对于那些严重依赖他们的企业来说,企业家的杰出才能却往往有害无利。

因此我强烈建议一定要把企业家和企业管理者区别对待。这样一来,也可以驳斥那种把利润作为企业家行为动机的根深蒂固的错误理论:大多数时候,企业家的意愿与企业的真正需求并不契合。这里面也体现了企业家和企业的区别,以及“管理”和“企业家”不能等同看待的原因。管理不只是高层管理

另外一个错误认识的产生基于这样一个现实:许多人在提到“管理”这个词的时候,其实都自动指代高层管理,即位于企业内部权力架构顶端的管理层,它们通常作为一个职能部门对外代表企业并对企业负责。在股份公司中,这个最高管理层的表现形式是董事会和监事会,在有限责任公司中是经理层;而在瑞士,这个部门通常被称作财团领导层或理事会。

但是了解企业内部结构运作的人都知道,管理并不只存在于最高层,董事会以下的二级和三级也同样属于管理层,而且更重要的是,这些人才是更直接、更频繁执行管理任务的人。

如果想更加准确地理解管理的职能导向,只知道这些还远远不够。从原则上讲,所有以“管理”为工作内容的人都属于管理者,例如生产线上的工人也应该算作管理者。事实上,早在20世纪60年代末,这一理念就已经成为当时刚刚起步的圣加仑管理模式以及系统管理学的一大基本思想。直到今天,圣加仑管理模式和其他管理模式之间始终存在着本质区别。在圣加仑管理模式中,所有假设、研究方法和机制的出发点都是从广泛人员集合的基础上理解领导和管理的,也只有在这种广泛性中,圣加仑管理模式的意义才能体现出来。

说得通俗一些,每个“老板”都属于管理层。我建议再向前进一步,特别是涉及管理教育培训时,不应当只想到“老板”,还应该包括那些自己不是老板而是在老板手下工作的人。当然,针对“上级”和“下属”的培训计划是不同的。对于“下属”来说,了解老板的思考方式、做事角度、行为动机和原因,意义十分重大。这样产生的直接效果就是:第一,可以从源头上规避许多理解上的问题,还有相当一部分沟通障碍因此能得以化解,相应地,危机管理也变得不那么必要了;第二,和下属一样,上级也需要被管理,说得更确切一点,他们也要受到来自下属的管理。虽然目前尚只有圣加仑管理中心的教授有这种全新的学习理念,但它的推广价值毋庸置疑。实践证明,这种理念是站得住脚的。那些懂得如何管理各自老板的人,很少会在职业生涯中遭遇困境。管理不能等同于美国式管理

不得不承认这样一个现实,全球化进程从某种意义上说就是整个世界的“美国化”。美国是世界上最大的经济体,这导致许多人都不假思索地认为既然最大,那它的管理也应当是全世界最好的。然而实际上无论“最大”还是“最好”都是错误的,那只是掺有水分的统计数据造成的感官错觉罢了。这在我的《致管理层信函》中已经被提到过很多次了。

事实上,就像我在很多书和文章中写的那样,美国的经济状况和管理水平都被严重高估了。“最大”并不意味着“最强”。媒体一再重复宣传这一错误理念,其实是不真实的。

美国式管理只适用于简单情况,一碰到复杂局面就几乎完全失灵。而且,它只在美国的经济社会背景下才能发挥作用。缺少了适宜的条件,它的功效就会大打折扣甚至适得其反。

在全球美国化的进程中,美国式管理理念和模式也必然会出口到其他国家。比如在亚洲,它甚至是唯一可用的管理模式,这并不是因为没有其他选择,而是因为其他选择都是非英语的。所以很有可能在不久的将来,欧洲也会在此争得一席之地。管理不能等同于MBA教育

随着MBA教育的兴起和推广,逐渐出现了一种新观点,认为MBA教育已经达到了管理教育培训的顶峰,这也是一种错误的想法。管理和工商管理以及企业经济学之间不能画等号。

MBA相关培训应当被看作“工商管理”课程,而非“管理大师”培训,这才是对待它的正确态度。另外,美国的“工商管理”转换成德语就是企业经济学。

在工商管理的专业术语中,也常常能发现“管理”一词的踪影,比如市场管理、生产管理或者财务管理,等等。但是在这些课程教授的知识中,管理所占的比例微乎其微,绝大部分还是属于纯粹的市场、生产或财务知识范畴。因此无论如何也不可以简单地认为,接受过MBA教育的人也相应具备了管理者的能力。如果这些所谓的MBA还有他们周围的人都这样想,那这种错误的判断将很可能造成极其恶劣的严重的“管理灾难”。

在过去十年里,由于受到美国化公司治理模式以及MBA教育与培训的影响,这样的管理灾难时有发生。正因为如此,才有了犹豫,才开始反思,究竟是哪里出了问题。加拿大管理学教授亨利·明茨伯格的《管理者而非MBA》一书,就是其中很具代表性的作品。

事实上,大多数MBA课程提供的都是错误信息,根本无法应用到复杂系统的管理实践中。还有一点,MBA教育特别倾向于量化,凡事都喜欢用数字表示。这样造成的后果就是,在有关公司治理的讨论影响下,企业管理被缩水成了纯粹玩弄财务数字的把戏。管理不能等同于具体业务

管理任务和具体业务必须被严格区分开来,否则将不可避免地出现完全意义上的混乱。经济类企业的典型业务——研发、市场、生产、财务、会计、人事、物流等常会被错误地当作管理任务等同对待。但是它们实际上应该被称为“具体业务”或者“专业业务”才更加恰当,因为要完成这些任务,相关专业知识是必不可少的。

从事市场、财务、会计、生产、人力资源以及类似领域的人,也许会是一名优秀的专业人才,但仅靠这些远远不能成为一名优秀的管理者。与普遍的观点相反,企业经济学专业的毕业生几乎完全没有接受过管理方面的教育,即使偶尔有之也只是肤浅地一笔带过。这场由于企业经济学专业业务和管理任务之间界线不清造成的混乱,使一些人错误地认为,企业经济学专业的毕业生一定是好的,或者说至少是受过专业培训的管理者。其实,管理还有其他的任务,比如制定目标、组织结构、决策、监控、人才开发与促进,等等。

一方面,想要漂亮地完成具体业务,必然要用到管理。另一方面,没有具体业务,管理也无法实施——毕竟管理必须要有指向性,也就是说,必须要有对象可“管”才行。

那么管理知识和专业知识究竟孰轻孰重呢?这个问题不能一概而论,而且也毫无意义。从本质上来说,两者是相辅相成的。个别情况下可能会在一定程度上向某一方倾斜。

仅仅依靠专业知识无法产生效果(更不要说最优效果了)。反之,仅仅依靠管理知识,就会因为缺少用武之地而无法发挥作用。

还有一种观点,即掌握某一领域专业知识的管理者,可以胜任任何一个管理岗位,什么都能管——以我的经验来看,这却是大错特错。几乎没有一个例子证明,曾在汽车公司中任职的高管也能十分出色地胜任一家大型银行的管理工作,反过来也是同样的道理。即使这个人以前在汽车公司担任过财务董事,专业知识十分丰富,我也无法放心地把银行托付给他来管理。管理不是领导力

新一轮管理认知上的概念混乱出现在对管理和领导力的区分上,我们必须清楚地把两者分开看待,否则任何认知深化都无从谈起。“管理”一词囊括了所有被认为是“差的”或被划归到“低级别”的因素和环节,比如日常经营运作、实际业务的处理,还有规划、控制和编制预算,等等。

与之相反,“领导力”包含的都是那些被视为“好的”或“重要的”部分。换句话说,凡是涉及领导力的,都是面向未来、更具有前瞻性和创新意识、更加远大宏伟的事情,是需要用到“企盼”和“梦想”形容的那类事。

然而,“领导力”概念的大量滥用其实源于一个错误的翻译。和以往的情况不同,这次的翻译错误不是发生在英语翻译为德语的过程中,而是出现在德语与英语的语言转换时。由于很多德语企业也把英语作为公司的官方语言,造成了德语中“Fürung”(领导、管理)一词被错误地翻译成了英语中的“领导力”,无论是从管理质量还是语言发展的角度来看,这都是有害无益的。这有可能导致错误出现,这是意料之中的,但是谁能想到就是这么一个看似不大的错误居然会引起如此严重的混乱和误导呢?

让我们把上面的意思表达得更清楚一点。“management”(管理)在德语中的对应词汇是“Fürung”,几乎在所有情况下两者的意思都是相同的;德语中与“manager”(管理者)对应的词汇是“Fürungskraft”,“Fürungskraft”无论如何也不能表达英语中“leader”(领导者、领袖)的含义。

因此,在德语中被称为“Fürungskraft”的人,到了英语中就变成了“manager”。级别较高的管理者也可以被称为“officer”(高级职员)或者“director”(负责人、主管)。一个部门级别最高的人叫作“head of XX”,而不是“leader of XX”,也就是说,研究部部长是“head of research”,而不是“leader of research”。对高层管理人员的统称一般是“executives”(执行官),例如,“CEO”的完整写法是“chief executive officer”(首席执行官),而不是“chief executive leader”。

德语中的“Fürer”一词只有在极其个别的情况下,才会被翻译成“leader”,大多数时候都能找到其他词代替。例如“Bergfürer”(登山领队)不能翻译成“mountain leader”,而应该是“mountain guide”。同样,“Fremdfürer”(导游)也不是“tour leader”,而是“tour guide”。第2章 管理是什么

唯有经济界深入思考自己的职责,才能成就伟大的社会。——艾尔弗雷德·诺思·怀特海英国著名数学家、哲学家从资源到价值

什么是管理?管理是从资源到价值的转化。

我个人认为,这是对管理最恰当、最简洁的定义。它使我们能够最大限度地了解管理这一社会职能的实质,同时也为我们开辟了更加广阔的视野。

接下来,我将列举一系列论据详细阐释,究竟什么才是所谓“好的正确的管理”。这些论据都遵循着同一个事实,即只有从企业外部、从所有组织机构以外,才能获得资源和价值——两者都是如此。

当今世界,经济发展过程中最为重要的一项资源就是知识。知识广泛地存在于企业外部,早上员工上班的时候把它带到办公室,晚上员工下班,它也就跟着回家了。明天还来不来?谁也不敢保证。而像在电脑上分析数据这种“知识”,与知识管理专家口中谈到的各种“知识”并无多少关联性。因此我们也可以对原先的说法稍作修改,以使其重点更加突出:用“知识”换掉“资源”,即管理是从知识到效益的转化。这样我们也就抓住了正确理解21世纪社会与经济的核心线索。

和知识一样,价值也产生在企业外部,存在于企业活动的受益者处,掌握于顾客手中。价值分两类,一类是企业为了生存必须创造的,还有一类则是能帮助企业实现自身既定目标的。至于德语中的“价值”一词在英语中的对应词汇,我的观点与经济学家不太一样,他们认为应该是“utility”,而我则使用“value”。而且真正重要的价值只

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书

若在网站上没有找合适的书籍,可联系网站客服获取,各类电子版图书资料皆有。

客服微信:xzh432

登入/注册
卧槽~你还有脸回来
没有账号? 忘记密码?