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作者:凡人陆老

出版社:人民邮电出版社

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使能优势——草根的实用哲学

使能优势——草根的实用哲学试读:

前言

提升长板比改善短板更重要Enhancing long board More important than improving the boards

最近我和同事在撰写一篇文章,试图讲述木桶理论在组织活动中的意义。传统的木桶理论又称短板理论,其主要思想是:组成木桶的木板如果长短不齐,那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板,而是取决于最短的那一块木板。这样我们就可以得出两个推论。其一,只有木桶桶壁上的所有木板都足够高,木桶才能盛满水;比最低的木板高出的部分是没有意义的,高出越多,浪费越大。其二,只要这个木桶里有一块板的高度不够,木桶里的水就不可能是满的。要想提高木桶的容量,就应该想方设法加高最短的那块木板的高度,这是最有效也是唯一的途径。也就是说,在实际工作中,要认真抓好水平较低的人员能力的提升,确保每一个人员都能达到一定的水平,这样整体工作才能保持在较高的水平上。

这样做多数情况下是有意义的,但在另外一些时候我们却又发现,这样是很难行得通的。比如在人力资源的安排中一味地强调短板的提升,对企业的意义不大,有时甚至会有副作用。因为在现行的体制下,很多单位对人力资源的实际权限很小,再加上劳动保护等法律规定的影响,即使那些被认定为是短板的劳动提供者无法提升自己的能力以适应组织的要求时,人力资源使用者也很难作出更换的处理。相反,当人力资源采取迁就短板,用其所长时,原来的短板可能就变成了长板,此时组织却发挥了很好的效用。这就是我们想讲述的新木桶理论。

同时一个木桶能容多少水,不仅与木桶的长板、短板有关,还与木桶的底是否牢固,各木板之间是否有裂缝有关。我们的新木桶理论的主要思想是:发展长板、容忍短板、加强底板、拒绝裂缝。在组织发展中除了建立自身长板资源、积极寻找合作伙伴外,更重要的是构建组织的桶底及桶箍。因此,我们认为首先要建立组织的共同愿景,打造坚实强大的底板;同时发挥桶箍的作用,拒绝板块裂缝;容忍短板的存在,发展长板并积极鼓励有效的补位意识,这样组织的绩效就有可能做到最优。

木桶底板是木桶能否容水的基础。一个完整的木桶,除了有桶壁上的长板、短板以外,木桶还必须有着一个完整的底板。正是这样的底板,决定了一只木桶还能不能容水。从压力计算公式我们可以知道,容纳的水越深,对桶底的压力就越大。这样一个坚强牢固的桶底是木桶盛水的基础。

在组织中,如果说成员是一块块木板,那么组织的共同愿景就是桶底。共同愿景,是指组织成员所共同持有的意愿和景象,是组织所追寻的目标。组织的共同愿景是激发组织活力,增强组织凝聚力的重要途径,使组织成员分散的力量高度整合,集中起来发挥出巨大的优势。学过物理的人都知道:在同样多的材料条件下,圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。对一个组织来说,组织的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而努力,而共同愿景就是这个核心。

木桶能否有效地盛水,除了需要坚实的底板之外,还取决于木板之间的缝隙,这个却是大多数人不易看到的。一个木桶的木板之间如果出现了裂缝,就会出现漏水,不仅水盛不满,而且水桶也可能越来越松,最后导致散架。因此桶板间的缝隙是木桶能否盛水的关键,为了保证水桶的盛水量,就要尽量减少缝隙。

木桶板块之间的缝隙也存在于组织发展中,甚至是组织的必然产物。组织的出现是个人社会化的产物,是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团。尽管组织是两个以上的人构成的体系化的组合,但人本身是以个体形式存在的,考虑问题常从个体的角度出发,所以这种体系化是有条件的,或者是相对的。在实际工作中,人和人之间、部门与部门之间都存在着缝隙,就像木桶的各块木板之间一样,缝隙是无法避免的。

对于桶板之间的缝隙,人们会采取多种办法去试图解决,一种是用黏胶将松的缝隙糊起来,但没过多久,又会松掉;另一种就是请箍桶匠在桶外面加上一条铁制的箍用于加紧,这样就使得各块板之间更加紧固。桶箍的妙处就在于它能把一堆独立的木板联合起来,并消除木板与木板之间的缝隙,使木板之间形成一种协作关系,形成一个共同的目标,成为一个封闭的容器。

虽然对于组织中的缝隙,组织重组、流程再造是一种常用的解决办法,可以暂时修补组织裂缝。但最好的方法无疑是加紧桶箍。那么组织中的这个“箍”是什么呢?这个“箍”就是强而有力的各项规章制度。有效的规章制度虽然不能完全解决各板块间的裂缝问题,但是制度却可以有效地压缩这些裂缝的大小,最后使得水不能从中流出来。

对于一个木桶中的短板,只要加高最短的那块木板的高度即可补齐。但处于时刻变化的动态发展环境中,组织中短板的提升绝非易事,且组织中的长板、短板也只是相对而言,并非一成不变,如某项短板经过提升便会成为新的长板,之后便会出现新的短板,进而开始一种新的循环。

俗话说:“尺有所短,寸有所长”。没有完美的个人,却可以有(近乎)完美的团队!五指伸开,有长短粗细。有的手指劲儿小,就一定有手指劲儿大,所以拇指粗短有力,中指纤长灵活。因此,对待组织中的短板,在改进、提升的同时,各板块间要积极补位。

木桶要容纳更多的水,组成木桶的每块板都必须有足够的强度、刚度和稳定性,并且在组建木桶中发挥的作用都应不可替代。组织中的每个部门、成员都有其存在的必然性。作为管理者,不妨容忍组织中存在的差异,就像手指有长短之分。积极营造互相信任、沟通协调的团队氛围,扬长避短,发挥所长,充分发挥每块桶板的作用。

以上就是适合于组织行为的新木桶理论的主要思想。中国古典文学巨著《西游记》的团队思想,无处不散发着这样的理念。保证团队西天取经成功的,不仅有孙悟空的尽心尽职,同样也有白马的负载、沙僧的担当、猪八戒的支撑。看来唐僧不仅理解了新木桶理论,而且很好地践行了这个理论。

在研究新木桶理论的同时,我们也有一个非常重要的发现,那就是:给组织带来革命性进步的往往不是短板的修复,而是长板积极效用的发挥。正是这些长板的发挥让很多企业在专业化的道路上做强、做大,有些甚至成为百年老店,基业长青。

再看《西游记》,我们又会发现,虽然猪八戒一直是在讨好师父,沙僧一直是无怨无悔,但在西天取经的艰险征途中,每每能够降妖捉怪、披荆斩棘,保证团队最终取得成功的却是孙悟空。孙悟空就是这个师徒团队中的长板。作为团队领导的唐僧没有一味地要求沙僧、猪八戒去提升业务工作能力,而是根据他们不同的特长安排了不同的工作。组织中,一个被认同的长板或者优势,就可能是组织整体的长板及优势。

在中国的酿酒工业中,茅台酒的酿制工艺是比较传统的,成本也是比较高的。用传统的木桶理论看,至少茅台酒的酿造在成本上存在很大的短板,那么就必须改革工艺,提升短板。它可能首先要改革配方,使用更廉价的粮食和材料;二要改革酵母类型,缩短发酵时间;三要改革蒸馏工艺,提高出酒率,等等。我不是酿酒专家,以上只是我的臆测,但估计实际方法也是八九不离十。然而,茅台酒厂没有这样做,也不会这样做,不然其生产的酒就不再是传统意义上的茅台酒了。因为,正是这些成本上的短板保证了茅台酒的独特风格;这个独特的风格,就是茅台酒广受欢迎的长板。

从某种意义上来说,长板就是企业拥有的某种优势,它更加适合于进攻;短板是企业同时拥有的某种劣势,它更加适合于被别人进攻。如果你是一个处于防守阶段的企业,关注你的短板是对的。但是,进攻是最好的防守,充分地应用你的长处和优势,是一个企业立于不败之地的根本。

我有一个同事姓张,是个博士,她对我的观点非常赞同,她本人是学经济学的,属于文科范畴,但她的儿子却在数学等理科方面表现出惊人的能力。张博士以前一直想方设法地提升她儿子的文科学习能力,效果不太大。后来她放手让她儿子用更多的精力从事理工科的学习,使得她儿子的长项更长,取得了很好的效果。

对一个人来讲,其赖以生存的是一到两项主要技能,而不是其全部的技能。比如一个报社的记者,文字很好,但五音不全,这虽然可能使得他在音乐评价栏目中受限,但绝对不会妨碍他在其他版面做得更好。问题就提出来了,他应该是用更多的时间去提升他的音乐短板呢?还是用更多的时间去进一步地让他的文字水平得到提高呢?在多数情况下,答案应该是后者,除非他的文字水平已经达到了尽善尽美的程度。

对于一个医生也是一样。由于长时间的医科学习与工作,使得一个医生善于给病人就诊而不善于行政管理,他应该是用更多的时间去提升行政管理能力呢?还是专注于医疗水平的提高呢?答案也是肯定的,除非他已经当上了科室负责人,不然他根本没有必要去研究如何做好行政管理工作。

综上所述,我们发现了一个重要的事实,那就是关注于自己的长板,比关注于自己的短板更有效。在自己的长板中,超出别人能力的那部分能力更加有效,这就是本书所要讲述的道理。

通过上面的分析,我们发现木桶理论和新木桶理论在不同的事物上,都可能取得很好的效用。我本人有个习惯就是对很多事情喜欢追根求源,我让张博士帮我找一下木桶理论的原始出处,答案有些令人失望。所有的资料都说明它源自于美国管理学家彼得,但没有说出这个彼得是哪个彼得。大家知道彼得在国外是一个很常见的姓氏,在国外说彼得,就如同在中国说老张一样,人海茫茫,无处寻觅。好在有钱钟书先生的故事作为标杆,让我解开了这个心结。

据说有一次钱钟书先生外出,有几个妇人知道了他就是大名鼎鼎的小说《围城》的作者,就找人请钱钟书先生接见她们一下。钱钟书当时并没有这个兴致,他对来人说:“请告诉她们觉得鸡蛋好吃就足够了,没有必要一定要认识那个在农场里生活的老母鸡吧?!”

木桶理论在一个方面提醒了我们要思考和关注的问题,至于它究竟是谁提出的也就无所谓了。

我本人一直在企业工作,工作的时候我希望有理论指导,得到理论的时候,我喜欢通过实践去验证。如王阳明先生提出的“知行合一”思想,我喜欢努力地把理论应用于实践。有人说我比理论工作者有实践,比企业经营者有理论。我觉得不敢当,但我依旧希望我“生”的《使能优势》这个“蛋”能足够好吃。

感谢在本书写作中所有帮助过我的人。向王晓华女士、葛明慧女士、王岩教授、徐慧先生致以特别的谢意。

第1篇 思考篇

1.1 遭受非议的MBA

The MBA in Criticism

由于多年优秀人才的积累,文革以后的几届大学毕业生中积聚了很多的高人,我的朋友李先生应该算作其中的一位。李先生是一个认真、勤奋又热情的人。他最大的优点是记忆力超群,很多年前见到的一个人,在很多年以后再见面时,他依然能够叫出人家的名字,让人感到很温馨。李先生早年的本科专业是生物学,毕业以后他被分配到一个国有企业下属的小厂,负责搞生物制药。

几年以后,他的卓越能力被上级领导看重,很快被任命为这个二级小厂的负责人。又过了几年,他们通过不断地积累和壮大,把自己发展成为国内这个行业中小有名气的一家单位。经过资金运作,他们与原来的归属单位脱钩,成为完全独立的法人单位。

李先生是一个永不止步的人,他没有因为自己的成绩而沾沾自喜。通过更加深刻地分析和研究,他认为:就他们单位的实力而言,仅仅靠自己,很难再取得更大的成就,特别是市场竞争日益激烈的现代,他们的单位只能是一条潺潺的溪流,让自己永不干涸的方法就是投身于大海。就这样,他带着他的全体员工整体合并到上海的一家大公司,李先生则被提升为上海这家公司的副总,负责整个集团的生产工作。

平日里李先生常驻上海,虽然我们保持着频繁的电话联系,真正见面的机会却并不太多。这个春节前,李先生特地给我打来电话,约定春节期间两家人一定要聚一下。

初三晚上,我和李先生老友相见分外高兴,几杯酒下肚后,李先生的话匣子就打开了。他告诉我说:他们的老板多么多么有水平,一个学哲学的,对生物制药专业一点也不懂,却能够把这么大的一个企业管理得井井有条。他还说:他们老板总是能从哲学的角度出发,非常精准地把握事物的两面。比如去年他们老板敏锐地感觉到了经济危机隐约要发生,于是果断地中止了几乎所有的投资项目;而今年在年初的会议上,老板就要求把公司所有可周转的资金全部都投到项目上去;果然不出老板的预料,国家经济很快就开始转暖了。

后来,李先生谈到了MBA的事情。他告诉我,到了上海他一直没有闲着,所有业余的时间都用来学习MBA了。

他说:“MBA可是个好东西,虽然我本人也算是一个学有所成的专业技术人员,但是对于企业管理并不能算在行。过去我们搞企业纯粹是瞎搞,根本不上路子。现在学了MBA就不一样了,它教你从哪个方面出发,教你如何去看待市场,教你如何去处理问题。”

我也曾上过一些MBA课程,也知道一些战略、管理、市场以及财务的相关常识,但对MBA的感觉远没有李先生那么好。出于礼貌,我没有打断他的思维和兴致。

那天我们喝了不少酒,临走的时候,李先生还拉着我的手说:“你一定要学MBA,不然你也不太可能在你的企业里做到很好。”

我满口承诺说:“好的,好的。”

回家的路上,家人对我抱怨了一路,说:“你看李总对他们的老板多么崇拜,你怎么就做不到呢?”

我不以为然地说:“我当然也想做到,可是崇拜这件事应该是发自内心的,任何假装都是没有意义的。首先,李总本人就非常热情,也非常容易发现别人的优点;其次,他的老板是复旦毕业的,学有专长、管理有道。而我们老板什么出身的都有,虽然他们都很优秀,但是暂时还达不到李总老板那样的境界。所以,我无法由衷地去崇拜他们,做到李总那样对我来说确实有点困难。”

话是这么说,不过我还是从心里崇拜我的朋友李先生,因为他对他的领导的崇拜是发自内心的,没有半点虚假。在一个已经存在的组织中,没有哪一位继任的领导不是从追随者做起的。主管者正是从大量的追随者中间,发现了最值得他去信赖的那个人。这时,被选中的追随者就有了进步的机会。李先生首先是一个好的追随者,然后他也把自己培养成为了一个好的领导。

家人又说:“你的情商就是差,不说你了。你看人家李先生,学了MBA马上就可以应用到实践中去。”

我说:“我的情商差,这是事实。真正的思想者,估计也没有几个情商是好的。当一个人关注了天上的星星的时候,他很难再留心脚下的每一步路。学MBA的人很多,真正学以致用的没有几个。李先生用得好,那绝对是个例外。”为了防止家人反驳,我又加上一句:“中央电视台曾经有个节目也是这样说的。”

在中国,中央电视台的权威是绝对无法质疑的,对于企业、政府,甚至每个老百姓来说都是如此。果然,我抬出了中央电视台以后,家人再也没有反驳。

中央电视台确实有一个节目曾提到过这样的一个问题:为什么很多企业老板,特别是那些私营企业老板,在没有读MBA之前,其企业的运作是好的;而读了MBA以后,其企业经营水平不仅没有提升,相反更差了?

这个问题确实很尖锐,它应该涵盖了太多的可以影响企业发展的因素。电视上专家、权威唇枪舌剑,你来我往,辩论得好不热闹。每个人都在一些自己关注、坚持的领域里大做文章,坚持着自己所看到的那一面,指导或者是反对着其他人。

我们也可以试想一下:首先,可以进入著名大学学习MBA的私营企业的老板都应该是非常成功的。我们假设这个命题开始的标杆是对的。那么,使得这个命题不成立的前提就是,所有这些读MBA的老板的企业必须在老板读书以后的三年内一个都不能少。这个前提看起来简单,实际上却是非常难以实现的。

企业虽然只是一种组织形式,但实质上和所有生命体一样,都有其固有的生命周期,有着它的诞生、成长、发展、萎缩,最后直至消亡的过程。

很多年前,我为了激励员工认真工作,写过一篇短文,对企业的生命周期进行了探讨。其中有一段是这样写的:“据美国《财富》杂志刊登的有关数据显示:世界企业1000强平均寿命为30年;日本的《日经实业》杂志调查表明:日本企业平均寿命同样为30年。但有关资料显示,我国的集团、公司平均寿命只有7~8年,小企业平均寿命仅为2.9年。”

虽然不能保证以上数据是绝对精确的,但它基本表明了企业生命周期的大概情况。从这个企业平均生命周期统计之中我们可以简单地看出,在企业老板读了MBA以后,一些企业不仅没有得益,相反变得更差。企业作为一种特殊的生命体,也会死亡。如下列公式所示:现实存在的企业数=起始存在的企业数×(1−企业死亡率)

因为企业死亡率是一个大于0且小于1的正小数,所以,起始存在的企业数大于现实存在的企业数是正常的。

如果上面的命题改成这样可能是有一定意义的:没有读MBA的老板的企业发展好的比例,不如读MBA的老板的企业多。也就是说,读MBA的老板的企业的死亡率小于没有读MBA的老板的企业的死亡率。

但这个命题也有其自身的问题。问题就在于统计。谁去统计?怎么去统计?发展好的标准是什么?

我们知道了企业存在是有生命周期的,在这个前提下,每一个企业都有可能消亡。所以,一些企业做好了,一些企业做坏了,这是非常正常的事情。影响企业发展的因素很多,除了内在的因素,外在的因素也很重要。我们以电视机市场为例,来看一些企业发展的过程。

改革开放的初期,电视机开始从过去政府机关、企事业单位走入了平常百姓家。由于电视机是个适合百姓娱乐的好设备,几乎没有让企业付出任何努力,就完成了用户感知的教育。甚至在企业根本没有准备好有效的生产能力之前,用户的需求就像雪崩一样爆发了。

首先是政府管制下的短缺经济式的供给,政府商业部门掌握着票证指标,只有那些非常幸运的人,才有可能得到相关的指标。由于市场供给的严重失调,购置电视机的票证指标往往就成为某些人手中的特权,更有些人利用经济双轨制的差价,去谋不义之财。那时的企业,根本不需使用任何MBA的知识就可以生存得很好。

又过了不久,国家取消了票证制度,以市场化的手段来管理需求。在电视机原有的国家制定的价格基础上,附加一个电视机国产基金。这个措施更是使得各电视机厂商大发横财。这时的企业还是用不到MBA课程所讲的企业管理知识,只要能生产一个带画面的东西,就肯定可以卖掉。这时的企业管理,用一句不好听的话来说:厂长的办公桌前就是坐着一个傻瓜,工厂同样可以运作得很好。

这样的好日子持续了几年,然后逐渐开始发生变化。按照波特竞争理论,首先,国内其他行业有实力的厂商看中了电视机市场这块肥肉,迅速转型加入到这个产业;接着,便是打开的国门使得更多的国外产品加入了市场竞争。于是,这个行业的利润迅速地被摊平。用户在这个市场竞争中成为最大的受益者,产品越来越丰富,价格越来越低,服务越来越好。而那些最初像今天的房地产企业一样大发横财的电视机企业,则越来越举步维艰。除了那些不断进行产品更新、技术改进的企业在努力维持着,其他企业在这场竞争中不得不选择转行,甚至是破产。

早在1966年,美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农就提出了产品生命周期的理论。以上我们所讲述的电视机发展的例子,就是一个典型的产品生命周期所带来的困境,这个困境不是简单地通过MBA课程的学习就可以避免的。

我们试想一下,在电视机最受欢迎的时候,企业的老板去读了MBA。三年以后,当老板学成又回到企业的时候,这时的企业还有可能是他学习前的企业吗?

把一些看似相关的因素加在一起,通过简单地推理得出一个结论,究其本质有时可能是错误的。

有人讲过这样的一个笑话:一个博士在研究一只蚂蚱,想知道它的耳朵在哪里?他首先撕掉了蚂蚱的翅膀,然后他对蚂蚱说:跳呀,跳。于是,他看到了蚂蚱在跳。他很自然地得出了这样的结论:蚂蚱的耳朵不在它的翅膀上。接着,他又撕掉了蚂蚱的两条前腿,然后他再对蚂蚱说:跳呀,跳。蚂蚱又跳了。他得到这样的结论:蚂蚱的耳朵不在它的前腿上。再接着,他又撕掉了蚂蚱的两条中腿,然后他又对蚂蚱说:跳呀,跳。蚂蚱又跳了。他得出这样的结论:蚂蚱的耳朵也不在它的中腿上。最后,他撕掉了蚂蚱的两条后腿,然后他又对蚂蚱说:跳呀,跳。这次蚂蚱所有的腿都被撕掉了,终于无法再跳。于是博士得出结论:蚂蚱的耳朵在蚂蚱的两条后腿上。这是一个笑话,事实当然不是这样。

不管怎么说,我们应该看到MBA课程对企业及其领导起到了不少有益的作用。至少它教会了我们从哪些方面去做企业的管理工作,去看企业的发展,去进行市场运作,去进行资金平衡。

1.2 仅有方向是远远不够的

Only direction is far from enough

虽然MBA没有想象得那么好,但它还是给我们提供了不少考虑问题的思路。古人说:开卷有益。特别是对于我们这种纯工科出身,毕业以后一直以技术工作为主,后来又转到管理方面的同志来说,增加一些文科及管理学的知识是完全必要的。也正是由于这个原因,很多年以前,我决定去读MBA。当我把想法汇报给我的老板时,我没有想到的是,我居然被老板狠狠地批评了一顿。

老板说:“MBA那东西绝对是骗人的,没有什么真金白银,也拿不出什么有用的理论,所以,它才搞了个案例教学。再说那些老师,从来都是从书本到书本,根本就没有过企业工作经历,更别说什么管理了。你要是去读书,我看没什么意义。如果去当老师,我倒是可以考虑考虑的。”

刚好我汇报的时候,老板的副手也在旁边,他也跟着老板一起教育我:“老总说得非常对,我看也是这样,读MBA真的没什么意思。现在还有几家大企业的老板是没有读过MBA的?但是又有几位老板因为读了MBA就把企业搞好了?如果MBA真的有意义的话,就不会有企业倒闭了。”

老板等他的副手说完,两个人会心地笑了,搞得我浑身不自在,有些手足无措。

我在前面一节里讲过,在一个已经形成的组织中,后继的管理者都是从追随者做起的。好的追随者总是在领导者需要的时候,能够给予有效的支持,不管这个支持是否是正确的。因为领导者大多是意志坚强者,他们的意见一般不需要修正,只需要给予充分论据表示其正确性就可以了。当追随者总是能让领导者得到满足时,他就会被领导者信赖,并有可能成为继任的领导者。后来,我的这个推论得到了验证。当我的老板调走以后,老板的副手便继承其职位,成为了新的老板。

作为旁观者,我一直认为他们两人在工作上配合得很好,两人的私交也应该是不错的。但后来,调走的前任老板有几次打电话给我,要求我帮助他办理某些事情,有些甚至是其私人的事情。我感到很奇怪。有一次,在为前任老板把事情做完打电话汇报时,我忍不住问了一句:“你为什么不让现在的老板替你办,大家都知道没有你的帮助,他走不到今天的这一步。”前任老板通过电话传来满腹的无奈,他说:“别提了,要知道人有时候是会演戏的。”

从那以后,我才知道并不是每一个追随者都是发自内心的,很多追随者并不完全与领导者站在一条线上,有的时候他甚至也知道领导者根本就是错的。然而,由于有巨大的利益在前面诱惑着,不得已,追随者说了违心的话,“指鹿为马”。当然,历史上的“指鹿为马”是以不愿做追随者的那些人的生命为代价的;在当时的情况下,就算是把鹿说成马也没有伤害到什么人的利益。在这个故事中,不违心的成本过高,以过高的成本追求某种个人性格,是没有意义的。我想换了我在现场的话,我也会说那只鹿是马。

一个人到底有多高尚,是和他的价值观紧紧关联在一起的。当你给一个人一百万,让他做违心的事,他没有做;而当你给他五百万时,他不一定不做。这是利益的权衡思想,是一种智慧的思考。当然,这说明他的价值也就是一百万。

上面讲那么多,都是讲追随者为了某种目标而放弃了原则,好像都是追随者的错。如果你这样理解可就是你的错了。我曾经有一位年轻的女同事,她的名字叫钮钮,很聪明。有一次,她在给我们上励志课程时讲到:“对于管理者来说,你想要的,就是你最终得到的。因为你掌握着评价的法则和权力。”

如果你能理解钮钮的这句话,你就应该知道下级违心做事,绝对是上级导向的结果。要知道那些只顾抬头看星星而不去注意脚下路的人,毕竟是少数。

回到原来的话题,尽管我的两个老板对我读MBA这件事有很多非议,但由于我的一再坚持,他们还是同意了。事实上,这个世界上本来也没有什么特别的反对者,有时候只是世界观有所不同而已。我的两个老板同意我读这个他们原本就不赞同的MBA,就是对我最大的支持。但是,他们决定我只能读在职的MBA,不过,这已经足以让我欣喜若狂,要知道像我这样一个上有老、下有小的人,就算不去读书,我也不能丢掉自己的工作。

就这样,我实现了我的MBA梦想。

应该说在读MBA期间,我还是非常勤奋的。周一到周五在公司认真工作,周末两天跑到学校去读书。老师也是十分认真的,他们知道我们这班学生都已经在企业摸爬滚打了许多年,个个都不是容易念的经。于是他们认真地备课,细致地讲解,让我们收益颇多。

有件事情被两个老板说中了,我们学完MBA课程后,发现那些知识在现实的企业中基本无法使用。因为,几乎所有的内容都是讲解了可以从哪些维度来考虑企业的发展及运作,而对于“做到什么时候为好”等尺度问题好像从来也没有提及。

比如:在市场营销中我们应该从四个P出发去考虑问题,这四个P分别是产品(PRODUCT)、价格(PRICE)、渠道(PATH)以及促销(PROMOTION)。但是从来没有一本书告诉过我们,产品做到什么时候是好,价格定在什么样的水平是优,渠道建成什么样是便捷,而促销要做到什么程度是可接受的。

我上课的时候就这个问题曾经请教过老师,老师不屑一顾地说:“你们理工科出身的人就是教条,让你怎么做,你就怎么做就是了。至于工作的尺度吗?你认为什么时候是好,就是好了。”好像尺度是与理论完全不相干的事。

然而实际情况与老师说的完全不同。有一位跟我在一起工作了十几年的老局长,在快要退休的时候,对自己的职业生涯进行了总结,他认为:“在工作中一般不怕找不到方向,因为有上级、有文件、有政策,怕的是不知道在这个方向上要走多远。也就是‘度’的问题,这才是最难把握的。”

很多管理、营销理论的创造者都是这样,他们只告诉你理论,只告诉你可以从哪些角度考虑问题,但决不告诉你具体的衡量方法,更不会告诉你做到什么时候就可以了。说实话,没有一个理论工作者敢于承担这样的责任。因为当他给出的所有条件都满足了,但你的目标却没有实现,这又该由谁去负责呢?

对于一个具体的物理空间目标A来讲,它应该有X,Y,Z三个轴向维度,而这个目标A在三个维度上的投影距离(a,b,c)定下来后,才可以确定这个点。如果该目标是一个正在运行的火箭或者卫星的话,那么我们还要引入时间轴的概念以及该点在时间轴上的投影t。这时的一个目标可以描述为A(a,b,c,t)。

以上是一个运动着的物理目标的典型描述。我们在所有的经济学、管理学、营销学教科书中都看不到这样的精确解释。其原因是不言而喻的。

被老师打击了一下,我对MBA课程的信赖程度受到了严重的影响。要知道当一个人问路时,连一个十岁的孩子都会这样回答:“往南走,大概走两里路就可以到了。”师者,传道、授业、解惑者也。怎么会连一个孩子都不如呢?细想一下,这不是老师的错。几乎所有的文科理论,都没有涉及到“量”的问题。而在现实中,量的概念又是一个不能回避的问题。

以炮兵的侦察兵为例(如下图所示)。

当炮兵侦察兵发现了敌人的目标时,至少会作以下的报告:正南偏西方向发现敌人的碉堡群方位13,距离2500米,请炮火给予打击。后方的炮兵阵地在收到了侦察兵的报告以后,肯定会根据侦察兵所在的位置以及侦察兵所提供的具体数据,测算出敌人所在的位置,并以此为依据,调整好火炮的装药、炮口的朝向和角度,对敌人进行有效的打击。

如果侦察兵以MBA的思路,只报方向,不报距离的话,那么后方的炮兵根本不知道如何调整火炮的装药,也不会知道炮口的角度如何调整。如果敌人、侦察兵和后方阵地不在一条直线上的话,那么炮兵甚至连炮口的朝向也不知道如何调整。

这是一个简单的算术题。

根据上面的算式可知:当我们仅有敌人的方位时,根本无法确定炮兵阵地与敌人之间的距离AC,当然也根本无法确定炮口的朝向角γ。MBA的侦察兵是无法引导团队(炮兵阵地)打击和消灭敌人的。

如果敌方目标不是固定的碉堡,而是敌方飞机,侦察兵除了要报告敌方所在的方位、距离,还需要报告更多的数据给炮兵阵地,才能让炮兵实施有效的打击,这其中估计至少要有:敌方飞机的高度,飞机飞行的方向以及飞机飞行的速度等。

曾经有过这样的一个小故事,足以说明仅有方向是远远不够的。

中国台湾地区信佛的人不在少数,张小姐一家就是这样的人。有一天,张小姐把她的男朋友带回家里给爸爸妈妈认识。送走男朋友以后,张小姐回来问爸爸妈妈对她男朋友印象如何。“丈母娘看女婿越看越好看”,所以妈妈回答说:“很好,很好。”爸爸想了想说:“人倒是没什么说的。只是我们全家都是信佛的,他多少要有一些佛教的知识,才能融入我们的家庭。”张小姐一想,爸爸说得确实很对,于是就把爸爸的要求告诉了男朋友。

三个月以后的一天,张小姐哭着回家了。爸爸妈妈一看忙问:“是不是你让你男朋友学习佛教知识,搞得他不开心惹你生气了?”张小姐回答说:“才不是呢!”爸爸妈妈接着问:“那么到底是什么原因让你这样?”

张小姐回答说:“都怪你们让我的男朋友去学习佛教知识。结果他去学习以后,真实地感受到了佛教的伟大。他已经决定出家,削发为僧了!”

学习佛教知识,更好地融入这个家庭固然重要,然而,最终削发为僧的结果却绝对不是这一家人所希望得到的美好结局,这样的结局只能让人哭笑不得。

1.3 超出对手的能力是有效能力

Ability beyond the opponent is in effect

我写完上一节的时候,刚好遇到了钮钮,她依然是那么年轻、聪明。我把文档给她看,她很高兴,她说:“真想不到那么多年前说的话,你居然还记得。另外,我好像还没有聪明到能说出那么具有哲理的语言来,我真不知道当时我是怎么想到的。”

我说:“实事求是地讲,你只说出了这句话的前半部分,后半部分是我为了表述的合理性,替你加上去的。”

钮钮听后更高兴了,她说:“原来是这样,那就谢谢了。不过在这里我还有一个要求,那就是仅仅用‘年轻’和‘聪明’描述我是远远不够的,怎么样你也应该加上一个‘漂亮’吧?”

钮钮曾经这样描述过我们单位的一位刘姓女士,她说刘女士“眼睛里总是充满了“艾青的泪水”,不仅能打动男人,也能打动女人”。我估计她这句话原本是想说自己的,只是有点不好意思,所以把它用到了别人身上。钮钮确实很漂亮,有人说她像明星大S,她说她自己更像周笔畅。

好吧,我决定在这里说明一下:上节中我写的“我曾经有一位年轻的女同事,她的名字叫钮钮,很聪明”改成“我曾经有一位年轻的女同事,她的名字叫钮钮,既聪明、又漂亮”。没有欺骗大家的意思,如果你见到钮钮不如你想象得那么漂亮的话,那是因为你对漂亮的标准定义得过于高了。

说完了美女,我们也要说说帅哥。我的同事老万绝对就是这样的一个帅哥,一米八几的个头,形象决不亚于任何明星,如果当年他报考的是北京电影学院的话,估计中国又会多一个姓万的帅哥明星。事实也是这样,我知道公司有好几个小姑娘愿意到我们单位来工作,就是因为能多看几眼老万。还有一次,我在楼道听到一个小姑娘对另外一个小姑娘讲:“我最近比较郁闷,因为老万没有以前那么帅了。”我赶快去了解了一下,原来这几天老万病了,其外在形象有一定的“负增益”。

老万并不老,实际上是一个不折不扣的年轻人。也不知道为什么,大到公司老总,小到基层员工,所有的人都管他叫“老万”。据说,从他上幼儿园时,就被这样称呼了。

老万对工作十分认真。有一次做一个投标项目,虽然我们的产品和服务质量要远高于对手,但是我们已经知道对手将要投一个我们绝对无法跟随的价格,我都准备放弃了。老万跑到我这里,坚决地说:“你一定要亲自出面多作努力,这一次我们一定不能输。”

后来经过我们的多次宣传、工作和答辩,终于使得评标的法则更加倾向于产品本身,这样使得我们最终中标。最后签合同时,是我代表公司去的。甲方单位的相关领导好像对产品和服务并不在乎,价格似乎是他们唯一的追求,居然在我们已经中标的情况下,用了近一个小时的时间指责我和我们单位的不是。那时候,我几乎没有了个人的自尊,我想如果不是因为那么多人为这个项目作出了努力,我绝对不能容忍这种无端的羞辱。我强忍怒火,最后终于把合同带回了公司。

后来老万被派到县公司当老总,我决定利用工作检查的机会去看看他。

那时候,我刚刚学完MBA课程,正在把产品、渠道、价格和促销等4P理论应用于我们的工作实践,我们公司开始大量地建设我们的二级渠道,使我们的产品更加接近我们的潜在用户。那天,我和老万调查了一些乡镇的营销情况。我们发现了这样的一个事实:当我们有渠道,对手没有渠道时,我们的销售和市场占有率是非常好的;当我们有渠道,对手也有渠道时,就由渠道自身的影响力来决定销售和市场占有率情况了。

在调查中,我们得出了这样的结论:当我们有渠道而对手没有渠道的时候,我们取得市场优势是正常的;而当我们建立属于我们自己的渠道时,我们却没有任何能力和机会去禁止对手公司建立属于他们的渠道,这时我们两家就不得不进行一场比拼,一场与各种能力关联的比拼,其中最显性的,就是营业厅的位置、规模和装修水平。抛开两家员工的努力和敬业精神来说,我们发现:当我们的营业厅的位置、规模、外在感觉好于对手时,我们的市场情况就要好一些;反之,对手的市场情况就要好一些。

在市场营销学课程中,讲述了要关注渠道的道理,却没有讲述要把渠道建到什么程度是好?也没有讲述当对手公司也采取同样的做法时,我们又该怎样做?用前面一节讲过的话说,教科书只讲出了思考事物的维度,却没有讲出思考事物的尺度。

有一次跟一位人文及社会学的教授在一起交流,我谈到文科的思考几乎都是维度的思考,很少有类似于理工科有关尺度、速度、温度、重量等有关量的思考。教授解释说:这其中一部分是,有些文科思考确实不好量化;另外还有一个重要的因素是,没有量的思考可以有效地避免责任。就拿你们这次进行渠道建设来讲,市场营销学给出了这样的一个思考维度,如果它还给出一个尺度,比如:在服务半径为××公里,服务人口数为××万人口等。当你按照要求做了,但市场营销却没有取得预想的效果时,虽然你也不能找市场营销学索赔,但是其作为一门社会科学将会声誉扫地。

有的时候,人们会为了强调自己的正确性而去忽略一些应该考虑的问题,使得这种正确性无法被有效地实现,甚至无法被有效地理解。

再回到刚才的话题,我们发现如果有对手时,当我们的能力超越对手,我们的目标才有可能实现。实际上,我们也可以这么说:在竞争中真正起作用的是超越对手的那部分能力,而其余部分的能力相当于被对手所拥有的同样的能力消耗掉了。没有对手这个思考的特例:也就是对手的能力为“0”,我们全部的能力都是超越对手的能力。

我想:我们可以把“拥有超出对手的能力”作为在某个环节上做得好与坏的重要尺度。以渠道建设为例:在实践中,渠道做到什么时候为好,是可以给出一个有效度量的尺度的;这个尺度的核心就是竞争对手,当你超越了竞争对手在这方面的能力时,我们的渠道就可以使得我们获得超出对手的效用。

我把我的这个想法告诉了老万,老万非常赞同,他说:他不能完全证明我的想法是正确的,但他感觉到我的这个想法至少是可行的。他希望我能把这个想法写出来,而且写成秘籍,要“传儿不传女”。

从老万那里回来以后,我把调查的情况向公司的领导们作了汇报,同时把我的“超越对手的能力才是有效能力”的想法也向领导们进行了汇报。让我没有想到的是:我的这个想法获得了领导们的一致赞同。领导们立刻决定:把以前固定店面规模、装修标准、设备配置的渠道建设要求进行修正,改成以对手公司的渠道为比照模板,要在店面规模、装修标准和设备配置方面全部超越对手公司,要把我们的渠道建设成为地区最好的。

后来,我们按照这个策略去行动了,确实取得了很好的效果。老万也因为工作绩效突出,被提拔到更高的岗位上去工作了。

通过这样的一次调查、一个思考、一次行动,我进一步加深了对“超出对手的那部分能力”的有效性的理解。这也和竞技体育的情况不谋而合,一个在学校中跑得最快的人,到了市运动会上,就不一定是跑得最快的人了。因为竞争对手不一样,对超越对手能力的要求就不一样。对手变了,基准要求也就变了。

在《笑林广记》中有这么一个故事:人们都认为长有黄胡子的人是很厉害的人,一般人都打不过他。有某位老兄就长了那么一脸的黄胡子,还真是那样,他在平时的打架斗殴中,几乎是所向披靡、无往不胜。但有一天,大家看到他很狼狈地从外面逃回家中,脸上、身上还带着伤。过了几天等他伤好了,有人问他:“你不是黄胡子吗?你不是很能打吗?怎么会输着回来了?”他愤愤地回答说:“是的,我是黄胡子,我很能打。但这次我遇到的是一个长着红胡子的人……”

1.4 使能优势的提出

The proposition of enabling advantage

由于长时间在外地工作,我下班后的主要活动经常是看电视。我一直觉得自己的想象力不足,无法忍受各种形式的电视剧。我好像永远也搞不明白,我的母亲、妻子等女性同胞对家长里短的肥皂剧总是充满了别样的热情,也不理解一些男士对战争及武侠题材剧目的超级追捧。有人说:喜欢战争及武侠故事的人有一种英雄情结。如果真是这样的话,我觉得我只能是一个小老百姓,只能是规规矩矩、谨小慎微过生活的那种人。实际上,真正能成为英雄的是少数中的少数,正是众多的平头百姓才构成了这个社会的主体。我觉得我与别人不一样的地方,大概就是我敢于承认自己是一个安静或者是平庸的人。所以,我看的电视只有新闻和体育频道。我对情景剧唯一的热情就是各种喜剧,那种看了就让人傻笑,也不知道为什么要傻笑的喜剧。

那天我回到家里打开电视,体育频道播的是让中国人伤心的中国足球,而且是让中国人更加伤心的中国男子足球,而其他频道则几乎都是《潜伏》之后跟风的各种谍战片。我说过我没有那种英雄情结,我更接受不了的是现在作者为了吸引观众的眼球,在电视剧中掺入的让人无法忍受的各种噱头,有些简直是对革命者形象的颠覆。有人说,五年就是一个思想交替的时间段,现在的作者与我们的年龄差距太大了,所以其作品与我们的思想也差距太大了,好在我们有我们的《林海雪原》、《高玉宝》。最后我手中的遥控器让屏幕停留在了教育电视台的数学教学节目上。

我上大学的时候听老师说过:拿着我们的微积分考试题找毕业一年的同学做,得到的平均分是30分。老师很严肃,似乎那是件十分不好的事情。其实我也毕业二十几年了,数学真的没有老师想象得那么重要。这二十几年来,我一直在技术、市场与管理的第一线工作着,从来还没有一件工作是需要用微积分才能解决的。我这样讲并不是说数学没有意义,其实数学的意义就在于抽象的思考,当你真正理解了这种思考的时候,不是数学的东西也可以用数学来解了。“先微分,再积分。然后一切随缘。”这是我对目标管理的一个思考。当领导把一个任务交给你的时候,特别是一些较大的任务,你肯定不可能一下子完成。那么我提出采用数学的思考方法,先把大的任务按照数学的方式,微分成一些可以直接执行的小任务,那么当你把这些小任务都有效执行以后,大的任务就有可能实现。而“一切随缘”则主要是表达一种对不可抗力的理解。我想,虽然我可以把数学思考方式应用于实践,但如果老师真的拿数学题来给我做的话,我的得分也不会超过30分。

刚好那天的数学教学节目讲授的是:数学的理论和方法中的《抽象》一节。数学的抽象是非常严谨的、重要的。如果我们永远只能用1个苹果加上1个苹果等于2个苹果的方法来看世界的话,那么直到我们死去的那一天,估计我们还走不出城市的一隅。可以这么说,没有抽象就没有数学。

中国人对数学现象的理解并不落后,但对相关概念的抽象却做得没有那么好,以至于很多东西没有能被世界广泛接受,勾股定理就是其中一个很典型的例子。

出现在战国时代的《周髀算经》是中国最早的数学专著之一。在书中,作者假借商高与周公的一席对话讲解了勾股定理,商高说道:“……故折矩,勾广三,股修四,经隅五。”商高这段话的意思就是说:一个直角三角形有三条边,当短的直角边“勾”为3,长的直角边“股”为4时,则对面的长边“弦”则为5。后来的人们就简单地把这个直角三角形的边长组合的特例,说成是“勾三股四弦五”,这就是中国模式下的勾股定理。《周髀算经》中通过这个边长组合指出了直角三角形的一个重要特性,却没有给予证明。最早对勾股定理进行证明的是古代希腊的数学家,毕达哥拉斯。他是用演绎法证明了直角三角形斜边边长的平方等于两直角边边长的平方之和,所以世界上公认的勾股定理就是以他名字命名的毕达哥拉斯定理。

毕达哥拉斯是古代希腊著名的数学家和哲学家。毕达哥拉斯认为“万物皆数”,“数是万物的本质”,是“存在由之构成的原则”,而整个宇宙是数及其关系的和谐的体系。毕达哥拉斯还说数是众神之母,是普遍的始原,是自然界中对立性和否定性的原则。毕达哥拉斯最大的贡献就在于毕达哥拉斯定理,与此同时他还在数论等方面有重要的贡献。另外他和他的学生还证明了三角形内角之和为两个直角,即:三角形内角之和为180°。

虽然在《周髀算经》中,古代的中国人也曾经讲述了有关勾股定理的抽象思考,但对于多数人来说,中国人的勾股定理,则更多的是222“勾三股四弦五”形象的特例,即3+4=5。而毕达哥拉斯有关勾股定理的发现,不仅是时间上早于中国的勾股定理,而且他用抽象的222方法发现并表述了一个通用的规则,即A+B=C。抽象的结果使得理论具有更为广泛的适用性,对工作也具有更好的指导意义。

抽象是系统思考最重要的表现。抽象是把感性知识理性化,而理性化的知识可以更好地指导我们去进行感性实践。

世界上真实存在的东西是物质,人的理念实际上就是对客观事物本质的抽象和表述。比如,我们从现实中看见了一种动物,食草性家畜,每个蹄子上只有一个趾头,可以用于农业生产、交通运输和军事等活动;我们把具有这种属性的动物叫做马。这就是对马的抽象。

拥有了这种抽象,再把它应用于实践,我们就知道了:中国的云南马是马,蒙古马是马,英国的纯种马也是马;甚至于非洲的斑马也应该是马的一个细分种群。这样我们就可以普遍地认识和理解那些“马”的世界了。

中国有一个著名的故事叫做“白马非马”,这是一个典型的诡辩术。故事大概是这样的:有一天公孙龙先生骑着一匹白马要进城,该城门的看守官说:依照规定,人是可以进城的,但马却是不行的。对于公孙龙先生来讲,马当然是一个非常重要的财富,不仅丢不得,而且进城以后的走访同样离不开它。于是,公孙龙先生就开始了他著名的论证——白马非马。最后他居然说服了守城官,让他就骑着他的(不是马的)白马进城去了。

他的论证过程大概是这样的:“马”指的是马的形态,“白马”指的是马的颜色,而形态不等于颜色,所以白马不是马(白马非马)。这个论证利用“歧义”来混淆事实。所谓“歧义”是指,一个词可以有两个或两个以上的意义,在一个讨论中,若某个字的两个不同意义同时被使用,则可能会造成这种(歧义)类型的谬误。其中一条就是当时修辞学概念的不到位,在“白马”这个很典型的形容词与名词复合结构的词汇中,被公孙龙钻了一个空子。另外,如果能对“马”这个名词进行有效的定义,也有可能终结这个诡辩。

上面我们提到了抽象的重要性和必要性,那么我们如何利用抽象的手段,去解决上一节我们提到的“超出对手的能力才是有效能力”的问题呢?其实,所谓抽象,就是从许多事物中,舍弃个别的、非本质的属性,抽出共同的、本质的属性的过程,是形成概念的必要手段。

我们还是从市场营销的4P出发:从渠道方面看,超出对手的渠道能力是有效能力,当我们的渠道在选址、布局、装修及规模上超出对手的渠道时,我们就拥有了这种能力;从产品方面看,超出对手的产品能力是有效能力,当我们的产品在性能、服务等方面超过了对手的产品时,我们就拥有了这种能力;从价格看,超出对手的价格能力是有效能力,当我们的产品价格低于对手公司的产品时,我们就拥有了这方面的能力;从促销看,超出对手的促销能力是有效能力,当我们在促销、宣传和方便购买方面比对手公司做得更好时,我们就拥有了这方面的能力。

按照抽象的概念中提及的办法,我们可以得出以下结论。

在一个可以被认知或者是可度量的维度上,拥有超越对手的能力,那么超出的那部分能力是有效能力,我们把这种超出的能力叫做使能优势。我们把这种使能优势也叫做extra-ability superiority或enabling advantage,也就是拥有某种额外的能力优势。

这里涉及这样的几个关键词:维度(dimension),能力(ability),优势(superiority)。

在德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中,也提到了超越对手能力的有效性。他说:“这种外部环境是真正的现实,而这个现实却不是能从组织内部有效控制的,必须由内外两方面共同作用才能产生成果。例如一场战争,成果是由敌我双方的行动和决策所决定的。”从上面的话中我们可以看出德鲁克对对手能力的看重,而且指出,成果(也就是胜利)是由双方的行动和决策共同决定的,也就是说,拥有超出对手的决策和行动能力的一方将更加趋向于胜利。

在现实中这也是很容易理解的。比如一场拳击比赛,没有人可以事先设定打击对手多少拳作为自己的计划,然后在比赛中努力地去完成这个计划。一个人要赢得比赛的唯一途径,就是能比对手多打出一个可以被计分的有效拳。如果对手是强大的,而且已经打出了很多的有效拳,那么这个人必须竭尽所能打出更多的有效拳。如果对手是弱小的,那么只要注意在点数上不少于对手就可以取得胜利了。

1.5 使能优势中的参照系

Make the frame to enabling advantage

张先生是一家企业的领导,他的企业中有一千四百多名员工,按照现在流行的说法,张先生应该是属于教授型的企业管理者,他不仅有丰富的理论知识,同时还拥有丰富的企业管理经验,他还经常出席一些高等级的论坛,就他们单位及相关行业的发展进行演讲。

张先生喜欢读书,也有大量的藏书。有一天,我闲暇之余去了张先生的办公室。他的办公室估计和家里也差不多,除了书就再也没有其他可以被描述的东西了。我拿起一本《第五项修炼》对他说:“你感觉这本书怎么样?”张先生回答说:“这本书的内容当然是没得说,但是书写得太晦涩,真正能读完并读懂它的人不多。”我说:“说真的,我还没有读过它,有关它的知识都是来源于PPT的介绍。我可不可以借它看看?”张先生头也不抬地回答说:“借去看当然可以,不过我有一个要求,那就是你必须从头到尾把它读完。”我是一个对自己比较宽容的人,我不能在不清晰地了解任务的时候就作出承诺。所以,我委婉地说:“我试试吧。”没有想到,一向视书如命的张先生这次居然也答应了。

接下来的三个月里,我一有时间就把这本书拿出来读一读,但每次都是读不了一分钟我就不得不把它放下来。虽然我也是个常常读书之人,但这本书的文字实在太晦涩了,晦涩到让我读着的感觉味同嚼蜡。当然这本书的内容是很好的,不然它也不能让那么多的人为它折服。三个月后,我终于忍不住,趁着有一天张先生不在的时候,把这本书放还到了他的书架上。

不知道是否最智慧的人,都会用一种近似于神秘的语言来表述感受。把书写得那么晦涩的远不止彼得·圣吉(《第五项修炼》的作者,学习型组织理论的提出者,十大管理大师之一)一个,北京大学的董志勇先生估计也是属于这一类的人物。在我的印象中,董先生是中国第一个用经济学观点来诠释人的诸多行为的专家学者。他在《行为经济学原理》中讲述了不少他的实验和观察,在我们自己的经济行为中,其中的一些案例也可以参照和借鉴。董先生的这本书中讲述了这样的一个例子。

商店里有两种数码相机在卖:分别是作为低端产品的联想数码相机,单价为1360元,其市场占有率为50%;还有就是作为高端产品的理光数码相机,单价为1920元,其市场占有率也为50%。问题是,当引入了一个更高端的产品尼康数码相机,单价为3760元时,哪个产品的市场份额会发生较大的变化呢?

这是一个典型的行为经济学问题,具有很重要的现实意义,对我们的实践有着很好的指导作用。所以,当我在被要求作讲座时,我也多次引用了这个例子。

多数的同志认为引入的产品是高端的,那么这个高端产品的引入将会影响原有高端产品的市场,使得那些本来准备购置高端产品的潜在用户中的一部分,转而去选择更高端,也就是选择尼康的产品,这样就会使得理光的产品市场受到很大的影响。由于高端的尼康面向的市场与联想所面对的低端市场完全不重叠,所以它对低端的冲击很少,联想应该能保持其相对的份额。大家推论的结果基本都是:联想的市场份额最高,理光与尼康相当,且理光会略高于尼康。

然而,在董先生的《行为经济学原理》中给出的答案却让大家大跌眼镜。董先生他们通过市场观察和调研,最后得出新的市场份额分别是:低端联想数码相机占22%,中端(原来的高端)理光数码相机占57%,而新进入的高端尼康数码相机则占21%。董先生在其书中给出了很好的解释:当一开始市场仅有两种产品时,由于产品价格的定位很清晰,把自己定位于低端的用户采购联想,把自己定位于高端的用户则采购理光;而那些把自己定位于中端的人,则因为没有直接的产品适配,于是一部分人转向高端,而另外一部分人则转向了低端。当尼康进入市场后,由于它把自己定位于高端市场,使得那些原来定位于高端的用户有了新的产品选择;而原来把自己定位于低端的用户,与原有的低端产品的定位相适应,依旧会选择联想;对于以前介于高端与低端之间的中端用户,在以前由于没有别的产品可选择,不得不分别选择了低端和高端产品,现在由于有了高端产品尼康的引入,使得原来作为高端产品的理光变成了不折不扣的中端产品,刚好适应了这些潜在用户的需求,成为一种最好的选择。又由于在中国中庸的思想比较强烈,所以,在有高端和低端产品同时存在的前提下,中端产品应该是多数人最好的选择。董先生讲述得十分在理,而且这样的行为选择不仅符合经济学原理,也与消费者心理学不谋而合。

在上面的例子中,作为低端产品的联想相机、中端产品的理光相机是作为高端产品的尼康相机的定位参照,而作为高端产品的尼康相机同时也为低端联想相机和中端理光相机的客户定位提供了参照。事实上,联想、理光、尼康相机是互为参照的。正是有了其他产品的相对定位,某种具体产品才有了特定的准确定位。

像这样具有相似属性的一组产品(企业或者是其他主体),通过与其他的产品(企业或者其他主体)对照,并把其他产品(企业或者其他主体)作为参照物,而确定自己的定位或者是取值时,那么这一组产品(企业或者其他主体)就组成了一个参照系。

在物理上,参照系的定义是:为了描述物体运动的规律,为确定物体的位置、位移,被选作参考的物体或物体群,称为参照系。这个定义与笔者上面的定义相当,应该说是笔者借鉴了物理学上对参照系的定义,并把它写入本书。

再回到《行为经济学原理》,董先生用了很大的篇幅讲述了参照系下的各种延伸理论,却没有对参照系本身给出一个具体的定义。如上文所说,董先生的书的确是一本很晦涩的书,很难读。如果我不是特别需要,我不会硬着头皮读它。但它确实是本好书。

我们之所以用了很多的篇幅去讲参照系,正是从使能优势的定义出发的。使能优势是指超越对手的能力才是可能制胜的能力。你(或者是我)是肯定存在的,那么对手在哪里?对手就在我们要研究的参照系里。

一个练习乒乓球多年的人,总是感觉到自己的水平很高。到底高不高只有通过比赛来验证。没有通过比赛验证的人,不能称之为高手,也就是没有价值的。通过比赛赢得更高的头衔,并以此来证明自己,几乎是所有练习者的初衷。如果这个高手认定自己是世界上顶级的高手,那么他就得参加世界顶级的乒乓球赛事,并通过打败参加这个比赛的各位高手,最后才能证明自己。对这个拟夺取世界冠军的乒乓球高手来说,所有参加比赛的选手就是一个参照系。在这个参照系下,他必须按照比赛要求打败所有与自己相遇的人,最后才能成为真正的冠军。

多数情况下,参照系中的可参照物远不止一个。以世界著名汽车制造商为例,美国有通用、福特等,日本有丰田、本田、尼桑等,德国有大众、宝马、奔驰等,法国有雪铁龙、雷诺等。作为一个汽车制造商,肯定要把这些制造商纳入自己的参照系,并研究它们的发展对自己的影响。但也有一些特殊的情况,参照系中的可参照物就只有一个,比如战争,在这样的体系下,大家无疑都会把对手作为自己研究、斗争的对象,都会努力在主要的、可以衡量的战略及战术指标上超越对手。

1.6 标杆从麦当劳与肯德基说起

Speaking Benchmarking from McDonald’s and Kentucky Fried Chicken

十几年前,我曾经在中兴公司的国际部工作过。那时的中国企业刚刚开始开拓国外市场。那时的条件是很艰苦的,一个国家或地区只派一两个人,全靠自己去努力拼搏。我还记得有一天,我和一家欧洲某大公司的业务代表同时坐在一家电信公司技术总监办公室门外的沙发上,等待被接见。为了打发等待的时间,对方首先跟我打了个招呼。

他对我说:“你们中兴公司我从来就没有听说过,在总监面前你不仅要介绍你的技术,还要介绍你的公司,不然你一点机会都没有。而我作为著名大公司的代表,只要把手里的这些资料往前一递,总监不仅不需要我介绍我们公司,就连技术本身可能都不需要我讲解。你知道吗?这就是我们和你们的区别。这就是企业品牌的力量。”

虽然他说的是事实,但我作为一个中国人也要表达自己的意见,特别是在这种情况下,决不能尚未开战就先示弱。我说:“我同意你的观点,你们公司是比我们公司有名气,你也会因此比我占有一些先发优势。但是我也相信我们的产品一定比你们的产品好,我们最终还不知道谁会输掉这一单。其实你比我更清楚,你们在全球的设备市场上已经是一日不如一日了。”

看见我反应那么强烈,欧洲大公司的代表也感觉没趣,为了找个台阶下,他说:“我同意,这次也许你会赢。但赢的前提是你们的价格要比我们的价格低30%以上。”刚好就在这时,我被秘书叫进去与技术总监进行交流,谈话被终止了。

后来,我们公司确实如我所说的那样,顺利地拿下了那一单。因为涉及商业秘密,价格的事情在此我就不便多谈了。

总的来说,那一段经历对我还是很有意义的,让我知道了用另外一个角度看中国、看自己。那一段时间我最烦恼的事,大概就是我们的竞争伙伴华为公司。无论我们出现在哪里,不出三个月华为的业务代表也会出现在那里。而且几乎在所有的投标中,除了要针对外国公司以外,我们之间还要进行激烈的竞争。我们有些同事甚至把这种竞争挂在了脸上。我没有这样做,我想如果我这时是华为员工的话,我唯一的选择也只能像他们一样。再说,我们中国人在国外一定要有中国人的样子。所以,我尽量表现出我的友好。与他们相见的时候,主动与他们交流。如果他们没有车子,就开车载他们一程。我的行为也收到了友好的回报,一位华为员工回国前,坚持把他所有的游戏光盘都送给了我。

后来我才理解,正是由于中兴、华为之间的不断竞争,使得整个中国电信制造产业在一个极短的时间内,就达到了世界一流水平。这也有点像运动队,一个好的运动员肯定要有一个水平极高的陪练或者是竞争伙伴。正是在这种你追我赶的竞争中,整体水平才能提高,最终才能推出大明星。中国乒乓球队是世界超一流的球队,他们之所以能长盛不衰,就是因为他们有很多明星,而且这些明星在球队里面就互为对手。他们之间的博弈,使得他们个人的水平不断提高,所以当他们遇到真正强大的外国对手时,总能应付自如,独占鳌头。很难想象只有一个明星的中国乒乓球球队,怎样才能称霸世界乒坛数十年。

在生活中,大家稍微留神一下就会发现:有麦当劳的地方,基本上都会有肯德基。这主要是因为,他们提供的商品是基本相似的,服务方式也是一致的,而且还有着非常相似的客户群。他们之间是可以互为参照系的。

麦当劳快餐最早诞生于1937年,那时麦当劳兄弟在洛杉矶东部开始经营简陋的汽车餐厅,并很快取得成功。在成功以后,麦当劳兄弟开始进行连锁经营,只要交纳一定的加盟费用,就可以使用麦当劳的品牌进行快餐经营。著名的雷·克洛克于1954年,以特许转让费950美元的价格,开始成为麦当劳旗下的特许经营代理商。由于克洛克勤劳并善于经营,很快便将他手下的麦当劳发展成为一家优秀的公司,并在资产和影响力上超过母公司。于是在1961年,克洛克以270万美元的价格从麦当劳兄弟手上买下了麦当劳全部的有形和无形资产。在接下来的时间里,由于克洛克经营有方,麦当劳快餐得到了快速发展,最终成为发展最快的世界性企业,并使得这样一个仅以快餐为产品的企业,跻身于世界500强。

肯德基诞生于1930年,它的创始人是哈莱德·桑德斯。当时桑德斯全家搬到肯塔基州的克本镇,并在这个当年不算繁荣的小镇开设了一家壳牌加油站。一次,来此加油的卡车司机向他抱怨:加油站周围很难找到一个合适的地方用餐。桑德斯敏锐地感觉到这是另外一个可以挣钱的商业机会,于是他将加油站的一间小储藏室改造成仅能容纳6人就餐的小餐厅,对来加油的顾客推荐他妻子做的肯塔基火腿、炸鸡。由于产品定位清晰,桑德斯在汽车加油站方面虽然没有大的获利,但是他的快餐却一举成名,最终也成为了世界性的品牌。

在后来的日子里,由于两大快餐企业的兴起,特别是产品的替代性、服务的一致性、客户的重叠性,使得两家公司不得不进行面对面的竞争。为了赢得更多的客户,企业就必须在产品和服务方面比竞争对手更加贴近客户的需求。在这样不断重复、不断升级的竞争中,麦当劳和肯德基两大公司自身也得到了巨大的提升,最终双双成为世界一流的快餐企业。

从上面提到的中兴与华为的竞争,麦当劳与肯德基的竞争,我们发现了一个重要的结论,那就是:像这种企业规模、产品、服务、客户相近的公司,在面对面的残酷竞争中,不仅没有一家企业倒下,相反两家都变得更加强大。分析其原因主要有两点:一是长滩效用。我儿子小时候非常喜欢吃汉堡,一开始我们城市只有麦当劳一家。当他连续吃了几天麦当劳后,他会选择停几天不吃。当肯德基的餐厅开业以后,他把吃几天、停几天的习惯,改成了吃几天麦当劳,再吃几天肯德基。中兴和华为的长滩也是显而易见的。对于多数外国电信运营商来说,中兴和华为共同参与的投标,加深了这些运营商对中国电信制造业的理解,无形中增加了对中国产品的采购机会。无论这个机会给了华为还是中兴,最终还是中国企业获利。

而另外一个原因就是标杆效应的体现。

标杆管理起源于20世纪70年代末到80年代初。第二次世界大战以后,日本在美国的帮助下,加上其固有的民族精神,很快成为世界制造业的核心国。从20世纪70年代起,美国人逐步认识到了这种变化,开始把日本作为世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中,美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践,施乐公司将标杆管理定义为:一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品(包括服务)和工艺流程。

虽然静电复印是施乐公司最先发明的,但从20世纪70年代后期开始,一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位的挑战。佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品并且能够获利,产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额一下子从82%直线下降到了35%。面对竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析、比较,施乐了解了这些公司的运作机理,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略、战术,以对手的最高标准改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。

自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后,标杆管理的方法就不胫而走,被越来越多的公司,尤其是美国公司所采用。

本书中所说的标杆,就是在同一参照系下,选择与主体的愿望相似或相近的另一主体,作为对照目标,以便主体在相关维度上找出差距或优势。回到前文使能优势的定义上,在一个可以被认知或者是可度量的维度上,拥有超越对手的能力,超出的那部分能力是有效能力,叫做使能优势。本书所说的标杆就是定义中所指的被选定的目标对手。

与施乐公司的标杆略有不同,本书并没有说要把最好的或者是一流的目标作为标杆,而是强调了“选择”与“选定”,这个选择与选定往往是跟主体的客观现实以及目标导向关联在一起的。也就是说,在同一参照系下,所有的主体都可以成为你的标杆。但是往往有这种情况,由于标杆选取的不同,最终使得事物发展的结果完全不同。

彭文席先生于1955年发表了一个预言故事《小马过河》。它曾经被编入小学课本里,我也是在孩提时代就读过它,至今仍然不忘。这个故事很好地诠释了上面的观点。彭先生的文章本来就很美,我直接抄录如下。马棚里住着一匹老马和一匹小马。有一天,老马对小马说:“你已经长大了,能帮妈妈做点事吗?”小马连蹦带跳地说:“怎么不能?我很愿意帮您做事。”老马高兴地说:“那好啊,你把这半口袋麦子驮到磨坊去吧。”小马驮起口袋,飞快地往磨坊跑去。跑着跑着,一条小河挡住了去路,河水哗哗地流着。小马为难了,心想:我能不能过去呢?如果妈妈在身边,问问她该怎么办,那多好啊!可是离家很远了。小马向四周望望,看见一头老牛在河边吃草,小马“嗒嗒嗒”跑过去,问道:“牛伯伯,请您告诉我,这条河,我能趟过去吗?”老牛说:“水很浅,刚没小腿,能趟过去。”小马听了老牛的话,立刻跑到河边,准备过去。突然,从树上跳下一只松鼠,拦住他大叫:“小马!别过河,别过河,你会淹死的!”小马吃惊地问:“水很深吗?”松鼠认真地说:“深的很哩!昨天,我的一个伙伴就是掉在这条河里淹死的!”小马连忙收住脚步,不知道怎么办才好。他叹了口气说:“唉!还是回家问问妈妈吧!”小马甩甩尾巴,跑回家去。妈妈问他:“怎么回来啦?”小马难为情地说:“一条河挡住了去路,我……我过不去。”妈妈说:“那条河不是很浅吗?”小马说:“是呀!牛伯伯也这么说。可是松鼠说河水很深,还淹死过他的伙伴呢!”妈妈说:“那么河水到底是深还是浅呢?你仔细想过他们的话吗?”小马低下了头,说:“没……没想过。”妈妈亲切地对小马说:“孩子,光听别人说,自己不动脑筋,不去试试,是不行的,河水是深是浅,你去试一试,就知道了。”小马跑到河边,刚刚抬起前蹄,松鼠又大叫起来:“怎么?你不要命啦!?”小马说:“让我试试吧!”他下了河,小心地趟到了对岸。原来河水既不像老牛说的那样浅,也不像松鼠说的那样深。

写到这里我要再次感谢彭先生,他那么早就已经感受到了使能优势的存在,并且用寓言的形式指出了不同标杆带来的不同结果。

1.7 有效维度的选取

The selection of effective dimension

最近我做了一个实验,实验的内容是:访问近年来在我们单位工作的大学生,问他们知道不知道笛卡尔这个名字?问还知道其他有关他的事情吗?我原以为:学理工的会知道笛卡尔坐标系,学文科的会知道“我思故我在”。访问的结果令我感到很意外,几乎所有的学生都知道笛卡尔,几乎所有的学生都知道笛卡尔说过“我思故我在”。没有一个学生说出笛卡尔坐标,包括那些理工科毕业的学生。只有一个学生提到了,笛卡尔除了是哲学家以外,还是数学家。我接着问:他发现、发明了数学上的什么内容?回答很简单:不知道。这个唯一回答出笛卡尔还是数学家的学生,居然是法律硕士,与理工科没有多少关联。

作为哲学家的笛卡尔同时也是一个伟大的数学家,其中他发明的直角坐标系,把从远古时代发展起来的几何学,与代数学有机地结合了起来。他认为平面上两条相交的直线也就确定了一个坐标系,平面上的任意一点到两条固定直线的距离唯一地确定了平面上这个点的位置。在实际使用中,两条互相垂直的坐标对问题的表述更加方便。两条带有方向和单位且互相垂直的线(X轴,Y轴)以及它们的交点(原点)共同组成了一个坐标系,这样的坐标系叫做直角坐标系,也叫笛卡尔坐标系。有了笛卡尔坐标系,人们可以利用一个点分别在X轴、Y轴上垂直投影的距离,在平面上很方便地确定下来这个点唯一的位置。笛卡尔进而创立了解析几何学。他认为几何问题不仅可以归结成为代数形式,而且可以通过代数变换来发现几何性质,证明几何性质。

笛卡尔创建的直角坐标系是平面范围内的,在数学上也被叫做两维坐标系。所谓两维,指的就是X轴和Y轴,两个观察维度。

在数学中,维度无疑是一个很重要的关键词,数学中的维度应该来源于物理学。我们如果从物理学的角度去描述一个箱子的大小,肯定会用到长、宽、高、重量等参数。这些被用于描述箱子的参数值的集合,是有方向和单位的,它们的不同取值可以有效地反映出箱子不同的物理属性。

在本书中,所谓维度就是可以用来描述事物或其他主体状态、能力的角度或者是参数,这些角度、参数的不同取值,影响了事物或者其他主体的性质,它是研究、观察事物或者是其他主体的出发点或依据。每一个不同的角度或者是参数,就是一个不同的维度。

这些话好像有点拗口,甚至有点晦涩难懂。下面的例子可以对维度的问题进行有效的说明。

以汽车制造商为例。对于汽车制造商的高层管理者来说,他关心的是:公司的销售收入、公司利润、市场占有率、品牌影响力、公司的生产能力、技术储备水平、融资能力、股市表现、与工会的协调关系、与政府、公众的关系、与媒体的关系等。所有的这些都构成了描述公司运营能力的不同维度。

实际上老板关注的事情不一定是所有公司里的人都要去关注的。不同层级、不同侧面、不同专业的人,会关注不同的维度,而不是公司的全部维度。对于市场部门来说,他们可能会关注:销售收入、市场占有率、渠道的管理水平、促销以及宣传、产品价格、品牌知名度、用户定位等。对于生产部门来说,他们可能会关注:订单的数量、每日产量、上游配套的能力、库存水平、产品线连续无故障工作能力、工人出勤率等。对于财务部门来说,他们可能会关注:公司利润、销售收入、成本使用情况、股市表现、融资能力等。

上面讲的是产品制造者。对于消费者来讲,他用于衡量和描述汽车的维度也很多,比如:车型、品牌、整车价格、百公里油耗、日常维护费用、驾驶性、舒适性、实用性等。

在这里我们发现了一个问题:维度不是确定的,维度是可以被发掘或扩展的。以汽车制造商的高层管理者为例,如果我们愿意,我们会为他发现更多的思考维度:与工会领导的关系、工人的薪金水平、员工满意度、工人福利水平、食堂的就餐条件、车间里的工作环境、厂区的绿化、工会活动室的设施、员工的体能状况、员工的违纪处理、薪酬发放的及时性、职级晋升、住房公积金、养老保险金、医疗保险金、商业保险金、员工子女的补贴、员工家人的补贴、女工的劳动保护、婚假的管理、产假的管理、年休假的管理、员工的岗位培训、员工的继续学习……可以被高层管理者关注的维度,不会少于几十个,在所有这些维度上,都可能产生大问题,都应该是管理者应该关注的。但管理者自己也是普通人,他最多也只能一天工作二十四个小时,而且不能连续地工作下去,那么真正有效的管理者到底应该怎么做呢?

有一天,我跟一位资深的大学教授、博士生导师聊起有关管理者应该关注的几个维度时,我说:“最好是三个,最多是五个。”他问我:“为什么?”还没有等到我回答,他已经替我把答案说了出来:“你不是想说老子的‘道生一,一生二,二生三,三生万物’吧!”

老子在道德经的第四十二章中这样写道:“道生一,一生二,二生三,三生万物。万物负阴而抱阳,冲气以为和。人之所恶,唯孤、寡、不谷,而王公以为称。故物或损之而益,或益之而损。人之所教,我亦教之。强梁者不得其死,吾将以为教父。”

其大概的意思如下。道生化为一(太一),一生化为二(阴阳),二生化为“参”(混合),“参”生化出万物。万物背负于阴,而拥抱着阳,充满元气而互相调合。人性之所厌恶,无过于孤、寡、不谷,而王公却以此自称。所以事物的规律,有的被损害反而得益,有的受益反而被损害。人们常讲的警言,我也要以此为戒——“强横的人不得好死。”我以这句话作为一切教诫之母。

我在这里选取三个维度作为主要思考的方向,也不完全是对老子《道德经》的曲解。在《驻足思考》这门课程中,对人们的认识行为进行了比较细致的研讨,其中人们对三个维度的理解是最容易的,记忆是最清晰的,接受是最自然的。比如:你、我、他;上、中、下;左、中、右;老、中、青;真、善、美;过去、现在、未来。

所以,当需要被别人理解和接受时,选取三个最主要的维度给受众是最合理的。

在丰田公司的中国网站上,在其公司理念一栏中赫然写着:追求人与社会、环境的和谐。本田公司(Honda)的基本理念是“尊重人”和“三个喜悦”(购买的喜悦、销售的喜悦、创造的喜悦)。而绝对本土的奇瑞汽车亦将秉承“自主创新、世界一流、造福人类”作为其奋斗的目标。

在众多标志性的口号中,再也没有比奥运会的口号更为广泛流传的了。它也是从三个维度讲述了奥运的目标。一句“更快、更高、更强”不仅包含对奥运项目追求目标的诠释,更是激励了无数人在运动与和平的旗帜下,取得了数不尽的、令人振奋的成就。

如果说老子喜欢“三”,那么孙子就是喜欢“五”的。孙子兵法上确实在不断重复着“五”的概念和信息。比如,《孙子兵法》一开篇就有如下内容。孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五事,校之以计而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危。天者,阴阳、寒暑、时制也。地者,远近、险易、广狭、死生也。将者,智、信、仁、勇、严也。法者,曲制、官道、主用也。凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜。故校之以计,而索其情。曰:主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。

这段话的意思是说:战争是国家的大事,它关系到百姓的生死,国家的存亡,不能不认真地考察和研究。因此,要通过对敌我五个方面的情况进行综合比较,来探讨战争胜负的情形:一是政治,二是天时,三是地势,四是将领,五是制度。政治,就是要让民众和君主的意愿一致,战时他们才会为君主去死,不存二心。天时,就是指昼夜、晴雨、寒冷、炎热、季节气候的变化。地势,就是指高陵洼地、路途远近、险隘平坦、进退方便等条件。将领,就是指挥者所具备的智慧、诚信、仁爱、勇猛、严明等素质。制度,就是军制、军法、军需的制定和管理。凡是这五个方面的情况,将领都不能不知。充分了解这些情况的就能取胜,相反就会作战失败。此外,还要通过比较双方的具体条件来探究战争胜负的情形,即双方君主哪一方施政清明,哪一方将帅更有才能,哪一方拥有更好的天时地利,哪一方军纪严明,哪一方兵力强大,哪一方士卒训练有素,哪一方赏罚分明,通过这些分析比较就能够判断谁胜谁负了。

孙子不仅在描述环境时用了五个维度,描述天气也用了五种情况,就连讲述将军的个人素养时,也用了五个方面。正是这些有限的,直观的,可以被理解并被操作的维度,让人知道《孙子兵法》如何去实践和运用。这也是《孙子兵法》最大的价值所在。

无论是老子的“三”,还是孙子的“五”,实际上都讲述了一个重要的事实:过多的维度等于没有维度。现代管理学也十分讲究管理的跨度问题,一般认为超出管理跨度的维度,从管理者的角度出发是很少有意义的。一般管理学著作中给出的这个管理跨度是“五”到“八”。事实上,对于一个大的过程或者是大的组织而言,很多情况下要考虑的维度远远大于这个管理设定维度。人们解决的办法是:选择管理者代表,进行分权负责。

再回到上面提到的汽车公司相关维度的案例。

从公司的管理层看,一般会有总执行官(总经理)、主管市场的副总经理、主管财务的副总经理、主管生产及运行的副总经理,主管公司保障的副总经理等。每个人都有自己主要的分管项目维度,通过这些项目维度的细分、责任的分担,不仅可以使得工作不再完全依赖某个人,而且可以使得工作更加有效。

以每个人主要关注三个维度为例,我们可以得出这样的数学表达式:

工作的有效性=40%×维度一+30%×维度二+20%×维度三+10%×其他维度的综合

再以总经理为例,其最大的任务就是关注销售收入、公司利润,以及与各种公众的关系,而其他的任务则可以综合作为参考项处理。结合权重分配,我们可以给出这样的算术表达式:

总经理的工作有效性=40%×销售收入+30%×公司利润+20%×公众关系+10%×其他

当然也可以把每个人主要关注的维度设定为五个,那么我们可以得出这样的数学表达式:

工作的有效性=35%×维度一+25%×维度二+20%×维度三+10%×维度四+5%×维度五+5%×其他维度的综合

那么总经理的关注焦点可以放大为:销售收入、公司利润、公众关系、市场占有率、股市表现以及其他维度的综合。这时的总经理任务及权重可以用下面的算术表达式说明:

工作的有效性=35%×销售收入+25%×公司利润+20%×公众关系+10%×市场占有率+5%×股市表现+5%×其他维度的综合

通过上面的探讨,我们可以得出这样的结论:人们的行为习惯、思考的方式以及管理的跨度决定了一个人(单位或者组织)最重要的关注维度一般可以是三个,也可以是五个,考虑到边际效用递减的原则,过多的维度可以统合为其他维度综合。

1.8 时间的单向性确定了使能优势的动态性

Unidirectional time determined the dynamic of enabling advantage

大家都听说过这样的话:这个世界唯一不变的就是变化。这句话听起来似乎是个悖论,但事实确实是这样。前不久我出差去无锡,根本找不到留在我心目中当年那个无锡的任何影子,尽管我曾经在这个城市里工作过整整一年。这个世界不仅在变,而且变化太快。

变化是绝对的。每天我们都要经历各种变化,首先就是物理上的位置变化。从早上起床开始,我已经不再是床上的那个我,我在卫生间和厨房里移动。如果用一个三维坐标来定位我,那么就必须“拍照”“定格”,然后在某个具体时间的我就可以使用数学的手段,用一个确定的三维坐标来表述。比如:早上7点15分,我在厨房为自己做早饭。厨房的位置表述为:东经××,北纬××,海拔××。早上8点20分,我提前10分钟坐到了办公室的位置上,开始准备今天的工作。同样办公室的位置也可以用东经、北纬以及海拔来确定。

所谓“拍照”就是利用摄影思考方式,使得影像(事件等)在某个时间里被固化下来,以便被其他维度进行有效的描述和说明。

这个世界唯一不变的就是变化,这确实是个真理。首先是几何维度上的变化。几年过去了,无锡的街道发生了很大的变化,原来我熟悉的街边店面已经消失得无影无踪,代之而来的是各种现代化的高层建筑,即便没有被拆掉的建筑也被重新进行了外立面的装修,让我根本找不到记忆中的那个无锡的样子。然后是时间维度上的变化。偶尔被遗漏下来没有被拆也没有被装修的建筑,则由于岁月的流逝,已经失去了往日的样子,如青春不再的妇人,你已经无法确认她是否还是当年的那个人。

时间维度是一个很重要的维度,正是因为有这个维度的存在,这个世界上的一切都变得“动态”起来。世界上有关时间的思考实在是太多太多,伟大的孔夫子对时间无情的流逝,曾经作了非常形象的说明和比喻。有一天孔子带着一群学生,为学生们不珍惜时间而犯愁,他在河边发表了这样的感慨:时间的流逝就像这流水一样,昼夜也不停。(《论语·子罕第九》,子在川上曰:“逝者如斯夫,不舍昼夜。”)

我最早学习到孔子的这段语录,却不是从《论语》中,而是从毛泽东诗词中学到的。毛主席在其《水调歌头·游泳》中,直接引用了论语的原话:“子在川上曰:逝者如斯夫!”

毛主席是中国近代史上最伟大的军事家和诗词作家。毛主席的诗词大气磅礴,他对现实的描述是浪漫主义的,他对未来的憧憬是理想主义的。毛主席的诗词需得大战归来的壮士手持大刀,在豪饮之后,对着苍穹大声朗诵才能让人体会出其中的滋味。

时间维度有一个非常重要的性质:那就是它的单向性。也就是说,它只能从过去延伸到现在,并继续延伸到未来。任何人都没有办法使之改变,你既不能回到已经消失的过去,也不能提前进入尚且没有发生的未来。这与人们的愿望是完全相反的。于是各种神话出现了,使得文艺有了更多的话题。传统的历史神话就不说了,周星驰的《月光宝盒》就借用古典名著《西游记》里的故事作为背景,利用“月光宝盒”所具有的时光倒流的功能,把故事倒退回五百年前……周星驰利用戏剧的想象力,打破了时间的单向性,很好地让国人娱乐了一把。

穿越时空的戏剧想象力不仅出现在东方,在西方也是电影艺术的重要话题。法国喜剧电影《时空穿越者》讲述了一个正遭遇中年危机的现代男人一下子就回到了原始社会,被食人族追杀、误闯入食人窟……影片还开了一个关于达·芬奇的玩笑。在另一个世界,影片主人公除了成为一名伟大的建筑家、政治家外,还大展绘画技艺,为妻子创作了一幅写真油画,而这幅被其妻子称为天才之作的油画,竟然就是《蒙娜丽莎》。

无论在东方或者是西方的文艺神话中,有关时光隧道、时光穿越、时光倒回等是很多的。然而,文艺终究是文艺,神话终究是神话。事实上,这个世界上没有任何人可以在现实中实现那些在文艺、神话、电影中的作为。

在现实中人们最常用办法是使用照相技术、摄影技术、录音技术等,保留下以前的一些资料,以便回忆。这种回到从前的说法,只是回忆,无法实现参与式的再现。有人通过拍卖购得近百年的陈酿。但实际上,他却永远无法体验当年美酒的滋味了,他所能够体验的应该是,美酒被放置了一百年后的滋味。我们都知道有机物化学作用发生的原理,谁也无法保证一百年前芳香烃类的物质到现在是否还有足够的浓度,谁也无法保证这一百年的时间里有没有新的芳香烃类的物质被合成。

在传统的古典物理学中,时间、空间、质量等绝对是神圣不可改变的物理维度。爱因斯坦打破了许多传统物理学概念,给很多有穿越时空梦想的人打了一针兴奋剂。

爱因斯坦认为,在传统物理学中不变的长度、质量、时间,其实也是变化的,这些物理维度的变化与物体本身的运动速度以及参照速度(光速)有关。他在考虑传统物理维度时,引入了两个重要的因素:一是该物体自己运行的速度,另一个是可见光运行的速度,而光速是一个常量。

爱因斯坦在考虑物体的长度时,提出了下面的相对长度公式:

L是物体静止时的长度,L是物体运动时的长度,v是物体速度,0c是光速。由此可知速度越大,物体长度越压缩,当物体以光速运动时,其长度为0。

爱因斯坦在考虑物体的质量时,提出了下面的相对质量公式:

M是物体静止时的质量,M是物体运动时的质量,v是物体速度,0c是光速。由此可知速度越大,物体质量越大,当物体以光速运动时,物体的质量为正无穷大。

爱因斯坦在考虑物体的时间时,提出了下面的相对时间公式:

T是物体静止时的时间流逝的快慢,T是物体运动时的时间流逝0快慢,v是物体速度,c是光速。由此可知速度越大,物体时间走得越慢,当物体以光速运动时,物体的时间就不再流逝,从而时间停止。

另外,爱因斯坦还提出了质能方程,在很多场合下质能代表着现代物理。

爱因斯坦认为质量和能量本质相同,并且在一定条件下可以相互转换。这与传统物理对质量和能量的定义是截然相反的,是格格不入的。

很多人结合爱因斯坦的相对时间公式,提出如果有条件使物体的运动速度超过光速,那么就有可能使时间倒流。但这些人忽略了一个重要的数学存在前提,那就是根号下面的数据不能为负数,否则就是一个根本不存在的虚数。使这个数学表达式存在的前提,就是物体运行的速度不能大于光速。

实际上爱因斯坦还同时给出了相对速度的数学表达式。他在考虑两个物体间的相对速度时,提出了下面的相对速度公式:

两物体速度分别是v、v,它们之间速度的差是∆V,在传统物理12学中,我们很容易得出但在爱因斯坦的相对论中,他引入了一个函数作为分母。由于数学上根号下的数据不能为负数的要求,可以推算出没有物体的速度可以超过光速。

所以,想通过相对论来解释时光隧道的存在是不现实的。

我个人有个习惯,在闲着无事的时候,找出某个有趣的问题进行思考。据说爱因斯坦曾把平面几何作为其锻炼智力的头脑体操。我大概就是想用这样的方法尽量不让我的头脑迟钝。有一段时间,我每天都在想马克思有关商品使用价值和价值两重性的问题,结果我发现除了价值与使用价值以外,商品还应该引入感受价值这一属性,感受价值属性的引入,可以让传统的马克思商品经济学与现代社会的社会荣誉度以及个人偏好结合起来,从而使得马克思经济学又有了新的意义。

还有一段时间,我把理解爱因斯坦的相对论作为我的头脑体操。这次我觉得爱因斯坦虽然是科学家,却没有马克思那么真实。首先,爱因斯坦的相对论没有被他自己或者是别人证实;其次,爱因斯坦相对论中以光速的绝对值作为常量好像也没有什么道理。

我找到曾经在大学里当过物理老师的崔经理,问他,为什么爱因斯坦在质能方程中引入光速时使用的是二次方,而不是三次方、四次方?他回答说:不知道。我说:我知道。因为光速本身数值巨大,二次方以后的数据已经足够巨大,这使得这个命题本身已经无法被证明。

中国古代也有一个这样的命题。一个高官好赌,他的一个下属也好赌。一天两人在一起,下属说,他可以猜出高官的头颅有多重。这下正中高官的下怀。高官想:如果下属说轻了,称的时候他就往下压,重量就会增加;如果下属说重了,称的时候他就往上抬,重量就会减轻;这样无论如何下属都不可能得到正确的结果。高官很高兴,就对下属说:“好吧,你说本官的脑袋有多重?”没有想到下属很快就给出了答案:“老爷头颅足有四两重”。高官把脸一板,对下属恐吓道:“这回你说错了吧。本人的脑袋怎么会这么轻呢?怎么也得五六斤吧!你说错了要砍头。”下属眨巴一下眼睛说:“可以,但在我被砍头之前,要请老爷验证给我们看一下,老爷的脑袋到底有多重?”高官问:“怎么验证?”下属说:“把老爷的脑袋砍下来称一下就知道了。”高官听完,颜色大变,不得不同意下属的说法:“本官的脑袋确实只有四两重。这次是你赢了。”于是,下属得到了一大笔赏金。

所以,我想我似乎不能接受相对论,就像我接受不了那个把自己耳朵剪下来送给情人的梵高画的《向日葵》一样。确切地说:我是接受不了《向日葵》那幅画的本身,如果把它换成上亿美元的现金,我是不会拒绝的。

我知道我不是智商很高的人,但出于一个知识工作者的本能,虽然我不能做到像《皇帝的新装》的孩子那样勇敢地说出“皇帝没有穿衣服”,但我也不能说服自己完全认同爱因斯坦的相对论。随便在网上浏览了一番,发现居然有一批人与我一样不认同爱因斯坦的相对论。他们中间有些甚至像孩子一样,讲出了“相对论”的困境。在这些人群中,我最崇拜的是瑞典皇家科学院的院士们,他们只在1921年把诺贝尔物理学奖发给了发现了“光电效应”的爱因斯坦,而不是提出“相对论”的爱因斯坦。

上面讲了那么多,应该帮助我们确立了时间单向性的概念。时间单向性的确立,也就确定了事物发展的动态性。也就是说,我们所有讲述的“静态”,都是限定在某个时间区域内的,超出了这个时间区域,这个静态的取值将会被更新。结合使能优势来说,所有的使能优势都是一个动态的过程,即使有“静态”的优势,依旧是一个相对固定时间段内的静态。超出了一定的时间范畴,这个静态优势将不复存在。正如前面讲到标杆时提到的施乐公司一样。最早的静电复印机是施乐公司发明的,在该项技术发明投入商业应用的最初,无疑是施乐公司在市场竞争中处于领先地位,拥有较大的使能优势。但随着时间的推移,静电复印技术已经被很多公司所掌握,技术专利已经不再成为壁垒,以佳能为首的日本公司就打破了施乐在静电复印技术上的优势,成为复印产业的领跑者。在施乐公司引入了标杆管理理念以后,通过努力又重新夺回了自己在该技术领域的领先地位。

从拥有使能优势,到丧失使能优势,再到后来通过努力重新获得使能优势。这中间很多事情发生了,而贯穿这些事物最重要的一个维度,就是时间,一个不断前进的时间。所有的事物都因为时间不断地推进,而变得不“静止”,被动性地“动态”起来了。

古希腊哲学家赫拉克利特说过:“人不能两次踏入同一条河流”。其一是因为,你这次踏入的河水已经流走了,这次的水已经不是上一次的水;其二是因为,即使是一条不流动的河,这一刻的河水,已经因时间的变化与你在上一次踏入的河水在形态结构,甚至是温度等方面发生了变化。

变化是永恒的,不变是相对的。虽然今天你看到的我,与昨天看到的我并没有质的区别;但有些微观差异却是一个难以忽略的变化值,比如十年前的我还能在运动场上奔跑,十年之后的我在一局乒乓球比赛还没有结束时,就已经能感受到右腿的乏力了。

有一次我跟周同学讨论起爱因斯坦的相对论,我说了我对爱因斯坦的看法。周同学却回答说:“没有读过量子物理的人,有什么资格谈论相对论。”一句话令我汗颜。

1.9 拥有使能优势不等于拥有胜利

Holding enabling advantage is not equal to victory

在我写这一节的时候,刚好是南非世界杯期间。虽然我已经不是铁杆球迷了,但世界杯的比赛,是不可能让一个真正的男人完全游离在电视转播之外的。

足球是什么?足球是团队、是组织,是最容易被所有人接受的、完美的去个人意识的行为。在球场上,只有十一个人的力量拧成一股绳,才有可能导向胜利。在看台上,一个人只有融入那一波又一波的“墨西哥人浪”,才能获得更大的快感。人是一种很奇怪的动物,一方面,人们在追求着自我意识的最大化;而另一方面,人们也同时在追求着组织的庇护和在组织中不完全的自我体验。这大概就是人生的两面。由于社会的发展,我们获得了更多的自由机会,同时我们也失去了许多组织行为中的去个性化给我们带来的快感。更多的自由往往让我们走向孤独。从心理学的角度来看,去个性化是人们心理上的一个非常重要的需求,也是人类这种群居动物本质上的社会化诉求。所以,我们需要这样的组织,需要十一个人穿着同样的运动装,只让那毫无任何感情因素的阿拉伯数字来简单地区分你我的不同。

曾几何时,我也是一个铁杆球迷。1981年,在北京,中国足球队在世界杯预选赛上以3∶0战胜了科威特足球队,特别是守门员李富胜扑住了对方射出的势在必进的点球。我们都被振奋了,居然一路高喊着“振兴中华”的口号,从中关村跑到了天安门广场,然后再跑回学校。那时候的中国足球还是很纯真的,没有大腕,没有球霸,没有赌球,没有黑哨,没有邪恶。

把我从一个铁杆球迷变成一个中国足球厌恶者的,还是中国足球。有这种感觉的人肯定不止我一个,以至于演员宋丹丹在小品中都说:“让中国人闹心的是中国足球,比中国足球还让中国人闹心的是中国男子足球。”所以,现在每当从电视中看到转播的中国足球比赛,我都会有一种吃苍蝇的感觉,强迫自己在第一时间内把这个频道跳过。

好在中国足球不是足球的全部,好在还有意甲、德甲、英超等比赛,好在还有世界杯,好在还有德国队。我是德国队的球迷,喜欢德国队的明星,从鲁梅尼格、马特乌斯、卡恩,到现在的克洛泽、波多尔斯基。德国人有一种特别的去个性化精神,使得明星与团队的合作可以做到最优,这是足球场上最需要的能力。因为年轻球员太多,好像现在的这支德国队并不被众人看好。在互联网上的一个“这次世界杯你最看好的强队”调查中,德国队居然名落孙山,让我感到很意外。排在前七名的球队如下:

我不是西甲的球迷,对西班牙球队的情况并不清楚。在我的印象中,西班牙应该是二流球队,它与德国队绝对不应该在一个数量级上。然而西班牙球队最近创造了18连胜,可以说是创造了一支国家队新的历史。所以,很多球迷认定西班牙球队绝对拥有在南非世界杯上夺冠的实力。他们认为:目前的这支西班牙队在脚下技术上并不逊色于以技术著称的阿根廷队,而且这支球队拥有一批技术非常出色的球员,如比利亚、哈维、伊涅斯塔等。

看着网上对西班牙球队如此之高的评价,我不得不把自己的关注焦点放置到西班牙队身上。于是,我守在电视机前,全程观看了西班牙队的首场比赛。出乎多数球迷意料以外,西班牙队居然在全场占尽优势的情况下,以0∶1的比分输给了事先并不为多数球迷看好的瑞士队,让那些看好西班牙队的球迷大跌眼镜。至于比赛情况,可以用网易上的一篇文章来说明。

这篇文章题为《西班牙VS瑞士技术统计:数据优势难挡斗牛士输球》,作者名为白巧克力。其内容如下。

北京时间6月16日22:00时,世界杯H组迎来首轮的一场焦点战役,夺冠热门西班牙队在德班大球场迎战瑞士队。最终凭借费尔南德斯的进球,瑞士队1∶0战胜西班牙队,制造了本届世界杯第一个冷门。

从赛后的技术统计来看,尽管输掉了比赛,但是西班牙队本场可谓是占据着绝对的优势。斗牛士军团全场射门25次,而瑞士队只有9次;在控球率上西班牙队更是达到了惊人的74%,而瑞士队只有26%。

在其他数据方面,西班牙队也延续了自己的技术优势,全场传球成功率为89.5%,抢断成功率也高达87.5%。但这样的数据优势并不能帮助他们取得比赛的胜利。

尽管攻势如潮,西班牙队的效率却并不高,25次打门只有5次打在门框范围以内。而反观瑞士,反击却打得有声有色,要不是门柱帮忙,西班牙队恐怕会更早输掉比赛。

有人会问:不是在讲使能优势吗,怎么转而谈起足球了?实际上足球比赛是使能优势最为直接的体现。下面我们以使能优势的观点再看看这场比赛。

在前面的“有效维度的选取”一节中,我们讨论了一个体系的主要维度问题,而且我们依据经验给出了这些主要维度的权重,这样就极大地方便了我们选择思考和行动的方向。

足球场上的比赛规则是,把球攻进对方球门次数多的一方为胜。那么进球数多就是目标,在使能优势的体系中,进球数将不会再被作为有效函数或者是有效维度来考虑。反过来,如果比赛是以控球率的多少为比赛结果的,那么控球率将不再作为有效函数和维度。这是一个典型的数学思考,在这里我们就不再赘述其原理了。根据我们在球场上的经验,我们应该在下表中依次选取(射正,控球率,抢断成功率)作为我们思考的三个主要维度,把(射门,角球,任意球)作为其他维度来考虑,而把剩下的技术指标舍弃掉。

原公式是从总经理工作的角度出发的,它的左侧也就是总经理工作有效性的总和。公式如下:工作的有效性=40%×维度一+30%×维度二+20%×维度三+10%×其他维度的综合

对于足球比赛来讲,我们继续套用上述的公式,这样我们可以得到一支球队在这场比赛上的有效工作是:有效工作(足球队)=40%×射正+30%×控球率+20%×抢断成功率+10%×(射门,角球,任意球)

由于上述维度的单位是完全不同的,为了有效地进行数学思考,我们把上述指标值作一个调整:把原来的某项技术指标改成该球队在该指标上占两家球队之和的比率,而把其他维度的三个指标的权重等分。这样我们就可以得到下面的数学表达式:

经过计算:

西班牙足球队的有效工作为:

瑞士足球队的有效工作为:

也可由“有效工作(瑞士足球队)=1−有效工作(西班牙足球队)”公式得出瑞士足球队的有效工作。

有效工作(瑞士足球队)=1−有效工作(西班牙足球队)=1−69.37%=30.63%(原计算公式两队的有效工作相加之和为99.9%)

从上面使能优势的数学推算可以看到,西班牙足球队的有效工作是瑞士足球队的两倍多。也可以这么说:西班牙球队取胜的概率是瑞士队的两倍。在这里我们又引用了一个数学上的概念:概率。

概率,又称或然率、机会率或几率、可能性,是数学概率论的基本概念,是一个在0到1之间的实数,是对随机事件发生的可能性的度量。某件事物的概率取值表示随机事件发生的可能性的大小,是事件本身所固有的、不随人的主观意愿而改变的一种属性。概率大,表示发生的可能性大,但并不一定代表肯定发生;概率小,表示发生的可能性小,但并不一定代表不会发生。

西班牙队与瑞士队的比赛也再一次证明了这个观点。

那么到底是谁在主导着最后的结果呢?答案是除了人们的努力以外,还有就是偶然性。对于我们无法影响和控制的因素,我们唯一能做的就是,把属于自己的那份工作做好,然后等待结果。于是有人说:做人事,行天运。也有人说:做自己能够改变的,接受自己所不能够改变的,正所谓:一命、二运、三风水、四积德、五读书……

上面我们结合足球比赛探讨了小概率事件发生的问题。在中国历史上,小概率事件却实际发生的情况屡见不鲜。

三国时代,曹操在基本统一北方后,为了对付处于南方的孙权和刘备政权,特地训练了水兵。在一切准备到位的情况下,公元208年,曹操亲自率领20多万人马南下征战。孙权任命周瑜为大都督,程普为副都督,鲁肃为赞军校尉,率3万精锐水兵,与刘备合军共约5万人,溯江水而上,进驻夏口。

曹操取胜江陵后,以刘表大将文聘为江夏太守,仍统本部兵,镇守汉川(今江汉平原)。在冬天到来的时候,曹操亲统军队顺长江水陆并进。曹军与溯江而进的周瑜率领的孙刘联军,相遇在赤壁。

由于北方的将士不善水性,适应不了在风浪中船只的摇摆。曹操便下令将战船首尾相连,形成一个漂浮在江面上的、由战船组成的“连环船阵”。这样,较好地减弱了风浪颠簸,利于北方士兵上船。他们加紧演练,准备等待时机与周瑜开战。

周瑜考虑到敌众我寡,久持不利,决意寻机速战。部将黄盖针对曹军“连环船阵”的弱点,建议火攻,得到赞许。黄盖立即派人与曹操联系,假装要投降曹操。曹操很高兴,并约定了接受投降的信号。于是黄盖带领着数十艘战船,按照与曹操的约定奔向曹军阵营。黄盖的前面十几艘战船满载浸油的干柴草,上面插上与曹操约定的旗号,顺东南风驶向曹军。接近曹军的“连环船阵”时,黄盖下令点燃柴草,然后与士兵一起换乘事先准备好的小艇退走。于是,火船乘风闯入曹军船阵,顿时形成一片火海。大火不仅烧毁了大量的船只,还迅速蔓延至岸边军营,使整个曹军阵营陷于一片混乱之中。周瑜联军乘势攻击,曹军伤亡惨重。曹操深知已不能挽回败局,便下令烧掉剩下的船只,带领部队败走。

曹操是聪明人,他非常理解在冬天风向会以西北风为主,刮东南风是绝对的小概率事件。然而悲惨的是,冬天刮东南风这个小概率事件居然就发生了。更悲惨的是,这个机会居然被周瑜借用到了,他一把火烧掉了曹操的船阵。总的来说,曹操没有大错,因为他已经把“人事”做得很好了,他不能为“天运”负全责。但如果他能再做一个“当风向为东南风时,便解下连接船阵的锁链,让船只可以各自为战”的战术预案的话,那么历史可能就会是另外一种局面。难怪唐朝大诗人杜牧在游历赤壁古战场时,感慨道:“东风不与周郎便,铜雀春深锁二乔。”如果不是天气帮助了周瑜的话,曹操把二乔占为己有的愿望就会实现了。

总结一下,拥有使能优势并不一定等于拥有胜利,胜利往往是由诸多因素决定的,有些因素超出了人们努力的范畴。理想的行为准则是:做人事,行天运。这样不仅是对不可预见、不可抗拒因素的尊重,也是在自己处于不利情况的时候最好的心理慰藉。

多数情况下,概率小的事件毕竟是极少发生的。对于那些概率小但影响大的事件,要在事先充分地做好应急预案,这样才能让体系更加有效。比如,地震是一个小概率事件,在城市中人们完全没有必要为防震这件事而每日惶惶不安,只要做好有效的防震预案,知道在地震发生时如何处理,就可以了。

1.10 有关使能优势的哲学属性思考

Thinking about Philosophy attribute of Enabling advantage

最近有同事问我都读了哪些书,认为好的书可以向大家推荐一下。我回想了一下,告诉他:《七天教你读懂哲学》是一本好书,很值得一读。

长期在企业工作,实在无法做到像专业的教师和理论工作者那样,可以有大块的时间去读书。然而,偶尔在忙里偷一下闲,看上一二页好书还是非常惬意的,也能感受到“书中自有黄金屋,书中自有颜如玉”的快感。于是有时间逛逛新华书店,是我重要的休闲方式之一。

现在是一个产业的时代,很多公共事业都变成了产业,医疗卫生变成了产业,大学教育变成了产业,水电煤气变成了产业,书籍出版更免不了社会变革的烙印,更是成为了一个大的产业体系。产业的好处就是可以有更大规模的产品供应,产业的坏处就是以追求利润为目的,没有人过分地在产品质量上为客户提供最佳的保障。所以,当你置身于新华书店时,你便被书籍的商业信息包围了。畅销书、经典书、排行目录、名人传记、专家讲座、辅导教材等,柜台上琳琅满目,弄得你目不暇接。总之,文化的快餐化不是错误,能让更多的人到新华书店来,绝对是社会最大的进步。所以你在书店里经常可以看到的是,书架前是读书的人,走道上是读书的人。更有些孩子把作业带到书店里来做,按图索骥,直接从参考书上把老师布置的作业的答案抄录下来,事半功倍。

因为时间有限,我很少能在书店里坐住了看上一段,往往是看一个书名,然后简单地翻上几页,认为好的,直接买下,认为不好的,就物归原处。就这样,也有了几柜子乱七八糟的书,其中多数是我看过的,也有一些原以为是好书,买回来一看,感觉不过如此而已,于是便束之高阁了。按说《七天教你读懂哲学》也应该属于这样一本快餐书,偏偏其内容和文笔都不错,让人在咀嚼文化快餐的时候,也能受益颇深。

哲学一词的英文为Philosophy,它来源于希腊语Philosophia。据说是毕达哥拉斯最早使用了Philosophia一词。这是一个复合词汇,是由philo和sophia两部分构成的动宾词组,philo是动词,指“爱”和“追求”,sophia指“智慧”。从字面上看,Philosophia(哲学)的本义就是爱智慧、追求智慧、追求真理。

19世纪末,日本学者将希腊文Philosophia译成汉文“哲学”。其后又被中国的学者将“哲学”一词传到中国。中国清代以前的文化典籍中并无哲学一词,只有“哲”这个词。哲者,知也,智也。“哲”在汉语中的基本含义是“明智”、“明理”、“明道”,“明”是动词,明智、明理、明道是动词“明”的使动用法,明智、明理或明道是使被遮蔽的智、理和道显明出来的意思,与Philosophia(爱智慧、追求智慧、追求本真)的语义相近。“学”本身就是系统化、理论化的含义。“哲”与“学”两个词合在一起作为一个词语使用,具有“使被遮蔽的理和道以系统化、理论化的形式显明出来”的含义。换句话说:哲学就是有关知识和智慧的体系化的学问。

现在被大家公认的哲学的定义为:是理论化、系统化的世界观,是自然知识、社会知识、思维知识的概括和总结,是世界观和方法论的统一。

从哲学的定义出发,使能优势应该算作哲学的思考。首先,使能优势是世界观。

整个世界的发展都应该是超越原有能力的结果。在生物界中,遗传的力量只是原有体系的再现,变异的力量使得新的物种体系产生。当然,并不是所有的变异带来的都是进步,只有那些适合自然选择的变异才成为生物发展进步的方向。

在一亿多年前的地球,恐龙作为这个地球的主宰统治着整个地球。在恐龙的生存与繁衍过程中,一方面遗传力量使恐龙保持原来的基因和本能;另一方面变异的力量使得恐龙的群体出现多样化。在环境一定的情况下,那些变大变强的恐龙,得到了更好的生存机会。比如,出现了身长达15米、体重超过7吨的霸王龙。霸王龙头长而窄,两颊肌肉发达,颈部短粗,身躯结实。后肢强健粗壮,尾巴不算太长,可以向后挺直以平衡身体。张开大口,有长约15厘米的利齿。那时甚至出现了身材最大的震龙,它的身长有39米以上,身高可以达到18米,体重达到130吨。也就是说,2到3条震龙头尾相接地站在一起,就可以从足球场的这个大门排到另一个大门。而如此沉重的庞然大物如果在原野上行走的话,它那硕大的脚掌每一次踩到地面都会使大地发生颤抖,就像地震一样。这就是“震龙”这一名称的含义。

曾几何时,霸王龙和震龙是这个世界的绝对统治者。在当时气候环境较为优越的条件下,它们巨大的身材和锋利的牙齿,使得它们在弱肉强食的竞争中拥有了超出对手的能力,使得其他恐龙不得不为逃命而奔波。这是它们所具有的使能优势的效用。

然而谁也没有料到,6500万年前的一天,一个巨大的彗星与地球相撞,巨大的冲击带来的巨大燃烧,使得许多生命赖以生存的森林、草原被毁于一旦。随着自然环境被破坏,食物短缺,地球温度下降,许多生命从此便在地球上灭绝。

在变化如此之大的自然环境中,巨大的身材和锋利的牙齿这次却没有成为它们生存下来的使能优势,尽管它们曾经是恐龙世界的霸主,终于也没能逃脱6500万年前的那场大灾难。这在一个侧面上也反映了使能优势的动态性。

在这次大灾难中拥有使能优势的是龙鸟。

在上海世博会,“中华龙鸟”化石作为世博会辽宁馆的“镇馆之宝”,从中国地质博物馆运出,飞抵上海参加展出。“中华龙鸟”化石作为鸟类演变的重要证据,是世界上发现的第一块带羽毛的恐龙化石。正是由于变异,使得恐龙的一支在中国的东北部进化成了最早的龙鸟。会飞的能力是中华龙鸟超越其他恐龙的能力,是它的使能优势。飞翔在天空不仅可以更好、更快地获取食物,还可以有效地躲避霸王龙以及震龙等巨型恐龙的捕食。飞翔的能力使中华龙鸟在大灾难发生后,在较短的时间内找到新的可以生存的环境。较小的身材虽然在争斗中处于劣势,但较小的身材需要较少的食物,在大灾难发生之后,这成为生存下来的优势。于是在地球的环境发生较大变化时,作为恐龙的一支的中华龙鸟生存下来了,有可能就是它们繁衍出了整个鸟类种族。

中华龙鸟在遗传与变异的进化中,因为生有羽毛可以飞翔,从而拥有了超出其他恐龙的使能优势,所以它生存下来了。而那些没有发生有效变异的恐龙,则在这个世界上消亡了。

达尔文的“适者生存”的物种进化论,在某种程度上说,就是使能优势在生物进化方面的诠释。

从上面讲述的恐龙的使能优势及其生存的关系,可以看出使能优势在生物进化方面的意义。从人类社会的发展看,也是那些能够拥有超出其他国家的能力的国家,才能在竞争中处于有利的地位。

18世纪,英国工程师瓦特发明了蒸汽机,使得最早的工业革命在英国兴起。于是,在生产能力方面,英国拥有了超出其他国家的能力,正是这种超出的能力使得英国从产品的输出国,发展成为政治力量的输出国,它不断地以经济和军事两种方式侵略、占领、剥削其他国家,在其最强盛的时候,大英帝国是世界上独一无二的日不落帝国。

第二次世界大战以后,世界的重心从欧洲移到了美国,那是因为美国拥有更多的超出其他国家的优势。没有被战争破坏的良好的工业基础,以及为远离战争而移民到美国的大量的优秀人才,仅这两项超出的能力就足以把其他国家远远地抛在后面。

在《新世纪周刊》上刊登的《人才战争》(作者王耀辉)讲述了这样的一个事实。

1943年,诺曼底登陆之后,美国迅速以1个伞兵师、2个装甲师加上第6集团军重兵出击,目的是掩护一支刚刚成立的“阿尔索斯”突击队的秘密行动。“阿尔索斯”间谍部队的唯一任务,就是抢在任何国家尤其是前苏联之前,俘虏德国、意大利那些优秀的、世界知名的科学家,搜集技术情报与资料,并劝服这些可以改变国家战略实力的科学家加入美国国籍,为美国工作。

这是罗斯福总统生平采纳的最有远见的建议之一。美国在这场人才战争当中并不缺乏具备实力的竞争对手,但是,那些本可以成为竞争者的国家并没有对外国科学家产生兴趣。美国和前苏联同时攻入德国,为了战后发展,都在占领区掠夺自认为最值钱的资源。当远离德国万里的美国跨洋过海地把那些高学历“战俘”运回国时,视重工业为国家发展重中之重的前苏联,正集中精力“抢运”成千上万的机器和设备。对于国家未来发展最重要资源的看法的不同,也导致了两个超级大国后来截然不同的命运。“二战”之前,德国获得诺贝尔奖的科学家总数甚至是美国的3倍。但人才战争半个世纪过后,全世界自然科学领域诺贝尔奖得主40%已经来自美国,超过70%的诺贝尔奖得主被美国聘用,在美国工作。美国能够在二战后成为世界第一科技强国,并在高科技领域持续“一览众山小”的绝对优势,并不是因为美国人的天赋远超其他的族群,而是因为美国不问种族、不分国籍的人才战略,成功地让它吸引到了全世界最多的顶尖人才。从原子弹、氢弹、导弹、火箭的研发,到阿波罗登月计划的实施,电子计算机的诞生与应用,美国这些尖端技术领域的突破,每一个项目都有外国科学家充当关键性角色。

优秀的人才使得美国在知识经济上拥有超出其他国家的能力,拥有无可置疑的使能优势,正是这个使能优势,使得美国在“二战”以后,独领世界风骚60余年。虽然俄罗斯很强大,但跟美国比它不算强大;欧盟是美国的追随者,它不仅没有美国强大,而且本身就是一个松散的集合。从现在看,还没有哪个国家或者集团在整体实力上拥有超出美国的能力,美国的使能优势还会让美国继续站在世界的最前列。

使能优势是方法论。使能优势的实践体系就是,确定一个目标,选取一个参照系,确定一个标杆,寻找与标杆的差距,然后通过努力弥补并改善这个差距,使自己在相关维度上与标杆的差距减少到最小,甚至可以超过已选定的标杆。

在中国的民间有这么一个故事。

一个年轻人智力上有些缺陷,他的老婆也是。有一天年轻人在街上听说,马上就要过年了。过年该怎么做?年轻人不知道,回家去问老婆,老婆也不知道。但老婆提议,让年轻人回家问一下婆母。母亲是一个聪明人,当她的智障儿子回到家里对她问起这个问题时,她对儿子说:“你看你的邻居怎么做,你就怎么做,就可以了。”于是儿子回到自己家后,马上到邻居家去看邻居都做了什么。

邻居到集市上去买肉,这个年轻人也去买肉;邻居在家里贴春联,年轻人也在家里贴春联;邻居给家里人添新衣服,年轻人也给老婆买了新衣服;邻居在家里放鞭炮,年轻人也在家里放鞭炮。就这样,这个智障的年轻人居然也和邻居一样,过了一个有滋有味的大年。

这就是有名的“傻子过年看隔壁”的故事。

这是一个典型的使能优势的实践。选定一个目标:要过年。选定一个参照系:跟大家一样过一个好年。选定一个适合自己的标杆:自己的邻居。然后就是不折不扣的实际活动。通过努力,使自己在主要的维度上跟选取的标杆做得一样好,从而最终实现了自己预先设定的目标。

使能优势十分强调渐进的思想,只要能超过标杆的能力都是好的。人类关于真理的思考就是一个在前人的基础上的渐进过程,使能优势肯定了这种渐进过程。事物的发展不是一蹴而就的,我们对事物的认识也不是一下就可以看到事物的本质。正如我们的认识论本身就是不断徘徊上升、迂回前进的。缺少了对事物的极限认识,并不意味着事物是不可以认识的。我们可以以人们对自身居住的地球与整个宇宙的关系的认识为例。

早先人们笃信地球是世界的中心,并且以上帝创造世界以及人类的神话,开始了人类对地球和宇宙关系的最初探讨。虽然这个理论现在看来是荒谬的,但在当时的情况下,它较好地解释了日出日落,星月交相生辉这个事实。

到了中世纪,波兰科学家哥白尼通过大量的观测,在其撰写的《天体运行论》一书中提出了著名的“日心说”。他认为:地球不是宇宙的中心,而太阳才是宇宙的中心。日心说比地心说有了非常大的进步。抛开其在社会学和宗教学方面的意义不谈,就其在自然科学方面,它更好地解释了各种自然现象,使人类的认识得到极大的升华。

布鲁诺更是发展了哥白尼的理论,他认为太阳系以外还有巨大的宇宙,还有不计其数的天体;人类所看到的只是无限宇宙中极为渺小的一部分,地球只不过是无限宇宙中一粒小小的尘埃。布鲁诺的理论更接近于世界的真实本质。

凭心而论,虽然现在的科学理论早已经证实了地心说和日心说的错误。但没有人能够抹杀这两种学说在当时的环境下对推动人类文明的进步所作出的贡献。

1.11 总结与拾遗——思考篇

Summary and Supplements-Thinking articles

在很多的社会科学理论学习中,经常让读者陷入这样的困境:理论是好的,理论给出了很好的思考方向,但在实践中却不知道如何下手;特别是实践性的理论,由于没有给出一个可以操作的具体尺度,让人不知道到底在这个思考的维度上,做到什么时候为好?

比如:在市场营销理论中,我们被告知应该从四个P的角度出发去考虑问题。理论同时告诉了我们,这四个P分别是产品(PRODUCT)、价格(PRICE)、渠道(PATH)以及促销(PROMOTION)。但是理论却从来没有告诉我们,这四个P做到什么样的时候就可以算作好了。所以,虽然很多人学习过市场营销理论,但是却很难成为市场营销的高手,原因就在于他根本不知道产品做到什么时候是好?价格定在什么样的位置是优?渠道建成什么样是便捷?而促销要做到什么程度是可接受的?

如同炮兵打击敌人的情况一样,有效的工作除了要有一个正确的思考维度以外,还必须有一个在这个维度上工作强度的尺度,这样工作才会有一个确定的目标,工作才可以有效进行。

有效的衡量尺度在自然科学中是屡见不鲜的,它们成为自然科学的一个重要的组成部分。比如:质量的衡量尺度——千克,温度的衡量尺度——摄氏度,力的衡量尺度——牛顿,长度与距离的衡量尺度——千米,电量的衡量尺度——千瓦小时,时间的衡量尺度——秒,等等。

而在社会科学中,我们几乎找不到这样的衡量尺度。比如市场营销学中的促销,我们既不能说一个促销或者是两个促销,也不能说是几个促销小时或者是几个促销度。我们无法找到这样的一个有关量的度量尺度,所以,社会科学比起自然科学来说,显得有更多的不确定性和神秘性。

实际上解决这个问题的思路也是很简单的,只要我们引入使能优势就可以有效地摆脱社会科学无法度量的这一困境。

在一个可以被认知或者是可度量的维度上,拥有超越对手的能力,超出的那部分能力是有效能力,我们把这种超出的能力叫做使能优势。我们把这种使能优势也叫做extra-ability superiority,也就是拥有某种额外能力的优势。

与使能优势有关的几个关键词如下。

维度:维度来自于自然科学的尺寸度量,如长、宽、高等。在这里我们所指的维度是:与事件关联的某个影响参数,它可以是一个被思考的方向或者研究的一个方面。比如:四个P中的渠道,就是市场营销中可以被思考、被认知的一个维度。

参照系:也是来源于自然科学。在这里我们所指的参照系是:一组与事件相当的事件在同一个思考维度上的不同表现的情况。比如:海尔空调的销售渠道,格力空调的销售渠道,美的空调的销售渠道,它们的组合就构成了一个参照系。这个参照系是我们思考空调产品在渠道发展上的拓展及行为的基础,它们的抽象就给出了空调产品的渠道发展模式。

标杆:来源于美国的施乐公司,他们在复印机市场的垄断地位被日本公司所取代以后,他们选取了一个日本公司作为榜样,找出与日本公司的差距,不断地追赶,最后实现了赶超,使得施乐公司又重新回到了复印机市场领头羊的地位。在这里我们所指的标杆,就是指在某一个具体的维度上,选择出来的、准备作为追赶超越对象的主体。

以社会科学中的市场营销学为例,比如我是一家空调销售商,我试图扩展自己的市场销售。在学习过市场营销学以后,我们知道要从四个P入手,从产品、价格、渠道和促销入手。但我们很快就发现,我们不知道在这四个方面做到什么时候就算好了。

现在我们引入了使能优势。我们选取了渠道建设这一维度进行思考,我们找来了海尔、格力和美的有关渠道建设的情况资料。经过研究决定,我们以美的作为我们的标杆,这样,我们就把美的在渠道上的做法作为模板进行模仿、学习、再建。美的做了分销,我们也去做分销,分销商的数量和质量也与美的相当;美的做了专门店,我们也去做专门店,专门店的地理选择和装修水平也和美的相当。通过这样的标杆赶超实践,我们就可以说,我们在渠道建设上,做到了和美的一样好。我们实现了市场营销学理论中渠道建设概念的量化操作。也就是说:使能优势为社会科学中一些难以量化的概念,提供了一个方便、适用的衡量尺度。

在现实中,对于一个事物来说,可以影响它的因素很多,这些因素都可以成为思考、研究、实践的一个维度。这些维度的数量是巨大的。又由于每个人站的角度不同,关注的重点不同,使得可以被纳入思考的维度变得更多。是不是所有的维度都要被重视,所有的维度都要被思考?回答当然是否定的。首先,因为事件本身重要性的不同,可以纳入思考的维度也不同;其次,在多数情况下,小概率事件是可以纳入忽视的范畴的;再者,由于一个人的能力、精力是有限的,所以,可以纳入一个人直接管理的维度也应该是有限的。

多数情况下,一个人以重点关注三个维度为好,而把其他维度组合成一个综合维度进行关注。按照维度的权重分配关系,在一般情况下,我们得出了这样的一个有效工作的计算公式:工作的有效性=40%×维度一+30%×维度二+20%×维度三+10%×其他维度的综合

从上面的公式中我们可以看到,一个人最重要的三个工作维度解决好了,他的工作也就基本上处于良好的状态了。如德鲁克先生说过的那样,管理者要关注工作中的“大石头”,要做到要事第一。

如果我们自己在某个维度上具有超出别人的能力,那么就可以说我们在这个方面具有了使能优势。比方说,一家工厂的产品比另外一家好,这家工厂在产品方面就拥有了使能优势。但是由于时间是不断发展的,没有哪种静态的东西能够一直保持着自己的优势,使能优势也是一样。你不进步,别人进步了,你就失去了你的使能优势。你虽然也进步了,但是进步得比别人慢,你同样也会失去你的使能优势。使能优势是动态的。正是因为使能优势是动态可变的,使得我们有机会超越那些领先者和我们的标杆。

综合的使能优势可以奠定你胜利的基础,但是并不意味着你拥有了综合的使能优势就拥有了胜利。虽然在统计学中,我们不太愿意把小概率事件作为考虑的维度,但是现实中的小概率事件,并不等于是不可能发生的事件。所以,即使是在拥有了综合的使能优势以后,也要保持平常心态:做人事,行天运。事实上也是这样,如果能够理解有些东西是自己所不能去控制和改变的,平和接受是最好的选择。做自己能够改变的,接受自己所不能改变的,是一种精神境界。

使能优势具有某些哲学思考的意义,认为超出的能力就是有效的能力是智慧的。早期的“地心说”用一套在当时看来近乎完美的理论,阐述了地球是宇宙的中心的假设,在当时是具有超出别人的使能优势的。而15世纪的哥白尼,通过观察发现地球并不是宇宙的中心,太阳比地球具有更高的地位。哥白尼的认识又具有了新的超出能力,同样具有了使能优势。现在科学告诉我们,太阳也不是宇宙的中心,宇宙的中心在哪里,人们还在探索之中。现代人的宇宙观,拥有了超出哥白尼的能力,具有更新的使能优势。世界就是在这种不断更新的使能优势中前进的。

19世纪,英国科学家达尔文在研究了不同环境下的生物状态以后,发表了著名的《物种起源》,提出了著名的生物进化论。用使能优势的观点看,更加适应环境的生物进化,使得该生物拥有了比其他生物在环境适应上的超出能力,也就是说在环境适应上拥有了使能优势。所以当环境发生变化时,那些具有环境适应使能优势的生物就会生存下来,而不具备这个能力的生物就有可能消失。这是生物进化论的观点,也应该是使能优势的观点。

总之,在一个可以被认知或者是被度量的维度上拥有超出对手的能力是有效能力,这个超出能力就是使能优势。这也和一场没有直接击倒的拳击比赛相似,一场比赛不在乎你打了对手多少拳,也不在乎对手打了你多少拳,关键在于谁比谁多打出了那么一拳。

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