作者：李德伟
出版社：科学技术文献出版社
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人力资源培训与开发技术试读：
前言
在纷繁复杂的竞争环境下，在一日千里的变化中，企业要想立于不败之地，就必须扩充和增强人力资本，而这也是人力资源管理的核心。企业人力资本的扩充和增强主要有两条途径：一是从激烈的市场中招收，二是对现有员工进行培训和开发。从市场中招收往往并不能使企业如愿，一方面市场并没有足够符合企业条件的人才储备；另一方面风险大，能在市场中招到人不见得能留住人。因此，对企业现有员工进行培训与开发是更明智的选择。企业的培训与开发旨在为组织成员创造学习的机会，使他们通过系统的培训与开发，以直接或间接的方式提高组织和内部成员的工作绩效。
事实上，这已是世界上大多数企业的做法。据调查，2004年美国企业全年的培训与开发费用超过2 800亿美元，并且还在增长；全美大约有20万人力资源开发专业人员，大多数在公司就职；超过70%的高层经理、专业人员和技术工人得到了公司提供的再培训。培训与开发已经成为企业获取和保持竞争优势的重要手段。
中国企业的培训开发起步晚，培训变得时髦也是近两年的事情。纵览国内企业管理实践，我们发现企业在员工培训开发过程中存在很多问题，例如缺乏有效并切合实际的培训体系，培训内容局限在简单的知识灌输上，培训方法单一、效果不佳，没有将企业培训开发与员工的职业生涯规划管理相结合。究其原因，是我们对企业培训与开发在技术层面上没有一个准确的、全面的、系统的研究和把握，从而使我们的培训开发工作缺乏正确的指导和可行的办法。
本书作者为国内外多家知名公司设计、组织过培训，在企业员工培训开发方面积累了丰富的经验，并有着自己独到的见解。本书是作者多年经验的总结，针对当前企业现状，对培训与开发在技术层面上进行了系统的阐述和探讨，并且很多东西都是作者多年培训开发工作的心得，相信大家在阅读本书过程中会和作者产生共鸣。另外，本书的编著还体现以下特色：
第一，系统性。当前企业培训开发不成功的一个原因是企业人力资源部门对培训开发缺乏系统、全面的理解和把握。因此我们希望能够对组织中的培训与开发进行系统的介绍和探讨，不求面面俱到，但求整个培训开发体系的完整。
第二，操作性。本书名为“培训与开发技术”，因此我们将重点放在技术层面，对理论没有过多的描述，力求更加实用。我们站在企业培训工作者的角度，根据自己的实际经验和认识，力图将企业员工培训开发的每一个环节的基本问题揭示出来。
第三，根据需要，我们将大量企业的培训案例穿插在书中的各个章节。使读者在案例的引导下，更加容易地领会其中介绍的技术和方法。
我们希望本书能够成为企业培训者、咨询者和其他对员工培训开发感兴趣的读者的参考用书，也希望为我国企业培训事业的发展尽绵薄之力。另外，本书在编著过程中，参考了国内外大量的资料，也得到了许多人士的帮助和支持，在此一并感谢！
由于时间仓促，水平有限，书中错误在所难免，敬请广大读者批评指正。编 者2006年9月第一章 人力资源培训与开发概论
案例导入“培养人才，造就他人”，是三洋公司经营管理思想的基础和立足点。公司总裁井植薰认为，一家成功的企业，必须注重人才的培养。公司应先培养优秀的人才，然后再由这批优秀的人才去开发、制造优质的产品，最后通过优秀的人才去推销优质的产品。
怎样才能培养出合格的人才呢？井植薰认为对员工进行培训和开发是基本途径。基于此，三洋公司采取多种措施对员工进行培训开发。首先，公司针对全体员工进行培训，包括新进人员培训、岗位培训、职能培训、技术培训等，使全体职工上至经理、下至普通职工都能受到培训，在知识水平和业务技能方面都有极大的提高。
其次公司注重员工的自我培训和开发，也就是对下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或检查的内容，至于究竟怎样做，给下属以充分发挥才能的空间。这样，下属既能按上级指示办事，又能发挥自己的才能本领。这就是让员工自己培训自己的好办法。
井植薰一再强调，培养员工是一项艰辛的工程，企业管理者不能事无巨细，全都包办，要给职工留下一个发挥自己能力、培养自己能力的余地。在公司的职工大会上，井植薰经常以珍珠喻人。他说，珍珠的价值在于其本身，而人的价值在于其能力。世界上有些人生来有缺陷，但他们自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强许多。
三洋公司对人才的培养，可以归结为是一种“水涨船高”的办法。“水”就是公司全体职工，首先是把“水位”提高，让全体职工都有一个学习提高的机会。“船”是浮在“水面”上的出色人才，水涨高了，船才能更高。这样的干部比起“水落石出”表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都要高出一筹。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果，对职工的教育放任自流，水流干了，露出来的几位“突出人才”充其量只能是一般肯干的干部。“水涨船高”才是积极地、有意识地培养干部的途径。
三洋公司在总结自己的成功之路时，认为其中很重要的一点在于始终重视人才经营，重视对人力资源的培训与开发。这也是三洋公司能够不断发展壮大、不断取得竞争优势的源泉。
培训开发是为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标的一个系统的过程。培训开发的目的在于让员工掌握培训项目中强调的知识、技能、行为，并且让他们可以运用于日常工作中。近来人们已经意识到：为了获得竞争优势，培养开发不能仅局限在基本技能的开发上，更多地应看成一个创造出有利于员工与企业发展的学习型组织的手段。第一节 培训与开发的内涵
一、培训开发的基本概念
培训在不同的组织和资料中有不同的表述，如训练、发展、开发、继续教育等。其实培训是指培养和训练，开发是指通过一定的途径使劳动者潜在的能力得到有效的呈现。在一定意义上，培训与开发是同等的概念。现在将这一概念又细分成了两个不同的阶段，即培训阶段和开发阶段。培训侧重于企业通过外在需求加给员工的某些知识、技能，使员工适应企业发展的需要；开发则侧重于挖掘员工本身所固有的知识和技能，使这些知识和技能能够在企业发展中得到良性显现，并能融入到企业发展之中。无论是培训还是开发都是企业有意识、有目的的活动。
所谓员工培训与开发，是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为的定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。培训与开发的异同如表1-1所示。
培训与开发的本质是一个有计划的、有组织的学习过程。这意味着，一方面，企业中的员工为了适应工作需求，需要不断地参加学习，使自身素质和能力与在企业中承担的角色日趋一致。另一方面，员工经过企业实施的有效的培训与开发后，运用自身的知识、技能更好地促进企业的进一步发展。
培训与开发的目标是实现员工个人发展与企业发展的双向互动，企业培训与开发员工的主要目的在于将其现有的知识、技能和能力提升到完成工作所需的水平上来。当员工在岗位上工作一段时间后，额外的培训与开发为他们提供了获得新知识、技能和经验的机会。作为培训的结果，员工在现有的岗位上表现得更为出色，也能胜任更多的工种，甚至可以承担更大的管理责任和满足更高组织层次需求。这样一种共生共荣的良性互动关系，使员工与企业都能得到很好的发展。
二、培训开发的特点
培训开发在内容和方式方面与普通教育有显著的不同，它形成了自己的特点，具有很强的专业性和针对性，岗位需要什么就传授什么，员工缺乏什么就补什么。（一）企业人员具有广泛的多样性
1.层次多样性
从企业一般员工到最高领导者，都应该参与培训开发。他们在年龄、教育程度、技术水平、岗位要求和发展的趋势等方面呈现出多样性。
2.类型多样性
企业人员培训开发一般包括新员工上岗培训、技术培训、职业技能培训、经理人培训、总经理技能培训、安全和健康培训、组织发展培训等。
3.内容多样性
培训开发内容有思想政治教育、企业价值观教育、基础文化知识教育、法律政策及制度培训、行为规范及礼仪培训等。
4.形式多样性
企业人员培训开发的形式有多种，主要有定向培训、在职培训、脱产培训、实践中培养及企业员工自学成才等。（二）企业人员培训开发管理具有科学性和集中性
企业人员培训开发是企业长远发展的必然要求，进行系统规划、统筹安排及对培训开发的基准管理是必不可少的。企业人员培训开发不是企业任何一个部门可以单独进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。要想使培训开发工作富有成效，客观上也必须进行集中统一管理。为了有效地进行管理培训开发工作，就要求培训管理具有科学性。要有计划、有步骤、有系统地开展培训工作，既要有近期目标，又要有长期战略，并制定切实可行的方针和政策。所有这一切又要求培训开发管理寻找出一套科学的管理思想和先进的管理方法。
另外，企业内人员培训开发还应把握以下特性。
1.配合人力供需要求
企业内培训开发的目的主要是在前期配合企业发展所需求的人员的素质与特性，予以经济有效的训练，以求符合“质”与“量”的要求。
2.符合工作需求标准
企业内培训开发的结果必须达到工作的要求标准。在企业内推行培训开发时，不论何种培训开发，都必须首先与工作部门配合，将所要求的工作标准作为培训开发的准绳，以求切合实际。
3.适应人员培养发展
企业是一个有机体，其在内部的发展中与外界的冲击下，随时要变迁与适应，所有人员应随时在培训中保持高度的机动性、适应性与成长力。第二节 培训开发的内容、作用和原则
一、培训开发的内容
企业人力资源的工作内容一般都是根据企业的需要和组织目标来确定的，因而其培训的内容涉及较广，但主要是知识、技能和态度三个方面的内容。（一）知识方面
这是企业人力资源培训开发的主要方面。大体有如下内容。（1）具备完成本职工作所必需的基本知识。（2）了解企业的经营状况及发展战略、经营方针、规章制度、市场及竞争等。（3）懂得如何去处理工作中发生的一切问题。（4）明确岗位职责，熟悉与其工作相关的技术领域的发展及现状。（5）学会如何节约和控制成本以提高企业的效益。（6）培养和掌握一定的管理知识，如计划、组织、领导、协调、控制等。（二）技能方面
企业人力资源技能方面的培训开发，主要有如下一些内容。（1）熟练掌握本工作岗位所需要的基本技能技巧，包括熟练的工艺操作技能等。（2）熟练地运用各种生产或管理技术去处理与本工作岗位相关的技能问题。（3）学会在较为复杂多变的生产或经营管理情境中判明真相，提出解决问题的方案。（4）积累适应工作环境中解决各类问题的经验。（5）学会合作、沟通和创造性解决问题的能力，并做到理论联系实际。（6）形成有意识、有条理地应用策略和程序对工作问题进行思考、计划、检查和评价的技能。（7）学会运用经营管理技术、生产技术、工程技术、生产过程工艺技术等为企业经营效益服务。（三）态度方面
由于企业员工的态度是影响能力和绩效的重要因素，因而在企业人力资源培训开发中要进行这一内容的特殊培训，其主要内容包括八个方面。（1）认识自我，处理好个人与他人，个人与企业的关系，并建立自信心。（2）如何正确地选择、分析和把握自己和企业的未来。（3）如何确定并实现自我职业生涯的奋斗目标。（4）如何看待自己的工作岗位、上级、下属和所属的企业或团队。（5）如何看待应付挑战、变化和责任。（6）确立正确的人生观、价值观和工作责任心。（7）学会以殷勤、友善的方式对待企业的客户和他人。（8）培养良好的团队精神，构建良好的分工协作意识，并学会合作。
那么，态度要如何培训开发呢？首先要制定明确的培训开发目标，通过工作分析和人员分析，找到适合企业和每个员工态度形成和行为改变的最有效方法和技术。其次，在日常工作中树立保持积极态度的典型，并通过员工积极的工作态度达成个体与企业目标实现的案例分析，去启迪和影响员工的行为。由于员工积极态度的形成不能过多地依赖专门培训，因而管理者可利用具体的工作情境，去激发员工的动力系统，让员工更多地体验到一种对工作、对事业的成就感，那么积极的态度就容易形成与持久。
二、培训开发的作用
在当今竞争激烈的环境中求得生存、赢得发展对于很多公司来说都是一种挑战。有许多策略可帮助企业在这种变化纷繁的商业世界中获胜，其中越来越受到管理学者和企业注目的一点即是如何使自己的组织比竞争对手学得更快更好，从而获得真正持久的优势。
摩托罗拉公司过去就较重视培训，而现在更要求每个员工每年必须参加40小时的培训。在其公司内部，有一所摩托罗拉大学负责对其员工提供各种内容的培训，这些培训课程与公司的经营战略紧密结合。韩国三星集团也像摩托罗拉一样，始终相信知识是保持长期成功的基础。集团主席李健熙认为，成功的根本在于全公司投入全球化学习和始终不懈的进步。为此，公司于1993年成立了三星行政总监学院，为公司850名高级经理提供6个月的“再教育”，其中3个月的课程安排在国外进行。
事实上，在组织中，培训和开发能起到多种作用：（1）企业对员工的培训和人才开发是以实现企业战略规划、经营目标为宗旨的。培训开发项目的实施，能保证员工与企业发展保持同步。（2）开发和利用现有人力资源潜能。通过培训和开发，可以提高员工的知识、技能水平，发掘人才，使企业对人力资源的利用达到最佳状态。（3）培训和开发使员工得到发展，人才得到发掘，让他们感受到组织的关心和照顾，从而增强对企业的归属感。（4）提高工作效率，降低成本，减少故障。（5）通过提高员工素质，使企业在激烈的市场竞争中有较强的竞争能力。
现在，企业和员工两者都很难有终身保障。对于员工来说，他们必须具备一定的就业适应力来面对可能出现的就业变化。而对于现代企业来说，也有责任确保员工掌握能满足市场需求的最新技能，使他们可以在企业间，甚至行业间更换工作。目前国内许多企业面临着让员工下岗的问题，如能在员工下岗之前给他们以适当的培训，就能帮助这些员工在下岗之后较快地找到新的工作，这样做对员工、对社会都有好处。可以说，这也体现了现代企业是在更为宽泛、长远的基础上使用人力资源。
三、培训开发的原则
要使培训开发达到预期的目的，就要遵循一定的原则来进行培训开发。在培训开发中应该遵循以下原则。（一）激励原则
培训开发的对象既然是企业的员工，就要求把培训开发也看作是某种激励的手段。如果为员工提供的培训开发可以给他们的发展带来益处，他们当然会乐于参加和支持组织的培训开发计划。可以说，在现代企业中，培训开发已作为一种激励的手段。一些企业在招聘员工的广告中明确告知：员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训开发的企业情有独钟。因为员工接受培训开发的同时，将感受到企业对他们的重视，这样有利于提高他们对自我价值的认识，也有利于增加他们职业发展的机会。（二）个体差异原则
企业从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，员工培训开发工作应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异，区别对待。（三）实践原则
在培训开发中，应千方百计创造实践的条件。培训开发的最终目的就是要把工作干得更好。所以，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训开发的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践，体会要领，真正地掌握所学内容，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快地提高工作能力。（四）效果反馈和结果强化原则
在培训开发过程中，要注意对培训开发效果的反馈和结果的强化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训开发的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种对培训开发效果的强化不仅应在培训开发结束后马上进行，还应在培训开发之后的上岗工作中继续进行。一般来说，受人贬斥而发奋总不如受人赞扬更能自强自信，更能燃起奋发向上的热情。所以，人力资源主管应该明白，如果值得，对员工就该多表扬。如果员工在工作中是按照所教的那样去实行，就应该对他的成绩给予赞扬。即使需要批评，也要利用这个道理：没有全是缺点的人。如果能明白这一点，那就较容易看到员工的优点。（五）明确培训开发目标原则
为接受培训开发的人员设置明确且具有一定难度的培训开发目标，可以提高培训开发效果。培训开发目标设置得太难或太容易都会失去培训开发的价值。所以，培训开发的目标设置要合理、适度，同时与每个人的具体工作相联系，使接受培训开发的人员感受到培训开发的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。（六）有利个人发展原则
员工在培训开发中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展。作为一项培训开发的基本原则，它同时也是调动员工参加培训开发积极性的有效法宝。
四、影响培训开发的因素
任何组织设计和进行培训开发，首先要考虑影响培训开发的各种因素，以此为基础来调动各方面的积极因素，促进培训开发的有效开展。
一般情况下，影响一个组织培训开发的因素分为外部因素和内部因素。（一）外部因素
1.政府因素
有些国家规定企业的员工必须经过某些培训，或规定每个员工最低培训时间或规定什么职位上的员工必须经过某种培训等。比如我们规定会计从业人员每隔若干年就必须接受培训。
2.法律因素
各国、各地区的政策法规各不一样，这会影响到企业的员工培训开发。例如劳工法、职工安全条例、少数民族保护法、不得歧视妇女条例、外来人口劳动就业条例、严禁使用童工条例等，企业在进行培训开发时务必注意这一点。
3.经济水平
一般的规律是经济水平较高，使用的人力资源要求也较高，往往培训也较多，进而更推动其经济发展，成为一种良性循环。而在经济水平较低的地区，则不容易形成这种良性循环。
4.科技水平
通常科技发展水平越高，企业员工培训开发将进行得越多，而且随着科技在社会的作用日益显著，人们也就越乐意去接受培训。（二）内部因素
1.企业战略
如果企业的前景与战略较远大，通常就重视员工的培训开发，反之则会忽视培训开发。
2.企业的生命周期
企业生命周期主要可以分为创业期、成长期、成熟期与衰退期几个阶段，在每个阶段培训的内容与数量都会有不同的特征。
3.企业所处的行业
不同行业对企业培训开发也有一定的影响，一般来说，第三产业和高新技术企业进行培训较多，因为人力资源的好坏对其发展影响重大。
4.管理人员的发展水平
通常管理人员的发展水平与重视员工培训开发的程度成正比。许多公司的管理人员发展水平较高，他们十分重视员工培训开发，从而最终使公司获益。
通过影响培训开发的因素，从中可以看出，要想让培训在一个组织中有效开展，就必须考虑所有的积极因素，寻求各方面的支持。为此，应采取以下措施。
首先，尽可能得到组织的支持。
获得组织的支持是保证培训开发取得成功的关键。组织支持是指在培训开发过程中，组织的成员，如主管、经理等对培训开发的支持，组织支持贯穿于培训开发的全过程，即贯穿于培训需求分析、培训规划、培训规划执行及培训规划评估等过程之中，而并不局限于培训过程的某一阶段。
其次，要不断鼓励任何进一步学习的行为。
如果要使培训对提高组织员工的能力有长期稳定的影响，那么组织的人力资源及其他各个部门都应对高质量的学习、革新和不断的培训予以鼓励。
再次，切勿忽视结果。
组织往往花太多的精力去考虑培训过程，而不花必要的精力去确定要达到预期目标所需要的条件。应该用更多的时间去检验项目结果是否与预期目标相一致。如果在培训的计划阶段就有对培训最终效果的分析，就可以使人看清培训过程中潜在的阻力所在。这不仅可以使意图明朗化，也可以使人们在培训前就个人职责、资源和领导关系达成一致。
最后，要贴近组织实际运作情况。
经历了实际培训过程的人们都知道培训内容与工作实际结合是非常重要的。大多数组织都不太可能把员工拉去做太多的与工作无关的培训，而且在培训中多一些现实的色彩也可以大大提高培训的效果。
五、员工培训开发系统及其实施（一）员工培训开发系统的作用
员工培训开发系统是指企业根据自身发展的需要，为提高员工从事各种职业所需的素质和技能而对其实施的各种形式的教育与训练。如果说，训练的目的是“知其行”，教育的目的是“知其然”，那么员工培训开发系统的根本目的，就是通过素质和能力的提高起到发挥员工能力、增强企业活力的作用。（二）员工培训开发系统的实施
员工培训开发活动是一个较复杂的体系，必须精心设计与组织实施。要有效地做好这一工作，使培训开发活动能符合企业的目标，让其中的每一环节都能实现员工个人、员工的工作及企业本身三方面的优化，必须按照下面所示的五个步骤去做。
1.确定培训需求
只有先找出企业在人力资源培训开发方面的确切需要，才能有的放矢，不致劳而无功。这首先需要进行调查，了解企业本身、工作职务和员工个人三个方面存在的问题及对未来的期望，用发展的眼光去分析培训的需要，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需要的时间，以推测出培训提前期的长短，不致临渴掘井。
2.设置培训目标
设置培训目标将为培训计划提供明确的方向。有了目标（包括技能、知识和态度三方面），才能确定培训对象、内容、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。设置培训目标要注意必须与企业的宗旨相容，要现实可行，要用书面材料明确陈述。
3.制定培训计划
这其实是培训目标的具体化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、课程方案、教学方法、考核方式、辅助培训器材与设施等。制定正确的培训计划必须兼顾许多因素，如企业规模、用户要求、员工现有水平、企业宗旨与政策等。
4.实施培训活动
培训活动的具体组织与企业的规模和结构关系很大。大型企业往往设置有专门的教育与培训职能机构，有的还建有专门的培训中心或学校乃至职工大学，并配有专职教师与教学管理干部。现在有越来越多的企业，通过企校挂钩进行培训，与技工学校或高等学校达成培训承包协议，在学校或由学校派教师来企业进行各类职业培训，其内容可以是通用的，也可以是针对企业的特殊需要而专门设计的。对特殊需要的人才，选派员工脱产去高等学府深造，也并不罕见。
5.分析培训结果
与管理中的控制功能相似，在企业培训的某一项或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，考察受训者究竟有哪些收获与提高。这一步骤可找出培训的不足，总结经验与教训，并发现新的培训需要，所以又是下一轮培训的重要依据。第三节 培训开发与企业战略发展
一、现代培训开发对人力资源部门的要求
人力资源部门要“懂行”，即熟悉、了解与本企业、本行业有关的市场信息、竞争对手的状况，以便有针对性地开展持续培训。
为此，需要对负责培训的经理（一般由人力资源部门或人事部门的一位副经理或培训经理来承担这一职位）进行鉴别，看其是否具有担当这一职位的能力。对于培训部门自己聘用的讲师（培训师）而言，对其专业要求（教育学、心理学、人力资源管理、企业管理等专业）还要高一些。
如何提高培训师的这些能力呢？（一）讲解或口头表达能力
能准确、清晰地表达自己讲课的内容，重点突出，逻辑性强，思路清晰；讲解或口头表达能力虽然也可以归到下面的第二点，但由于这对于一名合格的培训师来讲特别重要，因此这里要单列。（二）沟通与交流能力
这是人际技能最主要的一个方面，要求培训经理善于与人打交道，机智地应对各种问题，理解别人的表达与思路，并善于理出别人讲话的脉络，使自己充分地与对方交流。（三）问题的发现与解决能力
作为一名培训经理，不是“照本宣科”的教书匠，而是企业中能够调动员工学习积极性的管理者，其应善于发现员工在学习中遇到的问题，并提出解决问题的思路与建议。（四）创新能力
富有创新能力的培训师不仅仅能够经常不落俗套地设计培训课程、设计独特的培训方式（如互动式讨论、无追加考核的自我表现情景模拟、团队游戏竞赛、角色预演等），更重要的是以自己的想像力、创造力、鼓动力去调动学习者的创造性思维，让学员在精心设计的培训课程中激发起自身所处工作或管理环境情景中的创造能力，并把这样的创造性思维“迁移”到改进工作、提高绩效的实践中。如上海大众汽车（制造）有限公司下属的许多团队在培训后回到班组生产中，对于如何节约材料成本、如何提高产品一次合格率等，均有许多创造性的改革。而正是这些点滴的积累，才使这个公司能不断提高质量、降低成本，在日益激烈的汽车生产制造的市场竞争中站稳脚跟并不断发展。（五）计算机与多媒体应用及信息处理能力
计算机与多媒体应用能力是一种技能，这一能力是培训师通过自身学习获得的。熟练地应用计算机与多媒体（包括动画演示、用VCD或DVD插播小电影、网络通信与远程数据交换等）是提高培训效率的重要保证。一些培训师不仅能用上述手段使培训、讲演变得十分生动，而且能自己动手到现场摄制录像，并自己动手剪辑成与讲课内容相匹配的声像画面穿插在幻灯投影片（如Power Point软件中制作的电脑投影）中。
二、企业在培训开发过程中的角色（一）领导者扮演的角色
人员培训关系到企业的生存和发展。企业的高层领导要亲自抓，主要是指要从宏观上加以把握和调控。
1.董事会是人员培训的最高决策机构
一般来说，每一年度的工作计划和个人总结都应该包括人员培训的内容。尤其是要从公司长远发展的角度，制定公司人员培训的长期规划，同时，还要根据现实需要，不断调整人员培训的结构和专业方向，以及培训的规模和力度。
2.总经理（或副总经理）是人员培训的专门负责人
实行专门负责制是为了更好地落实董事会的决议。随着结构的调整和竞争的日益激烈，人力资源管理和人员培训愈来愈成为推动企业发展的巨大动力，总经理亲自抓人员培训，更有利于人员培训工作的发展，提高人员培训的质量水平。（二）人力资源部门
人力资源部门和培训部门与过去的人事部门的最大区别在于它的能动性和创新性，通过培训和评估有效地、合理地配置人力资源，使之成为整个组织不可分割和相互依存的组成部分。
1.公司设培训部主管人员负责培训工作
有的公司在人力资源部或人事部下设培训科，也有的公司将人员培训工作直接交由人力资源部或人事部完成，皆有存在的道理。但一般具有一定规模和实力的公司还是单独设立培训部（或培训中心）履行人员培训职能为好。
2.公司各部门要积极配合培训部开展工作
人员培训关系到各部门的发展，各部门惟有根据自身的具体情况及时提出本部门的培训要求和培训方案，才可能在培训部的工作中得到体现和实施。人员培训是公司的大事，自然也是每一个部门的大事，各部门要积极主动地参加。（三）培训部经理
培训部实施经理负责制。培训部经理作为主要的培训管理人员，应该具备的能力素质包括：教育技能、创新技能、领导决策能力、总结评估能力等。在实际工作中，培训部经理应负的责任及其操作程序如下。（1）接受总经理（或主管领导）的领导，并对其负责，可列席公司经营管理会议。（2）与各部门经理商谈、讨论和制订具体的培训方案。（3）负责与同行企业、业务相关公司及行业有关主管部门的联络和信息交流。（4）掌握本部门的具体情况，解决存在的问题。（5）认真领会公司经营宗旨，下情上传，上情下达，有效部署各项工作。（6）对本部门全权负责。（四）企业员工
培训部的每一项工作都由专人来牵头实施，但必须得到全体员工的配合才能把工作做好。
员工作为团队成员必须理解并赞同团队的目标与使命，必须明白并接受他们各自的角色。这些角色包括提出合理化建议、支持正确决定、组织预算和工作计划及开拓新思路。各成员要对如何完成工作取得一致意见，团队成员要具有很强的处理人际关系的技巧。员工应积极主动地参与培训，在培训中提高技能水平，更重要的是在培训中训练人际关系的沟通、解决具体问题的能力和团队技巧，使得员工真正作为一个集体共同发挥作用，使组织的信息能有效传递和知识共享。
三、现代企业培训开发的新思路
要以全新的眼光，从战略的高度科学地认识企业人员培训开发，树立企业人员培训开发的新思想、新观念，以实现培训开发意图，提高培训效益。（一）培训开发是一种智力投资
人力资本是一种智力资本，人员培训可以提升劳动者技能水平，增加人力资本存量，提高智力资本要素对企业发展的贡献率。现代企业实践证明，对企业职工教育投资带来的收益率远远超过了其他形态投资的收益率。国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1:50。许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。“投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。（二）培训开发是一个系统工程
企业的员工培训开发是一个由各种培训要素组成的系统工程，它包括全员培训（对高、中、低全体员工，新老员工等的培训）、全程培训（职前、职中、职后的培训）、全方位培训（知识、技能、态度培训），包括培训主体、培训客体、培训媒介，包括培训的计划系统、组织系统、教学系统、法规和制度系统、评估系统，包括需求分析、确立目标和标准、实施培训、信息反馈等培训开发过程。（三）培训开发是一种组织学习过程
建立学习型组织是企业发展的必然要求，企业要获取不断创新的动力，只有通过不断地学习、不断地掌握新知识、新技能，不断地调整自己的思维方式、经营策略，才能获取竞争优势，适应市场环境的变化。学习型组织强调知识、科学、技术对组织的重要性，并倡导组织作为知识创造中心的作用，要求组织内的每一个人都是学习者，要彼此相互学习。“在这个新的世界秩序中，管理的责任是创造组织的学习能力。”组织通过其成员的学习与修炼，通过每个人的参与识别和解决问题，使组织能够进行不断地尝试，改善其能力，提高其效率。人员培训开发的过程也是一个组织学习的过程。（四）培训并非纯粹支付性活动
如果把人员培训开发看作一种仅仅是费用的支出活动，那是错误的。人员培训开发固然要付出一定的成本，但是，撇开企业开展培训带来的长期收益不说，培训开发活动本身也是可以直接带来收益的，培训开发具有自行增值性。有很多企业利用人员培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员进行讨论研究，相互启发，最终找到解决问题的办法，既达到了培训的目的，又解决了公司所面临的问题，一举两得。培训开发本身可以为决策、为企业生产经营带来收益。
四、培训开发的新趋势
近年来，随着传统人事管理向现代人力资源管理的转变、知识经济的来临、科技的迅速发展、学习型组织的形成等因素带来的管理上的变革，对培训开发提出了更高的要求和新的挑战，使得培训开发已经或将要出现一些新的特点。（一）人力资本概念的提出使培训开发的重要性日益显现
20世纪六七十年代，以舒尔茨和贝克尔为代表的经济学家提出了人力资本的概念，认为人力资本是一种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本。这极大地促成了企业从传统人事管理向现代人力资源管理的转变，引起了企业管理上的一场革命。企业开始真正把人力资源作为企业的第一资本，“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家的战略共识，培训也被提高到一个新的高度，并且越来越被人们所重视。（二）学习需求的个性化、多样化促使培训开发的个性化、多样化
在当今多元化社会的大趋势下，学习者即培训开发对象更为复杂。由于他们的生活和工作经历的不同，导致他们在培训开发中更加表现出“各取所需”，这就要求培训开发之前要认真进行培训开发需求分析，在培训开发中充分考虑差异，按需施教，采用多种形式的培训方法和形式，抛弃单调乏味的传统培训开发方式，并对培训开发结果进行及时的评价和反馈。同时，这也进一步要求培训开发者要从培训开发的中心位置转化为培训顾问，支持学员进行自我指导式学习，实现以学员为中心。（三）培训开发的科技化趋势
随着科技的发展，科学技术对培训开发的影响也将越来越大。其中信息处理技术在培训开发中的应用，使得培训开发手段不断更新，使培训开发的发展获得了前所未有的机遇，更具前景。这主要表现在：（1）再现型传播媒体的应用使培训实现“经验替代功能”。如幻灯、投影、电影、电视等设备的使用，将他人的直接经验和知识，进行从真实到再现、抽象到形象、枯燥到趣味、复杂到简化的转化。（2）电子多媒体扩展了培训的“系统学习功能”。通过使用将数字、符号、声、像等多种信息储存和再现的多媒体技术，人们可以将系统学习的资料储存到录像带、磁盘和光盘上。通过“媒体教师”，人们可以高效实现集理论学习、技能训练、问题解决为一体的完整的、系统的学习过程。（3）现代媒体巨大的储存和选择功能，极大地扩充了知识储存的空间。（4）全球互联网和信息高速公路使培训具有了超时空的功能。人们的学习将冲破场地、时间和教师的限制，可以随时随地学习，需要时可以请来最好的教师，学到最好的课程。（四）培训的职业化
随着培训开发日益得到政府和企业的普遍重视以及培训开发活动的广泛开展，培训开发的职能日趋职业化。这主要表现为：培训开发已逐步发展了自己的一套理论体系；已形成一批专门从事培训开发工作的管理人员和培训开发专家，并以其专业的培训开发水平获得社会的认同；职业性的培训开发组织已经建立；发展了培训开发的职业标准，并逐步形成了培训开发的职业文化。附录
员工培训管理文书
1.新进员工培训内容（1）公司的发展、组织、职务简介，以及人事结构和劳动条件的说明。（2）有关工作上的基本知识、技能以及在工作场所中的礼仪、态度等常识。（3）培养团队精神、人际关系。（4）研习做事的基本要领。（5）所有业务单据的解释及填写方法。
2.企业文化培训（1）公司歌曲（略）（2）工作训条：我代表公司；我有强烈的信心；我有坚定的毅力；我要更加地勤奋；我要光荣地成功。（3）业务员信条：我是不会选择去做一个普通人的；我有权成为一个不寻常的人；我寻找机会，但我不寻找安稳；我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的公民，那将被人轻视而使我感到痛苦不堪。
我要做有意义的冒险；我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功，我拒绝用刺激来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保障的生活；我宁愿要达到目的时的激动，而不愿要空想式的毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善做交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物做交易；我决不会在任何一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立、骄傲而无所畏惧；我勇敢地面对这个世界自豪地说：在大家的帮助下，我已经做到了。
所有这一切都是一名业务员所必需的。（4）员工守则
①克己奉公，注重团队目标。
②遵纪守法，尽职尽责。
③工作要主动，而非受命而为。
④选择困难的工作去做，完成它才有进步可言。
⑤日常行事，严肃中不失亲切。
⑥一旦从事一项工作，决不可轻言放弃，除非把它完成。
⑦今日事，今日毕。
⑧拒绝虚伪，建立忠诚。
⑨做人有做人的本分，做事有做事的规范；在自己的工作岗位上，劳其筋骨，苦其心智，不怕失败。
⑩批评别人之前，必须自我反省。
瑏瑡竭尽全力，做好、做细每一个动作、每一件事情。
瑏瑢以至善的品质服务与贡献社会。
3.基层人员教育培训课程提纲（1）销售管理
①现代销售管理。
②售后服务与客户抱怨处理。
③销售计划。
④市场调查。
⑤促销活动。（2）成本管理
①成本观念介绍。
②固定成本、变动成本。
③如何降低成本。
④如何管理成本。（3）品质管理（略）（4）计划与协调
①计划的意义。
②协调的原则。
③工作的处理方法。
④沟通与协调。（5）领导协调
①领导协调的定义与重要性。
②主管及下属行为心理的研析。
③领导形态的种类与运用。
④团队力量的发挥与自我启发。（6）时间管理
①时间管理的意义。
②时间管理的要则。
③时间与工作安排。
④时间管理与效率促进。（7）自我管理（略）（8）工作方法训练
①各项工作的流程。
②工作推进的方法。
③工作突破与问题克服。（9）职责与绩效评估说明
①职责分析。
②职责分析的方法。
③如何评估绩效。
④如何促进员工绩效。
⑤如何解决职责冲突。（10）仓储管理
①物料管理的重要性。
②物料分类编号方式与管理。
③货物运输、验收、存储。
④变质、过期货物处理与存量管理。（11）人力资源管理、事务管理
①人力资源管理的原则。
②事务管理的原则。
③事务管理合理化的要领。（12）档案管理
①档案管理的范围。
②档案管理的原则。
③档案管理的分类。
④档案管理合理化的要领。（13）经营理念
①企业经营理念。
②现代企业管理的基本理念。
③组织与个人。（14）企业文化
①企业精神与员工的立场。
②企业的传统与风格。（15）薪资、奖金制度介绍（略）（16）人际关系（略）（17）上班礼节（1）工作场所的礼节。（2）接听电话的礼节。（3）上班时其他应注意的礼节。
员工培训费用报销规定
1.培训费用（1）上级要求的各类岗位培训的费用，经公司领导批准后可据实全额报销。（2）经批准的外地培训，已包食宿的不另行补助；未包食宿的（须有培训主办部门出具未包食宿的证明）10天内按出差标准补助；超过15天以上按出差的10%补助。（3）经批准参加的职务（称）培训及考试、同类同一等级任职资格所规定的培训费用须凭合格证明，并只报销一次；未经批准参加的培训及考试，费用自理。（4）公司按照工作需要批准一定比例的骨干员工参加攻读文凭型的培训学习，每期凭考试及格证明按照公司批准的全额或部分数额报销。未纳入批准计划者参加培训学习，费用自理。（5）出国培训费用报销标准由人力资源部门另行制定。
2.培训的交通费（1）部门经理级以上人员在工作时间参加培训，在公司条件许可的情况下，可由公司车辆接送。（2）部门经理级以下人员参加培训，交通自理，交通费用（只限市内公共汽车费和出租车辆费用）经人事部门审核后报销。
3.注意事项（1）任何部门或人员不得借参加培训学习的名义影响企业正常工作。（2）上班时间，未办理学习批准手续擅自离岗学习者，按旷工处理，并追究相关部门领导责任。
员工教育培训协议书
为了提高员工的基本素质及职业技能，公司鼓励并支持员工参加职业培训。为确保员工圆满完成培训学业，并按时返回公司工作，公司与受训员工订立如下协议：
第一条 公司同意该员工赴________学习________，学习期自________年________月________日至________年________月________日，实计为期。
第二条 受训员工应在公司指定或与公司约定的学校及专业就学。如需要变更，应事先通知公司，并得到公司的批准，否则，以旷工论处。
第三条 受训员工的学习时间，计入工作时间之内，按连续工龄累计。
第四条 受训期间的工资视情况按原工资的________%支付；奖金按通常支付额的________%支付。在晋级或工资办法修订时，受训员工作为在编人员处理。社会保险、劳动保险原则上按有关规定作为在编人员处理。受训员工受训期内不享受年度休假。
第五条 受训期间医药费用按在职人员对待。但由于本人过失或不正当行为而致病（伤）者除外。当受训人员患有不能继续学业的疾病时，应接受公司指令，终止学习，返回公司，并依有关规定处理。
第六条 受训员工在学习期间，必须每隔________天向公司人事部书面报告一次学习情况，并附学校有关成绩等方面的记录。
第七条 受训员工应自觉遵守培训校方的各项规定与要求。凡因违规违纪而受到校方处分的，公司将追加惩处，视同在本公司内的严重过失。
第八条 受训员工的学费由本人承担________元，由公司承担________元。
第九条 受训员工辞职，其工龄在一年以内则需向公司交纳公司负担部分的全部培训费用；两年以内向公司交纳公司负担培训费用的50%；三年以内交纳25%；三年后则可免交培训费用；因违纪被公司辞退的员工亦照此办理。
第十条 在培训期间，受训员工接受公司交付的调查或安排出差，差旅费按员工差旅费规则支付。
第十一条 培训结束，受训员工应及时返回，并向公司报到。
第十二条 为确保上述协议规定的执行，受训员工应在就学前向公司交付人民币（大写）________元（小写）________元作为保证金。受训员工如有逾期不归、受训期从事超越学习范围的业余活动或擅自更改培训方向与内容等行为时，若涉及法律责任，应由该员工自负，与本公司无关，其保证金归公司所有。受训员工圆满完成学业，无任何违反上述规定的行为，按时返回，在向人事部报到后半月内，公司退还保证金。受训员工若未通过结业考试，公司将从其保证金中扣除与本次培训相关费用（含学杂费、书费、调研费、实习费、上机费、住宿费、交通费等）后，退还其保证金余额。
第十三条 受训员工在学习期间成绩优异，有杰出表现，公司将视情况给予奖励。
________公司（签章）：________受训员工（签字）：
________年________月________日
________年________月________日第二章 培训开发的需求分析技术
案例导入
姚远是某生物工程公司开发部的高级研发人员，自2000年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新上任的经理根据经验判断导致姚远业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。于是，开发部经理立即向人力资源部提出请求，希望人力资源部能尽快安排姚远参加相关的业务知识培训，让姚远开阔一下思路。人力资源部门接到申请后，在当月即安排姚远参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周的培训结束回到公司后，发现姚远的表现并没有任何改观。
人力资源部主动与姚远进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。姚远对新上任的赵经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。导致姚远工作绩效下降的真正原因是：与新任经理的关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。
如果你是这家公司的管理者，你将如何找到真正的培训开发的需求，从而确保公司的培训开发能达到预期的效果？通过以上范例可以看出：当员工的工作绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。组织中导致绩效下降的原因有很多：比如组织结构设置、内部流程等方面存在问题；组织缺乏有效的激励措施；员工与上级的关系不和谐；领导的工作方式方法有问题；工作地点或环境发生变化；岗位或工作内容发生变化；员工的态度、知识或技能没能适应转变等。因此，应该在培训开发前首先对培训开发的需求进行有效的分析。第一节 培训开发需求分析概述
一、培训开发需求分析的含义和意义
随着现代科技的飞速发展，知识对经济的贡献率越来越高，人力资本的重要性不断提升，现代培训开发活动的重要性日益突出。正如现代企业经营要以顾客需求分析为基础，培训活动的首要环节和基础也是学员培训需求分析。培训开发需求分析在培训开发活动中的重要地位正在受到人们普遍的重视。过去那种只凭经验和想像、不做培训需求分析、闭门造车式的培训被实践证明是失败的和没有意义的，如同抛开顾客需求而盲目经营的企业注定要失败一样。
所谓培训开发需求分析或需求评估，是指在规划与设计培训之前，由有关人员采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
培训开发的需求分析需要对不同的培训主体进行分析，分析对象包括组织高层管理者、人力资源部门、各级管理人员、其他人员等。只有调动各方面人员的积极性，使他们参与需求分析，发挥各自优势，才能保证需求分析的真实性、全面性和有效性。同时，培训需求分析就是要通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定员工现有状况与应有状况的差距，发现现有状况与应有状况的差距以及预测组织与成员未来任务的需求。
培训开发的需求分析是整个培训系统设计的首要环节，是现代培训开发的出发点和归宿点。ISD（instructional systems design）模型——培训系统设计模型是重要的现代培训分析工具。从这一模型中可以看出，培训课程设计和开发、培训的实施以及培训的评价都是以培训需求分析为基本依据的（如图2-1所示）。图2-1 ISD实施过程（一）分析
需求分析是培训的首要环节。（二）设计
总体设计要反映出课程或各个培训活动的主要特点。设计要根据培训需求分析进行，这包括：什么是受训者需要知道和需要去做的；设计的过程、目标、内容、培训的策略等都要以需求分析为依据；培训目标的建立必须要与经营战略与行为需求相结合。（三）开发
开发是寻找、选择和创造培训材料和媒介，并在实施前对这些材料进行修改的过程。开发也需要根据需求分析来进行。（四）实施
培训实施是把培训设计付诸实践的过程。实施的目的是满足学员的需求。（五）评价
是为了确定受训者是否学到了需要掌握的内容、学到了多少、学得好不好、材料的运用以及各种方法的运用是否恰当等问题。也就是说，是否满足了学员的需求。因此，需求分析是培训评价的基础。
二、培训开发需求分析的内容
由于现代企业组织结构的多样性、多变性与复杂性程度的增加，涉及培训需求分析的内容、项目也很多，但以下三项内容应重点分析。（一）企业全体员工基本情况分析
企业培训的对象是企业员工，对他们的基本情况进行分析，是培训需要分析的首要内容。正常情况下员工基本情况分析有以下一些项目。（1）有多少人需要参加学习、培训？（2）他们各自需要参加什么类型的培训学习？各种类型学习的人员分布情况、数量？（3）预备受训对象的职务、工作岗位及工作经历情况如何？（4）他们的年龄、性别、学历等背景情况如何？（5）他们在工作中获得过哪些成功或受到过何种挫折及失败？（6）岗位工作的实际需要与任职者之间能力的差距到底有多大？（二）学员知识、技能和态度的分析
学员知识、技能和态度的分析主要有以下内容及项目。（1）学员对将要培训的内容的了解和熟悉程度？（2）学员以前所学的知识、技能有多少能应用与实践？（3）学员对教师和培训机构的了解程度？（4）学员对待培训的期望、态度是什么？（5）还有什么特殊的需要希望通过培训予以满足？（三）培训环境因素的分析
培训的环境因素主要包括以下项目。（1）单位领导是否支持他们参加培训？（2）他们对参加培训学习有什么顾虑和具体困难？（3）培训机构及开设的课程内容，能否满足学习者的需要？（4）培训对企业和个人的发展是否有积极的意义？（5）学员所在单位对这次培训有什么期望？能否满足这种期望？
在很多情况下，广大企业员工为了自身的发展，也在不断地寻找改变自身知识结构、提高自身能力的培训途径和机会。那么，这种在职工身上所发生的培训行为是与其职业生涯发展的强烈兴趣密切相关的。如果企业能及时组织其进行相应的培训，或为他们的培训活动提供一定的帮助，那么培训则会成为其需求的激励性因素。
三、培训开发需求分析的作用
培训开发需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，其作用不容低估。培训开发需求分析的作用具体体现在以下方面。（一）描绘现实与理想的差距
实际上这也是需求分析的基本目标，即可以揭示我们的能力发挥了几分。判断差距可以分为这样三个步骤。（1）分析理想的知识、技能、能力。（2）分析现实实践中缺少的知识、技能、能力。（3）分析理想的与现实的知识、技能、能力之间的差距。（二）协助建立人力资源开发系统
企业里通常存在的人力资源分类系统作为一个资料基础，在决定关于补偿金、救济金等的政策方面非常重要，但在员工培训及问题解决方面用处很小，假如分类系统不能够帮助员工确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，员工就不可能在一个较高的工作职位上更好地承担责任。如果这种系统不能包括培训的详细、特殊需要，它对培训部是没有用处的。如果它不能分析由任务所决定的功能，它就不能形成高质量的目标规划。但当培训部同分类系统的设计与资料收集密切结合在一起时，它就会带有更多的开发意味，而这对企业是很重要的。（三）了解受训员工现有的全面信息
在开发任何一项培训之前，都应尽可能多地了解将要受到培训的员工的情况。掌握可能参加培训的人数，他们的年龄范围，工作、生活的地点、职业、兴趣等。（四）确定员工的知识、技能需求
通过需求评价，要确定员工的知识和技能需求以及组织希望他们知道什么或是能做什么。例如，岗前培训的需求分析应确定组织需要新员工知道什么，他们应作哪些调整，面临哪些困难。这些问题有些可以通过培训解决，有些则需要通过其他方式解决。（五）了解员工对培训的态度
如果人们不认为他们需要改变，那么想让他们改变将是一件十分困难的事。通过培训需求分析，可以借机向有关人员强调培训的重要性并灌输某种观念，从而有助于增强培训效果。（六）提供测量培训效果的依据
通过需求评价，要制定要求和目标。特别是它能为测量培训作用效果提供有用的资料。如果需求评估做得不好，就会导致在培训中提供大量无关的材料，使参训者感到不满和厌倦，且眉毛胡子一把抓，该掌握的知识没学到，却学来一堆用不上的东西。
此外，如果培训需求评价未做好，就无法衡量培训是否取得了成功，也无法判断是否要对培训项目进行改进，这一项目是否切实可行，所花时间和金钱是否值得。
四、培训开发需求分析的参与主体
随着知识经济的到来，培训部门逐渐成为企业实现经营目标的战略伙伴。中、高层管理者越来越成为培训需求分析的主要参与者。同时，在员工中抽取一定的人数参加培训需求分析也是很重要的，因为他们对各项工作的培训需求最了解。一般来讲，参加培训需求分析的人员主要有以下几种。（一）人力资源管理与开发人员
培训是人力资源管理与开发人员的主要职责之一，他们了解企业的发展需求以及每个工作岗位的需求和变化，掌握着大量含有员工技能、水平的资料。因此，他们是参与需求分析的主要人员。（二）企业高层决策者
高层决策者包括董事长、首席执行官（CEO）和副总裁，他们从企业的发展战略考虑培训需求问题，能够从宏观上把握培训与其他人力资源活动（如甄选、薪资）在企业经营活动中的相互关系与角色地位。他们可以判断哪类培训、哪些人参加培训与企业经营战略相关。（三）部门中层管理者
部门领导有对下属进行培训和制定本部门培训计划的职责，他们对员工的工作情况和培训需求比较清楚，他们了解什么样的培训对提高产品和服务质量以及提高生产率有所帮助，同时他们还关心在培训中对人员时间和资金投入的安排。（四）员工本人
员工对自己需要学什么，需要在哪方面加强训练，是非常清楚的。（五）下属或同事
在朝夕相处中，培训对象的下属和同事比较了解自己上级或同事的优点和不足，他们可以向培训部门提出有益和中肯的建议。（六）外部培训专家
请外部培训专家参与企业的培训策划与组织工作，是目前许多企业常采用的方法。专家不仅具有丰富的知识和经验，而且“旁观者清”，他们通过对企业的诊断分析，能够对培训需求提出有价值的建议。
总之，培训工作涉及到企业的所有部门、所有员工，需要各部门的通力协作才能完成。通常，许多企业在实施培训时要成立一个由决策领导、中层管理、车间班组、培训管理人员以及外部专家组成的培训咨询委员会或领导小组，专门负责培训工作的组织策划、指导、协调和监督。因此，培训需求分析中也需要咨询委员会的有关人员参与。
五、影响培训开发需求的因素
影响培训开发需求的因素总体上看可以分为两大类：常规性影响因素和事件性影响因素。常规性影响因素主要是指在确定培训需求时要考虑的一般性因素，而事件性影响因素就具有一定的特殊性。有关这两种因素的具体情况详见图2-2和图2-3所示。图2-2 影响培训开发需求的常规性因素图2-3 影响培训开发需求的事件性因素第二节 培训开发需求分析的流程和途径
一、培训开发需求分析的流程
培训开发需求分析的最终目的是确保企业培训开发的针对性和实用性。因此，进行需求分析时，第一步就是要准确、客观地收集培训需求信息；第二步是结合企业组织分析、任务分析、人员分析或工作分析和绩效分析的内容和结果，对收集的培训需求信息进行分析；第三步要对分析后的培训需求结果进行确认；第四步是培训过程中培训需求结果的调整和修订。具体程序如图2-4所示：图2-4 培训需求流程图（一）第一阶段：发现问题
1.个人层面
工作效率：效率低下，达不到要求的标准。
员工情绪：员工表现出敌意、懈怠、气馁、旷工、交流困难、服务质量差等问题。
工作胜任度：出现几次表现不佳的情况就能体现个人的“技能差距”。
员工对复杂的情况难以适应。
技术问题：需要学习深入的技术。
员工对培训产生兴趣，觉得有助于个人的发展。
2.组织层面
业务变化或新增业务导致需要新技能。
新的标准导致需要新的技能。
人员调整，调换工作，导致需要新技能。
根据未来的需要进行“技能储蓄”。（二）第二阶段：预先分析（1）对问题的严重性或培训必要性做出初步的、直观的判断。（2）判断需要在多大范围内进行培训需求分析。（3）判断培训需求分析的工作量。（4）决定分析方法。（三）第三阶段：资料收集（1）根据工作量、问题范围等选取适当的方法和资料。（2）收集资料的方法。（3）收集资料的范畴。
组织资料，公司经营目标等，岗位（职位）资料，职位说明书、员工个人资料等。（四）第四阶段：需求分析
1.绩效落差有多大？
需求分析就是寻找绩效落差，也就是分析员工个人的绩效与岗位要求、公司要求之间有多大的差距。
2.这种落差是可以通过培训消除的吗？
并非所有的落差都可以通过培训加以消除，应分析清楚什么是运营上、机制上、机构上的问题，什么是职位说明书中存在的问题。只有真正属于员工个体自身的原因时，培训才是有必要的。
必要的话要做出分析报告，由人事培训部门进行综合分析后，写出需求分析报告。培训需求分析报告应主要包括：
组织培训必要性的分析；
普遍的培训需求；
部门培训需求；
短期培训需求；
长期培训需求；
近期培训需求；
未来培训需求。（五）第五阶段：需求确认
各部门对需求分析和需求分析报告可以讨论，形成共识。
由培训部门、各部门经理、职员代表和培训顾问，对整个培训需求信息的收集和分析情况进行汇报，然后由参会人员进行讨论。
在对培训需求达成共识后，为了便于以后各部门培训的组织实施，减少推诿或扯皮，最后需要用一份正式的组织文件进行确认。这份文件可以采取由各部门会签的形式。具体实施可采用培训需求会签表（参见表2-1）。
二、培训开发需求分析的途径
培训开发需求分析有多种途径，如从工作说明书和工作规范着手，或对现有的工作绩效进行分析，或由工作中的一些重大事件引起等等。下面我们以从事销售的业务人员的工作为例，学习如何进行培训开发需求的分析。（一）任务和技能分析
一般企业的人力资源部门都要进行工作分析，编制工作说明书和工作规范，这是培训需求分析最容易获得的资料来源。说明书不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及相应的工作中人的行为。工作规范则说明了工作对人的要求。显然由这两者可大致确定培训的目标，因为这是对企业员工最基本的要求。以业务员的工作为例，表2-2给出了一个典型的工作说明。（二）重大事件分析
重大事件——那些对实现目标起关键的积极性或消极性作用的事件——为培训开发项目分析提供了方便而有意义的信息来源。
采取重大事件分析法一般分为以下几个步骤：（1）确认哪些为重大事件，将其与日常工作分离。（2）制定保存重大事件时间记录的指导原则。（3）确定记录人和记录媒体。（4）对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面和负面影响。（5）由此确定培训项目和受训人。（三）其他信息来源
1.现有记录分析
这也是获取培训需求信息的重要方面。现有记录包括：产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投诉率等。通过对现有记录的分析，找到员工的现状与所期望之间的差距，并由此定出培训计划。
2.客户调查
通过与客户访谈，可以发现产品和服务中存在的问题，并据此来提高人员的素质，令顾客真正满意。
三、决定培训开发需求的一般方式
根据企业培训需求的不同，其决定培训需求的方式也有一定的差异。在企业人力资源培训实践中，决定培训需求主要分一般需求和特殊需求两种（见表2-3）：（一）一般需求
在决定一般需求而精确性要求较小时，可采用一般调查、未来趋势研究和他人提供意见等方法。这三种方法虽然精确性较小，但仍可用来拟定长远的培训计划及目标。一般调查包括两方面：一是调查研究他人做哪些培训，二是对自己的员工进行调查，以了解目前组织内部最需要的培训是什么？哪些员工最需要或最想培训？对未来趋势的研究，可以从科技的进步、组织的发展、教育和生活环境、经济成长及政治变革等方面来着眼分析。
在决定一般需求而精确性要求较高时，可采用工作分析、任务分析、评估中心反馈和数据分析等方法。这四种方式能解决组织的近程培训目标，尤其是要针对某一员工或工作小组的工作能力进行培训时，这四种方式能较准确地把握培训的方向。其中数据分析是以员工或工作小组的单位生产量来决定培训需要的。（二）特殊需求
在决定特殊需求而精确性要求较小时，可采用一对一的面谈、一对小组的面谈和重点式面谈。采用这些方式决定培训需求，是为了配合企业组织的中程发展目标。其中重点式面谈是指除了针对各级领导者外，还需要对各级组织中的优秀分子进行面谈。
在决定特殊需求而精确性要求较高时，除了采用工作分析、任务分析、评估中心反馈和数据分析方式外，通常还需要采用会议论证的方式决定其培训开发需求。
从表2-4中可见，通过任何一种不同的分析方式确定培训开发需求，都有优点和缺点，只有对不同问题进行不同分析，才能取得事半功倍的效果。第三节 培训开发需求分析的三大层次
一、培训开发需求分析系统
确定培训目标是培训开发需求分析的直接目标，也是确定员工以及企业的表现或绩效是否已经达标的最终目标。这里关键的是两点：一是要找出问题的症结，并通过培训开发加以解决，通过培训使那些可以改进的具体行为和表现得以改进；二是要区分哪些是可以通过培训解决的问题。举例来说，如果某一支特定的员工队伍的工作效率低下，调查发现，问题的起因是最近的休假政策调整影响了一些高级雇员的积极性。在这种情况下，再多的培训也解决不了问题，除非培训的内容是向他们解释为什么采取这项新的政策。即使这样，实行新政策的理由本身也必须充分，并且能被大家接受，这样才能通过培训改进工作业绩。这就是进行培训需求分析时要考虑的培训可行性问题，即培训目标和方法、手段是否现实。
培训开发需求分析是一个复杂的系统，它涉及人员、工作、组织及其组织所处的环境。图2-5较充分地描述了培训需求分析系统，其中，组织、工作和人员三个层面的培训需求分析构成了此系统的主体部分。图2-5 培训需求分析模式
二、组织层面分析（一）组织层面分析的内涵
有许多培训与开发领域的专家学者曾对培训开发需求分析中组织层面的分析做过详细的阐述。1961年，麦基（McGehee）和泰勒（Thayer）就提出组织层面的需求分析应该重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况。之后的戈尔斯坦（Goldstein）认为组织分析指分析组织整体的系统性要素，除了需要考察组织目标与组织资源之外，还需要对组织的培训氛围和组织内外的环境限制等条件进行分析。到了1992年，唐勒鲍（Tannenbaum）与俞克（Yukl）认为进行组织分析必须考察组织结构、政策程序、工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。最近，卡维塔（Kavita Gupta）又提出，组织分析也是一种战略分析。
组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。可见，对组织层面的需求分析通常由组织分析来完成，其目的是更好地认识组织的特征，以确定什么地方需要培训，以及这些工作完成的背景条件。（二）组织层面分析的内容
通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的问题，确定是否采用培训促进组织目标的实现。其主要分析要素有：
1.组织发展战略
任何时候，任何企业组织战略都是培训目标确立的根本依据。明确组织的战略目标对培训的规划与设计起着决定性的作用。比如，当组织战略目标转向发展跨国经营后，人才培养目标和培训目标就必须随之调整和变化。反之，当组织目标不清晰时，培训目标也无从确定。
2.组织培训环境
培训环境是指能够直接影响培训活动的各种外部因素。
组织培训环境的分类见表2-5。在适应环境的要求和变化过程中，培训工作者一方面要面对现实，充分利用现有的对培训有利的条件，注意克服不利条件，扬长避短，积极地创造培训条件；另一方面要对环境变化导致组织培训需求变化有足够的敏感性和适应性。比如当组织发生变革、技术更新时，员工培训的需求就会发生变化，培训必须适应这种变化。
3.组织资源
如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。资金是指组织所能提供的经费，它将影响培训的宽度和深度。时间对一个组织而言就是金钱，培训需要相应时间的保证。如果时间紧迫或安排不当，就会影响培训效果。人力则是决定培训是否可行和有效的另一关键因素。组织的人力状况包括：人员的数量、年龄、技能和知识水平，人员对工作与单位的态度及工作绩效等。
4.组织特征
组织特征对培训的成功与否起着重要的作用。因为，当培训计划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。员工的工作精神、工作态度、对公司的向心力、凝聚力以及对企业文化的理解、接受程度等若与组织目标的达成有重要关系时，将产生特定培训需求。组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。
系统结构特征是指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特征。系统结构特征分析即通过审视组织运行系统能否产生预期效果、组织结构是否需要改变以及有否相应的培训需求等。它能使培训组织者系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的现象。
文化特征是指组织的软硬件设施、规章制度、组织经营运作的方式、组织成员行为和价值观等。文化特征分析能使培训组织者深入了解组织，而非仅仅停留在表面。
信息传播特征是指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作形式或方式，信息传播特征分析能使培训组织者了解组织信息传递及沟通的风格和特性。
5.管理者和员工对培训活动的支持
大量研究表明，员工和管理者对培训的支持具有十分重要的作用。成功的关键在于员工和管理者对培训活动的参与是否抱有正确的态度，他们是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训者提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。如果员工或管理者不采取支持的态度或行为，那么员工就很难将培训收获运用到实际工作中。（三）从组织层面看需求的产生
如果我们观察一下企业内部正在发生的事情，我们就常常可以确定是否有培训的必要。在工作场所发生的一些问题和事件自然而然地会提出培训开发的需求，下面是几个通常要求进行培训的情况和事件。
1.改进工作业绩
可以通过很多方式确定培训是否可以改进工作业绩。我们知道改进工作业绩能使企业保持竞争力，并最终获得成功。当然，改进业绩的需要总是存在的，问题是对培训的投入是否会产生足够的回报。
2.提升和晋级
最高领导的更迭是全公司的一件大事。同样，对掌握特殊才能的关键员工的替换也应引起公司最高领导的重视。
雇员最关心的事情之一是获得提升的机会，这些都是和培训联系在一起的；新的职责通常需要新的技能，而这需要通过培训来获得。
3.新市场和新业务
许多公司发现，他们要做的不仅仅是进入新的市场，他们也许得从事全新的行业，这就是今日竞争性市场的现实。这个现实同样也影响着非赢利性企业。
不管变化的本质如何，培训都是不可或缺的——比如说，了解新的市场或产品，培训员工如何在新的环境中进行销售，或者培训生产和服务部门的职工如何生产新产品、提供新服务。
4.新的雇员加入
每次招收新雇员，都需要进行培训。他们可能需要特定的技能，或者需要培训新的班组长来管理日益增长的职工队伍。即使新雇员已经掌握了所需的技能，也需要对他们进行指导以满足本公司的工作要求。
5.解决问题
随着裁减人员、精简机构和下放权力的不断深入，解决各种问题也从董事会一直下放到了企业的最底层。培训是让人们学会如何解决新问题、迎接新挑战的最佳方式。如果由班组参与解决问题，那么培训是提高班组工作效率的关键步骤。
6.新技术、新系统或新程序
技术可以为某一类问题提供解决办法（诸如减少对客户质疑的反应时间），但同时会引起另一类问题（比如迫使员工学习如何使用新技术）。这里应该遵循的一条简单的规则是：在引进一项新技术的同时，要对员工进行培训，以使他们能够最有效地使用这种技术。
三、工作层面分析（一）工作层面分析的内涵
工作层面分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。
工作层面分析除了需要审核什么样的工作需要执行，以及执行此项工作员工需要具备的知识、技能、态度及其他所需的特征外，还需要分析影响员工工作绩效的阻碍因素。因此，任务分析的结果通常会包括工作的绩效标准，符合这些标准所采取的工作方法和员工应具备的知识、技能、态度，以及其他所需的特征等。任务分析需要投入大量时间来收集并归纳数据，这些数据来自公司内的管理者、员工和培训人员。（二）工作层面分析的内容
培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准和完成工作所应具备的知识和技能。
1.培训需求的工作分析主要从以下几方面展开（1）工作的复杂程度：这主要是指工作对思维的要求，是要求抽象思维还是形象思维或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是要按照有关的标准严格执行等等。（2）工作的饱和程度：这主要是指工作量的大小和工作的难易程度不同，以及工作所消耗的时间长短等。例如，行政部的工作大多是琐碎而繁杂的，但是工作时间则相对固定，而技术开发部的工作具体而复杂，工作时间弹性大。如果对这两个部门的员工进行培训，其培训内容自然就不同。（3）工作内容和形式的变化：随着公司经营战略和业务的不断发展，有些部门的工作内容和形式的变化较大，而有些部门的工作变化则较小。例如，市场部的工作会随着公司业务的发展迅速变化，而财务部门的工作则变化较小。因此，在进行培训需求分析时应注意这一点，对于未来所发生的工作变化应有一定的前瞻或预测，从而使公司在其不断的发展过程中，能够坦然应对，而不至于在衔接或过渡中出现问题。
这就需要从公司整体发展的角度分析工作层面的培训需求。随着公司的发展壮大，对各个部门的要求不是一成不变的。公司发展对岗位工作的要求，既是进行培训需求分析时须充分考虑的一个重要因素，也是培训追求的一个目标，因为培训是一个循序渐进的过程，随着公司的发展而发展。
2.工作分析的内容（1）一般资料分析：包括工作名称分析，主要指工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。（2）工作规范分析
工作任务分析：明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。
工作责任分析：通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。
督导与组织关系分析：了解工作的协作关系和隶属关系。包括直属上级、直属属下，该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等。
工作量分析：目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准，工作循环周期等。（3）工作环境分析
工作的物理环境：即湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。
工作的安全环境：工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。
社会环境：包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。
聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。（三）工作层面分析的步骤
工作层面的需求分析可以采用以下五个步骤。
1.通过工作分析，撰写详细的工作说明书
工作说明书是对一项工作从事的主要活动以及在什么样的情况下从事这些活动的陈述。一些组织有现成的工作说明书并定期进行更新，以便准确地反映职位的现实情况。人们把工作分析中有关任务的说明称为工作职责，把知识、技能、态度等部分称为任职资格。工作说明书通常既包含了对任务的说明，又包括了对人员任职资格条件的说明。在已经有了一份工作说明书的情况下，仍有必要对实际的工作操作进行观察。这样可以使人力资源开发人员对工作包含的任务和员工实际的工作条件有更清楚的认识。
2.确定工作中包含的具体任务
其内容包括：
工作的主要任务；
如何执行每一项任务（执行标准）；
绩效的变动范围（每日执行工作的实际绩效）。
绩效标准和实际绩效的变动范围对有效的需求分析而言是至关重要的。尽管绩效标准指出了什么是应该做的，但有关作业行为变动范围的信息则揭示了实际发生的业绩行为。在了解了这些信息之后，人力资源开发人员就可以确定哪些是需要弥补的作业缺陷以及受训者在培训结束时应该达到的作业水平。在设定培训目标时，以上的信息都是重要的依据。
3.明确知识、技术、能力等任职资格条件
要达到良好的工作绩效，员工必须具备相应的知识、技能、态度以及其他素质特征。
人力资源开发人员必须确定每项工作的任职资格条件，因为这些能力是员工在培训中必须发展和学习的。人力资源开发专业人员可以通过向主管、工作者、其他专家访谈或查阅相关文献资料确认工作所需的知识、技能、态度。
4.确认能够通过人力资源培训与开发而得到改进的任务、知识、技术、能力
该步骤的重点在于决定人力资源培训与开发项目中应该包含哪些工作和技能来作为培训开发的内容。在这个阶段需要考虑工作的重要性、时间成本、工作所需的知识、技术、能力，学习的难度等方面的因素加以评定等级。在设计人力资源开发项目时应该优先考虑在综合评定中排名靠前的任务和知识、技术、能力。依据各方面的等级评定结果选择培训内容时，必须注意各项目之间的平衡。
5.培训需求的排序
此步骤就是将上一步骤提出的任务和知识、技术、能力按照重要性进行排序。除此之外，由于资源的稀缺性，还必须考虑需要用于培训过程中的各项资源，包括设备、物资、培训专家、费用等等，按照这样的需求排列设计出的培训方案才更具有可行性。
四、人员层面分析（一）人员层面分析的内涵
在完成了组织分析与工作任务分析之后，最后一个步骤就是要将重点放在分析员工是否需要培训和需要什么样的培训。人员分析必须根据任务分析的结果，利用各项工作应有的绩效标准，衡量工作执行者的知识、技术、能力和态度。因此人员分析指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度。（二）人员层面分析的构成
人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及其培训内容和培训后应达到的效果。
培训对象一般有三种：担任某一职务的组织成员、以后将担任某一特定职务的组织成员、以后将担任某一特定职务的非组织成员（如公司的见习人员等）。企业的培训通常在前两种对象中展开。培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析。
1.员工的知识结构
对员工知识结构的分析，不仅是为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。在对公司员工的知识结构进行分析时，一般从文化教育水平（如正规的学历教育）、职业教育培训（如社会办教育及业余教育等）和专项短期培训（如各类认证培训等）三个方面进行。
2.员工的专业（专长）
在公司里工作的有些员工并不是在从事自己专业（专长）的工作。进行专业（专长）结构分析主要应解答以下问题：有多少员工在从事和自己专业对口或不对口的工作，有多少员工在从事自己喜欢或不喜欢的工作，有多少员工认为自己有必要换岗位并认为这样会有更大的能力发挥余地。
3.员工年龄结构
培训是一种投资，因此，员工的年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也就越长。同时，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系，因此，在培训需求分析时应考虑合理的年龄搭配，并以此决定岗位的培训内容。
4.员工个性
员工个性分析主要明确这样的问题：某一岗位的工作特点要求任职者相应的个性。在不少工作中，员工个性不作为一个必须考虑的因素。但是在有些工作中，为了提高工作效率则必须考虑员工的个性。例如，一个财务专业人员如果具有大大咧咧、易激动、情绪变化大、持久力不够等个性特点，则在一定程度上不适合要求稳重、细心和耐心的财务工作。
5.员工能力分析
员工能力分析即分析员工实际拥有的能力与完成工作所需要的能力之间的差距。例如，小王是一位出色的销售人员，但是自从他晋升为销售经理后，销售总部的业绩却有所下降，员工的抱怨也有所增加。经过能力分析我们发现，小王在团队合作及协调、领导等方面能力欠佳。
组织、工作、人员三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。在现实中，组织、工作、人员三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标。（见图2-6）图2-6 培训需求分析系统示意图
6.员工的工作学习环境
这些环境因素包括：工作条件、学习氛围、绩效标准、工作奖励、工作信息反馈，等等。这些因素会对培训的必要性和培训的效果产生影响。比如，如果在设备、资金、时间上不能保证时，员工的绩效水平就不会高；如果周围的人员不愿意提供信息反馈和帮助，知识共享就受到阻碍；若因工作标准不明而影响了绩效水平的发挥，则不是培训所能解决的；如果由于对工作成果的激励不足，员工就可能不愿意干好，或失去对参加培训提高绩效的兴趣；若雇员只知道该做什么，而不知做得怎样，缺乏工作情况信息的反馈，将会影响员工的业绩和培训效果。
7.员工对培训的态度
即职工对参加培训的看法，如对个人发展的关心程度；对培训的重视程度和信心，学习的观念、建设性的建议等。这些情况可以通过访谈问卷等方式了解到。（三）人员分析的内容
一方面，分析员工的能力、素质和技能，考察评价员工是否达到了工作职位或每项工作的要求以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平。同时，通过人员需求分析考察员工潜能和发展方向，以便通过准确、及时的培训使公司的人力资源得到合理的利用和发挥；另一方面，如果员工的工作绩效不能达到公司提出的标准，就存在着某种对培训的需求。
进行人员分析必须明确以下各项。（1）培训谁？（2）谁最需要得到培训？确定接受培训的先后顺序。（3）培训什么？（4）培训日期和期限？（5）由谁来实施培训？（6）谁为培训承担费用？（7）培训在那里进行？（8）培训目标、效果。
具体各项如表2-6所示。
五、培训需求的整合
在实践中，人们经常碰到组织的培训需求与个体的培训需求不尽相同，甚至相互冲突的问题，这就需要对二者进行整合。
整合的方法有二：
第一，组织在辨识个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以分类、区别整合，具体程序如图2-7所示。图2-7 组织培训需求与个体培训需求的整合法（一）
第二，根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合，如图2-8所示。图2-8 组织培训需求与个体培训需求的整合法（二）
由图2-8可知，当组织和个体对某项目的培训需求均高时，该项目的培训是必须进行的；如果组织需求低，而个体需求高，该项目培训属于“有最好”类型；如果组织需求高，而个体需求低，则不得不进行该项目培训；如果组织和个体对某项目的培训需求均低，则该项目培训可有可无。第四节 培训开发需求分析的方法及应用
一、培训开发需求分析方法
分析培训开发需求包括两个方面：一是收集培训开发需求信息，二是整理和分析这些信息，以确定培训开发需求的目标。表2-7列出了来自人员、工作和组织三个层面的主要培训需求信息源。结合培训需求信息源，培训需求分析方法可分为传统的和新兴的两大类。（一）面谈法
面谈技术在决定培训需要的功用上，除了可帮助解决一些不正常或不合乎标准的工作因素外，还可直接了解员工所希望的培训需要及方法。通过一对一的面谈、一对小组的面谈及重点人物的面谈，可以探询下列几点相关因素。
顾客所抱怨的事项。
生产过程中的错误及不能按时完成生产任务的原因。
公说公有理，婆说婆有理，工作无标准可循。
沟通不良，工作搭配不好。
对待伤害的忽视。
工作场所不整洁。
对工作规则不能遵守。
对新仪器设备操作不熟练。
新员工花太长时间来熟悉操作。
员工工作弹性不大，如有人告假，无人代其作业。
员工对工作没兴趣。
员工忽视工作细节。
对很多分派的工作任务无法承担。
通过面谈基本可以判定员工对以上问题的意见和态度，这也是决定培训需要的参考资料。如果面谈得宜，还有可能找出员工需要哪方面的培训。
通常面谈采用两种方式：
1.个别面谈
个别面谈又可分为一对一面谈和重点人物面谈两类。前者为专家或培训主管、主持人与一位员工面谈；后者也可能是一对一，也可以由专家组成员共同与重点人物面谈。其面谈方式，可以根据实际情况采用正式面谈，亦可采用非正式面谈。
为了保证面谈的质量，面谈前要设计好面谈提纲，明确面谈目的和通过面谈要获得什么样的资料。面谈资料的收集一般可采用随听随记和补记两种。随听随记，要求较高和需要一定的技巧和功底。为了保证不使面谈冷场和因为记录而影响谈话气氛，可以设计一些带有思考性的问题，这样可以充分利用对方思考的机会记下有用的关键资料。
2.集体面谈
集体面谈则是由多人同时作为面谈对象参与面谈。在很多情况下，采用集体面谈，可以造成一种畅所欲言的气氛，消除因怕说错话而不敢据实相谈影响资料的可靠性。如对某项员工较为关注的问题、对需要集思广益地征求意见的问题、员工意见较大的问题、不涉及个人隐私或缺点的问题等，采用集体面谈比个别面谈效果要好，意见也易为整理、统计。为保证集体面谈的质量，决定面谈前，也要设计好面谈提纲，并指定专人记录。（二）问卷调查法
问卷调查法收集培训需求信息的关键是调查问卷的设计。由于调查对象对调查本身不一定重视事实答案，而填写自己以为正确的答案，从而容易导致需求信息的失真。所以在问卷设计中一般要遵循以下原则。（1）问卷中一定要对同一问题从不同角度设置陷阱。（2）采取各种办法使问卷能引起调查对象的重视。（3）调查一般以不记名形式进行。（4）问卷对问题的设置一定注重时效性。
根据调查对象的不同，问卷调查可分为培训需求内容调查、员工培训需求课程调查以及顾客或人员调查三种类型。（三）观察分析法
观察分析法是一种实地考察的方法，可以在较短时间内，不影响企业日常工作的情况下，对企业的状况及培训需求情况进行概括和形象的分析。在观察分析中，为了达到对培训需求进行评估的目的，我们必须确定观察的范围、对象和内容。通常，观察的范围与对象包括三方面的内容：①企业整体状况；②部门工作状况；③个人工作情况。同时，对每一部分的观察还要确定所观察的内容，如观察员工纪律、领导风格等。为了做好这些工作，可以通过编制有一定结构的调查表，帮助我们更有效地收集到培训需求重要信息（见表2-9和表2-10）。（四）资料档案收集法
通过资料档案来收集培训需求信息可以获得较为广泛的信息内容，可以说这是影响培训需求信息是否全面的主要因素。不论是前面谈到的反躬自查方法收集、培训需求调查收集还是即将谈到的特殊事件访问收集和现场观察收集都更多地关注培训的主体——学员，而没有关注影响培训需求的外部因素。通过资料档案收集培训需求信息主要关注的信息内容如表2-11所示。
通过资料档案收集到的有关培训需求的信息同时也存在不足，如内容过多，应用起来比较耗时，因此要对资料涉及的主要内容进行提炼，将影响培训需求的主要信息进行归纳是简化工作的有效方法。实际工作时不妨采用资料信息归纳表的形式来实现这一目的。资料信息归纳表参考样本见表2-12所示。（五）重要事件法
当企业内部或外部发生对员工或顾客影响较大的事件时往往采用这种方法来收集培训需求信息。一般的特殊事件如下所示。（1）产品质量投诉。（2）服务投诉。（3）产品供应出现短货。（4）生产过程伤害事故。（5）员工违反公司纪律并造成损失。（6）公司大批裁员。（7）经销商（代理商）产品大批滞销。（8）经销商（代理商）出现信用危机。（9）竞争对手行动对企业产生重大冲击。（10）新闻媒介等社会机构对企业的负面反映。
在出现以上这些情况时员工的思想出现波动，工作质量出现问题，但这些问题一般并非是工作知识缺乏，也不是能力不足所导致，而着重表现在工作态度方面，如果不尽快消除影响将会导致企业更多的损失，因此要及时进行培训，解决思想顾虑，提高工作质量和工作效率。
重要事件访问收集培训需求信息的时候也可以通过访问工具，提高访问的针对性和访问效率。常用工具见表2-13所示。（六）经验预计法
有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计。对于预计到的培训需求，可在需求发生之前采取对策，这样既避免了当需求临时出现时给培训工作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的某些由于缺乏培训带来的损失。预计培训需求一般可通过以下途径。
1.同行比较
根据同行企业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题，作为本企业培训需求分析的参考对象，防患于未然，为防止同类问题的发生，可据此确定企业的培训目标。
2.每次招收新员工，都要进行上岗导向培训
这意味着让新员工熟悉企业的新环境，包括企业的使命、文化和目标、发展过程以及对员工的工作要求与期望等。因此，可安排一个常设的培训教程来为新员工提供上岗导向培训。
3.新设备或新程序的引进
让培训成为采用任何新技术、新工艺的一部分，以使员工能够有效地使用新技术、新工艺。根据管理经验，生产前期所花费的培训成本低于由于缺乏技能而造成的生产力或生产效率的下降带来的损失。
4.提升和晋级
当员工获得提升和晋级的机会时，也就被赋予了新的职责。新的职责需要新的知识和技能。因此，对已被确定要提升和晋级的员工，根据新岗位和新工作的要求进行培训也就成为必要。
5.组织重组和变革
在企业重组或兼并的过程中，观念的碰撞和磨合，管理机制和方法的改变，员工岗位的变化等，都使员工有一个适应的过程。为了尽快使员工适应变化的环境和过程，需要对员工进行必要的培训。（七）专项测评法
专项测评法是一种高度专门化的问卷调查法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识。一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，而专项测评表则复杂得多，它可通过深层面的调查，提供具体而系统的信息数据。用于培训需求分析的专项测评表，可确定员工对计划中的公司变化的心理反应及对接受培训的应对准备等。使用专业公司提供的专项测评一定程度上受时间与经费的限制。（八）头脑风暴法
在实施一个新项目、新工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有很强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。公司外部的有关人员，如客户或供应商，也可以参加小组。头脑风暴法的主要步骤如下。（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多（一般以十几人为宜）。（2）让这些人就某一问题，如生产一种新产品，尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘无束的讨论。（3）只许讨论，不许批评或反驳。观点越多，思路越广，越受欢迎。（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，这只是产生方案或意见的过程。
事后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以选出当前最迫切的培训需求信息。（九）自我评估法
一般来说，最了解问题的人就是员工自己。自我评估是根据自己管理自己的理论，对本人发展严格要求并不断寻求进步的一种方法。运用这种方法，要求员工的素质很高，而且学习欲望很强烈。
自我评估一般要运用问卷、调查提纲或自我诊断表等。首先培训者要将企业对员工技能的现在和未来的需求提供出来，然后由员工根据工作或事业发展需求，对照自身的情况，进行自我评估，并由此制定个人发展计划。
尽管程序由个人进行，但是通常包括与部门经理和人力资源专家的频繁接触。个人与上级或人力资源专家的谈话将作为反馈指导、批准和培训资源的来源。
有一点要特别注意，从问卷调研得到的信息，只是员工觉得自己需要培训什么的信息，不一定是他们的真正需要，故不能完全依赖这一调查结果来决定培训计划，而应将从其他渠道得来的结论加进去。（十）集体（小组）讨论法
如同访谈法一样，集体（小组）讨论法的形式也是十分灵活多变的。具体表现为：第一，可以是正式或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之。第二，可以集中于工作（角色）分析、某组问题的分析、某组目标的确定，或者任何数量的任务或专题（例如董事会领导艺术培训需要）的分析。第三，可使用一种或者几种比较熟悉的团队工作促进技术，如头脑风暴法、组织对照法等。
1.优点（1）允许当场发表不同观点。（2）有利于最终形成决策。（3）由于数据分析是（或者可能是）由几个人共同进行的，因此减少了调查对象对调查员的依赖。（4）有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者。
2.缺点（1）费时、费钱。（2）公开场合部分人可能不愿表达自己的观点和看法。（3）得到的数据很难合成和分析，特别是在讨论缺乏结构性的时候。（十一）基于胜任力的培训需求开发
所谓胜任力是指任何个人所具备的可以被测量的特质，以使表现平庸和表现杰出的工作者之间有明显的区分，许多学者认为胜任力包括了知识、态度、技能和价值观。简而言之，胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善，能将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征，因果关联和效标参照。胜任力是个体潜在的深层次特征，能保持相当长的一段时间，并能预示个体在不同情境和工作任务中的行为或思考方式。因果关联指胜任力能引起或预测行为和绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。模式可表述为：意图导致行为，行为导致结果。胜任力应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任力。效标参照指胜任力能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。效标参照是胜任力定义中一个非常关键的内容。一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，则不能称之为胜任力。
进行以胜任力为基础的需求分析之前，必须开发出一套结合对特定知识、技能和个人特质描述的胜任力模型，作为评估个人目前能力和需要加强到什么程度的依据。由于胜任力是一个复杂的概念，某项工作所需胜任力的确定都需要足够的经验来判断，因此对于某些工作或任务所需的胜任力，需要长时间的资料积累才能确定出符合各项胜任力要求的知识、技能、行为或其他特质等，从而建立胜任力模型。
从总体上看，以胜任力为基础培训需求分析过程包括以下几个步骤。（1）胜任力：包含各种明确的或较为抽象的能力。（2）胜任力标准：在评估计划、方法或管理上具有明确的意义。（3）胜任力要素：判断胜任力标准的关键要素。（4）评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分。（5）测试过程：选择开发技术、纪录评估系统、管理评估过程。（6）实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在评价过程中不断修正评估手段。（7）处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录与报告。
企业将根据胜任力模型来确定培训需求并进行员工胜任力开发，寻找员工实际胜任力水平和理想胜任力的差距，从而对症下药，使企业的培训与开发工作具有更强的针对性。（十二）任务和技能分析
通过任务和技能分析确定培训需求的方法是对培训需求经验预计法的进一步发展。这种方法对引进新技术、安装新系统、增设新职位的培训需求非常适合。操作者的职能不同了，甚至可能是全新的。对有些新工作可以分解为若干项任务，进而对这些任务所需的技能进行分析（见表2-14）。
一般地说，进行任务和技能分析可遵循以下六个步骤：（1）确认一项职务或工艺。（2）把职务（或工艺）分解成若干项主要任务。（3）把每个任务分解成若干项子任务。（4）确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务。（5）确定完成每项任务和子任务所需的技能。（6）确定对哪些任务和技能需要进行员工培训
二、培训需求分析方法的比较与选择（一）培训需求分析方法的比较
以上每一种培训需求分析方法都不是尽善尽美的，各有其侧重及不足，表2-15所列为部分需求分析方法在被培训者参与程度、管理层参与程度、所需时间、所费成本、可用数量指标衡量的程度等五项指标上的比较结果。（二）培训方法的选择
鉴于以上情形，我们建议：第一，方法最好混合使用，或者在可以使用两种方法的时候绝不只用一种。挑选两种或者多种方法，以某种方法的优点弥补另一种方法的缺点。如果混合得当，将改善所取得资料的可靠性。第二，各种方法都会对调查对象造成某种程度的控制，故应当降低控制程度，提高使用各种方法的自由度，允许调查对象就他们认为重要的问题发表意见。第三，做好充分准备。那些得不到反响的需求评价工作是毫无用处的。应当清楚在培训需求调查中谁是决策人。在收集数据之前，应当知道哪些数据是需要的，然后集中收集。
总的来看，培训需求信息收集方法的选择主要取决于培训本身的要求。在决定培训需求信息收集方法时，首先可将培训需求分为一般需求和特殊需求，然后再考虑培训需求分析对需求信息精度的要求，结合各种培训需求信息收集方法的优点和缺点，最后进行方法或方法组合选择。（见表2-16）
三、培训需求分析方法的应用
采用什么方法进行培训需求分析取决于培训需求分析的目的，是制定年度培训计划还是制定个人培训计划或设计培训课程，不同的目的有不同的方法，如表2-17所示。
康佳集团对培训需求分析方法是这样应用的：
康佳集团认为，培训必须立足于组织发展的需要，组织的培训需求主要来源于业务发展和业务策略；同时培训也要为员工个人的职业发展提供支持。以达到个人与组织共同发展的目标。培训需求的主要依据是：
①公司的战略规划。
②人力资源规划，包括专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划。
③市场竞争需要与核心竞争能力培养需要。
④公司年度经营目标。
⑤业绩和行为表现考核。
⑥流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况。
在康佳集团，进行培训需求分析一般采用下列方法：
1.重大事件分析法
通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件、发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。
2.绩效考核分析法
分析绩效不佳或出色、创新的问题所在，判断其原因及所属责任部门和人员，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
3.访谈法
通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。
4.问卷法
设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。
5.观察法
通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。
以上五种方法根据实际情况单独或混合应用，应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，整理调查信息时应把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。培训需求由康佳学院统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。需求分析形成的报告将为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。附录第三章 培训开发计划的制定与实施
案例导入
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面也有不凡之处。
大通曼哈顿银行设专门培训机构，人事管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作，主要任务之一就是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划，然后组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。
年度培训计划是大通曼哈顿银行必做的工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划。如某员工的自我培训计划：1～2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查。2～3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结。3～7月，主要对自己不足之处加以改善。7～12月，对银行的不足之处提出更好的建议。银行的培训计划即是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择（如微机、写作、银行新业务等），然后，交员工所在部门审核，最后由培训主管部门汇总实施。
从上面的例子我们可以得知，培训开发计划的制定是一个复杂的系统工程。制定之前有许多需要考虑的因素，这些因素直接影响培训计划的质量和效果。本章就来专门讲述培训开发计划的制定。第一节 培训开发计划概述
一、培训计划的内容
一旦培训开发需求确定，就可以开始着手编制培训开发计划。一个良好的培训开发计划能够使受训者真正学有所获，而且激起受训者学习的渴望，愿意继续接受培训，从而促进培训过程的良性循环。同时，一个成功的培训开发计划能使企业领导注意到培训开发的重要性，提高培训开发部门在企业中的地位。因此制定培训开发计划是培训者最重要的工作之一。那么，培训开发计划应包括哪些内容呢？（一）达到何种目标
建立具体的、可度量的培训开发目标是通过确定培训开发需求应达到的最终目标。
目标详细说明圆满完成培训计划后受训者能够做到的事情。因此，目标为接受培训和实施培训的人提供了共同努力的方向，也为评价计划是否成功提供了基准。（二）参加人员是怎样的
他们的特征是什么，例如是新进员工、大学刚毕业、年龄在30岁以下，还是别的什么特征；他们所具备的知识和经验的程度，学习的动机、风格，他们接受培训的能力，他们工作环境的特点和状况等。（三）培训什么
培训的内容，是以理论为主，还是以实践经验为主，或以引进新思想、新技术为主？（四）谁来指导
选择谁来担当指导老师，他们的知识水平、实践经验如何；他们是否有充当教师的愿望；他们是否有指导的经历等。（五）组织是怎样的
培训活动是由培训部门发起，还是由领导者亲自动员；参加者只有员工，还是他们的上级也要参与；培训的考核结果是否与其晋升、加薪有关等。（六）使用哪些辅助设备
培训时要使用哪些设备。例如：电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄影机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔，等等。尤其是一些特殊的培训，需要一些特殊的设备，事前一定要准备好。
二、培训开发计划的特点（一）系统性
是指设计必须是标准化的，一致的和可靠的。
1.标准化
标准化要求设计过程具备大量非常正式的规则。这些规则制约着设计过程的所有决定，如做什么、如何做、何时做、何时换何种方式做、要达到什么结果、适用什么标准、下一步做什么等。
2.一致性
大多数活动都基于前一活动的结果之上，因而，有必要制定正式规则，以加强各项培训之间的有机联系。这样，所有的培训就能有序进行，整个计划就能协调一致地完成，同时实现主动控制。
3.可靠性
仅仅遵守制定规则是不够的。欲使计划达到预期效果，设计者就必须坚持执行它们。所有的计划必须按同一种方式来遵守和应用。同一计划必须在不同情景中都以同一种方式来遵守和应用，只有规则被实际应用，而且是持续的、可靠的应用，培训设计才能有效。（二）普遍性
要达到普遍性，培训计划必须适应不同的工作岗位、不同的员工和不同的培训需要。那么，三项指标又意味着什么呢？
1.适应不同工作岗位
有效的计划应适用于不同的工作岗位，如技能培训或是知识培训，理论培训或者是实际操作培训等，设计者要明确每一种岗位工作的培训要求，然后去适应它们。
2.适应不同的员工
无论整体素质高的员工或是素质一般的员工，从事管理工作的员工或是从事操作的同工，有效的计划都应该能适应他们、满足他们。（三）有效性
有效的培训开发计划必须是针对岗位工作的、相关的和高效的。这三项指标又具体意味着什么呢？
1.针对岗位工作
培训开发计划必须明确取得工作绩效所应具备的知识和技能，因而，培训开发计划必须明确什么是“针对岗位工作”的，什么不是。要做到这一点，设计者必须掌握收集岗位工作需求信息的方法。这样，所确定的培训课程的范围才能真正基于人们的实际工作之上。
2.相关的
即使设计者自觉遵守了培训开发计划的原则，依然有许多问题存在。因此设计者在考虑所进行的培训需求分析是否有用，或采用的措施是否能使受训者满意时，一定要从整体考虑，不能孤立地看待问题。
3.高效的
培训开发计划实施的效果只能通过实证来评价，我们不能光凭主观来下结论。从技术的观点看，“针对工作岗位”和“相关的”是“高效的”前提条件，没有它们，培训计划就不能对培训工作绩效产生积极的影响。在对待“效果”上，技术的观点和管理的观点相辅相成。
三、计划的结构
从培训开发计划的层次划分方面来看，培训开发计划可以分为三个层面，分别为供应为先的全局性计划、培训支援计划和各部门的培训实施计划，他们之间的关系在图3-1中得到很形象的体现，经过研究学习型组织的培训文化特点发现，系统培训计划中首要的就是供应为先的培训计划。这一计划将保障组织内部的整体培训目标和培训战略的贯彻，也可以理解为组织的整体培训发展计划。其次就是培训支援计划，这一计划的重要意义在于将培训管理者在组织中扮演战略促进者角色得到体现，当然这一计划的制定要以培训职能已经深入到企业的每个部门为基础环境。各部门的培训计划是培训系统计划得以贯彻的基础保障，没有这一计划，前面的两个计划只能是空中楼阁，同时没有前面的两个计划，各部门的培训计划又会陷入混乱的漩涡，因此说三者之间是相互依存、相互促进的，缺一不可。图3-1
从培训计划的时间长短来划分，基本由三个部分组成，分别为：长期培训发展计划、中期培训发展计划和短期培训发展计划。这三者之间的关系如图3-2所示。图3-2
按不同层面划分和按照时间跨度划分的培训计划之间的关系是一种横向与纵向的关系。其中前者为横向的计划，而后者则为纵向的培训计划，只有二者有效结合才可以成为完整的培训计划结构，其中按不同层面划分的每一项计划中又体现了纵向计划的每一项，如供应为先的培训计划中又分为长期供应计划、中期供应计划和短期供应计划，因此二者之间的关系可从表3-1中得到体现。第二节 培训开发计划的制定
一、培训开发计划制定的原则（一）系统性原则
人员培训开发是一个为员工提供思路、信息和技能，帮助他们提高工作效率的过程，人员培训开发原则的重点就在于通过系统的方法和理论激发员工的全部潜力，并帮助他们把握自己的前途和才能，从而实现企业人员培训开发的目的。
现代企业是一个投入产出系统，即通过投入一定的资源转化为市场需要的产品和服务。相应地，其管理活动也是个庞大的系统工程，可细分为若干个子系统，比如生产子系统、销售子系统、采购子系统、人力资源子系统等。人员培训开发是人力资源子系统中一个更小的系统，它从属于人力资源管理的各项活动，同时又与企业的其他经营活动紧密相关，成为实现现代企业战略目标中关键的一环。人员培训开发不仅为新员工提供上岗指导或者为缺少必备技能的员工提供学习的机会，而且也要着眼企业的未来发展，开发员工的潜能和提高员工的素质，尤其是要提供未来必备技能的培训。（二）理论与实践相结合的原则
理论与实践相结合是指根据生产经营的实际情况和受训者的特点开展培训工作，既讲授专业技能知识和一般原理，提高受训者的理论水平和认识能力，又解决企业发展中存在的实际问题。（三）培训与提高相结合的原则
1.全员培训和重点提高相结合
全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高员工素质的必由之路。但全面并不等于平均使用力量，仍然要有重点。即重点培训技术、管理骨干，特别是培训中上层管理人员。对于年纪较轻、素质较好、有培养前途的第二、第三梯队干部，更应该有计划地进行培训。
2.组织培训和自我提高相结合
在个人成长环境中，组织和个人的因素都是相当重要的。一个良好的组织培训，能促进员工学习的积极性，并切实提高员工的知识技能，帮助员工解决工作中的难题。在知识经济时代，强调更多的是实现自我管理和自我提高。通过实行自我管理，唤起员工的主体意识和自我意识，使员工能对自己的能力以及思想行为表现有一个客观而清醒的认识，并能与社会规范、企业要求相对照，在自我评价和自我反省的基础上，强调或修正自己的行为方式，从而找到一个既合乎企业发展又有利于自身全面发展的途径。（四）人格素质培训与专业素质培训相结合原则
培训有三方面内容，即知识、技能和态度，三者必须兼备，缺一不可。掌握一定的知识是员工承担工作的基础，也是上岗的必要条件，尤其是在知识经济时代，知识的重要性更加凸显。技能是指员工运用所学的知识解决实际问题的技巧和能力。技能直接体现了员工的工作效率和工作成绩。态度是指员工对工作的想法，它是影响能力和工作效力发挥的重要因素，也是体现一个人道德修养水平的重要标志。即使一个人才华过人，但如果工作态度随意，工作意愿不强，也不可能成为组织的中坚力量。因此在对人员进行培训时，这三者不可偏废，尤其是对态度的培训更应受到足够的重视。
二、培训开发计划制定的程序（一）分析确定培训开发需求
培训开发需求是制定培训开发计划最重要的依据，没有了培训开发需求，培训就会失去意义，或使培训失去方向。培训开发需求要根据培训计划实施时间的长短，或者培训计划的执行期，由企业经营管理的要求与企业现实或者企业发展的要求与企业现实差距来确定。（二）明确培训开发的目的或目标
培训开发的目的或目标有时会与培训需求相同，有时又不相同，当一次培训就可满足培训需求时，那么这次培训目的就与培训需求相同。一次培训目标不能定得太高，应当切合实际。培训目的或目标是考评培训效果的标准。（三）选择确定培训开发对象
培训对象就是要对什么人进行培训，分清楚哪些人是主要培训对象哪些人是次要培训对象。准确地选择培训对象，有助于培训成本的控制，强化培训的目的性，增强培训效果。（四）确定培训内容
培训内容与培训对象是相辅相成的，有什么样的培训对象，就有什么样培训内容；有什么样的培训内容，就要选择什么样的培训对象。要想提高和保证效果，就要选择好培训内容。（五）确定培训开发方式
培训开发方式直接影响到受训员工对培训内容的接受程度，同时也便于受训人员做好受训准备。（六）考评培训教师
根据培训内容和培训方式考评培训教师，因为培训效果的好坏，与培训教师的教学水平有很大的关系，所以应当认真对待。提前确定培训教师，有利于培训教师提前准备培训内容，保证培训效果。（七）选择培训时间
培训时间是培训开发计划的一个关键项目。培训时间选择得及时合理，就会保证企业目标和岗位目标顺利地实现，提高劳动生产效率。（八）确定培训地点
为了保证培训顺利地实施，就要事先选择确定好培训地点，要便于受训人员学习。同时培训地点的确定，可及时通知培训教师和受训员工，也可使组织培训的责任人事先做好培训准备。（九）明确培训组织人
明确培训组织人就是明确培训的责任人。这有利于培训工作的顺利开展，使得培训老师和受训员工知道有问题找谁，促使及时解决问题，保证培训工作的高质、高效。（十）考评方式
为了验证培训效果，督促受训人员学习，每一次培训后必须进行考评。同时还要选择一个能较好地测试培训结果的方法进行考评，切不可走形式主义，失去考评的作用。
每个培训项目实施后，对受训人员的考评方式，分为笔试、面试、操作，笔试又分为开卷和闭卷，笔试和面试的试题类型又分为开放式试题和封闭式试题。（十一）培训费预算
培训费用一般是指实施培训计划的直接费用，它分两个部分：一部分是整体计划的执行费用；另一部分是每一个培训项目的执行或者实施费用。（十二）明确后勤保障工作
明确后勤保障工作，有利于协调培训部门与后勤保障部门的工作，便于后勤保障部门及时做好准备工作。（十三）编写培训开发计划
完成上述工作后，就要开始编制培训开发工作计划，经审批后实施。
三、培训计划制定所考虑的因素
了解了培训开发计划设计的主要内容之后，我们还需要对设计计划所面临的各种具体情况做出具体的分析，以最终确定培训开发计划的各个细节。大致上需要考虑的因素包括以下几个部分。（一）培训范围
培训规划针对不同层次的培训对象可以分成五个层次：个人、部门、组织、行业和跨行业。
岗位培训注重个人，即偏重于个人能力和技能的提高。这种培训要求培训师对受训者进行单独的辅导，具体分析其所从事的工作并做出分析和指导。
培训开发计划也可针对某组织内的一个部门来设计。这个部门的人员可能只有几个人，也可能有几千人。通常大多数技能培训是在这个层次上进行的。
培训开发计划的对象还可以是整个组织。这时的培训开发可以是职业精神培训、企业文化教育，以及思想教育、安全教育等等。
培训开发计划还可以为某一行业内的所有组织来设计。行业一般由政府来划分，行业培训一般也由政府或行业性协会来设计和组织。
有些培训开发设计能适用于所有行业。它包括技能培训（如计算机技能培训）、管理培训、普通培训、普通基础教育和一般性培训等等。（二）培训规模
培训规模受很多因素影响。比如它可能由接受培训的企业规模、经营方向决定，也可能由培训本身的性质、培训力量的强弱、培训场所的大小、培训工作的性质和培训费用的多少来决定。
对于集体培训，培训师必须考虑两个因素：培训的费用和培训策略。想降低费用就应该提高培训的规模，而培训策略是决定培训规模的另一个重要的因素。（三）培训场所
教室是诸多培训场所的一种。但在某些组织里，教室是最少使用的场所之一。工作车间就是在岗培训和自我锻炼的优良场所。培训中心和语音室也适用于现场培训。（四）培训时间
一期培训的时间从几十分钟到数周不等。培训内容、费用都能影响培训时间。为期一个小时至半天的短期培训可以用来介绍主要议题和当今技术发展状况，也可以用来讨论简单的议题。有时半天时间不够用，可以将培训分成几个阶段来进行。在学习同一段内容时，如果时间超过了三四个小时，那么即使教师采取一定的策略来激发受训者的兴趣，受训者的学习能力仍不可避免地会下降。这是短期培训的一个缺点。（五）受训者的工作类型
根据受训者的工作类型可以确定培训开发的类型：技术性的或是非技术性的。技术性的培训基本上是处理工作所必需的一般知识和技能，而不涉及监督、管理和激励别人；非技术性的培训则相反，它对员工的能力以及有效管理提出了更高的要求。（六）培训开发方案的重复使用率
培训开发方案的重复使用率对设计成本有事实上的影响。如果某种方案只实施有限的一次或是两次，其设计费用和人均实施费用相对来说比较大。而如果一个方案能多次重复使用，即使当初设计费用较大，那么平均到每个参加培训的受训者身上，这个费用也就不算太大。（七）费用
设计培训开发计划时，必须考虑的一个因素就是培训费用。培训费用直接影响着培训初期计划设计的进行，以及培训实际效果的好坏。培训费用与培训可能带来的收益相比的结果更是直接关系着培训工作是否值得展开。
四、计划制定的应用工具
在上一节我们就供应为先的培训开发计划、培训支援计划、部门培训计划，长期培训计划、中期培训计划和短期培训计划分别需要明确的事项进行了概括，因此在设计培训计划制定的应用工具时只要将相应项目结合实际进行组合，就可以成为培训计划制定的应用工具，这里只以部门培训开发计划为例分别给出其中期和实施计划的基本范例，仅供应用时参考。具体情况详见表3-2和表3-3所示。
五、预算的确定
在制定培训开发计划时，首先要考虑预算问题。如果企业的培训开发预算不能够支持培训开发计划，培训开发计划制定得再漂亮也没有意义。
推行了预算管理的企业，对培训开发预算就会更加在意。
在企业中，人力资源部门该如何准确地确定预算？或者培训预算在企业总预算中占多大的比例最为合适？这类问题确实不好回答。因为我们很难对培训开发的效果进行量化评估，也很难将作用与企业利润增长准确地联系起来。
培训开发预算问题，不同的企业处理方式也不尽相同，一般而言有以下几种处理方式。
比较预算法：最通常的做法是参考同行业关于培训开发预算的数据。首先是同行业企业培训开发预算的平均数据，人事经理可以与同行业中的同行关于培训开发预算问题进行一次沟通，相互了解一下对方企业的情况，然后取平均值（由于各企业的规模不同，建议取人均培训开发预算）。另外，同行业优秀企业的培训开发预算数据也很重要，将平均培训开发预算与优秀企业培训开发预算相比较，就可以看出培训开发费用对企业发展的贡献。
比例确定法：对某一基准值设定一定的比率来决定培训开发经费预算额的方法。如根据企业全年产品销售额的一定百分比来确定培训开发经费预算额；根据全年纯收入的百分比或总经费预算的百分比来确定经费预算额等。
人均预算法：预先确定企业内人均培训开发经费预算额，然后再乘以在职人员数量的培训开发预算决定法。
推算法：如果企业有历史培训开发预算的数据，参考这些数据会更加有意义。根据过去培训开发预算使用额推算、运用上一年度对比法决定预算的方法。
需求预算法：根据企业培训开发需求确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和的预算法。
无论采用何种培训开发预算方式，都应考虑企业培训开发的需求和提供经费的可能性。培训经费预算一经确定，便决定了经费使用的基本框架。
在预算分配上，虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训开发预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10%～20%人员的培训。
这种培训预算的不平均性，可能会导致普通员工的不满。所以在公布预算分配时，最好以部门或培训项目来分配，人均分配数额仅作为培训预算的一种计算方法。
对于管理类的培训，培训开发预算应重点集中在企业的高层经理上。这主要和管理本身的特性有关，因为只有企业的高级经理才能成为企业管理理念的传播者和管理方法的创新者。对于中层管理者和普通员工而言，他们更倾向于去适应自己上级的管理理念和管理方法。所以提高高层经理的管理水平对提高企业整体的管理水平具有决定性的影响。
对于技术类培训，培训预算应该集中在公司骨干技术人员身上。技术培训的投资会使技术骨干们获得个人能力的成长，这是对技术骨干最有效的激励。另外，技术骨干由于对技术非常精通，所以技术骨干再将自己的所学向其他技术人员进行内部传播时，成功率较高。
企业培训预算具体到各项目上主要有以下工作。（一）企业培训的总预算及其使用
1.企业培训的总预算
各企业培训的总预算多少不一，这是正常的，但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%～3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。
2.企业培训总预算的使用
如果包括企业内部人员的费用在内，企业的培训总预算一般是这样安排的：30%为内部有关人员的工资、福利及其他费用，30%为企业内部培训的费用，30%为派遣员工参加外部培训的费用，10%作为机动费用。如果不包括企业内部人员的费用在内，则50%为企业内部培训的费用，40%为派遣员工参加外部培训的费用，10%作为机动费用。（二）派遣员工参加外部培训
1.培训公司的成本分割
培训公司的成本大致分割如下：20%为培训师费用，20%为开发教材的费用或版税，20%为市场营销费用，20%为税金和管理费用，10%为操作费用，10%为利润。
2.参加外部培训的费用
国内培训公司目前的费用为每人每天200～2000元，国际培训公司目前的费用为每人每天100～1000美元，而且以每年10%的速度递增。（三）企业内部培训
企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。
1.企业自己培训
即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，由于企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因此，不少企业尤其是中小企业并无能力完成。
2.聘请培训师内训
费用相对较低，但服务往往跟不上。
3.聘请培训公司内训
这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同数量的员工参加外部培训相比，又便宜不少。由于操作规范、服务精良、培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。第三节 培训计划书和培训计划表的编制
一、培训计划书的编制（一）培训计划书编写技巧（1）项目名称要尽可能详细写出，不宜含糊不清。（2）应写明培训计划者所属部门、职务、姓名。若是团队形式，应写出团队名称、负责人、成员姓名。（3）培训计划目的要尽可能地简明扼要，突出核心要点。（4）培训计划书内容应在认真考虑受众的理解力和习惯的基础上详细说明，表现方式宜简单明了，并可适当加入一些图表。（5）详细阐述所计划培训的预期效果与预测效果，并解释原因。（二）培训计划书的必备项目和写作框架
一般来说，制作计划书时，通常要包含表3-4所列的项目。
表3-5提供的是培训项目策划的一个标准框架。
二、培训计划表的制定
培训计划表是培训方案进入实施阶段的表现形式，是每项培训活动具体实施的时间表，其形式简明、直观、便于管理者安排培训活动和受训人员参加培训活动。根据不同的需要，培训计划表有多种形式。
按培训计划涵盖的内容划分，可分为综合性培训计划和专项培训计划。综合性培训计划涉及的部门和人员较多；专项培训计划一般只侧重于某个部门或某个专门的培训。
按培训计划的时间长短划分，又可分为长期、中期和短期计划，如年度、季度、月度计划。中期计划根据长期计划制定，是长期计划的具体化，而短期计划则是中期计划的进一步细化。（一）年度培训计划表
年度培训计划的制定以公司的年度经营计划、管理目标、培训预算总额以及培训需求分析为依据。根据公司年度培训计划书的要求，年度培训计划表将公司一年培训项目按内容、方式、参加人员、时间、地点、费用等一一列出。具体列表可以简单一些，也可以复杂一点，可根据企业的具体情况选择。有关年度培训计划表的形式，可见表3-6。（二）企业内的轮岗培训计划表
轮岗培训，是在公司内不同部门或不同工种之间进行岗位互换，以使员工能够掌握多岗位工作的能力。轮岗培训具有以下功能：
扩大知识面，丰富工作经验，重点培养表现优秀、有发展潜力的员工；使员工了解相关部门及岗位的工作程序及内容，增强部门和岗位间的沟通、理解、协调与合作；对员工产生示范和激励作用。
在了解和明确了岗位培训的目的与需求后，下一步就要根据不同受训者的具体情况，制定专门的轮岗培训计划。在轮岗培训计划表的制定中，同一般培训相比，应该重点明确以下几方面的内容（见表3-7）：
培训内容或项目：一个岗位所要掌握多种知识和技能，短时间内很难全部掌握。因此，轮岗培训要抓住培训重点，有针对性地进行培训。比如，生产部门的人员到计划部门轮岗，培训内容的侧重点就应该放在计划制定的基本原理、程序和方法方面。
培训形式或方法：轮岗培训的方式有多种选择，如“师带徒”、直接任职或工作实习等方式。
培训者：轮岗培训的培训者一般在企业内部产生。培训者是否负责、称职，对轮岗培训的效果关系密切。因此，一定要明确谁来承担培训者的角色与职责。轮岗培训的培训者一般可以是部门的负责人、相关岗位的资深骨干人员或部门的其他同事，等等。（三）专题（专业）培训计划表
专题培训计划一般是为了进行某一单项主题的培训要求，或适应某一部门、某一类专业人员培训需求而制定的。一般包括单门课程或一组相关的课程（见表3-8）。第四节 培训开发计划的实施与控制
一、培训开发计划实施的基本原则
培训开发计划的实现最终取决于培训开发实施的质量。因此，培训实施阶段是培训开发工作中的关键环节。在具体实施培训开发时要遵循以下几条原则。（一）细致周到
培训开发实施是为各类学员提供培训开发服务的系统工程。它由多个环节组成，涉及到方方面面的因素，而且还会遇到一些不可预测的情况。任何细节出现问题都会对整个培训开发产生不良的影响。因此，任何时候都不要忽视对每个细节的细心考虑和周到安排。在整个培训开发过程中做到精心策划、认真实施、细心检查、及时调整。（二）善于激励
当代社会，作为个人和组织发展的人力资本投资行为，培训开发具有重要的激励作用。员工将培训开发看作是自我发展的良好机会，他们乐于参与和支持培训开发计划。然而，在培训开发过程中，如果培训组织得枯燥无味，缺乏激励，不仅会影响培训开发效果，而且会对学员参加培训的积极性产生负面影响。因此，在培训开发实施过程中，培训者要善于创造一个能够激发学员学习动机、兴趣和创造力的环境。（三）尊重差异
人与人之间是存在着差异的。在学习上，由于能力、经验、观念和性格不同，不同的人学习风格和学习能力不同。这一点在培训开发中表现得非常明显。因此，培训者需要采用灵活多变的培训策略，以适应不同学员的特点和需求。（四）反馈和强化
反馈的作用在于巩固学习技能，及时纠正错误。反馈的信息越及时、越准确，培训开发的效果越好。强化是结合反馈对受训人员的奖励或惩罚措施。（五）学以致用
理论与实践证明，学习与操作具有互相渗透、互相促进的作用。因此，在培训开发中，培训要为受训者创造操作或实践的机会。这对于学员掌握所学的知识和技能，在工作中发挥培训的效能极为重要。
二、培训开发计划实施前的准备（一）确认和通知学员
在学员入学前，首先，应该再一次确认参加本次培训的学员类型、人数，以便安排合适的培训场地以及食宿等问题。其次，要对本次培训的目的、内容、时间安排、学员事先需要准备的事项、预先发给的资料以及培训费用等问题通知学员，以便使他们在培训前做好准备。另外，还可以借此机会了解学员对培训课程安排的意见，以便及时调整和改进。（二）培训场所的选择
对在职培训来说，这个问题尤其重要，因为只有在舒适的环境中受训者才有可能集中精力学习。如果在职培训现场有很多干扰培训的分心事物，比如噪音和电话铃声，那么受训者就必须设法消除或尽量减少这些分心事物所造成的影响。在职培训也经常由于各种原因被打断，尤其是当受训者是上级领导的时候，这种情况就更为常见了。而培训的中断也是一种干扰。为了减少这种干扰，培训者可以在每天专门留出一段培训时间，或将培训安排在一个不会受干扰的地点来进行。此外，如果受训者是上级领导，他还可以在培训时间专门安排一个不接受培训的人来替他处理电话和各类请示。
表3-9说明了在布置培训场所时应考虑的细节问题。（三）培训前与讲师联系
培训前，首先，作为培训机构应该经常与各类有关的专家学者保持联系，最好编制一个讲师信息库，以供培训时选择。其次，讲师选择后，应将有关培训课程内容、形式、时间以及酬金等事项与讲师达成共识。再次，为了保证培训讲师如期到达，预防万一，主办者应在上课之前，就讲师来上课的接送方式、时间、用餐等事项明确地传达给讲师。另外，还要与讲师说明有关教室的场所、设备及其布置状况等准备情况。（四）有关资料的编印
1.培训课程和日程安排
包括课程目标、培训时间、培训地点、培训日程表。
2.培训生活须知
内容包括：上课中及其他时间应注意事项；值日员的任务；宿舍内的配置；紧急出口位置的简图；钥匙的管理及进出门的时间；电话的设置场所；用餐的地方；购返程车票；培训场所附近的餐馆、食品店、书店等的介绍等。
3.分组讨论的编组名单
分组讨论要尽量将不同部门的人编在一起。
在培训前，如果学员能够得到一份设计良好、内容详尽的入学须知，不仅可以省去许多口舌，而且还使学员产生宾至如归的感觉。
三、培训计划实施的程序（一）收集相关资料
实行培训开发实施计划控制的第一步就是从培训开发需求评估人员手里获得有关培训开发需求的评估报告，以及来自培训开发计划制定人员手中的控制目标对象——培训开发实施计划方案，另外还有必要获得来自组织内部高层决策者有关该培训开发计划的意见。同时收集一些有关以前的培训开发实施计划及其评估和控制的资料，有助于进行对比参考，组织内部的中长期培训计划也是不可缺少的资料，通过培训开发实施计划与组织内部中长期培训开发计划的对比可以发现培训开发实施计划的偏差，如果这种偏差是经过论证得出的决定，则要找到论证资料，否则组织内部的中长期培训开发计划就形同虚设。总之概括起来需要收集的资料主要有表3-10中所列的内容。（二）比较目标与现状之间的差距
此一步骤重在明确目标与现状的差距，也就是培训实施计划所要解决的问题，为检讨培训实施计划确立整体方向。
培训实施计划所要解决的问题：（1）培训所要达到的目标
_____________________________（2）目前的现状
_____________________________（3）需要弥补的差距
_____________________________（三）分析实现目标的最佳计划并设计检讨工具
培训开发实施计划控制的主要标准就在于培训开发实施计划是否符合实现目标所要具备的条件，同时对照实际情况看一下是否存在或可创造这些条件，如果计划完全符合要求但实际工作中却无法实现计划中明确的工作，培训开发实施计划还是没有实际价值。因此这一步要对培训开发实施计划中所要明确的相关事项进行量化和标准化，为培训开发实施计划的控制确立参照物。将这些经过量化标准化的相关事项进行分类排列，就形成了检讨培训开发实施计划的工具。参考举例工具见表3-11所示。（四）培训开发实施方案纠偏
开展此步工作时会出现三种情况。
1.第一种情况是培训开发实施计划完全符合要求
不需要进行纠偏，这就说明培训开发实施方案的控制并不是为了修改培训开发实施计划，这就像国家制定刑法并非是为了判刑一样，如果是为了纠偏而纠偏则对于培训开发工作毫无意义。
2.第二种情况是培训开发实施计划本身有些地方安排欠妥
比如人员分工，课程编排次序，工作进度不协调等。这种情况下一般只要对培训开发计划进行必要的修改即可达到要求，也可以称为培训开发实施计划的轻度纠偏。
3.第三种情况是最为危险也是培训开发实施计划纠偏的重点
如出现邀请的培训顾问不合适、培训的投入过多或过少、培训的场地安排不合适、培训组织工作出现漏项等现象，就要对培训实施计划做大“手术”，也可以称为重度纠偏。出现这种问题时就要召开培训计划专题讨论会议，讨论解决方法，并同时对培训实施计划的相应部分做出修改。（五）公布培训计划并跟进落实
公布经过纠偏后的培训开发实施计划有几方面作用。其一是让培训开发项目相关人员明确自己的具体工作职责，掌握整体培训开发目的有关情况；其二是起到培训开发动员的作用，使培训对象做好参加培训的准备，不至于临时打乱工作或缺乏必要的心理准备。这一步控制动作重要的是体现在计划的跟进落实上，即使各项工作的安排已经写在纸面上，但在执行过程难免受到来自各方面的干扰，同时因为某一工作环节出现懈怠将影响整体工作的进度。
四、培训开发的日常管理（一）对受训人员的管理
1.出勤管理
要记录出勤情况，可用表3-12所示的培训签到表。
2.学习纪律管理
即对学习纪律进行检查与考核。
3.学习态度考核
要了解每个学员的学习兴趣、刻苦钻研的精神、对教师的尊重等情况。（二）培训后的考试、考核
培训后是否考试要根据培训内容、受训对象而定。一般而言，技能类培训要考试，以检验培训效果并对学员的学习成绩进行评价；理论培训可采取写心得、作论文、课题的形式进行考试，实践中理论培训采用闭卷考试的形式并不多见。（三）填写员工培训记录
培训记录一般记载员工培训的时间、内容、学时，培训成绩等，如表3-13所示。（四）培训的激励
在许多企业里，员工把培训开发看作是一项“任务”，缺乏主动性和积极性，具体原因有两个方面：一是培训内容与实际脱节，培训形式单调；二是缺乏有效的培训激励制度。建立培训激励制度的关键是把培训与个人利益紧密结合起来，将员工是否参加培训、培训成绩如何与物质奖惩、工资等级升降联系起来，或与个人职业生涯发展联系起来。前者属于外在激励，后者属于内在激励。
五、培训开发计划实施需要考虑的因素
在实施培训开发计划时，有些关键的步骤是不可忽视的，否则将影响到培训的效果。
1.充分准备
永远不要低估准备的重要性。细心地计划总是会避免更多的问题、头痛事，甚至灾难。准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择、后勤保障（诸如时间、地点的安排、教学辅助用具的准备）等。
2.授课效率
有时培训者就是培训师，实施中关键的一环就是要提高授课效率，调动学员的积极性，作为一个优秀的培训师，要充满激情，精心设计每一堂课。授课时注意与学员的沟通交流，要充分调动学员的积极性，集中学生的注意力，避免照本宣科，漠视学员的态度等。
3.学员参与
在培训过程中调动学员参与的积极性，是使培训工作取得成功的关键之举。当一个学员全身心地投入学习的时候，学习过程就开始了。学员的参与程度越高，学习效果就越好。调动学员参与的方法有很多，例如：提问；进行体验性操练；开展角色扮演；记住每一位学员的姓名并使用它们；在培训中提供信息反馈；让学员参与讲授；让学员示范操作；结合做一些书面练习；签订学习合同；利用专项测评表更深入地了解学员，进行个别访谈；用实时、实干的方式进行培训等等。
4.考核
没有系统的、科学的和严格的考核，无法检验培训工作的成效。培训考核有两种方式。（1）培训结束时要进行考核：对于学习的课程进行逐科考试或考查，结合学员平时的表现做出总的鉴定。也可责令每位学员写出培训小结，总结在思想、知识、技能、作风上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训，则可将学员培训前后的水平进行比较，以确定培训有无成效，成效多大。（2）培训结束后回任工作的评价：学习的目的全在于应用，回任后的工作表现是检验培训效果的更直接的证据。回任工作考核的主要内容是：思想上有无进步，对企业（企业、机关）文化的认同感有无增加，工作态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标是否达到。
六、培训计划实施的注意事项
在了解培训计划实施（指对培训计划前、计划中、计划后的各项活动进行的协调工作）的一般过程和几个重要的步骤后，我们现在就来看看培训计划实施过程中各个阶段应该注意的事项。如表3-14所示。附录
公司教育培训计划书
本计划书以系统性为特征，目的是完善本公司的员工培训。
1.确定培训目标（1）是否希望改进在职员工的工作效率？（2）是否希望通过培训改进员工的工作表现？（3）是否需要为在职员工未来发展或变动工作做准备？（4）是否需要通过培训使员工有资格晋升？（5）是否是为减少意外，加强安全工作的习惯？（6）是否是为改善在职员工的工作态度，尤其是减少浪费的习惯？（7）是否需要改善材料的处理、加工方法，以打破生产技术上的瓶颈现象？（8）是否需要培训新进员工，以适应其工作？（9）是否需要教导新进员工，使其了解全部生产过程？（10）是否需要培养在职员工的指导能力，以便在工厂扩充时，指导新进员工？
2.确定培训手段（1）是否可以用工作分析来配合培训？（2）是否有品质标准以供培训者学习之用？（3）是否有某些技术或工作方法必须予以指导？（4）是否有关于安全操作方面的工作方法需予以指导？（5）是否可建立一种方法使在职员工减少材料浪费？（6）是否需要指导材料处理的方法？（7）是否决定在学习时采用最佳机器设备操作方法？（8）是否需要制定员工工作标准？（9）是否期望改进或改变工作态度？（10）是否需对业务员说明产品及业务，以增进其工作成效？（11）是否需开展包括工具的使用方法及放置位置在内的训练项目？（12）是否需教导业务员本身工作以外的业务？
3.确定培训形式（1）是否是不脱产培训？（2）是否需要一个教室和一个专职教师？（3）是否采用实地工作培训和教室授课相结合的方式？（4）是否采用实地工作培训和函授课程以达成培训目标？
4.本公司业务员的教育培训的教学可采用授课或示范的方法。
5.凡决定用授课方法时，须注意以下两点：（1）授课是传授知识的最好方法。（2）示范是教导技能的最好方法。
6.计划教学时，需注意下列各点（1）教学主题是否只需一次特别讲课或需一系列讲课？（2）教学之后是否需要讨论？（3）教学主题是否需要示范？（4）操作上的问题能否在教室中解说明白？（5）能否在工作中直接进行指导？
7.确定视听教具（1）是否需要一本教导手册？（2）是否在培训时，发给一份计划大纲？（3）除了课本外，是否发给其他印刷教材？（4）如果培训需要电影或幻灯协助，能否获得此类所需资料？（5）是否能利用机器设备或产品的图片或照片，放大作为教学之用？（6）是否能利用机器设备的模型来做教学示范？
8.确定培训设备应根据培训的内容及形式选用
9.确定培训场所（1）培训如果不能在工作场地进行时，是否有适当的会议室或餐厅可以利用？（2）培训是否可以在邻近的学校、餐馆等地举行？
10.施教地点的确定和培训设备的确定应同时完成。
11.确定培训时间
应根据培训业务需要来决定，并依学习资料、师资力量及学员素质而定。确定培训时间应注意以下几点：（1）是否必须在上班时间实施培训？（2）应确定每次讲习时间和每周举行次数？
12.确定师资条件
师资优劣是决定培训工作成败的重要因素，所以师资必须是相应培训科目的专家或有经验者。必须聘请两位以上的专家来执教。
13.聘用培训教师（1）受训者的领导是否有足够的时间和能力来执行教学工作？（2）是否可以由优秀的技术工人来担当教学工作？
14.选择受训人员（1）对新进员工是否需施以培训？（2）新进员工的培训是否可作为雇用的先决条件？（3）是否希望受训者有一些工作经验？（4）员工在换岗或晋升时是否必须施以培训？（5）是否为因工作受伤的人员特设培训来协助他们继续在原单位服务？（6）是否允许员工自动参加培训？
15.编制费用预算（1）是否在培训场地、器械、材料上花费费用？（2）受训时，受训工资是否计在培训费用之内？（3）如若教师是本公司员工，其薪金是否列在培训费用之内？（4）筹备培训计划阶段的费用是否计算在培训费用之内？（5）由于培训而造成的次品及误工费，是否应计算在培训费用中？
16.检测培训成果
必须核验是否达到原定之目标。核验及检讨培训计划必须注意以下几点：（1）培训成果是否达到原定目标？（2）是否有标准的学习时间，以供检验受训者的学习进度？（3）能否备有学员在受训前、受训期间及受训后工作能力的记录？（4）学员进步情形是否需要做成记录？（5）是否需对受训者所获知识与技能施以测定？（6）是否应由受训者的直接主管对受训者进行长时期的定期性观察，判定其培训成效，并将结果反馈给培训部门？
17.公布培训计划和结果
培训计划完成后，须公开发布，以便引发员工的进取意识。计划公布时，应注意以下几点：（1）如果计划需向员工公布，是否准备在培训开始前或者是施行时宣布？（2）培训时间、地点、方法是否形成制度性文件下发？（3）培训结束后是否发给结业证书？
本教育培训计划如有未尽事宜，应随时做出修改、补充。第四章 培训开发的课程设计技术
案例导入
日本三菱公司是极具规模的电机企业，在日本电机业中具有举足轻重的地位。该公司为了应付同行业间的激烈竞争，极为重视技术人员的培育工作。“热心教育”是一般人对三菱电机的评论。
三菱电机人才培训的宗旨是希望技术人员不仅要具备技术开发的技能，而且应具备领导周围人群的能力。该公司为了培育足以“传薪”的技术人员，设立了“三菱电机工学研习所”，借着小论文发表会、大厅研讨会、工厂实习等研习项目，提高技术人员的专业知识及优秀技能。
该工学研习所将课程分为11个普通讲座和4个特别讲座。
讲座是采取集体生活一星期、一年结业的训练方式。学生招生人数以20名为限。最初是以培训15名为目标，但因考虑效率因素，故准予增额招收。
在技术课程方面，包括了以下项目：（1）基础技术（理论上的技术）：这是制造产品的基础技术，也是建立制造系统时不可缺少的固有技术。（2）共同技术：制造各类产品时，共同使用的技术。（3）基础知识：技术人员的学历（尤其对电磁学与材料学必须具备基本概念）。（4）基本技术（现场上的技术）：这是支持基础技术的一项。（5）尖端技术、未来技术：虽然在现有的制品中未见使用，但预料将来会被运用的基础技术。
目前各公司纷纷引进自动化设备，于是控制系统的重要性就显得格外突出。三菱电机为了使每位技术人员都能了解控制系统，特别聘请公司的系统设计者，亲自讲述相关的理论、应用及开发。这种由专家现身说法的教育方式，带给学员很大的收获。
为适应信息时代的制造技术，三菱制造技术讲座以下列三点为主题：从开发到生产的所有过程，生产技术的革新，制造技术的未来趋势等。因为该讲座具有实用性，所以深受技术人员喜爱。
企业不是学校，但对于不断发展的企业而言，员工的教育的确是经营策略上不可或缺的重要事项。三菱公司作为一个以技术制胜为目标的企业，其设计的一系列技术训练课程涵盖了技术开发所能涉及的方方面面，可谓是不惜付出大代价。第一节 培训课程概述
现代培训是一个复杂的系统，培训课程设计是其中重要环节，因为进行课程设计实际上就是制定培训战略和计划，本章将就培训课程的设计予以详细的解说。
一、培训课程的概念“课程”的英文是curriculum，可译为课业及进程，即在一定时间内应完成的一定量的学业。从教育学定义上，课程是一个复杂的概念，至今还未得到一个普遍认同的定义。我国著名课程论学者施良方教授将国内外教育界对课程的定义归纳分为六类，即课程是教学科目；课程是有计划的教学活动；课程是预期的学习结果；课程是学习经验；课程是社会文化的再生产；课程是社会改造。他认为，上述定义从不同角度或多或少地涉及了课程的某些本质，但也都存在明显的缺陷。
这里将有关专家对课程提出的一个较为系统的定义介绍给大家。根据专家定义，课程是“适应环境与输入条件的要求，有明确的教学目标，选择翔实的教学内容，准备匹配的教学条件，明确可操作的转换手段，保证学习者能达到输出目标，并能及时进行反馈评价的教学系统”。
由此可以看出，广义上的课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本身的有关内容（课程的目标、课程科目或内容、课程活动、学习转化手段等），还包含培训需求调查与预测、培训组织和环境、课程评价等等。因此，“培训课程”不仅是对一门课程的设计，实质上是对一个培训系统的设计。由于篇幅所限，本章重点讨论培训课程本身的设计问题，其他的内容将在有关章节介绍。
二、培训内容的分类
严格地说，培训管理者在培训课程开发设计上应该为所有的培训对象提供表4-1中所示的五个方面内容，只是因培训对象不同而具体的内容有所区别而已，否则其提供的培训内容就有失完整性。
三、培训课程的特点
1.培训课程设计的基点——社会与学习者的要求
第一适应社会环境的需求。培训课程最突出的特点是时间短，培训周期比起学科课程来说要短得多，这种快节奏就是为了适应社会对人才需求条件的快速变化。由于培训课程的周期几乎要与环境变化的频率同步，这就要求培训课程设计要对社会的需求变化能及时了解、适时调整，同步适应。正是由于培训的这种时效性，环境对培训课程的功利性要求就比较明显。如果普通教育是一种长期投资的话，培训就是一种短期投资。绝大多数投资者正是为了解决当前的急需，才投资开发培训课程的。总之，时效性和功利性是社会对培训课程的基本要求，也是培训课程设计的基本特点。第二适应学习者的需求。接受培训课程的大部分对象是成年人。许多人来接受培训是为了弥补技能差距，提高工作能力，他们急于通过培训来改变现状，他们是主动接受培训的，参训者的主动性是培训的最本质的特征。正是因为受训者的目的是尽快提高某些方面的技能或改变某种观念，培训课程设计就要设法满足他们的需要。适应学习者需求是培训课程设计的最大特点，也是对培训课程设计的最基本的要求。
2.培训课程的目标
大多是具体性的、短期性的、单一性的和针对性的。
3.培训课程的执行模式要遵循成年人认知规律
由于培训课程的主要接受者是成年人，他们有自己的经验和学习经历，都有自己惯用的学习方法，因此，培训课程的执行要尽量地遵循成年人认知规律，注意选择那些能调动他们学习积极性的培训方法，提高学习的效果。
4.培训课程的评价
主要标准是质量和效益，而不应当是考试分数。
总之，培训课程是一个直接用于为社会、为企业、为社会中的组织、为社会成员服务的系统。培训课程的宗旨和目标，既有突出的服务性，又有鲜明的经营性；培训课程的内容具有特殊的实践性和针对性；培训课程的执行模式，更具灵活的经验性和权变性；而培训课程的评价标准，则有必然的功利性和实效性。
四、培训课程设计的要求
课程设计的主要任务是构建一门课程的形式与结构。课程的形式或结构要根据课程设计要素进行选择和建立。一般来讲，培训课程的设计要素包括：培训目标、培训内容、培训模式、培训策略、课程评价、学习者、执行者、培训材料、培训时间和空间等。在进行课程设计时，要根据培训课程的总体要求，通过对这些要素的不同选择和不同处理，设计出各种不同的课程。有关设计要求见表4-2。
五、培训课程的基本类型
由于企业的培训受个体、组织和社会等多种因素的影响，因而课程的设置也应适应培训性质、对象和社会的发展。在企业培训的课程设计中的课程类型大体可以分为五种。（一）学科课程
学科课程是以学科知识为中心设计的课程，它分别从各门学科中选择部分内容，确定一定教学时间和学习期限完成之。此类课程充分地注意到各门学科本身的内在联系，在学习中则又侧重于各学科领域所使用的基本概念的研究及其运用。在学习方法上，严格按教育学和心理学的规律来组织教学，即注重学员思维能力发展又注意知识的积累、储备。因而，学科课程具有很强的科学性、系统性、连贯性，适合于正规的学校教育与培训。（二）综合课程
综合课程也称合科课程或广域课程。它是将几门相邻学科知识进行合并，既保留学科课程分科教学的长处，又克服了学科课程过细的问题，最适合以提高综合素质为目标的企业培训。（三）活动课程
活动课程亦称经验课程，是一种与学科课程相对应的课程，该课程的特点是：（1）以学员的兴趣和动机为基本出发点。（2）以发展自己为中心来组织教学内容。（3）它不预先规定应该学习的内容。（4）教师在教学活动中的作用仅仅是参谋和顾问。（5）学员基本知识和基本技能的学习主要围绕各种活动进行，提倡从“做”中“学”。
该课程适合以发展个性、特长为目标的各类教育与培训。（四）核心课程
核心课程是以人类的基本活动为核心而组织的课程，它以一个学术领域主题为核心重新组织有关学科材料，从而形成学科之间的新联系。它介乎于学科课程与活动课程之间，也类似于小综合课程，不同的只是以一个核心主题为中心进行综合。
该课程适合以研究型为目标的教育与培训。（五）集群式模块课程
集群式模块课程，又称为活动中心课程。它是借鉴MES（模块式技能培训法）、CBA（以能力为基础的教育模式）和“双充制”等国际职业教育课程模式的基础上，根据市场经济特点和成人教育的内在规律，研究开发出来的一种培训课程模式。该课程以提高受训者素质为目标，以岗位技能培训为重点，即强调相关职业通用知识与技能的传授，又强调特定职业、职位的知识与技能的培养。
集群式模块课程适用于我国目前的职业教育和职业培训。第二节 培训课程设计的实施
一、课程设计的程序（一）培训课程目标的确定
课程目标是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、能力或态度水平。目标描述是培训的结果，而不是培训的过程，所以重点应放在学员该掌握什么上，而不是愿意教什么上。明确的目标可以增强学员学习的动力，也可以为考核提供标准。
确定课程目标是一项具有创造性的工作，经过需求评估以后，如何把培训目标转化为课程目标，来指导整个课程编制过程，是课程设计者的一项重要任务。
具体来说，培训课程目标包括三个要素。
1.操作目标
操作目标是课程目标最主要的要素，它描述了参训者在培训结束时要会做什么。在制定这一目标时，要避免使用诸如了解、知道、发现、思考等含义不清的动词，而要使用意义非常明确的词。如对于认识目标，使用列出、分类、定义等；对于技能目标，使用制造、安装、装配演示等。
2.条件
条件是指员工完成工作任务所需的设备、材料、操作手册等，也就是说学员达到目标规定的要求，需要哪些条件。
3.标准
规定一个标准，是为了能够更有效地测量培训结果。如对操作速度、准确率等的测量，在对目标陈述中，要明确地列出这些标准。
在你定出目标后，要问自己：“是否有足够的时间让学员实践，以达到这些目标？”如果你有好几个目标，最好把他们分在不同的培训中。如果你的目标很大，最好把它分成几个小目标，然后在不同的课程中实现。另外，目标要避免以下两点：
仅是培训者想做的，而不是参训者想做的；
听起来成就很大，但实际上意义却是含混不清。（二）课程设计方法的制定
课程设计有很多方法，现择其主要且实用之法介绍如下。
1.适应型模拟法
即以现有适应工作岗位或达到任职资格标准、具备职务要求达到的学识、技能水平要求的人员为标准，仿照他们的知识结构、学识水平、技能水平，对欲培养的员工进行课程设计。这种设计，常根据缺什么补什么的原则进行，对受训者普遍掌握的某些知识、技能不再培训。如知识补充性培训、岗位适应性培训都可以采用此法进行课程设计。
2.深度型梯度法
即把一个深度的培训目标按一个个台阶，选择几个由浅到深的不同的课程对员工分步实施培训。经过边进修、边实践、边提高的学习过程，逐步完成一个个台阶的学习任务，达到某一深度的专业水平的目标。用此法设计的课程，既符合成人学习深度层次的专业知识的智力特征，又可以缓解工作与学习的矛盾。如新增知识的培训、加深专业知识的培训，都可采用梯度法进行课程设计。
3.结构型优化法
即不断优化知识结构的课程设计。由于知识结构的优化是一个综合效应的过程，为使自己的知识结构趋向更合理，这是一项系统工程，也是员工不断接受继续教育的主要任务。由于受知识结构个体差异的影响，因而在设计这类培训课程时应遵循这样的原则：
在开始阶段，从基础知识、关键知识、急需知识入手，以达到初步适应的目的。
完成开始阶段任务后，从专业知识结构的深度入手，促进综合水平的不断提高，以达到改善知识结构之目的。
结构型优化法的课程设计，最适合以更新知识结构为目的的培训。（三）课程内容的安排
在这里你要决定哪些资料是实现培训目标所必需的以及如何对它们进行安排。根据培训目标，你要区分参训者“必须知道”的信息。信息超载即一次提供的信息超过了学员的吸收能力，会给培训造成不利的影响。这种情况在岗前培训或入门培训中经常遇到，培训者认为应该在尽可能短的时间内教给学员尽可能多的内容。
在内容的安排上，你要决定先介绍哪些内容，哪些内容做详细讲解，哪些内容用于应用或实践活动，哪些用于最后的总结。通常的安排顺序的原则是，由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。考虑到为激发学员的兴趣和学习动力，在课程开始时，可以安排稍微有些难度的内容和活动，使培训更有挑战性，使大家更有兴趣。
决定什么人以何种方式来讲解课程内容。除了培训者以外，输入知识还可以是：参训者（有些知识可以由他们说出），各种媒体（阅读材料、录像、电影等）或案例研究、角色扮演等能够总结出经验的活动。为增加课程的趣味性，使学员更积极地参与到学习中来，建议使用多种不同的教学方法。可以采用“讲授—活动—总结”这样一个循环。（四）课程设计模式的选择
培训课程科目的设计，通常是依据三个主要原则：评估培训课程在改变学员知识、技能、态度方面的重要性；培训课程在知识、技能态度方面的常用性；培训课程在知识、技能、态度方面的风险。综合这三个原则，大致可分出三种课程的设计模式。
1.必须学习模式
该模式在知识、技能和态度方面，具有高度的重要性与常用性，但风险很低。
必须学习①=高重要性+高常用性+低风险
必须学习②=中重要性+高常用性+低风险
必须学习③=高重要性+中常用性+低风险
2.应该学习模式
该模式在知识、技能和态度方面具有高度重要性与常用性，但也具有高风险。
应该学习①=高重要性+高常用性+高风险
应该学习②=低重要性+高常用性+低风险
应该学习③=高重要性+低常用性+低风险
应该学习④=中重要性+中常用性+低风险
3.最好学习模式
该模式在知识、技能和态度方面具有低重要性、低常用性及低风险；或具有低重要性、高常用性及高风险；或具有高重要性与高风险及低常用性。
最好学习①=低重要性+低常用性+低风险
最好学习②=中重要性+中常用性+高风险
最好学习③=低重要性+高常用性+高风险
最好学习④=高重要性+低常用性+高风险
最好学习⑤=中重要性+高常用性+中风险
课程设计的原则可优先考虑“必须学习”，其次是“应该学习”，再次是“最好学习”。若用加权方式，则“必须学习”是10分，“应该学习”是7分，“最好学习”是4分。
在选择不同的模式时应注意以下两点。
首先，充分利用培训资源。对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用，是课程设计艺术发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等方面，这些资源的有效协调和利用对于增强培训效果有着举足轻重的作用。如培训者和被培训者的相互适应，也就是说要“因材施教”。由于参训者的个体差异很大，学习风格不同，培训者不可能做到面面俱到，不可能适合各种类型的参训者，所以，在进行课程设计时，培训者的选择是很重要的。不同类型的培训需要选择不同的培训者，以便达到培训效果的最优化。对时间和空间的设计也会对培训效果产生很大的影响，时间设计上最重要的是如何充分地利用时间，在有限的时间里最大限度地调动学习者的学习积极性，空间的设计如教室座位的排定等直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定等。在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材。
其次，发挥最新科技手段。教学媒体的多样性和先进性，是现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明，只有把学习者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用，才可能得到最好的学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理解的手段和媒体，充分地调动学习者各个器官的功能，从而达到课程效果最优。多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音、音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料，多方位地刺激和调动学习者的学习潜力，有利于增强培训效果。（五）课程设计的评估
课程设计评估是指研究课程价值的过程。评估在课程设计中的作用包括：诊断课程、修改课程、比较各种课程的相对价值、预测培训需求、确定课程目标达到的程度等。
对课程设计的评估主要从五个方面进行。
1.课程评估的设计
对培训项目的评估并不是在培训结束时才做，这是在课程总体设计时就做好的方案，并在整个培训过程中一直进行。培训者不断从各方面得到反馈，对培训效果进行评价，对培训项目进行改进。
2.学员的反映
向学员发调查表，通过这种方式可以快速、简便地了解到学员对培训的反映。这种方式的缺点是，会造成培训者过多地迎合学员，而不重视培训目的。
3.学员的掌握情况
这可以通过培训结束时的考试和论文来了解。关键在于如何设计考题，能否全面反映学员对培训内容的掌握情况。
4.培训后学员的工作情况
这需要到学员的工作地点进行跟踪调查，进行这项工作还有助于增强客户对培训工作的信任，而且可以使学员在培训结束时仍然得到帮助，但这项工作要花较多的人力和物力。
5.经济效果
这是指培训为整个公司带来的经济效益。如劳动生产率的提高、产品质量的改进、顾客满意度提高等。但这些效益中哪些是由培训带来的很难确定，因此，通常不对这项进行评估。
二、“五层次”培训课程的设计
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