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发布时间:2020-08-17 04:21:29

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作者:陈春花

出版社:机械工业出版社

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中国管理问题10大解析

中国管理问题10大解析试读:

前言

2005年开始,我从山东六和集团总裁的位置上退下来,回到华南理工大学开始纯粹的教学和研究工作,但是对企业管理中遇到的种种问题,反而更加清晰地在脑海中涌现。每一天,我总是为全新的企业成长感到欣喜、快乐,同时每一天也在为退出市场的企业感到惋惜、痛苦。今天的管理者面对太多的诱惑和困惑,以至于无法辨认该如何去做。

最初促使我做这些思考的是《经济观察报》的方军,方军以他对中国企业的敏锐观察,建议我对中国企业的组织与管理做一些理论的回归研究。之后是《21世纪经济报道》的黄晨霞、《21世纪商业评论》的刘晓希、《中国商业评论》的王孟龙、《中国经营报》的吴威,这些财经媒体的专业人士不约而同地谈到这些问题,让我深深地感受到这些思考的重要性。之后遇到闻洁老师,她的热情和敬业促使我完成这个思考。

确切地讲,这些思考不是在2004年之后所做的,在我1995年开始讲授《组织行为学》和《企业文化管理》的时候就已经开始了,这么多年的讲学和研究,使得我深信西方那些著名的经典理论和方法是正确的,并成功地得到了广泛的应用和验证,今天我重新用中国管理的实践和中国企业管理的视角来思考,只是想从另一个角度,试图展开全新的思想威力,让这些经典的西方理论能够与中国的企业管理现实相结合,也许我未能够全面和深入地窥见这些经典理论的全部,但是我相信我会指出如何正确地理解这些理论在中国管理实践中的应用。

这一次我所做的努力是把我认为对于中国企业管理来说最重要理论的全新理解表达了出来,并且试图就这10个问题对管理者的用处提供尽可能客观的评价。记得在一次回答相关提问的时候,我认为中国企业的下一个10年短板在系统战。我感觉中国企业有三个问题比较明显,首先是企业的系统能力比较弱,其次是流程能力不够,最后是分配制度不完善。在分配问题上,中国企业至今都没有解决好,很重要的一个原因是,在分享价值上没有上升到一个足够的高度。

不少人认为,这20多年来,商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界。但是,在这个新的商业世界里,有没有切实的对管理真实的理解,有没有系统运作企业管理的能力是至关重要的。因为前20年中国企业是靠运气吃饭的年份,后20年中国企业则是靠实力说话的年份,获得实力的基础就是回归最基本的层面去下功夫。

在这本书中我更倾向于贡献自己的思想,并且试图就这些思想对管理者的用处提供尽可能客观的评述。这些思想一方面源自于管理理论,源自于管理教学和研究,另一方面又源自于管理实践以及对相关学科的思考和分析。所以,我并不认为这些思想是独一无二的方法和评价,管理需要回到它基本的特性中,源于实践又超越实践。

从管理概念到组织概念的再思考,从组织结构的辨析到企业文化的再造,再到转型时期的管理,本书希望能够澄清管理者在这些基本的管理问题上的混淆;从企业领袖到职业经理人的角色判断,本书希望能够为管理者界定生存的空间;从企业特性的判断到企业战略的选择,本书希望能够回到战略的基本意义上,即在符合企业特性的基础上做战略的选择;对于中国企业未来方向的思考只是想回到企业所处的经营环境中。

我记得有一句经典的名言,我以此来表达自己的思想:“所有的人都知道成功的方法,只有成功者去做。”也许我无法确定中国企业具有什么样的竞争力而使得自己能够持续发展,但是如果企业能够像老鹰一样“蜕变”,能够关注最基本的要素并身体力行,那么成功的就是中国企业。陈春花第一大问题管理的解析这20多年来,晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论:在国际管理学科的进程中,20世纪40年代,人际关系训练被看作组织成功的关键;50年代,目标管理被视为解决管理问题的新方法;60年代,分权化成为最佳方法;70年代,企业战略风靡一时;80年代,企业文化粉墨登场;进入90年代后,电子商务引入的各种方法更是层出不穷……无所谓是哪个时代,所有这些对中国企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。但是,如何理解这些西方成熟的管理理论,一直是中国企业管理遇到的困惑。为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道?问题的关键是我们没有更准确地理解管理本身。所以在管理概念下的所有西方理论我们就无法合理而有效地运用,所以我们还是需要回来:正确地理解管理。如何正确理解管理

管理是我们生活中使用最为频繁的一个词,但是对于管理的理解实际上是非常混乱的,甚至存在着令人很无奈的误解。我们都知道,管理实际上是人、物、事三者的辩证关系,一样的人和一样的物结合,交给不同的人去管理,结果会得出不同的事来。我们谈管理,就是确保人与物结合,通过管理得到最有效的事。

管理的通用定义是:通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。我们可以从以下五个方面理解管理。管理是决策制定者

我采用管理是决策制定者这样一个说法,是想说明管理的确在决定事情,管理的确可以决定很多事情。但是我这样说的真正含义在于我们是要确认管理到底要决策什么?在很多管理者的认知中,一直认为管理是非常重要的,管理决定一切,管理所做的一切决定都是最重要的。但是如果真是这样理解管理,就是大错特错了。

管理所做的决策,就是让下属明白什么是重要的。除了这件事,管理不需要做任何决策。从这个意义上说,管理根本就没有什么大的事情,管理只是一些细节。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么、对于每一个岗位应该做什么,从来不做分析、不做安排。所以我们感受到的事实是,每一个员工都是凭着自己对这份工作的理解,凭着自己对企业的热情和责任在工作,出现的工作结果就很难符合标准。2004年最流行的一本书叫作《执行力》,可是我相信,如果大家充满热情地去看,企业的执行力仍然会与看书之前一样,不会有什么改变。原因是,在根本不知道什么是需要正确执行的事情时,怎么会有执行力呢?管理真的不是重要的,重要的是经营。管理是一门学问

管理是一门学问,就意味着管理是有规律可循的,我们所要做的就是符合管理的规律。管理科学中的所有构成部分都是规律的总结,比如营销管理中的“4P”,财务管理中的“现金流”,生产作业管理中的“作业流程”,供应链管理中的“成本、品质、交货”,战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等都是管理的规律,我们需要了解管理,就是探讨这些规律。在管理的规律中,我认为有这样几条是非常重要的:第一,管理只对绩效负责;第二,在管理体系中人与人并不是平等的;第三,管理不谈对错,管理只是面对事实,解决问题。我把这三条作为管理的基本规律,是因为我们在管理中常常犯错误,就是忘记了管理这三条基本的规律。我们经常满足于管理,但是没有关心管理是否产生了绩效;我们常常强调人在组织和管理中的重要性,但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同,所处的岗位不同,所拥有的资源不同,因为人与人是不平等的。企业组织中可以追求公平但是不能够追求平等,管理概念与法律观念不是一个范畴,我们说在法律面前人与人是平等的,但是在管理面前人与人不平等。管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错,就会导致人们关心管理本身,而忽略了管理所要实现的目标。我们评价管理的唯一标准只是绩效,只是看管理是否有助于解决问题,因此我坚持管理不谈对错,管理只是面对事实,解决问题。我常常被问道:陈老师,什么才是正确的管理?往往这个时候我无法回答。正确的管理只能是看它是否解决了问题,是否有绩效,其本身我们真的无法用对错来评价。杰克·韦尔奇坚持接班人一定要在通用电气(GE)内部产生,而惠普(HP)则坚持新的CEO要空降兵,我们能说选拔接班人的方法,是通用电气的对还是惠普的对吗?绩效的结果是这两家公司在两位新的CEO带领下依然保持世界领先的地位。管理是一个过程

我喜欢“管理是一个过程”这样的理解,这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述,但是我今天想用另外一个角度解释,管理是一个过程就是说表现管理就要做活动。

我以日本管理来做例子,日本最著名的是品质管理,而品质管理的获得来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是“5S”活动。“5S”活动让现场管理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作,但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较。很多人认为是中国人的习惯不好,但是为什么我们无法养成好的管理习惯,如果我们也像日本企业一样,进入现场就进行“5S”活动,我们也可以得到一样的品质。管理的思想、管理的制度和管理的规定都展示在管理活动中,不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。

韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹,如果我们看到三星的董事长李健熙在三星开展的“从我做起,除了妻儿,一切换新”的彻底改变之举,就可以知道三星为什么可以与通用电气、索尼并驾齐驱。没有彻底的变革活动,不可能有三星今天瞩目的成就。“从零开始,全员下岗”是惠普“世纪整合”成功之所在。当2001年9月4日惠普“女强人”卡莉·菲奥莉娜向全世界宣布惠普计划与康柏合并时,全世界都惊呆了,因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并:涉及的资金规模达到800亿美元,人员多达十几万人,合作项目仅中国区就多达1000多个!在2002年5月8日正式启动,很多人仍持冷眼旁观的态度。然而,一年后,整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单。新惠普不仅顺利完成了对康柏的整合,而且在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出漂亮的财务业绩。人们在今天欣赏、惊讶“世纪整合”的成功的时候,也在寻找其成功背后的机理,其中一个最明显的因素是惠普内部的“从零开始,全员下岗”的贯彻,也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除,完全根据新惠普对业务市场的预测,进而决定销售目标,再进行组织结构设计,最后再决定适当人选。没有“从零开始,全员下岗”的活动,就没有新惠普“世纪整合”的辉煌。衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

很多人用各种标准来评价管理水平,比如有人用管理人员的知识结构来评价,有人用使用的管理工具来评价,有人用管理经验来评价,还有人用专家来评价。但是,评价管理水平高低的标准其实只有一个,就是是否能够通过管理,让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。在管理中,人们都感觉到一个问题:有能力的员工常常会不受组织目标的约束,更可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义:“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间,然后被保护在一种与务本世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义让我们知道,忠诚的衡量应该是员工对组织目标的贡献而非其他。我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情,很多中国企业的老板之所以把员工对公司感情的忠诚看得这么重,其根本原因在于管理水平不够。老板们知道自己的有价资源有限,也知道自己的能力有限,所以只能够靠无价的情感来弥补。但是这样做的结果是,只能留住那些需要情感满足的员工,而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能选择离开,这样的企业想发展是绝对不可能的。一个好的管理是能够在任何时间都了解个人的目标,都能让组织的目标代表个人的目标。管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源

管理需要资源,而且对于管理的资源而言,最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说,他不明白为什么下属做不好,他“已经非常授权”,除了人事和财务的权力,其他的权力他都给了下属。我笑着说,其实你什么权都没给下属,因为除了人事和财务的权力,其他的权力对于管理来说都是次要的,管理的资源首先是这两个权力。这一点我相信所有人都会同意,这不是我要说的关键,管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。在管理的架构中,管理者因为处在结构的上层,因此拥有了资源和资源的分配权,但是越是处于上层的管理人员,离顾客就越远,而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。我在青岛一家五星级酒店“海景花园酒店”终于看到了中国企业也能够像我这样理解管理。在海景花园酒店,每一个员工都可以调用资源满足顾客的要求,哪怕你是一个保安,或是一个客房服务员,只要是为解决顾客的问题,你就有权调动酒店的资源,包括让你的上司为你服务。这样的管理才是真正的管理,但是很可惜的是能做到这一点的企业非常少。对组织管理的理解我们只对了一半

对组织的描述,在所有的管理学教材上都有详尽的解释,对任何一个在组织中生活过的人,相信都很清楚“组织”这两个字意味着什么。据《圣经》记载,起初,天下人的口音言语都是一样的。他们彼此商量说:“来吧,我们要建造一座城和一座塔,塔顶通天。”耶和华说:“看哪,他们成为一样的人民,都是一样的言语,如今既然做起这事来,以后他们所要做的事就没有不成功的了。我们下去,在那里变乱他们的口音,使他们的言语彼此不通。”结果,天下人说起了不同的语言,通天塔也就造不成了。

这则故事至少给我们两个启示:第一,人多并不一定有力量,只有形成一个整体才会有力量;第二,相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。

人类为了生存和发展,需要有组织(有共同目标的人群集合体),这是因为组织有潜在的优势:它能使单个人所做不到的变成做得到的;它能通过分工,取长补短,从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效应;它能超越个人的生命而持续不断地发展。因此,怎样提高整体力就成为管理中永恒的主题之一。

的确,把正确的资源聚合到一起来完成一项工作从来都是非常重要的,现在仍是如此。改变之处只是在于这种聚合越来越多地不再是指去召集一个常设机构内部各种功能单位中的固定人员,而是指去任何一个地方寻找和获得最好的资源,而且这一切只是在一瞬间完成,然后又是从头开始。如果一个新的机会出现了的话,又是另一个网络(这种网络的每一类型都只有一次组合,绝不雷同)。汤姆·彼得斯(Tom Peters)称之为“虚拟组织”,并认为应该将组织机构分解为小的、自给自足的、个性鲜明的单元,并且去掉这些单元之上的几乎所有上层机构。

企业的整体力必须由组织来实现,因此组织的最基本功能是:组织能超越个人的生命而持续不断地发展。在变化极其迅速的当今时代,我们必须重新调整组织结构,人们应该从习惯的组织模式中超越出来,了解和构建一种全新的组织观念,汤姆·彼得斯说,“我们姑且称之为网络式的公司”。

汤姆·彼得斯所预言的组织虽然没有普遍存在,但是他让我们明白了一个道理:组织必须柔性化,同时又能够承担特定的目标。

如果用我习惯的简单描述语言的方式,这样来描述组织属性可能更为清楚:

组织的存在是为了实现目标,组织管理的存在是为了提升效率。

因此对组织的正确理解如下。第一,组织是一个实体

当我们说组织是一个实体的时候,就意味着这样一件事情—在组织中我们需要用目标、责任、权力来连接。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合;非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织,因为当说到组织管理的时候,应该就是谈论责任、目标和权力。所以,组织理论从简单的意义上讲,就是探讨责任与权力是否匹配的理论,组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织是一个实体的时候,也就意味着对于组织而言,不能够谈论情感、爱好和兴趣,不能够希望组织是一个“家”。联想大裁员所带来的震动,如果从组织理解的角度来看是不应该的,但是竟然掀起了波澜,其缘由是员工认为“联想应该是个家”。可是,我们只能够抱歉地告诉大家:组织不是家,它更注重的是责任、权力和目标,当目标无法实现的时候,组织也就没有存在的意义,而组织中的人也就失去了存在的意义。

写到这里,我觉得有个小问题更有意思,那就是:家庭管理是非正式组织管理。我这样说是想提醒大家,在家庭这个组织中,从属性上讲是正式组织,但是从管理模式上讲是非正式组织管理。所以回到家里,一定要讲情感、爱好和兴趣,千万不要讲责任、目标和权力。可是我们看到的情况常常是反过来的,到家里大讲责任、权力和目标,到企业里大讲感情、爱好和兴趣,结果完全搞反了。

当我们说组织是一个实体的时候,还意味着另外一件事情:同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到的机构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候,你必须先看看是否存同一件事情有两组人在做,同一个责任有两组人在承担,同一个权力有两组人在使用,这些情况的存在恰恰是出现上述情况的根本所在。这些情况我们可以用一个词来代表—“组织虚设”。虚设的组织在企业中大量存在,比如:一个企业有市场部门但是又设有营销部;有各个职能部门又专门设一个管理部。结果大家都有责任,都不需要负责任。组织中最可怕的就是这个“组织虚设”。第二,组织里的人是公平而不是平等

在管理中一直有个问题是大家所疑惑的,那就是管理讲求民主还是讲求集中?大家会给你左的、右的或者中庸的答案,只是疑惑还是存在,问题就出在人们将一个人在社会结构中的权力与一个人在组织结构中的权力混为一谈。

在社会结构中,人与人之间是一个以生存为前提的存在,人们受到法律和道德的双重约束,在法律和道德面前,人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中,人与人之间是一个以目标为前提的生存,人与人应该是承担各自的责任和目标,从而拥有了不同的权力,因为这些的不同,人与人应该是公平的但非平等的。组织行为学从构成上讲,包含三个部分:个体、群体、组织。在理论的对应上,个体对应领导理论,群体对应激励理论,组织对应结构理论,这样一个对应可以理解为,在组织中可以称之为个体的应该是领导者,而对于所有的群体人员而言,更多的是激励,相对于结构更是分层次、分上下。也许这样的解释有些不科学,但是如果你愿意好好地去理解,应该是能够接受这种说法的。

组织的重点是人,这是不能够怀疑的。但是在这个前提下,不能怀疑的还有一点就是,组织里的人并不平等。当我们处在组织状态中的时候,必须认清自己的角色和位置,不能够以为自己可以解决一切问题,自己也应该可以表达所有的意见,自己也应该发表意见。有一次,我到美国访问全美最大的饲料企业美国联合饲料公司,当我与董事长聊天的时候,我请教关于公司当年的经营业绩,董事长很认真地告诉我说,请原谅他不能够回答我的问题,因为这个问题需要总裁来回答,同样的情况,当我与总裁先生见面的时候,我们谈到市场、谈到客户、谈到联合饲料的客户问题,总裁也请市场部的经理来回答,不是自己简单地回答我。这给我非常深的印象以及非常大的影响。

我们的组织中,每一个人在关心他认为的组织中重要的东西,组织里所有的问题大家都可以发言,但是对于自己专业范围内的事情,却让他人看不到专业的意见和解决之道。每一个人都对别人的领域感兴趣,尤其是对上司的领域感兴趣。我到中国的很多企业中去看,当我与高层谈话的时候,他们讲得最多的是用人、效率、品质、管理制度;当我与中层交谈的时候,他们讲得最多的是公司的战略、公司发展、竞争对手、市场;当我与公司的基层聊天的时候,他们讲得最多的是成长、发挥才能;等等。结果是,每一个层面的人都没有关心这个层面应该关心的问题,每一个层面都从更高一个层面去思考和工作,恰恰丧失了组织本身所应有的功能。第三,分工是组织管理的根本方法

组织的能力来源于分工带来的协作,没有分工应该就没有组织结构的活力。对于组织而言,无论是结构设计,还是人员选择,如果运用得当,可以简化和澄清组织中一个很关键的问题,也就是谁控制什么的问题。在任何一个公司中,清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络,需要分工的设计,不能够依靠人的自觉,或者管理的制度,组织结构本身就应该做好这件事情。

很多公司对于自己管理制度的健全和完善津津乐道,但是,我还是更倾向于先解决组织分工的问题,管理制度越少越好,因为制度本身就有一个成本的问题,在我心目中的好公司的状态是:一个有机的组织,一个健康有活力的文化,一个专业化的分配制度,这样,一个企业的管理体系就足够了。

组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一个企业所必须承担的责任有人来负责,同时负有这个责任的人拥有相应的权力。我们看到,一说起国营企业的问题,往往会归结到体制的问题上去,这样也可以解释,但是其中还有一个关键的问题是组织管理的问题,在国有企业管理中,我们一直非常推崇民主决策,但是决策的责任不是民主来承担的,结果就出现了“大家管,管大家,大家拿,拿大家”的情况。国有企业的管理有其好的一面,但是没有明确的责任意识,没有明确的分工,只有主人翁意识的确是错误的。当年学习韦伯(Weber)的“行政官僚组织”理论,对于他强调的“权力、职位、非个人性、法律”这四个概念,主张以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念的时候,我还不是很理解,为什么一定要很理性地来做这个设计?等到接触了亨利·法约尔(Henri Fayol)所提出的14条管理原则,才明白行政管理思想的基础有四个关键问题:第一,劳动分工;第二,等级与职能过程;第三,组织结构;第四,控制范围。我知道他们的理论正是西方整个政府管理体系效率的依据:用专业化和等级制度才能使组织效率最大化。第四,组织的目标必须明确而单纯

每个人都知道组织是有目标的,每个人也都承认组织目标非常重要。但是,如果我们需要确认什么才是组织的目标,什么才是组织内部每个部门的目标的时候,往往发现答案并不是唯一的,更糟糕的是,更多的人会认为一个组织应该有很多个目标,并坚持这些目标可以随时改变。

组织存在着多个目标,这个观点似乎没有什么问题,因为在现实生活中,我们的确必须承认组织是存在着多个目标的。但是,我们不能够因为这是现实而觉得就应该接受这个观点,如果我们仅仅从组织本身来看,因为环境的复杂程度不同,每个组织所要接受的条件不同,以及每个组织的能力不同,导致组织的确需要解决很多问题并承担多个责任从而具有了多个目标属性。可是我们还是需要回到管理的结构上看待问题,管理的概念就是要解决问题,从解决问题的角度,组织的目标应该明确而且单纯,这样的依据是我们把时间单位做了参照基准,这样,在一个时间坐标内,组织的目标是很明确、很单纯的。我想大家应该可以理解了。

理解组织的目标,一定要站在管理的角度、站在解决问题的角度才行。我们在管理问题上往往容易犯的错误就是忽略了管理的时间特性,忽略了管理是一个权变的概念,如果用静态的方式来思考管理的问题,我们对于很多问题的认识都出现了不可扭转的错误,会把大家带入歧途,对于组织目标而言,这一点尤为重要。记得,有一次在上组织行为学的课程的时候,一个身处高管位置的学生问我:“追求技术领先是不是企业的目标?”我竟然一下子回答不了。其实对于企业组织而言,它的目标非常简单:持续的获利能力。一般认为,合理的战略始于确立正确的目标,而我可以套用迈克尔·波特的观点,能支持合理战略的唯一目标就是超强持续的盈利能力。如果你的公司不是从这个目标出发,那么,公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上。让我们来看看,如果公司的目标是盈利之外的任何东西,譬如这个目标只是将公司做大,或者是快速成长,或者是成为技术领导者,那都会使公司陷入麻烦之中。因为这时候,你为了追求这些看似正确的企业目标,投入了所有的资源,但换回来的可能是失去企业持续的能力。

我曾与《经济观察报》的方军聊天,我们谈到因果关系。管理也是一个因果关系,企业组织因为超强的持续获利能力而获得了技术领先、足够大以及可以快速成长,千万不能够反过来把这些因果倒置。当我们追求大、追求技术领先、追求快速成长的时候,必须记得这些不是组织的目标,这些只是过程中的一个个环节、一个个结果,而不是目标。

当我们分析一个企业成功或者失败的时候,我们会找出很多原因来。不过如果你愿意好好思考一下组织目标存在的问题,或许答案会简单很多。我可以用另外一个比喻来说明,人也是一个组织,当然也要求人的目标明确而单纯。但是对于所有因为腐败问题而葬送了一生的人来说,错误的根源也是目标不够单纯而明确,当你决定承担一个公共社会责任的时候,你就不应该把经济利益作为自己追求的目标,如果你存有这样的目标,犯错误就不可避免。企业组织也是一样,当一个企业既想获得有能力的员工,又想解决所有员工的就业问题并坚持一直聘用,这个企业就无法存在,企业需要让自己的行为选择放在企业目标之下,不要被其他的因素影响,只有这样,企业才能够不至于因为目标的混淆或者多个目标的选择而耗费了资源。我所提倡的管理观

企业的管理观决定了人们如何进行管理活动,在近20年的中国企业管理历程中,一直没有人关注管理观,人们讨论企业的经营理念,探讨企业的价值观,研究企业的管理哲学,却没有人整理清楚什么是管理观。如何看待管理,回答管理是什么,这样的问题就是管理观的问题,应该可以这样说,有了清晰的管理观,才会有清晰的管理行为,也才会有合适的管理标准。反之,没有清晰的管理观,也就不可能具有合适的管理标准,同样也就不会有清晰的管理行为。那么,管理观包含什么样的内容呢?我归纳为三句话:①管理只对绩效负责;②管理是一种分配;③管理始终为经营服务。用绩效说话

企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于一个企业而言,我们需要有好的效益的同时,又需要用最快的时间达成这个结果。因此,对于管理来说,无论你采用何种管理形式和管理行为,只要是能够产生绩效的,我们就认为是有效的管理行为和管理形式,如果不能够产生绩效,那么这个管理行为或者管理形式就是无效的。我们可以确定后者就是管理资源的浪费。企业的主要目标是达成良好的绩效,管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的,所以我认为管理观的第一个内容就是:管理只对绩效负责。这是一句非常普通的话,我相信很多人也经常这样来说,但是能够真正理解的人不知道有多少,因为,我能够看到一些现象经常发生,而这些现象直接说明人们不理解这句话。

现象一:人们赞扬功劳,但是也容忍苦劳,甚至以苦劳为荣。我们常常可以听到这样的说法,如“我虽然没有功劳,但是我也有苦劳”“我没有什么惊人之举,但是我也是流血流汗的呀”“我流汗的时候,企业里还没有你呢”,等等。人们只是关注自己对企业的付出,但是不关心这样的付出是否真的产生绩效,很多人的衡量标准是他自己的付出,而不是付出的效果。所以在企业常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定,在企业里有历史的人得到重用。但是我们都很清楚,只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效。

现象二:人们关心态度多过关心能力。一个企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工,每一天都早来晚走,经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班、从不加班的员工。结果,小李得到表扬,成为优秀员工,而小刘从未得到表扬,更不会当选优秀员工。但是,如果你愿意好好思考,也许会出现这样一个问题:小李的表现恰恰是能力不够的原因,而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位、完成任务。所以关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效,这才是正确的观念。但是现实管理中,这种错位的现象非常普遍,如果你愿意,你可以看看企业里的考核,有多少是考核能力的,又有多少是考核态度的。我很肯定地说,考核态度的指标一定多过考核能力的指标,除此之外,很多人管理习惯上喜欢态度好的人,喜欢听话的人,喜欢加班的人,人们也从经验上得到“态度比能力更重要”的结论,这样态度好、能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多。

现象三:德与才取舍中人们希望德才兼备,如果得不到就先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面,每当我讲课问到这个问题的时候,几乎所有的学生都告诉我他们会选择德才兼备的人。我很愿意同意这个选择,但是我在前文说过,管理只是面对事实,解决问题,我们面对的事实是,我们所管理的下属,一定不是德才兼备的,要么那个人的品德低于我们,要么那个人的才干低于我们,如果一个人是德才兼备的,应该他管理我们,而不是我们管理他。在这个前提下,我再问学生如何选择,结果80%左右的人选品德。但是我们必须知道,只有才干才产生绩效,品德需要转化为才干才会产生绩效。我们在对于品德与才干这个问题的选择上,需要非常清晰才行,也就是在两种情况下我们以德为先,之外要以才干为主。这两种情况一个是从外部招聘人员的时候,一个是提拔人员的时候。但是我所看到的实际情况是,很多企业在招聘人员的时候,很少考量这个人的品德,更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候,也很少关心他的品德,更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。相反在这两种情况之外,我反而发现在例常的考核中、在日常的管理中,人们常常考量品德而忽略了才干。这样刚好做反了。

学生开始反驳我,问我如果一个人能力很强,才干很好,但是品德极坏,那不是对企业和社会造成极大的伤害吗?我同意这个说法,但是我们需要澄清一个非常重要的观点:人都会犯错误,所以我们不能够在品德上下赌注,管理所要做的就是让人没有机会犯错。我坚持这个观点是因为管理所面对的人,不能够用道德的角度来评价,管理所面对的人只能够用行为学和经济学的角度来评价,从经济学的角度人是自私和贪婪的,从行为学的角度人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人,就是管理面对的人,他不是一个道德人,所以我们不能够用道德来下赌注。看到今天这么多党的干部犯错误,觉得这是管理的错误,我们的管理让他们有机会犯错误,但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够导致,我感到很难过。

管理观之一:管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳,不要苦劳;要关注能力,不要关注态度;要关注才干,把品德作为基本的条件。等边分配法则

管理其实很简单,说它简单就是管理只是需要做一个分配就好了。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是,必须把权力、责任和利益等分,成为一个等边三角形(见图1-1)。图1-1 管理:权利、责任、利益的分配

在管理上出错,基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下,把责任分出去,好一些的管理者把权力留下,把利益和责任一起分出去,也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上,根本不作分配。这些管理观点都是非常错误的。我们可以以一些国有企业的管理做例子,很多人认为国有企业管理不好,根源是在产权问题,但是我认为,产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题,任何管理者都是在有限条件下的选择。所以我坚持不在经营层面讨论产权问题,我们没有管理好国有企业的一个根本问题是:没有很好地分配这三样东西。国有企业的权力非常大,拥有上百亿的国有资产管理权;国有企业的责任也非常大,解决上百亿的国有资产保值增值,几万职工就业,但是国有企业的管理者在利益分享上是没有机会的。因此出现这么多国有企业的困境就是不可避免的。

管理观之二:管理是一种分配,把责任、权力和利益分成等边三角形。经营大于管理

管理与经营是企业的两个面,经营是选择正确的事情做,管理是把事情做正确。从这个意义上说经营是第一位的,管理是第二位的,也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。管理始终为经营服务,可以用这样一个比较来说明,当一个企业在经营上选择薄利多销的时候,管理上就要选择成本管理;在经营上选择一分钱一分货的时候,在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”的策略,管理上必须做到柔性化管理。这些举例只是想说明这样两个观点:第一,管理做什么,必须由经营来决定;第二,管理水平不能够超越经营水平。我们看到中国家电企业这么容易亏损,并不是这些家电企业的管理不行,反而是这些家电企业的管理水平太高了,超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上,但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力,这些企业不亏损才怪呢!我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训,因为我常常被企业邀请为企业的员工讲解领导力或者企业策略,我想这样的培训会产生反作用的,因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任,这样的培训我称之为“培训过度”,当一个企业的管理水平超过经营水平的时候,这个企业离亏损就不远了。

管理观之三:管理始终为经营服务,就是经营定位决定管理定位,要确保管理水平匹配经营水平,千万不能够让管理水平超过经营水平。向上管理 向下负责

很多时候与管理人员聊天,会发现一个很普遍的现象,几乎所有的管理人员都认为管理是向下,而负责是向上的。如果问大家,你向谁负责,得到的答复一定是,我们向领导负责;问大家,你管理谁,那么结果也一定是我管理下属。但是,这类答复是错误的。

管理的对象是谁?一直都是一个似乎明确又非常不明确的问题,很多人都认为这是一个常识性的问题,不需要过多地探讨,但是当我们面对这样一些问题的时候,恐怕对这个问题的回答显得太过简单或者太过含糊。这些问题是:

管理者的

·社会义务是什么?

·社会反应会如何?

·社会责任与经济绩效关系如何?

·管理者对谁负责?

我讲授《组织行为学》已经有八年,八年来在所有的课堂上,关于这些问题的讨论都是非常激烈和多解,出现这么多的解答和不一致性,让我很惊讶,近年来自己对于产生这么多解答的原因逐步清晰,根本的原因是一个管理的思维定式的问题。我们大部分人对于管理的思维定式是:向下管理,向上负责。这个思维定式的结果,导致对管理者的社会义务和管理者的责任之间的认识出现冲突,结果也无法协调社会责任与经济绩效之间的关系,更加不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。我觉得应该修改我们的管理思维定式,正确的思维定式应该是:向下负责,向上管理。向上管理:管理自己的老板

管理需要资源,这是我们很了解的内容,资源的分配权力在你的上司手上,这也是由管理的特性决定的。因此,当你需要进行管理的时候,你所需要做的就是获得资源,这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理:“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。”所以向上管理的内容就包括:第一,适合彼此的需要和风格;第二,分享彼此的期望;第三,相互依赖、诚实和信任。

建立并培养良好的工作关系。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系,好的工作关系是由五个方面组成的,这五个方面缺一不可,它们是:

·和谐的工作方式。和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题,交流看法并明确各自的职责,这种关系很类似团队角色的关系,每一个人的角色是不可替代的,各自更关心的是荣誉而不是权力,更关心的是责任而不是地位,各自更注重互补性而不是彼此的差异。

·相互期盼。相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键的因素。在多数情况下,得不到好的结果是因为彼此的不理解和失望,生活中有一句很流行的话:因理解而分手,这句话我倒是觉得大家误会了,人们如果因为理解分手,那么就意味着在合作的开始并没有很好地交流各自的期望,等到能够理解各自的期望的时候,才发现自己无法达成对方的期望,结果只好分手。在与上司的配合中,非常重要的是能够经常沟通双方的期望,并通过不断地提升期望来提升各自的能力,一旦形成这样的状态,双方都会发现对方是一个最好的参照物,各自会不自觉地拉伸自己的期望,使得各自都逐步上升到一个新的高度。

·信息流动。组织管理中最困难的是组织信息,一个组织所要传达的信息是一个隐性因素,同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述,所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。因此向上管理的一个构成方面就是信息流动,这里包含这样一些命题:组织信息的正式传递;组织信息的过滤;组织信息的发布;组织信息的沟通方式;“意见领袖”;组织信息的形成与控制。在这所有的命题中,是由一个要素贯通的,这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。所以,你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要了,所以一定不要借

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