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发布时间:2020-08-19 17:56:44

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作者:刘泓汐等

出版社:吉林人民出版社

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人力资源与企业管理研究

人力资源与企业管理研究试读:

前言

人力资源与企业管理在当今社会有着重要的作用,本书旨在将这两个领域结合从而说明两者的区分和联系。笔者首先介绍人力资源管理的基础知识和管理经典理论,在分析各影响因素的基础上,努力紧扣管理实际,使读者尽可能全面而快速地学会各种管理知识,强调各人力资源管理基础方法之间的一体性和协调性,在内容取舍与安排上力争做到体系完整而又以突出管理技巧为重点。在内容上主要包括人事管理、工作制度制定、人力资源培训、员工培训等。第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述

首先,进行人力资源管理,就要对人力资源有一个较为准确的了解。具体包括人力资源开发与管理的研究对象和基本概念。而要了解人力资源的概念,就要先了解资源。一、资源和人力资源(一)资源概述

1.资源及其类型

资源是某种可以加以利用,并给予人们提供资助或满足人们需要的一切要素。

从某种意义上讲,可以说资源是一个经济概念。它是用来进行价值增值的财富。资源的独特之处,就在于其具有价值增值性,即资源利用者通过把各种资源投入活动过程中,可以获得更大的价值。资源的涵盖面积极其广泛。我们可以从不同的角度。按照不同的标准,对资源进行分类。资源可以分为不同的类型:无形资源和有形资源,现实资源和潜在资源,自然资源和人力资源等。

2.人类和资源

自从人类社会产生以来,人类便在不断地创造和积累财富。社会财富的来源包括两类:一类是来自自然界的自然资源;另一类是来自人类自身的知识和体力所产生的资源,即人力资源。(1)人类最早认识和重视的资源是自然资源。自然资源是自然界蕴藏的土地、水、海洋、矿产、能源、森林、草地、物种和气候等方面的资源。自然界的自然资源,有些已被人类开发、利用成为社会物质财富的源泉,有些还未被人们认识、发现、利用和改造,因而是潜在的资源。在劳动中,人类运用生产工具作用于劳动对象,生产出满足人类需要的使用价值,形成了社会财富。而生产工具是人类器官的延长和放大,手工劳动时期科学技术水平还比较低下,人类智慧转移到物质产品上的附加值,尚未优胜于自然资源在劳动产品本身的价值。因此在相当长的历史时间里,人们并未充分认识自身人力资源的价值。在人们眼里,一个物质产品有无使用价值以及价值的大小,主要取决于构造该产品的自然资源而不取决于人力资源的知识和智慧。比如,在人类原始社会前期,人们以采集现成天然产物为主,这样就把自然资源当作人类物质生活和社会财富的唯一源泉。后来,人们学回了经营畜牧业和农业,这些产物的发展证明了人类的智慧可以改变自然界某些物种的形态、性质和用途。但畜牧业和农业的对象和产品仍然是社会财富的主要内容和重要来源,而不是人的知识和技术。(2)人力资源逐渐成为首要资源。工业革命开始了人类的文明时代,科学技术有了长足的进步、机械化、电器化逐渐代替了手工工具和手工操作,社会财富空前地增加,在这其中人力资源的作用开始凸显出来;但这时社会财富的主要源泉仍是自然资源和有形资本。经济增长的基本因素是自然资源、劳动力和资本。这时期,不管资金密集型还是劳动力密集型的经济都以开发、利用和消耗自然资源为主要特征。经济发展主要取决于对自然资源的占有和配置。因此,在这一时期,形成社会财富的主要源泉仍是自然资源而不是人力资源。如机器制造业、汽车制造业、冶炼业等传统产业都是依靠自然资源的大量消耗而发展起来的。

20世纪70年代以来,在现代科学技术和生产力的高度发达的条件下,知识和技术逐渐成为第一生产力,人类智慧转移到或附加在物质产品上的附加值也越来越多,人们用以满足自身需要的使用价值越来越多地集中于人类自身的智慧,而不仅仅是产品包含的由自然资源带来的物质内容。同时,在创造社会财富方面,虽然自然资源始终都是重要的资源,但如何合理开发利用自然资源,为社会财富的创造提供良好的可持续的物质基础,还需要人力资源作主导。因此,在当今人们深深地认识到:人力资源是创造社会财富的主要的、第一位的资源。在了解以上概念后对人力资源进行介绍。(二)什么是人力资源

1.人力资源的内涵

1954年,彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出“人力资源”一词。德鲁克认为,人力资源和其他所有资源相比较而言,唯一的区别就是人的资源;人力资源拥有其他资源所没有的素质,即协调能力、融合能力、判断力和想象力;人力资源只能自我利用,人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权。

在人力资源这一概念产生以后,对它的含义的争论从来没有停止过,国内学者有关人力资源的定义不下十余种。概括起来可以分为以下6类:(1)人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。(2)人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。(3)人力资源是指具有智慧劳动能力和体力劳动能力的人的总和。(4)人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。(5)人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。(6)人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。

综合以上各种理解,我们认为:人力资源也可以称为劳动力资源、劳动资源、人类资源。从本质上看,人力资源是一个集合概念,人力资源是人所拥有的劳动能力、是存在于人体中的经济资源。人力资源是一种最活跃、最宝贵的资源,它既是一种天然资源,又是一种可再生资源。人力资源有两种存在形式,即现实的人力资源和潜在的人力资源。同时,我们可从质量和数量两个角度来认识人力资源。

而在现实管理中,对于人力资源的含义,可以从两个方面来理解:

一是狭义的解释,人力资源就是劳动力资源,是指一个国家或地区在一定时期能符合就业年龄并具有劳动能力的人口的总和。

二是广义的解释,人力资源是指在一个国家或地区之中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超越劳动年龄而具有劳动能力的人口总和。或表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源就是指那些有正常智力,能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。

然而,不管是何种解释,人力资源都是以人口为基础,以劳动能力表现出来的。因此从具体表现形态来看,人力资源是与自然资源相对应的、以人的生命机体为载体的社会资源,它包括在一定领域内人口所拥有的劳动能力。

2.人力资源与人口

所谓人口,是居住在一定地区内或一个单位的人的总和。人口的基本形态是一个个具体的有生命的人。人作为具体的生活的生命有机体,除极少数由于各种原因丧失劳动能力的人口外,绝大多数人口都具有劳动能力。

一定数量和质量的人口是人力资源得以形成的自然基础。有了一定数量和质量的人口就有一定数量和质量的人力资源。人口数量的多少、人口质量的高低、人口增长速度的快慢、人口地域分布是否均衡、人口结构是否合理等因素都直接影响人力资源的总量、质量以及开发、配置、使用和管理。比如,一个地区人口稀少,另一个地区人口众多,这两个地区的人力资源就存在量的悬殊差异。而一个地区人口受教育程度高,另一个地区人口受教育程度低,这两个地区的人力资源也会存在质的区别。

从本质上讲,人力资源是具有劳动能力的人口总和。所谓劳动能力即劳动力,是存在于有生命的人体中的体力和脑力的总和。体力是指在一定身体素质基础上存在的负荷力、灵敏度、耐力等的能力;而脑力又称智力、知识力、精神力,是人们掌握和运用知识的能力,如观察力、记忆力、思维能力、想象力以及操作能力等。总之,体力是个体发育到一定生理阶段就具有的能力,是自然能力;脑力则是通过后天学习获得的,称知识或智力。体力反应人力资源的自然性,脑力反映人力资源的社会性。两者的结合就构成人力资源的现实劳动能力。

但是,人口和人力资源又是有区别的。首先,不是所有人口都是人力资源,只有具有劳动能力的人口才可能是人力资源。其次,人的体力和智力各有区别,因此他们各自所拥有的人力资源就不尽相同,即使同一个人,在不同阶段、不同环境中所拥有的人力资源也有很大区别。

同时,在作为人力资源总量的人口中,还有如下不同的情况:

第一,从劳动年龄看,有未达到劳动年龄的16岁以下的青少年,有处于劳动年龄之中的青壮年(男性劳动者从16~60岁,女性从16~55岁),还有超过劳动年龄的老年(男性60岁、女性55岁以上)。

第二,从就业情况看,有在业人口、待业人口、失业人口、尚未到社会求职的学校生、服兵役的士兵、家庭闲居人员和其他人员。

第三,从人力资源的实现程度来看,未达到劳动年龄、符合劳动年龄和超过劳动年龄的这三部分的在业人口,是实现人力资源的主体;待业人口,失业人口和家庭闲居人口,是现实人力资源处于闲置状态的群体;未到社会就业或离职就读的学生、服兵役的士兵是潜在的人力资源。

这样,以人口形式表现出来的人力资源大致包括以下几类:

第一,适龄就业人口,即符合劳动年龄的社会劳动人口。

第二,未成年就业人口,即未到劳动年龄,但已从事社会劳动的人口。

第三,老年人就业人口,即超过劳动年龄,仍从事社会劳动的人口。

第四,待业人口,即处于劳动年龄、具有劳动能力,等待或要求从事社会劳动的人口。

第五,失业人口,处于劳动年龄,具有劳动能力,而失去社会劳动岗位的人口。

第六,求学人口,即处于劳动年龄、正在国家教育系统就读的人口。

第七,服役人口,即处于劳动年龄、正在军队服役的人口。

第八,家务劳动人口,即处于劳动年龄、不领取劳动报酬而从事家务劳动的人口。

第九,处于劳动年龄、具有劳动能力的其他人口。

一般来说,在人口总体中,除了丧失劳动能力的极少数人外,所有的人都拥有人力资源。一个国家或地区的人口总量大体上相当于该国或该地区的人力资源总量。二、人力资源的特点

在对人力资源概念有大致了解后我们对人力资源的特点进行总结。人力资源管理的新概念是将“人”看作一种“资源”,是与物质资源和信息资源相对应的三大资源之一。但是人力资源是一种特殊的资源,与物质资源和信息资源相比较,人力资源具有以下特点:

第一,独特性,即人力资源是一种特殊的资源,存在于人本身,是人的体力与智力合在一起的能力,具有不可剥夺性。而物质资源是可以被剥夺的资源。人本身通过学习和实践而获得的知识、经验、技能,是人力资源的具体体现,是别人剥夺不了的。人的体力也是在成长和锻炼中获得的,也是别人剥夺不了的。这是人力资源区别于一切自然资源的一个根本特征。

第二,能动性,即人力资源是一种活的资源,是一种积极能动的资源。而物质资源是“死”的资源,物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。人在各种活动中都有着自觉目的性,以有效地对自身活动做出抉择,调节自身与外部的关系;如人力资源在活动过程中具有可激励性,通过对人的工作能力的提高和对工作动机的激励来提高工作效率。同时人在各种活动中处于主体地位,支配着其他资源,包括可以创造、使用和改造工具。而且,人力资源还有不断开发的潜能。这种能动性是人力资源区别于自然资源的一个重要特征。因此说,人力资源是创造利润的主要来源,特别是在高新技术等行业,人力资源的创新能力是企业利润的源泉。

第三,可变性,即人力资源是一种可变动的资源。在工作过程中,人的劳动能力不是固定不变的,而且,每一个人实际表现出来的工作能力,往往只是其全部工作能力的一部分。这就是说,人的相当部分工作能力是潜在的,是用组织可以通过恰当的方法和措施,如提高员工技能和责任感,进行培训开发。随着人的知识的逐渐丰富、技术的不断改善,通过经验的积累和增加。通过后期塑造,人既可以提高人力资源自身的价值,又可以提高整体人力资源的效益力资源的效益。人力资源的这种可变性使得人力资源必然具有开发性、塑造性和再生性。

第四,开发性,即人力资源具有开发性,并且这种开发具有连续的特性。在人的活动过程中,人一方面有着自身的消耗,但更重要的一面是人在劳动中通过自身行为的合理化,使自己的劳动能力得到补偿、更新和发展,其他资源则没有这种特点。人力资源开发过程还具有持续性,就是说人力资源是可以不断开发的资源,它不像自然资源那样,通过多次开发至形成最终产品之后,就不能再继续开发下去了。这种人力资源开发的持续性说明,不仅人力资源的使用过程是开发的过程,而且人力资源培训、积累、提高、创造的过程也是开发的过程。人力资源是一种可以多次开发的资源。对于一个具体的人来讲,直到他的生命终结之前,或者说是到他的职业生涯结束之前,都是一种可以持续开发的资源。正因为人力资源是可以无限开发的资源,所以可以说人的创造力是无限的。在现实管理中,通过对人力资源的有效管理和开发,可以极大地提高工作效率,从而达成社会组织的目标。

第五,时代性,或称为社会性,即人力的生成、使用和管理等都受到社会历史条件的限制。人是社会性的群体,离开社会群体而完全孤立的个体的人是不可能存在的。作为人力资源的人的劳动能力,是在劳动过程中得以形成和提高的能力。而劳动,就是人们结成一定社会关系从事改造自然的活动和过程,是社会的实践活动、组成人力资源的人都是在一定历史条件下的社会环境和社会实践中劳动的。而不同时期社会经济发展的总体水平决定着人力资源的整体素质与水平。因此,人力资源是具有时代性、社会性的。

第六,时效性,即人力资源在使用过程中有着时效性的制约。在实际活动中,人力资源必须在一定时间内开发和使用,超过一定的时段,人力资源就会荒废和退化。而有些自然资源可以长期储存,如矿产资源等,其品质一般不会随着时间的推移而下降。人力资源与自然资源存在这样的不同,是因为人从事工作的自然时间是有限的,而且人在每个时期如青年、中年、老年时期的工作能力都会有所不同。人生是有限的,劳动能力也是可以衰减的,智力、知识和技能也会发生变化。例如,在人生命过程的不同阶段,有着不同的生理和心理特点,对于人类资源的生成和发挥作用也各有不同的最佳期。一般地讲青少年时期是人类资源开发的最佳时期,而青壮年期则是人类资源发挥效用的最佳时期,也可说是人力资源时效性的峰值。这时如果人力资源不使用、不开发,就会失去其固有的作用于能力。

第七,生物性,即组成人力资源的人具有一定的生理特征性。人力资源是以人体为载体的,是有生命的活的资源,因此在使用和管理中,应充分地考虑到其生物性特点。一是要考虑人力资源的生物发展规律,如工作时间长短、劳动强度的大小、工作环境的好坏等对其的影响;二是要考虑人力资源的再生产规律,即人口的再生产和劳动个体的更新、恢复等方面规律,如劳动者工资必须考虑赡养人口因素、劳动者的休息时间安排、劳动者的培养等问题。

由于以上特点也决定了力了资源是一种主题性资源或能动性资源,是一种资本性资源、高增值性资源和再生性资源,也是一种战略性资源。因此,社会组织为了在某个领域或某个行业中占领制高点,并得到长期的发展,必须有大量的优秀人力资源为其服务。三、人力资本

人力资本的主要构成就是人力。人力是生产力的一大要素。人力与物力结合进行生产,推动着人类社会的发展。在实际生产中,对人力不断投资,会导致相应的生产力的提高。因此,把人力视为通过投资便可提高其生产能力的资本,就产生了人力资本的概念。

自1960年美国经济学家次奥多·舒尔茨(Theodore Schultz)在美国经济学年会上发表的演说中首次提出并解释了“人力资本”这一概念以来,这一概念得到了广泛的应用,但理论界至今对这一概念的内涵和外延仍未达成一致,主要存在以下几种看法:

按照舒尔茨的观点,人力资本是相对于物化资本而言,是体现在人身上的、可以用来增加未来收入的一种资本,是指人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。它包括人的知识、技能、经验和健康等。人力资本是凝结在人体能的能够在有形商品和无形商品、服务的生产过程中转移和增加价值的人的劳动能力。可以将资本分为人力资本和特殊人力资本。人力资本不同于人力资源,强调对经济增长贡献重大的人力因素——重点是对知识、技术、信息、事业心和创新精神等一切具有“乘数效应”的经济资源的总称。人力资本不同于简单、重复、体力劳动相联系的基本劳动力资本,而是超越基本劳动力资本并与复杂、高级脑力劳动相联系的高层次劳动力的概念。人力资产与非人力资产结合所创造的剩余,就转化为人力资本。从以上各种观点和看法可见,人力资本的实质就是知识资本,知识资本的重要使人力资本变得重要。而人力资本则是通过投资而形成的。

当前,西方经济学界一般认为,凡是用于生产、扩大生产能力以及提高生产效率的均称之为资本。他不仅包括设备和厂房,而且包括知识和技能。一般将前者视为物质资本,后者即为人力资本。因此可以这样定义,人力资本是体现在人力资源身上的,以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。把握人力资本的含义,可以从以下几方面理解:第一,人力资本是活的资本,它凝结于劳动者身体内,表现为人的体力、智力、知识和技能,其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智力、知识和技能。第二,人力资本由一定的费用投资转化而来,没有费用的投入就不会获得。这种投资,在货币形态上可以表现为保健支出、教育支出、迁移费用支出等。简单地说,任何人的能力都不可能完全靠先天获得,要形成、培育能力就必须接受教育,必须投入时间、财富。第三,劳动者拥有的人力资本价值,可以通过生产劳动转移交换,并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵而且最具能动性的资本。发达国家经济增长的事实说明,人力资本比物力资本更能有效地推动经济发展。第二节人力资源管理概述

人力资源管理在当今社会已经是不可或缺的一部分。随着知识经济的到来,加入WTO后,中国经济已融入一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中,面对新的竞争环境与挑战,人力资源开发与管理已成为企业组织战略管理中最重要的组成部分,有效地管理人力资源将成为企业组织获取竞争的关键。重视人力资源,构筑人才高地,抢占人才制高点,已不是在同行中做大、做强的事,而是不进则退的事。一、人力资源管理内涵与职能(一)人力资源管理内涵

人力资源管理是将组织内所有的成员都作为一种可开发的资源,通过科学的管理,以求得以下三方面的和谐:求得人与事的最佳配合,使事得其人,人尽其才;求得人与人之间的协调合作,发挥团队力量,同进步,共发展;求得人人能胜任本职工作,发挥其潜力,做出最大的贡献。

现代人力资源管理出现于20世纪60年代末70年代初,不同于传统的人事管理。它提倡以开发为主的人本管理,存在于学习型组织,并从战略上为企业做贡献,资深的人力资源管理者就必须成为高级管理层的一部分,直接向总经理汇报工作。我国的人力资源管理兴起于20世纪90年代初,现正全面迈进以人为中心的战略性人力资源管理时代。(二)人力资源管理意义

现代人力资源管理第一个目的是管好人力资源,实现企业目标,包含着三个层次:第一个层次是维护企业正常生产和经营活动,即为了企业生存;第二个层次是提升企业业绩,即为了企业发展;第三个层次是增强企业核心竞争力,即为了企业强盛。

现代人力资源管理第二个目的是依靠人力资源,获取企业竞争优势,具体包括以下六个方面:获取企业所需要的人力资源;为企业使用好人力资源;为企业开发培育好人力资源;为企业激励好人力资源;为企业协调好人力资源;为企业维护好人力资源。(三)人力资源管理职能

现代人力资源管理的职能主要为获取、配置、激励、开发、评价、维护,具体描述如下:获取就是保证企业对人力资源在数量、质量和结构上的长期与短期目标的需求;配置就是将员工安排在合适的工作岗位上;激励就是调动员工的工作积极性、创造性以及对企业的忠诚性;开发就是将员工的工作技能及其各种相关的潜能挖掘、提高、释放出来,转变成实现企业目标的行为和业绩;评价就是对员工的个人业绩、团队业绩以及组织业绩进行客观地评价与评估,根据标准找出差距,并制定工作改进计划;维护就是对员工的权利和利益进行维护,在企业与员工、管理者与被管理者、上下级之间以及同级员工之间建立一种规范与和谐、合作与竞争的关系。二、人力资源管理理念

现代人力资源管理的理念是以人为本,制度为保障,团队为前提,平等信任,即人本管理。人本管理表现为尊重人,信任人,平等对待每个人,同时结合个人的特点、能力、兴趣和全面发展的需要开发和使用人。

人本管理的理念包括以下三方面:企业是以人为主体组成的,人力资源是企业的第一资源;企业依靠人进行生产和经营活动,实现企业目标要依靠全体人员的干劲和智慧,企业最重要的任务是调动和运用员工的积极性、自觉性和创造性;企业为人的需求而存在,为人的需求而生产,同时也是为实现员工的个人价值而努力。

人本管理由以下五项内容组成,具体如下:(一)沟通式管理

管理者与员工之间不是单纯的命令发布者和接受者之间的关系,还是一种合作关系。沟通不仅是工作的需要,还是人际交往的需要,有研究表明:管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。

敞开大门是沟通式管理的一种形式,即向员工敞开总裁办公室的大门与员工进行直接地交流,鼓励越级报告。在惠普公司,总裁的办公室从来没有门,员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时,可以直接提出,还可越级反映,这种工作氛围使得人与人之间相处时,彼此之间都能做到相互尊重,消除了对抗和内讧。在摩托罗拉,所有管理者办公室的门都是绝对敞开的,任何员工在任何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流。(二)参与式管理

员工参与也是授权,是顺应社会发展潮流的方向,让员工参与到管理中来可以满足员工的潜在需要,有利于发挥员工的主动性。许多研究都相信,有效的员工参与会增加员工的自主性,加大他们对工作生活的控制,从而使员工的工作积极性更高,对企业更忠诚。

参与式管理从日本公司开始,经过各国企业的学习和创造,可以说已经是一种成熟的管理方法。参与式管理强调通过员工参与企业的管理决策,使员工改善人际关系,发挥聪明才智,实现自我价值;同时,达到提高组织效率,增长企业效益的目标。根据日本公司和美国公司的统计,实施参与管理可以大大提高经济效益,一般都可以提高50%以上,有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有1/3作为奖励返还给员工,2/3成为企业增加的资产。(三)自主式管理

自主式管理实质是扩大员工在自我工作范围内的决策和控制权限,加大员工的工作责任感,从而极大地提高员工的工作积极性。(四)开发式管理

在知识经济时代,知识和技能更新非常迅速,企业员工必须不断地进行知识和技能的更新,以保持企业的竞争优势。员工能力开发要做到未雨绸缪,不能被动地填补能力缺陷。(五)文化式管理

文化式管理就是大家耳濡目染的企业文化,是全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范。企业文化需要培育和引导,人力资源管理过程就是企业文化的培育过程。为什么需要企业文化?这是因为企业管理与社会管理的道理是一样的。社会管理需要完善的法制,但法制并不能解决一切问题,除法制之外,还有社会道德。对于大多数人来说,固然处于法制的强约束之下,但多数行为却都是在道德的软约束之下进行的。企业管理也是如此,完善的规章制度是必要的,但规章制度不能解决所有的问题。比如企业可以规定员工不迟到不早退,但怎么能保证员工在上班时间内尽心尽力?再比如企业要求员工降低成本,但又怎么能保证员工时刻主动地为企业节约开支呢?另外,企业文化能使所有员工有共同的追求,提高整个企业的士气,从而提高整个企业的工作效率。

如何使员工自觉自愿,尽心尽力地为企业工作,想企业之所想,急企业之所急,便是企业文化的功能了。说到企业文化功能,先看一个实例:有一天,一位车主看到一位日本老人在帮他擦车,当时的第一反应是那位老人是“擦车族”,但仔细一看不对,他西装革履,擦车用的布是手帕。车主不觉好奇,上前询问:老人家,您为什么帮我擦车?哪知那位老人严肃地回答道:我是日本丰田公司的退休员工,我不能容忍在我眼皮底下有如此脏的车。听完后,车主大为震惊……由此可见,丰田公司的文化对他的吸引力,凝集力有多强!企业文化的功能主要有导向功能、规范协调功能、凝集功能、激励功能、创新功能和效益功能。

俗话说:一方水土养一方人,什么样的企业文化,就有什么样的员工。在我国企业转制的过程中,企业应重视企业文化的建设,培育适合本企业发展战略的企业文化显得尤为重要。总之,人本管理是现代人力资源管理的核心,人本管理的实质是尊重人、开发人、激励人,以满足人员的需求为目的的管理。三、现代人力资源管理体系

现代人力资源管理是一个有机系统,系统中的各个环节紧密相连。

人力资源规划是基于企业战略的人才规划系统,是人力资源管理流程中的第一个环节。其目的是根据企业内外部环境的变化,调整企业的人力资源配置,以达到及时更新和发现企业所需要的人才,避免人力资源短缺和浪费,同时有效地使用岗位上的人力资源,防止冗员和人员不足现象的发生。

工作分析是对企业各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行分析、描述和规范化纪录的过程,工作结果输出一般为职位说明书和任职资格标准。企业一般在新组织的建立、新工作的产生或工作发生重大变化时需要做工作分析。进行工作分析之前,企业必须具备组织机构、工作流程、部门之间职责分工和部门的工作岗位都已经确定。工作评价是确定每项工作对企业贡献价值的大小和晋升途径。工作分析和工作评价是基于任职资格的职业化行为评价系统,为招聘提供业务素质标准和工作标准,为培训开发提供课程设置标准,为绩效考核提供考核标准,为薪酬提供薪酬等级标准。

招聘选拔是基于胜任能力的潜能评价系统,需要注意:首先,招聘不是被动地填补空缺,而是为了获取人力资源,要建立人才储备库;其次,招聘到的人要与企业志同道合,和企业有共同的价值观,与企业文化融合在一起。

培训开发是基于职业生涯的培训与开发系统,已越来越被企业所重视,是企业发展和强盛的基础。培训开发对企业经营的作用,正如培训师朱瑜所说的:“比方说,农民不给农作物追肥施药,不至于颗粒无收;但追肥施药,收成肯定要翻上几番。培训对企业经营所产生的效应就是这么一个道理。”

绩效管理是通过绩效目标的设定,把企业的目标有效地分解到各部门和员工,同时通过对绩效目标的监控和绩效结果的评估,有效地了解企业目标的完成情况,即把企业战略目标与部门职能目标及员工的职责目标时时联系在一起。因此,绩效管理是企业战略的重要组成部分,使全体员工为了战略目标的实现必须做正确的事并正确地做事。绩效管理必须尽量实现考核程序的透明化、公开化。

薪酬管理是基于业绩与能力的薪酬分配系统,是对员工工作结果的承认和对员工的激励。如何通过薪酬调动员工的工作积极性、创造性以及对企业的忠诚性呢?企业不管采用什么样的薪酬政策,这种政策要有效,就必须同所要影响的员工的目标函数相一致,例如,如果某个员工的动机是受人尊重,激励必须是像名誉和称号这样的非物质利益。再如,福利方面,企业应采取菜单式福利,根据员工的特点和具体要求,列出一些福利项目,并规定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需,激励效果往往很明显。第三节人力资源管理面临的形势与挑战

在21世纪,随着全球化、新技术、成本抑制和变革管理的急剧发展,中国的人力资源管理面临着机遇和挑战,在当前新的形势下面临以下几个方面挑战:

第一,科技革命与知识社会。美国未来学家托夫勒认为,就知识增长的速度而言,今天出生的小孩到大学毕业时,世界上的知识总量将增加4倍。在现代社会,每一个人都将面临:知识和技能的过时,大量的未知的知识,适应新知识和技术,知识和技术的不断更新,终身教育等。

第二,信息社会中劳动与职业的变化。科学技术的发展将人类带入了信息社会。那种传统的和狭隘的职业培训已变得过时,只有基础扎实、适应能力强,才能适应动态社会的需要。

第三,人口增长和变化。人口的增长是目前大多数国家所面临的问题。在许多国家,出现了人口老龄化的趋势。考虑到成人人口增加、平均寿命延长,社会老龄化问题对人力资源的开发也提出了新的要求。人力资源开发与培训的任务就十分艰巨。

第四,经济对人力资源开发的挑战。近年来,人们对教育、人力资源开发与经济的相互作用有了较清楚的认识。人们已经普遍认识到,人力资源开发的前景,是受经济状况的影响的。

随着国际社会对人力资源开发战略地位认识的不断强化,人力资源发展理论研究的不断深化,以及人力资源发展工作在世界范围内的不断展开,在世界范围内,人力资源的发展出现了一些新的发展趋势:

第一,人力资源投资观念的确立。与人力资源开发投资的增强。人力资源作为一种经济性资源,它具有资本属性,又与一般的资本不同。它作为一种资本性资源,与一般的物资资本有基本的共同之处。

第二,终身学习和培训的确立。在当今世界,知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习和培训已经不是人生某个阶段的事情。

第三,培训教育的制度化与法制化。在全球范围内兴起的“人力资本投资”和“终身教育”等现代人力资源开发观念的影响下,培训教育作为社会发展战略的一个有机组成部分正在被越来越多的国家纳入法制化与制度化的轨道。

第四,学习性组织的建立。现在越来越多的人强调并倡导建立学习性组织,托宾认为学习性组织意味着:组织中的每一个人都是学习者;组织中的每一个人彼此相互学习;强调学习的持续性。

第五,培训形式与方式的多样化。在培训方式、方法上,无论是公共组织还是私营组织,皆本着学用一致,按需施教,讲求实效的原则,呈多元化的发展趋向。

第六,培训的信息化与手段的现代化。随着科学技术的发展,科学技术对教育培训的影响越来越大。其中信息处理技术在教育培训中的应用,促使教育培训更具好的前景。

第七,培训教育的国际化。从20世纪60年代后期70年代初期,国际政治、经济的一体化不断发展,科学技术的发展使全世界在时间和空间上的距离缩短,信息畅通无阻,培训日益国际化。

第八,人力资源发展培训的职业化。

如今,随着培训被作为实现各种发展目标和组织目的的强有力手段被人们的普遍接受,以及培训活动的广泛展开,培训的职能在公、私组织中日益专门化,培训工作日趋职业化。

针对人力资源开发面临的挑战与困难,提出以下对策与建议:积极构建学习型社会。随着工作的日益复杂,许多工作方式改变,人们如果不能适应知识经济时代的要求,不断地更新和丰富自己的知识结构,就可能成为社会发展的负担,产生结构性问题。在这种形势下,构建学习型社会,推动终身学习已成为社会和经济发展的必然趋势和必然选择。增强学员的学习力,强调“教是为了不教”的教育思想“教是为了不教”是我国当代著名的教育家叶圣陶先生提出的教育思想,是培养人全面发展的智慧宝库。这里,“教”是手段,“不教”是目的。“不教”就是“不须教”,指学生具备了较强的自我教育能力,能自觉地丰富和完善自己。在知识经济年代,知识的更新速度加快,社会变化纷繁复杂,科技发展日新月异,社会发展不断对人才提出新的要求。赋予持续教育、职业教育与普通学历证书同等地位,增强吸引力。针对我国目前就业人口的低学历、低技能问题,必须赋予持续教育与普通学历证书同等地位,课程可相互衔接,以便大大增强持续教育的吸引力。第二章战略性人力资源规划第一节战略性人力资源规划概述

人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析,确定企业目标,从而制定出企业的人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源的目标的过程。一、人力资源战略的影响因素

环境因素是影响人力资源战略的重要因素。科塞克认为第一重要因素是诸如行业成熟度、竞争的性质及程度、竞争压力的密度、环境的限制性、技术变革的速度及深度、可感知的混乱、对立及其复杂性、变革的类型、程度及可预测性等外部环境和包括劳动力市场和产品市场的市场推动力等内部环境因素。组织规模、资源丰富程度和复杂性等组织因素是影响人力资源战略形成的因素。Lawler等人对《财富》1000强企业的调查表明,组织规模与采用员工相关措施(员工持股计划、收益共享、调查反馈等)人力资源战略措施之间存在相关性。组织的技术因素会持久地推动组织采纳战略性人力资源管理措施。Jackson等人发现,运用战略柔性化的组织与采用大规模制造技术的组织相比,更多地采取以绩效评估的结果决定报酬;请代理机构进行绩效评估;以产量为基础支付报酬等人力资源战略措施。更多的研究都表明环境因素、组织规模和组织技术因素是人力资源战略形成的主要因素。人力资源战略的形成。战略核心问题是战略形成。理性规划法和循序渐进法是战略形成的两种途径。

Dyer、Lundy等学者认为人力资源战略最高决策层制定组织使命,明确关键目标,说明管理方案及程序,以帮助组织实现战略目标,虽然很多实践者赞成战略是正式和理性规划过程,但同时也逐渐接受组织决策者的理性决策更多地是遵循循序渐进的逻辑和系统化的过程。Bamberger和Fiegenbaum的人力资源战略性参考点(HRSRP)用三维矩阵来描述组织决策者评价选择战略决策的战略目标或基准点。包括内部因素(过程/方式、成果/目标导向)、外部因素(低(窄)、高(广)外部环境)、时间因素(过去、未来)的三维矩阵组合总共8种类型的参考点。在组织中居于不同地位的人力资源管理者、不同发展阶段的企业、不同类型的企业会采取不同的参考点战略。人力资源系统相对于主要参考点的位置关系左右人力资源决策者的意愿,并对他们的思维方式进行挑战,推动他们采取更大胆的人力资源战略。经理们在HRSRP构架的形成中具有一定的控制力,但这种控制力是有限制的,综合考虑了组织决定论观点,非常强调组织的微观政治环境是理性规划过程的限制条件(Bamberger and Fiegenbaum)。人力资源的战略性参考点吸取了理性规划法关于经理人对战略形成的高度控制这一观点。也从以高度决定资源和权力为基础的理论解释HRSRP构架体系,这一程对HRSRP解释人力资源战略起到调节作用。二、关于组织战略与人力资源战略的关系及其协调(一)人力资源战略与组织战略的关系

人力资源战略形成5P模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系(Dyer;Lundy and Cowling)。在人力资源战略形成的“相互依赖”模式描述中认为组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用(Lengnick-Hall)。组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素。伦迪和考林提出人力资源战略在组织战略形成过程中发挥了更积极的作用。在组织战略的形成过程中,人力资源部门与其他部门一样,不仅被赋予智力角色,同时也被赋予审查角色。HRSRP构架会影响战略选择的性质,其影响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上和之下的程度而定。人力资源战略与组织战略的协调。现有研究表明存在多种模型协调人力资源战略与组织战略。Gomez-Meijia等人提出了与波特的成本领先、差异化和集中化竞争战略相协调的人力资源战略(Gomez-Meijia and Balkin);Bird和Beechler提出的与Miles和Snow的防御者战略、探索者战略和分析者战略对应的累积者战略、协助者战略和效用者战略三种人力资源战略(Bird and Beechler)。Lewin和Mitchell指出,人力资源战略与企业战略的协调,可帮助企业利用市场机会,提升企业的内部组织优势,帮助企业达成战略目标(Lewin and Mitchell)。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势,企业的人力资源管理与经营战略需要彼此协调、匹配,而要实现二者之间的协调与匹配,便需要两者之间时常进行双向、深入的“沟通”。(二)关于战略性人力资源规划

人力资源战略与人力资源规划的融合趋势。战略性人力资源规划研究开拓于人力资源战略与人力资源规划的融合趋势。戴姆斯·W.沃克注意并总结了20世纪90年代的人力资源规划与人力资源战略的融合趋势(戴姆斯·W.沃克):企业正在使其人力资源规划更加适合于企业精简而较短期的人力资源战略。企业人力资源战略与规划更加注意关键环节,以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性。人力资源战略与规划更注意特殊环节上的数据分析,更加明确地限定人力资源战略与规划的范围。企业更加重视将长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案,以便对其进行测量。其他学者的研究也注意到这种趋势。不同的人力资源战略制约下的人力资源规划也应该随战略调整而调整(Delery and Doty)。战略性人力资源规划将战略规划与人力资源管理加以整合,以协助组织建立竞争优势(Anthony)。当前人力资源战略与规划的研究、实践和教科书一般将人力资源战略与规划的理论分为人力资源战略理论、人力资源规划理论,并注意到二者的结合问题(赵曙明)。(三)战略性人力资源规划的定义

战略性人力资源规划是具有全局性和长远性的人力资源规划。在其研究发展过程首先被称之为人力资源战略规划,并将其视为企业战略规划的一部分。企业组织经营环境的复杂性和不稳定性,导致人力资源战略规划在企业发展战略规划中日益凸显出特殊的重要性。近年来,人力资源战略规划已成为学术界和企业界关注的热点。赵曙明尝试将人力资源战略规划理论方法与企业组织人力资源战略管理实践融合起来,从人力资源战略规划的基本概念、战略性人力资源存量分析、战略性人力资源需求和供给预测、人力资源战略的构成和分类、人力资源战略与企业战略的协调,以及人力资源战略规划体系的制定与企业竞争优势的获取等方面,对人力资源战略规划的各种理论和方法进行分析和研究。也有学者称之为战略性人力资源规划。人力资源管理之所以不断演进,其根本原因,是因为人力资源管理事实上存在着战略职能和经营职能两种职能。人力资源管理以经营性职能为起点,但随着各种经营环境的变化,其战略职能的重要性正与日俱增。从战略职能的角度看,人力资源管理的理念之一,是将企业的员工视为非常珍贵的资源,是企业各种投入中十分重要的组成部分。只要对这部分资源加以有效的管理,就能使之成为提高企业竞争力的重要推动力。因此,从战略角度出发,人力资源至少应被视为与企业的资金、技术和其他要素具有同等的重要性。人力资源的供给和需求也必须从战略的观点来看待。传统人力资源规划是组织基于其未来业务发展所需要人力资源数量与质量而进行计划的过程与系统方法,它最终将使企业的人力资源数量和质量适应企业的战略和业务要求,从而对企业的战略起到支持作用。战略人力资源规划是基于企业的战略对所有的人力资源战略相关问题进行规划的一套系统方法与完整过程。我国的部分学者如陈福漆、李冬叶、赵心认为战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下,针对人力资源活动的特点,从组织全局和长远的角度对组织发展的方向及其实现途径进行设计,战略性地把握人力资源的需求与供给,动态地对人力资源进行统筹规划,努力平衡人力资源的需求与供给,从而促进并保证组织目标的实现。综上,无论是人力资源战略规划,还是战略性人力资源规划,其实质是将战略性人力资源规划看作人力资源战略的具体表现形式,强调为实现组织战略出发的人力资源战略而展开的整体性、全局性和长期性的人力资源规划。战略性人力资源规划的内容。人力资源战略规划和战略人力资源规划分别描述了战略性人力资源规划的内容。人力资源战略规划将人力资源战略与人力资源规划联系起来,内容包括人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案,以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面,构建的统一人力资源战略与规划体系。战略人力资源规划是基于企业的战略对所有的人力资源战略相关问题进行规划的一套系统方法与完整过程。它强调两个重点:第一,人力资源战略相关问题。主要包括:

1.从战略与发展来看,企业所需要的人力资源数量和质量;

2.企业人力资源管理体系面临的主要问题与问题解决方案;

3.为了发展企业的竞争优势,需要什么样的能力以及具备这些能力的人力资源;

4.要使人力资源体系能够支持企业战略,人力资源管理制度应该如何与企业战略相衔接、相匹配,即制度匹配与制度衔接问题。

第二,如何执行人力资源战略,即怎么样把人力资源战略落在实处。战略人力资源规划是一种系统的思维方法和工具。它既是一个过程,同时也是一套人力资源规划的方法论系统。由此可见,战略性人力资源规划涵盖人力资源战略制定、战略人力资源规划体系和人力资源战略规划的评价和控制等多方面结合的统一人力资源战略规划体系。有关战略性人力资源规划的研究是当前的热点问题。第二节人力资源规划的程序

人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。一、人力资源规划的步骤

第一,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有:产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素;企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”,企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如,《劳动法》规定:禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时,应遵守这一原则。否则,将被追究责任,计划亦无效。

第二,根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统,为预测工作准备精确而翔实的资料。

第三,在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上,采用以定量为主,结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作,其准确程度直接决定了规划的效果和成败,是整个人力资源规划中最困难,同时也是最关键的工作。

第四,制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。二、人力资源规划流程

人力资源规划过程还可以归纳为三个:评价现有的人力资源;预估将来需要的人力资源;制定满足未来人力资源需要的行动方案。(一)当前评价

管理当局要对现有人力资源的状况作考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系统高度发达的年代,对于绝大多数组织来说,要形成一份人力资源调查报告,并不是一项困难的任务。这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目,发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技能。

当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么,职务分析则具有更根本的意义,它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如,在博伊斯—凯斯凯德公司(Boise Cascade)中工作的第三级采购专业人员,其职责是什么?若其工作取得绩效,最少需要具备什么样的知识、技术与能力?对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求,有些什么异同之处?这些是职务分析能明确问题之所在,职务分析将决定各项职务适合的人选,并最终形成职务说明书说明职务规范。(二)未来评价

未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。

人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计,管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下,这种关系也可能相反,当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时,现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如,税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的唯一限制因素可能就是,该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必需的工作人员。不过,大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况。(三)制定面向未来的行动方案

在对现有能力和未来需要做出全面评估以后,管理当局可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面),并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后,将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来,就可以拟订出行动方案。可见,人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南,同时也预测到未来的人力资源需要和可能。

也有人将人力资源规划的程序,分为五个步骤:

第一,弄清企业的战略决策及经营环境,是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。实现企业战略,首先要立足于开发现有的人力资源,因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。

第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。

第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。

第五,对人力资源计划的执行过程进行监督、分析,评价计划质量,找出计划的不足,给予适当调整,以确保企业整体目标的实现。

狭义的企业人力资源规划包括两个层次:

第一,人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

第二人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划,等等。

这些业务计划是总体规划的展开和具体化,每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。第三节人力资源规划报告的编制

每个公司都会在年度或季度结束时编制相应的人力资源规划体系,虽然不同的人力资源经理会有自己不同的做法,但编制人力资源计划的结构却基本一样。

首先是根据企业的发展规划,结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点,确定人力资源需求的大致情况。结合企业现有人员及职务的人员,职务可能出现的变动情况,职务的空缺数量等,掌握企业整体的人员配置情况,编制相应的配置计划。其目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

其次是编制职务计划。企业发展过程中,除原有的职务外,还会逐渐有新的职务诞生,因此,在编制人力资源计划时,不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析,根据企业的发展规划,综合职务分析报告的内容,详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容,为企业描述未来的组织职能规模和模式。

第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上,合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测时,应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出,形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表,依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式,一是公司内部提升,二是从外部招聘。如果采取第一种方式,人力资源部经理要求充分了解公司各部门优秀员工,了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等,也可与各部门经理联系,希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式,因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化,省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足,更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些,但也不是全部,如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才,得以发挥其作用,也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

第五是制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容,包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件,只有制定好相应的管理政策调整计划,才能更好地实施人力资源调整,实现调整的目的。

第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用,员工培训费用,工资费用,劳保福利费用等等。有详细的费用预算,让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方,才更容易得到相应的费用,实现人力资源调整计划。

第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训,已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质,适应企业发展的需要,另一方面是培养员工认同公司的经营理念,认同公司的企业文化,培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容,每一项都要有详细的文档,有时间进度和可操作性。

另外,在编写人力资源计划时,还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险,比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作,甚至造成致命的打击。规避这些风险是人力资源部的一项重要职责,在编写人力资源计划时要结合公司实际,综合职务分析和员工情绪调查表,提出可能存在的各种风险及应对办法,尽可能减少风险带来损失。

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