作者：哈佛商业评论
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哈佛商业评论·拯救职场小情绪【精选必读系列】(全6册)试读：
工作让人心累？你可能得学会不出卖灵魂玩转办公室政治（《哈佛商业评论》增刊）
为何要提升员工的幸福感（《哈佛商业评论》增刊）
复原力：教你如何面对困境
负面情绪，重挫，工作生活平衡——如何解决压在职场人士身上的“三座大山”（《哈佛商业评论》增刊）
职场老手的情绪管理法（《哈佛商业评论》增刊）
工作生活双全法则（《哈佛商业评论》增刊）哈佛商业评论工作让人心累？你可能得学会不出卖灵魂玩转办公室政治（《哈佛商业评论》增刊）《哈佛商业评论》中文版 出品增刊：工作让人心累？你可能得学会不出卖灵魂玩转办公室政治序言：工作太累了，如何破除职业疲惫感？如何对抗职业疲劳团队协作泛滥？告别“消耗型”协作工作过劳不仅因为疲倦，也因为孤独如何成为好领导？睡个好觉幸福陷阱：我们为何在工作中消耗自己不出卖灵魂玩转办公室政治的办法版权页《哈佛商业评论》中文版·工作让人心累？你可能得学会不出卖灵魂玩转办公室政治编辑：王婷设计：崔晓晋序工作太累了！职业疲倦感怎么破？算大雨让城市颠倒，加班还是少不了。就前段时间北京暴雨连连，但是写字楼的灯火依旧彻夜通明，加班丝毫不受恶劣的天气影响。不仅北京，其他地方何尝不是如此，加班早已成为职场人士的常态了。没有在深夜加过班，不足以谈人生啊。
加班只是表面现象，在加班的背后是繁重的工作、deadline的焦虑、透支的身体与让人喘不过气的压力，身处职场的我们早已进入一种衰弱状态——“职业疲劳”。就在今年上半年，“前程无忧”针对职场人群的压力情况进行了一项调研，共有22935名职场精英(工作2年以上，年薪超过10万)参与本次调查。调查显示，精英们心理健康问题堪忧，67%职场精英压力较大，接近或超出承受范围，每25人中就有1人受到与压力相关的疾病困扰，轻则疲惫消极，严重的就是抑郁症。
职业疲劳不仅会影响工作表现，不利于职业发展，还会给生活带来一系列的负面影响，如健康水平下降、情绪容易失控、家庭关系不和谐等。还有研究认为，职业疲劳与很多身体和精神问题相关，还可能与增加酒精摄入和药物服用有关。此外，研究还证明，职业疲劳导致徒劳感和陌生感，损害人际关系质量，并阻碍长期职业发展。
面对这样的局面，我们不能坐以待毙，得学会主动出击。“费斯汀格法则”表明，生活中的10％是由发生在你身上的事情组成，而另外的90％则是由你对所发生的事情如何反应所决定。
学会消灭职场疲劳是成功人士必不可少的素质，为此，我们特地梳理出过往的一些文章帮助大家解决这些问题。《如何对抗职业疲劳》对职场存在的职业疲劳分门别类，提出有效建议；《团队协作泛滥？》一文指出很多职场人士之所以压力大，有很大一部分原因是承受了原本属于他人的工作，然而企业却并未意识到这一点；《告别“消耗型”协作》指导我们靠个人来和协作泛滥问题作斗争，从中抢回本属于自己的时间······
当你懂了自身的职业疲惫来源，学会掌控方法，你的惨痛经历就可以成为转折点，让你迎来更可持续的职业生涯，以及更快乐、更健康的生活。增刊：工作让人心累？你可能得学会不出卖灵魂玩转办公室政治如何对抗职业疲劳Beating Burnout莫妮克·瓦尔库（Monique Valcour）| 文王晨 | 译 廖琦菁 | 校 时青靖 | 编辑有时你会感到职业疲劳无法克服。但感到筋疲力尽只是一个信号，并不意味着你未来很长时间都要如此。通过理解职业疲劳的症状和原因，你将能恢复精力并建立预防体系。重的工作，截止日期的压力，这是每个管理者必须面对的现实。喘不过气，焦头烂额，谁没遇到过这样的状况？但如果沉重的繁工作压力迫使你进入一种衰弱状态，也就是“职业疲劳”（burnout），那就是很严重的问题。职业疲劳不仅会影响你自己在工作和生活中的表现和健康，也会影响你所在的团队和组织。
在临床上，“职业疲劳”并未与“压力”严格区分，因此很难找到相关的准确数据。有些研究者认为，仅有7%的职场人士曾受困于职业疲劳。但也有研究发现，住院医生和金融从业者遭受职业疲劳的比例，分别为50%和85%。2013年，ComPsych对超过5100名北美职场人士的调查发现，62%受访者感受到高度压力、失控感和极度疲惫。还有研究认为，职业疲劳与很多身体和精神问题相关，如冠心病、高血压、睡眠紊乱、抑郁、焦虑等，还可能与增加酒精摄入和药物服用有关。此外，研究还证明，职业疲劳导致徒劳感和陌生感，损害人际关系质量，并阻碍长期职业发展。
来看看芭芭拉（此处略去姓氏）的经历。她是一家公关公司的CEO，客户主要是科技企业。在2001年互联网泡沫破裂期间，公司生存的困难，给她已经相当繁重的工作额外增加了压力。由于一门心思“没完没了地忙”，她忽视了健康，丧失了视野，开始怀疑自己的能力。谢丽尔（化名）是一家全球律师事务所费城办公室的合伙人。在全职执业的同时开始承担多项领导职责后，她也遭遇了类似状况。“我感觉像打了鸡血，总想以冲刺速度跑完马拉松。”她回忆道。然而当时她的心思无法离开工作。我认识的另一位高管（暂且叫他阿里）在一家专业咨询公司工作，同样陷入困境。有毒的团队氛围和客户关系维护手段与他的价值观相冲突，开始侵蚀他的自我，让他不知道如何继续抑或离开。
在过去15年的辅导、研究和授课工作中，我教给数千名遭遇类似困境的客户、学生和高管教育项目学员，如何应对可能导致职业疲劳的压力，并最终实现更可持续的职业成功。应对职业疲劳的方法包括：识别和承认症状、分析深层原因，以及针对本人具体情况设置预防措施。职业疲劳的3种症状
心理学家克里斯蒂娜·马斯拉赫（Christina Maslach）及合作者的前沿研究让我们了解到，职业疲劳包含3种症状，都是由工作中的长期压力所引起。下面分别考察这些症状：疲惫、玩世不恭和无力感。
疲惫是职业疲劳的核心症状。它包括严重的身体、认知和情绪疲劳，损害人们有效工作的能力，破坏对于工作的积极心态。疲惫可能源于“7×24随时待命”的组织文化、高度的时间压力，或者就是工作量太大，尤其如果你对工作缺乏掌控、厌恶这份工作或缺少必要技能。在疲惫状态下，你会发现自己无法集中注意力，或进行全局思考；即便是之前享受的常规工作也变得累人，每天不愿意上班却又难以抽身。谢丽尔遭遇的就是这种职业疲劳。她的能量水平太低，而且没有得到有效补充。
玩世不恭，又称去人格化，反映的是工作投入度降低。本质上，这是在心理上和工作拉开距离。在这种状态下，你不会感到对任务、项目、同事、客户和其他合作方有所投入；你感到疏离、反感，甚至冷漠无情。玩世不恭可能由工作量过大造成，但也可能源自严重人际冲突、不公平或无法参与决策。例如，上司要求阿里推进对客户无效的解决方案，在多次拒绝后，阿里意识到和管理者的持续冲突已经开始影响他自身的行为。“我满嘴垃圾话，掩盖真相，对于他人不够尊重，也不够诚实。”他说。持续的玩世不恭显示，你的心已经不在工作上，不能从工作中获得愉悦和自豪感。
无力感指的是感觉自身能力不足，并且缺少成就、效率低下。有这种疲劳症状的人感觉自己能力下降，担心自己在某些情境下无法成功，或难以完成特定任务。无力感通常与疲劳和玩世不恭同时出现，因为如果缺乏能量、无心工作，人们无法发挥出最佳水平。例如，虽然芭芭拉是一位有经验的公关专业人士，但互联网泡沫破裂的压力和由此带来的疲劳，让她开始怀疑自己没有能力服务好客户、经营好公司。但如果缺乏做好工作所需的资源和支持，无力感也可能是你最先出现的症状。这些资源和支持包括充足的时间、信息、清晰的要求、自主权，以及与你需要的合作者保持良好关系。缺少反馈和有意义的认可，会让你对自己工作的质量抱有疑问，感到不受欣赏，这同样可能触发无力感。这就是阿里的境遇。由于组织不愿提供良好表现所需的支持，他感到自己无法施展全部能力。
职业疲劳的症状彼此相关，常常相互触发。但也有很多人受困于特定症状。马斯拉赫的长期合作者迈克尔·莱特（Michael Leiter）目前正进行相关研究。他发现，有些人主要表现出疲劳，但尚未变得玩世不恭或怀疑自己的表现；也有人症状集中于玩世不恭或无力感；还有人两项症状突出，一项症状不明显。下面将要介绍的预防和恢复方法针对所有3种症状，不过你也可以做个自我诊断，了解自己哪方面最需要帮助。在团队中预防职业疲劳职业疲劳很少是个别现象，解决和预防需要领导者的有效介入。管理者可参考以下建议，提升团队能量值。留意预警信号• 职业疲劳的信号在有些人身上很明显，在有些人身上则不明显。留意疲倦、注意力不集中、抑郁情绪、攻击性和泄气言语等现象。• 定期与团队成员沟通，评估他们的身体、认知和情绪能量水平。设置工作量上限• 与团队讨论整体工作能力，确保任务安排和截止日期不超出团队能力。• 让团队免受外部压力影响，如不合理或不清晰的客户要求或上级要求。严格要求休息• 强调最佳表现取决于休息和恢复精力。鼓励员工对工作时长设置合理限制。• 以身作则，保持合理作息。• 确保员工休满假期。提升掌控感• 明确工作要求。对于工作地点、时间和方式给予一定灵活度。• 为团队争取良好表现所需资源。• 为重要任务留出整段时间。给予有意义的认可• 定期表扬团队取得的成功和业绩，即便是小的成功也可以。• 对帮助别人的员工给予表扬和奖励。• 指出你的团队的工作对其他团队的积极影响。强调学习• 常常询问团队成员的发展目标以及所需资源。• 分享你正在学的东西以及进展情况。促进相互支持• 定期总结团队目标完成情况。• 在团队会议上询问员工需要和能够提供哪些支持。• 对于寻求和给予支持保持开放。建设共同体• 不要容忍团队中的不礼貌行为。以身作则，对他人尊重而有同情心。• 鼓励员工分享生活中的经历。恢复和预防
环境因素是职业疲劳的最大诱因。因此，为解决所有问题，经常须在具体岗位、团队或组织层面上作调整。不过，了解自己的症状和可能的原因后，你可以自己采取对策。以下是一些对我的客户有效的方法。
关爱自己。补充身体和精神能量、提升专注力非常重要。为此，你可以培养良好睡眠习惯、注意营养、锻炼、社交，并尝试有助于保持平静快乐的活动，如冥想、记日记和欣赏自然景色。如果你觉得日程太满挤不出时间，可以拿出一个星期来详细记录自己的时间使用情况。可以手写、使用电子表格或很多新推出的app。在每块时间中，记下你做了什么、和谁在一起、感觉如何（例如按0-10分打分，0分表示生气或非常疲劳，10分表示很开心或精力充沛），以及做的事情是否有价值。这能帮助你规避非必要和可能引起负面情绪的人、事和情境、增加有助于提升能量水平的活动，并在工作之外创造平静快乐的空间。
芭芭拉从职业疲劳的痛苦中摆脱出来的方式是“学着做能给自己注入能量的事情”。现在，当注意到自己太累或开始怀疑自己，她会马上改变行为：利用弹性工作机会，组织“散步会议”以暂时离开办公室，并限制阅读电子邮件和接听同事和客户电话的时间。
度过危机后，谢丽尔同样更加注意让自己放松。“我发现，放下工作，换个环境，‘稍微降点温’，会让身体和头脑恢复活力。”她说。“我的创造力也会受益：我有更多新发现，而且全局思考能力更强。”
改变视角。休息、放松和补充能量可以缓解疲惫、抑制玩世不恭，并提升工作能力；但这些措施并未真正触及职业疲劳的根本原因。回到办公室，你可能还是要面对无法想象的工作量、难以应对的人际冲突，或严重受限的资源。所以你现在必须仔细检讨自己的心态和预设。在当下的局面中，哪些无法改变，哪些你可以改变？通过改变视角，即便是无法改变的事实，你也可以减少其负面影响。如果主要问题是疲惫，思考一下哪些任务（包括关键任务）可以委派出去，为其他重要工作腾出有价值的时间精力。是否有办法重新安排工作，以提升控制力或更专注于让你最有成就感的任务？如果主要问题是玩世不恭，能否离开让你沮丧的部门，重新找回对自身职责和整个组织的热情？或者，能否建立一些积极、支持性的人际关系，来抵消负面人际关系的影响？如果感觉自己能力不足，能找到哪些帮助或培训机会？如果工作受到的认可不够，能否适当推销自己以展示工作成果？
在一名高管教练的指导下，谢丽尔评估和并重新确定了自己的优先事项。“我的工作领域竞争激烈，我也很好胜，这可能会扭曲我看待现实的眼光。”她解释道，“过去，我不敢拒绝成为领导者的机会，因为担心如果拒绝，那么一切努力都将化为泡影。”她说她现在不再认为什么机会都很稀缺，而是培养起一种“富足”的心态。“现在，如果觉得有点勉强，我会问自己，是否有办法将快乐注入到这项工作中，还是应该放弃？我现在知道，如果想要做某件事，我需要选择放弃一些东西来腾出空间。”
阿里也进行了类似的深度思考。因为所在公司很有名气，待遇也不错，阿里曾感觉很难离开。但他意识到，价值观和道德对他来说比什么福利都重要，所以最终离职，自己创办了公司。“当我拒绝过几次，说我们推荐的方案对客户不合适，老板向我施压，给我分派的都是最难对付的客户。有一次我对妻子说，‘如果我被公共汽车撞了也许会不错。我不想死，但伤要重得足以休息一段时间’。她说，‘这就是了，你该离开了’。”他用了几个月时间接下一批独立咨询项目，然后迈出了那一步。对美国最大的200家律师事务所2007年到2012年聘用决定的分析表明，自由派事务所（即2/3以上的合伙人政治捐款捐给民主党）聘用的法学院毕业生中48%为女性，而保守派事务所这一比例为44%。赛斯·卡纳汉（Seth Carnahan）、布莱德·格林伍德（Brad Greenwood）：《管理者政治立场与聘用及升职中的性别不平等》（MANAGERS' POLITICAL IDEOLOGY AND GENDER INEQUALITY IN HIRING AND PROMOTION）
减少与压力因素的接触。你也需要留意那些虽然很有价值，但仍然带来不健康压力的活动和关系。关于你愿意做什么、做多少，你需要让同事、客户甚至家人调整预期。关于如何合作，你要建立规则。你可能会遇到阻力，但必须要知道，做这些改变是为了提升你的长期生产力和保护你的健康。
芭芭拉很了解公关工作中有哪些方面容易使人产生职业疲劳，所以现在她主动管理它们。“客户和媒体都会持续带来压力。”她解释道，“但很多时候，客户所认为的危机其实算不上危机。这份工作的一部分就是帮助他们正确看待事物。做一名优秀的专业服务人士并不意味着要当仆人。你不应该习惯夜里11点回邮件。”
谢丽尔也说自己学会了如何“不被大量的要求淹没”。她补充道：“你必须知道什么时候应该说不。需要勇气和信念才能坚持立场而不感到愧疚。”如果你发现很难有机会让事情朝积极方向发展，就可能需要像阿里一样，考虑更大的改变。
积极建立人际关系。职业疲劳的最好解药，尤其是症状集中于玩世不恭和无力感时，是积极寻求有营养的人际互动，以及持续的个人及职业发展。寻找合适的教练和导师，让他们帮你发现、激活积极的人际关系和学习机会。主动为他人提供建议，也是特别有效的打破恶性循环的方法。
由于职业疲劳与环境因素高度相关，你所在组织中的其他人可能也正受此折磨。如果你们站在一起相互支持、找出问题、创造并努力推行解决方案，所有人都会增强对工作的掌控感和投入度。芭芭拉参加了一个名为Vistage的CEO辅导咨询项目。“参与者是一些彼此没有竞争关系的公司CEO，所以我们可以分享观点。”她解释道，“我们每个月有一天聚在一起，听很棒的报告，然后一起为每个人出主意想办法。”阿里现在是一位成功的独立老板，与一些志同道合的技术人士建立了合作关系，共同协作并分享工作机会。他说，开一家自己认同的“客户导向”的公司，并与自己尊重的人一起工作，这极大地提升了他的工作热情。
有时你会感到职业疲劳无法克服。但感到筋疲力尽只是一个信号，并不意味着你未来很长时间都要如此。通过理解职业疲劳的症状和原因，并实施上面4种对策，你将能恢复精力并建立预防体系。你的惨痛经历可以成为转折点，让你迎来更可持续的职业生涯，以及更快乐、更健康的生活。莫妮克·瓦尔库是管理学教师、教练、咨询顾问。增刊：工作让人心累？你可能得学会不出卖灵魂玩转办公室政治团队协作泛滥？Collaborative Overload罗布·克罗斯（Rob Cross） 雷布·雷贝利（Reb Rebele）亚当·格兰特（Adam Grant）| 文牛文静 | 译 蒋荟蓉 | 校 时青靖 | 编辑协作的确可以解决很多今天最迫切的商业挑战。但有时会过犹不及。领导者必须对适当的协作类工作予以认可和鼓励，并高效分配此类工作，否则团队和顶尖人才会出现承担负担过重、缺乏支持的负面影响。核心观点现状过去20年间，管理者和雇员花在协作上的时间激增。很多公司雇员花在会议和应付同事要求上的时间超过了80%。问题尽管很多证据表明了协作的益处，但其代价却很少为人所知。对协作的要求太旺盛或者协作在组织内分布不均，会导致工作遭遇瓶颈，员工筋疲力尽。解决方案领导者必须学会把握供需关系，减少或重新分配每个员工的工作量，激励员工更有效地协作，以此更合理地管理协作。现代化的企业环境中，协作无处不在。随着企业运营日益全球化，公司内跨职能合作开始增多，孤岛逐渐分解，彼此间的合在作和联系加强。团队协作似乎已经成为机构成功的关键所在。根据我们20年来搜集的数据，管理者和雇员在合作性事务上花的时间激增了50%以上。
这些进步当然值得肯定。但因此骤增的资源消耗也提醒我们，是时候停下来想想了。举例而言，在你的公司里大家每周花在开会、打电话和回复邮件的时间大概有多少？很多公司里，这些事项占去了大约80%左右的时间，员工独立完成重要工作的时间所剩无几。由于不断接到各种要求：集体讨论、共享资源、出席会议等，致使员工的工作表现受到影响。之后他们不得不将任务带回家中。压力不断累积，很快会带来员工过劳和离职的风险。
我们针对300多家机构进行了调研，发现了更严重的问题：公司对协作性工作的分配极不平衡。在多数案例中，20%-35%的增值协作仅来自3%-5%的员工。一些雇员逐渐意识到，自己有能力完成本职工作又乐于助人，因此被吸纳到重要的项目中，起到的作用也越来越重要。这种心态有利于他们提高业绩并赢得声誉。近期，爱荷华州大学的李宁（音译）所做的研究表明，“多做一点的员工”——也就是那些所做贡献超出本职工作的员工，对团队绩效的推动作用超过了其他所有员工之和。
俄克拉荷马大学的教授马克·博利诺（Mark Bolino）将这种现象称为“公民行为的升级”（escalating citizenship），但是这些只会让顶级协作者身上的负担越来越重。我们发现，最初的良性循环很快会产生负面影响。乐于助人的员工很快会成为组织的瓶颈：如果没有了他们，工作就难以推进。更糟的是，他们自身也因过多的协作性工作而感到劳累，效率低下。但是他们帮助他人的那部分工作量和工作类型常常无人在意，因为这类工作通常来自其他部门、不同的办公室甚至其他公司。当我们采用网络分析法找出组织中最强的协作者时，领导者至少会对名单上一半的人感到意外。我们一味追求协作带来的好处，无意间让协作成了开放市场，却没有察觉到要付出的代价。那么，领导者应该如何更有效地管理协作需求呢？宝贵的个人资源
首先，个体可以付诸他人、创造价值的“协作资源”分为3类：信息资源、社交资源和个人资源，区分这3类资源至关重要。信息资源包括知识和技能，指可以记录传承的专业知识；社交资源指某人知道或者能够接触到某个社交网络，或者在其中有一定地位，而这个网络有利于同事们的合作；个人资源则是个人的时间和精力。
这3类资源的可利用率不尽相同。信息资源和社交资源可以通过一次性交换完成分享，不会耗费协作者的精力。也就是说，我向你提供了知识或社交网络资源，我可以继续拥有并使用这些资源。但是，每个人的时间和精力等个人资源是有限的，如果不断要求某人给项目提意见、参与决议等，这个人自己的时间就会减少。
不幸的是，在协作中使用他人的个人资源成了理所当然的事情。人们在提出请求时，不针对具体的信息或社交资源，也不搜索既有的资源库，比如存档的报告或知识库，而是要求你亲自帮助他们，尽管也许并无必要。一个可能不到5分钟就能解决的事情，最终演变为历时30分钟的会面，消耗了双方的个人资源。
我们曾为一家热门专业服务机构绘制其核心员工面临的请求情况。排名第一的协作者韦尔内尔收到了95个来自他人的请求，但其中只有18%的请求人表示需要与他本人会面才能达成业务目标，剩下的只需要他提供信息资源和社交资源。排名第二的雇员是莎伦，有89人找她帮忙，但她的情况更加危险，因为有40%的人希望能够占用她更多时间。相比之下，莎伦的个人资源被剥夺得更严重。
研究发现，当要求亲自会面的请求者超过25%，接受请求者个人和团队的表现就会受影响，这也是员工主动离职的一个重要预测指标。受欢迎的协作者感到不堪其扰时，也许会意识到好人难做。
图表《擅于合作？身心俱疲？》反映了这一问题。图表数据来自20家样本机构中业务部门的直线管理者。表格中上部和右侧的人是公司中的最佳信息来源，也是收到协作请求最多的人。他们的参与度和职业满意度得分最低，得分由圆圈大小表示。我们的研究表明，这种状况导致他们最终离开了公司（同时带走了有价值的信息和网络资源），或者继续留在公司，但逐渐开始疏远同事。
领导者可以通过两种方式解决这个问题：重新分配并优化协作责任；奖励高效的协作行为。双击可看大图（返回原文阅读）重新分配工作
企业在尝试提高组织协作效率之前，应当清晰掌握当前的供需情况。公司可以利用雇员问卷调查、电子沟通记录，以及360反馈和客户关系管理项目等内部系统，对请求数量、类型、来源和去向加以了解，以上渠道可以提供有价值的数据。此外还可以借助一些深度网络分析工具。例如Do.com，它可以监测我们的日程表，统计每位雇员和管理者在会议上花的时间和独立工作时间，每天、每周提交相关报告，目的是找出最有可能面临超负荷协作的人。之后，企业可以采取3种手段进行调整：
鼓励员工改变行为。对于协作任务超负荷的员工，教他们学会过滤和合理安排来自他人的请求；允许他们拒绝（或将分配给他人的时间减半）请求；如果某些问题并非只有他们才能解决，尽量将这些问题转给他人。团队协作软件Basecamp的最新版本中设有“小憩按钮”，为的就是帮助员工设立更明确的界限，过滤外来信息流。此外还可以建议这部分人，最好选择对自身有激励作用的增值活动投入个人资源，而非那些纯粹消耗精力的活动。在一项针对某500强科技公司的雇员研究中，我们发现，60%的人不想花那么多时间回应临时协作请求，40%的人想花更多时间在培训、辅导和教练上。在进行这些活动时，他们的压力感降低，参与度增强。
从请求来源上来看，寻求帮助的人也需要改变行为方式。改变发送邮件或开会的时间和方式，可以节省大量时间。这方面的一个例子是，Dropbox的管理者取消了两周内所有重复性的会议，迫使全体员工重新评估这些会议的必要性。两周后，大家都对自己的日程安排更加警觉，确保每次会议言之有物。斯坦福大学的丽贝卡·海因兹（Rebecca Hinds）和鲍勃·萨顿（Bob Sutton）发现，在接下来的两年里，尽管该公司总部雇员数已是原来的三倍，但会议耗时更短，更加富有成效。
此外，在一些企业文化相对谨慎的公司，可以鼓励大家独立做决定，不必不断询问领导或利益相关方的意见，这样可以极大减少因评估和审核申请浪费的时间。
技术和物理空间让信息资源和社交资源变得更容易获取，更方便传播。企业可以利用一些工具，比如Slack和Salesforce.com的Chatter功能，对不同的工作话题进行开放式讨论。还有Syndio和刚被微软收购的Volometrix提供的软件，这些工具能够分析社交网络，帮助个人就协作行为做出更明智的决定。此外，还可以重新设计办公桌和办公布局。波士顿大学助理教授斯泰恩·格勒达尔（Stine Grodal）所做的一项研究，记录了会议和邮件对发展和维护高效互助关系的危害。如果有可能的话，管理层应当让高度独立的雇员同地办公，进行简要即时的面对面协作，这会让资源交换更高效。
调整组织结构。企业能否将决策权移交给更适合的人？也许我们认为，后勤人员和职位较低的管理者肯定有权批准小额开销、差旅及部分人事活动，但实际上很多组织并没有这么做。除此之外，企业还可以为协作需求制造一个缓冲空间。许多医院现在都会为每个部门或楼层指派一名护士管理员，他无需照顾病人，因此能够及时回应各种需求。本文作者之一亚当·格兰特（Adam Grant）和大卫·霍夫曼（David Hofmann）以及雷志科（音译）所做的研究表明，这种方式能够帮助护士更快地找到合适的医生，减少工作中的瓶颈。其他类型的机构也能得益于指派“万能选手”——这些人可以帮助最忙碌的协作者减轻负担。另一种方法是在减少个人工作量的同时，让团队成员轮番担任这一角色，释放个人资源。奖励高效协作
公司内排名靠前的协作人员和高绩效人员通常有50%是重合的。我们之前已经解释过，许多协作者之所以绩效不佳是因为忙不过来。这也是为什么管理者应该重新分配工作的原因。但我们也发现，约有20%的“明星员工”不帮助任何人。他们绩效出色（并因此获得荣誉），但却不会为其他同事带来成功。曾任高盛集团和通用电气首席学习官的斯蒂夫·克尔（Steve Kerr）曾写道，领导者期待A（协作），却奖励B（个人成就），这是不可取的；他们必须学习如何发现并奖励那些两者皆优的人。
以职业篮球、曲棍球和足球队为例。他们不只衡量得分，也会追踪助攻情况。企业也应效仿这种方式，使用网络分析、雇员认可项目及增值绩效指标等工具。我们用这些工具帮助一家生命科学企业，在数十亿美元的并购中评估其公司员工。因为合同涉及在全球范围内整合设备，重新安置员工，管理层担心人才的流失。一家著名的咨询公司曾向领导者推荐过留任奖金。但这一方法没有考虑到那些在公司内具有影响力却未获得相应头衔的人，而网络分析可以帮助企业找到这些员工，更公平地分配奖金。
在给予员工正面评价，升职加薪之前，应该在企业内更有效地分享信息资源、社交资源和个人资源。一家投资银行雇员的年终评价包括了来自同事的反馈。只有那些同事眼中的优秀协作者（能够交叉销售，为业务提供独特客户价值）才有资格获得最好的升职加薪机会及留才计划。特殊玻璃和陶瓷材料制造商康宁公司（Corning）采用了类似的指标，决定哪些科学家和工程师会成为冠名研究员——这份荣誉是终身合同和实验室的保证。其中一项标准是，成为某项至少带来1亿美元收益的专利的第一作者；另一项是担任同事专利的辅助作者。对于这些擅长平衡个人成就和帮助他人的员工，康宁公司认可其地位和权力。（亚当·格兰特曾为该公司做过咨询。）
协作的确可以解决很多今天最迫切的商业挑战。但有时会过犹不及。领导者必须对适当的协作类工作予以认可和鼓励，并高效地分配此类工作，否则团队和顶尖人才会出现负担过重、缺乏支持的负面影响。我们认为，组织现在有必要雇用一位首席协作官。通过安排一位高管专门负责协作，领导可以表明自己重视团队的科学管理，并致力于为此提供必要资源。这样做也可以在一定程度上避免部分相加小于整体的状况。罗布·克罗斯是弗吉尼亚大学麦金泰尔商学院管理系教授，《社交网的隐藏力量》（The Hidden Power of Social Networks）作者之一。雷布·雷贝利是宾夕法尼亚大学沃顿人力分析计划的研究人员。亚当·格兰特是沃顿商学院管理学和心理学教授。著有《索取与付出》（Give and Take）和《Originals》。增刊：工作让人心累？你可能得学会不出卖灵魂玩转办公室政治告别“消耗型”协作COLLABORATION WITHOUT BURNOUT罗伯·克罗斯（Rob Cross） 斯科特·泰勒（Scott Taylor）德布·策纳（Deb Zehner）| 文牛文静 | 译 刘筱薇 | 校 万艳 | 编辑近年来企业协作在范围和数量上的大幅增加，已经成为不可逆转的事实。不幸的是，几乎没有企业从战略角度管理协作活动，所以只能靠个人来和协作泛滥问题作斗争，从中抢回本属于自己的时间。“什么人都能通过各种渠道找到你，压力真的很大。”“邮件不断、经常出国、随时要接电话的生活让我精疲力尽。没完没了的协作需求最终拖垮了我。”“我总觉得自己做得还不够，要更进一步，挽救局面。我成了大家的救生筏，自己却差点被淹死。”
对团队协作泛滥的问题，职场人士有很多看法。
如今企业变得更加全球化，组织采用矩阵构架，产品和服务类型较以往更加复杂，需要员工随时随地保持沟通顺畅，内部以及外部的协作程度空前。Connected Commons的研究表明，多数管理者如今在邮件、会议和电话上耗费的时间超过85%，过去10年间，这类活动的需求激增50%。企业当然会从中获益，协作增强的两个副产品是更快的创新和更加无缝的客户服务。但硬币的另一面是个体工作时间、深入反省和审慎决策时间大幅降低。2016年，本文作者之一参与撰写了刊登在《哈佛商业评论》的一篇文章，文中将这一破坏性现象称作“团队协作泛滥”，并为组织提出改进建议。
过去几年中，我们为了更好地理解这一问题，并帮助个人找到解决之道，进行了定性和定量的深入研究。我们和20家来自不同领域（软件、消费品、专业服务、制造业和生命科学）的全球化机构合作，归纳员工协作模型，并思考这些互动对员工敬业度、绩效和主动离职的影响。之后我们通过网络分析找到高效的协作者，也就是能够和各方面的人有效合作，但仅占用彼此最少时间的人。我们采访了其中200位（100位男性和100位女性），让他们来谈谈职场生活。采访中，我们了解到，很多关于协作泛滥的问题，以及领导者要怎么做才能在保持发展的情况下避免这类问题。
研究中，我们发现问题的很大一部分原因，归咎于企业“永远在线”的工作文化、无处不在的技术渗透、严格的老板、难缠的客户和低效的同事。这点并不令人意外。但我们也发现在很多案例中，与外因同样重要的因素，是个人的思维模式和习惯。幸运的是，只要我们掌握了战略性的自管理方法，就能立刻凭借自身力量战胜这些障碍。
我们将其中的最佳实践分为三大类：信念（理解为什么我们要超负荷工作）；角色、日程安排和人际网络（放弃不必要的协作，为符合职业理想和个人价值观的工作留出时间）以及行为（确保尽量高效完成必要或理想中的协作）。这些方法并非在任何情况下都适用：由于性格、级别和工作环境的不同，每个人的需求也不同。但是我们发现，研究对象只要在其中4-5项上采取行动，至少可以从协作中省出18%-24%的时间。两种协作泛滥
协作泛滥往往分为集中消耗或缓慢消耗两种。集中消耗往往来自升职，老板要求接手项目或同事需要帮助，或你本人出于责任或不想错过机会，参与到额外工作中。以一家保险公司的高管迈克为例，他手中已有多个项目，其中一项是让公司某类业务起死回生，团队为此夜以继日地工作。这时老板还要求他帮助成立一个新部门，帮助公司统一市场形象，他掌握相关技能，同时这也是在高管面前表现的最好机会。他觉得很难拒绝，但也不能丢下正在进行其他工作的团队，所以迈克决定鱼和熊掌兼得。找出你协作泛滥的动机，看看你在多大程度上是出于想要维护助人为乐、见多识广、有影响力的好名声。
缓慢消耗的危害更不易被察觉，每个人随着工作的发展，会拥有更大的社交网络，更多的责任，协作需求从数量、范围到节奏都在逐步增加。企业中的“百事通”型人才，往往深受这种问题的困扰。随着我们经验的增加，往往需要承担更多工作，我们的身份是个人成就、辅助他人以及专业知识的集合。
当任务增加，或在深夜加班时，我们一般不会对自己所做之事产生质疑。当然，同事们对这种变化很欢迎。有关你能力和责任的名声越来越大，接到的工作和请求也越来越多。一位在《财富》100强的技术公司工作了18年的老员工艾伦就是这样。她对自己帮助同事解决问题，在官僚体系下高效工作的能力深感自豪，这也是她工作的巨大动力。但最终，她感到自己被一系列“根本无从下手”的项目和承诺拖垮了。
尽管迈克和艾伦境遇不同，但我们的研究表明，针对他们以及其他人协作泛滥问题的解决之道是相似的。他们无法继续重复现在的工作方式并保持高效。他们需要更好地管理职场生活。为什么超负荷工作
战胜协作泛滥的第一步，是找出你这么做的动机：是出于维护助人为乐、见多识广、有影响力的好名声，还是担心失去控制权或难以拒绝参与团队活动？例如，某人全程参与了一个小项目的工作，即便项目已经不需要她提供专长，她仍然不退出。也许她自豪于自己支持队友、确保高质量结果的做法。但这样的协作从长远看不会有任何成就，也阻止她完成更重要的工作。
弄清为什么你要在经理和公司不做要求的情况下，接受协作任务，是战胜协作泛滥的第一步。采访高管时，我们要求他们思索，导致他们协作泛滥的身份触发点具体是什么。例如：划掉“待办事项”上比较容易的工作，是否会带给你很大的成就感？是否因为你想看到自己的专长得到认可并产生影响力，才去参加那些并不需要你的会议或讨论？在团队工作中，时刻准备解答问题和提出建议是否让你感到自豪？你是否因为害怕被贴上“表现差”或“不合作”的标签，才参加协作活动？你是否很不愿意错过某些议题或项目，害怕或不确定这些工作是否能在没有你参与的情况下顺利完成？我们遇到的多数高管对上述问题至少有一个答案是肯定的。
高效协作者懂得，参与某些事情意味着拒绝另一些事情，或者对其他事情的参与度降低。他们会提醒自己，小成就（回复全部邮件、措辞完美的报告、某个客户电话）并不十分重要。他们会认真思索自己的专业领域，决定什么时候能提供价值，什么时候不能。他们不把自己看成不可或缺的人，而是转变了自我价值的来源——从展现自己的能力，转为适时退出，让他人发展能力，并获得表现机会。
一位高管告诉我们：“我意识到，如果人们真的需要我，会找到我的。现在大概30%的会议我都不去参加，大家的工作也完成得很好。”
迈克在两个项目的折磨下即将崩溃时，他意识到自己的自我价值在很大程度上源于不断接受并完成他人为其制定的目标。“看清这个行为模式，需要你栽一个大跟头，以及耐心的另一半。”他说。他决定在职业发展及个人生活中设立清晰的优先级。“之后，拒绝就不再是不参与，而是对重要的事情保持专注。”
艾伦也意识到，她的“活雷锋”形象，总是乐于助人，从不拒绝请求的做法，给她带来了很多问题。“难的是在当下发现这种迹象，并努力不去参与，”她承认，“我告诉团队这件事对我很重要，也让一些人‘直谏’，在我犯老毛病时及时提醒我。”拒绝不必要的协作
接下来你要重新构建自己的角色、日程安排和人际网络，避免刚才提到的触发点，减少或完全拒绝不必要的协作。
高效协作者不会坐等天上掉馅饼，也不会被动地对环境做出反应，陷入被其他人目标支配的模式，而是主动解决协作泛滥问题。他们会找到自己的“北极星”目标——也就是在组织优先事项中，可以发挥强项和体现价值的工作，调整并简化职场生活，拒绝不符合目标的请求。高效协作者会认真思索自己的专业领域，并决定什么时候能提供价值，什么时候不能。
你可以先从定期清理日程表和邮箱开始，使用微软的MyAnalytics或者思科的human network intelligence平台，回顾最近4-5个月的内容，找出反复出现的集体活动、会议和交流，找出不符合你的核心目标，可以拒绝或提供给别人的发展机会。看看哪些决议你本来无需参与，如何在流程或团队上做调整，以便日后你不需要再介入。从别人咨询你的信息或专业知识中，找到不再属于你的核心角色或不符合你目标的部分，尝试在公司内网“云分享”，或者看看是否有其他同事能解决类似问题，并获得更大收获。
此外还要帮助同事适应你的变化，让他们了解你不会再像以前那样及时且深入地参与协作。例如，说清不回复群发邮件或者不参加会议并不代表你没兴趣或者傲慢。告诉大家你的优先级，这样每个人都知道你最需要或想要在什么事情上花时间。询问同事的兴趣和目标，这样你可以找到把任务分配出去的机会。高管们的关键拐点在于，他们开始将协作请求看做和圈子中的人互动并激活关系的行为，而不是自己“待办清单”上的新增事项。
最后一点，留出反思时间，寻求那些能帮助你达成“北极星”目标的人。迈克专注于在他领导的业务部门发展能力。他不再为了政治曝光而参与到无关项目中，而是开始通过专业知识和团队贡献找到自己的独特定位。艾伦的战略是划出明确清晰的界线。“我每天工作的时间是早8点到晚6点，这段时间百分之百投入，但下班后我不会让自己仅仅因为要帮助别人，而回复不必要的邮件、电话或熬夜加班。”
另一位领导者这样描述这种变化：“打防守战太糟了。你非常被动，生活在恐惧中。唯一的出路就是弄清你是谁，以及你想要做什么，并开始为达到目标寻找路径和网络。”保证效率
一旦你盘点完自己的协作工作，就要开始提高选择参与协作的工作价值。我们的研究表明，缺乏组织的会议是机构最浪费时间的活动：即使你无法控制所参加的会议，也可以通过一些方法提高效率，例如让领导者在会前给大家发一份会议日程或预读材料，并写一封简短邮件，说明大家在会上的共识、承诺和之后要做的事。
你还可以提前说明，在其他人超时的情况下，你必须要因为某件事（真实或虚构）离开，以此缩短参与时间。你也可以要求只参与需要你的部分，或者参加大家要求时间的一半。在任何关系或团队中，尽早建立规范很重要。如果等事情发酵，问题会变得更难解决。
还有一种方法是提议用新方式写邮件，例如新格式（遵守字数限制，用项目符将文章内容列出来，而不是大段文字的铺陈）；使用“抄送”和“回复所有人”的功能；规定大家在不同时段回复不同请求。你也可以考虑使用虚拟工具（例如谷歌文档），采用一种能提供探究性（定义问题范围或者头脑风暴解决方案）或整合性（专长、角度或任务不同的人联手解决问题）的新媒介，来辅助你更好地工作。关键是确保你在正确的时间使用正确的工具，而不是适得其反。当某个问题过于复杂，通过邮件或者网聊难以解决或容易引发歧义时，你要学会采用更高效的方式，例如打电话或者面对面开会。
面对面互动中，要时刻留意你是否有效利用了对方的时间。问问自己“我是不是清楚知道借由这次会议或谈话，自己想达成的目标？”要让对方也有同样的自律性，可以提前问他，“为了不浪费你的时间，可否快点让我知道你想要我们一起达成什么目标？”
在构建网络时，你要专注于关系的质量而不是数量。我们不断发现，高效协作者吸引大家参与协作性工作的方式包括：授予参与者地位、创造携手成功的愿景、给予参与者获得感和目标感、注入能量。他们并没有将计划强加给他人，而是通过吸引力获得更和谐、更良好的参与度，并创造信任感，这样大家不会觉得要花费过多力气或勉为其难。
比如艾伦决定，让利益相关者尽早参与到协作中，这样可以在后面的流程中节省时间。“我过去在寻求其他人帮助方面特别谨慎小心，”她说，“但是后来懂得了，如果我有一个计划雏形，拿给团队、老板甚至客户去看，他们会花时间帮我找出问题，这样我就避免了修改或说服人们的大量无用工作。”还有一位领导者，他会定期和直接下属面对面谈话，讨论优先事项、价值观和个人目标，提高他们在未来作为团队成员高效协作的能力。“人们很容易曲解某些行动，之后引发很多麻烦，”他说，“如果我花点时间让他们理解我做事情的原因，可以省下不必要的协作时间。”
近年来企业协作在范围和数量上的大幅增加，已经成为不可逆转的事实。不幸的是，由于这些需求的隐形本质，几乎没有企业从战略角度管理协作活动，所以只能靠个人来和协作泛滥问题作斗争，从中抢回本属于自己的时间。罗伯·克罗斯是巴布森学院全球领导力Edward A.Madden教席教授。斯科特·泰勒是巴布森学院组织行为学副教授。德布·策纳在研究、网络资产发展和领导组织网络项目方面有15年经验，最近的合作公司是Connected Commons。增刊：工作让人心累？你可能得学会不出卖灵魂玩转办公室政治工作过劳不仅因为疲倦，也因为孤独艾玛·赛帕拉（Emma Seppala）玛丽莎·金（Marissa King） | 文时青靖 | 编辑来越多人在工作中感到疲倦和孤独。在分析2016年的《总体社会调查》时越我们发现，与大约20年前相比，倾向于认为自己总是过度劳累的人数翻了一番。接近50%的人说，他们经常或总是因为工作而疲惫不堪。这一数值高得惊人，比20年前增长了32%。更重要的是，感到孤独和工作疲劳之间存在明显的相关性:人们越疲倦，越感到孤独。
你可能会认为这种孤独与社交孤立无关，是工作劳累所导致的情绪疲惫。在研究《幸福之路》（The Happiness Track）一书中我们发现，从非营利性机构到医疗领域，半数人群都感到疲劳。这不仅仅是终日忙碌、不堪重负的高管们所面临的问题，尽管在这个群体中，孤独和倦怠的发生率之高是众所周知的。我们的研究表明，这一问题在各行业普遍存在。
孤独，不管是源自社交孤立还是精疲力竭，都会给个人带来严重的后果。约翰·卡西奥珀（John Cacioppo）是全球顶尖的孤独研究专家，也是《孤独：人性和社交联系需要》（Loneliness: Human Nature and the Need for Social Connection）一书的合著者，他强调指出孤独对身心健康和长寿的巨大影响。加州大学欧文分校的莎拉·普锐斯曼(Sarah Pressman)所做的研究确证了他的论著，并证明肥胖会缩短20%的寿命，饮酒会缩短30%，吸烟会缩短50%，而孤独则会缩短70%的寿命。事实上，一项研究表明，孤独可增加罹患中风或冠心病的几率，这是发达国家人群致死的主要原因，比例为30%。另一方面，正常的社交关系令人感觉良好，可增强我们的免疫系统，延长寿命，降低焦虑和抑郁的发生率。
所有亲历者都可以证明孤独是一种情感上的痛苦，甚至可在大脑中出现生理性疼痛。因为无法集中精力，这种令人不快的社交反应可直接对工作效率造成影响。女王大学史密斯商学院和盖洛普公司的调查还显示，如果员工不能全身心投入工作，将为企业带来极其恶劣的后果：旷工率高达37%，事故发生率增加49%，利润下降16%，股价随时间推移而下跌65%。
与此同时，专家和企业一直在想方设法应对日益严重的过劳问题。许多建议侧重于减轻压力，教导正念，或减少工作量，所有这些都将过度劳累视为一种个人状态。但过劳与孤独的联系表明，在工作中建立更广泛的人际关系也可能是消除精神疲惫的关键。
事实上，研究已经表明，工作中的社交支持与更低的倦怠率、更大的工作满意度和更高的生产率存在联系。英国的一项研究显示，工作幸福感的最重要因素是与同事之间积极的社交关系。工作场所的参与程度与积极的社交关系让人获得重视、支持、尊重和安全感。研究表明，社交联系能够产生更大的心理幸福感，并转化为更高的生产力和更好的业绩表现。这在一定程度上是正确的，因为社交可以提高自尊，这意味着员工受到更多信任、更有同情心，也更乐于合作——从而获得他人的信任和合作。
那么，领导者和员工能够做些什么呢？
提升职场文化的包容性和同理心。密歇根大学的金·卡梅伦是《积极领导》（Positive Leadership）一书的作者，其研究表明，关心、支持、尊重、诚实和具有宽容性的职场关系可以促使整体组织有更好的表现，应该在人与人之间鼓励协作，珍惜热情、友好、善解人意的关系。研究表明，尤其是将心比心的移情作用，它可能是预防身心疲惫和工作劳累的保护性因素。简·达根(Jane Dutton)是密歇根大学的教授，也是《在工作中唤醒同情》一书的合著者，他令人信服地指出，同情心可以提高整个职场成员的适应能力。工作幸福感的最重要因素是与同事之间积极的社交关系.工作场所的参与程度与积极的社交关系让人获得重视、支持、尊重和安全感。
鼓励组织内部所有员工建立成长性人脉网络，其中包括你经常向其请教任务建议或需求情感支持的一小群同事。在绝大多数企业中，这些网络的创建都不是有意为之。然而，公司可以通过指派员工、帮助员工联系潜在的导师、教练和同事，来协助人际关系的建立。消除连接壁垒，利用日历中的空闲时间，并提供（不仅限于工作，还应包括爱好和兴趣的）相关背景信息，这些方法长期有效。
庆祝集体的成功。快乐时光所带来的快乐是短暂的。但是，庆祝集体的成功有助于在组织中创造归属感。我们所见过的最好实例来自南非的创业孵化器阿威图。每当有新员工加入一家创业公司时，铃声响起，每个人都停下了手上正在做的事情，群起欢呼。这种仪式可以增强团结，增加归属感，并有助于防止倦怠。
公司为员工的孤独和过劳付出的代价非常之高。最近的研究估计，在英国，员工的孤独感每年给雇主造成的损失高达数十亿美元，员工的精疲力竭也让美国的医疗体系每年损失数以千亿计美元。这项研究的结论明确无疑——对管理者和领导者而言，现在是时候采取措施来应对这些流行病了。艾玛·赛帕拉博士是斯坦福大学同情与利他研究和教育中心的科学主任，也是《幸福轨迹》 （Fulfillment Daily）一书的作者，还是“每日践诺”(Fulfillment Daily)网站的创始人。玛丽莎·金博士是耶鲁大学管理学院的组织行为学教授，其研究和教学涵盖了社交网络、福利和工作。增刊：工作让人心累？你可能得学会不出卖灵魂玩转办公室政治如何成为好领导？睡个好觉克里斯多夫.M. 巴尔内斯 | 文导者经常行程满档，常常需要牺牲睡眠来换取更多工作时间——有效地牺牲工作质量以求得工作数量。我近来一些调研领表明，对工作质量的妥协也会发生在领导力的概念上，影响你的团队的表现。
在之前发表在哈佛商业评论的文章中，我强调过劣质的睡眠质量会增加领导者变成混蛋的可能性——减少团队的参与。这篇文章中，我会详述领导力积极的一面：魅力型领导者，这种领导者会激励他的属下，并留下这位领导者和任务都很卓越的印象。对想提升团队表现的领导者而言，魅力型领导是一种很实用的方法。
魅力型领导会涉及两方面：领导和下属。在最近的研究中，我测验了睡眠不足对这两个方面造成的负面影响。我们的重点是情绪对于魅力型领导的影响。
我之前的研究（和克里斯蒂亚诺·L·瓜拉纳，萨佳·纽曼，和托尼·孔）表明，领导者的积极情绪会让下属产生积极的情绪的概率提升，这相应地增加了领导者的魅力。换言之，经常微笑的领导者更容易建立一支情绪高、有灵感的队伍。
领导者可以通过两种方法来展现自己积极的情绪：自然表情的流露，或是调节情绪以改善自己的心情。两种方式都可以增添领导者的魅力。
不幸的是，睡眠不足不仅不利于领导者展现积极情绪，也会影响对自身情绪的控制。结果是睡眠不足的领导者很少对团队展现出积极情绪，同时，睡眠不足的员工也很少有积极的情绪。我们的假设是，无论是领导者还是员工都睡眠不足，都对魅力型领导者的形成不利。也就是说，睡眠不足的领导者更不能鼓舞人，睡眠不足的员工也更加难以受到鼓舞。
我的合著者同我能用两个实验来验证这些假说。将领导者的交流看做魅力型领导的一个因素，我们在实验一（共有88位参与者）中，让实验参与者扮演教育机构的领导者在毕业典礼上发表演讲。学生们有时间准备他们的演讲，然后录下在实验室中的演讲。超过半数的学生在实验开始前都有正常的睡眠（控制组）。我们选择的另一半学生比起这组学生（控制组）缺少两小时或以上的睡眠。然后，我们让三个评论员来评估他们在演讲时的魅力程度。正如所料，睡眠不足的参与者魅力低于控制组，而原因是不能调节情绪。也就是说，睡眠不足的领导者更不能有效调节管理他们的情绪，导致最终缺乏魅力。
在第二个研究当中，我们验证了另外一面。和第一个研究相似的是，我们也分成控制组和部分睡眠不足的实验组（共109位参与者）。但这次试验中，受试学生作为发表演讲的领导者的下属。之后我们让这些参与者观看了实验一中的一些视频，过后评价演讲者的魅力程度。我们发现，睡眠不足的下属情绪更加消极，这导致领导者的魅力下降。换而言之，睡眠不足的下属更易怒，更难被激励。
总而言之，我们发现睡眠不足的领导者更缺乏魅力（也就是说他们更难以激励团队），而且睡眠不足的员工，则比较不容易觉得领导更具魅力（也就是说他们更难以受到激励）。
这是个十分重要的发现，因为许多领导者就是多半睡眠不足。而且，领导者通常造成下属的睡眠不足，比如要求他们在很晚的时候还要查看手机。这样，许多领导者其实是自己阻碍了整个团队的效率。简而言之：如果你想激励别人，你和你的团队都应该尽量睡个好觉。（文思蕴|译）克里斯多夫.M.巴尔内斯是华盛顿大学福斯特商学院的助理教授。在他在密歇根州立大学读组织行为学博士之前，他曾在空军基地疲劳对策研究室工作。增刊：工作让人心累？你可能得学会不出卖灵魂玩转办公室政治幸福陷阱：我们为何在工作中消耗自己Happiness Traps: How We Sabotage Ourselves at Work安妮·麦基（Annie McKee） | 文蒋荟蓉 | 译 王晨 | 校 钮键军 | 编辑人生苦短，不能浪费在不开心的工作上。然而，许多专业人员明明可以自由发展事业，却总是不开心。他们无法专注工作，又感到不满足，非常痛苦。比如找我做咨询的客户莎伦，她是某全球能源公司副总裁，聪明勤奋，按部就班地快速晋升。她收入丰厚，跟自己爱的人结了婚，也把孩子照顾得很好。她拥有自己认为想要的一切，却还是不开心。家里的气氛变得紧张，工作也不再带给她满足感。她对办公室政治感到厌倦，看透了公司在某季度出问题时用于补救的没完没了的改变。被迫长时间加班让她愤恨不已，晋升和奖金也不再令人激动，但她依旧努力工作，因为努力已经成了习惯。
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