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发布时间:2020-08-22 13:31:07

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作者:(美)约翰·C.麦克斯维尔(JohnC.Maxwell)

出版社:北京时代华文书局

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中层领导力:西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程(自我修行篇)

中层领导力:西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程(自我修行篇)试读:

前 言

I N T R O D U C T I O N

那一刻,让我终生难忘。当时我在做领导力的主题演讲,课间十五分钟休息时,一位叫鲍勃的先生急匆匆地跑过来对我说:“非常感谢您挽救了我的职业生涯!”在他转身离开时,我叫住了他,“请告诉我,我是如何挽救了你的职业生涯?”他回答道:“我已经57岁了,在过去的17年里,我所在的职位一直被要求具备领导能力。而直到最近,我才清醒地意识到自己在这方面的欠缺。去年,我参加了您的领导力研讨班,掌握了相关原理和法则,并很快运用到我的实际工作中,卓有成效。虽然起初员工迟缓被动,但现在都已迅速适应,听从我的指挥。我以前虽有经验但无此专业技巧,因此,感谢您让我成为一名真正的领导者!”

像鲍勃这样的致谢还有很多,他们一直激励着我投入更多的时间去培养更多真正的领导者。这也是为什么我在美国和其他国家每年举办十余次领导力研讨班的原因,同样这也是这本书问世的理由。

读者将在这本书中读到在过去二十多年里顶级领导者创下的辉煌战绩。在过去的二十多年中,我一直研究并讲授这些领导力法则。在目睹了一些学员在领导他人方面变得越来越有效时,我收获了极大的满足感。现在,我将把这些经验分享给你们。

努力获得成功的关键是领导他人的能力

领导力决定着所有世事的成败。每当我发表这样的演讲时,听众都禁不住要把它更改成“几乎多数事情的成败都由领导力决定”。很多人都在寻找例外,而不是在渴望成为例外。

每个人都具备一定的领导力水平。现在为了更好地讲授此法则,我们暂且将其分为1~10个不同的等级,假设你目前已达到6级。我所了解的是:你的工作绩效要与你的领导才能和影响他人的能力始终处在同一水平线上,因为你无法在短期内获得超越你领导力之上的绩效。换言之,你的领导才能不仅决定了你的成功,也决定了你周围工作者的成绩。

最近,我在《新闻周刊》(Newsweek)上读到凯悦酒店集团(Hyatt Hotels and Resorts)总裁的一席话:“如果要说这27年里我在服务行业学到了些什么,那就是99%的员工都希望做好工作,他们的表现折射出的是老板的水平。”

下面这则故事也强调了有效领导力的重要性。销售会议上,经理正在训斥销售额极低的员工:“我已经受够你们这样糟糕的表现和各种借口,如果你们不能胜任此工作,那么还有很多其他销售人员想要抓住机会出售你们每个人所代理的有价值的产品!”接着,他指着一个新入职的雇员——一位退役的职业足球运动员说:“如果一支球队总是输掉比赛,会怎么样?替换运动员,对不对?”

过了几秒后,这位新雇员才回答道:“其实,如果整个球队都陷入了困境,我们通常会重新换一位教练。”

可以学来的领导力

领导力绝不是与生俱来的天赋。领导力的原始品质和素养是可以通过学习获得的。只要将这些品质与你的个人愿望结合,那么没有什么可以阻止你成为一个领导者。本书将会教给你领导力的基本理论,但前提是你必须具备渴望成为领导者的雄心壮志。

英国著名的牧师雷欧纳(Leonard Ravenhill)在其《最后日子的通讯》(The Last Days Newsletter)中提到,一群游客在参观风景优美的村庄时,遇到一位坐在栅栏旁的老人。其中一位游客得意扬扬地上前问老人:“这个村子里有伟大的人吗?”

老人回答道:“没有,村子里只有孩子。”

领导力靠的是培养和发展,并非是“发现”的结果。真正的“天生领导者”当然也有,但是,基本的领导力素养也需要通过培养习得。在与数千位渴望成为领导者的人共事后,我发现他们都符合以下四种领导类别中的一种:顶尖的领导者

・天生具备领导力资质。

・一生都是他人的典范。

・通过培训,学习新的领导能力。

・具有成为杰出领导者的自律精神。

注:至少具备以上四项素质中的三项。后天的领导者

・生活中很多时候能作为领导他人的典范。

・通过培训,学习领导能力。

・具有成为杰出领导者的自律精神。

注:以上三项素质都须具备。潜在的领导者

・刚刚开始成为领导他人的典范。

・正在通过培训学习领导力。

・具备变成一名合格领导者的自律精神。

注:以上三项素质都须具备。能力有限的领导者

・很少或从未担任过领导者。

・很少或从未接受过领导力的培训。

・渴望成为领导者。

注:以上三项素质都须具备。

管理类书籍比比皆是,领导类书籍却寥寥无几

人们对于“领导”和“管理”两个概念间的差异,似乎还存在很多困惑。

在华盛顿负责领导力研究项目的前美国健康、教育和福利部秘书长约翰・威廉・加德纳(John W.Gardner)提出了区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的五个要素:

(1) 领导型管理者都是卓有远见的人,能考虑到当前危机的后果,以及比季度报告更深远的问题。

(2) 在公司里,领导型管理者的主要兴趣不仅仅停留在他们所领导的部门,他们更渴望了解公司的各个部门是如何相互影响的,因此他们的影响力也会不断覆盖或拓展到更深远的区域。

(3) 领导型管理者着重强调企业的未来蓝图、价值观和激励机制。

(4) 领导型管理者具备很强的政治技能,善于应对多种错综复杂的纠纷和各部门的利益需求矛盾。

(5) 领导型管理者从不安于现状。

所谓“管理”,是指确保企业的具体项目和组织的各个目标贯彻实施的过程;而“领导”则主要在于绘制蓝图和激励员工。

人们都不想被管束。他们所需要的是引导。有谁听过世界的管理者吗?世界领袖,是的,还有教育领袖、政治领袖、宗教领袖、童子军领袖、社区领袖、劳工领袖、商业领袖等。没错,他们都是领导者,他们都在引导他人,而不是管束他人。柔和的引导总会战胜强硬的管理。你可以带着你饲养的马去水边,但你无法控制它是否要喝水。如果你想要约束他人,那么先管好自己。只有这样,你才会停止“管理”,转而开始引导他人。

・知道如何做一项工作是劳动者的素养。

・将有用的知识传授给他人是老师的素养。

・确保他人完成工作是管理者的素养。

・激励员工更好地工作是领导者的素养。

我期望读者能拥有一个领导者该有的素养,这也是本书的目的所在。在你开始阅读此书并运用这些领导力原则时,不妨先了解一下布鲁斯・拉森(Bruce Larson)在他的著作《风与火》(Wind and Fire)中提到的一些关于沙丘鹤的有趣特征:“这些飞越重重山水的大鸟有三个显著品质。第一,它们轮换领导权(即轮换领头鸟),没有一只鸟具有永久领导权;第二,它们选择能处理矛盾的鸟做领导者;第三,一只鸟在前面领路时,其余的鸟就会用鸣叫声表达对它的认可和服从。”

我期望你能学到足够多的领导力知识,并运用到你的领导岗位上,成为开路先锋。只要你尝试着手去做,我会用“鸣叫声”心怀骄傲地给予你肯定。

每个时代都会涌现出适合于浪潮的领导者。所以,从来都不会有怀才不遇的领导。认真读这本书,随时准备抓住属于你的机遇!约翰・麦克斯维尔第一章领导力的定义:影响力

每个人都在讨论领导力,但几乎没有人能真正明白它。很多人都渴望拥有它,但只有少数人能够如愿以偿。在我的记忆中,对领导力的定义和描述至少有50种。那么,我们所说的如此耐人寻味的“领导力”到底是什么呢?

也许是因为我们中的很多人都渴望成为领导者,所以才会如此热衷地试着给“领导力”下定义。也许是因为结识了某位领导者,我们便试图“模仿复制”他们的行为并作为一种人格特质来描述领导力。对于“领导力”的定义,你所得到的答案都是见仁见智的。在过去的50年里,通过观察我的家族领导力以及总结自己领导潜能的发展经验,我得出的结论是:领导力即是影响力。仅此而已,恰如其分。我最喜欢的领导力谚语是:一个自以为在带领他人却无人跟随的人,终究只能独行。

近日,培训公司的詹姆斯・乔治斯(James C.Georges)在《联络执行》(Executive Communications)节目的采访中所述的观点非常正确:

什么是领导力?若暂且忽略其背后所含的道德问题,仅有一个定义,领导力就是拥有追随者的能力。

吉姆・琼斯(Jim Jones)、耶稣(Jesus of Nazareth)、马丁・路德・金(Martin Luther King)、温斯顿・丘吉尔(Winston Churchill)和约翰・肯尼迪(John F.Kennedy)都是卓越的领导者。然而他们的价值体系和管理能力却完全不同且各有其追随者。

一旦你明确了领导力的定义是拥有追随者的能力时,你就要参考这一点弄清楚如何去领导他人、引导他人。

但这也存在一些问题:大多数人都将领导力定义为获取职位的能力,而不是拥有追随者的能力。因此,当他们达到地位、等级和头衔的追求时,便认为自己已成为一位“领导者”。这样的思维模式则会导致两个常见的问题:那些拥有“地位”的领导者无法一呼百应;另外一些缺少合适头衔的人则不把自己当作领导者,因此也不会去培养自己的领导潜力。

本书的目的在于帮助你接受领导力的影响(即拥有追随者的能力),并在此前提下帮助你学习如何领导他人。你所看到的每一章,最终目的都是协助你培养领导力。因此,第一章旨在扩大你的影响程度。深入了解“影响力”每个人都会影响其他人

社会学家告诉我们,即使是非常内向的人都会在他或她的一生中影响到一千多人。我的同事提姆・爱摩(Tim Elmore)与我分享了这个令人惊异的统计数据后得出结论——我们每个人都在影响着他人的同时也在被他人影响着。换言之,我们在某些领域处于主导地位的同时,在另一些领域就会被他人领导。要么成为领导者,要么成为追随者,没有人会逃离这两种选择。发挥你作为一个领导者的潜力是你的责任。在任何特定情况下的任何特定团体中,都有凸显的影响者。以下几个例子将会说明这一点。早上,通常在孩子上学前,母亲就会成为主要的影响者,吃什么或穿什么都由她选择,受母亲影响的这个孩子便会成为其他孩子的影响者;父母相约在餐厅用餐时,都会受到服务员的影响,点餐厅的特色菜;晚餐的时间安排可能会受到妻子或丈夫工作日程的影响,等等。

在人们聚集的地方,会很容易发现团体中谁是主要的领导者。仔细观察一下,如果有问题等待决定,提出最好解决意见的那个人会是谁?讨论问题时,大家都不约而同地将目光聚集在谁身上?大家对谁的意见毫无争议并很快同意?最重要的是,谁是大家都追随的那个人?这些问题的答案会帮助你识别特定团体中谁才是真正的领导者。我们永远不知道自己会影响谁,影响度有多深

理解影响力最有效的方法就是想想你因某个人或某个事件的影响而被感动的那些瞬间。重大事件在我们的生活和记忆中都会留有痕迹。例如,问几个1930年前出生的美国人,当听到珍珠港遭到轰炸的消息时,他们正在做什么;他们当时的感受和周围的环境是怎样的。再问问1955年前出生的人,当听到约翰・肯尼迪中弹的报道时,他或她在做什么。你会发现他们记得很清晰,描述得很详细。同样,如果问及年轻一代挑战者号爆炸是哪一天,他们也会有类似的回答。这些都是让每个人有所感触的重大事件。

当然,你也要想想那些以强有力的方式影响到你的细小的事或人。每次回忆自己的年轻岁月时,我都会不由得想起一次参加露营的经历,以及这次经历在我后来确定职业生涯时所给予我的帮助;想起我的初中老师格伦(Glen Leatherwood)以及挂在圣诞树上的那些泡沫灯时,我就会有一种“圣诞的感觉”;大学时收到教授的表扬信也令我记忆犹新……这样的事数之不尽。日常生活中本来就包含各种影响你的事物,因此在受它们影响的同时也会帮助我们塑造自己该有的模样。J.R.米勒(J.R.Miller)有句话说得很好:“生活中总会有那么一刻,给人留下深刻印象,被人永恒回忆。没有人能理解那我们称之为神秘的东西——影响力,但是我们每个人都在不断地制造影响,如抚慰、祝福、留下美好的印记,抑或受到伤害、痛苦,玷污他人的生活等。”

当意识到自己作为父亲后所应有的影响力时,上述道理更让我顿悟。现在摆放在我书桌上的这首诗是一个朋友镶框后赠予我的:那追随着我的小家伙

我想要成为一个谨慎的人,

但有个小家伙总是追随着我。

我不敢误入歧途,

因为害怕将他引向岔路;

我不敢逃离他的眼睛,

因为无论何时看着他的眼睛

他都似乎在说,将来要成为像我这样的人。

那追随着我的小家伙

让我难以忘怀地一路走来,

历经风霜,我终于成为——

那追随着我的小家伙。未来最好的投资——当下的影响力

这里所说的重点并不是你是否影响别人,而是你将会成为一个怎样的影响者。你的领导力技巧是否成熟?沃伦・本尼斯(Warren G.Bennis)和伯特・纳努斯(Burt Nanus)在《领导者》(Leaders)一书中说:“事实上,成为领导者的机会很多而且大多数的人都触手可及。”

对此,你毋庸置疑!本章的其余部分将致力于帮助你超越今日,成为未来的优秀领导者。可培养的技能——影响力

伟达公共关系顾问公司(Hill & Knowlton)总裁罗伯特・戴伦施耐德(Robert Dilenschneider)是美国举足轻重的有影响力的经纪人之一。他在全球舞台上巧妙地施展着让政府和各大企业满意的魔法。他在其著作《权力论:如何成为制定游戏规则的人》(Power and Influence)中所分享的“铁三角”理念将帮助领导者站在最前沿并获得成功。他说道:“这个三角形的三点分别是沟通、认可和影响。在进行了有效的沟通后,接下来就会得到认可,随之而来便会产生影响力。”

我们可以增强自己的影响力和领导潜能。出于此信念,我开发了一种教学工具,协助他人了解他们的领导力水平,提升他们的影响力(查看第14页表格)。领导力的五个层次层次一:职位

这是领导力基础中的初级层次。职位所附带的“头衔”是你唯一的影响力。处在这一层次的人们将涉足地域管辖权、协议草案、传统惯例、组织结构图等问题。除非它们成为权利和影响力的基础,否则这几项内容并不具有负面性。但无论怎样,它们始终无法替代领导能力。

一个人可能会因为被任命某一职位而受到控制,但相应地也拥有了权威。但真正的领导者不仅仅限于权威、技能培训和循规蹈矩,而是要成为被他人心甘情愿且有信心追随的人。一个真正的领导者知道作为老板和作为领导者之间的区别。

老板驱使员工;而真正的领导者会辅导他们。

老板依靠权威;而真正的领导者依靠信誉。

老板激发恐惧;而真正的领导者激发热情。

老板自称“我”;而真正的领导者自称“我们”。

老板追究失误的责任;而真正的领导者补救失误。

老板只了解如何完成工作;而真正的领导者会说明如何展开工作。

老板说:“开始工作”;而真正的领导者会说:“让我们一起工作吧!”“职位型领导者”的特征

1.安全感源自职位,而非天赋

第一次世界大战中一个列兵在战场上大喊道:“快让这场战争结束吧!”不想他的埋怨触犯到了美国远征军总司令“黑桃杰克”——约翰・约瑟夫・潘兴(John Joscph Pershing)。当这个列兵因害怕受到惩罚而战战兢兢地向司令表达歉意时,潘兴司令则拍拍列兵的肩说道:“没关系,孩子,幸好我不是个少尉。”应该明确一点,人的内在能力越高深,影响力越广泛,他就会变得越自信,越沉稳。

2.这一层次的领导者常常由上级来任命

职位型领导者常常由上级来任命,其他所有层次的领导者则是通过能力取得。利奥・迪罗谢(Leo Durocher)曾在西点军校第一基地的比赛中为巨人队担任教练,其中一个过于嘈杂的学生对利奥不停地咆哮,这让他惴惴不安。“嗨,迪罗谢,”他抱怨道,“像你这样的小人物是如何混进这个大联盟的?”

利奥大声地回敬道:“我是由联盟的议员任命的!”

3.超出职位型领导者所有权力以外的号令,人们不会甘愿服从

当有需要时,他们只做职责之内的事,但永远士气低落。当此类领导者自己缺乏信心时,他们的追随者也会缺乏承诺,毫无主见。就像比利・格雷厄姆(Billy Graham)曾问一个小男孩“附近最近的邮局在哪里”。小男孩回答后,比利・格雷厄姆感谢他说,“如果你今晚来会议中心,将会聆听到我告诉每个人如何登入天堂。”“我想我是不会去的,”男孩回复道:“你连去邮局的路都不知道。”

4.职位型领导者很难与志愿者、白领阶层和年轻人共事

志愿者不必在固定的组织机构中工作,因此领导者也无法使用金钱杠杆来约束他们。白领阶层通常自主决策,厌恶独裁型领导者。而“婴儿潮”时期的年轻人,更是对所谓的权威不屑一顾。

我们中的很多人都被告知领导力即所在职位。当我们在现实中发现几乎没有人会因为我们的职位而对我们俯首帖耳时,那种随之而来的挫败感会不断加剧。我们在领导他人中所获得的乐趣和成功取决于我们不断攀升的领导能力和水平。层次二:认可

弗雷德・史密斯(Fred Smith)说过:“领导力即是无须强迫时也有很多人甘愿为你工作。”然而,这种境界只有当你踏入影响力的第二层次时才能实现。人们并不在乎你的知识有多渊博,只在意你对他们的关心有多少。领导力源于内心,而非头脑。其所带来的是融洽的、具有深远意义的人际关系,而不是空洞枯燥的规章制度。

处在职位型层次的领导者常常通过职位的权威来领导他人。他们就像挪威心理学家施耶尔德鲁普—艾贝(T.Schjelderup-Ebbe)在研究“啄食顺序理论”中所比拟的家禽一样。如今此理论已广泛用于描述各种类型的社交聚会。

他发现在任何鸡的种群中,通常有一只母鸡是鸡群之首,控制其他母鸡。它可以霸占其他鸡的食物而不予以回报。同样,按照先后尊卑之分,排在第二位的母鸡也可霸占首领以外其他鸡的食物。按此顺序依次类推,最后剩下的一只鸡只能任其宰割。

相比之下,处在“认可”层次的领导者将以人际关系的发展来领导他人。他们的主要目的在于个人发展,而非“啄食顺序”。因此,在这个层次中,时间、精力和焦点都会集中于个人发展的需要和渴望上。如阿米泰・埃齐奥尼(Amitai Etzioni)在其著作——《现代组织》(Modern Organizations)中提到的亨利・福特的这段精彩故事,很有力地说明了把个人需要放在首位的重要性。

福特曾制造过一款无可比拟的车——T型车。他是个完全“以产品为导向”的人,他想要世界上到处都有他的这款T型车。可当人们突然涌向他,并说道“福特,我们想要一款颜色不同的车”时,他却执意坚持“你们可以拥有任何你们想要的颜色,只要它保持是黑色的”。随后,经济萧条便来临了。

不能与他人建立持久稳固的人际关系的人,很快也将发现他们无法保持长久而有效的领导力(本书第七章“发掘最可观资产:人才”中将详细阐述此问题)。毋庸置疑,你不领导他人,你可以爱戴所有人;反之,你若不爱戴他人,你也不会成为真正的领导者。

一天,一名员工——丹・赖兰(Dan Reiland)与我分享了他的一个观点,让我铭记至今。即如果层次一(职位型领导者)是通向领导力的大门,那么层次二(认可型领导者)则奠定了发展领导力的基石。

注意!不要试图跨越这一层次。很多人经常忽略这一层次。比如,婚礼当天,丈夫从第一层次“职位”——拥有丈夫之职,跨入第三层次“绩效”阶段,开始承担家庭责任,但在此过程中他却忽视了保持家庭团结不分离的最基本要素。之后家庭破裂,他的“事业”也随即崩溃。因此,人际关系承载的是从建立到维系的一个过程,其间它会像黏合剂一样为长期稳定的关系提供持久力。层次三:绩效

在这一层次中,很多积极的效应将层出不穷,如效益增加、士气高昂、员工流动率降低、需求逐渐满足、实现目标等。与此伴随产生的是“无穷的动力”。领导和影响他人成了一种乐趣。不费吹灰之力便可解决问题。定期与那些支持集体不断强大的员工共享最新数据。事实上,每个人都以“绩效”为导向,任何行动的主要原因都是“绩效”。

这是第二层次与第三层次的最大差别。在“认可”层次中,人们只是为了待在一起而已,并无其他目的。而在第三层次“绩效”中,人们是为了达成同一目标一起奋斗。人们虽喜欢在一起,但更倾向于为完成一个目标而一起奋力斗争。换言之,这个层次的领导者都是以最后得到的结果为导向。

就像杰克・尼克尔森(Jack Nicholson)在电影《五支歌》(Five Easy Pieces)中所演的经典桥段一样。他在餐厅被告知只能点套餐,不能单点自己想要的菜。而尼克尔森却突发奇想地找到了一个解决方案。首先,他点了一份鸡肉色拉三明治,然后告诉服务员:“不要蛋黄酱,不要黄油,只要鸡肉。”

我最喜欢的故事之一是与新雇用的旅游销售员有关的。这位新雇员将自己的第一份销售报告递给总公司后,震惊了整个销售部,因为他看起来非常愚昧无知!他的报告写道:“在我看来,他们没有买过任何有用的东西,而且我也卖了一些给他们,现在就要去芝加哥。”

在销售经理打算开除他之前,却收到了他从芝加哥寄来的信:“我到这里后,销售业绩已达50万美元。”

销售经理犹豫不决,不知是否该开除那个无知的销售员,便将这个难题丢给了总裁。第二天早晨,那些无实战经验的销售部成员惊奇地看到贴在布告板上的那位无知销售员的两封信,且上面还有总裁的备注:“与好的文笔相比,我们更需要员工在销售上多花时间。看看你们的销售业绩,我希望每位员工都能仔细读一读古奇写的这两封信,他在此行业中工作得非常优秀,你们应以他为榜样。”

显然,所有销售经理都想拥有一名既会说又会写的销售人员。然而,很多人虽“不合格”,却也凭借在其他方面的突出表现取得了不俗的业绩。层次四:人才培养

你是如何界定和识别一个领导者的?据罗伯特・汤森(Robert Townsend)所述,可以从外形、年龄、身材、身份来识别。有些管理者看似笨拙,而有些也不一定机智过人。但有一个线索可循:除了那些普普通通、碌碌无为的员工以外,真正的领导者都会被工作上表现优异的员工所承认。

领导者之所以伟大,并不是因为他所拥有的权力,而是他授予他人的能力。没有后续者的“成功”是失败的。因此,真正的领导者的主要责任,在于发掘和培养更多的人完成工作并拥有成就(详见第七章)。

当员工通过领导者的培养实现自我成长时,对领导者的忠诚度也会达到最高值。注意以下进展:在第二层次中,员工对领导者是爱戴的;在第三层次中,员工对领导者是钦佩的;而在第四层次中,员工对领导者则是忠心耿耿的。为什么?因为领导者在帮助他们个人成长的同时赢得了他们的心。

我的员工中有一位关键人物,谢里尔・弗莱舍(Sheryl Fleisher)。当初加入这个团队时,她并不擅长与人协作。因而我开始与她一起工作,直至她能真正地和他人携手工作为止。如今,她已能成功培养其他人,成长为了一名杰出的领导者。我们都了解,因为她的忠诚所给予我在领导力方面的帮助。我在她身上投入的精力和时间也为她带来了积极的转变,让她铭记在心。更有趣的是,她现在投注到别人身上的时间也反过来给予了我极大的帮助,使我时刻铭记。

与领导者个人接触较多的,在某方面接受过领导者帮助、扶植的人才会对你示出爱戴和忠心。不仅如此,他们身边的人也会受到影响,对你忠心耿耿。

然而,随着你的影响力等级逐渐提升,你在与周围这些人建立良好关系的同时潜藏的问题也会随之而来。也许你并没有意识到,很多新人会将你视为职位型领导者,因为你从未正式地接触、认识过他们。因此以下两点意见可能会帮助你。

1.逐渐融入人群中

我以前做牧师时,在5000人的集会上尝试过以下这些与人保持接触的方法:

・通过教堂的图示目录记住他们的名字。

・每个集会人员都有通讯卡,在他们递交的时候阅读这些卡片(每周大约能收到250张)。

・阅读每一位成员申请表中的访问记录。

・阅读并回复收到的每封信件。

・每年参加一次主日学校的社会活动。

2. 发展核心领导者

我会有计划地、系统地与他们会面,教授他们领导者的技巧。反过来,他们也会这样对待其他人。层次五:人格魅力

由于大多数人还未达到这一层次,所以在这里不予详述。只有毕生拥有成熟浑厚的领导力,才有可能达到这一层次,且不断收获应有的回报。这正是我目前努力的方向,希望有一天能置于此层次之上。我想,完全有可能实现。领导力的攀升步骤

以下是关于领导力攀升步骤的一些补充见解。

1.走得越多,未来越长

每次你换新工作或加入新的朋友圈中,都会有所变化,都要从最底层开始而且要靠自己从头再来。

2.地位越高,承担越多

增加的承担是双向的。不论是你的内心还是你周围的人都会要求你承担的越来越多。如果领导者和员工中有一方不愿为更高的要求做出牺牲,那么影响力也会随之下降。

3.走得越高,领导他人越得心应手

注意从第二层次到第四层次的渐变过程。员工关注的焦点不再是“喜欢你”,而是“喜欢你为了共同利益所付出的努力”“喜欢你为他们个人成长所做的事”。领导者每上升一个层次,都会增加一个追随者愿意跟随你的理由。

4.走得越高,成长越多

只有有效的改变才会带来不断的成长。随着领导力层次的提高,这种改变会越来越容易。人们在认可你的同时甚至会协助你做出所需要的改变。

5.切勿永远脱离基础层面

每一个层次都是以前一层次为基础的。如果忽略前一层次,后一层次也会崩塌。例如,如果你从第二层次“认可”上升到第三层次“绩效”的同时却忽视了追随过你、帮助过你的人,那么他们可能会产生一种被你利用的感觉。只有你一层一层不断地稳步提升,才能与周围的人建立牢固深厚的感情基础。

6.作为一个群体的领导者,你和每个人的关系都不在同一层面

不是每个人都能对你的领导力水平给予同一高度的回应。

7.保持有效的领导力,关键在于和团体中其他影响者一起进入更高的层次

你和其他领导者的共同影响力将会熏染和启发其他人。否则,一个群体就会因志趣和忠诚的差异而分崩离析。领导力的五个层次影响力总结

我们现在拥有了一幅帮助我们理解影响力、增强影响力的蓝图,其指出必须做好两件事才能登临影响力顶端。

1.清楚你目前所处的位置

由于不同层次中所接触的对象各有差异,所以你须要清楚别人所处的阶段和层次。如果群体中影响力最大者位于最高层次且又支持你,那么你对他人的领导将指日可待;反之,则会问题重重。

2.了解并实践各层次所必需的素质

当你准备踏入更高的层次前,必须要出色地展现出以下素质。第一层次:职位/权利

・ 对你的职责描述了若指掌;

・ 对企业的历史一清二楚;

・ 认同并将企业历史传达给相关成员(即成为团队一员);

・ 承担责任;

・ 工作中保持始终如一的专注;

・ 力求精益求精;

・ 为组织改革提升建言献策。第二层次:认可/人际关系

・ 关爱员工,以诚相待;

・ 助你周围的同事不断成长;

・ 换位思考;

・ 爱护员工,不拘小节;

・ 只求“双赢”,否则不做;

・ 招贤纳士,与你共同迈向真正领导者的行列;

・ 豁达明智地对待不易相处的人。第三层次:绩效/成绩

・ 主动承担企业发展的责任;

・ 制定并坚持已阐述的企业目标;

・ 让你的职责描述和积极动力成为目标阐述中不可或缺的一部分;

・ 从自身做起,使结果切实有效;

・ 审时度势,做回报率可观的事;

・ 传达企业战略目标和发展蓝图;

・ 抓住时机,勇于改变;

・ 关键时刻,敢于决策,扭转局面。第四层次:人才培养/复制

・ 意识到人是最宝贵的财富;

・ 将人才培养放在首位;

・ 做他人追随的典范;

・ 将领导力重点放在排名靠前的20%的员工身上;

・ 给核心领导者提供发展机会;

・ 尽量吸引目标一致的优胜者/成就者;

・ 为完善你的领导力,凝聚核心。第五层次:人格魅力/敬佩

・ 你的追随者始终忠诚,敢于牺牲;

・ 致力于领导者的磨炼;

・ 你已成为发言人/咨询者,授人以渔;

・ 你的最大乐趣便是目睹他人成长;

・ 你已凌驾于企业之上。

每个人都可以是领导者,因为每个人都在影响着别人。并非每个人都能成为真正伟大的领导者,但你可以尽力做得更好。现在你只要回答两个问题:“你能激发自己的领导力潜能吗?”“你的领导力才干能为他人带去福祉吗?”本书将帮助你找出答案。我的影响力

我的生命犹如灯塔,

熄灭前,

留下无数或好或坏的痕迹,

曾像黑夜里的明灯。

这,就是我永远的期望,

永远的祈祷。

上帝,请允许我用生命照亮他人,

予以他们引导和力量。激发领导力潜能的步骤

复习

1.领导力是_______________________________

2.领导力的五个层次:(1)_____________________________________(2)_____________________________________(3)_____________________________________(4)_____________________________________(5)_____________________________________

3.目前,我对大多数人的影响力居于哪个层次?

_______________________________________

4.目前,他人对我的影响力居于哪个层次?

_______________________________________

回应

1.列举出你所在的企业中对你影响最深的五个人。(1)你对他们的影响力居于哪个层次?(2)他们对你的影响力居于哪个层次?

2.每个月花一小时的时间与这五人分别相处,并和他们建立联系。

3.每个月花两小时的时间与这五个人一起相处,并发展与他们的关系。抽出两小时,一小时用于复习本书中的一章内容,另一小时和他们做一个提升企业声誉和增强凝聚力的项目。

4.复习领导力在五个层次中的不同特征,挑出你比较弱、须改进的三项:(1)_____________________________________(2)_____________________________________(3)_____________________________________第二章领导力的关键:优先次序

最近,在我参加会议期间,听到与会人员说:“人们最难做到的两件事是按照主次顺序来做事和思考。”这也正是专业人士和业余人士的区别所在。

而我相信,这同样是领导者和追随者之间的显著区别,因为:

・讲究务实的人知道怎样得到他们想要的;

・哲学家知道他们应该要什么;

・领导者知道怎样获得他们应该获得的。

成功可以被定义为逐步实现预定目标的过程。这一定义也告诉我们优先顺序的原则和实现既定目标的能力是一个领导者成功的必要条件。其实,这也是领导力的关键。

成功是逐步实现预定目标的过程。

多年前,在攻读商学学位期间,我接触到了“帕累托法则”,通常称之为“20/80法则”。虽然只了解了一些皮毛,但已开始慢慢将其运用到了我的生活中。20年后,我发现这是决定一个人或一个企业行动优先次序的有效工具。帕累托法则

如果你将时间、金钱、精力和人脉都集中在20%的重要事情上,那么它将为你带来80%的产出和回报。帕累托法则:20/80法则

上图中实线部分表示一个人或一个企业将时间、精力、金钱和人脉都集中在最主要的事情上,得到的是4倍的回报。而虚线部分表示一个人或一个企业将时间、精力、金钱和人脉都集中在次要的事情上,得到的回报却很渺小。帕累托法则的具体实例

时间 20%的时间产生80%的回报

咨询 20%的客户占据我们80%的时间

产品 20%的产品带来80%的利润

阅读 20%的书籍包含了80%的内容

工作 20%的工作给予我们80%的满足感

演讲 20%的讲述产生80%的影响力

捐赠 20%的人筹资80%的善款

领导力 20%的人做出80%的决策

野餐 20%的人吃掉80%的食物

每个领导者都需要在管理和领导力领域明白帕累托法则。比如,一个企业兴旺衰败的80%由其20%的人决定。以下策略将有利于领导者提高生产力,增加企业效益。

(1) 决定谁将是顶级的20%的效益产出者。

(2) 将“人才培养”精力的80%集中到20%的优秀人才上。

(3) 将“人才发展”经费的80%投入到20%的优秀人才上。

(4) 确定哪些工作的20%能产生80%的收益,再培养一名助手去完成其他80%的低效率工作。这样可为效益的主要产出者节约更多的时间去专注完成其他工作。

(5) 工作期间,让这20%的顶级人员再培训一批同样的员工。

切记,我们讲授的是自己所掌握的,我们重现的是自己的切身体会。如同我们自身的复制延续一样。

我在领导力研讨班上讲授此策略时,常有与会人员问道:“在企业中,我如何确定这20%的顶级影响者/效益产出者?”我建议,你先列出公司或部门的人员清单,然后针对每个人问自己一遍:“如果这位员工与我持反对意见、消极工作或不再支持我时,可能会出现怎样的影响?”如果无法得出肯定有效的答案,就先在这个人员名字旁做上标记。如果这位员工能帮助你或对你不利,但不足以对重要工作造成阻碍,则不用做标记。这样逐一排除后,就能筛选确定出15%~20%的人员名单。这些都是需要发展的、需要为促使企业不断壮大而付出相应代价的重要人际关系。关键在于如何巧妙地工作,而不是如何辛苦地工作

从前有一个人被告知,如果他能勤劳工作,就能富有。而他所知道的最辛苦的工作就是挖坑,因此便在自己家的后院里挖出了一个很大的坑。结果他不但分文未得,还落下一身的疼痛。虽能勤劳工作却无优先次序的原则,才是他有如此下场的根源所在。系统规划抑或杂乱无章

每个领导者都应具备同时兼顾且驾轻就熟地处理三四个紧急项目的能力。若事事亲力亲为,终究碌碌无为。工作的优先分配

首要/紧急:首先处理。

首要/不紧急:确定完成期限,并安排到每日工作计划中。

次要/紧急:寻求快速有效的解决方案,但不用亲身投入。如有可能,安排给有能力完成此工作的助理去做。

次要/不紧急:这类工作虽忙碌但却是反复乏味的工作,如文件归档等。每周集中一个半小时处理,或让其他人来做;也可置之不管。但在将今天的工作拖到明天之前,请先仔细想清楚,不然很可能会将此工作永远拖延下去。

多年前,我在波士顿的一次会议上讲授完“20/80法则”后的几个星期,我的朋友约翰・鲍恩(John Bowen)送给我一张图纸,记录着他的听课笔记和体会。自此之后,我自己也开始用这种方法记录自己要做的工作。也许,这对你也会有所帮助。选择主动发起或被动听从

每个人在新计划面前,不是发起者就是回应者。我们的日程安排表就是例子之一。问题并不在于“我的日程安排表是否排满”而在于“我的日程表上安排了哪些工作”。如果我们是他人的领导者,那么问题就在于,“我想要见谁”而非“我要见谁”。据我观察,领导者都趋向于计划的发起者,而跟随者则趋向于回应和执行。注意以下差异。正确评估或陷入困境

一个拥有多年丰富经验的决策者给了我一个简短的忠告:决定哪些事该做,然后马上做;决定哪些事不该做,然后搁置。然而,事情的主次先后往往却很难评估,很多事情并非只有简单的非黑即白两极世界,而是处在灰色地带中,难以判断。我也发现,人们往往只有在最后才恍然大悟“当初应该最先做什么”。

以下这些问题将帮助你辨别主次顺序。

1.我的要求是什么

一个领导者除了终局责任外,可以放下任何事。在接受新工作前,一定要清楚的问题是“我的要求是什么”。换句话说,哪些工作是我必须去做且他人无法完成的?无论是什么,这些事都必须放在首要位置。如有失误,将导致你进入失业队伍。你的职位中会包含很多职责,而其中有一部分要求你亲力亲为,是非你莫属的。因此,要将你必须亲力亲为的工作和可以委派给他人的工作区分清楚。

花一分钟时间,列举出你工作中所需的要求(如有可能,按主次列出)。(1)_____________________________(2)_____________________________(3)_____________________________(4)_____________________________

2.什么给我的回报最大

所付出的努力应和预期回报成正比。我时常问自己,“我现在的工作得心应手吗?我能为公司到来效益吗?”在通常情况下,很多企业都存在以下三个问题:

・ 滥用:仅少数员工忙得不可开交。

・ 淘汰:闲置人员,无所事事。

・ 误用:很多员工能力不足。

博・杰克逊(Bo Jackson)曾在高中的美式橄榄球队担任防守,球技精湛却未能带领球队夺冠,赛季成绩仅是三胜七负。在奥本大学(Auburn University)上学期间,橄榄球队的三个跑锋都受伤了,博・杰克逊的教练让他替代,直到所有负伤球员归队为止。虽然博・杰克逊忧虑不安,但还是做到了,也获得了相应的回报。这是个关于“回报”问题的最好例证。

花一分钟的时间,列举出工作中哪些事给予了你最大回报。(1)_____________________________(2)_____________________________(3)_____________________________(4)_____________________________

3.什么是最有收益的

人生短暂无趣,最能享受的时光也便是最努力工作的时候。不久前,我在一个领导力研讨班上讲授过这一法则。当时的演讲主题是“努力工作,热情投入”,我在课堂上鼓励观众去做一些自己喜欢的,愿意全身心投入不图任何回报的事情。同时,我也鼓励他们将这些事学会并做好,以至于愿意为它们付出相应的代价。格拉纳泰利(Andy Granatelli)曾说过,当你因做某件事而获得成功时,那便不再是工作,而是生活的一种方式。我相信,你会因自己为这个世界做出的贡献而享受其中。

列举出工作中哪些事让你最有成就感/最有满足感。(1)_____________________________(2)_____________________________(3)_____________________________(4)_____________________________

如果需求、回报、收益(requirements,return,revoand, 3R)都基本达到要求时,工作也会卓有成效。换言之,如果工作需求能与给我最大回报的工作能力相匹配,也能带给我更大的工作热情,那么根据工作的优先顺序,我定会取得成功。优先法则优先顺序并非“永久不变”

很多需要特别关注的和优先解决的事情总是在不断变化。罗斯・佩罗(H.Ross Perot)说过:“对于处在领先位置的、有价值的可贵事物,我们应该不断为之奋斗和追寻,并制定正确适当的优先顺序。”

正确合理的优先顺序,需要你。

・评估:每个月都检查回顾工作中的3R。

・排除:问问自己,“我现在做的工作哪些可被他人取代?”

・估算:这个月我须要完成的首要工作有哪些?需多长时间完成?切勿过高估计所有事情的价值性

我非常喜欢这一原则。虽有些夸张,但值得提及。威廉・詹姆斯(William James)说过:“拥有智慧的艺术,就是懂得‘忽略’的艺术。”然而,我们大多数人却本末倒置,让太多的琐碎小事占据了我们有限的时间。切勿过高估计所有事情的价值性。

安东尼・坎伯洛(Anthony Campolo)在50位95岁以上的人群中做过一次社会调查:“如果生命可以重来,你会做哪些与此生完全不同的事?”这是个自由开放式的问题,答案多种多样,但不断重复出现的以下三种答案使此次调查很快有了结果:

・如果生命可以重复,我会深思熟虑更多。

・如果生命可以重复,我会勇于冒险,尝试更多。

・如果生命可以重复,我会做更多在我离开后还能延续的事。

曾有人问过一位年轻的小提琴演奏家成功的秘诀是什么,她回答道:“有计划地忽略。”随后她解释道:“我上学时,所有的时间都被功课排得满满当当。每天早餐过后,回到房间收拾床铺、整理房间、打扫地板,将所有映入眼帘的地方都收拾一遍,接着急急忙忙地开始练琴。但我突然觉得自己并没有想象中那样提高很多,于是就改变了事情的先后顺序。直到练琴结束之前,所有事都置之不理。我相信,‘有计划地忽略’过程,就是我如今取得成功的最大原因吧。”“好标准”才是最有力的敌人

多数人面临是非对错的问题时,都会考量、区分优先次序后做出合理安排。但是,若被夹在两个不错的选择之间,就会产生问题。假如这两个选择对我们工作中的需求、回报和收益都有利的话,该怎么办?如何摆脱两个不错选择的困扰

・问问你的上司和同事,看看他们的选择倾向。

・如果其中之一能由他人代劳,就将其转交给他人。这样,你便可集中精力做那件非你不能的事。

・哪个选择对客户更有利?很多时候我们都像商人,急切地想保持店面清洁以至于从不打开店门迎接顾客。所以,请明白,经营店铺的最终目的是开门迎客,而非打扫店面!

・你的决策要以企业利益为基础。

一个灯塔守护者常年在岩石崎岖蜿蜒的海岸线上工作,每个月都能获得一桶新油,以此来保证灯塔四季常亮。离海岸不远处,他总会碰到一些常客:夜晚来自村落跟他讨油回家取暖的女人、跟他要油回家点灯的农夫、要油去润滑车轮的人等。似乎所有的要求都听起来合理正当,所以灯塔守护者便接受并满足了他们的所有要求。月底时他才发现油越来越少,灯塔渐近熄灭,致使那天晚上船只失事,乘客遇难。有关当局来调查时,他悔恨不已,祈求原谅和宽恕,但调查人员只回复道:“那些油的用途和目的只有一个——保持灯塔永远明亮!”你不可能拥有一切

当我的儿子乔尔・波特(Joel Porter)还小的时候,我每次带着他去商店时,都会告诉他:“你不能什么都买。”和很多人一样,他的人生中也要面临艰难抉择和难以取舍的时刻。在95%的情况下,我们获得一些东西的过程也正是我们了解自己内心所需的过程。多年前,我读过威廉・欣森(William H.Hinson)的一首诗:

有的人,一生只寻求一个目标,

并渴望在生命结束前实现。

有的人无论走到哪里,都在寻求下一个目标,

臆想所有的播种都能收割。

最终,收获的却只是贫瘠和遗憾。

一群登山爱好者正准备攀登法国和意大利交界的阿尔卑斯山脉最高峰——勃朗峰。攀登前的一晚,法国导游略述了顺利登上顶峰的前提条件:“要想登至顶峰,绝非易事。只带简洁重要的必需品即可,剩下不必要的都全部扔掉。”

但有一名英国男子并不予以理会,第二天早晨一意孤行,仍然带了一条颜色鲜艳的毯子、很多奶酪、一瓶酒、几块巧克力,脖子上还带着相机和眼镜。导游劝道:“你这样永远也登不到顶峰。最好是轻装上阵。”

这个英国男子固执己见,一人独自出发以此证明攀登到顶峰的决心和能力。剩下的成员都已遵从导游的建议,行李从简。登峰途中,他们陆陆续续地看到一些掉在路上的东西:毯子、奶酪、酒、相机器材和巧克力。最后到峰顶才发现,是这个英国男子中途醒悟,丢弃了这些不必要的东西。被很多要事麻痹的我们

工作中,我们每个人都遇到过文件聚集成堆、电话响个不停、一开门所有人一拥而进的时刻。还记得那些让你“瞬间僵硬的感觉”吗?

威廉・欣森曾给我们解释过——为什么动物训练师在进入狮笼时除了带着的鞭子和配备的手枪外,始终还会带着一个凳子。因为这是训练师最重要的工具。了解动物的人都知道,凳脚朝向猛兽的脸时动物的注意力会立刻集中在这四个凳脚上。此时训练师迅速地把凳脚朝狮子脸上猛地戳去,一阵麻痹感会袭上狮子的全身,之后就会变得温顺、虚弱且没有威胁性,因为它的注意力被分散了(现在我们应该更同情狮子了)。

一天,一位能力出众的员工谢里尔来找我。见到她时,我才知道她工作超负荷,看起来疲惫不堪。她的“工作清单”越来越多,越来越长。我建议她列出所有的工作后,我和她一起将这些工作任务按照优先、主次顺序排出。这样,她才如释重负。直到现在,我依然清晰记得当时她脸上透出的轻松舒适。

如果你在工作中不堪重负,那么也先将手中的工作按优先次序排列后,再拿去给你的老板过目,看看他又将如何区分和选择。

每个月末,我都会计划和布置次月的工作,和我的助理芭芭拉(Barbara)一起把工作整理罗列后标注在日程表上。每个月她要帮我处理上百件事情。但是,面对首要且紧急的事时,我都会和她沟通,让她把其他事先放置一边,着手处理这些事。所有真正的领导都懂得这个道理——只有对一些“好”的事说“不”,才能得到最好的结果。当次要事宜占据我们太多时间时,麻烦也会伴随而来

罗伯特・麦凯恩(Robert J.McKain)曾说:“多数目标未能实现的原因是我们在次要事情上花费了太多时间。”

多年前,曾有过一则300条鲸鱼突然死亡的头版新闻。报道称鲸鱼当时正在追赶沙丁鱼,最后却发现自己被困于一个海湾中无法逃脱。评论员弗雷德里克・布朗・哈里斯(Frederick Broan Harris)称:“这是那些小鱼引诱海洋巨霸所导致的后果……而鲸鱼却将巨大的能量误用在追逐无关紧要的小目标上而毙命。”

生活中同样有很多琐碎的小事牵绊着我们。美国东方航空的一架喷气式客机在佛罗里达州的沼泽地坠毁,就是个悲剧性的例子。这架从纽约飞往迈阿密的401航班满载着度假的旅客。当飞机接近迈阿密机场准备降落时,显示起落装置正常运作的信号灯突然间灭了。当驾驶人员埋头检查是起落装置失灵还是信号灯灯泡出现故障时,飞机则开始在沼泽地上方大幅度盘旋。

随行机械师尝试换下灯泡,灯泡却丝毫拆不动,于是其他机组人员也一同帮忙。就在经验丰富、薪酬不低的飞行员们忙于处理这个价值仅为75美分的灯泡时,没有人注意到飞机正在快速降落。最后飞机直接坠入沼泽之中,导致数十人遇难。工作的最后期限和其紧急性迫使我们采纳优先法则

帕金森法则(Parkinson’s Law)告诉我们:如果你只有一封信要写,你会花上一整天的时间。如果你有二十封信要写,你也会在一天内处理完毕。

我们工作中最有效的时间是什么时候?假期前的那个星期!为什么我们不能总是以度假前一个星期的方式来生活、做决策、清理办公桌和回电话?在正常情况下,我们工作是有效率的(正确地做事情)。当时间逼迫或紧急事件出现时,我们会变得更有成效(做正确的事情)。效率是生存的基础,效果是成功的基础。效率是生存的基础,效果是成功的基础。

1921年4月14日晚,巨型豪华游轮泰坦尼克号在大西洋与冰山相撞沉没,无数人丧生。但这场灾难中最令人“费解”的故事之一发生在救生艇上的一名妇女身上。

当时她从船员处得知可以在三分钟内回头等舱拿些东西后,便立马穿过走廊,跨过脚下被人丢下的钞票和首饰,来到她的房间。她没有带走任何珠宝首饰,而是匆忙地抓了三个柳橙,接着迅速地赶回救生艇上。

如果在灾难前,她用自己的一颗小钻石来交换他人的一箱柳橙,那么别人肯定会觉得她荒唐可笑。然而情势变了,船上所有人的价值观也瞬间改变。正是紧急事件的重要关头使她清楚地做了优先选择。何为“真正的重要”,我们总是后知后觉

有这样一家人,厌倦了城市的喧嚣和拥挤的交通,决定离开,尝试去往更广阔的空间生活。他们收购了一个西部农场,打算饲养奶牛。一个月后,亲朋好友来此参观。当有人问到农场的名字时,父亲说道:“我想将其命名为Flying-W, 妻子的意见是Suzy-Q,但儿子们却喜欢Bar-J和Lazy-Y。最后,我们合意的结果是Flying-W、Suzy-Q、Bar-J、 Lazy-Y农场。”“你们饲养的奶牛在哪里呢?”父亲回复道:“我们一只奶牛也没有了,因为在争论农场名字的时候,它们全部死了。”

有位匿名作家说过:“人都是紧握拳头而来,两手空空而去。生活中,总有一种方式让我们知道重要之事的取舍和优先次序。”

加里・雷丁(Gary Redding)讲述过一个关于马萨诸塞州参议员保罗・聪格斯(Paul Tsongas)的故事。1984年1月,聪格斯宣布从参议院退休,且不再寻求再次竞选。他本是一名声势看涨的政治明星,是下一届选举中最被选民看好的一位,甚至被视为未来最有潜力的美国总统或副总统人选。

在宣布这个决定的几周前,聪格斯发现他患上了淋巴癌,无法痊愈,但通过治疗,症状会得到一些缓解。事实上,这种病对身体或寿命并不会造成太大影响。病情不仅没有迫使聪格斯离开参议院,反而促使他面对现实,思考死亡。也许他再也无法达成心里所有的夙愿,那么有生之年哪些才是他真正想做的?

他终于明白,人生中,即使无法拥有一切也不愿放弃的、最渴望的事情就是与家人在一起,看着孩子一天天成长。这些远比修订国家法律,或将自己的名字载入史册更重要。

在他宣布退出后不久,一个朋友写了封信给他,祝贺聪格斯的正确决定。“没有人会在他日落西山时还说,‘我希望我能花更多时间在工作上’。”第三章领导力的要素:诚信

在词典上,对“诚信”的定义是“完整、统一的状态”。我若是诚信之人,就应言行一致。因为无论身在何处、与谁共处,我就是我。

不幸的是,现如今诚信已在逐渐消逝。个人标准使这个社会摇摇欲坠,狂热的个人欲望和成功捷径似在吞噬整个社会。

有位求职者在填写工作申请表时遇到过这样的问题:“你曾有过犯罪记录吗?”求职人员在空格处填写的是“无”。而紧接着的问题是:“为什么?”由于表中未明确指出求职者可以不回答此部分的问题,因此这个“天真诚实”的求职者写道:“我认为,是因为我从未被逮捕过。”

杰夫・丹齐格(Jeff Danziger)的一幅漫画展现了这样一件有趣的事情。有位公司董事长对他的全体员工宣布:“各位,今年公司的运营策略是诚信。”会议桌一侧的副总经理喘吁地回应道:“明智!”然而另外一名副总经理却喃喃低语:“这样过于铤而走险,冒险行事。”

另外,《纽约客》(The New Yorker)刊登过一幅漫画。两个面庞清爽干净的中年男子同坐在一间牢房里,其中一个男子对另一个男子说:“我一直认为我们的腐败程度已与这个社会的贪污标准处在同一水平线上。”

美国白宫、五角大厦、国会、教堂、体育馆、大学校园,甚至是托儿所都被丑闻袭击。在任何情况下,诚信的缺失都可以追溯到组织机构中个人道德标准的优劣。

一个诚信之人将不会忠诚分裂(即表里不一),也不会阳奉阴违(即虚伪)。他是“纯粹完整”的,因为其单一的贯穿始终的品质很容易甄别。这样的人从不隐藏,从未恐惧。他们的一生就如一本打开的智慧之书,示于众人。吉尔伯特・比尔(V.Gilbert Beer)曾说过:“一个诚实正直的人,必定拥有自己的价值体系。因此,坦然面对人和事的同时也有清晰的判断标准。”

无论对谁,诚信取决于他是怎样的人,而非他做了什么。相反,怎样的人才会决定他做怎样的事。对每个人而言,价值体系是我们无法分割的一部分。它就像导航系统一样指引我们,将生活和工作中的事建立起优先次序,并加以判断和适时取舍。

无论对谁,诚信取决于他是怎样的人,而非他做了什么。

人人都要面对各种矛盾情绪和欲望,每天都在“想要做什么”和“应该做什么”的情形中苦苦挣扎。无论你怎样高尚、怎样超凡脱俗,

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