财务转型大趋势 基于财务共享与司库的认知(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张庆龙,董皓,等

出版社：电子工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

财务转型大趋势 基于财务共享与司库的认知试读：

谈到财务转型，首先想谈一下我对这一问题的理解。这需要从当前数字经济时代的背景说起。数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。数字经济对经济增长作用明显，且数字经济密度越大的国家从数字化中获得的收益越大。据统计，数字化程度每提高10%，人均GDP增长0.5%～0.62%。尤其是在全球经济增长乏力的当下，数字经济更被视为撬动全球经济的新杠杆。

目前，数字经济已成为中国经济的发展趋势。2017年3月5日，十二届全国人大五次会议上，国务院总理李克强在作政府工作报告时表示，将促进数字经济加快成长，让企业广泛受益、群众普遍受惠。“数字经济”首次被写入政府工作报告。2017年10月18日，习近平总书记在党的十九大报告中指出：“中国经济保持中高速增长，在世界主要国家中名列前茅，对世界经济增长贡献率超过百分之三十。供给侧结构性改革深入推进，经济结构不断优化，数字经济等新兴产业蓬勃发展。”

数字经济对现有财务转型具有巨大的促进作用，甚至可能会颠覆现行财务服务模式。其影响主要表现在以下几个方面。

1.数字经济时代要求推进财务业务融合

传统的财务管理具有与业务分离，只负责编制月度、季度、年度报表，会计核算事后处理，财务管理静态管理，会计部门相对封闭，会计专业性强等特征。数字经济时代下的财务管理则要求会计与业务进行深度融合。要求具有财务与业务数字化，开展事前、事中的会计核算，进行财务管理动态管理，要求会计部门全方位开放，会计为决策服务等基本特征。

在服务企业整体发展战略上，财务管理不能仅满足于企业经营业绩的计量和反映，更需要深入企业业务发展的过程和前端，实现财务管理与业务发展的紧密融合，在企业运营中做好“调度中枢”和“专业大脑”的角色。只有做好企业业务发展的指引和运营的调度，才能保证企业良好的经营业绩和财务效益。

企业的财务管理应统筹企业业务发展和财务安排，通过计划管理、绩效考核和资源配置等各种管理工具的组合运用，按照整体发展战略的要求和目标，引导、控制和促进企业各项业务向着实现企业战略目标的方向前进，真正实现从业务中来，到业务中去，将发展战略分解落到实处。企业的会计部门和会计人员应做好企业结果的“记录员”、生产经营过程的“调度人”和企业发展方向的“引领者”，财务管理就能更好、更有效地服务企业整体发展战略。

2.数字经济时代要求提供个性化财务服务

我国现行企业财务信息服务是提供货币性、不区分服务对象的一种综合服务。不管是企业的投资者、信贷者，还是企业的董事会、经理层、中层干部和员工，提供的都是以财务报表为主的综合性而非个性化的财务信息。满足企业财务服务对象的个性化需求是数字经济时代的重要特征。企业的投资者、信贷者和其他利益相关者需要的会计信息是不同的。企业的投资者关注的是净资产收益、分红等方面的信息，企业的信贷者关注的是现金流净额和还本付息等方面的信息；企业的客户和其他利益相关者则关注的是企业产品的质量、安全和履行社会责任方面的信息；企业董事长关注的是企业的投资回报、总体经营情况；总经理关注的是考核指标、绩效与奖励等信息；副总经理关注的是其分管业务的指标完成情况；中层干部关心的是考核指标及其绩效；员工关注的是工资、津贴和奖励的信息。财务信息服务的个性化需求提出来以后，需要财务人员进行个性化设计，加上智能化加工，形成满足不同需求的各种形式的财务报表和管理会计报表。

3.数字经济时代要求提高会计服务的及时性

在传统的会计服务中，财务人员仅需编制月度、季度、年度报表，且编制流程低效。这种情形下的财务核算一般是事后处理，财务管理实行静态管理，财务监控为间断监控。数字经济时代的会计服务，要求财务人员需要编制实时财务报表，提高会计服务的效率，强调会计核算事中处理，并实行财务管理的动态管理，财务监控为持续性监控。

4.数字经济时代要求建设财务共享服务平台

企业的财务共享服务平台是依托信息技术、云计算和大数据，以财务业务流程处理为基础，以强化管控能力、优化组织结构、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，为内外部单位提供专业化服务的分布式管理模式和平台。财务共享服务平台应不断进行升级再造。在财务共享服务1.0的时代，它将财务核算、费用报销、资金管理等诸多职能通过财务共享服务中心方式实现了平台化支持。在财务共享服务2.0的时代，财务管理应在决策支持、财务战略、成本管控、资金使用、业务分析和支持上发挥作用，此时的管理会计与企业司库职能会得到充分发挥。在财务共享服务3.0时代，以物联网、数字化、智能化等技术为手段，将与财务有关的所有环节打通与连接，并做到自动独自拆解、分析与数字化处理。

5.数字经济时代要求财务分析大数据化

现行财务分析主要是单位的内部资源，其财务资源主要是单位内部部门和分子业务中心的数据和资源归集，很少涉及外部的数据和资源的收集、分析和挖掘。而数字经济时代的财务分析则要求财务分析的数据和资源能够富集起来，解决财务分析数据和主要来自内部资源的问题。此时，财务分析的数据和资源应从外部广泛收集与挖掘，包括行业、主管部门、竞争对手数据和政府相关单位的数据，可进行网上及时收集与汇总财务大数据、在线更新和补充、在线服务支持、在线分析、在线咨询等。

那么，财务分析如何应用大数据思维与技术？首先，财务人员要明确需要收集什么样的数据？通过什么渠道来收集数据？其次，财务人员要解决收集整理的数据如何去分析？最后，财务人员怎样利用这些数据提高财务服务能力？现阶段，企业财务人员通过建设财务共享服务中心广泛收集生产经营和财务数据。对通过财务共享服务中心收集的生产经营和财务数据，财务部门和财务人员应建设大数据分析平台，将收集整理的数据进行分析，以满足财务工作对大数据运用的需要。数据分析平台为实现大数据时代的财务会计与管理会计一体化提供了技术保障。财务人员应将收集到的数据，通过大数据分析平台进行分析，利用大数据提高财务服务能力，充分发挥财务工作在促进企业转型升级中的作用。

6.数字经济时代要求提高财务智能化水平

人工智能称得上是当前科技界和互联网行业最热门的话题。人工智能凭借精确的分析能力、海量数据挖掘和知识获取与学习能力在各个领域为我们带来便捷。财务的智能化是在财务信息系统的基础上，结合财务专家系统和数据挖掘系统而形成的智能系统。财务信息系统能够借助定量化的决策支持模型来辅助财务人员进行决策，财务专家系统能模拟财务专家思维来解决非结构性的问题，以神经网络为代表的数据挖掘系统具有良好的自组织、自学习和自适应能力。实现这三种系统的相互结合、融合，则可实现财务的智能化。财务人员应以财务的智能化提升财务工作的规范性、系统性，在促进提升财务工作水平、完善单位整改措施、强化风险管理等方面取得新成效。

实施财务工作的智能化，是在分析单位海量数据和复杂经济业务的条件下，对原始数据按财务风险分析目的进行有机归并，利用相关性规则的挖掘算法，提取其反映相关性的规则、规律和模式，并对这些规则、规律和模式进行分析和评价，有效地形成财务知识库。

随着财务智能化的发展，凭证和票据自动识别、自动审核和自动账务处理可以实现。这些基础财务工作基本上不需要人工参与。伴随财务智能化水平的发展，财务智能化这种学习人脑思维活动的程序会日臻完善。不过，人工智能并不是万能的，人工智能可以取代大量基础的工作，从而减少中低层财务人员的数量，但从中长期来看还是取代不了高端财务人员。高端财务人员应在财务智能化进程中发挥积极作用，例如在遵守职业道德和操守、树立战略思维、运用专业判断和加强沟通等方面可以发挥不可替代的作用。

7.数字经济时代要求改善财务人员配置

数字经济时代让财务服务资源能够有机会流动起来，解决财务人员闲置的问题。财务人员可在开放的网络平台上处理各项财务事项，从根本上改变过去财务人员独立和封闭的工作单元，进行网上编制财务报表、财务审批、在线更新财务制度、在线服务支持、在线资金调度、在线咨询等。例如，财务服务众包模式就是一种互联网环境下的重要生产组织方式，它通过有效利用资源的闲置产能，有效配置资源，形成一种分散而又分享的经济形态。目前中国有2 200万财务会计人员，其中28%没有在财务会计工作岗位或失业，72%在岗财务会计人员，人均年收入不到10万元。与此同时，我国有约7 328万家小微企业需要财务会计服务。这种供给的结构性过剩和需求缺口的矛盾在互联网时代将有机会得到解决，可在互联网上建设财务会计服务众包模式来解决这一问题。在众包模式下，持有会计证和其他会计资格证书的人员完成注册、认证、考试后，就可以接单。通过注册、认证、考试的会计人员只要有空闲的时间，有一台电脑，有一根网线（或无线），就可以随时随地地工作。

8.数字经济时代要求财务人员具有数字化思维

新的财务人员将要求不仅要懂业务、敢创新，还要具有多样化的技能，包括数字技能和业务技能。数字技能包括撰写数据报告、增强数据分析技能、测试技能、SQL查询技能、数据建模技能。业务技能包括具有宏观视角、拓展业务知识，提升业务评论、谈判等其他软技能。

以上是我本人对数字经济时代下财务转型的几点理解，也是近几年我本人研究的主要领域和授课的主要内容。应该说，正是在这一带动和影响下，以张庆龙教授为核心的北京国家会计学院企业财务共享服务研究中心研究团队长期专注于财务共享服务与财务智能化领域的学术与实践研究。自研究团队的《财务转型始于共享服务》与《中国企业财务共享服务中心典型案例》两项成果问世以来，社会反响很好。本书正是在这一基础上的延伸研究成果。本书对财务转型的宏观背景、微观背景，以财务共享为基础的业财融合、财务智能化、企业司库等一系列未来财务转型的趋势性问题进行了系统的思考。

在此，衷心向广大读者推荐本书。本书可以作为实务界进行财务转型的参考性书籍，也可以作为理论界研读的重要学术成果，相信广大读者会从书中找到想要的答案。2018年1月5日序二中国人民大学商学院　王化成

信息技术和通信技术的高速发展带来了全球经济一体化和互联性、平台化的快速发展。随着智能化所带来的数字革命深入影响到我们工作生活的方方面面，各种技术创新层出不穷。在这一过程中，企业集团的财务管理模式也在发生着剧烈的变化，财务管理如何转型，需要我们用新的方式进行思考和探索。

由北京国家会计学院张庆龙教授等撰写的《财务转型大趋势》给我们带来了一个相对开阔的视野。它从企业集团管控模式这一大视角入手，结合几位作者的学术和企业实践经验，搭建了企业财务转型的全局性框架和实现路径。本书对财务转型框架的各个模块展开了详尽的论述，既有扎实的理论体系，又有丰富的实践应用支持，对于相关领域的理论研究者和实务工作者都具有重要的参考价值。

在这本书中，我看到了三个关键词：共享、司库和智能。这三个貌似并不相关的关键词被作者有机地融合在一起，以解决会计问题和财务问题为两条主线，以智能技术为基础，作者给我们展示了一幅清晰的财务转型蓝图。而细读之下，这三个关键词又各有深意，给人以启发和思考。“共享”，这个词在国内财务领域的出现已有十余年的时间。在早期阶段，自 2004年国内少数企业引入财务共享服务，借助这一模式创新提升了自身的管理水平和竞争力。2010年后，越来越多的企业集团看到了财务共享服务在成本、效率、风险和集团管控等方面的价值，加入了以共享服务为切入点的财务转型行列，一时间，财务共享服务在国内呈燎原之势。回顾这十几年间，财务共享为企业财务转型创造了一个很好的切入点，也取得了重要的成绩。但站在今天来看，我们也必须认识到，我国仍然有很多企业还没有实现从传统财务向共享服务的转变，我相信这也是本书作者之所以仍然将财务共享服务作为当下企业财务转型重要支柱之一的原因。“司库”，也许在中小企业中这个概念并不普及，更多代之的是“资金管理”或“财资管理”这样的概念。但对于大型企业集团来说，司库这一模式是非常重要的管理工具，也是企业集团在财务转型中的重要支柱之一。在我国，企业集团将出纳职能向司库转化的过程的早期阶段是建立资金管理的体系。实际上，资金管理体现的是初级阶段或简单的司库职能，承担了资金交易管理以及资金预算管理、账户管理、短期的流动性管理等职能。随后，部分企业集团尝试在企业内部建立财务公司。财务公司的职能更类似于企业内部银行的角色，与企业内部成员之间以市场化方式运作。这一模式的出现较之早期的资金管理有了很大的进步，但也并不等同于司库模式。司库的建立在我国虽处于初级阶段，但已经有少数企业构建了真正意义上的司库职能，关注于公司理财、投融资、流动性和风险管理等职能，司库职能本质上是资金管理和财务公司职能之上的战略层次的职能构建。在本书中，能够将从出纳向司库发展的这一条主线独立出来，作为企业转型的重要支柱之一，体现了作者在企业集团财务转型架构上思考的更大的格局。“智能”这个关键词的出现，意味着这本书所谈及财务转型的与时俱进和前瞻性。财务的转型与信息技术的支持密不可分。从会计电算化到财务信息化直至财务智能化，财务支持技术的进步本身就是一次持续进步的自我转型。结合“智能”这个关键词，“共享”和“司库”这两条主线的根基被赋予新的含义。对于共享服务来说，智能技术的出现带来了财务运营的自动化和智能化，共享服务也进入了以技术为主导、人力为补充的后共享或智能共享时代。对于司库来说，智能元素的加入让以资金为核心的预测成为可能。从事后向事前的转变，让司库的战略能力得以进一步提升。作者在本书中，将云计算、大数据等智能化技术作为财务转型的基础，为我们进一步思考智能时代的财务转型打开了一扇窗户。

总之，这是一本理论和实践相结合且具有前瞻性的好书。本书创新性地提出了面向未来的企业集团财务转型的框架，帮助读者从全局视角审视财务转型。在此特向企业管理者、高校相关专业的老师和学生们推荐此书，希望对各位能够有所帮助！2018年1月5日序三ACCA中国事务总监　梁淑屏

拿到《财务转型大趋势》这本书的时候，我在思考一个问题，到底什么是财务转型。这个问题并不容易回答，因为谈到财务转型的时候，每个人都有自己对这四个字的解读。而在我看来，财务转型的背后至少蕴含着职能转型、组织转型、人员转型、技术转型这四层含义。

一是职能转型。现代企业发展要求财务职能从重交易处理向价值管理和决策支持进行转变。这一转变过程对于我国的很多企业集团来说正在发生，也是不可逆转的发展趋势。

二是组织转型。职能转型驱动了组织的配套转型。随着财务职能对价值管理和决策支持的转型要求持续上升，传统财务组织难以适应，也随之发生了质变。财务组织向战略财务、专业财务、业务财务、共享服务分离的模式发展，并形成了当下具有代表性的财务组织形式。

三是人员转型。对于财务人员来说，传统的职业发展路径是紧密围绕专业向前演进的。除了传统的会计专业能力以外，运营管理、信息技术等新的专业要求出现。在技能的复合性方面，财务人员对战略理解、业务理解能力的要求也日益提高。财务人员的能力和思维转型已经势在必行。近年来，我们对特许公认会计师公会（ACCA）专业资格进行了开创性的全新设计，旨在培养学员在战略层面的前瞻思维能力和高超的技能组合，从而使其成长为塑造全球商业未来的现代专业会计师。在过去的两年间，ACCA对全球范围内的2 000多名会员进行了调查，形成了名为《专业会计师——成就未来》的研究报告。该报告识别出了专业会计师走向成功的必备要素：七大职业商数。这七大职业商数分别为：专业能力和道德水平、智商、创造力、数字商、情商、远见、经验。

四是技术转型。从简单的用计算机替代人工处理发展至企业内部信息的深度集成以及财务信息的自动化产出，财务信息技术的内涵已经发生了深刻的改变。而在即将到来的财务智能化转型中，以大数据、云计算、区块链、物联网、人工智能等为代表的新技术将对现有的财务信息化模式产生深远影响。财务将在预测和自动化工程方面获得技术赋能。从财务信息化向智能化的转型将是国内企业即将面对的重大挑战。

本书有机地融合了以上财务转型的四种内涵，为读者带来了不一样的视野。这本书具有以下值得称赞的特点。

第一，体系完整。本书涵盖了企业财务管控、财务核算到共享服务、出纳到司库、财务信息化到智能化等多条线索和多方面的内容，构建了一个清晰且立体化的财务转型完整体系。

第二，注重实践与理论的结合。书中可见扎实的理论和文献研究，集国内财务转型理论精华，与此同时，充分地结合了财务转型在企业中的实际落地应用方式和案例，将理论层层拆解，付诸实践。能够给企业集团的实际管理者和财务工作者以有价值的实践指导。

第三，紧密结合技术前沿。重点谈及的财务共享服务和司库管理模式本身是近年企业集团财务转型实践中的创新热点。本书中谈及了诸如大数据、云计算、人工智能、RAP、众包等新的信息技术或管理技术。这让本书进一步站在了技术的前沿。

总体来说，由张庆龙教授主编的这本著作具有扎实的理论功底，紧密联系实务，具有前瞻性和全局性思考，是面向财务转型发展未来的优秀读物。张庆龙教授在企业集团财务管控、财务共享服务及司库方面的理论功底，再加上本书的其他作者在财务共享服务、财务信息化及智能化方面的管理咨询和大型企业集团实际运营和管理的经验十分丰富，为这本书的问世奠定了复合性的基础。

相信本书的问世，能够为广大读者带来全新的视野，也能够为国内大型企业集团财务转型带来不一样的思路。我非常乐意向各位朋友推荐此书！2018年1月5日第一篇　财务转型篇财务转型势在必行。财务转型的核心思路是将企业集团中最能创造价值的管理活动从原有的财务部门分离出来，放到业务层面与集团层面，在降低成本、增强管控能力的同时，明确财务在企业价值链管理中的定位，努力为创造企业价值服务。当然，转型不是为了摆脱会计核算，而是在夯实会计核算基础的同时，将重心转移到管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析等更能创造价值的活动中来，最终支持集团整体的发展战略。从目前来看，信息技术的飞速发展为财务转型提供了新的可能。第一章企业集团财务转型势在必行第一节企业集团财务转型的宏观背景

一、经济全球化

20世纪80年代末以来，经济全球化是世界经济发展的重要趋势。美国经济学家提奥多尔·拉维特指出，当今社会最显著的变化之一，就是经济全球化作为人类历史发展的客观趋势已经席卷世界的每一个角落。国家之间、地区之间被国际贸易和投资的纽带紧密联系在一起，彼此之间相互依存的经济关系达到了前所未有的广度和深度。经济全球化的大趋势深刻影响了我们的生活环境，商品、服务以及资本和技术在世界生产和消费领域扩散开来。国际贸易、国际分工的发展使得各国之间的关系发生了深刻的变化，新的世界经济格局已经形成，地区与地区之间的商品、劳务、技术交换十分频繁。随着科学技术的进步，全球化经济形势明显加快。

曾任惠而浦首席执行官的约翰·惠特曼说过，获得长期竞争优势的唯一方法就是在全球范围内充分运用企业的各种能力，使得企业整体的运作能够比其各个独立的零散部门运作更加有效。随着全球化经济发展，全世界处在了“牵一发而动全身”的境地。尽管各国、各地区之间的经济独立性和差异性依旧存在，但是国与国、地区与地区之间通过商品、劳务、技术、资金等方面的联系，已经形成了一个世界经济的有机整体。一方面表现为生产一体化，即各种资本形态在全球范围内流动，各国经济相互依存、相互渗透的程度越来越强，任何国家都不可能置身于这一潮流之外而独立发展，各国之间的贸易往来影响加深。经济全球化要求各国间加强协调与合作，促进资源在全球范围内的合理、有效配置，实现各国经济的优势互补。另一方面经济全球化促进金融一体化的发展，提升了资本的跨国流动速度，扩大了金融工具交易的规模，导致虚拟经济迅速膨胀。金融一体化加快了资本的运转，活跃了整个世界的经济形势。金融一体化为参与者提供了更加便捷的交易服务。

20世纪末，经济全球化以及新兴经济体的出现使得世界各国经济互相交融，加剧了经济发展的复杂性。为了谋求企业长期生存和不断发展，发达国家如美国、日本、欧洲等出现了以财务转型为核心内容的“企业转型”的浪潮[1]。

在学者刘志彪看来，中国正在进入第二波全球化的浪潮之中[2]。第一波经济全球化战略偏重于增长和开放，而第二波全球化战略却需要以彻底的结构性改革为前提来支持增长和发展，尤其是加速启动民生导向性的制度改革。为此新一轮的开放局面需要形成全球化城市、全球化产业、全球化企业和全球化人才等支撑要素。这其中，需要宏观层面的政府为其提供实现的环境，需要微观层面在转换价值链的同时，也实现自身的功能升级，需要中国本土企业抓住世界金融危机的千载难逢的黄金机遇，大力吸收国内外高级要素，逐步成为具有“创新环节全球分工、创新资源全球配置、创新能力全球协调、创新核心以我为主”等特征的全球创新链体系中的重要一员。

近期来看，中国企业集团依然面临着国外及国内的双重竞争。网络经济形成了价格联动、时间连续的交易网络，网络经济带动着商品、高新技术、服务业在全球市场继续扩张。伴随着不断发展创新的交易方式及手段，企业的交易量迅猛增长，企业传统的成本优势及经营体制逐渐丧失，企业自主创新能力是企业持续发展的基础保证，成为企业赢得并保持市场竞争优势的前提。随着金融工具的不断创新，传统企业逐渐形成国际及国内投资并存的多元化投融资模式，增加了企业投融资风险的同时也使企业在投资、融资上有更多选择的机会。经济全球化下企业竞争成败的关键在于对金融市场产生的高风险及资本运营的高度重视，而不再是单纯地自主理财、谋求高收益[3]。

为顺应经济全球化的时代潮流，习近平主席在 2013年提出的“一带一路”倡议开启了国际合作的新平台，旨在促进沿线国家共同发展，是一种新型经济全球化的尝试，是我国基于国内外经济新形势、新常态而提出的重大倡议。“一带一路”倡议的全面铺开和实施，在给沿线企业提供更多“走出去”的发展机会的同时，也倒逼我国企业加快转型升级的步伐，积极调整战略，转变发展模式，在市场、议价、成本以及融资等方面加强风险管控，以适应国际市场的竞争。

面对当前的经济全球化环境，中国企业尤其是已经逐步走出去的企业要想在世界经济竞争格局中获得一席之地，必须要根据客观环境的变化而不断地调整企业的战略、管理模式、组织结构和文化观念，提升创新能力，以保持强有力的竞争优势，适应新时代的发展需求。

在全球化经济下，企业的财务人员同样也肩负着维持企业价值和创造价值的双重重任。

首先，财务部门要助推企业顺应经济全球化的潮流，其自身应当转变为具有全球企业运营管理专业技能的部门，这就需要财务组织转型来加强全球运营的企业集团的管控，即根据一定的方法和原则来分析、确定集团管控模式，由此确定财务组织转型方向，进而开展有的放矢、价值驱动的管控[4]。

其次，在“一带一路”倡议的带动作用下，我国的跨国公司从小到大、从少到多、从弱到强，业务遍布全球。因此，企业迫切需要建设支撑全球运营的财务管理体系，实现企业全球化财务管理一体化和集约化。一方面，建立配套的管理规范，推动集团全面核算规范化、流程标准化是加强全球集团管控和合规要求的前提。另一方面，随着“一带一路”倡议的推进以及电子商务的快速发展，企业必须构建适应全球化的财务管理信息体系实现跨国交易，然而，目前很多企业的财务信息系统仍然局限在传统的会计核算等层面，财务管理信息系统建设滞后，缺乏对财务战略的判断分析等功能。企业需要全面建设管理会计信息系统，利用信息化手段将会计与经济业务活动有机融合，通过“数据集中、信息集中、核算集中、管理集中”，有效整合财务资源和数据，强化国际业务信息的动态掌握，实现业、财一体化[5]，有效发挥管理会计功能；同时也要搭建集团层面的财务信息平台来强化企业集团总部获取分支机构的财务和管理信息数据的效率和质量，提升全球化管理能力。

再次，随着企业国际市场销售比例的提高，企业应当转变传统的财务管理工作模式，重视对财务风险的控制。比如，企业集团在资金管理方面要考虑如何顺应经济全球化发展中对财务风险防范的客观要求，优化资本和财务资源的结构和资金的使用效率，合理制定营销过程中的信用政策，从而提升企业的经济效益。

最后，企业运营的国际化、金融化迫使财务人员加快转型，要求企业财务人员适应国际财务惯例，兼具管理创新和专业知识，成为多元化复合型人才。

可见，企业在复杂多变的经济全球化环境下谋求生存与持续发展，财务转型与升级是必然选择。

二、中国经济转型升级

党的十八大把加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式并列作为推进中国特色社会主义经济建设的两大任务，并指出深化改革是加快转变经济发展方式的关键，同时提出创新驱动发展战略。这是根据国际环境变化和我国发展新阶段的客观要求提出的。能否顺利实现改革驱动和创新驱动，能否充分发挥这两大动力机制的作用，将决定中国经济转型升级能否取得成功。

当前，无论是国际，还是国内经济发展，都表明我国正处于经济转型升级的最后窗口期。如果我们能够把握好“十三五”时期的窗口期，就能够把握我国未来10年、20年甚至 30年发展的主动权；如果没有把握好，我国就会失去主动权，由此带来更大的经济风险、社会风险，经济社会发展将受到严峻挑战。

可喜的是，中国经济未来发展仍有巨大潜力和空间，具备诸多有利条件，同时也面临来自国际和国内前所未有的挑战。能否有效应对挑战，充分运用有利条件，将巨大潜力转变为现实生产力，推动经济持续健康发展，关键在于能否推进并实现中国经济转型升级。

中国经济转型升级的本质内涵和根本意义在于经济发展方式转型和结构升级，转型和升级相辅相成、相互促进。必须以加快转变经济发展方式为主线，大力推进经济结构战略性调整和升级。推进供给侧结构性改革，是结构战略性调整和升级的重要选择，更是适应我国经济发展新常态的必然要求。

新常态是当前以及未来一段时期中国经济发展的现实选择，也是推动中国经济转型升级的出发点和落脚点。新常态下，过去依靠大规模投资驱动和低成本出口的发展模式难以为继，拼资源、拼人力已经成为过去式。依靠结构调整、创新驱动、转型升级成为新常态的必然选择。供给侧改革正是适应新常态的一种有效手段和可行措施。实施供给侧改革除了改善消费需求，更大的考量还在于通过调整改善经济结构，提高中国经济发展质量。供给侧改革无疑是产业结构调整的关键环节，为中国经济转型升级指明了方向。

供给侧结构性改革是今后的重要任务，主要体现为三方面：一是化解过剩产能，二是传统产业的转型升级，三是新兴产业的支持和培育。供给侧改革的重点任务为五项：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。“去产能”，准备先从钢铁和煤炭两个行业入手，因为钢铁和煤炭产能过剩的情况比较突出。至于“僵尸企业”的处置，各地要根据实际情况确定范围，采取具体措施，中央也会有一定的支持政策，来推动化解过剩产能和处置“僵尸企业”。“去库存”，关键还是去房地产库存，特别是三、四线城市。政府正在鼓励新市民购房，推动保障房的建设，特别是货币化安置的政策。政府不一定去建保障房，而是把现有存量的商品房收购集中起来，再安排给保障性住房的需求方或者棚户区改造的群体，通过一系列的措施，来化解房地产的库存。“去杠杆”，主要是去企业的杠杆，从金融系统一直到企业，将采用非常稳妥的处置方式，降低改革风险。“降成本”，政府已经在调查制订方案，特别是制度性交易成本，另外还有不合理的收费、企业一些过重的负担，都要降下来。“补短板”，主要是通过加大投资力度来补短板，促进结构调整。

在供给侧改革中，政府和企业要共同发力。政府应着力于有效政策供给和环境营造。企业则要积极行动，降成本，去产能，加快创新，提升核心竞争力，实现转型升级。

必须承认，改革开放以来，我国经济抓住了经济全球化和发达国家制造业向外转移的机遇，全面发挥劳动力资源丰富、成本低的比较优势，积极引进外资，发展出口导向型经济，最终有效促进了国内就业和经济快速发展。如今，我国经济的比较优势正在发生新变化。一方面，我国劳动力低成本的优势正在弱化，依靠低成本劳动力的发展模式已成为过去式；另一方面，经过 30多年的快速发展，我国经济新的比较优势正在形成，为经济转型升级提供了必要条件。

与此同时，经济社会发展与资源环境之间的矛盾日益加剧，也要求中国经济转型升级。过去，我国经济虽然高速发展，但由于“高投入、高消耗、高排放”的粗放型发展方式居主导，过分依赖投资和重化工业拉动增长，因而资源过度消耗、环境恶化的问题相当严重，不仅不可持续，而且也违背了提高全体人民生活水平和质量的经济发展目的。能不能改变这种状况，是对未来中国经济能否成功转型升级的严峻考验。

中国经济发展过程中所存在的突出问题同样存在于中国的企业之中。大而不强，粗放式管理，大企业病现象突出等问题尤为严重。新常态的发展形势迫切要求中国企业通过精细化的管理打造可持续发展的优势，转变增长模式，不断在改革中释放管理因素在经济转型中的巨大潜力。

进一步分析，管理的核心是财务管理，财务管理在企业管理乃至经济管理中具有基础支持和战略支撑作用。企业转型所涉及的组织转型和业务转型需要有效的财务管理作为重要的支撑手段，以实现资源的有效分配，促使企业战略目标的有效实现[6]。

然而，财务管理如何助力于企业转型，如何深挖企业价值秉承价值经营理念，如何扮演好企业价值创造者的重要角色，这些都是传统财务管理所缺失的，在经济新常态下财务转型具有迫切性。比如，经济转型要求企业建立对应的成本管控体系，整合可以提升企业价值有关的方法及工具，为大数据时代财务管理决策提供指导；经济转型下的财务管理需运用管理会计的技术及方法开展全面预算管理，针对决策信息的价值成本、资源配置方式、企业的投资及筹资方式进行预算研究及决策分析；经济转型要求企业需进行科学的经营管理活动，将企业财务风险管理体系建立起来，按照收益均衡及风险原则，对企业的财务风险进行合理的控制，更好地实现科学管理，以保证企业财务运行机制不断健全。此外，财务核算及管理会计的相互结合，是经济转型下企业财务管理的主旨，为了方便更好地引导企业的管理决策，需更好地从财务管理的角度对资源配置进行合理的优劣判断[7]。

可见，在党的十八大开启中国经济转型的序幕之际，财务管理在经济建设中的基础作用非常重要，企业财务管理面对新的市场环境和运营模式，也必须实现创新和转型，建立和其配套的价值管理，为可持续发展提供决策规划、制定战略，使得财务转型、企业转型与经济转型同步协调。当然，推动经济转型的财务人员将会大有作为，这也是打造中国经济升级版宏观背景的必然要求。

三、人口红利消失

从改革开放以来，我国经历了长达 30多年的人口红利期，源源不断的低价劳动力为经济社会保持较快发展态势创造了有利条件，为我国商品奠定了低成本竞争优势，在国际市场上颇受欢迎，人口红利成为我国经济长期快速增长的一个重要因素。

但随着近年来人口老龄化程度的不断加深，我国劳动力短缺问题日益突出。2000年以后，我国开始逐渐进入老龄化社会，老龄化进程逐步加快。2010年第六次全国人口普查公报显示，60岁及以上人口占13.26%，比2000年上升2.93个百分点，其中65岁及以上人口占8.87%，比2000年上升1.91个百分点。随着我国人口老龄化社会的到来，劳动力价格不断上涨[8]。廉价劳动力供应愈发趋紧，企业用工荒频繁出现，导致我国企业依靠低成本劳动力来获得的竞争优势被逐渐削弱，依靠低价商品竞争的经济发展模式难以为继，原来依靠充足的廉价劳动力和资本、购买中国廉价商品的庞大出口市场收获的果实已被采摘，旧经济发展引擎出现了问题，经济增长速度逐渐趋缓。

面对这样的形势，中国是否会陷入“中等收入陷阱”也成为人们关注的话题。“中等收入陷阱”是指当一个国家的人均收入达到世界中等水平后，由于不能顺利实现经济发展方式的转变，导致新的增长动力不足，最终出现经济停滞徘徊的一种状态。虽然目前对于中国是否陷入“中等收入陷阱”没有统一的意见或结论，但学者张德荣通过实证分析，发现劳动力因素是一国步入中高收入阶段后经济发展的动因[9]，因而我们不得不警惕人口红利消失很可能成为我国跨越“中等收入陷阱“的障碍之一。但无论是人口红利消失还是面临中等收入陷阱的考验，都在警示企业必须走转型升级的发展之路。

综上所述，我们不难看出，人口红利消失其实是一把“双刃剑”。从表面上看，人口红利消失直接表现为劳动力成本上升、企业利润下降等问题，给企业带来了巨大的挑战；但从长远来看，人口红利消失则是企业转型升级的强大驱动力，为中国提供了一个经济社会可持续发展的重大契机。

人口红利的代名词是粗放型的经济增长方式，其理论基础是假定富余劳动力的转移不存在障碍，其实人口红利消失之后，劳动力比例的下降不仅是因为人口年龄的变化，还有技能及受教育水平低导致生产效率的下降。人口红利的理论其实没有考虑到产业升级、技术进步及人口素质的因素，依赖于廉价劳动力的人口红利只有利于附加值较低的劳动密集型企业的发展，不利于企业的管理创新和技术升级，也不利于我国经济社会的可持续发展。当失去了人口年龄这一优势之后，企业更应该注重转型升级，增强技术创新和管理创新能力，逐步提高劳动生产率和产品附加值，实现人口红利向人才红利的转换，最终实现可持续发展[10]。甚至可以从根本上来讲，中国要想实现在2020年“全面建成小康社会”、2050年建成“社会主义现代化强国”的目标，向以创新推动的高附加值市场转型，不只是一个选项，而是必然选择。

幸运的是，中国有能力攀登创新高峰。与人口红利相比，中国的经济增长在更大程度上得益于改革开放所构建的经济发展机制、巨大消费市场和人力资源价值的提升。人口红利消失有利于促进劳动力实现更为充分的就业，以劳动力价格的合理上升倒逼企业加快自主创新和品牌建设，加大技术和人才的投资，不断提升产品的附加值。与此同时，人口的老龄化和劳动力价格的上升将使我国加快建立健全可持续的社会保障体系，增加社会保障投入，降低过高的储蓄率，为企业转型升级提供更大的市场成长空间[11]。

在企业迫切需要转型的时期，作为财务人员，也应有一种紧迫感。因为传统的财务工作多被划分为低成本、劳动密集型的岗位，大多数财务工作者的重点都放在了记账、算账、报账，以及为外部监管服务等方面。尽管会计信息化水平有较大幅度的提高，但是，重复性操作、低附加值工作仍然占据财务工作的大部分时间，这不仅增加了财务管理的成本，而且效率和准确率都较低。与此同时，我国存在着传统财务人员严重过剩的问题。

而当前，企业为适应我国经济发展新常态，其财务管理职能也要顺应企业的转型要求。首先，财务人员必须意识到会计电算化、业财一体化、财务智能化将使得重复性的会计操作大幅度减少，企业对于从事传统低附加值工作的财务人员的需求自然减少。根据 2016年1月冬季达沃斯论坛就机器人发展前景的最新调研指出，到2020年，在全球15个主要的工业化国家中，机器人与人工智能的崛起将导致510万个就业岗位的流失，多以低成本、劳动密集型的岗位为主。《经济学人》杂志2014年的调查显示，未来20年最有可能被机器人抢走饭碗的岗位，包括低端制造业的生产、销售、会计等。类似“区块链”等新技术将使合规与后台等“低附加值”工作实现自动化，部分会计人员面临失业。其次，我国管理会计人才的缺口和核算型财务人员的过剩现象并存，随着“全球化”步伐日益加快和中国经济“新常态”的到来，会计职能从重核算向重管理决策发展，核算型财务人员的不可代替性不复存在，其职业价值急速缩水，需求将持续削减。财务人员如果不主动顺应这种趋势，将无法胜任新常态下财务工作岗位要求，大量传统财务人员将面临转型或者失业。

因而，对于财务工作而言，也需要用倒逼机制从低附加值向高附加值转型，其路径就是要思考财务人员未来能向客户提供哪些高价值的服务，如何依靠财务人员的专业技能从“财务人口红利”转向“财务人才红利”，即培养能够促进资源优化配置、精细测算成本、研判市场趋势、合理规划投融资方式，进而能够助力经营决策、提升价值创造力的复合型财会人才。第二节企业集团财务转型的微观背景

一、企业集团概述（一）什么是企业集团

在许多新兴市场经济的国家里，企业集团是一种流行的组织形式。国家工商总局在1998年颁布的《企业集团登记管理暂行规定》中指出企业集团的定义：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体[12]。企业集团由母公司、子公司以及其他成员单位构成，企业集团不具备企业法人的资格，但母公司应当是依法登记注册、取得企业法人资格的控股企业，子公司也应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。

在组织结构的形式上，企业集团往往表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的特点。在联合的纽带上，表现为以经济技术或资本经营联系为基础，实行资产、资本联合的高级的、深层次的、相对稳定的企业联合组织。在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理相结合的制度，由此建立了集权与分权相结合的权力领导体制。在集团联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，往往跨部门、跨地区，甚至跨国度多元化经营。在经营内容的结构上，表现出多元化，企业集团一般都会采取多元化经营战略，通过经营业务的内容结构及层次多样化产生规模经济效应，并不断增强整体风险的抵御能力。企业集团由于成员企业众多，因此在组织运行的协同性上要求较高，为此，集团需要在战略目标的统领下，通过统一规范的制度体系来协调各成员企业的有序运行，协同发展。（二）企业集团的基本组织模式

集团组织的建立是为了达到组织创建人或高层团队制定的最终目标。企业集团的组织模式，是指为实现既定的战略目标而确立的集团内部的组织结构形式。一个企业集团采用什么样的组织模式，主要依据企业发展战略和内部资源配置、协调的方式。一般来说，企业集团通常采用三种基本的组织模式：职能型、事业部型和矩阵型。

职能型集团组织模式的优点是：集团实施集中统一管理，子公司受到母公司严格控制，集团决策执行力强，既保证了统一指挥，又发挥了专业职能部门的规模经济效应。缺点是：职权集中，风险和责任集中于母公司，公司高层容易陷于纷繁复杂的事务性活动中，组织内部沟通协调成本较高，容易产生因横向沟通矛盾而降低效率的问题，这些使得高层管理者难以致力于公司发展长期规划和重大决策，且这种结构对外部环境的反应能力较弱。职能型集团组织模式主要适合于规模小、产品品种少、生产连续性和专业性强、外部环境稳定的公司。

事业部型集团组织模式主要适用于拥有多产品结构、多元化产业或跨区域经营业务的企业，这类企业可以根据产品组合、地理分布、商务或利润中心来划分事业部，通常分为两种类型：产品事业部和地区性事业部。具体来看，其优点在于集权和分权适度结合，这是一种在高层集权下的分权管理体制，既调动了各事业部的积极性，又可以通过统一协调与管理，有效制定和实施母公司整体发展战略。日常决策交给事业部进行，使得公司高层从日常事务中抽离出来，进行战略研究、协调、评价和决策。1962年，钱德勒在《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》中分析了大型工商业企业的多元化经营战略是如何决定它们都要采用多事业部制的组织结构的。他认为，在多事业部集团中，集团一方面给予了各事业部的经营自主权，另一方面又能协调各事业部的活动，使之有效地指向公司的整体战略目标。这种组织结构的缺点是职能部门内部的规模经济丧失，各事业部利益的独立性容易滋长本位主义，如果公司总部的管理工作不到位，很容易发生失控。

有时组织结构的模式需要按照职能和业务的双重组合模式来管理，这就是所谓的矩阵型集团组织模式。矩阵型组织模式由横纵两套管理体系组成，纵向为职能管理，横向为事业部管理。它的优点是：兼顾了职能型和事业部型的优势，具有较大的灵活性，实现人力资源在多种产品线间的灵活共享，以实行大量项目形式开展活动的组织。缺点是员工会面临多重领导，协同效应差，管理成本高。

除上述三种传统的组织结构模式外，随着时代的变化，集团公司组织结构模式逐步演变出以流程型、网络型为代表的创新型组织结构模式。

流程型组织结构模式是以流程为主、职能为辅的一种扁平化组织结构。其优点是打破了组织职能间的壁垒，根据业务流程配备人员，化职能管理为业务流程管理，通过人员的配合实现组织内部各要素间的横向联系。这种组织结构模式往往强调顾客导向，强调流程对于市场需求的迅速应变能力。但是，这种侧重于流程管理的模式需要企业对传统的目标管理体系进行变革，受制于流程合理性、员工适应性及执行力。

网络型组织结构模式是指以契约为基础，通过外部购买相关非关键性职能，通过信息化网络体系链接而成的临时性联盟，从而实现互惠互利。该组织结构模式具有更强的适应性和应变能力，无论企业规模大小，都可以通过网络结构模式实现全球资源共享和资源整合，这使得企业组织结构更加扁平化，组织运作效率更高。但是，一旦外部资源出现问题，组织将面临较大的不确定性，陷入被动局面。并且，在这种组织结构模式下，团队凝聚力、员工忠诚度较低。

对于企业集团而言，组织结构模式的选择是一个复杂的问题，需要综合考虑市场、技术、管理成熟度、企业生命周期、战略发展目标等多个因素。

二、集团化经营的优势

第一，集团化经营可以达到资源共享的目的，实现规模效应，以节省成本和费用。例如，集团经营过程中的统一采购可以降低采购成本；统一制造可充分利用制造资源；统一技术和研发平台可以研发高难度的课题；统一销售可以节约营销成本和费用；统一结算可以节省财务费用，解决融资难题。

第二，集团化经营有利于集团内部优势互补，提升运作和管理效率。可以用一个子公司的“长板”弥补另一个子公司的“短板”。例如，销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等。因为各行业都有其盛衰周期，各企业都有其投入产出节奏，所以很多企业采用多元化后，在很大程度上可平抑波峰和波谷，带来稳定增长的效应。

第三，集团化经营提高了企业的创新能力和综合竞争能力。企业可以综合整个集团的技术和研发力量，增强原始创新能力，在各生产领域内努力取得重大的技术创新和更多的营销创新；并使各相关技术成果融合汇聚，实现成本和费用的降低，形成具有市场竞争力的产品和产业。

三、企业集团化经营面临的突出问题

当企业的规模超出一定的限度时，必将降低企业价值链结构资源共享的均衡性，从而对企业集团成长产生负效应。尤其是在企业集团发展进入成熟期后，发展速度渐缓，此时市场份额也趋于稳定，企业盈利能力达到最大，获利水平相对稳定。这时，成熟期企业的重点产品成功地占据了市场或获取了市场优势地位，企业的社会形象得以树立，生产规模扩大，盈利水平虽然达到高峰，但增长速度放慢。虽然企业的组织体系趋于完备，但组织系统内的管理者之间逐渐分化，组织系统凝聚力被削弱，企业创造力和冒险精神减退，企业集团发展后劲不足。

如图1-1所示，企业集团化经营具体存在的主要问题包括以下几个方面。图1-1　企业集团化经营具体存在的问题（一）管理成本居高不下

管理成本是指生产经营过程中发生的成本，主要包括经营管理组织结构本身发生的成本以及经营活动的组织协调成本。当企业处于发展初期，经营规模较小时，企业内部由行政结构组织生产。随着企业规模的扩大，企业的管理层级日趋复杂、管理机构日趋臃肿、组织行为日趋僵化，导致管理成本急剧增加。

随着企业集团分支机构的增加，过于庞大的组织架构需要进行专业化分工和分层级管理，即管理职能分得越来越细，从事管理和服务的岗位越来越多，并且不同的分支机构都要配备相同或相似的管理职能机构和服务职能机构，造成集团的管理层级越来越复杂，管理机构越来越臃肿。组织规模过于庞大不仅造成效率低下，还会造成企业管理成本大幅上升。

于是，企业会通过内部资源分化成立子公司，这虽然可以节约管理成本，但其代价是增加了治理成本和成员企业间的交易成本。子公司化的过程实际上是从管理向治理和市场转化的过程，即以治理和市场职能部分地代替管理职能。这种转化是否有效率取决于职能成本的比较，当某一子公司成立后，增加的治理成本和内部交易成本之和小于节约的管理成本时，子公司化是有效率的。当节约的管理成本等于增加的治理成本和内部交易成本之和时，企业集团达到最大合理边界。当增加的治理成本和内部交易成本之和大于节约的管理成本时，这种转化是没有效率的，不应将内部资源子公司化。

事实上，大型的企业集团往往很难处理好统一管理与分权管理的关系，总是处于纠结之中。正所谓“合久必分，分久必合”，企业集团也总是在集权与分权中不断纠结前进。如果将决策权分给下属企业或个人而没有相应的有效管控措施，集团很容易变成一个松散的联合体，难以对子企业进行统一指挥和协调；如果将决策权集中在集团高层领导者手中而缺少放权管理，会限制中下级人员积极性的发挥，降低企业对经济环境的应变能力。即使在集团内部有明确的分级授权管理，如果缺少严密而高效的监控措施，往往也容易出现授权失控的局面，这些因素最终体现为管理成本不可避免的膨胀。

企业不仅在管理上存在集权与分权模式的不完善，与之对应，也形成了企业集团财务管控上集权分权的不完善。目前来看，我国没有建立与企业集团总体战略相一致的财务管理内控制度，我国企业集团大部分采用的还是传统的管控模式，财务权力分割非常的不明确。内部缺少完备的预算和资金流的集中管理模块，财务机制不完备，且时常与企业集团的经营策略不一致。整体来看，我国的企业集团的信息共享平台没有建立完备的体系，集团企业的财务、物流、人事、信息、风险、经营管理也没有进行统一划分，无法实现资金流与企业信息流的有机衔接，资金流没有实现最大化的有效运转。（二）透明度和控制力弱化

由于企业集团通常包含若干分、子公司，相应的会计主体较多，并且不同主体所经营的业务内容和所处的地点都不相同，往往会造成集团化经营透明度和控制力弱化的问题，具体有如下表现。

1.财务数据缺乏可比性

企业集团中不同性质会计主体的核算原则、核算方法或核算标准均存在差异，这种差异使得集团内部不同主体之间的财务数据缺乏可比性。

2.数据分散、信息共享性差，监督控制难以进行

首先，在集团化经营过程中，由于财务报告层次多、流程长、速度慢，会计数据分散，信息共享性差，即使按照统一的会计核算标准，也难以对子公司实行有效的监督控制。在集团公司所属各单位有独立账套的情况下，众多的会计实体必然导致数据分散，难以实现信息共享。集团公司所需的数据通过报表汇总产生，在此过程中可能存在因粗心大意导致的疏漏与差错，也存在主观调整的可能性，总公司无法获得一手数据，只能在下属公司上报的数据基础之上加以分析和控制，有效性大打折扣，也很难对所属单位业务处理的准确性与规范性做出判断。其次，分散核算对决策支持功能较弱：各级管理人员，特别是高级管理人员，需要对不同层次的大量信息迅速做出抉择，但在分级核算模式下，会出现一方面数据堆积如山，不能说明实际问题；另一方面问题却堆积如山，没有数据给予必要解释的现象。另外，属地财务会从某种程度上弱化会计的监督控制机制。分散核算机制下，会计的监督控制工作由分支机构的财务人员执行，当被监督者与监督者处于上下级关系时，监督者慑于企业领导的权威，可能串通舞弊，监督控制作用大打折扣。

3.管理界限不明确，控制力较弱

主要表现为：集团公司（总部）的职能建设不健全，无法有效履行战略管理的职能。由于集团公司自身定位的不明确，难以形成清晰而合理的公司管理界限，建立规范的管理制度和工作程序，进一步导致集团公司内部管理混乱、职责不清、效率低下，无法使资源得到有效配置，集团的规模效应和协同效应无法得到充分发挥。（三）经营灵活性降低

对于企业集团来说，管理职能日趋复杂，集团领导者也逐渐认识到管理对于企业发展的重要作用，集团与各分、子公司的管理层面临的管理问题越来越多，往往会陷入疲于应付的局面，导致管理层没有更多的时间精力考虑战略性和经营性问题，或者将大部分的企业资源花费在一些辅助性职能或服务性职能方面，导致在战略和业务开拓方面的投入减少，最终降低企业的核心竞争能力。伴随着企业集团化的过程，必然会有一系列的重组与整合，而在重组与整合后，对企业的经营管理能力提出了很大的挑战，需要管理者具备高超的管理艺术和卓越的管理能力，否则将是一场灾难。例如，波音公司与麦道公司合并后，各公司仍按原企业的经营方式行事，在生产经营管理方面无法协调，结果出现了零部件短缺问题，并增加了近30亿美元的成本。（四）资金使用效率低下

资本运作是企业经营与发展的重要手段，企业通过资本运作实现价值增值。随着我国企业集团的发展壮大，企业之间的并购活动日趋频繁。企业并购过程中往往需要懂得财务管理、资本运作、金融投资方面的专业人士提供长期、有效的服务，由他们来管理企业内部资金，实时监控企业集团成员之间的资金往来，在企业对外投资与并购活动中及时发现和控制风险，弥补企业集团资金运作功能的不足，节约资金使用成本，提高资金的使用效率。目前我国的企业集团管理层对资金运作的掌控通常缺乏专业性，在海外并购中，企业集团的资金运作能力显得尤为不足，造成资金使用效率低下。（五）集团整体资源整合价值低

国外发达国家企业集团在发展演进的过程中，对资源共享活动普遍高度重视。它们在建设企业核心竞争能力的基础上，通常会依靠核心能力的传递而实现核心资源的共享，进而实现企业集团经营的多元化、国际化。这种资源的整合大多采用横向合并、纵向兼并为主的方法形成一批集团化的、跨国化的巨型组织。此外，在资源共享的框架下，国外企业集团组织体制往往会呈现出网络化趋势，即在传统的依赖于资本、人事等共享手段的基础上，开始依赖信息通信网络的手段而形成企业的共享模式。

我国企业集团在资源利用上很大程度地存在“大而全、小而全、资源分散”的问题，部分企业集团甚至存在成员企业各自为战的现象，无法形成集团经营采购、核算、人力资源、销售的优势，没有实现资源共享为企业集团带来的服务效率的提高和服务质量的改善，内部资源整合和资源利用效率普遍低下，甚至出现管理失控的现象。（六）大企业病现象日益严重“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书