作者：陈威如等
出版社：中信出版社
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全球化之路：中国企业跨国并购与整合试读：
前言
随着中国综合国力的提升，企业日益发展壮大，越来越多的国企、民企开始走出国门，到海外市场进行投资、拓展业务，“走出去”已经成为我国企业发展的一种大趋势。2013年，中国政府推动的“一[1]带一路”战略，更是对中国企业的全球化产生了深远影响，为中国企业带来了新一轮“走出去”的重大机遇。随着“一带一路”被提升至国家战略层面，国内相应地出台了一系列配套措施，以便更好地服务企业“走出去”，这进一步激发了中国企业海外扩张的热情。在这样的大背景下，“中国买家”的势力正在引人注目地迅速崛起。根据国际金融数据服务商迪罗基（Dealogic）的调研数据，2016年上半年，中国企业海外并购交易笔数达401笔，总额为1353亿美元，超过了2015年全年的水平。“一带一路”战略正在成为中国对外投资的新引擎。
中国企业为什么要到海外投资或并购企业和资产？它们全球化的路径与欧美成熟企业的全球化有何不同？它们在全球化过程中遇到了什么样的风险和危机？它们的全球化是否创造了价值？它们在并购之后的组织整合中有怎样的经验和教训……中欧国际工商学院中国企业全球化研究中心推出的这本书基于真实企业案例，从多个角度解析中国企业的全球化进程，旨在为即将或已经踏上全球化征程的中国企业指点迷津。中国企业全球化研究中心成立于2013年年初，几年来，中心把研究重点聚焦于中国企业全球化战略的理念和模式、全球化并购中的尽职调查和风险控制，以及并购后的组织整合。为此，中心研究人员对多个行业的数十家企业进行了访谈，并把这些企业的全球化实践经验提炼为可供其他企业借鉴的宝贵经验。
本书将从战略、财务和整合三个方面来展示中国企业在国际化实践方面的经验。
在“战略篇”的三个章节中，我们通过案例分析说明了中国企业全球化的动机、路径以及运营模式。具体地说，第一章中我们提出中国企业不同于传统的西方企业的全球化路径。成熟的西方跨国企业走的是“传统路径”，即在本土获得核心竞争力后再进行海外拓展。因此，根据英国经济学家邓宁等西方知名学者的研究，西方企业全球化的动机大致可以分为两类：市场拓展以及巩固其原有的竞争优势。然而，有别于西方企业，多数中国企业由于能力及资源的匮乏，相对缺少能够在国际市场中立足的核心竞争力，因此我们得出结论：中国企业的全球化并非典型，不能用传统的理论进行解释。
第二章中我们介绍了中国企业的“三段式创新全球化路径”，即：首先，从本土出发，通过国际化在海外市场中获取资源与能力，弥补其竞争劣势；其次，将在海外所获得的资源与能力应用于国内市场；最后，当中国企业完全消化并整合海外资源与能力，并在本土市场发展出独特的竞争优势时，企业再通过国际化进行海外市场拓展，在世界市场中发挥自身的竞争优势。中国企业全球化是获取资源与能力、消化能力以及应用能力的过程。因此，我们又称之为“能力升级路径”。在中国企业全球化的研究中，本土市场的重要性第一次被凸显——中国市场是中国企业全球化的重要支持和根源所在。
第三章中我们总结了中国企业的三段式创新全球化路径所对应的四种运营模式，即分而治之、反向升级、强势起步和传统路径。这四种模式各有特点，而中国企业在运作的过程中相应地面临不同的挑战。只有充分了解自身在全球化路径上的位置，并将与之相对应的全球化战略及国际化运营模式相结合，在未来的世界市场中，中国企业才能逐渐勾勒出属于自己的宏伟蓝图。
跨国并购是目前中国企业全球化的最重要途径，但跨国并购风险丛生，企业应该如何去评估和防范？聘用投资银行、咨询公司就能解决所有问题吗？本书的“财务篇”关注企业海外并购过程中财务和法律风险防范与管理，并向企业提出警示——在跨国并购的风险评估和防范问题上，企业不应该抱着当“甩手掌柜”的心态。在“财务篇”中，我们主要介绍了认知和设计层面的并购，而不单是操作层面。财务部分区别于其他专业书籍的一点是，这本书紧扣并购的战略目标和并购后的整合运营，以全局的目光和企业决策者的视野看待并购中的财务风险。
第四章介绍了尽职调查中的关键因素，旨在帮助企业决策者评估并购机会和设计交易结构。在跨国并购的尽职调查中，会计师事务所和律师事务所的确能起到非常重要的作用，但并购企业不应把并购决策也委托给第三方，并购企业的决策者应当亲自参与尽职调查，这样既可以控制风险，也是并购进入执行层面的开端。
第五章主要介绍了海外并购的方式和估值的原则。企业进行海外并购的目的和自身财务实力，以及现实客观情况需要高度匹配，企业的决策者需要评估这些因素，选择一种能够达成设定战略目标的最优方案。对于估值问题，企业家首先要清楚对企业而言，关乎持续经营的是能力还是仅仅是资源，从而决定估值的大原则；其次，企业家要摆脱一个误区，即并购的成本并不仅仅是并购支付的对价，还包括被并购企业的负债以及被并购企业恢复到持续经营状态所需的营运资金投入和费用支出。
第六章介绍了并购的财务安排，这一点对于风险偏好比较高的中国企业家来说更为重要。过去十几年中国发生了很多起所谓“蛇吞象”的跨国并购，中国企业家热衷于“弯道超车”，而往往对于未来过于乐观，这一点在面对陌生的海外并购机遇时被放大：事实上，海外市场的增长潜力并不如中国。本章介绍了情景分析方法下企业如何预测融资需求，以及企业如何利用资本融资解决一些财务和非财务方面的问题。
第七章介绍了公司治理框架下，关于跨国并购中的其他风险事宜及相对应的处理机制。在海外尤其是发达国家地区进行投资，所需要的公司治理水平要求比在国内高，很多企业家对于在海外并购中容易产生的利益相关方之间的纠纷的概念并不清楚。并购前企业家就要仔细地调查各方的利益诉求，以及可能出现的问题，进而设计一套体系来解决这些问题，而这其中最关键的就是互惠与互信。海外并购不一定是一个零和游戏，如果我们在机制的设置上能够看得更远、考虑得更周全，完全有可能实现双赢。
关于并购后的整合，有个著名的“七七定律”，即70%的并购未能增加股东价值，其中70%的原因与并购后的整合有关。并购后的整合对于并购成功与否的重要性从该定律可窥见一斑。本书“整合篇”将简要回顾成熟西方企业并购后整合的经典理论与模式，简述近年来新兴市场国家并购后整合的新趋势，并最终将重点落在中国企业跨国并购后的整合实践上。
绝大部分中国企业的跨国并购与成熟西方企业的跨国并购之间存在较大的差别：中国企业进行跨国并购属于发展中国家处于成长期的企业并购发达国家或发展中国家的成熟企业或资源型企业，中国企业自身的管理和文化均尚待完善，并购目的更多是为了获得能力或资源。因此，西方的经典理论与整合模式也许并不适合中国企业，而新兴市场国家的整合策略对中国企业可能更具有参考价值。“整合篇”通过对海外并购中组织整合及关键人才管理的案例进行研究，聚焦于中国企业跨国并购后的整合环节，提出“中国企业跨国并购后的整合概念框架模型”，并从被并购方企业高管团队的选用、掌握授权与管控之间的平衡、建立并购双方的沟通与互信、文化融合以及被并购方对并购方的认同感等方面解读各种整合模式的人力资源实践及其对并购结果的影响。在“整合篇”的最后，我们还提供了一个自查流程，以方便中国企业在跨国并购后选择整合模式时作为参考。
不管是已经实施全球化战略的企业，还是准备走全球化之路的企业，我们都希望本书能够对它们有所帮助。
在撰写本书的过程中，我们得到了诸多专业人士的支持和帮助，其中包括中欧中国企业全球化研究中心的研究员张菱、汪小舟、Shiqi Xu（加拿大籍）、仲进，以及前研究员王诗一、江瑾和外聘研究员黄永聪，在此一并表示感谢。
[1]指“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”。——编者注引言
中国改革开放的历史，也是中国经济融入全球经济体系的历史。相较30年、20年，甚至10年前，中国企业与全球经济的紧密程度已不可同日而语。在经历30多年的净资本流入之后，随着中国在2006年超越日本成为第一外汇储备大国，2010年成为全球GDP（国内生产总值）排名第二的大国，2013年成为全球第一货物贸易大国，中国企业全球化已经呈现出不可阻挡之势。
从产品输出到资本输出，这是一个国家在世界经济版图中不断“晋级”的经典路线图，如今的中国似乎也走到了这个节点，而这种角色的变化具有极其重大的历史意义。国际经验表明，一国经济影响力的大小不是取决于向全球输出多少产品，而是取决于向全球输出多少资本，并是否通过这些资本深刻影响了全球的经济规则和贸易格局。从过去200年全球经济大国的兴衰逻辑来看，一个经济大国一定是资本输出大国，英国、美国、德国、日本无一例外。在改革开放之初，单向全球化在我国呈压倒性态势，中国全力吸收外国投资，借“引进来”增强自身的经济实力。进入21世纪以来，随着中国经济的快速发展，涌现出一大批有一定实力的企业，“走出去”成为进一步提升竞争力的必由之路。如今，无论是政府，还是大型国有企业、民营企业，乃至一般民众，无不认为全球化乃中国经济发展之必然。对外投资已不是个别企业为具体业务拓展而进行的孤军奋战，也不是为了简单的地域扩张和资产累积，而是众多企业或是为了提高国际竞争力、实现能力上质的飞跃而进行的主动战略选择，又或是迫于国际竞争对手的压力而不得不走向全球化的被动选择。从这个意义上讲，中国经济经过几十年的发展，经历了由人到物再到资本走出去的过程。随着中国经济进入新的阶段，外商对中国的投资额增速明显放缓，而中国对外投资预计在未来10年仍然处在10%以上的快速增长通道。这意味着中国资本走出去的步伐在加速，越来越多的中国企业开始放眼海外。未来，中国资本极有可能重新塑造全球的金融和贸易格局。
随着中国经济的迅猛发展以及世界各经济体之间的联系日益加强，中国企业全球化的发展不容忽视。从2000年开始，中国对外直接投资进入快速增长时期，平均增速为45%；尤其2008年金融危机后，中国企业海外投资的步伐不断加快。根据清科集团旗下私募通（一个创业与投资的大数据平台）统计，2009—2014年，中国企业海外投资项目由38起大涨至113起，增幅高达197%。尤其是2011年以后，中国企业每年投资项目都在100起以上，活跃度急速上升。投资金额方面，2009年中国企业海外投资金额在161亿美元；随后，2010年出现18%的降幅至132亿美元；2011年起，对外投资金额达到280.99亿美元，同比高涨113%。
目前，中国企业海外投资又到达了一个新的高峰。在全球经济复苏大背景下，中国经济持续稳定增长，经济结构调整与转型升级取得新进展，经济增长的内生动力不断增强。2014年，中国GDP达到[1]63.65万亿元，较上年增长7.4%。企稳的经济为中国企业对外直接投资提供了强劲的支撑。同时，由于在党的十八大后中国政府加快了实施“走出去”的战略步伐，2013—2014年，中国企业对外直接投资获得迅速增长。2013年，中国对外直接投资流量为1078亿美元，同比增长22.8%。由商务部、国家统计局、国家外汇管理局联合发布的《2014年度中国对外直接投资统计公报》显示，2014年中国对外直接投资继续增长，创下了1231.2亿美元的历史最高值，同比增长[2]14.2%，实现了2002—2014年高达37.5%的年增长速度。2015年，中国对外投资继续保持强劲势头，据商务部介绍，前8个月的对外投资增长速度为18.7%，超额完成年初预定的10%，中国企业“走出去”大势已经不可逆转。目前，中国企业的海外投资呈现五大特点。[3]
特点一：跨国并购逐渐超过绿地投资，已经成为中国海外直接投资的重要工具。2004—2013年，跨国并购交易数量呈现稳定增长势头，其中2004—2008年，中国企业跨国并购金额呈现震荡上升态势，而金融危机后跨国并购稳步上升。2011年受欧洲债务危机影响，中国企业跨国并购交易量与2010年持平，但交易金额较2010年有大幅增长；2013年，中国企业在70个不同国家（地区）进行了424次跨国并购，总数额达到337.9亿美元，大约是总流量的30%，较[4]2012年的379亿美元下降了12.16%。
跨国并购之所以成为中国企业对外直接投资的重要方式，是因为2008年的金融危机为中国投资者以低廉的价格在遭受重创的西方经济体中收购优质资产创造了难得的机遇。首先，国有企业继续全球资源的布局，例如中石油、国家电网和中粮等央企继续对非洲、秘鲁和意大利等地的自然资源和相关企业进行收购；其次，中国企业希望通过跨国并购获取品牌、技术和管理经验的意愿也变得尤为突出，如复星集团在欧洲继续其“中国动力嫁接全球资源的模式”，并购项目遍及金融、休闲娱乐等多行业；中国工商银行入股南非标准银行（Standard Bank）布局非洲市场；联想集团以29.1亿美元收购美国摩托罗拉公司移动手机业务更是不断刺激世界经济的神经。
特点二：对外投资行业由单一化逐渐走向多元化，信息以及第三产业增长迅速。从并购行业范围来看，2005—2014年，中国企业海外并购涉及28个行业，主要包括能源资源、食品消费、制造业、金融业、建筑业和交通运输等行业，其中航空航天、公用事业、休闲娱乐、医疗卫生、餐饮住宿等都是以前从未涉及或涉及较少，而在近几年得到较快发展的行业，这说明中国经济正从单纯依靠自身发展，逐渐转向依靠外部资源实现产业结构的调整和升级。从并购投资交易规模来看，2012—2014年第三季度，能源及矿产行业依然高居首位，期间共完成交易规模571.37亿美元，占规模总比的55.3%；其次是房地产行业，期间完成的交易规模102.11亿美元，占比9.9%；而受益于2013年9月双汇斥资71.00亿美元收购美国史密斯菲尔德拉高了行业[5]整体规模，食品和饮料行业以83.38亿美元的交易规模排名第三。
值得注意的是，中国企业对外直接投资越来越多地倾向于国外高科技领域等高附加值投资。虽然相比较之下，新兴产业的出海活跃度远远低于传统行业，但在全球信息化的大潮下，更多企业愿意投资海外互联网、光电设备等行业，以学习海外先进技术，同时扩大自身经营规模。2014年的相关数据显示，建筑业、文化体育和娱乐业是投资增速最快的领域，分别同比增长129.1%和102.2%，信息传输、软件和信息技术服务业、房地产业、电力、热力、燃气及水生产和供应业呈现较快增长，其中美国以及德国的高新技术产业是多数中国企业的首选。截至2013年，对德、美高新技术投资比重达中国对外直接投资高新技术总额的86.7%。其中超过50%的中国企业集中在IT（信息技术）设备、软件和服务以及汽车零部件三个细分领域。这说明中国企业在海外并购涉及的领域正趋于多样化，企业越来越重视企业战略目标与海外市场的结合，它们希望从获取资源开始，逐渐实现企业运营的国际化。
特点三：中国企业跨国并购以及对外投资的行为主要集中在发展中国家或者我国周边地区。从流量看，2013年中国境内投资者共对全球156个国家和地区的5090家境外企业进行了直接投资，其中中国香港、东盟、欧盟、澳大利亚、 美国、俄罗斯、日本7个主要经济体为投资集中区域。从存量看，2005—2013年，亚洲、非洲和北美洲是中国企业跨国并购的密集地区，比重分别为31%、21%和14%，占中国企业跨国并购交易的66%。
然而，越来越多的研究发现，中国企业在亚洲地区的跨国并购交易开始呈现下降趋势，现有数据显示，2004年亚洲所占比重为54.8%，2008年达到了77.9%，2011年则回落到60.9%。从并购项目数量来看，亚洲所占比重自2006年开始就一路下滑，从2006年的64.2%减少到2012年的34.2%。另外，并购数量的减少甚于并购金额的减少，说明中国企业在亚洲并购项目的平均规模在减小；相反，中国企业在欧美地区的并购项目与规模呈现上升趋势。从并购项目数量比例看，2006年以来，北美所占比例明显增加，而欧洲则在近三年来继续保持增长。由此可见，中国企业的投资区域趋于发达国家和地区，而在发达国家和地区中，美国不论在并购活跃度还是交易规模上都排列首位。2012—2014年第三季度，中国企业在美国共完成78起并购投资，占比达20.3%；其中披露金额的55起案例共涉及金额246.55亿美元，占比达23.9%。这些数据表明，中国企业的投资区域分布逐渐趋于均衡，说明中国企业意识到了金融危机导致海外优质资产贬值，也说明中国企业在市场经济的磨炼下逐渐成熟强大，能够根据自身的战略目标，以成熟的视野看待全球资源整合。
特点四：民营企业在跨国并购以及对外直接投资活动中表现十分抢眼。历史上，国有企业无论在并购数量还是并购金额上都占有一定的优势。但从2008年开始，民营企业占比不断扩大。从流量看，2013年国有企业流量占比降至四成；从存量看，截至2013年年底，在非金融类对外直接投资540亿美元存量中，国有企业占55.2%，非[6]国有企业占比44.8%，后者较上年提升4.6个百分点。据统计，民营企业已占中国制造业“走出去”企业中的60%，约有3000多家。美国和欧洲是民营企业海外并购的主要市场，例如在美国，中国民营企业的投资金额占中国对美投资总额的76%，民营企业在美投资项目总数已占中国对美投资项目总数的90%。因此，从整个中国企业全球化历程的大趋势来看，民营企业虽然暂时还没有成为中国对外投资的主体，但它们充分发挥机制灵活、决策链条短、效率高、海外关注度低、谈判能力强等优势，无论从存量投资规模、当年流量还是从发展的速度来看，民间投资的速度增长非常快且有可能在未来成为中国对外投资的主力军。
特点五：提升品牌知名度和技术是海外并购及对外直接投资决策的重要参考因素。根据中国国际贸易促进委员会（简称贸促会）《中国企业对外直接投资现状与意向调查报告》显示，企业在进行海外投资决策时，提升品牌的认知度在投资决策中的重要性在提升，尤其在学习企业品牌管理方面，国有企业比非国有企业更注重品牌形象的塑造。同时，调查数据显示，有一半以上的企业提出企业自身塑造品牌能力不足，希望政府在政策层面帮助企业进行品牌推广。因此，中国跨国收购战略的一个特点是企业认为海外收购可以提升自身在国内的品牌形象。
过去，中国企业的管理者往往把大部分精力都用于削减成本以及在国内市场开展价格竞争；今天，我们却很难找到一个企业的首席执行官会不注重构建公司品牌。通过构建品牌实现产品差异化目前被视为提高利润率以及避免过去那种血淋淋的价格战的有效途径。然而，构建知名品牌需要多年的努力，但毁掉一个品牌在朝夕间便可做到；技术也同样如此。大型中国企业目前对技术研发活动的投资超过了以往任何时期，但创新过程却相对缓慢，存在不确定性。因此，接受EIU（Economist Intelligence Unit，《经济学人》信息部）调查的投资者中有22%的人将收购品牌和技术作为未来对外投资的主要方向。
虽然中国海外投资发展迅猛，但是相较于发达国家，如美国和日本，中国还处在比较初级的阶段。作为世界第二大经济体，2013年，中国对外直接投资流量在全球国家（地区）中排名第三位；2015年，中国对外直接投资迈向新的台阶，首次位列世界第二。由于中国对外投资的起步较晚，海外投资的存量规模与美国、日本等发达国家相比尚有较大的距离，只占全世界所有国家对外直接投资存量的2.5%。相较于主要投资国家，中国对外投资存量相当于美国的31.1%，英国的18.9%，德国的25.4%，法国的21.0%，日本的34.9%。但这也意味着相比西方国家，中国在投资金额、投资存量上还有很大的发展空间。为此，中国政府正在为更多中国资本“走出去”创造条件。未来几年中国对外直接投资仍面临着较好的国内和国际环境，对外直接投资出现四个新的发展机遇。
首先，“以开放促改革”，“走出去”发展战略上升到一个新的高度。党的十八届三中全会将“走出去”作为构建开放型经济新体制的重要举措，进一步明确“必须推动对内对外开放相互促进、引进来和走出去更好结合，促进国际国内要素有序自由流动、资源高效配置、市场深度融合，加快培育参与和引领国际经济合作竞争新优势，以开放促改革”。明确提出要“扩大企业和个人对外投资，确立企业和个人对外投资主体地位”。对外直接投资主管部门也加快了投资审批制度的改革，在《政府核准的投资项目目录（2014年本）》中，对境外投资项目大幅松绑。除了少数另有规定外，对外直接投资一律实行备案制，进一步减少对企业海外投资的行政干预，企业“走出去”投资的自主性和市场化行为将明显增强。
其次，“一带一路”战略为“走出去”提供了新的海外投资机遇。习近平同志先后提出了建设“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的倡议。2014年11月APEC（亚太经合组织）会议上，习近平主席表示，中国将出资400亿美元成立丝路基金，为“一带一路”沿线国家基础设施、资源开发、产业合作以及金融合作等互联互通的项目提供投融资支持。同时，首个由中国倡议设立的多边金融机构—亚洲基础设施投资银行已于2015年12月25日正式成立。实现“互联互通”是“一带一路”建设的核心内容，既包括交通、能源、通信等基础设施的联通，也包括贸易、投资和金融等相互畅通和便利化的联通。
再次，推动区域贸易自由化，带动区域内投资的便利化。目前，中国已签署了14个自贸协定，涉及22个国家和地区，分别是中国与东盟、新加坡、巴基斯坦、新西兰、智利、秘鲁、哥斯达黎加、冰岛、瑞士、澳大利亚和韩国的自贸协定，内地与香港、澳门的更紧密经贸关系安排（CEPA），以及大陆和台湾的海峡两岸经济合作框架（ECFA）；中美和中欧投资协定谈判也正紧张进行。双边和多边自贸协定作为进一步深化经贸合作的制度性安排，在促进双边或多边贸易自由化和经贸发展的同时，也会大大便利对外直接投资，把双边或多边的投资与合作推向更高的水平。
最后，基础设施建设已成为发达国家和新兴市场经济体经济复苏和增长的动力。国际货币基金组织（IMF）总裁拉加德曾评论道：当前，全球经济复苏仍脆弱、不均衡，并被风险所困，将面临长期维持低增长的“平庸时代”的威胁，新兴经济体仍是全球经济增长的主要来源。据国际货币基金组织2014年发布的《世界经济展望报告》称，新兴与发展中经济体基础设施明显供给不足，而发达经济体现有的基础设施逐步老化。美国国内土木工程师协会估计美国99%的主要公路都处于老化的不良状况。预计在未来15年，全球用于基础设施建设的费用将超过9万亿美元。
在全球化发展的大背景下，经过10年的快速发展，中国企业在对外投资以及跨国并购方面取得了举世瞩目的成就。但不可否认的是，从整体水平看，过去10年对中国企业来说还只是探索的初始阶段。在世界经济舞台上，对外投资结构和质量的提升，日益复杂的世界经济环境，以及与发达国家成熟跨国公司相比，中国企业在综合实力、资源和经验等方面仍存在一定的差距，都决定了中国企业在“走出去”的过程中将会面临更多的挑战。从企业层面看，主要有三个方面：
第一，部分企业国际化战略不清晰。很多企业对于其是否需要“走出去”以及应该何时“走出去”没有清晰的规划。同时，有的企业认不清全球范围内的行业发展趋势，对这些趋势性变化有哪些是可以通过国际化手段来解决和追赶的认识不明确，战略不清晰，从而导致盲目国际化。
第二，中小企业对外直接投资融资渠道狭窄，融资成本较高。中国对外投资企业的融资出现分化：大型国有企业及大型私营企业由于多为上市企业，走出去融资较为容易；而中小企业在国际化运营方面融资普遍困难。中小企业融资难的另一个问题是融资成本偏高，这导致企业在国际投资过程中缺乏竞争力。
第三，跨文化整合能力较弱以及国际化人才的匮乏。中国企业对外直接投资应以尊重东道国的文化习俗为出发点，在考虑公司的整体利益的原则下努力化解这些文化差异带来的不确定风险。另外，企业国际化的一个重要标志是人才的国际化，分析中国非金融类对外直接投资企业在海外公司的员工构成和聘用机制，我们发现中资海外公司雇员以国内员工外派为主，离实现雇员本土化还有较大差距。
毋庸置疑，会有越来越多的中国企业“走出去”，到海外投资或并购企业和资产。面对这一系列的挑战，我们不得不思索，它们为什么要全球化？它们全球化的路径与欧美成熟企业的全球化有何不同？于中国企业而言，中国市场又在国际市场中扮演怎样的角色？中国企业在全球化过程中遇到了什么样的风险和危机？它们的全球化是否创造了价值？它们在并购之后的组织整合中有怎样的经验和教训……本书将基于真实的企业案例，从战略、财务风险管理和组织整合三个不同的角度解析中国企业的全球化进程，旨在为即将踏上全球化征程的中国企业提供借鉴。
[1]资料来源：国家统计局官方网站。
[2]《2014年度中国对外直接投资统计公报》显示，2014年中国对外直接投资流量为1231.2亿美元，与商务部2015年年初发布的1160亿美元相差仅71.2亿美元。
[3]绿地投资（Greenfield Investment）又称创建投资或新建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。绿地投资会直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。
[4]资料来源：商务部、国家统计局、国家外汇管理局联合发布的《2013年度中国对外直接投资统计公报》。
[5]资料来源：清科集团发布的《2014年中国企业海外并购与投资专题研究报告》。——编者注
[6]资料来源：2014年由商务部、国家统计局、国家外汇管理局联合发布的《2013年度中国对外直接投资统计公报》。——编者注战略篇第一章 中国企业全球化战略的理论基础传统的企业国际化理论
最早的公司全球化运作始于20世纪初，随着英国等西方国家在全球的殖民扩张，许多公司开始了跨国业务。20世纪中叶，学术界开始关注并研究全球化的话题，包括企业全球化的动机、机遇、挑战及路径。因此，目前我们能看到的经典的全球化理论大多成形于西方社会，或由西方学者提出。典型的理论如：以斯蒂芬·海默[1]（Stephen Herbert Hymer）为代表的垄断优势理论（1960），雷蒙[2]德·弗农（Raymond Vernon）的产品生命周期理论（1966），巴克利（Peter J. Buckley）和卡森（Mark Casson）的内部化理论[3]（1976），以及邓宁（J. H. Dunning）的国际生产折衷理论（1977）[4]等。
海默是第一个用市场结构和投资企业的特定特征来解释海外直接投资行为的经济学家。海默认为，一个企业之所以要对外直接投资，是因为它具有比东道国同类企业有利的垄断优势，究其原因：一是企业在全球化过程中会遭遇文化、法律等方面造成的外来者劣势，因此企业必须依靠自身所具备的某种垄断优势才能弥补该劣势；二是企业所拥有的竞争优势只能通过全球化的方式才能转移到国外，从而在国外进行生产可以赚取更多的利润。
弗农的产品生命周期理论把国家依次分成最发达国家（也称创新国，如美国、德国、日本）、次发达国家（如“亚洲四小龙”）、发展中国家，并认为企业全球化的行为是与企业的产品生命周期紧密相关的。产品生命周期是指产品通常会经历新产品、成熟产品和标准化产品三个阶段。在新产品阶段，产品需求的主要来源是母国的消费者，因此产品的生产及制造也是在母国进行的，这有利于贴近消费者，并且能有效协调研发与生产。第二阶段是产品的成熟期，这个时期的产品开始出口其他具有高收入的发达国家。随着需求的不断增长，竞争开始出现，企业开始进行海外直接投资以满足海外市场的需求。第三阶段是产品完全标准化阶段。来自其他企业的价格竞争迫使企业在发展中国家投资，以寻求成本优势，而母国开始从其他国家进口产品。当生产成本变成了重要的考虑因素时，海外直接投资就会发生，即产品进入了标准化期。
据弗农的产品生命周期理论解释，海外直接投资是一个保持竞争优势的防御性动作。在新产品阶段，创新国可以利用其拥有的垄断技术优势。在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场垄断地位被打破，竞争者增加，替代产品增多，产品的附加值不断降低，企业越来越重视产品成本的下降，拥有较低成本的企业开始处于越来越有利的地位。为降低成本，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展中国家投资建厂。在标准化产品阶段，成本、价格因素已经成为决定性因素，这时发展中国家已经具备明显的成本因素优势，创新国和次发达国家开始大量地在发展中国家投资建厂，再将产品远销创新国和第三国市场。
巴克利和卡森的内部化理论认为，假如中间产品市场不完美，造成在跨国市场购买和销售过程中出现严重的时间滞后和交易成本，企业将会有动机通过创造内部市场代替部分市场的功能以克服交易成本，即透过直接投资取代跨国贸易。更重要的是，内部化过程可以降低不确定性。例如，钢铁企业在公开市场上购买铁矿石时，可能面对供应的不确定性和运输成本；但是当该企业收购了海外采矿企业时，拥有铁矿石和航运的内部化市场的企业可以减少最初的供应不确定性以及运输成本。
以上三种理论都各自存在不同的局限性：垄断优势理论解释了为什么企业会在海外进行投资，但并没有解释企业为什么会选择在A国而不是在B国进行投资；弗农的最初理论是在20世纪60年代提出来的，当时美国毫无疑问是研发和产品创新的领导者，今天的国际生产系统变得越来越复杂，以至难以被简单的产品生命周期理论所解释；内部化理论由于过分一般性而导致无法通过实证检验。由此可见，以上三种理论都只是解释了企业全球化的某一个方面。为了寻找一种更为综合的研究“范式”，邓宁的国际生产折衷理论应运而生。
邓宁的国际生产折衷理论是通过整合产业组织理论、内部化理论和区域理论之间的关系发展而来。国际生产折衷理论认为，企业必须同时兼备所有权优势（Ownership Advantage）、区位优势（Localization Advantage）和内部化优势（Internalization Advantage）才能从事有利的海外直接投资活动。（1）所有权优势包括两个方面：一是由于独占无形资产所产生的优势，二是企业规模经济所产生的优势。（2）区位优势是东道国拥有的优势，企业只能适应和利用这项优势。它包括两个方面：一是东道国不可移动的要素禀赋所产生的优势，如自然资源丰富、地理位置方便等；二是东道国的政治经济制度、政策法规灵活等形成的有利条件和良好的基础设施等。（3）内部化优势是指跨国公司运用所有权特定优势，以节约或消除交易成本的能力。内部化的根源在于外部市场失效。邓宁把市场失效分为结构性市场失效和交易性市场失效两类：结构性市场失效是指由于东道国贸易壁垒所引起的市场失效；交易性市场失效是指由于交易渠道不畅或有关信息不易获得而导致的市场失效。
这些传统的经典理论尝试从不同的侧面解释了为什么企业会走出国门到海外去寻找新的机会。它们主要介绍的是在全球范围内具有绝对竞争优势的企业，解释了西方企业在发展成熟并在本土市场获得成功后，到海外市场，尤其是发展中国家开发业务，从国内成功向全球化延伸的过程。我们熟悉的宝洁、通用电气、麦当劳、本田汽车、可口可乐、肯德基等公司在进入中国之前的发展经历也能够帮助我们理解这些经典理论。早期来到中国发展的世界500强企业大多数是行业领袖并在西方市场已经有较为悠久的历史。
案例：宝洁公司的“全球化企业”之路
宝洁公司在1988年来到中国，在广州正式成立了合资公司。在此之前，宝洁公司已经有长达150多年的历史，其科研和营销能力都处于全球领先的地位。1940—1960年，宝洁公司开始实施大规模的全球化举措。到1980年，宝洁公司在全世界23个国家（地区）开展业务，宝洁公司多种产品，如洗衣粉、牙膏、纸尿片等，在美国等多个市场上都是首屈一指的品牌和行业领导者，销售额直逼110亿美元，利润比1945年增长了35倍，成为美国最大的跨国公司之一。到1990年年初，宝洁公司不但实现了销售全球化，更在美国、欧洲、日本、拉美等地建立了研究开发中心的全球化网络，成为名副其实的“全球化企业”。另外宝洁公司还将大量的资金投入研发，保持着其在新产品开发上的地位。同时，在市场营销方面，宝洁公司也在美国本土积累了大量的经验。
宝洁公司全球化的过程印证了那些经典的全球化理论。一家发达国家的公司在母国本土成长起来，在获得所有权竞争优势（研发和品牌能力）以后，将该所有权优势扩展至同等发展水平的其他发达国家。在优势进一步强化以后，逐渐向经济水平较落后的亚洲等地的发展中国家延伸。由此可见，经典的全球化理论就是企业在获得竞争优势之后获取其他市场，全球化的目的是为了将这些优势扩展至海外市场，这个过程中包含着大量的复制与协同。“国际竞争力如何建立”和“竞争优势从何而来”是国际商务研究的基本命题。OLI（所有权优势、区位优势、内部化优势）范式在此问题的解答上长期占据统治地位。中国企业国际化的相关研究
传统的企业国际化理论无论是以完善市场还是非完善市场为假设前提，其研究对象都是发达的欧美国家。这些理论的一个隐性前提就是只有具备了绝对竞争优势的企业才可以进行国际化，因为只有这些企业才可以弥补海外市场知识匮乏所造成的竞争劣势以及外来者劣势[5]。然而，从20世纪80年代开始，当时仍然是发展中国家和地区的“亚洲四小龙”（包括韩国、新加坡、中国台湾、中国香港）的企业，不但对下游国家进行对外直接投资，甚至相当一部分企业开始在欧美国家建厂和进行跨国收购。传统的国际化理论没有办法解释不具备垄断优势的企业为何能够进行国际化。因此一些学者尝试运用新的理论进行解释，其中最具代表性的就是小规模技术理论（The Theory of Small Scale Technology）、技术地方化理论（State on Localized Technological Capacities）和技术创新产业升级理论（Technological Innovation and Industry Development）。
一、小规模技术理论
小规模技术理论认为，“保护出口市场”“谋求低成本”“分散资产”“母国市场的局限”和“利用先进技术”是对外投资一个非常重要的动机。该理论认为，发展中国家跨国公司虽然不具有绝对的竞争优势，但是其母国市场的特点使其形成了发达国家企业所不具有的比[6]较竞争优势［刘易斯·威尔斯（Louis J. Wells，1983］，而正是这些发展中国家的特殊创新能力，使后发国家的企业能够对其他发展中国家进行对外直接投资，主要表现在以下三个方面：
一是许多后发国家的企业虽然不像西方跨国企业一样具备大规模生产技术，但是可以凭借自身的灵活性改造技术以满足小批量的市场，反而能在该地区获得竞争优势。
二是发展中国家的竞争优势来自当地采购和特殊产品。为了减少因进口技术而造成的特殊投入，发展中国家的企业可以寻求用本地的投入来替代特殊投入。一旦这些企业学会用本地提供的原料和零部件替代特殊的投入，就可以把这些专门知识推广到其他发展中国家。
三是低价产品营销战略。与发达国家跨国公司投入大量的广告费用的产品营销战略相比，发展中国家跨国公司则支出较少的广告费用，采取低价战略。
二、技术地方化理论
技术地方化理论认为后发国家的企业虽然不具有绝对领先的技术，但是它们能够凭借自身对国外技术的消化、改进和创新，反而比发达国家的企业更适应本土市场经济条件和需求等特点［拉奥[7]（Sanjaya Lall），1983］。拉奥认为与发达国家较为稳定的市场环境不同，发展中国家环境的动态性和异质性较为突出，这促使企业凭借自身的灵活性，根据发展中国家的市场特点进行本土化改造。由于发达国家企业对发展中国家环境的不熟悉，往往会忽略这些国家的一些特殊市场需求，这时候发展中国家企业通过国外技术本土化有可能填补这些市场空白，从而建立相对的竞争优势。然而必须强调的是，技术地方化理论认为后发国家企业对原有技术不是简单的模仿，而是一种再生的过程才能建立竞争优势，因为只有具有这种技术再生的能力，后发国家的企业才能在其他发展中国家复制、弥补对外投资过程中的“外来者债务”。
三、技术创新产业升级理论
该理论认为，后发国家的竞争优势是凭借独特的技术路径积累而成，所谓的“独特”是指该企业特殊的技术基础。发达国家企业的技术积累是以大量的研发投入为基础的，然而发展中国家的企业一开始的技术积累基础并非来源于技术研发，而是建立在特有的学习经验基础之上。它们从国外引进先进的技术，然后在原有技术的基础上进行生产工艺的创新，使之适合当地的市场需求。在这个过程中，发展中国家的企业通过“边干边学”的方式积累经验，逐渐提高管理水平和市场营销水平［坎特韦尔（John A. Cantwell）和托兰惕诺（Paz [8]Estrella Tolentino），1993］，最终开始真正的技术创新。该理论认为正是由于独特的技术累积路径，发展中国家企业才形成了发达国家难以模仿的创新能力，这种创新能力超越了发达企业的标准化和规模化生产方式，更加强调针对本土市场形成“定制”或者“大规模定制”，从而在特定市场环境下具有相对竞争优势。因此，独特的技术积累和技术创新的共同结果，使发展中国家的企业可以向其他发展中国家，甚至向发达国家开展直接投资或者跨国并购业务。
尽管早期的国际商业理论的学者已经尝试针对“亚洲四小龙”为代表的发展中国家和地区企业对外直接投资的原因和可能性进行了解释，但是邓宁、巴克利等主流的国际化理论学者却认为这些理论并没有突破以往所有权优势、区位优势（OLI）、内部化优势的分析框架，只是重新解释了所有权优势的来源。这些后发国家企业全球化的新兴理论仍然认为，企业全球化的前提是其必须在母国拥有市场领导者的地位。然而，我们研究发现，大多数中国企业在全球化之前并没有成为行业里的顶尖企业，企业所拥有的优势也较为单薄（如人力成本低等），而且中国市场非常大，市场尚未饱和。这就使得传统的经典理论并不完全适用于中国企业目前的情况。一些在国内市场并不占据绝对优势的中国企业在全球化的过程中逐渐调整、磨合自己的战略，最终在全球化的过程当中获得优势。所以，中国企业的一些海外收购常常被人认作是“蛇吞象”的举动。
由于中国企业本身在全球范围内并非是行业的领先者，所以全球化并不是将优势复制到全球。我们会看到一些中国企业的海外收购往往没有复制或协同，或者是海外运营与中国部分相对独立，亦或有一些中国企业会收购与主业无关的资源，因此，多数中国企业的国际化被西方媒体当作是“不可理解的多元化”。
然而，无论是媒体报道中的“蛇吞象”，还是分析师眼中的“不可理解的多元化”，其实都是从另一个侧面印证了中国企业的全球化并非典型，不能用传统的理论进行解释。其中，一个最生动的例子就是中国万达集团。万达在海外的布局被认为是以小搏大的典型，万达从房地产业起步，在文化娱乐方面也是近几年才逐渐找到了方向，并没有非常显著的优势。万达没有将国内的做法复制到海外，也没有将能力延伸至海外，但是在美国却成功收购了AMC影视院线公司等。
案例：中国万达集团的全球化征途
万达集团创立于1988年，中国富商王健林任董事长，总部设于大连。万达集团最早从事房地产开发，包含住宅及商业地产。2001年，王健林发现了商业地产的商机，于是，在王健林及其团队的努力下，万达集团逐渐形成了商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大核心产业。2016年，整个集团的资产将达到7500亿元，年营收2543亿元，并计划开业55个万达广场，数量相比2015年翻番；文化、金融集团仍将保持高速增长。
在全球化方面，万达集团多次布局，并且十分高调。2012年5月，万达集团宣布收购AMC美国影视院线公司。AMC是北美第二大院线，成立于1920年。收购当时AMC共拥有347家影院，共计5000多块屏幕。万达集团与AMC签署并购协议，花费26亿美元，包括购买100%股权和承担债务两部分。同时，万达集团并购AMC后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团为此次交易总共支付31亿美元。这是中国民营企业在美国进行的最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。可以说，这是一家新兴的发展中国家的企业，全资收购了一家美国的老牌电影院线公司。一时间舆论尘嚣四起，被指为“蛇吞象”。
在之后的两年中，万达集团再次用行动证明了其海外扩张的野心，公司以极其快速的运营推进着海外收购，在全球的不同国家进行布局。2013年6月，万达集团宣布了在英国的两项投资：3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司以及7亿英镑投资建设伦敦万达酒店。2014年年初，万达集团宣布投资20亿~30亿英镑在英国开展城市改造项目；
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