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发布时间:2020-08-27 04:29:56

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作者:(美)汉斯·芬泽尔

出版社:团结出版社

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带领者十诫

带领者十诫试读:

致谢

小时候,我荣获过20多枚童子军勋章,得到“特级模范童子军”的称号,那是我第一次面对当领导的巨大挑战。14岁时,我做了童子军小队长,负责组织我们小队的所有会议,决定行动方向。坦白地说,这是我这辈子头一次鼓起勇气领导别人,不过我确实很享受当领导的滋味,因为在这个位置上我能对其他人发挥影响力。

青少年时期,我做过很多性质不同的工作,而且经常会做“领导”。令人记忆最深刻的一次经历是:15岁时,我成为阿拉巴马州亨茨维尔市(我的老家)“肖尼大男孩”餐馆的夜班主厨。从那时起,尽管很年轻,我开始担任各种领导职务,并且慢慢地深爱上了领导面临的种种挑战。二十几岁时,我已经做过救生员、直销员、卡车司机、木匠、油漆工,还做过一家家用安保设备公司的高级销售代表。

此后的24年间,我在商业界和教会的很多不同工作岗位上做过领导,但我从来没有机会接受任何与领导力相关的正规培训。这种情况在1986年发生了根本改变。那一年,我遇到了萨姆·梅特卡夫(Sam Metcalf)——加利福尼亚州富勒顿(Fullerton)CRM机构的总裁。直到今天,萨姆都是我的良师益友(详见第七章)。他告诉我,富勒神学院的跨文化研究所中有一位天才教授,他提出了领导力研究领域的一个创新方法,该方法尤其适用于教会领袖。

于是,我去加州接受了他的领导力培训。1987年9月,我潜心攻读博士课程,而我的导师正是这位富有传奇色彩的博比·克林顿(Bobby Clinton)。克林顿彻底改变了我对领导力的看法,此前没有任何人能做到这一点。克林顿让我踏上正路,相信圣经中有关领导力的那些价值观在21世纪同样适用。

我也要感谢我的妻子唐娜(Donna),她给了我很多支持。30多年的共同生活中,因为她的包容,我能在本已非常繁忙的日常生活和繁重的工作之余,承担更多责任。担任这个跨国机构的领导之前,我就承诺要写这本书,然而,从1993年担任这个职务起,我的大部分精力就被工作占据。我非常感激我的太太,是她在无数的周末和夜晚给我自由,让我可以独处,专心完成这本书。

我在领导力方面所取得的成就,是我和妻子共同的成就。这么多年来,我所学到的和所做的任何有价值的事情都离不开我的妻子,她是神慷慨地赐给我的珍宝。现在,距离这本书初版已经15年,孩子们都长大离家了,妻子一直伴随着我,全力支持我的工作。就这一点而言,我真的是一个非常蒙福的人。

引言

这个故事发生在一家假日酒店。我和妻子唐娜在一个完全不通风的会议室里接受面试,面试我们的,是我所在机构执行总裁遴选委员会的全体成员。房间里很闷热,我和唐娜被一整天的面试搞得疲惫不堪了。我是执行总裁的主要候选人之一,遴选委员会要用尽一切办法,确保他们的选择是正确的。我当时觉得自己很像那些抛头露面、接受背景调查的议员,他们在等候参议院宣布听证会结果时,一定也是那种感觉。

坐在我左侧的一位绅士问了一个让我很吃惊的问题:“汉斯,能不能告诉我们,你为什么想成为我们的领导?”

当我思考如何回答这个问题时,我清楚地知道这是一个全球化机构,在60个以上的国家设有分支机构,拥有600多名海外员工,还有近50名员工在美国本土的总部工作,在北美地区我们还拥有4个地区办公室,首席执行官预测我们年预算将达到2500万美元。

我面带微笑地回答:“我说过想成为我们机构的领导吗?你肯定没听我说过这几个字。”接着,我解释道:“在为机构服务的12年中,我一直非常愿意承担更大的责任,现在,我愿意做最高领导。我想澄清一点:我是‘愿意’担任这个领导职务,而不是‘想成为’领导。”

我知道,担任最高领导职务,会是我职业生涯中很重要的一关,这一变化将给我的人生、我的婚姻和我年轻的家庭带来巨大压力。当时我有4个孩子,年纪最大的才十几岁,这份工作的紧张程度远远超出我的想象。到今天,我已经为这个机构服务27年了,其中有14年担任总裁一职。作领导,就意味着你会长期处于紧张状态。一次,我发表了一场关于机构愿景的演说,结束后,有一位女性这样评价我:“你肯定相当热爱你的工作!”我心想:“嗯,是的,某些顺风顺水的时候,我的确热爱我的工作,但是……”

作领导,可能会对他人构成威胁。为了更好地理解这一点,你可以了解一下世界历史上那些伟大或者糟糕的领导的人生经历,看看他们是怎样借着别人取得所谓的成就的。作领导的,一方面可以激励周围的人向极好的方向发展,甚至可以移山填海,另一方面,由于大权在握,一旦做出错误的决定,就会给追随者带来无法弥补的伤害。

领导的范围越大,对周围世界的影响力也越大;领导的人越多,就越容易因我们的错误决定和行动伤害他人。这是一个残酷的现实,我们接受领导职责时,就要清醒面对这个现实。

现在我们太缺乏好的领导了。有太多的领导位置空缺,却没有多少合适的候选人。为什么有这么多的公司、机构、教会和学校一直在寻找合适的人来填补领导岗位的空缺呢?这是个老问题,几千年前一个智者就曾写道:“我在他们中间寻找一人……在我面前为这国站在破口防堵,使我不灭绝这国,却找不着一个。”(结22:30)

自20世纪90年代初,本书第1版发行以来,我便常常有机会和社会各界的领袖交流,他们是警察、老师、校长、学校行政人员、公司领导、中层管理人员、政府机构职员、商人、销售人员、家族企业所有者,还有在教会服侍的同工和长老。他们经常会问我一个问题:“15年后,你这个‘十诫’的内容是否会发生变化?”我的回答是:“绝对没有任何变化!不过,我现在又做好了一份新的清单,罗列了12项领导们常犯的其他错误!”

在这本书中,我所分享的每个问题,都是我在多年作领导的经历中总结出来的。这些经验让我得以在作领导的高强度生活中幸存下来。一路学习着走过,我的阅历增长了,因此,我在本书再版的时候,增加了对某些话题的心得。写作这本书的初衷很简单,就是想根据自己担任领导时所犯的错误,和大家分享一些自己点滴收集起来的经验和教训。这本书不是要回答当今领导人才缺乏的问题,而是想让大家看到:是什么使一个好的领导变糟,或者没有变得更好;如果你想成为一个好领导,什么习惯是应该避免的。目前合格领导严重缺乏,希望本书对改善这种情况有些帮助。同样,对各行各业担任领导职务的朋友们,本书也有参考价值。

你也许正面临挑战,这挑战不是与你自己有关,就是与你老板有关,或者是与你所领导的人有关。我听到过太多读者抱怨说,他们的领导多么令人难以忍受。我希望这本书对于这部分读者会起到些鼓励作用。

我对领导做过一些非正式调查,结果表明:大多数情况下,一个人能成为领导,并不是他有意而为的,而是偶然发生的。他们被放到领导的位置上可能出于各种原因,我称这些人为“勉强型领导”。又有多少人是主动申请成为领导,或者确实是一门心思想作领导的呢?很多时候你没有选择的余地,必须扮演领导的角色,并非出于自愿。

一旦当上领导,我们往往顺其自然地做下来,习惯性地做前任做过的事。其实,这种顺其自然恰恰使很多领导陷入麻烦,因为你所做的往往和大家普遍认同的领导理念相反。比如,我们会很自然地像对待自己的孩子一样对待员工;但是,如果你能给员工成人所需要的尊重,结果会更好,因为尊重员工是你获得成功的重要保证。

在被任命为领导时,很少有人是有所预备或者自愿担任领导一职的,通常都是被指派的,在各个领域几乎都是如此。在工商界及政府机构里,这一现象随处可见,教会中也同样如此。许多在教会或基督教机构中担任领导职务的人,很少或者根本没有接受领导和管理方面的培训。领导力是头脑与心灵结合起来的能力,他们有足够领袖的属灵成熟度,却缺乏带动组织运作的知识,问题的根源就在于此。

我所学到的最深刻的教训,都是从领导生涯中自身的错误和失败中总结出来的,这些错误和败笔帮助我找到了领导的通病。

那么,哪些是领导最容易犯的错误,我们能否从别人的失败经历中收获一些有价值的经验呢?

从失败中汲取宝贵经验

多年前,我在工作中遭遇了瓶颈,那时我好像陷入不断内耗的怪圈,不能自拔。究其原因,主要是我和顶头上司的关系出了问题。那时,我已经拿到了本科学位,也完成了研究生的课程,可以说为在这个行业内取得成功做好了充分准备。我满怀梦想和抱负,想让这个世界因为我而有所改变。面对这个世界,我从心底高声呐喊:“我来了!”通过自己的努力,我做得不错。后来,我有机会参与一个令人兴奋的新项目,该项目也的确影响很大。

然而,我职业发展的道路即将脱轨,自己却没有意识到这一状况。伟大的领袖会挑战手下的人,让他们尝试一些他们自己不会主动去做的事情。我的这位领导也曾为了让我能成就一番大事业而激励我、挑战我。我隐隐感觉到,自己所要成就的事业比梦想的要大得多。我和妻子一起加入了这个领导团队,头几年我们的合作几乎称得上完美。领导激励我们不断突破,抵达我们自己都无法预料的地方,引导我们去尝试原本根本不敢去想的事情。

然而,不幸的事情很快就发生了。在这个领导手下干了5年后,我们彼此失去了信任。突然之间,我的世界开始破碎,一切都渐渐崩溃。那些朝气蓬勃的希望和早期的梦想被击碎,就像海浪被无情地摔在丑陋而又粗糙的岩石上。我对未来感到迷茫,仿佛掉进了绝望的深谷。我的心中本来充满热忱,想改变这罪恶世界,此时自己却被无尽的痛苦包围。那些破碎的梦想和再也无法兑现的诺言带来的挫折感,让我的内心无法平静,我气愤难耐。伟大的领导会激励我们前进到自己都无法预料到的地方,引导我们去尝试一些在自己内心深处根本就不敢去想的事情。

可是,我能责怪谁呢?没有自责是非常傲慢自大的态度,如果我没有从经历中学到一些领导力方面的重要教训,错误就在自己。神让我看到了自己的骄傲和破口,教导我认识自己在领导力上的很多缺点和不足。

好了,来说说我那位领导,那之后不久我就离开了他——他是一个优缺点都很明显的人。我感觉自己从期望的高峰掉到绝望的谷底,是与他的领导作风有很大关系的。从某些方面而言,是他的疏忽导致了这一切。和其他领导一样,他不太知道如何有节制地使用领导的权力,总是强制自己的下属服从。很多的领导会忘记“被领导”是什么感觉,一些领导甚至从来没有做过跟随者,因为他们好像一生下来就开始领导别人。

领袖拥有难以置信的力量,可以影响下属的生命轨迹——这些影响或好或坏。少数领袖可以控制大多数人的命运,然而,许多人怀着崇高理想和梦想开始一份工作,仅仅因为和上司的关系没有处理好,他们的理想和梦想就不幸破灭了。在不知不觉中,人们之间没有了信任,阵地战也就开始了。别的先不提,首先人们对领袖的信心就会急转直下,员工辞职离开,领导被解雇,公司里到处都是争吵、诽谤、分歧。在这种情况下,任何工作都会变得没有效率、受到阻碍,甚至半途而废。

领导力就是影响力

有关领导力的话题可能让人感到十分困惑。如果你让我推荐这方面比较好的书籍,我可能半天也想不出一本。这并不是说,我的书架上没有这方面的好书,而是这些书都分别讲了领导力的某个方面的问题,却没有从宏观的角度论述。反过来我也会问你:你具体想了解领导力的哪个方面?关于领导的品质这一话题,我推荐沃伦·本尼斯(Warren Bennis)和伯特·耐纳斯(Burt Nanus)在1989年出版的经典书籍《领导》(Leaders),这是我喜欢的十佳书籍之一。这本书的作者从错综复杂的历史事件中抽丝剥茧,讲清楚了什么是真正伟大的领袖所具备的品质。从几十年的学术分析中,我们可以找到超过350个关于领导力的定义。尽管大家费尽心力、花了很长时间,对这一定义还是知之甚少。就像人们经常谈论的“爱”,大家都知道它的存在,却没有人能给出一个让所有人都信服的定义。多年来,人们提出了一个又一个领导力理论,有的是针对领导个人,有的是根据实际情况加以讨论,然而没有一个经得起时间的考验。因此,有关领导力的研究和理论一直难见成效,也就不值得奇怪了。这简直可以称得上是组织机构研究学上的“拉布雷亚焦油坑”。拉布雷亚焦油坑位于洛杉矶,很多史前动物误入其中后,就再也没能离开这片区域。

我个人倾向于用很简单的方式看待复杂深奥的领导力问题,我认为领导力就是影响力。就是这么简单!一个词的定义而已。任何一个人如果能够影响别人去做些事情,他实际上就是在领导他人,换句话说,就是:“一个领导会引领别人走自己不会走的路。”领导力=影响力

大多数领导都在照猫画虎?

我离开当年那位上司已经很多年了,也早已原谅了他。事实上,我至今仍然很敬佩他。他天生就是块当领导的料,具备很多领导的特质。他在很多方面都曾经帮助过我,激励我做到尽善尽美。当然,我也希望自己能从他的失误中吸取教训。

是什么让领导失败,为什么有些不良的领导习惯会一直延续呢?因为大多数处于领导岗位的人都没有受过正规的培训,也没有一个好的榜样。也就是说,我们的上司如何领导自己,我们就会如何领导自己的团队。我们习惯了照猫画虎。

最近有一个牧师和教会领导参加的研讨会,会上有人问道:“有多少人在大学或者神学院修过关于提高领导能力的课程?”结果令人震惊,几乎没有人受过这方面的正规培训。没有任何的训练,领导们会自然而然地遵循自己被带领时的路子。他们可能接受了大量的传道培训,却没有受过任何关于如何带领传道人的培训。神学院很少提供领导力方面的培训机会,教会在这方面也做得不够。于是,领导们只能通过阅读、参加相关的讨论会、观看相关视频等方式接受非正规的培训,来学习当领导的知识和方法。

缺乏领导力的培训和预备,不是教会带领者独有的问题,而是当今整个领导层面的普遍问题。人们在学习做领导的过程中,通常至少会面临5个问题,本书会逐个讨论每个问题,并给出相应的解决办法。

问题1:重复不良的领导习惯。本书会让大家看到,人们是如何模仿那些自己眼中典范领袖的不良行为的。

问题2:缺乏基本的领导技能。本书给你介绍一些有益的技巧和态度,帮助你避免书中所提到的领导常犯的10大错误。

问题3:缺少榜样和指导者。通过实例讲述优秀领导所具备的、积极的领导观念,让你从这些榜样的身上有所收获。

问题4:缺乏正规的培训。本书提供一些切实可行的建议,便于你在日常工作中应用。

问题5:在世俗和圣经两种价值观中的挣扎。这是教会领导特有的问题。针对这一矛盾,我所提供的基本思路是:对比圣经当中的领导品质(最好的例子莫过于耶稣和他的仆人式领导方法)和世俗社会中的领导所看重的方法(通常是专制独裁的领导方法)。

有些人发现自己被放在领导岗位上,但担心自己不能胜任,而另一些人被不太出色的领导折磨,本书对这两类人都适用。说到领导,无论你是公司的领导、教会的牧者,不论你管理一个部门还是一两个员工、领导童子军还是野战排、服务一个机构还是一个家庭,本书中所提到的建议对你都会有益处。为什么新官上任万般皆难?我们会模仿一些领导的坏习惯;我们会模仿老的套路;我们不具备领导的技能;我们缺乏榜样和良师益友;我们缺乏正规培训。

如今,很多领导职务由我们这些“二战”之后婴儿潮时期出生的人担任,但是在不久的将来,我们这一代人将会离开领导岗位,青年一代将会承担起领袖的使命。当今许多年轻的、有潜力的领导渴望学习一些有实际意义的领导方式,从而成为好的领袖,这让我很高兴。对于那些有望担任领导的年轻人,无论是服务于财富500强的企业、家族企业,还是教会、神学院、布道团、工厂,甚至是政府部门,我能有机会通过本书,将多年在领导岗位上的经验传递给大家,实在备感欣慰。

好领导不是天生的,他们是在失败中磨炼出来的。不良的领导习惯和行为会孕育新一代糟糕的领导,而且坏习惯一旦养成,改变起来会非常困难。我对此深有感触,所以将自己作为领导的心路历程写下来,希望能为担任领导职务的人提供帮助和建议。

当孩子们还小的时候,我经常和他们一起骑自行车,骑车的地点离家不远,是一条专为热爱骑车的人修整的土路。我非常享受这项运动,它让我远离工作上的压力。骑车那天,我这个当父亲的理所当然要负起“领导”的责任,我们那一天过得怎么样,就看我的表现了。如果我们出去几个小时,我会带上应付所有紧急状况的装备和供给。我们会把车胎气打足,带上合适的衣服、食物和水。我们必须做好一切准备,因为每一次出行都会有些意想不到的困难,包括车胎漏气、风吹日晒、口渴难耐、擦伤淤青、痤疮、翻车(记得戴头盔)及疲惫不堪等。有时遇到的虽然是小问题,比如车胎漏气而没有修理工具,头顶骄阳时却没带防晒霜,但那时就算有世界上一流的骑行装备,你也很难有快乐的骑行经历。没有精心的准备,就没有我和孩子们那些美好的外出骑行的记忆。

领导力也是这样的。你可能一直做得很好,但是在一些小事上栽了跟头。无论你有多少当领导的天赋和技能,一两个显眼的小错误就会让你的影响力毁于一旦。你身上少有的几个坏习惯,也会让你的领导才智和成就化为乌有。那么底线在哪里呢?领导要懂得防微杜渐。因此,我们有必要先一起看看那些领导们常犯的错误。

做领导很荣耀,也很冒险。萧伯纳在他的名著《人与超人》(Man and Superman)中,对当个好领导的重要意义做出了精彩诠释:如果我们能够为自己认同的伟大目标去努力,而不是任着狂热、自私的私欲,抱怨这世界不能使自己愉快,那才是真正的乐趣!在有生之年,尽我所能为整个社会工作,这就是我的殊荣。人生不是一支短短的蜡烛,而是一支由我们暂时拿着的火炬,我们一定要把它燃得光辉耀目,然后交给下一代。

01 高压专制领导力的最大陷阱

态度专制是大多数人的天性;

仆人式的领导极为少见;

有影响力的领导将自己的位置摆在倒金字塔组织机构的最下方。

我本想把最好的放在最后,就像大卫·莱特曼在他晚间脱口秀节目中“十大倒计时”部分所作的,越往后越精彩。可细想一下,“专制”实在是一切领导力相关问题的病根,它会在所有与领导力相关的领域里给你惹麻烦。因此,我必须先把它提出来,为探讨其他问题打下基础。

几个月前,在北加州专门为牧师举行的一次领导力研讨会上,我谈到了“领导常犯的错误”这一主题。有一位先生在休息时找到我,问了一个大家经常提的问题:“十大领导力错误中,哪个该排在第一位?”

对我来说,这真是很好回答。我认为排在第一位的应该是:自上而下的专制领导方式。

你或许以为盛气凌人、专制独裁是领导常犯的老毛病,如今人们早已认识到,并已找到解决之道了。然而结果是,大家还在不断重复这个错误。与所有其他领导无方的问题相比,这个错误最严重,而且还在一代又一代领袖身上不断上演。没有人跟随的领导充其量只是个摆设。——约翰·麦克斯威尔博士(Dr.John Maxwell)

自上而下的专制管理方式是从军队的管理模式衍变出来的,就像上级对下属厉声发令时说的:“我是这里的老大,你最好早点儿想明白这点。”

让我们来看这个例子,这是我在教授领导力课程时,一个学生讲述的亲身经历:我所在的公司在寻找一个地区负责人。那些有决定权的人已经圈定了人选,只不过在做出最终决定前,他们还要开会听取大家对这个人选的反馈意见。在会上,我谈到自己的担忧和对这个人的看法。尽管这些决策者花时间听我们说,但是他们根本就没把我们的建议当回事。结果是大家提供的意见和反馈被否决了,我们所担忧的事情最终变成了现实。这件事情给我们留下的是什么感觉呢?大家得出的结论是:高高在上的决策者已经对他们的选择有了定论,只需要下属给个补充说明而已;他们决定和下属聊聊,也只是走走过场,让大家在他们已经批准的事情上再盖个章就好了。这使我觉得领导们真的不想、也不需要我的看法。就这件事来说,如果决策者当初能考虑一下我们这些下属的意见,那么大家会免受很多他们所选定的这个人所带来的痛苦、误解和伤害,后来的事实也显而易见地证明,决策者当初所做的专制决定是完全错误的。

专制领导最令人反感的一种做法就是,他们通过卖弄知识(不论有没有真才实学)让那些不如他们的人俯首听命。

在组织机构中,知识就是权力,领导可以运用这一权力来统治下属,让他们总是在黑暗中摸索。专制领导方式的表现滥用权力;胡乱委派任务;不懂得倾听;做决定时非常专制;不愿放权给下属;以自我为中心。

长期以来,专制者深知,如果让被统治者拥有知识,将不利于自己的统治。我在美国东南部的阿拉巴马州一个比较保守的环境中长大,这个州的白人让黑人尽量保持无知,因为他们不想让黑人拥有知识,威胁他们的统治。我一生都会铭记这一天:阿拉巴马州州长站在州立大学校门口,禁止一个黑人女孩成为该州这所白人大学的第一位有色人种学生。这是一种令人作呕的傲慢行为。幸运的是,这种傲慢在不久后就崩溃了。

如果人们常被无知的黑暗包围,就不太可能起来反抗那些无情的统治者。加拿大有个刊物这样评论道:无知暴政的预言大师阿道夫·希特勒在《我的奋斗》一书中写道,有效的宣传和鼓吹方式必须建立在一个有众多无知成员的社会中。希特勒本人非常憎恨全民教育,他深知无知和轻信是息息相关的。就像丘吉尔说的,希特勒对他的追随者隐瞒真相,从而能让他自己邪恶的欲望得以实现。

专制的领导态度能引起一系列的连锁反应。当老板对下属厉声发令,下属回到家就会向他们的配偶发令,配偶就会对孩子们发号施令,孩子们只能向狗发威,而狗会从邻居的猫身上找到一点点尊严。对于大多数人来说,专制的态度是天生的,因此这成为领导最容易犯的错误,也就不足为奇了。

为什么如此众多的领袖会掉入专制态度的陷阱呢?我至少可以列出以下5个原因:1. 专制来源于传统。历史告诉我们,专制独裁的领导方式源远流长。2. 专制是最常见的。尽管新的领导方式层出不穷,可专制领导仍然

是最最常见的方式。3. 专制领导简单易行。与其他更有效的领导方式相比,告诉别人做

什么的专制态度是最简单易行的。4. 专制是人的天性。出于某些原因,我们生来就有统治他人的欲望。

我们常常尽可能地独揽大权,以便能够对他人进行控制。就其本

质而言,领导力意味着一个人对其他人所拥有的管辖权。5. 专制反映出人性的阴暗面。对于相信圣经教导的基督徒来说,我

们知道人要想堕落,是无需任何帮助的。只要有机会,人内在的

罪性会带领我们去支配和操控他人。

两种领导方式的对比

近年来,很多与专制领导方式截然不同的领导模式被提出来,其中包括“参与性管理”、“扁平式组织管理风格”、“民主领导”等,还有一种是我自己比较认可的“仆人式领导”风格。可以说,仆人式领导包含了所有这些新提出来的领导模式的精华部分,而且它体现了一位伟大的领袖——耶稣的领导原则。

罗伯特·格林利夫(Robert K.Greenleaf)在30多年前写的《仆人式领导》(Servant Leadership)是论述这一主题的经典著作,他对“仆人式的领导”定义如下:一个新近提出的领导原则强调:如果你想当一名值得下属去效忠的领导,就应具备仆人式的思想境界,只有这样下属才会尽心尽力地跟随你。那些选择遵循这个准则的人,不会随意接受其他流行的领导法则。下属更愿意去追随那些他们信任的、而且已被实践证明的仆人式领导,并会在工作中对这些领导给予极大的支持。了解年轻的下属随着越来越多的新生代踏入职场,当领导的要更多地了解他们,知道哪些事情让他们变得积极主动,哪些事情会让他们消极被动。积极主动的因素:认可和赞誉;和经理们在一起的时间;了解他们现在的工作,如何能使他们在市场上更具竞争力;学习新东西的机会;充满乐趣的工作环境:有领导带领做角色扮演的游戏,无伤大雅的玩笑,漫画,不太激烈的竞争和惊喜等;一些小的、意想不到的奖励。消极被动的因素:听领导谈过去,尤其是你自己的过去;死板的工作时间;工作狂;被监视和审查;按传统方式做事时的压力;对年轻一代的品位和风格不屑一顾;不被尊重。——摘自《二十来岁》,劳伦斯·布拉德福德和克莱尔·雷恩斯(Lawrence J.Bradford & Claire Raines)著

仆人式领导并不是新生事物,大概50多年前,一本里程碑式的著作引发了对专制独裁领导方式的革命。这就是1960年出版的《企业的人性面》(The Human Side of Enterprise)一书,作者是道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)。在这本书中,他首次提出了目前已被大家广泛了解的“理论X对理论Y”的领导方式。大致说来,麦格雷戈相信员工并不是不想为他们所在的机构提供最好的服务。如果他们在帮助机构达到目标的同时,又能对这个企业产生归属感,他们就会有很好的自控力,让自己做到最好。

为了能更好地理解这个理念,我们先要了解该书出版的时代背景。20世纪50年代至60年代,人们对强势的、集权式的专制领导方式的反对声日渐高涨,麦格雷戈掀起了一轮改变这种领导方式的浪潮。他所阐明的就是理论Y的领导方式。该理论提出要尊重每个员工,赋予他们更多的机会参与领导和方向性的决策,削弱领导对员工的操控和专制。

我认为,麦格雷戈在商界开创了仆人式领导模式的先河,他的理论使更多的公司建立更健康的领导模式。他早期的理论成为20世纪90年代很多流行的管理哲学的基础。我把“理论X对理论Y”用图表的形式总结如下:

不难看出,理论X这一边体现出专制领导方式的特征。让我感到不可思议的是,这本书面世这么长时间了,当今的领导并没有认真实践理论Y和其他类似的领导风格。

理论Y是从一个新的角度来看待人性,很大程度上它萃取了激励理论的精华。其核心观点是:员工是可以享受工作的,当他们得到领导的信任时,就能尽其所能地在工作中有上佳的表现。领导者应该允许员工自己管理和掌控他们的工作任务,同时也应该对员工给予足够的信任和尊重。

理论X是指那些专制领导所采取的独裁式的领导方式,理论Y则是从人际关系的本质上将个人目标与公司的成功融合在一起。

做上司,还是做仆人?

在现实世界中,仆人式的领导一般会怎样做呢?我给大家举两个例子,都是我自己遇到的:

在办公室度过的上午,对我来说可能是千篇一律的。比如阅读重要的文件,写几封重要的信件,召集几个重要的会议,接听一些重要的电话。我要坐在我的大办公桌前,其他人会带着他们的需要来见我这个领导。

你想错了!这一次,在我上班的头一个小时,你会在地下室看到我帮助清理书架,扔掉垃圾。我正帮着我的场馆经理在地下室腾出一块儿新的地方建个图书馆——这是我的一个新想法。一个仆人式的领导,为了完成他所设定的目标,要离开自己舒适的办公室,和下属们一起干些脏活累活。

具有专制领导态度的领导,认为所有人都要为他们服务,而不认为他们应该为企业中的其他人服务。然而,所有的员工都可以从我这里得到支持,我的位置在倒金字塔组织结构的最下方,我会花大量的时间帮助员工有效而出色地完成他们的工作。通常我会让他们保持充沛精力,为他们提供所需的资源、信息、人脉关系以及其他能够有效完成他们分内工作的帮助。绝大多数时候,我会把自己重要的事情暂时放在一边,帮助其他人先完成他们的重要工作。有时你要和员工一起,花很长时间做些琐碎的工作,帮助他们完成任务。我刚花了足足半小时,帮助我的秘书在一台电脑上寻找一个文件——她急需这个文件。我的电脑技术比她好一些,知道如何从她的电脑上找到那个丢失的文件,所以,我认为花这半个小时帮助秘书是很重要的。

另一个例子:NSA是一家有40年历史的营养品直销公司,总部设在田纳西州孟菲斯。我的太太唐娜是这家公司的全国市场总监。多年来,唐娜一直热爱她的公司,工作很有激情。因为公司不但给她空间,让她施展自己的才能,而且帮助她走向成功。如今,美国很多大公司的存在是因为要满足股东和公司领导精英们的权益,而NSA绝对是为了员工而存在的!它的使命宣言精准地表达了自下而上的仆人式领导方式。NSA的使命是:建立稳定而持久的公司,帮助尽可能多的人实现他们的梦想。

仆人式的领导风格要求我们关心员工胜于关心自己。我们要使每个人都有丰盛的收获,而不仅仅使企业高层受益。仆人式的领导方式要求我们能够和员工打成一片,与他们同喜乐、同哀伤。同时,仆人式的领导能够和员工一起干些脏活和累活,共同完成那些比较困难的工作。在我的机构中,凡是员工做的,我自己同样愿意去做,尤其是当事情对所有人都有益处时。

领导引路人耶稣

人们喜欢服从领导的原因多种多样。约翰·麦克斯威尔博士在讲述“领导力的五个境界”(见本章附录)时,清晰地指明一点:当下属的尊重建立在领导“真我”的基础上时,领导力将得到最好的发挥。无心担任领导真正的、可靠的领袖,往往是这样一些人:他们本来一点都不愿抛头露面,但是内有圣灵催逼,外为情形所迫,不得不担当重任,如摩西、大卫和旧约中其他的先知。从保罗的时代到今天,那些所谓伟大的教会领袖,往往都是被圣灵所抟造,被主所托付,自己虽然无心却又不得不担当重任的人。好为首的人根本就不配作带领,真正的带领人一点都不喜欢飘摇在神的众树之上,在弟兄中居高位,而是谦卑、温柔,牺牲自我,并且随时准备让圣灵拣选别人来带领自己。——陶恕(A.W.Tozer)

当我们说到仆人式的领导方式时,最好的例子莫过于耶稣。《约翰福音》13章1节记载门徒背叛他的那一夜的情形:“耶稣知道自己离世归父的时间到了,他既然爱世间属自己的人,就爱他们到底。”耶稣在为门徒洗脚的那一刻,对仆人式领导力做了最完美的诠释。

当我想起这一幕时,首先打动我的是耶稣的全能和全知。他服侍的心态是他的大能、身份及威望的真实体现。他是道成肉身的神,有绝对的权柄成为一个“专制者”,我觉得世上只有他能够担当“绝对的独裁者”。

耶稣脱了衣服,拿起毛巾,为门徒洗脚,这彰显出他服侍的心态。如果我有幸在那个夜晚与门徒同在,看到耶稣屈膝跪在第一个门徒的脚前时,我肯定会觉得有一种无法言表的尴尬。我会觉得难堪、毫无尊严,因为我肯定不会降卑自己去做如此卑微的工作。然而,耶稣为我们树立了仆人式领导的榜样。

为门徒洗完脚,耶稣进一步解释说:“我给你们做了榜样,叫你们照着我向你们所做的去做。我实实在在地告诉你们:仆人不能大于主人,差人也不能大于差他的人。你们既知道这事,若是去行就有福了。”(约13:15-17)

在新约圣经中,还有一段对仆人式领导的生动阐述,《彼得前书》5章1-7节如此说:我这做长老、作基督受苦的见证、同享后来所要显现之荣耀的,劝你们中间与我同做长老的人:务要牧养在你们中间神的群羊,按着神旨意照管他们;不是出于勉强,乃是出于甘心;也不是因为贪财,乃是出于乐意;也不是辖制所托付你们的,乃是作群羊的榜样。到了牧长显现的时候,你们必得那永不衰残的荣耀冠冕。你们年幼的,也要顺服年长的。就是你们众人也都要以谦卑束腰,彼此顺服,因为神阻挡骄傲的人,赐恩给谦卑的人。所以你们要自卑,服在神大能的手下,到了时候,他必叫你们升高。你们要将一切的忧虑卸给神,因为他顾念你们。

小结

专制是领导力的最大障碍。那么,有哪些好的领导方式可以借鉴呢?我总结了以下5点,供参考:1. 参与性管理。制定行动方针之前,你要给员工们发言权。这也许

会造成混乱,也很耗费时间,但是这会激励和鼓舞员工。2. 协助下属。让你自己扮演帮助者的角色,因为你的协助,员工可

以获取成功。你的存在是为了赋予员工自主权,促使他们有效地

工作。3. 民主领导。通过民主的方式组建一个领导团队,让该团队在公司

的特点和发展方向上起到核心的作用。4. 扁平式组织结构。不论你是不是主要负责人,你都会与员工并肩

作战,而不会把自己置于一个巨大的金字塔的顶端。在本书第五

章中,我会详细讲解这一点。“……反倒虚己,取了奴仆的形像,成为人的样式;既有人的样子,就自己卑微,存心顺服……”我至今还能回想起父亲在读这段圣经时的样子,他摇着头,一遍一遍自言自语地说:“如果我能知道耶稣这样做的意义,如果我能理解他,我想肯定是有什么强大的力量可以让耶稣如此行事。”这段经文铭刻在我脑海中,时时扰乱我的心绪。声望对我来说是那么的重要。我愿意和地位相当的人相识,让他人记得我头上的光环,没有人会写错我的名字;我愿意让大家看到我住在与自己身份相配的社区,开着可以彰显我身份地位的车,穿着得体的衣服。但是,耶稣却可以做一个毫无声望的仆人!——盖尔·欧文(Gayle D.Erwin),《耶稣的领导风格》

5.仆人式的领导方式。既然耶稣都能够成为他追随者的仆人,我怎么能心安理得地等着下属来服侍我呢?这是吉姆·柯林斯(Jim Collins)在他的《从优秀到卓越》(Good to Great)一书中所提到的“第五类领导力”。这类领导会寻求那些对公司最有益的事情,而不会只想到自己该从中如何受益。

那么,我怎么能够带领团队而不犯专制傲慢的错误呢?如果我愿意在现在的领导岗位上作个仆人式的领导,我的指导原则是什么呢?试试下面的方法:

不滥用权力,只尽心服侍他人(约13);

不随意行使权力,给他人留有自由的空间(弗4);

在倾听的同时,把重心放在他人的需要上(腓2);

不独裁,与他人友好合作(彼前5∶1-4);

不要大权紧握,该放手时就放手(帖前5∶11-14);

不以自我为中心,赋予他人权利(西3∶12、13)。

最后,和大家分享一个古老的传说,它完美地展示了朴实无华的仆人式领导的重要性。当一个宏伟壮丽的大教堂开始兴建时,飞来一个天使,带给大家好消息:对圣殿完工作出突出贡献的人将会得到大的奖赏。大家一边忙着建造教堂,一边猜测:赢得大奖的会是执行哪个重要任务的人呢,是建筑师、工程承包商、伐木工,还是那些金匠、铁匠、黄铜匠和玻璃技师?会不会是那个负责打造祭坛旁那些复杂格子型图案的木匠呢?因为每个工人都做得非常好,修建好的大教堂堪称一个建筑杰作。但是,当宣布获奖的时刻到来时,所有人都大吃一惊。原来获奖者是一位年纪很老、穿得也很破旧的农村妇女。她到底为这一宏伟的教堂做了些什么呢?原来,她每天带着干草来到工地,喂那些运送大理石的牛。领导力的五个境界——为什么我们会跟随他们?第一境界:职位,即“权利”。员工服从你,因为这是他们的职责;你的领导力绝不会超过你的工作范围。你在领导岗位上待得越久,你手下员工的流动率会越高,士气就越低落。你不会在这个岗位上做足两年,因为员工会处处为难你,给你出难题。第二境界:认可,即“关系”。员工主动愿意服从你,而不是因为你所拥有的权利。在这个境界的领导可以让工作环境充满乐趣。但是值得注意的是:如果你在这个境界太久而没有提高,会让你手下干劲十足的员工变得闷闷不乐。第三境界:产出,即“结果”。员工服从你,因为你为企业所做的一切;这种成功最易被人感受到。员工们喜欢你和你为企业的付出,正因为有这种动力,出现问题时,你可以轻易解决(不要让这种动力停止!)。第四境界:传承,即“重复产出”。员工服从你,因为你为他们所做的一切;达到这个境界,是你长期担当领导一职的开始。你培养领导的承诺将会确保企业和每位员工的可持续性成长。尽自己最大的努力到达这一境界,并且保持在这个领导水平上。第五境界:真我,即“尊重”。员工服从你,因为你就是你,以及你自身的魅力。没有几个领导可以到达这个境界,只有多年来一直在帮助员工和企业成长的领导才会达到这一层次。这些领导会让你的生命更有价值。——约翰·麦克斯威尔,《开发你内在的领导力》

领导箴言

核心思路:人的天性就是想统治他人。专制制度与权力下放是相对的,它充斥着命令和控制。当我们第一次做到领导岗位时,我们倾向于视自己为“高高在上”的那一位,是因为我们有智慧,有个性魅力,有天赋才做到“头”的位置上的。这种诱惑带来的结果,就是通过指挥控制的习惯来操控和压迫你的下属。在专制制度下,领导是企业最重要的人,是高居组织结构金字塔最顶端的那一位。态度专制是绝大多数人的天性。人们天生如此。仆人式的领导极为少见。这种领导会视组织的利益高过自己的利益。有影响力的领导将自己的位置摆在倒金字塔组织机构的最下方。有很多方法来绘制一个企业的组织结构图,仆人式的领导总是会位于图中最下方,因为他们通常会肩负起把企业当中的每位员工打造成一个成功人士的目标。

仆人式的领导风格不是最近才提出来的。数十年来,商业界的作家(以著名的格林利夫和麦格雷戈为代表)一直在倡导这样的领导方式,但是直到最近才引起美国主流公司和教会的注意。耶稣基督是历史上仆人式领导风格的最伟大榜样,他愿意为追随者的益处将自己完全摆上,并为此献出自己宝贵的生命。

02 重事轻人A型性格的自白书

职位越高,和下属交流的时间似乎越少;

职位越高,人际交往越重要;

与人相处是机会,不是障碍;

有交流,才会有改变。

习惯以任务为导向的A型性格的人,必须学会减慢工作速度,让处理人际关系成为工作中的一部分。虽然合理安排日程,及时回复邮件、电话和短信,在人际交流方面都是必需的,但要在精神层面长久地影响他人,只能通过面对面交流,这种交流方式永远没有替代品。

我是个任务导向的人,这可能和我的德国血统有些关系吧。自从担任领导以来,我经常思考这个问题:德国方式对我的领导能力有什么影响?所有德国人都属于任务导向型吗?你可以想想自己周围德国人的样子——完美主义倾向、成功人士、工作狂、死板的人际关系等。的确,至少我熟识的德国人差不多都这个样子。整日忙于案头工作的人的态度人们总来打扰我,他们是我顺利完成工作的障碍;我宁愿自己一个人……只要能把自己的工作做完;如果不和人打交道的话,这份工作会是非常好的;我与工作环境格格不入;我在人际关系方面很不敏感,也不愿意交流;我倾听的能力很差……或者说,根本就不会倾听;我不是很有耐心的人;工作完成得好,才能让我觉得自己有价值。

我妻子是以关系为导向的,她经常大声抱怨我说:“汉斯,停下来!你难道就不能停一会儿,什么都不做吗?我们能聊聊吗?”什么事儿都不做,这对我来说可是相当困难的一件事。我猜想,任务导向已经在我的性格上留下了深深的烙印。我总觉得聊天不能完成什么大事情,所以,我通常特别没有耐心和人说话,除非为了完成某项任务不得不和别人辩论。或者,我有些时候会心情低落,不能马上进入工作状态,才和别人聊一会儿。出去露营的时候,我往往会花时间摆弄一些东西,无法真正放松下来,所以大家常常提醒我出来是为了消遣的。即便是周六休息时,我也喜欢列个任务清单,然后把那些事情一件一件地完成。为什么我们会更加看重案头工作,而不是人际交往?人们更加看重可以量化的案头工作的结果;事务性的工作让人经常忽视闲谈之类的人际交往;物质世界支配非物质世界;我们觉得别人判断我们的时候,依据的是我们所做的事,而不是我们的为人;任务导向是A型人的典型特征;人际交往与我们目标导向的心态格格不入。

某种类型的行为方式会集中在一类人身上,我喜欢用这种文化传统上的倾向来解释这一现象。在领导力的范畴中,这种行为叫任务导向的领导风格;在心理学领域,这种行为被称为强迫症。

人际关系:是机会,还是障碍?

我设计过一个很简单的测试,来分辨任务导向和关系导向的人。这虽然不是一个科学的方法,但是完全值得信赖。这个方法就是:当一个人为了和你说话而打断你手中的工作,你会做出什么反应呢?你会把这个人看成是障碍,还是机会呢?你是笑容满面,还是内心愁苦地面对呢?如果你能够比较放松地和这人交流,毫无疑问,你是一个关系导向的人。如果你用一连串的动词和非言语性的暗示,力图逃脱这个谈话,那么你肯定是A型性格的人。如果一个人在那种情形下,本能的反应就是不惜一切代价地回到自己手头的工作上,我们断定他是任务导向型的人就绝不为过。

尼桑汽车公司曾经使用过这样一个广告语——“我们在推动”。没错,任务导向的人也是“在推动”。我知道的很多领导,他们的推动力很强大,随身携带蓝莓手机和笔记本电脑,不会在任一时间错过任何执行任务的机会。

心理学家和精神病医生称这类人为A型性格。这一性格最极端的例子,莫过于众所周知的“强迫症”了。A型性格也被称为A型行为模式,具有一系列的特征,其中包括:不耐烦、过度的时间意识、对自己的状况没有安全感、竞争心强、野心勃勃、有敌意及无法放松等。通常A型性格的人都是非常有成就的工作狂,同时可以完成不同的工作任务。他们会设定工作期限,稍微超时一点完成工作就会非常不开心。他们也曾被描述为“压力的瘾君子”。不知是什么原因,在教会中服侍的到处都是A型性格的人,尤其是牧师和领导们,似乎只有工作狂才能担当起教会领导的重任。不幸的是,很多领导因为这个问题而成为非常差劲的倾听者。这种情形使今天教会面临灵命和声望上的负面影响。我们注定要成为筋疲力尽的A型性格的人吗?是不是人们对领导要求得太多,影响了他们的人际交往吗?障碍就是我们的工作几年前,我遇到了一个在圣母大学(the University of Notre Dame)教书的老教授。他回顾自己一生的执教生涯,说:“我以前总是抱怨我的工作被打断,后来慢慢地发现,原来那些打断我的事就是我的工作。”这真是精辟,让我们明白而且确信,生活中经历的那些挫折烦恼,其实是神在塑造我们的心灵、让我们预备好了,等到他再来。——卢云,《走出孤独》

近来,我越来越想知道自己取得的成绩是否已经到头了。如果你和我一样,是个高度自我激励的人,就会把上百只熨斗同时放在火上,让自己为各种各样的事情忙得火烧火燎。这种状况下,你可能正在变得越来越目中无“人”!艺术大师与人:我喜欢以平等的身份和别人沟通。毕竟,音乐家不是军官,对他来说,最重要的是与人沟通。音乐活动最神秘之处,就是让一起合作的每个人成为真正的朋友。管弦乐队的每个成员都知道我与他们心心相印。——朱利尼·卡洛·马里亚(Carlo Maria Giulini),原洛杉矶爱乐乐团指挥

案头工作与人际交往的矛盾

作为一名领导,

任务导向的领导风格

曾使我陷入很多巨大的麻烦,和同事之间也存在着很严重的冲突。我至今还在学习这门功课,当这种局面接二连三地以不同的方式、在不同的情形下重复发生时,公司和卷入的人已经不再是焦点问题了。实质上,我遭遇到角色期望的矛盾:这是领导们和下属之间产生矛盾的最深根源之一。我们所扮演的角色是通过自己的领导风格表达出来的。领导风格就像我们穿着的外衣,是我们把自己展示给他人的方式。有的时候,我们领导所做的好事都不被下属认可,因为我们做事情的方式与他们的需要格格不入。

在我领导的团队中,人们对我执行任务的方式绝对没有任何批评。事实上,他们都同意一点:我所做的事情是相当完美的。我的确从来没有在工作上失过职,然而在成为好领导这方面,我却很失败。问题是,下属们想得到我的关心,而我经常太忙,以至无法给予他们所需要的关心。我完成了公司交给我的工作任务,却忽略了这些无形的人际交往的工作,很少与下属沟通并表达对他们的关心。我认为自己的主要作用就是完成所有任务和案头工作。我试图通过关心下属工作上的需要来服务他们,我解决了他们很多工作上的问题,把压力都扛在自己肩上,让他们能够自由轻松地完成自己的工作。

但是,在一个最值得注意的事情上我很失败:我忽视了人与人之间的交流——这在事工上是必不可少的。下属们对我的结论是:我不关心他们。可我一直以来都认为,我是为了他们的益处在努力完成所有的工作任务,我是在帮他们的忙啊!这种情形就像一个父亲一生都在辛苦地工作,为他的孩子们购买所需的一切,然而,一天早上醒来,他却听到孩子们说:“爸爸不关心我。”他是真的不关心吗?当然不!我是真的不关心和我一起共事的人吗?当然不!但是我的领导风格让我深陷困境,我失去了领导这个团队的机会。这一惨痛的经历让我看到:我必须重新审视一下自己的领导风格。任务导向的领导风格

当今最成功的领袖都有以任务为导向的倾向,不论他们是否生性如此,似乎如今的领导工作都需要这种导向。事实上,我们是根据他们所完成的工作来评价他们。被安排在一线岗位上的人都是任务导向型的人。他们能升到公司的高层,也是因为能够完成大量的工作任务。领导被寄予厚望去完成任务,苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)说:“领导就是不停在码头装卸货物的人。”领导力的权威人士肯·布兰查德(Ken Blanchard)说:“好的点子如果在你头脑中没有传递出去,就毫无用处。”信息革命制造了越来越多的案头工作,领导无论如何都必须学会应付和掌控成堆的工作。下属首先考虑的是你是否关心他们,其次才是你能干什么。

人们倾向于成为一个任务导向或者关系导向的人。问题是我们在选择领导的过程中,不知不觉地就会把任务导向作为一个好领导的标准。但是,如果没有一个健康的、强调人际关系的理念,我们真正能取得的成就也是屈指可数的。领导力从本质上说,就是人的事业。专家们都很肯定这一点:最有效的领导往往花很多时间和下属在一起,解决他们的问题。沃伦·本尼斯和伯特·南思在对领导力的调查报告中写道:“我们的调查结果显示,职位越高,处理人际关系的任务也越艰巨。我们最高级别的执行领导会花大概90%的时间关心那些令人难以处理的人际关系问题。”(引自本尼斯和南思所著《领导》一书)

不断增长的案头工作

我们生活在一个喜欢将事情复杂化的年代,组织机构通常会演变为一个更复杂的官僚体制,而不是一个精干而又精简的公司。在信息技术大爆炸的年代,领导们会遭到一连串文书工作的轰炸。电脑实际上加添了更多读写工作,桌面排版系统让我们每个人可以出版任何我们想出的东西,互联网像滚雪球似的增加了我们阅读的需求。面对这一切,繁忙的领导们该怎样应付?谁会知道我们该读些什么?一个人该如何在成堆的案头工作中看到人的存在?单看这些问题,似乎我们的确需要任务导向的领导。

因此,吸引什么样的人做神职人员,选择什么样的人担任领导,成为当今教会的大问题。保罗·迈耶博士(Dr.Paul Meier)是密诺斯-迈耶诊所的工作人员,我在达拉斯神学院就读的时候,他给我们讲授基督教心理和人格发展课程。他说,对申请就读者的心理测试结果显示,他们绝大多数是A型性格的人。事实上,有许多申请人已经表现出强迫症的状态。为什么他们申请我们学校,而且能被录取?只是因为他们能够想方设法,出色地完成所需要的申请材料吗?今天我们研究生院选择申请者的标准是他们的做人方式,还是做事结果?

当神学院的学生毕业后,情况又会怎样呢?我们是否培养出大量任务导向的领导?神学院提供了多少人际关系的培训,有多少强调人际关系重要性的课程?刚从神学院毕业时,我感觉自己知道该如何去面对工作中的诸多任务。我对自己四年紧张的学习生活中磨炼出来的技能相当自信。但是,在承担第一个工作任务后不久,我就发现,自己在人际关系方面的训练很欠缺。牧师之间流传着这样一句话:“我爱神职工作,可是我无法忍受工作中的人!”

在从事第一份要求苛刻的领导工作时,我被无所不在的人际沟通所困,诸如董事会、委员会、家庭、受辅导的人……满眼都是人!我逐渐理解牧师的角色原来是满足羊群所需(人际关系工作),而不是一个做某机构的行政长官(案头工作)。我感到很挫败,在研究生院时,我几乎没有接受过这类培训。好牧人耶稣他了解他的羊(约10:14-15);他触摸他的羊(路4:40);他医治他的羊(太15:30);他改变他的羊(路6:40);他引领他的羊(约13:15-17)。

随着案头工作的增多,许多在领导岗位上的A型性格的人,很难有效地处理人际交往问题。他们或忽略案头工作,去修复人际关系,结果完不成任务,被指为无能;或更加拼命工作,希望二者得兼,结果因操劳过度而崩溃。这可不好!教会的弟兄姊妹们还在迫切需要这些专业人士的关心,而他们却连舔舐自己伤口的时间都没有。

如何处理人际关系

毫无疑问,耶稣是处理人际关系的大师。不久前我重读四福音书时,有了一个令人惊喜的发现:耶稣花在感动人、与人交流方面的时间,远远超过花在其他事情上的时间。耶稣的工作重点不是在文字上,而是在对人的同情和怜悯上。即便知道自己时间有限,要训练12个门徒,让他们担起传福音的重担,耶稣的工作仍然不以任务为导向。

耶稣在重压之下医治那些受伤病折磨的人,为我们做了榜样。福音书很多地方出现“许多人”和“众人”这两个词,你会发现,耶稣经常被民众围绕,忙得喘不过气来。“日落的时候,凡有病人的,不论害什么病,都带到耶稣那里。耶稣按手在他们各人身上,医好他们。”(路4:40)

什么是领导呢?我们看重人,还是看重事?很多案头工作的目标是帮助他人,但是,我们往往在筋疲力尽地完成那些工作后,很少有时间和精力去关心别人了。不论我们是否愿意承认,案头工作、任务期限、排得满满的日程通常先占有我们的精力,这也给我们带来了阻碍,使我们失去给别人带来生命转变的机会。

影响他人:一个变革性的问题

就像我在本书开始时所建议的,领导力的核心就是影响他人。基督徒领袖要影响神的子民,让他们照着神的旨意行事。难道神最初和最伟大的旨意不是改造人性吗?使徒保罗在早期教会取得了最伟大的成就,他把改变人的生命作为自己工作的驱动力。他在《歌罗西书》1章28-29节中说:“我们传扬他,是用诸般的智慧,劝诫各人、教导各人,要把各人在基督里完完全全地引到神面前。我也为此劳苦,照着他在我里面运用的大能尽心竭力。”(这也是我所看重的!)“完美”(perfect)在古希腊语中原意是“成熟”。我们不是使人完美,但是我们可以帮助人走向成熟。每个渴望被主使用的人,在教会服侍时必须将拥有这样的热情作为一个主要目标。对于基督徒领袖来说,最重要的是通过自己对信徒的影响,给他们带来生命的改变。

用生命影响生命

我想起了在赫尔蒙山(Mount Hermon)的那个夜晚,那一夜我明白了建立关系的重要意义。我在南加州学习了6个月后,终于找到机会和我的博士生导师、我最喜欢的教授博比·克林顿共处了几天。之前,虽然在学校跟随这位令我敬仰的教授学习,但是我们一直没有机会面对面地互相了解,因为我们都有自己的日程安排,总是无法找到一段大家都有空的时间。后来,碰巧有两三天的时间,我们都在北加州的海岸山脉——赫尔蒙山,而且同住一个房间。我们非常珍视这段时间,开始互相了解,建立真正的友谊,有一天,我们一直聊到半夜12点。

我在那天晚上3个小时里学到的东西,比在课堂上听课时,以及在校园内偶尔接触中学到的更有价值。

人是怎样被改变的?我们身为领导如何能影响到其他人,让他们更成熟?我们可以问自己一个简单的问题:回顾过去,给你成长带来最大影响的是什么?是书,讲座,还是磁带?是那些布道会,还是研讨会?或是在课堂上的体验?据我所知,关于这个问题的答案几乎都是一样的:我们生活中接触到的某个或者某些人,给我们的人生带来重要改变。

通常,和人直接接触会对我们的生命带来最强有力的影响。虽然许多其他因素也会对我们造成影响,让我们的生命在没有与人直接接触时有些小的改变,但是我们的生活中最具深远意义的改变,来自那些和我们一起喝咖啡、同住一室、一起看比赛、一起娱乐休闲、一起敬拜和祷告的人。

为纪念生活中的良师益友,我把办公室书架一侧设计成主题墙,主题就是“我心目中的英雄”。我选择了一些人的照片贴在这里,他们给我的生命和事业带来了意义深远的影响。我相信,还会有照片在这面墙上出现,而这也将是我最宝贵的收藏。随着年龄的增长,我对这些英雄们的感激之情也越深,他们是教导我领导力真谛的前辈。在照片下方,我写下了他们的名字和我们彼此相见、相知的年份。每次当我看到他们的面孔时,他们会和我说话,让我想起那些从他们身上学到的东西,提醒我活出他们教导的样子。虽然有些人已经离开人世了,但是他们对我的影响却是长久的,因为他们都和我面对面地交流过。

这种用生命影响生命的实例,在圣经中有很多。基督徒不是在课堂教学中,而是在与老师的亲密交流中成长。我们在新约中看到:巴拿巴指导保罗,使得保罗在服侍中发挥了强大的作用;保罗指导提摩太,使提摩太得以继承他的工作,继续传扬福音。保罗和提摩太之间存在着深厚的个人友谊,他们的关系不是在课堂或者偶然相遇的情况下建立起来的。人和事情,哪个应该优先?这一直是个有争议的问题。根据你所做事情的不同,正确答案也不一样。如果你在一个聚会上,那么人比事情重要;如果你正在灭火,当然事情就更重要些。《诗篇》78篇72节对此的回答充满智慧:“于是,他按心中的纯正牧养他们;用手中的巧妙引导他们。”领导的作用就是喂养和引领。——洛恩·山尼(Lorne Sanny)The Navigators机构总裁

无论一个人的领导风格是以任务为导向的还是以人为导向的,高效的领导会留有时间与他人接触。不和人打交道是领导犯的很大的错误。

如果你和我一样,喜欢独立工作,不停地完成任务,你必须重新定位,让自己更多地与人相处。我们只有在允许他人进入我们的生活时,才有机会影响他们,让他们的生命发生改变。

腾出时间与人交流

托马斯·沃森(Thomas Watson)是IBM的创始人,他把IBM打造成历史上最成功的公司,其秘诀就是:他从来不允许自己的公司重事轻人,人是公司头等重要的事。有一次,经理们与沃森开会,一起讨论有关客户的问题。在会议桌上堆放着8到10叠文件,罗列着这些问题的根源:有生产制造的问题、技师问题及其他类似的问题。反复讨论很久之后,身材高大的沃森慢慢走到会议桌前,突然挥手,扫掉桌子上的所有文件,会议室里顿时纸片纷飞。然后他说:“问题只有一个:你们当中的一些人根本就没有对我们的客户付出足够的关心。”说完这句话后,他快速转身,走出会议室,留下了20多位经理面面相觑——他们不知道自己是否会被老板炒鱿鱼。

成功的公司总有很多宝贵的经验教训,值得我们学习。总之,领导应该把与人相处放在处理案头工作之前。也许你会说自己天生喜欢做事,但是,你的性格不应该成为忽视他人的借口。

小结

1992年11月,比尔·克林顿在总统竞选中以压倒多数的选票胜出,因为美国人民想看到改变,而他的竞选团队帮助他看到人们的需求。他关注人们最关心的问题。在竞选办公室,竞选团队的骨干成员挂起一个巨大的横幅作为工作上的提醒:“经济,经济!”我一直不断地用另外一条横幅来提醒自己:“人际关系,人际关系!”作为领导,如果我忽略这一点,肯定是非常愚蠢的。

有人说,对于男人而言,除了狗以外,最好的朋友就是废纸篓。是啊,有多少次,我发现自己迷失在案头工作和教会的事务中,忘记了与人建立良好的关系!我的前任沃伦·韦伯斯特博士(Dr.Warren Webster)在桌子上写着这样一句话——“人是最重要的”。他是正确的!他是一个杰出的、令我望尘莫及的领袖。如何将案头工作放在一边爱你的废纸篓;在办公室以外的地方吃午餐;为你的配偶、孩子、朋友和同事腾出时间;计划一个简短的休假,以便你能把前面提到的那几件事同时完成;为他人祷告;和同事一起锻炼;改变社交活动的地点;授权更多的工作给他人;学会在与他人交往的过程中充实自己,而不是单靠阅读来学习;把与人相处看成是最重要的事;走出办公室去管理。

我们这些以任务为导向的强迫症一族,是狂热追捧将来的人。我们为将来而活,总是在做计划,为远期的目标而工作。我们全神贯注于自己要做的事情,就是追随那颗流星——我们下一个要完成的伟大任务。此时此刻,让我静静地坐在那儿是很困难的一件事,因为有那么多火烧眉毛的事情等待我去处理。如果我不做,这一天就没有满足和快乐。就像有一块巨大的磁铁,总是在不断地吸引着我的注意力,向将来的方向前进。

但是,有时我也会停下来回顾一下。我会问自己:“汉斯,如果今天一切都结束了,你会有什么遗憾呢?”如果来不及完成更多有成就的事情,我会满意现在的生活吗?我的答案是非常清醒而冷静的:那些让我有持久成就感的事情,往往同我曾经影响到的人有关,他们是与众不同、对生活有积极态度的人。在我的生活中,为了他人把自己的日程安排扔在一边的时候真是少之又少。情感之线你要留心交流,简单平凡的交流,留心那公事以外的随意的谈话。当询问他的家庭时,留心他变化的眼光。当询问孩子的学习成绩,或每半月一次的探视时,留心那痛楚的神情。当老员工谈起他的妻子,他25年前的新娘,留心他流露的一丝爱恋。当一个老滑稽临近退休还要继续搞笑,当一位女士谈起寻找保姆的麻烦……留心倾听吧!在每一间办公室,有爱,有快乐,有恐惧,有烦恼,有欢呼,也有信心的重塑。这是你的职责:用这无数细密的情感之线,将他们连结起来。看吧,所有的人工作会更出色!

当有人来到我的办公室或打电话给我,使我不得不中断手中的工作时,我本能地觉得这是骚扰。但是,在最近的12年间,我终于有了些变化。我一直学习在生活中如何腾出时间给他人。总之,我取得的成就不会是我管理的系统、写下的文字或者建造的房屋,而是通过面对面的直接带给别人的影响。谁会知道,是否有一天我的照片会出现在某个人的英雄榜上呢?

领导箴言

核心思路:成功的领导必须学会熟练掌握与人打交道的技巧。职位越高,就越应该做好与人相处的工作,花时间与人沟通。然而,那些案头工作常常会让我们深陷事务中,远离那些需要我们关心和照顾的人。领导既要学会熟练处理案头工作,又要学会与人保持良好的关系。职位越高,和下属交流的时间似乎越少。领导要面对处理超负荷案头工作的问题。计算机不仅没有减少我们的文案工作,反而增添了不少!计算机和互联网使那些本来已经很繁忙的领导,面临处理加倍增长的案头工作的困扰。职位越高,人际交往就越重要。成功的领导都知道如何与人打交道,正是这种人际交往的能力,让他们成为最有效的领导。职位升得越高,我们的成功就越依赖于处理人际关系的艺术.与人相处是机会,不是障碍。许多成功的领导都具有A型性格,他们会被完成任务的渴望驱动。但是,有的时候我们不得不把手中的任务暂时搁置,把与人相处当成我们真正的工作。有交流,才会有转变。我们只有花时间和需要我们帮助的人在一起,面对面地沟通,影响他们的思维方式,才有望看到实质性的转变。

03 吝于肯定比加薪更让人开心的是什么?

人们会因为赞美和肯定而干劲十足;

由衷地肯定他人,你会收到意想不到的效果;

看到人们对肯定的需要;

善于对员工表示关心。

结婚30年之后,她终于决定放弃这段苦心经营的婚姻。她生气地对丈夫抱怨说:“我无法忍受继续和你生活在一起了,我从来没听到你说过‘我爱你’这三个字。”她那个惜字如金的丈夫漠然答道:“结婚的时候我就说过了,如果我不再爱你,会告诉你的。”

这么多年来,组织学研究者们一直在告诉我们:“肯定”会比任何金钱的奖励更能激励员工。但是在实际生活中,我们并没有真的弄明白这一点。人们会因为赞美而欢喜快乐。赞美比财富和声望能带给人更多的满足和成就感。

有多少老板就像那个麻木不仁的丈夫,希望下属在听不到肯定的声音时,还能产生自我驱动力?如果你是员工,想想看,老板是否总是希望你完成有难度的工作,却从来没有鼓励过你?如果你的回答是肯定的,那你工作得不顺心是必然的。如果你是老板,试想一下,员工是否从你口中听到过一句赞美之词,或者是收到一条你鼓励他们的短信呢?向他们表达感激之情,然后看看他们会是什么反应吧!

乔伊丝已经为我工作了12年,她是个非常专业、优秀的助理。她处理问题总是井井有条。我经常在便签纸上留言,表达我对她的感激。不久前,我惊奇地发现,她居然保留着所有那些我写着肯定言辞的便笺纸。她和所有人一样,珍惜别人对自己的肯定。我们或多或少都需要经常充充电,在我的机构里,有些人认为:完成任务就靠责任心,为什么还要费心去赞美别人呢?这种态度在基督教组织中可能更盛行一些,他们认为,员工们是在为神而做工,他们的辛勤劳动会得到神的回报。有些人甚至会说,如果给予别人赞美,会让人变得很自我,他们的行为就会不那么属灵,所以要不惜一切代价避免使用赞美之词。这种辩词,令我非常难过。是的,我们努力工作是为了进天堂前神在我们身上轻轻一拍,说:“干得不错,我忠心良善的仆人。”但是,我相信,神期望我们在得到他这句奖赏之前,也能够常拍拍我们下属的肩,和他们讲这句话。

我想起我的孩子们小的时候发生的一件事——和肯定的话语相关。5岁大的安德鲁看到两个哥哥都有单排滑轮鞋,一直央求着也要一双,可是我们觉得他太小,滑旱冰有些危险。实在找不到拒绝的借口,我们只好给他买了一双滑轮鞋,质量不错,足够他玩上一年左右。买完鞋后,我们一家六口在回家的途中一起吃了顿快餐,小安德鲁在吃饭时满脑子都是他的那双滑轮鞋。尽管天色渐晚,我们还是答应,他一到家就可以穿上新鞋玩一玩。有一种东西,我们得到再多也不嫌多,那就是赞美。一个人就算再强大,也不会不需要任何溢美之词,而且,赞美不是一劳永逸的,一般来说,几个小时或几天之后,赞美的效用就会减弱甚至消失。所以我们经常需要赞美。

我们刚进家门,安德鲁就穿上了他的新鞋,像一头初生的小毛驴迈开人生的头几步一样,努力保持平衡。在车道上,我拉着他上上下下地滑行,他摇摇晃晃的,很不自信,所以要扶着我(谢天谢地,我很开心他这个决定!)。12岁大的马克也来帮忙,我和马克一左一右地架着安德鲁,帮助他在他脚底失控的时候找回平衡。

安德鲁是不是一直要靠我们架着才能玩转这新玩意呢?刚刚过了两天,他就不再需要我们的帮助,很快和邻居的孩子们一起玩街头冰球比赛了。安德鲁在初学滑旱冰的时候的确需要支持,但不久后他就可以靠自己的双腿来控制局面,不再需要帮助。

对别人的肯定也需要遵循这个原则:一个人在从事一份新工作或接手一项新任务的最初阶段,最需要鼓励。这让我想起邻居基思在面临事业转折点时发生的事。基思开始时也有些恐惧,再三思量后,他决定放弃制暖和空调设备销售代表的工作,转而从事房地产抵押贷款的业务。当我们聊起这件事时,我问他:“基思,你最近情况怎么样?”他的反应是:“我频频出错,觉得自己一无是处,一切对我来说都是新东西。”

我给他讲了我们生活在国外的一段经历。当时,我们就像些无依无靠的孩子,一切得从零开始。这份新工作与基思以前的经历毫不相干。在上一份工作中,基思是一个有能力又充满自信的顶级销售员,可现在一切都要从头开始。

我永远都不会忘记基思那晚说过的话,他说:“我如饥似渴地期待能有谁给我肯定和鼓励,这是唯一能让我坚持下来的东西。”遗憾的是,我们常常看不到鼓励的言语对于周围人的意义。

给予赞美的不同方法

请记住:和你一起共事的人,他们对肯定的需求是不一样的:有人需要这方面的,有人需要那方面的;有人处处都需要别人肯定,有人则不必如此。我把人们对肯定的不同需求绘制如下:肯定言辞需求表

绝大多数人处于这两点之间,但是我注意到,那些极度渴望别人肯定言语的人,比那些不需要言语肯定、无比自信、愿意自己给自己打气的人更多一些。下面我解读一下这条线段上各种肯定需求类型的人:

极度需要肯定言辞的人。这类人听到再多的赞美和好话也不嫌多。他们极度渴望别人的认可和赞许。“温情的赞美”是他们最受用的。我公司里的一个员工总是想辞职,后来,我们给他很多赞美和肯定,才把他从辞职的心态中拉回来。一般来说,绝大多数刚到一个团队的新成员特别需要这种关心,这会给他们信心,让他们感觉到自己是受欢迎的人,工作完成得不错。

对肯定言辞的需求时高时低的人。玛丽一直是一个不太需要别人鼓励就能干得不错的人,但是她也会有情绪低落的时候,起因也许是一些个人问题,也许是孩子们在家里给她惹的麻烦,谁知道会是什么原因让她情绪不对头呢?不过,这样的时候,她会给出一些需要更多关心的信号。所以,一个好的领导要学会读懂下属表情上流露出来的这种信号。我的另一个员工也是这类人:如果有几个星期我没有直接和他交流,我就会感到紧张,担心他情绪低落。所以,我经常主动找到他,说他是个非常有价值的员工。最近,他因为生病,好几天没来上班。我就在他的办公室门下塞了张卡片,这样等他回来上班时,第一眼就能看到。他还是个单身,所以这张卡片对他来说更加重要。我在卡片上写道:“我们都很想你,不是因为你做的工作,而因为你是我们团队中的一员。”这句话对他意义重大。

很需要肯定言语的人。的确有这样的人,他们非常希望得到赞美。家庭不稳定的人比家庭稳定的人需要更多的肯定和鼓励,而家庭不稳定的人越来越多,所以有更多的人有这方面的需要。另外,就我对公司现状的观察,年轻的一代比老一代员工更需要肯定之词。

不需要肯定言辞的人。他们是能自己充电的人。当领导这么多年,我只看到少有的几个人不需要鼓励就能干得不错。他们内心强大,总是忙忙碌碌,任何对他们的赞美言辞都有些多余。他们会不理睬你的赞美,会觉得那些的话令他们很是困惑,甚至有几个人会对赞美的话怀有猜疑之心。他们会想:“这个人想从我这儿得到什么?接下来他该要求什么了?他是想把我恭维死吗?” 有的人赞美别人,是为了从他们身上赚到便宜,这些怀疑者肯定有过此类经历,而我们能做的,就是培养对他们的爱心。

赞美的方式因人而异,这不是什么新鲜理念。保罗说:“我们又劝弟兄们,要警戒不守规矩的人,勉励灰心的人,辅助软弱的人,也要向众人忍耐。”(帖前5:14)

对于我们来说,鼓励和肯定员工并不是一件很复杂的事情,去做就好了!你可以办公桌上放几盒不同类型的便签和卡片,用来鼓励他人。有时候甚至不用这些卡片或者特意写信表扬,只要在会议备忘录的空白处写上:“不错,干得很好!”或者很快回复一封邮件表示肯定。这样,你就传递了两个信息给你的员工:首先,你确实读了他们准备的东西——要知道,你能够在百忙之中抽出时间读他们的东西,这对他们来说是很不寻常的一件事。其次,你认为他的确干得不错。很多和我共事的员工都了解这一点,我做事有很高的标准,绝对不会言不由衷,为了表扬而表扬。如果你做个有心人,你总能从员工身上看到一些闪光点。对于那些士气比较低落的员工,我会用积极的方式“点”他们一下,不会让他们感到难堪。

保罗在《帖撒罗尼迦前书》5章15节中总结道:“你们要谨慎,无论是谁都不可以恶报恶;或是彼此相待,或是待众人,常要追求良善。”在领导的职位上,我对这句话是谨记在心的。每天我都有个目标:至少要给某个人写出三个字以上的肯定之词。这是领导工作中的实践方法。当我看到值得鼓励和赞美的事情,我绝不会迟于表达赞美之词。这方法来自于我读过的一首诗:如果你知道该给他鼓励和赞美,现在就说出来,因为——没有人能在死后读到自己的墓志铭。

小结

我们有一对双胞胎孩子,他们小时候经常帮助我验证有关肯定的原则。肯定的效用不会持续太久,在一段长长的干涸期后,我们需要重新来浇灌。当时,由于工作的原因我会经常出差,每次出发前我都会和孩子们告别——那通常是令人揪心的时刻。令我感到安慰的是,他们爱我,也很喜欢我在去机场前拥抱和亲吻他们。我和孩子们都需要这些拥抱和亲吻,让我们彼此被爱充满。如果出差超过5天,我会在告别的时候和他们说:“孩子们,现在我需要能够坚持5天的拥抱和亲吻。”于是,他们会向我猛扑过来。当我们在地板上滚来滚去的时候,简直像畅游在一个让人开心无比的爱的海洋。他们的爱使我内心满足。与此相类似,在工作和其他场合,我要在同事们情感干涸、工作有巨大压力的时候,用爱心充满他们。

那么,底线是什么呢?以下是来自新约中的一些章节,对应着鼓励的话语:

倾听:对领导而言,“听”应该是最重要的一个字。我们是领导,但这并不意味着只有我们可以发出声音(参见雅1:19)。

同理心:如果人们高兴,你就去分享他们的快乐;如果他们生活当中有很大的不幸发生,你应该停下手头的工作和他们一同哀伤(参见罗12:15)。

安慰心:我们自己也会经历很多痛苦,但是,这会丰富我们的阅历,用来帮助和安慰那些经历同样痛苦的人(参见林后1:3-4)。

担当责任:这是完全“基督的律法”的必经之路(加6:2)。

鼓励:经常让人知道他们现在干得不错。鼓励能使人们干得更好。“所以,你们该彼此劝慰,互相建立,正如你们素常所行的。”(帖前5:11)为额外的努力表示感激巴克·罗杰斯(Buck Rodgers)是IBM前副总裁,他回想起自己年轻时读过的专栏作家乔治·克兰博士(Dr.George Crane)的一个建议。克兰博士建议成立一个“赞美俱乐部”,每天赞美别人三句话。他相信,如果你加入这个俱乐部,每天你都会:激励自己寻找身边的好事;至少让3个人开心;有良好的感觉;使人们被你吸引。罗杰斯说,现在看起来这个建议相当陈旧和平淡,但是它真的很有用。他建议领袖们做如下几件锦上添花的事情:1.走出你的办公室。当有人工作完成得不错时,你可以亲自走到这个人的办公桌前,对他(她)说声“谢谢”。这样做所产生的影响,绝对会比一张便签、一通电话或者把这个人邀请到你办公室大得多。2.不要埋没出色的员工。让你的下级经理告诉你他们手下员工做出的成就。如果员工特别的付出和努力没有被领导注意到,他们通常会很沮丧,也许会觉得自己的努力白费了。更糟糕的是,他们认为自己的努力被顶头上司抢走了。罗杰斯经常亲笔给员工写便签表示感谢。3.在公共场合感谢他人。尽可能做正式的感谢,诸如在公司的内刊、备忘录、会议及研讨会上。——巴克·罗杰斯,《让自己和他人都成为最好》(Getting the Best Out of Yourself and Others)

领导箴言

核心思路:糟糕的领导对下属要求很多,却很少拍拍下属的肩,对他们优异的工作表现给予肯定。优秀的领导意识到,对大多数下属而言,能带给他们更大激励的,不是金钱和物质上的奖励,而是上司的肯定和赞美。领导者最大的一个错误,就是忽略这种情感上的支持,而这正是下属们迫切需要的。人们会因为肯定和赞美而干劲十足。小时候,我们都喜欢因为自己出色的表现得到赞美。我们对肯定和赞美的需求,不会随着年纪的增加而减少!由衰地肯定他人,你会收到意想不到的效果。对于许多人来说,肯定的言语排在他们爱的语言的首位。即使面临压力巨大,鼓励的话语也能激励员工,让他们奋力前行。对员工表达爱意,无论你身在何处,他们都会时刻跟随你!看到人们对肯定的需要。每一位员工都希望得到上司的肯定,但是他们的需求方式不同。学会了解员工的需要,然后按着他们每个人的所需给予鼓励。善于对员工表达关心。你要表现出关心和鼓励,员工才会知道你认可他们的工作,才会死心塌地跟随你。“爱”这个字眼在职场上是不会过时的,俗话说:下属首先考虑的是你是否关心他们,其次才是你能干什么。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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