作者：易生俊 孙科柳 王杰 著
出版社：中国人民大学出版社
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华为组织运营方法论试读：
前言
独立地看待企业中的业务管理、人力资源管理、干部管理、研发管理以及各种资源等，它们显然都很重要，但如何将各个管理要素融合在一起，进而转化为企业的强大竞争力时，还需要进一步了解企业的组织运营。这也是我们在“华为管理方法论丛书”中增加这一课题的重要原因。
组织运营作为企业生存盈利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。不管是在创业阶段也好，还是在二次创业的转型升级过程中也好，所有的企业都将面临这样的问题，即如何通过建立组织的理性来提高人的理性？如何从不确定性管理到确定性管理？这是对企业经营治理文化的要求，也是对企业组织运营水平的拷问。如果没有建立起良好的组织运营体系，再出色的团队也会分崩离析，再卓越的技术也会失败，再多的资金也会被消耗完。对此，任正非在华为内部讲话中强调：“我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。”
今天，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想进一步求生存、谋发展，必须大力培育企业的核心竞争能力，为企业创造出可持续性的竞争优势。而企业的竞争优势就综合体现在客户、质量、时间、成本和服务等关键要素的指标体系上，而这也是企业组织运营水平的直接体现。为此，我们以华为为样本，通过对华为组织运营方法的解读，为广大企业经营者、管理者在进行组织改善时提供思路指引。华为的组织运营方法是一套适用于17万人的本土经营智慧，它的有效性已经通过华为的巨大成功得以验证。任正非在谈到华为的组织管理体系时，也曾自豪地说道：“我们20年来有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功。再将这些管理哲学的理念用西方的方法规范使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。”
华为的成长和成功为众多中国企业交了学费，也为大家攒了经验，我们应该积极地去理解它、去学习它。早期，华为为了提升企业的组织运营水平，进行了大量的试错，走了不少弯路。正如任正非在EMT会上所说，早年华为为了缩短流程、提高效率，提出的改善思路只是单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程。这些看似正确的措施却遭遇了部分EMT成员的反对，因为在实际的改善工作中，这些机关干部和员工压到一线后，他们往往仍以总部自居，反而干预了正常的基层工作，增加了一线的负担，却帮不上什么忙。华为的组织流程变革最终以业务为驱动，倒着来，从一线往回梳理，强化平台和服务部门只是为了满足前线作战需要而设置，并且尽量减少平台部门和精简人员，减轻协调量，华为的组织运营水平由此获得了质的改观。
当下，华为在组织运营建设过程中走的弯路在许多企业中仍然频繁发生，许多企业的内部管理仍然混乱，组织运营水平仍然低下。如何像华为一样持续地进行管理变革，如何建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，并且让企业摆脱对个人的依赖，使企业经营从输入到输出尽可能地减少层级，直接地端到端，简洁有效地连通和控制，使成本最低、效率最高……这对许多企业经营者和管理者而言仍然是非常重要，也是被缺失的一课。
这本书是对华为组织运营理念、方法论的系统介绍，也是华为标杆管理研究的一个重要组成部分。本书分别从华为战略与价值、业务驱动、文化牵引、制度与治理、能力与效率、成长与变革等六个方面，全面地为读者提供了一个系统的组织运营建设与管理的思维逻辑。我们试图在“构建组织理性，建设组织秩序，提升组织效率”的核心理念下，给读者一个组织运营管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于组织运营科学经营”的系统方法论。
谢谢各位参与者，谢谢各位读者朋友！作者2016年12月于北京第1章 战略与价值
战略就是活着，华为最基本的使命就是活下去，探寻常识、遵循常识、坚守常识、以商业常识来判断企业战略与价值，是华为20多年来所坚守的最基本的东西。——任正非导语：价值才是驱动组织的原动力
管理者进行组织运营研究的最终目的只有一个，就是引导企业更好地创造价值并走向持续的成功。然而，在执行中，我们往往会发现，很多时候，尽管我们千辛万苦地投入了大量的资源，却仍然无法完成对运营管理工作的升级和改造，无法达成帮助企业“增值”的最终目的。
事实上，造成这种窘况的原因很多，但归根结底，往往是企业的战略定位和价值定位出了问题。华为是国内战略定位和价值追求最明确的企业之一，也是最成功的企业之一。它的一切组织运营行为，包括管理、执行和改善等各个方面，全部都是环绕企业整体战略和最终的价值实现而展开的，其一切成果也都是通过客户反馈给企业的价值驱动而实现的。在这样的导向下，为了更好地塑造组织的价值创造力，华为环绕整体的战略与价值，主要做到了四点，即坚守商业本质，保持理性与务实，做好产品、服务与管理；在服务客户、追求效益的基础上，坚持足够高的战略视野与格局；明确企业发展方向，严格控制企业的扩张节奏；以客户为中心，以价值为驱动，指向持久的价值创造。
带着问题阅读：
1.坚守商业本质与企业价值输出有何联系？
2.如何培养管理者的战略视野和大格局？
3.企业战略方向的锁定要注意哪些方面？
4.怎样结合企业实际情况保持适度的发展节奏？
5.如何深入推进价值驱动这一经营逻辑？1.1 坚守商业本质
企业运营通常是指一个公司的运作、管理。它是继常规的企业管理之后兴起的一个全新议题，也是当今企业生存盈利的关键要素。从本质上讲，企业运营模式决定着一个企业的市场经营成果，能否找到一个适合企业自身经营需要的运作模式，并且不断完善这一模式，则决定着这个企业能否拥有未来。
由于不同的企业运营模式具有不同的盈利潜力和竞争优势，所以，近年来各行各业的企业经营者和管理者对各种运营模式的摸索也从未停止过。当下比较盛行的运营模式包括以富士康为代表的生产代工型经营模式（纺锤型经营模式），以苹果为代表的“设计+销售”型经营模式（哑铃型经营模式），以新兴品牌韩都衣舍为代表的“设计+生产+销售”型经营模式，以及以阿里巴巴等互联网企业和麦肯锡等传统咨询公司为代表的信息服务类型模式。
可以说，无论是富士康、苹果也好，阿里巴巴、麦肯锡也罢，这些企业的成功，与其完美契合己身的运营模式都有着密不可分的关系。然而，就在大家过分痴迷于对运营模式的研究与效仿的时候，华为却通过对最基本的商业本质的坚持获取了空前的成功。
任正非认为，任何一种运营模式也好，互联网虚拟经济也好，都只是实体经济的工具。工具好自然有用，但绝不能把工具当成目的。他甚至还用法国大革命的例子支撑了这一观点。他说：“法国大革命讲自由平等博爱，但是没有讲清楚谁来做蛋糕。没有蛋糕，怎么会有自由呢？所有一切就没有了根，法国大革命的那些目标都是虚无缥缈的、都是没用的。因为它没有解决一个创造者、一个生产者。再好的理念目标，都要清楚是以什么作为承载。”
在华为人眼中，锄头就是用来铲地的，不能因为锄头造型美，就在那里耀武扬威，不去种地了。不种地，锄头没有一点意义。而经营企业也是一样的道理，不管是大企业还是中小型创业公司，不论追求的是哪一种运营模式，归根结底都是要指向商业本质、指向经济效益的。而为了实现这一目标，华为首先做的就是保持理性与务实，是坚持活下去，并且通过做好产品、服务和管理的方式，保证价值输出。1.1.1 保持理性与务实
华为坚守商业本质的第一原则是保持理性与务实。
理性与务实就是讲究客观实际，理智地看待问题，它是中国农耕文化较早形成的一种民族精神，也是众多当代企业相对匮乏的一种经营态度。在过去的20多年中，理性与务实始终在华为的经营管理活动中占据着重要的位置，并且对华为人和华为人的行为产生着巨大的影响。
早在1996年12月底，任正非便在华为优秀员工报告会上指出：“我们要努力培养一大批务实的优秀管理干部。什么叫优秀管理干部？你把库房管理好了，把焊接单板的工段管理好就叫优秀管理干部。”
时至今日，任正非仍然不忘记从组织管理的角度强化华为人的务实精神，并直接体现在人才队伍建设和经营管理上。
2016年12月20日，华为的096号文件向全体员工签发了任正非的讲话《建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食》。在讲话中，任正非特别强调了要重视职员类和作业类员工的评级问题，要鼓励多出专家型人才。
任正非在讲话中指出，事务员的岗位通道不要封顶在16级，要基于各岗位特点实事求是定级，留住优秀人员。比如签证中心，签证是一个复杂的东西，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是个大问题。任正非在讲话中举例说道：“有人准备签证材料花了154天，这还仅仅是材料的准备时间。你们想想，因为签证耽误，人送不出去，每年要耽误一二十亿美元，等签证下来，人派遣了，那边的工作也结束了。而且等待签证的时间，公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，指导填表、研究签证业务难题……级别低了也是不行的。”
纵向观看华为的发展史，我们不难发现，在华为的整个发展历程中，任正非始终保持着这样一份冷静和近于谨慎的坚定。2000年IT泡沫破灭以后，整个通信行业的发展都趋于滞缓。市场增长的缓慢也直接导致了华为发展的受阻，在这样的背景下，任正非在《活下去就是硬道理》的讲话中强调：“华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。”
随后，在2002年，任正非又在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话中指出：“我认为很多东西已进入一种理性状态，这种理性状态对我们有利还是有害？我认为市场走进理性状态后对我们是有利而不是有害。原因是什么？运营商目前经营状况不是太好，利润不是太多了，会买什么呢？大家说‘那就买最便宜的东西！’我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧，否则你老婆就把你开除了。如果你们家装修时说买最便宜的东西，你们家老婆是董事长，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。反过来，她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。”【辅助阅读】德鲁克的务实管理
作为最负盛名的管理学家之一，彼得·德鲁克被人尊称为“现代管理学之父”“大师中的大师”，他的以创新、适用、思辨、务实为基础的有效管理理论更是被中西方众多管理者奉为圭臬。
在德鲁克的有效管理理论中，务实是相当重要的一环，也是有效管理的一大特色。德鲁克强调：“管理的有效性没有秘诀，唯一的技巧就是‘专心’，有效的管理者做事时必‘先其所当先’（firs things first），而且‘专一不二’（do one thing at a time）。”
为了达到务实的效果，在通用电气公司，德鲁克所提倡的不仅仅是勤奋认真的工作态度，还要求管理者和员工都要拿出实际的工作成果。公司的人力资源管理部门会根据这些成果，理性地评价其工作价值，并决定是否给予其晋升机会和更多的奖金。不仅如此，德鲁克还规定，通用电气公司的全体成员，包括他自己在内，在绩效评定时都有一条关于“理性执行，踏实劳动”的标准。这一规定也帮助德鲁克更好地将科学管理和有效管理落到了实处，更帮助通用电气公司取得了非凡的成功。
排斥虚妄，拒绝空想，鄙视华而不实的畅想，一步步踏踏实实地去做，这就是任正非和德鲁克等少数卓有成效的管理学家所坚持的。近几年，华为在通信设备行业一骑绝尘，取得了辉煌硕果，尤其是在超越爱立信，成为全球第一通信设备供应商以后，业界内外对华为的崇拜之风已经近乎盲目。然而，任正非却仍然没有忘记继续向华为人灌输他的“理性与务实”的观念。
在华为2013年干部工作会议上，任正非在《用乌龟精神，追上龙飞船》的讲话中指出：“华为的乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪、紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。”
此外，2016年年初，在指导华为企业业务工作时，任正非也要求相关部门：“尽管取得了一些胜利，但也要聚焦，要盈利，不要盲目铺开摊子。”无论是对华为企业业务也好，还是对华为其他业务也罢，任正非都始终要求，不要过于迅猛地发展，也不要过于迷恋互联网等风潮，更不好喊出超越谁的口号，而是要走好自己的路，关注客户的“胃口”和自己的“肚子”。直白地说，就是要满足客户需求，并且保证自己能够盈利。在他看来，华为的各部门，如果连自己的肚子都填不饱，公司自然是无法生存下去的。所以，用他的话来说：“华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来，别人死了，我们就强大了。”
在企业经营中，任正非通过一份份文件、一次次讲话以及身体力行的行动，将这种理性、务实的精神传递到了每一个华为干部的心里，而华为干部在执行当中，又将这一美德深深地烙印在了各项执行工作当中，潜移默化地让员工们也跟着这样去做了，企业自然也就能够更加轻易地触碰到稳步发展的目标。
2014年，华为轮值CEO郭平在华为大学“高研班”赋能课堂上指出，“坚守商业本质，第一点要明白的就是理性与务实，感性与务虚是不可能直接变出产品、变现价值的，必须要动手去做，才有丰衣足食的可能。”听过这段讲话之后，华为 “将军池”成员王法深有所感，并且在《华为人》报第293期《客户经理4.0时代，来了》一文中写道：“回到一线后，结合所学的方法论和案例，我更加深入地理解了回归商业本质就是价值交换，是那些最基础的工作。”
在具体的执行中，王法也开始尝试站在客户的角度回答“WHY HUAWEI”这个问题，同时，更是结合交易模式、概算、九宫格的方法，学会了如何协同价值链上的资源来提供最有竞争力的解决方案。比如，在某IP VIDEO项目的实战中，客户将视频业务提升作为核心业务，为了把4K的极致体验更快地传递给客户，王法千方百计地协同内容提供方、电视厂商甚至代理商共同发力，来满足客户及时上线的要求。协同产业链上下游一起为客户创造价值，充分做到了用实踏实的行动来践行价值。
曾国藩曾在家书中写道：“唯天下之至诚能胜天下之至伪，唯天下之至拙能胜天下之至巧。”世间至理莫过于此。就像华为高级管理咨询顾问吴春波教授所说的：“华为所做的一切就是回归商业本质。企业绝不能高高在上地脱离基本的商业逻辑，必须回到商业本质思考问题，从这一点讲，高科技企业与农业生产、与传统工业并没有本质性的区别。新经济并没改变旧规则。在企业经营管理上，心灵鸡汤不靠谱，经营理论不靠谱，管理格言不靠谱，成功案例不靠谱，大师预言不靠谱，时髦流行不靠谱，独门秘籍不靠谱。最靠谱的就是：回归商业本质，回归商业逻辑，回归商业常识。”1.1.2 活下去才是硬道理
华为人有句口头禅，“活下去就是硬道理”。这句话出自任正非在1996年管理改革工作动员大会上的讲话。当时，任正非说：“一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。”随着华为的不断发展，“一切是为了活下去”也就逐渐演变成了今天的“活下去才是硬道理”。
事实上，华为之所以把“活下去”定为企业生存的最低标准，并不是唱苦情戏，更不是危言耸听。有权威公司曾经发布过这样一组数据：中国企业的平均寿命仅有6岁，其中，民营企业的平均寿命更是只有2.9岁，改革开放至今30多年来，活下来的中国企业仅有20%。相较而言，外国企业的寿命略长些，但大企业的一般寿命也不超过同期人均寿命的二分之一，日本战后的100强企业，以及美国19世纪的500强企业，现在绝大部分都消失了。从这一角度讲，企业面临的一大问题不是规模的大小，而是生命周期的长短。如果不能活下去，再多、再美的商业设想也都是枉然。
2001年，华为迎来了史上第一个成长高峰，然而，任正非却没有产生一点自满的想法，在当年4月发表的题为《北国之春》的讲话中，他语重心长地说：“什么叫成功？是经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”
任正非敏锐地发现，华为有许多员工在盲目地自豪，看到公司在局部产品偶然领先西方公司，就认为公司已是世界水平了。他认为这是井底之蛙的表现，并指出：“他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。我们这个民族从来没有站起来过，稍微一站起来，就有了盲目的乐观和不切实际的自豪。华为在这方面更年轻、更幼稚、更不成熟。”【辅助阅读】华为的“红舞鞋”理论
安徒生有一个广为流传的童话：有一双非常漂亮的、有魔力的红色舞鞋，女孩若穿上它，跳起舞来都会格外轻盈而富有活力。因此，姑娘们都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是，一旦穿上它跳起舞来就会永无休止地跳下去，直到耗尽舞者的全部精力为止。所以，姑娘们对它又爱又怕。一天，一位年轻的姑娘终于抵挡不住红舞鞋的魅力，悄悄地穿上了它，果然，她的舞姿更加美丽了。她穿着红舞鞋跳过街头巷尾、跳过田野乡村，美丽的舞姿赢得了无数的赞美。姑娘不知疲倦地跳着。突然，她发现夜幕降临了，没人再看她跳舞了，她想停下来却无法做到，因为红舞鞋还要跳下去。狂风暴雨来了，她想去躲避风雨，可是双脚却不受自己的控制，始终在暴风雨中跳呀跳呀。最后，姑娘累死在了清晨的草坪上。
任正非将红舞鞋的故事讲给华为人听，甚至在《华为人》报上专门刊发了《企业不可穿上“红舞鞋”》一文，明晰地阐述了关于企业久续发展的管理思想，告诫华为人：“经营企业就像跳舞，要经得住红舞鞋的诱惑，理性地看待企业发展，不能以生命为代价去追求短暂的成功”，尤其是企业经理人，在主持企业运营的过程中更要意识到，“企业经理人的责任不是为公司寻找一双红舞鞋，使公司只能活上一阵子，更不是如何去实现利润最大化，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题，让企业活得更久。”
近年来，继2000年的第二次创业以后，华为已经开始进入第三次创业阶段，任正非仍然不忘强调：企业首先是活着。乃至华为包括聚焦战略、机会窗战略、人才垄断战略、红蓝军战略、知识产权战略、标准战略、国际化战略、竞合战略在内的八大企业发展战略，全部都是围绕着如何让企业活下去而展开的。
在一次华为的内部会议上，任正非的女儿孟晚舟在做完财务统计报告之后，任正非忽然说道：“时间还很充裕，谈谈你对华为发展目标的看法吧。”
当孟晚舟将壮大欧洲市场、致力于开发新一代智能产品、打造电信网络新平台等战略构想简单论述一番之后，任正非却不满地摇了摇头，说道：“有长远目标是好的，人无远虑，必有近忧，企业也是一样，但大家一定要记住，华为没垮，是因为我们不仅看到了远处的风景，更注意到了脚下的一切。”
任正非认为，欧洲市场是要开发，网络新平台是要建设，但你把这些说给员工听，他们会觉得帽子太大，扣不到他们的脑袋上。开拓市场需要从一个销售部做起，网络新平台需要从一个产品模块开始构建，定下短期的、最小的、最贴近员工视线的目标，要首先保证企业活下去。一步一个脚印才能不空，一城一地地攻掠才能得到天下。
实践证明，任正非的看法是正确的，华为一路发展成为当今世界最大的电信通信企业，与其坚持的“以短期目标的不断实现，带动长远战略规划的顺利完成”这种准确的目标定位是分不开的。
在具体的运营中，华为始终坚持着围绕“活下去”的目标铸造企业核心竞争力。坚持提升中高层职业管理者们为客户增创价值的服务使命感及责任心，坚定低成本、高增值为客户服务的正确方向，并且长期保持着艰苦奋斗和自我批判的拼搏精神，持续地创业、创新，不断优化业务管理流程，快速反应市场竞争、快速响应客户需求。
商业的本质是盈利，而盈利的前提是企业必须活着，这是个客观成立的真命题。经营企业当然要赚钱，但首先要做到的却是要避免损失、不能亏钱，一亏钱，心里就发毛，就容易乱阵脚，活下去就会出问题。而为了活着，公司必须确定一个必须达到的最小利润率。当企业的每一个最小利润率都实现了，赚钱就是自然而然的事情。所以，用华为资深顾问吴春波教授的话来说：“活下去既是一种最低战略，也是最高战略，企业只有先活着，才有希望，只有活下去，一切目标都才有达成的可能。”
事实上，坚持以“活下去”为标准评价企业成败的并不仅仅只有华为人，管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代初期便曾说过，企业的首要责任是活着。当时，德鲁克的这种观点被认为是保守的，是与当时多数经济学家们的观点相对立的。后者普遍认为，企业存在的目的就是要谋求利润的最大化。然而，60多年过去了，“保守”的德鲁克先生仍然活着，并且名噪海内外，而那些把盈利的目标凌驾于企业生命至上的企业，却已经消亡了数以百万计。1.1.3 做好产品、服务和管理
古语云：“好高者浮，骛远者虚。”企业若想不浮不躁、踏实发展，必须认识到短期目标的重要性，以活下去为基本要求，构建出良性的企业发展价值观，如此才能事半功倍。而除此之外，企业经营者若想真正做到坚守商业本质，还必须像华为一样，踏踏实实地做好产品、服务和管理。
2004年，任正非在华为干部工作会议上发表了《继续提高人均效益，建设高绩效企业文化》的讲话，并在讲话中首次强调了华为改变竞争格局的四大法宝：质量好、服务好、动作成本低、优先满足客户需求。
2005年，任正非又在广东省委中心组的发言中再次明确了这一信条，他说：“华为公司的核心价值观蕴含着华为公司的愿景、使命和战略。战略包括：第一，为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。第二，质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。……”
在任正非看来，包括华为在内，任何企业都是一样，想要活下去，首先就是要得到客户的认可，而赢得客户满意的最有效手段就是打造优质的产品和良好的服务，用产品和服务征服客户，而想要在低成本的前提下把产品和服务做好，企业在运营的过程中则必须充分发挥管理的作用。因此，做好产品、服务和管理，也就成为了华为人所坚持的又一生存法则。【辅助阅读】产品、服务和管理的辩证关系
产品是指能够提供给市场、被人们使用和消费并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合，一般可以分为三个层次，即核心产品、形式产品、延伸产品。服务则是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的能够为顾客带来一定经济附加值的一种互动过程，它可以看成但不是完全意义上的商品。
管理学家曾仕强先生认为，随着互联网经济的兴起和科学技术的进步，产品和服务的关系正在越来越密切，甚至很多情况下服务与产品都是交融在一起的。比如，我们去餐厅吃饭，既要享受餐厅的产品，又要享受餐厅的服务。二者几乎是同时进行的。因此，单纯做产品的公司越来越少，而提供产品的同时，以优质的服务提升用户对产品的满意指数，正在成为越来越多企业的常规做法。
在优质的产品和优质的服务背后隐藏的则是一家企业成功的管理。就像麦肯锡之父马克·鲍文所言，科学的管理是一切效益的坚实保证，是产品和服务最坚实的后盾。没有良好的管理秩序做支撑，企业想要创造出符合客户需求的产品，或是提供客户迫切需要的服务，都会十分困难。
纵观IBM、微软、沃尔玛等全球财富500强企业，都曾有过因管理脱节而导致产品和服务滞后的经历。因此，管理、产品和服务就像是支撑企业这座“大鼎”的三只脚，缺一不可，而一旦某一方面出现短板，企业便会存在栽跟头的可能。
为了打造好产品，华为从来不会吝惜于在研发上的投入，早在1995年，华为的研发投入已经远高于国内同行业者，当时，华为每年在科研上的投入至少8 000万元，并且还要花费2 000万元用于国内、国外培训和考察，重视从总体上提高公司的创新水平。而近十年来，华为每年投入产品研发上的费用已经高达年利润的10%，动辄以数百亿元计。以2015年为例，华为2015年实现销售收入近3 950亿元，而研发投入约600亿元，为销售收入的15%，这可能是一些较大规模企业的年产值，甚至是部分经济欠发达省份全部民营企业研发投入的总和。这样大规模的研发投入怎么可能不为企业带来丰厚的回报呢？除此之外，华为还要求产品研发人员要从对科研成果负责转变为对产品负责，一切以市场为导向。
最初，华为的研发很少考虑市场需求，都是自己觉得什么有潜力便研究什么，这种做法虽然也为华为带来了C&C08交换机等成功产品，但同时也造成了极大的资源浪费，有好几个研发失误的项目都为华为造成了近亿元的损失！
1997年年底，从美国贝尔实验室考察归来的任正非对华为管理者语重心长地说道：“IBM在PC机的开发上损失了几十亿美元，在通信网络的收购上，又损失了几十亿美元，一朝被蛇咬，十年怕井绳，他们面对通信领域，战战兢兢，不敢进入。华为公司是不是也要等到损失几十亿元之后才能赢得我们所要走的正确道路呢？”任正非指出：“技术在一定程度上代表着财富，但却不能等同于财富价值，只有卖得出去的技术才是有价值的，才能实现商业变现。”
2010年8月，在华为PSST体系干部大会上，任正非进一步提出了工程商人的概念，他强调：“研发体系大多数人都是工程师，你们要明白，这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，而且客户需求中大多是最简单的功能。客户需求量大但技术简单的东西，我们不去认真做到最好，反而客户不怎么用但技术很尖端的东西，我们却耗费很大的精力和成本做到最好，这就是工程师，就是以技术为中心。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，而不仅仅是工程师。要完成从‘以技术为中心’向‘以客户为中心’转移的伟大变革。”
在充分保证了研发与客户需求接轨，制造客户所需要的产品以后，华为还在服务方面做出了优化。多年来，华为始终把“为客户提供优质服务”看作自己的立身之本。创建初期，华为的产品质量不好，正是依靠遍布全国的33个维修点及时的售后服务来弥补的。到1995年时，华为的售后服务体系已形成三级支持系统，拥有一支超过200名优秀技术人员的服务网络队伍。
除了做好直面客户的基层服务以外，华为还要求各级干部要提高自己的服务意识，加强自己的社会责任感，全面提高自己的驾驭与管理能力。
1998年，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中指出：“我们要求中高层干部一定要加快自己的改造，提高自我的改造能力，尽快适应社会、企业对你的发展要求。很多书籍都会教会你怎样去做一个真正的人。我们的干部在工作技能上、思想素质上、管理水平上都有待提高，还不能适应企业的发展。在工作中，现在我们面临的最大困难是缺乏干部。我们的中高级干部现在很重要的问题是管理技能还比较低下。”
在这样的认知下，华为要求各级干部都要有自我批判精神，我们要改变工作作风，关心部下，一定要倾听不同的意见。各级干部部门要和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们以帮助，一是帮助他们改变思想方法，二是帮助他们疏散到不同的岗位上去，避开和主管领导的正面冲突，弥补主管在工作中的缺陷，尽可能地为客户提供优质服务。
2013年9月，任正非还在无线业务会议上指出：“优质资源要向优质客户倾斜。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。”
有了好产品和好服务，一个企业是否就能成功了呢？任正非也曾抱有这样的疑问，但是，他的一系列管理变革实践所带来的成果让他很快便意识到，一个健全而良好的管理体系，才是技术革新和服务优化的坚实保障。
从1997年开始，华为陆续与Hay等西方著名管理咨询公司合作，进行了人力资源管理体系、流程化、集成产品开发等全方面的管理改善，甚至不惜为此“削足适履”，仅支付给IBM专家团队的咨询费用就多达数亿元。在管理变革的过程中，任正非强调：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。”
事实证明，华为这种“花钱买经验”的方式是十分奏效的，IBM等西方团队在任正非的支持下，迅速帮助华为展开了大刀阔斧的改革，短短几年之间，便将华为从一群习惯于埋地雷、端炮楼的土八路，改造成了职业化、表格化、模板化、规范化的铁军。
2016年4月，任正非在内部讲话中指出：“产品、管理和服务，是任何企业都不能忽略的问题，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好，看谁的管理能够跟得上竞争的步伐。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。”而对于广大中小企业领导者而言，这也是最务实的商业真谛。1.2 战略视野与格局
拥有足够高的战略视野与格局是一个企业经营者必须具备的素质，也是一个企业能否持续发展并走向持久兴盛的重要条件。常言道，视野决定世界，格局决定结局。这句话放在企业运营管理中最贴切不过。一个成功的企业，其领导者和管理者必然是极富战略远见的。
在坚守商业本质的基础上，仍然需要保持方向感。华为的成功很大程度上便是得益于以任正非为首的高层管理者科学的战略规划。首先，华为自创立之初便明确了自身行业一分子的身份，不是领导者，更不是独霸者，而是要与所有同行业者一起共建一个繁荣的行业生态。在大生态的概念之下，华为又通过几十年如一日的对管道事业的深耕，通过专注于主航道，确立了自身优势，并且有效地巩固了这一优势，实现了企业在战略价值上的升级。1.2.1 共建行业繁荣
一个行业中只有两家企业和有一百家企业，其竞争的惨烈程度一定是不一样的，毫无疑问，任何企业经营者都希望自己的企业拥有尽可能少的竞争对手，从而占据更大的市场份额，这也是越来越多的企业在创建之初便竭尽全力寻找蓝海的重要原因。
当然，即便是进入蓝海，竞争也是在所难免的，而面对竞争，很多企业经营者的想法是：只要打败所有竞争对手，我便可以成为行业领导者了。这样的想法不能称为错，但也绝不值得提倡。原因很简单，当你把所有人都当作你的竞争对手的时候，所有人便都是你的敌人，而你的企业是不是真正有力量来抗衡数不尽的敌人呢？【辅助阅读】克拉克的竞合思维
20世纪80年代最知名的管理学先驱之一克拉克·罗尔曾经说过，如果一个行业中只有一家企业，或者只有一家企业是一家独大的，那么这个行业一定是畸形而扭曲的，垄断者的发展也必然会遭遇坎坷，并最终走向覆灭。
为了证明自己的这一观点，克拉克还曾列举了罗斯福总统绞杀狼群的案例：
20世纪初，美国亚利桑那州北部的凯巴伯森林还是松杉葱郁、生机勃勃。有四千只左右的鹿在林间出没，凶恶残忍的狼是鹿的天敌。美国总统西奥多·罗斯福很想让凯巴伯森林里的鹿得到有效的保护，繁殖得更多一些。于是，他宣布凯巴伯森林为全国狩猎保护区，并决定由政府雇请猎人到那里去消灭狼。经过25年的猎捕，有六千多只狼先后毙命。森林中其他以鹿为捕食对象的野兽也被猎杀了。很快，森林中的鹿增多了，总数超过了十万只。十万多只鹿在森林中东啃西啃，灌木丛吃光了就啃食小树，小树吃光后又啃食大树的树皮……一切能被鹿吃的植物都难逃厄运。森林中的绿色植被在一天天减少，大地露出的枯黄在一天天扩大。灾难终于降临到鹿群头上。先是饥饿造成鹿的大量死亡，接着又是疾病流行，无数只鹿消失了踪影。两年之后，鹿群的总量由十万只锐减到四万只。到1942年，整个凯巴伯森林中只剩下不到八千只病鹿在苟延残喘。
克拉克直言：“罗斯福无论如何也想不到，他下令捕杀的恶狼，居然也是森林的保护者，是生态平衡的维护者！凯巴伯森林中发生的这一系列故事说明，在生态的舞台上，每一种生物都有自己的角色。森林中既需要鹿，也需要狼。任何行业也都如此，每一个企业都需要有自己的对手来制衡和鞭策自己发展，在持续的竞争中找到‘生态’的平衡，企业乃至整个行业才能得到健康的发展。”
华为创立于西方电信巨头垄断中国通信设备市场的20世纪80年代，没有任何技术沉淀和资本积累的华为想要与西门子、爱立信、阿尔卡特等巨头竞争，无异于痴人说梦。所以，华为所选择的是一条被集成的竞合之路，要与同行业者携手共建行业繁荣。尽可能地减少与同行业巨头的竞争冲突，而是多去寻找合作的机会，尽可能消除巨头们对华为的警惕。
1992年，任正非第一次赴美考察，在费城，他发现了一件值得深思的事情。当时，他看到一个年收入约4万美元的中国家庭，虽然冬天非常冷，他们却舍不得开暖气。女主人对他讲：这样做一年才能节约100美元。而且国内亲戚一开口就要他们寄1万美元。他们国也不敢回，吃的、用的都十分简单。任正非感触颇深，回国后在《赴美考察散记》一文中写道：“中国人是省吃俭用、留给后代，美国人是狂花乱花、广交朋友。中国人永远陷在中国人的圈子里，永远跳不进钱窝，在富裕的美国仍然贫穷。美国人朋友越交越多，机会越来越好，钱也越挣越多。人生的成功，80%在机会。”这也是华为“与人为友”思想的最初源泉。
与人为友，尽可能不与人为敌，这一思维也很好地帮助华为联合了大量盟友，大家齐心协力，共同应对西方通信巨头的绞杀。
1995年12月底，在华为市场部整训大会上，任正非发表了《目前的形势与我们的任务》的报告，并在报告中指出：“持续十年通信大发展催生了中国的通信制造业，并迅速成长。中外都寄希望这块市场，都超大规模地投入，于是中外产品严重撞车、极度过剩，使本来恶化的竞争更加恶化。华为成长在这个时期，中国数百家通信厂家也如雨后春笋般地成长在这个时期，这些嫩笋有多大的抗风暴能力？但是当这些笋捆在一起，奇迹就出现了，进口交换机一统天下的局面一去不复返了……因为外国机器的软件价格十分昂贵，而且响应中方要求也不及时，了解中国文化还有一个距离。我们要重视其他国产交换机的盟军作用，这是我们共同抵抗外国厂家绞杀的战友。只有我们团结在一起，才会有森林的抗风暴作用。”
2002年以后，华为还提出了“建立同盟军”的主张，将竞争对手称作“友商”，主张为“友商”的客户服务。在残酷的竞争环境下，华为宁亏自己也不亏客户、不亏同盟军。用任正非的话来说，“我们要研究怎么能保护我们的同盟军，我们期望有一定的同盟军。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲来了。”
2005年，任正非在广东省委中心组的发言中指出：“华为的愿景就是不断通过自己的存在来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为自身也不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。”
华为从一开始创建就呈全开放心态，更是在与西方公司的竞争中学会了技术与管理的进步，也正是因为如此，华为才会在不畏惧竞争的同时，更加注重全行业的合作共赢，包括与竞争对手、盟军和客户。
2010年8月6日，任正非在华为PSST体系干部大会上再次强化了“共建行业繁荣”的理念，并且指出，华为坚决不做黑寡妇。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。
早年，华为跟别的公司合作，一两年后，华为的规模变得更大了，就会把那些小公司吃了或甩了。任正非意识到，这绝非一个有远见的企业应该做的，那些小企业曾经能够帮助华为，以后就有可能会颠覆华为，所谓“水能载舟，亦能覆舟”，就是这个道理，所以，任正非指出：“企业经营者必须明白这个道理。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。我们不要独霸世界，能挣点钱就够了！”
2015年7月，在华为市场工作会议上，任正非说：“我们不能只关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受19世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序地流通和共享。而且也不是一两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。”
事实上，对于任何企业而言，竞争还是合作都是利益问题，一味
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