产品经理手册(原书第4版)(白金版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）琳达·哥乔斯（Linda Gorchels）

出版社：机械工业出版社

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产品经理手册(原书第4版)(白金版)试读：

前言

本书是专门为产品经理创作的，目前已出版第4版。第1版把该领域知识扩展到传统包装消费品之外（厘清了基本概念）；第2、3版加入了更多基本建议和分析工具。在过去的15年间，已有数十位咨询师、培训师、协会会员，以及2002年之后的领英网站（LinkedIn）的会员，受益于产品管理知识的增长，并纷纷开始传播其基本原则。他们中的很多人几乎完全专注于某一行业或利基市场。

当前，我们又一次需要对该领域的知识进行更新——从填补空白式、按部就班式的流程化产品管理，升级为更加便于执行的战略性思考能力（是的，这里仍会有很多模板和各种建议，但更着重于分析为什么这些模板很重要）。对于书中所做的改动，列举如下：

·与内容框架所体现的一样，本书按上游和下游产品管理职责来组织内容。因此，我们对新产品开发（从产品经理而不是研发部门的视角）和产品生命周期管理两方面进行了更为深入的讨论。

·本书是与客户合作完成的成果。每章后的访谈都由产品经理，或者由监督其工作或与其合作的高管完成。我们还附有现任产品经理所撰写的企业案例，描述了各种原则运用的具体问题。他们中的多数人对前几个版本中的概念进行了修整和扩展。

·在每章结尾处，我们不再随意列举一个条目清单，而是提出了一个综合整章内容、高水平且引人思考的话题。产品经理的经验越丰富，所提出的问题就会越深奥、越复杂。

整本书中，有好几处介绍了一些包含各种视频信息或其他解释材料的网站，就我们所探讨的问题为读者提供更为深入的信息。这些外部资料，有的非常发人深省、让人大开眼界或者令人感到奇特，它们将伴随你的职业成长，帮助你构建自己的学习“包”。几十年来，我与成千上万名产品经理合作过，我最大的贡献是，能够把大家引到我自己力所不能及的各种资源中去，而这也是我在这个版本中所力求实现的目标。如果你有值得与产品经理分享的其他知识资源，请一定与我联系，我的电子邮箱是：lgorchels@exed.wisc.edu。请好好享受阅读吧！致谢

本书是基于很多其他资源的合作产品。我尤其想对如下人员表示感谢。

首先，我要感谢的是对我的访谈问题做出让人深思的回答（这些答案收录在每章的结尾部分）的各位，他们是：

·马克·罗思韦尔（Mark Rothwell），迪恩诊疗机构（Dean Clinic）营销沟通副总裁

·斯科特·戴维斯（Scott Davis），先知公司（Prophet）首席成长官

·道格·沃恩（Doug Vaughan），英格索兰公司财务副总裁

·葆拉·格雷（Paula Gray），国际产品营销与产品管理协会（AIPMM）常驻人类学家

·布拉德·罗杰斯（Brad Rogers），美国教师退休基金会企业整合和流程优化经理

·戴夫·弗兰契诺（Dave Franchino），设计概念公司总裁

·凯文·布思（Kevin Booth），海因斯集团总裁

·劳拉·法纳姆（Laura Farnham），江森自控副总裁

·埃莉丝·凯（Elyse Kaye），（百得公司）家用医疗设备公司高级产品经理

·格雷格·迪西罗（Greg DiCillo），生命周期战略公司总裁

·杰夫·米库拉（Jeff Mikula），屹龙公司全球品牌与营销沟通副总裁

·加布里埃拉·萨尔达尼亚·布林克（Gabriela Saldanha Brink），普洛麦格公司全球产品经理

·马克·菲利普斯（Mark Phillips），通用电气医疗集团亚太区首席营销官

·斯坦·科帕克（Stan Kopec），加拿大北方电信公司知识产权组合经理

·约翰·卢茨兹克（John Luszczek），加拿大北方电信公司移动卫星服务业务部总经理

其次，我要感谢的是通过企业案例形式与我们分享成功故事的产品经理，他们是：

·格洛丽亚·格林（Gloria Green），春季橱窗时尚公司精益化营销高级经理

·丹·罗奇（Dan Roche），百力通公司市场营销经理

·韦德·惠特莫斯（Wade Whitmus），信合集团产品开发经理

再次，我要对以下两位“建议专栏作家”的贡献表示感谢，他们是：

·马克·菲利普斯（Mark Phillips），通用电气医疗集团亚太区首席营销官

·理查德·盖斯特兰德（Richard Gesteland），全球管理有限公司总裁

最后，我要感谢诺克斯·休斯敦（Knox Huston）、罗恩·马蒂拉诺（Ron Martirano）和麦格劳-希尔集团的团队对于创作这部最终作品所提供的帮助。第一部分基本概念第1章　产品经理工作的多面特性及其运作

请判断对错：产品经理的工作是入门级岗位。

错。事实远非如此简单。一般而言，产品经理完整的职责不是什么入门级的岗位。承担全面职责的产品经理，多数在任职前拥有多个领域的工作经验。有些企业设置了产品经理助理或产品营销经理等岗位，这些岗位几乎是为刚入行的人员设立的。任职者在这些岗位获得足够的经验后，便可升任至专职或高级职位。本书所说的产品经理是指高级产品经理（换言之，有些人会升任至如图1-1所示的戏谑式招聘广告中所描述的急聘职位）。你的工作独一无二

从包装消费品（如食品杂货和零售商品）到工业品（如成套设备和零部件），再到服务产品（如卫生保健和金融服务），各行各业都需要产品经理。有些产品经理出身于专业的MBA（工商管理硕士）项目（如美国威斯康星大学麦迪逊分校商学院“品牌与产品经理中心”的MBA项目），不过多数产品经理转行自其他领域，如工程、护理、计算机编程之类的岗位。这些来自不同领域的产品经理的工作，既有相似的地方，也有不同之处，且他们彼此可以相互学习。图1-1　戏谑式招聘广告

过去20年间，我与成百上千名产品经理共事过，发现了他们的许多共同疑问。下面我简单列举了几个典型问题，并做了扼要的回答。

·B2B（企业对企业）产品经理与B2C（企业对个人）产品经理之间有什么不同？企业产品通常比消费品更加复杂。产品和购买流程越复杂，产品经理就越可能需要具备更多的相关技术背景。另外，产品的上市战略也可能不一样，但无论如何，这两类产品经理首先都需要了解他们的目标客户。

·产品经理不都是产品设计人员吗？有些公司把产品管理作为专注于产品开发的上游活动，而不是专注于营销和产品生命周期管理的下游活动。不过，绝大多数产品经理同时负有上游和下游的管理职责。

·“典型”的产品经理需要管理多少产品？这个问题没有标准答案。我曾与多名成功的产品经理共事，他们当中有些只负责一件复杂产品，有些则需要负责几百件甚至上千件同类产品的工作。

·产品经理是如何开展工作的？绝大多数产品经理在矩阵式组织中履行其职责，即必须通过他人来实现自己的目标并实施战略。这就要求他们拥有高效的沟通以及影响他人的能力。

·产品经理在组织中处于什么位置？显然，产品经理需要向工程部门、产品开发部门或生产部门报告工作，但多数人只向营销部门报告工作。

产品经理的工作是监督产品线或服务线的方方面面，以创造和提供良好的顾客满意度，同时为公司带来长期价值。请注意这句话所表达的重要含义。首先，产品经理监管产品，他们需要通过他人来实现自己的目标；其次，他们的根本目标是实现顾客满意，而不只是提供一个产品或一组功能。虽然工程师和设计人员可能更加清楚是不是能够生产出某种产品，但产品经理应更具市场洞察力，他们应更知道是不是应该生产某种产品。最后，产品经理必须实现盈利。成功的产品经理需要具备从财务知识到市场预测，再到合理定价以及运作有效性等方面切实的商业感觉。产品管理工作也适用于服务

作为一种组织形态，产品管理工作早就进入了诸如金融机构和医院之类的服务型公司。很多大型银行为信用卡、储蓄、信托业务以及商业现金管理等服务设立了产品经理。财产和意外保险公司为诸如汽车险和商业保险等多种产品线配备了产品经理。事实上，领英网站在刚创建时，其保险产品经理小组就已拥有1200名员工。

有些医院也因为引入产品管理体系取得了成功。《卫生保健营销期刊》（Journal of Health Care Marketing）刊载过一篇研究论文。该文指出，实行产品线管理的医院比不实行该做法的医院，几乎在床位使用率、每床总收入、平均资金利润率、资产收益率等所有绩效指标[1]方面都表现得更为出色。随着竞争的加剧和病床规模的增大，执行产品线管理的医院数量也增加了，这一点不足为奇。其他卫生保健研究发现，在医院，产品线管理带来诸多好处，增强了人员的责任感，减少了重复服务，并使服务更具市场导向；其局限性在于可能会增加成本（因为这样做并没有完全消除根据职能部门分工开展管理的方式），并且增加了对更为及时和准确的数据的需求。虽然这项研究是几年前开展的，但产品管理目前仍在该行业盛行。

值得注意的是，尽管对服务而言，产品经理的工作仍然是实施监督，努力提升客户满意度，竭力打造公司的长期价值，但服务管理和实物产品管理存在一些差异。服务要比实物产品更难以触及，要“证明”它的质量和优异性更为困难。因此，服务业产品经理的一部分职责便是管理品质的证据。客户会借助各种支持服务（如客户服务）、体验、信任以及其他微妙的“线索”，形成自己对该服务的认识。通常，在这些方面，实物产品如此，服务更是如此，产品经理必须极尽所能地管理好这些品质线索。企业家的思维习惯

能够像企业家那样思考问题的产品经理认为，企业家都把自己看成自己的产品和成就的所有者，他们为企业付出“心血、汗水和眼泪”。因此，产品经理像企业家（也许用“内部企业家”这个词更合适）那样思考很重要。

具体说来，人们可能认为，企业家和产品经理不一样，他们对事务拥有更多的控制权，可事实正好相反。很少有哪个企业家所拥有的个人财富可让他轻而易举地采购各种原材料、调整企业经营并且随意雇用劳动力；多数企业家只是对自己所热衷的产品或服务拥有一个愿景。为了实现这一愿景，他们必须寻求各种资源。他们必须制订商业计划书，以获得风险投资家或银行的投资。这和产品经理为开发新产品制订企划方案时所面临的各种问题没什么两样。企划方案本质上是吸引公司投入时间和对各种资源的提议。事实上，有些公司希望产品经理像对待天使投资人那样对待管理团队，让公司相信，他们提出的产品概念未来会很有价值。

有了资金保障之后，企业家就要寻求原材料或选定合作生产商。为实现所设想产品或服务的设计、完善以及商品化，他们必须与自己无法直接控制的第三方谨慎合作。同样，产品经理要实现自己的目标，也必须不断地与他们没有直接管理权限的其他组织部门合作，他们必须运用各种说服技能及外交手段来推动业务的发展。

企业家经常需要和独立销售代表或渠道商合作，以打入预期市场。为了帮助这些团队更有效地工作，企业家不仅必须提供相关产品的知识，还必须表明他们很了解目标市场，并清楚说明进入该市场的最佳方式。产品经理在培训和激励销售团队时，所面对的挑战与此类似。为推动销售的进展，产品经理需要对销售人员的各种需求感同身受。

企业家的商业计划和产品经理的企划方案的共通之处是，客户的需求必须非常明确。卓越的企业家和产品经理都清楚客户的情况，即客户的需要、情感以及驱动他们购买的因素。他们不是只考虑产品特性或各种好处，而是要考虑这些特性或好处如何比竞争对手的产品更能帮助客户实现自己的目标，以及销售这些产品需要做些什么。他们的营销能力很强，拥有以客户为中心的能力。

企业家都有影响他人思考方式的特点，他们具有爱冒险、有激情、专注、了解产品和消费者并能容忍失败的品质。有能力的产品经理同样拥有这些影响他们思考和决策过程的特征（或这些特征中的某些要素）。

我们更深入地做个类比。成功的企业家能够创办成功的企业（捎带说一句，连续创业的企业家往往能创办多家企业。我所说的重点不是连续创业，而是他们专注于单一的经济尝试行为）。伴随着公司的成长，他们的激情、关注点、与产品和消费者的联系会逐渐分散，这时就是产品经理应该介入的时候。产品经理在自己的职责范围内能够恢复激情、集中注意力，并加强与产品和消费者的联系，他们事实上延续了原创企业家的角色（和精神）。产品经理的工作：从上游到下游产品管理

产品管理的职责有着两个相互联系又根本不同的类别：上游职责和下游职责。上游职责是处理产品路线图和开发新产品战略。这通常包括识别重要的组合需求，然后提供从新产品开发一直到产品发布整个过程的营销领导力。下游职责是对产品生命周期的持续管理。有些医疗设备和诊断器械制造商（尤其如此）会分别雇用不同的人员来承担这两种职责。例如，通用电气医疗集团就设有上游产品经理，负责全球产品战略与发布工作；还设有下游产品经理，负责营销和产品发布，以及之后实现产品销售利润所必需的销售支持工作。有时候，下游产品经理负责产品在不同国家的营销工作。贝克曼库尔特公司（Beckman Coulter）也设置了类似的不同职位，但分别称之为战略产品经理和战术产品经理。

不同行业对上游和下游职责的区分并不完全一致。有些公司，特别是高科技领域公司，上游职责在商品化前终结，下游产品经理在产品发布时全盘接手。有些公司在新产品项目实施时（从研发转向积极的开发时），就从上游职责开始转至下游。每个公司所实施的“最佳实践”取决于其在特定环境下是否最为有效。漫长的开发周期、繁重的日常监管、定型前的冗长检验可能表明，把产品管理的职责从上游转移至下游的一个合适环境。可是，我所合作过的绝大多数公司希望产品经理能够身兼两职，同时负责上游和下游的工作。

在本书中，我所讨论的产品经理的职责同时兼顾上游和下游两个部分。图1-2中的框架很好地兼容了两个部分的内容。

本书第一部分探讨产品经理所应具备的基本技能。其中，第2~5章概述了框架下部所列出的各种能力。接下来两个部分专门论述产品流程与相应的职责。其中，第二部分分析了战略性的新产品和创新方案的上游活动；第三部分探讨了有关产品生命周期维护与开发的下游产品管理活动。第四部分讨论了全球化和组织结构这两个专门问题。图1-2　产品管理框架

资料来源：Linda Gorchels.本章思考

像企业家那样思考问题，成为产品线的创新灵魂。马克·罗思韦尔访谈：品牌管理的多面性

马克·罗思韦尔（Mark Rothwell）

迪恩诊疗机构（Dean Clinic）

营销沟通和社区伙伴关系副总裁

威斯康星州麦迪逊市

马克，你最早是在包装消费品公司从事品牌管理，后来又转入零售业和服务业。你能不能说一说，在这一系列的转变过程中，你所碰到的不同的品牌管理“思想”。

很幸运，我曾供职于一些世界顶级的品牌管理公司（从可口可乐到米勒啤酒公司，再到一些著名的鞋类企业）。从这些企业中，我学到了一系列重要管理哲学。它们之间的主要区别是，对品牌管理艺术的认同以及在创建、保持和强化伟大品牌形象上的投入不同。

从一个行业跳到另一行业的过程中，不断有人问我这个问题：“你是不是觉得在某行业没有任何经验其实就是你的优势？”我的回答非常简单，并且一直是相同的：“不是。”

不论是传统公司，还是其产品组合中提供耐用商品、纺织品或各类服务的新生活方式的倡导型公司，有些方法是任何行业中最成功企业一致信奉的。下面是我通过头脑风暴所得出的管理思想：

·消费者，消费者，还是消费者（或者在B2B中，客户，客户，还是客户）。内心装有自己的目标受众并了解自身差异的组织，在影响消费者思想和内心方面将具有长期优势。

·让目标受众容易记住自己。市场中赢得消费者的品牌，不仅要坚持兑现品牌的承诺，而且它们做的永远比承诺的多，这样就能让消费者记住它们。

·永不满足，永葆好奇。获胜者总会勇于尝试新的东西，会在精心权衡后承担一定的风险，并能从错误中及时吸取教训。犯错误时，他们会自己承担责任，并始终会为消费者着想，努力纠正自己所犯的错误。

·诚信制胜。我们都在追求完美，在我们最终无法实现完美结局时，我们的品牌和公司需要认错、致歉或者承诺纠正所犯错误。

·从不愉快的经历中发现品牌支持者。很多研究表明，在品牌确实出错时，勇于直面错误并积极寻求解决方案的品牌，会培养出一个稳定的、支持该品牌的群体。

·成败在于一念之间。在当今技术时代，消费者说了算。因此，根据消费者各自的要求与他们建立积极的关系，就是你的职责。如果不能有效地完成这项任务，你的品牌会在点击鼠标之间顷刻消失。

越来越多的卫生保健组织在组建不同的产品或品牌管理机构。请问，你在这个行业有什么经验？

浏览一下各种品牌资产价值最高的顶级品牌目录，卫生保健类组织根本没有几个。一些有远见的卫生保健组织正向行业之外寻求帮助，来创建并维持自己的品牌优势。成功的品牌结构需要组织自上而下的承诺，而后需要雇用大量有着品牌意识的人员来实施这个战略。这些人应严于律己、充满好奇、坚韧不拔，只有这样才能确保品牌的成功。但在多数情况下，我们需要做的只是简单地实施正式的品牌管理方法。当你用各种数据和见解去说服聪明的消费者，让他们喜欢上你的品牌时，你最终兑现了此哲学理念。许多传统品牌的领导者纷纷进入卫生保健领域，不是因为它具有开发特殊产品的机会，而更多地是为了实现他们内心的利他动机，“做好了，你就是在帮助他人”。卫生保健产业对致力于提供不同寻常的体验并寻求改变游戏规则的组织来说，是个成熟的行业。“第一个吃螃蟹者”能够创建巨大的品牌优势，让患者舍不得离开，很多人也会心甘情愿地接受这一品牌。卫生保健事关人们的生活品质，能极大改善消费者生活质量的品牌将会真正改变游戏规则。

B2C品牌经理和B2B产品经理的工作并不完全一样，你觉得他们之间有什么异同？

我们先讲这两者之间的相似之处。首先，品牌经理和产品经理都应深入了解自己的目标人群，并与各自的目标人群建立紧密的联系。不论是B2C还是B2B行业，对客户的了解都非常重要，这可让我们比竞争对手更有效并且连续地满足客户的需要。其次，要创作一个差异化的故事，让你的目标人群明白，为什么你的品牌是满足他们需要的最佳选择，这一点十分重要。为此，我们需要不断地监控并预测目标客户的需要。最后，我们必须坚持履行自己的品牌承诺。这就意味着，如果犯了错误，我们就要勇于承认并积极改正错误。

接下来，我们看看他们之间的不同之处。两者之间不同的资源配置，造就了不同的客户关系类型。在B2C企业中，资源主要用于营销研究和与消费者的沟通上。对于消费者，营销起主导作用；对于渠道，销售有着非常重要的辅助作用。在B2B企业中，产品管理、销售、工程设计和支持系统必须通力协作，才能形成应对复杂问题的解决方案，同时有必要关注多个层次的购买决策人员的情况。这导致了另外一个差异，即技术知识和品牌知识之间的差异。在B2B企业中，品牌知识和方法专注于技术方面的满足，或者说更多地针对人的理性（head）；在B2C企业中，品牌知识关注情感上的满足，或者说更多地针对人的心理（heart）。

这么看来，企业产品经理、消费品产品经理和服务业产品经理都必须了解品牌知识。那么，对此你有什么建议？

品牌知识来自对终端客户和消费者的持续关注，了解他们想要什么，了解与竞争对手的产品相比，自己的品牌如何才能更好地服务客户。在当今技术时代，为了确保通过合适的媒介将适当的信息在适当时间传递给合适的目标人群，市场细分的作用就显得更为重要。想要持续获得好的结果，这一点非常重要。

我在进行品牌管理工作时，心里总会想：这是我的品牌，我一定要让它的知名度比我接手前更高，为后来的管理团队留下一个更健康的品牌。

可是较之以前，现在的购买者更为挑剔，他们能够获得更多信息，也能更广泛地分享自己对产品的感受。成功的品牌经理就应该是消费者或客户生活的积极参与者，能预测到客户的想法，并积极提供自己经过深思熟虑而得出的解决方案。这样，他就能够创建与消费者之间的特殊纽带，迅速获得品牌明星的地位。

[1] G.M.Naidu,A.Kleimenhagen,and G.D.Pillari,“Is Product-Line Management Appropriate for Your Health Care Facility?”Journal of Health Care Marketing(Fall 1993),p.8.第2章　领导力与管理能力

请判断对错：领导是先天造就的，而不是后天培养的。

错。2006年，沃伦·本尼斯曾说过：“我们最危险的观点莫过于认为领导是天生的，是由基因决定的，认为有些人拥有与生俱来的领导品质。这简直是胡说八道。其实，领导不是天生的，而是后天培养的。”的确，有人比其他人具有更多的内在领导品质，但这些特质是可以深化培养的。那些比较欠缺内在领导品质的人，则可以通过掌握一些基本要素，提高自己的领导能力。但有趣的是，尽管领导能力是可以学会的，却不是可以由别人教会的。诚然，技巧和能力可以由别人教会，但实际领导能力的发展则来自后天的经验积累和长期的实践，没有捷径可循。作为领导者的产品经理

与我合作的许多公司坚定地认为，产品经理就应该是领导，可如果产品经理是领导的话，为什么我们不称他们为产品领导呢？事实上，有些公司的确是这么称呼的，有时候还把他们称为产品所有者或产品总经理。可是，领导和管理因具体情形不同而有所差异，产品经理需要同时运用两种技能，他们需要管理产品或产品线，需要带领同行和跨部门团队实现产品愿景。好的产品经理会同时实施战略并运用策略，同时实施领导与管理职能（绝对没人认为这件工作很简单！）。因此，我们先看看领导和管理的不同方面，请记住，没有谁天生就比别人更好。

约翰·科特（John Kotter）对两者的定义往往被过于简单地表述为：管理解决复杂问题，而领导则是应对变化。经理通过巧妙地利用各种资源来实现可预见的目标，从而获得价值。他们往往关注的是处理日常事务；而领导则往往是通过影响其他人来指导某项行动，并将其引导到不断变化的未来之中。他们必须能激励并鼓舞他人，并且这通常是在富有挑战的环境中进行的。有时候，最重要的问题是作决策（领导层面），而其他时候则是实施所作决定（管理层面）。实际上，领导与管理之间的界限的确是模糊不清的。

有些专家把领导分为两种类型：变革型领导和交易型领导。照相机公司（如柯达公司）在面对其主营业务模式从传统照相产品向数字照相产品转变时，就需要变革型领导；相反，如果变动只需要对产品作适当的改进，变化强度不是很大，则更需要交易型领导。多数产品经理需要先“演练”交易型领导技能，然后才能做变革型领导。

公司聘请产品经理来充当“变革代理人”时，往往希望这些人是变革型领导，当然有些则希望要交易型领导，但多数时候公司只是希望产品经理能让公司发展壮大。

那么，产品经理怎样才能成为领导呢？人们看待领导，往往是看他们如何对直属下级提供指导。人们希望他们能为直属下级消除各种障碍并提供资源，但多数产品经理并没有（或只有很少几个）直属下级；相反，他们必须不断进步，以实现产品的愿景。从产品管理的视角看，领导要求能够预见市场需求、分析情报、做出决策，并能通过他人执行计划。领导是通过信任、影响力以及逻辑说服能力而不是正式权威来进行的，这有点像即兴发挥。决策建议

包括产品经理在内，多数人并未接受过制定决策方面的培训。因此，他们可能会通过各种“最佳实践”来替代制定决策。可不幸的是，“最佳实践”并不一定就能教会人们思考。事实上，这些“最佳实践”做法往往会让人们在可能有更好的选择时，却采用了勉强可行的方案。放弃这些显然可用的方案，转而探索其他的方案，则需要付出相当的努力。我建议产品经理在探讨产品的前景时，除了运用“最佳实践”外，还要多多寻求更好的实践做法。否则，往往会让人产生自满情绪，这样做有时足以致命（或者至少不会带来最佳结果）。

接下来，让我们对整个决策过程稍加分析。它通常包括（见图2-1）：（1）确定和框定需要决策的事项、目标或问题；（2）收集适当的资料；（3）找出各种可能的解决方案；（4）对可能方案进行评估；（5）选择一个可接受的方案；（6）实施所选择的方案；（7）对实施方案的结果进行评估。产品经理的决策方法对整个过程的其余步骤具有重大的影响。例如，假设某位产品经理正因为产品利润率低于预期而考虑提高价格。如果把决策问题框定为是不是需要涨价，所获得的信息很可能与把决策问题定位于怎样才能提高产品利润率时完全不一样。因此，如何做出决策，需要认真思考。图2-1　决策模型

明确了决策问题之后，就需要收集并分析各种信息。我们将在后面两章中讨论如何收集各种类型的情报并对其进行评估，这里先略过不谈。现在讨论如何运用信息来获得可能的解决方案。实施这一步骤时，我们一定要放开心态，不带任何偏见。不能把任务仅仅限定于提供一个方案假设（需要你尽力用数据来证明），而是要打开思路，考虑更多潜在的、新颖的解决方案。我们常常会在收集到充分数据之前就给出问题的答案，其后才用各种数据来证明决策的正确无误。这样做有时可行，但不应成为解决问题的标准流程。

获得几个可能的方案后，我们必须对其进行评估。不同情况需要运用不同的评估方法。有时候，列出每个可能方案的优缺点，就能给我们提供足够的认识。在此过程中，我们要关注执行问题，留意可能不希望产生的结果。如果通过不同渠道进入一个新市场，会对与现有渠道伙伴之间的关系造成什么样的影响呢？评估可能方案的另一种方法就是，只列出优先选项，包括它们的权重以及成功的概率。此时，运用第5章要讨论的过程图和其他规划工具会比较有用。用这些工具并不会让我们在两个同样有吸引力的备选方案之间的选择变得更加容易，因为我们必须放弃其中之一。不过，认真评估这些问题有助于提前做好准备，当我们最终把方案推销给他人时，便可应对可能遇到的问题。

不论你怎么评估可能的方案，都必须选择其中一个，你必须决定选择哪一个。记住，你是从几个方案中作选择，而不是判断孰“对”孰“错”。很多时候，执行一项决定要比做出一项“正确”的决定更加重要。这时候，掷骰子式决策和深入分析之后的决策可能同样合适。需要将决策速度与后果的“永久性”结合考虑，如果决定可以轻松改变，就可以快速决定，但如果决定是永久性的话，这样做的风险就大了。如果决定的结果会影响到他人，或需要他人来执行决定时，则要把他们邀请到决策过程中来，你需要他们的介入。这就意味着，你需要与不同的利益相关方建立相互尊重的关系，我们会在以后的章节中再作讨论。

最后，你不仅需要作决定，还必须执行决定。就像木工工具箱里的工具不会自己建造楼房一样，决策工具也不可能凭其自身就能带来最终结果，而必须由产品经理来采取行动。决策实施后，必须对它进行评估，弄明白今后应如何改进。要记住，在所有决策过程中，情绪因素自始至终都会起作用（有时候会起重要作用）。产品经理应该努力了解自己与决策有关的情绪，当然也要了解其他利益相关方的情绪。有效矩阵结构与跨部门团队

规划只是产品经理工作的开端，它要一直延续到执行阶段。对产品经理来说，这意味着大部分工作需要由那些不直接向他报告工作的人来执行。

要成为变化代理人或跨部门领导，产品经理必须与很多利益相关方建立相互尊重的关系。从定义上看，产品经理是个通才，他必须依赖很多其他专家来完成把产品或服务呈现给客户的任务。这些专家可能是公司内部成员，也可能从公司外面聘请。有了内部支持团队（如广告和营销调研团队），产品经理在这些方面也可以不需要那么精通，转而更多关注产品的成功问题。不过，掌控外部人员要比掌控内部团队更费力，这是因为他们无法直接对外部人员发号施令。因此，最好一开始就列出需要打交道的职能部门。制作一个表格，列出需要从他们那儿获得的帮助，以及你认为他们要从你这儿获得的帮助。和同事分享你所列的这些期望，可以让这些期望事项得以有效实现。他们和你的想法是不是一致？理解并妥善处理这些期望，有助于建立彼此之间的信任关系。利益相关方

我们现在来讨论组织内部的典型关系。图2-2是对产品经理所做的一项专门调查，让他们按五个等级评出自己与各种职能部门的接触强度，数字1表示根本没有接触，数字5表示接触非常频繁。结果，产品经理接触最为频繁的职能部门是销售部、研发部和客户部。产品经理与每个职能部门接触强度的平均值列示在图2-2的中间一栏。图2-2　产品经理与特定组织部门之间的接触强度

根据具体公司和情形的不同，产品经理开展的跨部门互动作用也不完全相同。对于现场销售部门，他们的回答来自现场问题，他们协助回复需要回答的销售问题，提供产品信息以简化销售流程，对新产品销售提出各种激励建议，或者制作资料和其他客户读本，帮助销售活动的开展。他们还可能和分销商或代理商合作，对可供选择的渠道提出建议，或者加速发货。图2-3展现了产品经理经常联系的部门。深色框的部门表明互动频率最高，但这些部门的人员可能会认为产品经理“有求必应”，这就要求产品经理仔细分配自己的时间。下面的讨论可以帮助产品经理制定自己的“相互期望”表。图2-3　产品管理：首要角色的影响销售

产品经理的角色至关重要，他们要帮助销售人员实现公司的销售目标（不用说销售人员个人的目标）。两者之间的关系根据组织文化和产品经理自身理念的差异而有所不同。有些产品经理被看作销售支持人员，有些则被看作与市场脱节的产品开发人员，还有一些会被认为是产品专家。不论如何看待他们，产品经理都应能抵制住诱惑，不依仗公司总部的权威来“强迫”销售部门与之配合，因为这种“强迫”对合作关系中所需要的相互信任与尊重极具破坏力。

销售预测通常是产品经理的工作职责，但如果没有来自销售部门的信息，这项工作往往是做不好的。所以，一定要请销售人员整体预测其职责范围内的销售情况（或其顾客数量或产品销量）。如果这些信息是按不同目录分类的，请他们尽量对实现销售目标的可能性一并进行预测。预测信息通常要提供给不同国家或地区的销售经理，经过他们的校对之后，再送至各营销部门。产品经理要与这些部门通力合作，针对某一产品线，预测出真实的销售情况。与销售人员的沟通

产品经理每天都需要花大量时间与销售人员沟通，共同探讨销售前景。有时候沟通只是为了讨论是否需要调整价格，或者某些特殊交易是否需要产品管理部门的许可或授权，有时候则是为了讨论产品品质。产品手册（在第5章会讨论）中所列的条目越清晰，产品经理能够提供的答案也就越有效。即使销售人员先前已经收到过相关信息，但如果产品经理能够现场提供的话，沟通起来就会越方便，效率也就会越高。

当然，这并不意味着产品经理就没必要给销售人员提供书面信息了。销售人员应该比客户更早知晓任何关于产品或营销策略变化的信息，因为这些信息会影响他们与客户之间的关系和业务洽谈。

很多公司要求产品经理安排一定量的时间（如25%~30%的工作时间）会见客户，有些会面是通过销售人员的上门拜访实现的。销售拜访活动让产品经理有更多机会了解客户，有时能帮助实现销售任务。但在拜访客户之前，每个人都要清楚地知道，产品经理究竟应该发挥怎样的作用。

多数此类日常工作并不会出现在产品和营销计划上，尽管它们可能是年度业绩目标的一部分（如现场工作时间）。产品经理工作计划中的事项应包括差旅开支预算、各项激励方案（为了刺激尚未实现销售目标的产品的销售，或者为了推出新产品），或者销售区域重新划分或销售力量调整方面所实施的任何活动。销售培训

销售培训包括多项内容：销售技巧、公司数据、产品知识以及市场与竞争对手情报。有效的培训是新产品发布成功的重要因素。尽管传授销售技巧本身并不是产品经理的典型职责，但任何产品培训的执行都应符合公司关于产品销售流程的整体框架。

首先要考虑清楚，销售人员计划拜访客户应准备哪些具体信息。他们需要知道谁最有可能购买产品。产品经理不应只对主要和次要目标市场进行描述，而应清楚了解最有可能的客户，如有可能或合适的话，直接推荐具体的客户。要把非客户培养成新客户，销售人员就应该清楚产品的用途、使用方法以及功能。例如，销售平板显示器的公司就可以让销售人员将产品直接对准对显示器图像清晰度要求极高的具体行业的工程师。

产品经理和销售人员都应该能够区分关键客户、目标客户以及维护客户（自然也包括“不值得费心的客户”）。关键客户是指那些贡献了约20%总利润的客户；目标客户指的是竞争对手的关键客户，或是新产品或服务的潜在用户；维护客户则包括现有小众客户，以及未来有可能具有战略意义的客户。

接下来，产品经理要明确销售人员需要从客户那里获取哪些信息才能确定他们的真实需求。销售人员需要了解客户的真实要求，确定对其销售是否合适。客户的满意来自产品的实际功用与消费者需求的完美匹配。如果销售人员“成功地”向错误的客户销售了产品，或卖出了错误的实用功能，那么所产生的收益都是临时的。因此，产品经理必须提供客户友好型问题，让销售人员能在交易达成之前评估交易是否合适。

产品经理需要清楚的问题还包括：预期客户会如何使用产品所提供的功能，他们对产品缺陷的容忍度怎样，他们当前以及未来希望实现的功用有哪些，等等。这些问题不是简单地触发预期客户的购买行为，而是明确预期客户是否真正需要这一产品（据此筛除不适合的客户）。例如，负责向大学老师出售大学教材的产品经理就需要提出各种问题，了解教学理念、老师的严格程度，以及教职员工对于内容的偏好程度；销售平板显示器的产品经理可能需要确定这种显示器是在户外阳光下使用还是在办公室内灯光下使用，是主要用于显示文本还是图片，需要的是简单软件还是大型软件。

最后，产品经理得确定需要用什么样的支持和材料来帮助销售人员取得更大成功。产品经理应与销售人员紧密合作，确保营销信息对于主要受众而言的确非常重要。运营与研发

无论负责的是服务类产品还是制造类产品，产品经理都需要依赖运营才能做到在合适的时机提供合适的产品，并且在合适的时间将其送到消费者手中。不论“运营”是指承销、信贷管理、生产，还是物流，运营部门和产品管理部门的紧密合作对于新产品开发和战略决策都非常重要。新产品开发

产品经理与运营部门最明显的互动也许发生在新产品的开发阶段。研发部门需要评估技术可行性，生产部门需要评估未来的生产效率和生产能力，采购部门则需要考虑是自己生产还是向外采购，所有这些都需要全局考虑。产品经理要代表客户发出声音，需平衡企业投资回报率、客户满意度和生产成本之间的关系，在品质和客户服务方面需要建立双方都能接受的标准，让生产和营销战略彼此互补而不是相互冲突。战略互动

产品经理除了参加新产品项目讨论会之外，可能还需要参加运营部门的战略会议。在会议上，产品经理要对市场上发生的实际问题或者竞争对手的动态进行说明，这些东西可能激发大家对新产品的思考，并集中讨论未来的产能需求。此时，产品经理也就有机会得知哪些技术正在寻找市场，这会激励他们思考，探索如何才能以市场可以接受的方式把新技术整合到现有产品或计划中的产品上去。福特汽车刚开发出前碟制动技术时，因为这项技术不可避免地会引起价格变动，曾对该项技术的应用犹豫不决。最后，福特公司决定将其作为高端配置应用于高端车型，等到可以批量生产，使价格降低之后，再应用到普通车型上。

产品经理必须始终保持与运营部门的合作，才能改进和提升产品线。这要求产品经理至少对工人因为失误而导致材料报废（在生产环节中）、建立生产线所需时间以及其他运营绩效测量方法等有基本了解。在保险领域，产品经理可能需要了解基本的承销原则；在金融服务领域，产品经理则需要了解贷款的二级市场以及各种财务比率。

产品经理也要经常和运营部门共同参与成本降低项目。因为人们希望产品经理提供各种来自市场的观点，所以他们就必须关注各种能够降低成本而又不损害产品预期价值的办法。削减成本不可能一挥而就。也就是说，必须注意，节省成本不应是临时性的，不能让未来成本上升成为必然。

产品经理需要参与的其他运营活动包括：

·主持协作会议，确保所有部门朝同一个目标发力；

·鼓励大家对未来新产品开发可能影响的技术进步情况展开讨论；

·组建工作组，对现有产品开展价值分析；

·监督生产能力的提升；

·促进团队合作，不断提高生产能力。客户与产品支持服务

客户服务职责因公司的组织结构不同而有所不同，可能分别存在于营销部门、仓储部门、销售部门或其他部门。产品经理应就产品表现从客户服务代表（CSR）那里收集信息，同时向他们提供信息，增加客户对产品线的满意度。很多产品的增值部分就包括公司提供的服务。产品经理必须确保建立服务标准，并且让服务部门的员工充分理解并掌握这些标准。

为了达到服务标准，客户服务代表应该接受培训。产品经理可能需要得到公司人力资源部门的支持，让客户服务代表参与为销售人员开展的培训，或者为他们专门开发培训课程。作为产品竞争优势的服务部分越是重要，产品经理采取积极行动确保培训得以开展的重要性也就越高。

产品支持人员应该非常清楚如何处理质量保证问题。如果是30天的质量保证期，可是某个质量投诉却发生在第31天，那么产品支持人员在处理这个问题时拥有多少操作空间？员工应具备的自由裁量权有多少？财务

产品经理必须和财务部门合作，以实现产品成本与预计市场价格之间的平衡。客户不会在意公司内部作为定价基准的成本分配机制，他们担心的只是相对于市场上可获得的同类竞争产品而言，该产品是否具有足够的价值。尽管公司必须支付所有费用以确保长期利润，但它应该让差异定价法与市场分区定价法或产品生命周期定价法协同作用。例如，药品公司就是运用差异定价法来确定在一个新产品上市后，老产品还需继续销售多长时间：

通常，疗效更佳或副作用更少的新药上市后，老产品仍然可以销售，不过价格应该有所下降。当它们不再贡献利润时，公司就会停止销售。公司能够运用现有生产能力来生产利润贡献率更高的产品时，[1]它们就会让老产品更早退出市场。

产品经理还必须依赖财务部门为预算表、预计利润表或产品的资产负债表长期提供产品系列信息。协商好哪些信息对于决策更为重要之后，这两方才能更加高效地运作。具体成本的重要性因具体环境不同而变化，也依赖于所要做出的决定。能和财务部门合作、确定合适成本的产品经理更能做出正确的决策。营销沟通

无论是和公司内的广告部还是和外面的广告代理商打交道，产品经理都需要对各种推广方式有个总体了解，以便能有效地评估关于文案和媒介方面的各种提议。产品经理通常需要明确自己产品的定位，但对于这种定位的沟通，需要由具体部门的专业人士来做。产品经理需要尽可能准确地向他们描绘意欲到达的目标市场，以便广告人员运用这些信息来选择合适的传播工具。

如果一个公司中有很多产品经理，他们就必须考虑，以公司的整体形象开展广告宣传，与将各种产品独立于公司之外进行定位相比，是不是更具优势。有些公司正在转向商标定位的统一方法，公司整体的名称、声誉和定位获得了与单个商标一样或更多的关注。产品经理和广告专家可以讨论每种选择的比较优势，并在大量投入促销活动之前达成一致意见。

如果产品经理要在内部广告部和外部广告代理商之间进行选择，他应该选择哪一个呢？很显然，这需要考虑很多问题。对于那些需要获得外部观点、面对内部资源约束难以在最终期限前完成工作，或者希望利用代理商来共担部分费用的产品经理来说，外部代理比较有吸引力。相反，对于需要利用来自非常专业化市场的经验，自身拥有必要技能，并且希望更好地控制整个过程的产品经理来说，选择内部广告部门则更为合适。

①除了广告，还需要开展什么类型的促销活动？很多公司尤其是B2B公司，都需要直邮、潜在客户开发项目、贸易展销报道、电子商务网站或专门的促销技巧。

②广告代理商是否了解我们的目标市场，他们是不是能用恰当的语言传递广告信息？这并不是说，广告中的技术信息就必须由技术人员撰写。事实上，当我们需要把客户而不是产品特性作为关注目标时，选用技术人员撰写就完全错了。不过，文案人员倒是需要了解该如何把这些特征适当地转化为带给顾客的福利。

③公司应该聘请大型还是小型代理商？通常最为有效的安排是根据客户规模来确定代理商的规模。当然，客户规模不大却聘请大型代理商，要远远好于客户规模很大却只聘请了一个小型代理商。但是，也有例外情况，在涉及创新型的新产品时尤其如此。

④我们是否应该指望代理商帮助我们进行常规营销、互联网营销、调研或战略规划工作？如果能这样的话，我们就可能缩小合适代理商的选择范围了。营销研究

尽管产品经理必须拥有市场以及竞争对手的充分信息，可他们通常在数据收集和分析方面并不一定在行，这就是为什么有些客户调查需要转交给内部调研部门或者外部调查机构进行。产品经理还可运用广告公司或者贸易协会所提供的营销调查成果。客户

几乎所有产品经理都应该与客户保持联系。消费品品牌经理往往通过典型群众、脸谱网和其他的技术手段来与客户沟通。B2B产品经理更可能通过拜访销售人员，并通过客户回访活动联系客户。与客户接触的重点在于，了解客户的长期需求，以及现有产品的不足。尽管做起来很困难，但是产品经理必须把创新的想法落到实处，以期能够预测并满足那些没能确定下来的、没能明确表述出来的客户需求。影响利益相关方

在公司这个舞台上，产品经理既是演员也是导演，他必须为市场，即最终客户，呈现一系列演出活动。如果舞台上什么都没发生，则一切都徒劳无功。因此，他们必须直接与所有之前讨论过的部门以及管理高层开展互动。至于互动所到达的程度，则因公司规模和产品经理的阅历不同而异。企业案例2-1给我们描绘了电子市场上产品经理的互动做法。

企业案例2-1

电子市场上产品经理的互动做法

电子产品领域的产品生命周期很短，市场分区都碎片化了。厂商面对着巨大的竞争和价格压力。面对这些挑战，产品经理必须能够与各类人员合作，并通过他们与其他更多人合作。

产品经理的职位因公司规模而异，正如比尔·梅泽夫（Bill Meserve）发表在《电子商务》上的文章“产品管理职责的变化”所描述的那样：

在通用工具公司的一个零部件生产部门中，产品经理的职能通常是协调负责产品开发的工程部门和营销部门之间以及营销部门与销售部门之间的工作。他们直接负责产品线的广告和促销预算，但对于产品开发项目，他们只是从营销角度提供意见，整个项目则由工程部门发起并管理。相反，惠普公司的产品经理通常是新产品开发的核心，他们制订开发计划，授权实施并监督其进展。

不管公司赋予产品经理什么样的职责，他们都必须培养管理技能，以便能在产品开发和产品营销过程中领导自己的团队。这需要具备几个条件。首先，产品经理不应害怕承认自己的无知。即使多数技术产品经理拥有本领域深厚的背景，他们也有可能不具备团队中工程师所具备的技术或知识。其次，知道什么时候应采取干预措施很重要。尽管团队成员学会合作很重要，尤其是在新产品开发方面，但产品经理仍然要为产品线的成功负最终责任。

这些技术技能需要时间来积累。比尔·梅泽夫认为：

承担特定任务的产品经理新手需要了解公司产品和竞争对手产品方面的专门知识。随着工作阅历和责任的增加，技能积累的重心转变为诸如财务分析、促销、定价、新产品开发和战略销售等职能领域。并且，随着职业责任不断增加，管理技能就显得更为重要。产品经理要学习组建团队、达成共识，协商约定、考核表现，以及处理人际关系问题。诸如艾伦-布拉德利公司（Allen-Bradley）、3M公司和杜邦公司，都通过直接与客户互动、导师制和跨部门培训等方式来增强产品管理的技能。

资料来源：Adapted from Bill Meserve，“The Changing Role of Product Management，”Electronic Business，9（January 1989），pp.143-146.沟通产品愿景

产品经理认识到他们必须为自己的战略“收买人心”，可是他们往往不知道究竟该怎么做。尽管事实和各种统计数据很重要，但必须将它们融入具体的故事（或者情境），才能使大家采取相应的行动。在关键信息被埋没在各种幻灯片和空洞夸张的陈述中时，人们只能对[2]那些经过深入细致研究才得出的见解一笑了之，不加重视了。“讲故事”是最具有启发性的一种可用工具，并且有史以来一直被广泛使用。一个擅长讲故事并能声情并茂地描绘出未来画面的产品经理，能转变同事的想法，并能激发出他所期望的行动。产品愿景就是人们能够为之奋斗的东西，而不仅仅是人们所追求的数字。

知名的3M公司把通过讲故事进行激励作为企业文化，塑造了众多的成功故事。众多赢得成功的创新故事，又不断激发员工想出更多的新点子。对销售代表进行相关培训，让他们用讲故事的方法向客户解释使用其产品的种种好处。最近，3M公司的领导人又开始运用讲故事法开展战略规划。他们发现，这种方法能够产生出更多振奋人心[3]的想法和人们对他们的认同感。建立业绩记录

产品经理最初碰到的挑战是如何成功地建立并不断增加成功业绩的记录。尽管我们有必要保持谦卑，但产品经理不能想当然地认为组织中每一个人都能充分掌握自己所在专业的全部知识。有时候，简要概述自己所建议的方法如何在另一公司的前一职位中成功实施的故事，不仅会增加这个“想法”的可信度，还可增强自己“个人”的可[4]信度。在这个时候，就要把自己定位成一个专家，但是千万不要自以为是，以为自己的经验放之四海而皆准。

你如果还只是停留在努力创建这么一个业绩记录上面，这项任务就显得更为困难。这时，你有必要和组织中可以支持你实现产品愿景的同事联合起来，在整个公司跨越性地实施该战略。一定要选择已经在公司内赢得大家尊重的人作为你的同盟者。培养信任

信任需要在具有多个要素的环境中才能培养出来。首先，要诚实，即没有欺骗也不夸夸其谈。做事要尽己所能，并以公正客观的方式传递信息。其次，愿意公开分享信息。有些人会私藏信息，以期增加自身的实力，但这种做法从长期来看对自己是不利的。再次，要呈现出前后一致且可预见的行为模式。竞争战略中突然袭击能够起作用，可这却不能成为组织惯常行为的一部分。最后，作为产品经理，你必须接受并尊重人们的个体差异和各种不同观点。持续学习

过往的成功可能导致未来的失败，反之亦然。不断督促自己去了解市场并积极地观察潮流；和与你不同的人多开展互动；培养新的爱好；参加各种新潮团体；大量阅读；大方接受自己的过错并从错误中学习，而不是因此消沉；认认真真、不打折扣地倾听不同人的观点；不管以前如何成功，一定要坚持学习。本章思考

制订自我培养计划，提升领导力、决策能力和管理技能。明确与利益相关方建立信任所需要的步骤，建立业绩记录，提高决策能力。斯科特·戴维斯访谈：产品经理可以是企业成长的领导者

斯科特·戴维斯（Scott Davis）

先知公司（www.prophet.com）首席成长官

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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