建设项目施工企业全程运作管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：匡仲发 主编

出版社：化学工业出版社

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建设项目施工企业全程运作管理试读：

建设项目施工是一项错综复杂的生产活动，资源消耗量大，技术复杂，涉及面广。项目管理即运用系统工程理论与方法，在建设项目生命期内对工程项目由概念至完成的全方位、全过程计划、控制与协调，确保在规定时间与费用预算内达成项目所需质量标准的过程。建设项目作为建筑施工企业的生产对象，无论是建设项目的单项工程或单位工程，抑或是整体建设项目的施工，项目管理都是建筑施工企业能否实现项目盈利与保证项目建设成功的关键所在。具体而言，建设工程项目管理在实质上表现为“四控”“两管”，这也是全面管理的原理应用于工程建设过程的具体反映。其中，四控的要素包括质量、进度、成本、安全；两管则指合同管理、信息管理。

施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益，其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。成功的项目管理是通过把握项目施工的进度、质量、成本和安全目标得以实现的。而要更好地将建设项目管理纳入正规化、标准化管理轨道，仍需要施工单位全方位地考虑到工程合同、工程信息等管理内容，在实践中不断地改进创新，以期达到施工企业追求经济效益最大化的根本目标。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动工前准备阶段和保修期。施工方是承担施工任务的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。《建设项目施工方全程运作管理》从施工方的角度来阐述项目管理的内容、方法、技巧，涉及面广、系统性强，具有实际操作性，是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方的工作指南，也可作为建筑职业学校、职业培训机构的参考用书。 本书主要包括施工进度管理、施工准备工作管理、施工现场5S管理、施工安全管理、施工成本管理、施工质量管理、施工方合同管理七个章节的内容，同时还提供了大量的范本和案例供读者参考学习。

本书由匡仲发主编，在编写整理过程中，获得了许多房地产策划机构、房地产一线从业人员和朋友的帮助与支持，其中参与编写和提供资料的有郝晓冬、王高翔、王玲、文伟坚、刘少文、陈世群、李超明、李景吉、李景安、匡五寿、吴日荣、张燕、张杰、张众宽、张立冬、郭华伟、郭梅、秦广、黄河、董超、姚根兴、靳玉良、鲁海波、鞠晴江、杨婧、何志阳、张嘉卿，最后全书由匡仲潇统稿、审核完成。在此对他们一并表示感谢！

由于编者水平有限，加之时间仓促，疏漏之处在所难免，敬请读者谅解，并不吝赐教。由于写作周期紧迫，部分资料引自互联网媒体，其中有些未能一一与原作者取得联系，请您看到本书后及时与编者联系。编者第1章　施工进度管理

引言

建筑施工是一项错综复杂的生产活动，资源消耗量大，技术复杂，涉及面广；所以，在施工进度计划执行过程中，不可避免地会出现一些影响施工进度的因素，而建设工程项目管理就是对一个项目自始至终地进行质量、投资和进度三方面的有效控制。为了实现优化的进度计划，就必须通过控制来保证计划系统的正常工作状态，控制之所以必不可少，其意义和作用是非常大的。

加强施工进度控制是规范施工行为和保证施工目标实现的关键，通过监控施工过程中各种不确定因素进而减少对施工进度的不利影响，不仅促进施工成本的最小化和资源消耗的均衡化进而提高工程施工经济效益，而且为提高经济效益创造了条件。施工项目的进度计划与控制是施工企业一项十分重要的工作。1.1　进度管理概述1.1.1　何谓进度管理

工程进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一，在工程建设三大目标控制关系中，质量是根本，投资是关键，而进度是中心。由此可见，进度控制的地位非同一般，必须给予重视。基本建设项目包括工业厂房、交通、矿山、电站等生产性建设项目和住宅、公用建筑、学校、医院等非生产性建设项目。其特点是：规模大，施工条件多变，工程结构与施工技术复杂，建设协作单位多，易受自然环境、地质情况、气候条件、资源的利用与调度的影响，且从工程立项、开工到竣工投产，要经历较长的建设周期。因此，投资大、建设周期长，编制合理的进度计划，特别是在施工中对进度计划实施动态控制是保证工程按期或提前发挥经济效益和社会效益的决定因素。

每一个施工总承包工程都是一个系统工程，必须拥有自己的一个完整的计划保证体系。它需要应用系统的方法来分析影响进度的各方面因素，合理安排资源供应，考虑相应的措施，包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等，以达到按期完成工程、节约工程成本为目的，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断的如此循环，直至工程竣工验收。1.1.2　影响施工进度的因素分析

由于工程项目的施工特点，特别是大中型建设项目，施工周期长，投资大，技术复杂，影响进度的因素很多，“不确定性”表现突出。因此，施工方必须弄清影响施工进度目标的各种因素，同时，要对这些因素进行风险分析，才能保证进度目标在控制之中。

1.1.2.1　主观因素

影响施工进度的主观因素如表1-1所示。表1-1　影响施工进度的主观因素

1.1.2.2　客观因素

影响施工进度的客观因素如图1-1所示。图1-1　影响施工进度的客观因素1.2　施工项目进度控制原理

施工项目进度控制是以现代科学管理原理作为其理论基础的，主要有系统原理、动态控制原理、信息反馈原理、弹性原理和封闭循环原理等。1.2.1　系统原理

系统原理就是用系统的概念来剖析和管理施工项目进度控制活动。进行施工项目进度控制应建立施工项目进度计划系统、施工项目进度组织系统。

1.2.1.1　施工项目进度计划系统

施工项目进度计划系统是施工项目进度实施和控制的依据。

施工项目进度计划包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、材料计划、劳动力计划、季度和月（旬）作业计划等。形成了一个进度控制目标按工程系统构成、施工阶段和部位等逐层分解，编制对象从大到小，范围由总体到局部，层次由高到低，内容由粗到细的完整的计划系统。计划的执行则是由下而上，从月（旬）作业计划、分项分部工程进度计划开始，逐级按进度目标控制，最终完成施工项目总进度计划。

1.2.1.2　施工项目进度组织系统

施工项目进度组织系统是实现施工项目进度计划的组织保证。

施工项目的各级负责人，从项目经理、各子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长、班组长以及有关人员组成了施工项目进度组织系统。

这个组织系统既要严格执行进度计划要求、落实和完成各自的职责和任务，又要随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。也就是说，施工项目进度组织系统既是施工项目进度的实施组织系统，又是施工项目进度的控制组织系统，既要承担计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，这样才能保证总进度目标实现。【他山之石】　某项目施工进度岗位职责一、项目部职责1.项目经理作为项目施工进度控制第一责任人，项目经理的进度管理责任如下。（1）根据项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目施工进度计划和施工进度控制管理规定。（2）在工程总进度计划控制范围内，批准项目部编制的各项计划，批准项目所属各施工单位上报的施工进度计划。（3）组织对项目的施工进度检查，评估项目施工总进度和各施工队进度完成情况。（4）组织或授权组织各部门及施工队定期召开调度会，决策资源调度。2.项目副经理协助项目经理进行具体的进度管理，是项目施工进度控制直接责任人。（1）负责检查各施工队的计划进展和控制情况。（2）定期组织项目协调会、专题会和盘点会。（3）及时解决影响施工进度的各种问题，并督促施工队赶工措施的落实。3.项目总工（1）负责项目各计划的编制工作，确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标的风险，制定相应控制措施。审核各分包单位上报的施工计划。（2）组织编制保障进度的各种支持性计划，包括图纸、设备、材料、机具、人力、资金等计划，并负责资金、技术、质量、安全、经营等部门对进度管理工作的支持。（3）参与各级进度计划的落实，定期组织项目进度分析，对比计划偏差，布置、确定抢工措施。（4）组织对分包单位的计划交底，组织编写月度报表、进度汇报和项目进度（竣工）总结报告。4.项目工程部项目工程部为项目施工进度控制归口管理部门，具体落实、执行各项有关进度管理制度，完成施工计划。（1）负责汇总、编制项目总体进度计划及三级、四级施工计划、各项支持性计划，审核、指导所管项目分包单位进度计划的编制。（2）对项目进度进行动态管理和控制。负责对分包单位进行计划交底，收集、整理各分包单位上报的进度报表，对分包单位的进度情况进行检查，分析原因并提出抢工措施。（3）组织召开项目例会，协调处理各部门、各分包单位提出的问题。（4）组织召开项目进度分析会、盘点会，找出实际与计划偏差，采取赶工措施。负责对分包单位的进度情况进行考核及奖罚。二、项目分包单位职责1.分包单位各分包单位是进度管理的直接责任单位，负责日常的施工管理、施工安排、人员组织及协调管理工作。（1）负责资源投入的组织和保障，尤其是现场劳动力的组织。（2）负责根据项目计划组织编制本施工队进度计划及四级、五级计划，并报项目审批。（3）负责将进度计划落实于施工现场中，随时将影响进度计划的各种问题向项目部反馈，并督促其解决。（4）配合项目做好进度计划的检查与落实，并对进度滞后情况查找原因，提出并落实赶工措施。（5）按照项目要求提前编制图纸、设备、材料、机具的进场计划，并督促落实。（6）参加项目协调会及进度分析、盘点会，落实会议要求。（7）负责把分包单位的施工计划下达给各班组，检查班组计划分解和落实情况，未能满足要求及时采取措施。2.施工班组施工班组是进度实施的基本单位，主要负责以下工作。（1）将施工队下达的计划分解成每天作业计划，明确工作量和责任人，报分包单位审批。（2）对照施工计划核实、记载资源落实情况，每日检查并记录施工进度计划实施情况，发现偏差及时采取措施。1.2.2　动态控制原理

施工项目进度目标的实现是一个随着项目的施工进展以及相关因素的变化不断进行调整的动态控制过程。施工项目按计划实施，但面对不断变化的客观实际，施工活动的轨迹往往会产生偏差。当发生实际进度与计划进度超前或落后时，控制系统就要做出应有的反应。（1）分析偏差产生的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使施工活动在新的起点上按调整后的计划继续运行。（2）当新的干扰影响施工进度时，新一轮调整、纠偏又开始了。

施工项目进度控制活动就这样循环往复进行，直至预期计划目标实现。1.2.3　信息反馈原理

反馈是控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出施加影响，起到控制作用，以达到预期目的。

施工项目进度控制的过程实质上就是对有关施工活动和进度的信息不断搜集、加工、汇总、反馈的过程。施工项目信息管理中心要对搜集的施工进度和相关影响因素的资料进行加工分析，由领导作出决策后，向下发出指令，指导施工或对原计划做出新的调整、部署；基层作业组织根据计划和指令安排施工活动，并将实际进度和遇到的问题随时上报。每天都有大量的内外部信息、纵横向信息流进流出。因而必须建立健全一个施工项目进度控制的信息网络，使信息准确、及时、畅通，反馈灵敏、有力，以及能正确运用信息对施工活动有效控制，才能确保施工项目的顺利实施和如期完成。1.2.4　弹性原理

施工项目进度控制中应用弹性原理，首先表现在编制施工项目进度计划时，要考虑影响进度的各类因素出现的可能性及其变化的影响程度，进度计划必须保持充分弹性，要有预见性；其次是在施工项目进度控制中具有应变性，当遇到干扰，工期拖延时，能够利用进度计划的弹性，或缩短有关工作的时间，或改变工作之间的逻辑关系，或增减施工内容、工程量，或改进施工工艺、方案等有效措施，对施工项目进度计划作出及时地相应调整，缩短剩余计划工期，最后达到预期的计划目标。1.2.5　PDCA原理

全面质量管理采用一套科学的、合乎认识论的办事程序即是 P、D、C、A 循环法。PDCA 由英文的计划（P1an）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）几个词的第一个字母组成，它反映了质量管理必须遵循的 4 个阶段。进度管理采用的科学的、合乎认识论的办事程序同样也是 PDCA 循环。如图1-2所示。图1-2　PDCA循环

1.2.5.1　大环套小环，互相促进

PDCA 循环不仅适用于整个企业，而且也适用于各个项目、专业、班组以至于个人。根据企业总的方针目标，项目进度管理的各级各专业都有自己的目标和自己的 PDCA循环。这样就形成了大环套小环，小环里面又套有更小的环的情况，各级进度管理责任单位、部门都有各自的 PDCA 循环，具体落实到每一个人上也有进度执行方面的PDCA 循环。上一级的 PDCA 循环是下一级 PDCA 循环的依据，下一级 PDCA 循环又是上一级的 PDCA 循环的贯彻落实和具体化。通过循环把施工企业的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

1.2.5.2　螺旋形上升循环

项目的进度管理通过四个阶段周而复始地循环，而每一次都有新的内容和目标，因而就会前进一步，解决一批问题，进度管理水平就会有新的提高。就如上楼梯一样，每经过一次循环，就登上一级新台阶，这样就一步一步地上升提高。如图1-3所示。图1-3　PDCA 上升循环

1.2.5.3　推动 PDCA 循环的关键在于 A 阶段

所谓总结，就是总结经验，肯定成绩，纠正错误，提出新的目标有利于实施。这是 PDCA 循环之所以能上升、前进的关键。如果只有前三个阶段，没有将成功经验和失败教训纳入有关标准、制度和规定中，就不能巩固成绩，吸取教训，下一项目进度管理中就要继续摸索，项目实施中就要花更多的代价。因此推动 PDCA 循环，一定要抓好总结这个阶段。

1.2.5.4　进度管理利用 PDCA

为了提高管理水平，获得企业效益，在施工项目管理进度管理方面必须坚持持续改进。持续改进的主要步骤如图1-4所示。图1-4图1-4　持续改进的主要步骤1.3　施工进度计划的编制

按合同工期完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行反馈调整。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证工期在计划合同工期内完成。1.3.1　工程进度计划层次划分及定义

整个工程分为五级进度计划，如图1-5所示。图1-5　工程进度计划层次划分1.3.2　项目施工计划的编制依据

项目施工计划的编制依据如图1-6所示。图1-6图1-6　项目施工计划的编制依据

除上述五点是编制项目进度计划时作为主要依据考虑外，还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度计划作好充分准备。1.3.3　施工进度计划编制原则

总的原则是施工满足招标文件要求，因地制宜及合理选用先进的施工设备和工艺，按期、优质、安全地完成工程施工任务，树立企业的良好形象，交付业主满意的精品工程。具体如图1-7所示。图1-7　施工进度计划编制原则1.3.4　施工总进度的编制

工程项目施工总进度计划编制的依据是：施工总体方案、资源供应条件、各类定额资料、合同文件、工程建设总进度计划、工程所用时间目标、建设地区自然条件及有关技术经济资料等。

施工总进度计划的编制步骤如下。

1.3.4.1　计算工程量

计算工程量的主要依据有以下几点。（1）投资工程量、劳动量及材料消耗扩大指标。（2）概算指标和结构扩大定额。（3）已建成建筑物、构筑物的资料。

计算出的工程量应当列入工程量计算表中。

1.3.4.2　确定各单位工程的施工期限

各个单位工程施工期限应当根据施工合同工期、建筑类型、结构特征、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件，参照类似单位工程施工工期和定额工期来确定单位工程施工期限。

1.3.4.3　确定各单位工程开工、竣工时间和相互搭接关系

应当注意下列问题。（1）同一时期安排的项目不宜过多，以避免人力、物力过于分散。（2）应尽量做到均衡施工，以避免资源过度消耗。（3）应尽量提前施工可供施工期间使用的永久工程，以减少临时设施费用。（4）关键工程应当先施工，以保证目标工期实现。（5）施工顺序安排应与项目投产的先后次序吻合，以保证工程配套提前投入使用。（6）注意施工季节对施工顺序的影响，以避免工期延误。（7）适当考虑安排一些辅助性项目，以协调施工进度。（8）合理安排主要工程和施工机械，尽量保证做到连续施工。

1.3.4.4　编制初步施工总进度计划

应当充分考虑施工流水作业。施工总进度计划可以用横道图和网络图表示。相关链接　施工流水作业一、何谓流水施工流水施工是指很多的施工过程以预定的时间间隔依次投入各施工段，陆续开工，陆续竣工，使各施工班组能连续均衡地施工，不同施工过程尽可能组织平行搭接施工的组织方式。施工有三种形式：依次施工、平行施工、流水施工。例：现有四幢相同的砖混结构房屋的基础工程施工，其施工过程如下：挖土（2天）、混凝土垫层（1天）、砖基（3天）、回填土（1天）。现分别按依次施工、平行施工、流水施工三种方式组织工程施工，结果用下面的横道图表示。依次施工平行施工流水施工二、组织流水施工的优点（1）实现专业化生产，有利于提高劳动生产率。（2）合理利用空间和时间，有效缩短工期。（3）做到计划管理和科学管理，促进施工技术和管理水平的提高。三、相关术语1.细部流水细部流水，即分项工程流水施工、施工过程流水施工，是对某一分项工程组织的流水施工，即在一个专业工种内部组织起来的流水施工。其是组织流水施工中范围最小的流水施工，如安装胶合板门窗组织的流水施工。2.分部工程流水分部工程流水也称为专业流水。其编制对象是分部工程，即在分部工程内部，各个分项工程组织的流水。3.单位工程流水单位工程流水也称为项目流水，是在一个单位工程内部，各个分部工程之间组织起来的流水施工，是各分部工程流水的组合，如装修单位工程流水。4.建筑群流水建筑群流水也称为群体工程流水、大流水、综合流水，是指在多个单位工程之间组织的流水施工，是在一个群体工程内各单位工程流水的组合。这种流水施工方式具有控制性的作用，能组织多幢房屋或构筑物的大流水施工，在宏观上对整个建筑群的施工进行控制。四、流水施工的分类在流水施工中，根据流水节拍的特征将流水施工进行分类为无节奏流水施工、等节奏流水施工和异节奏流水施工三类。1.无节奏流水施工无节奏流水施工是指在组织流水施工时，全部或部分施工过程在各个施工段上的流水节拍不相等的流水施工。这种施工是流水施工中最常见的一种。2.等节奏流水施工等节奏流水施工是指在有节奏流水施工中，各施工过程的流水节拍都相等的流水施工，也称为固定节拍流水施工或全等节拍流水施工。3.异节奏流水施工异节奏流水施工是指在有节奏流水施工中，各施工段上同一施工过程的流水节拍各自相等而不同施工过程之间的流水节拍不尽相等的流水施工，在组织异节奏流水施工时，又可以采用等步距和异步距两种方式。五、一个工程的流水施工组织程序组织一个工程的流水施工，一般应按以下程序进行。1.把工程对象划分为若干个施工阶段每一拟建工程都可以根据其工程特点及施工工艺要求划分为若干个施工阶段（或分部工程），如建筑物可划分为基础工程、主体工程、围护结构工程和装饰工程等施工阶段。然后分别组织各施工阶段的流水施工。2.确定各施工阶段的主导施工过程并组织专业工作班组组织一个施工阶段的流水施工时，往往可按施工顺序划分成许多个分项工程。例如基础工程施工阶段可划分成挖土、钢筋混凝土基础、砖基础和回填土等分项工程。其中有些分项工程仍是由多个工种组成的，如钢筋混凝土分项工程由模板、钢筋和混凝土三个工种工程组成，这些分项工程有一定的综合性，由此组织的流水施工具有一定的控制作用。3.划分施工段施工段可根据流水施工的原理和工程对象的特点来划分。在无层间施工时，施工段数与主导施工过程（或作业班组）数之间一般无约束关系。4.确定施工过程的流水节拍流水节拍的大小对工期影响较大。根据现有条件和施工要求确定合适的人数求得流水节拍，该流水节拍在最大和最小流水节拍之间。5.确定施工过程间的流水步距流水步距可根据流水形式来确定。流水步距的大小对工期影响也较大，在可能的情况下组织搭接施工也是缩短流水步距的一种方法。

1.3.4.5　编制正式的施工总进度计划

对初步施工总进度计划进行优化，并做出适当的调整，获得正式的施工总进度计划，以此作为编制劳动力、物资、资金等建设资源的供应计划和使用计划的依据。用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化，是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是通过合理地改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的计划，在一定约束条件之下，寻求优化的项目进度计划。

在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会不相同。寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。工程成本由直接费用和间接费用组成。一般来说，直接费用低的计划方案，工期比较长；为了缩短工期，需要采用效率更高的施工机械或施工工艺，直接费用往往就要增加；如果不改变效率，就需要投入更多的人力和物力，增加资源的使用强度，那就势必要扩大现场的临时设施和附属企业的生产规模，增加一次性费用的投入，其结果也要导致直接费用的增加。通常项目经理部总是优先采用那些增加费用不多而缩短工期效果显著的方法。不过，随着工期的缩短，直接费会更快地增加。间接费与项目施工的关系不那么直接，无论现场施工情况如何，每天大体上总要发生那么多费用。工期越长费用越多，费用与工期成正比。【他山之石】　某实验综合楼工程施工总体进度计划施工进度计划是施工组织设计的核心内容，在施工组织设计中起着主导作用。施工进度计划设计编制合理与否，直接影响到工程质量、安全和工期，同时对各种资源的投入、成本控制亦产生重要影响。一、工程概况略。二、工期目标根据承包合同的要求，结合类似工程施工经验，计划于2018年4月23日开工，2019年12月23日完工交付，实际工期为610天。具体工期目标控制点详见下表。工程关键节点工期计划表三、施工总进度计划施工总进度计划是对本工程全部施工过程的总体控制计划，具有指导、规范其他各级进度计划的作用，其他所有的施工计划均必须满足其控制节点的要求。我们在施工进度计划的安排上研究了各方面的情况，根据工程特点、现场情况、社会环境及单位实力等综合因素，编制出本工程施工总进度计划。详见附图。附图：某实验综合楼工程总体施工进度计划网络图。附图：某实验综合楼工程总体施工进度计划横道图。本工程的关键线路为：施工准备→基坑支护→土方开挖、降水→垫层、防水、防水保护层施工→基础底板施工→地下结构施工→地上混凝土结构施工→二次结构施工→室内外精装修工程施工→竣工验收。具体施工时根据关键线路，编制相对应的各阶段进度计划，并根据各阶段的计划，实施确保各工期目标实现的保障措施。四、阶段性工期管理目标本工程工期控制目标见下表。本工程阶段性工期控制目标五、暂估价专业分包进场计划安排暂估价专业分包进场计划安排见下表。暂估价专业分包进场计划1.3.5　单位工程施工进度的编制

单位工程施工进度计划是在既定施工方案的基础上，根据规定的工期和各种资源供应条件，对单位工程中的各分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理安排的计划。

1.3.5.1　单位工程施工进度计划编制的依据

单位工程施工进度计划编制的主要依据有以下几点。（1）施工总进度计划。（2）单位工程施工方案。（3）合同工期或定额工期。（4）施工定额。（5）施工图和施工预算。（6）施工现场条件。（7）资源供应条件。（8）气象资料等。

1.3.5.2　单位工程施工进度计划的编制程序

单位工程施工进度计划的编制程序如图1-8所示。图1-8　单位工程施工进度计划的编制程序

1.3.5.3　单位工程施工进度计划的编制方法（1）划分工作项目。工作项目是包括一定工作内容的施工过程，它是施工进度计划的基本组成单元。工作项目内容的多少，划分的粗细程度，应根据计划的需要来决定。对于大型建设工程，经常需要编制控制性施工进度计划，此时工作项目可以划分得粗一些，一般只明确到分部工程即可。

例如：

在装配式单层厂房控制性施工进度计划中，只列出土方工程、基础工程、预制工程、安装工程等各分部工程项目。

如果编制实施性施工进度计划，工作项目就应划分得细一些。在一般情况下，单位工程施工进度计划中的工作项目应明确到分项工程或更具体，以满足指导施工作业、控制施工进度的要求。例如装配式单层厂房实施性施工进度计划中，应将基础工程进一步划分为挖基础、做垫层、砌基础、回填土等分项工程。

由于单位工程中的工作项目较多，应在熟悉施工图纸的基础上，根据建筑物结构特点及已确定的施工方案，按施工顺序逐项列出，以防止漏项或重项。凡是与工程对象施工直接有关的内容均应列入计划，而不属于直接施工的辅助性项目和服务性项目则不必列入。

例如：

在多层混合结构住宅建筑工程施工进度计划中，应将主体工程中的搭设脚手架、砌筑砖墙，现浇圈梁、大梁及板混凝土，安装预制楼板和灌缝等施工过程列入。而完成主体工程中的运转砂浆及混凝土、搅拌混凝土和砂浆，以及楼板的预制和运输等项目，既不是在建筑物上直接完成，也不占用工期，则不必列入计划中。

另外，有些分项工程在施工顺序上和时间安排上是相互穿插进行的，或者是由同一专业施工队完成的，为了简化进度计划的内容，应尽量将这些项目合并，以突出重点。例如防潮层施工可以合并在砌筑基础项目内，安装门窗框可以并入砌墙工程。（2）确定施工顺序。确定施工顺序是为了按照施工的技术规律和合理的组织关系，解决各工作项目之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量、安全施工、充分利用空间、争取时间、实现合理安排工期的目的。

一般来说，施工顺序受施工工艺和施工组织两方面的制约。当施工方案确定之后，工作项目之间的工艺关系也就随之确定。如果违背这种关系，将不可能施工，或者导致工程质量事故和安全事故的出现，或者造成返工浪费。

工作项目之间的组织关系是由于劳动力、施工机械、材料和构配件等资源的组织和安排需要形成的。它不是由工程本身决定的，而是一种人为的关系。组织方式不同，组织关系也就不同。不同的组织关系会产生不同的经济效果，应通过调整组织关系，并将工艺关系和组织关系有机结合起来，形成工作项目之间的合理顺序关系。

不同的工程项目，其施工顺序不同。即使是同一类工程项目，其施工顺序也难以做到完全相同。因此，在确定施工顺序时，必须根据工程的特点、技术组织要求以及施工方案等进行研究，不能拘泥于某种固定的顺序。（3）计算工程量。工程量的计算应根据施工图和工程量计算规则，针对所划分的每一个工作项目进行。当编制施工进度计划时已有预算文件，且工作项目的划分与施工进度计划一致时，可以直接套用施工预算的工程量，不必重新计算。若某些项目有出入，但出入不大时，应结合工程的实际情况进行某些必要的调整。计算工程量时应注意图1-9所示问题。图1-9　计算工程量应注意的问题（4）计算劳动量和机械台班数。当某些工作项目是由若干分项工程合并而成时，则应分别根据各分项工程的时间定额（或产量定额）及工程量，按下列公式计算出合并后的综合时间定额（或综合产量定额）。H=

式中　H——综合时间定额；

Q——工作项目中第i个分项工程的工程量；i

H——工作项目中第i个分项工程的时间定额。i

根据工作项目的工程量和所采用的定额，即可根据下列两个式子计算出各工作项目所需要的劳动量和机械台班数。P=Q·H

或　　　　　　P=

式中　P——工作项目所需要的劳动量（工日）或机械台班数（台班）；

Q——工作项目的工程量；

S——工作项目所采用的人工产量定额或机械台班产量定额。

零星项目所需要的劳动量可结合实际情况，根据承包单位的经验进行估算。

由于水暖电卫等工程通常由专业施工单位施工，因此，在编制施工进度计划时，不计算其劳动量和机械台班数，仅安排其与土建施工相配合的进度。（5）确定工作项目的持续时间。根据工作项目所需要的劳动量或机械台班数，以及该工作项目每天安排的工人数或配备的机械台数，即可按下列公式计算出各个工作项目的持续时间。D =

式中　D——完成工作项目所需要的时间，即持续时间，天；

R——每班安排的工人数或施工机械台数；

B——每天工作班数。

在安排每班工人数和机械台数时，应综合考虑图1-10所示两个问题。图1-10　安排每班工人数和机械台数时应考虑的问题

由此可见，最小工作面限定了每班安排人数的上限，而最小劳动组合限定了每班安排人数的下限。对于施工机械台数的确定也是如此。

每天的工作班数应根据工作项目施工的技术要求和组织要求来确定。例如浇筑大体积混凝土，要求不留施工缝连续浇筑时，就必须根据混凝土工程量决定采用双班制或三班制。（6）绘制施工进度计划图。绘制施工进度计划图可用横道图或者网络图两种形式来表达。（7）施工进度计划的检查与调整。当施工进度计划初始方案编制好后，需要对其进行检查与调整，以便使进度计划更加合理，进度计划检查的主要内容包括以下几点。

① 各工作项目的施工顺序、平行搭接和技术间歇是否合理。

② 总工期是否满足合同规定。

③ 主要工种的工人是否能满足连续、均衡施工的要求。

④ 主要机具、材料等的利用是否均衡和充分。

在上述四个方面中，首要的是前两个方面的检查，如果不满足要求，必须进行调整。只有在前两个方面均达到要求的前提下，才能进行后两个方面的检查与调整。前者解决可行与否的问题，而后者则是优化的问题。（8）施工项目进度计划的审核。项目经理应对施工项目进度计划进行审核，主要审核内容有以下几点。

① 项目总目标和所分解的子目标的内在联系是否合理？进度安排能否满足施工合同工期的要求？是否符合其开工竣工日期的规定？分期施工是否满足分批交工的需要和配套交工的要求？

② 施工进度中的内容是否全面，有无遗漏项目，是否能保证施工质量和安全的需要？

③ 施工程序和作业顺序安排是否正确合理？

④ 各类资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡？

⑤ 总分包之间和各专业之间，在施工时间和位置的安排上是否合理，有无干扰？

⑥ 总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的衔接是否明确、合理？

⑦ 对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的防范对策和应变预案？

⑧ 各项保证进度计划实现的措施设计的是否周到、可行、有效。1.4　施工进度计划实施1.4.1　施工进度计划的下达

1.4.1.1　三级及以上计划下达

经审批的计划，由项目经理部对各分包单位下达。三级施工进度计划表见表1-2。表1-2　三级施工进度计划表

1.4.1.2　四级计划下达

经审批的计划，由项目计划统计专工于每月30日前按专业将下月施工月计划下达到各分包单位，并签收。四级计划下达至少包含表1-3中内容。表1-3　月度施工进度计划表

1.4.1.3　五级计划下达

各分包单位根据四级计划及现场情况每周编制各班组的详细周作业计划，明确施工负责人，经项目经理部审批后每周定期下达到专业班组。五级计划下达至少包含表1-4内容。表1-4　周施工进度计划表

1.4.1.4　专业班组施工员计划下达

班长收到五级计划后，将计划工作量分解到每一天，把每天的工作量通过站班会落实到每个施工组及施工员。班组交底至少包含表1-5内容。表1-5　专业班组每日施工计划交底表1.4.2　签发施工任务书

施工任务书是向班组下达任务实行责任承包，全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。

施工任务书包括：施工任务单、限额领料单、考勤表等，其中施工任务单包括分项工程施工任务、工程量、劳动量、开工及完工日期、工艺、质量和安全要求，限额领料单根据施工任务单编制，是控制班组领用料的依据，其中列明材料名称、规格、型号、单位和数量、领退料记录等。

工长根据作业计划按班组编制施工任务书，签发后向班组下达并落实施工任务。在实施过程中，做好记录，任务完成后回收，作为原始记录和业务核算资料保存。施工任务单如表1-6所示。表1-6　施工任务单1.4.3　做好施工进度记录，填施工进度统计表

各级施工进度计划的执行者做好施工记录，如实记载计划执行情况。（1）每项工作的开始和完成时间，每日完成数量。（2）记录现场发生的各种情况、干扰因素的排除情况。（3）跟踪做好形象进度、工程量、总产值、耗用的人工、材料、机械台班、能源等数量。（4）及时进行统计分析并填表上报，为施工项目进度检查和控制分析提供反馈信息。

限额领料单和限额领料发放记录如表1-7、表1-8所示。表1-7　限额领料单

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