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发布时间:2020-09-03 13:32:14

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作者:高敬,杨金贵

出版社:时事出版社

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微利时代:新思路决定新出路

微利时代:新思路决定新出路试读:

第一章 改变不了环境,但可以改变自己(上)

时下,常听到做企业的人说,当年一不小心就发了财,而如今却是一不小心就破了产。

虽是一句戏言,但也说明了一个不争的事实:

上世纪80年代的中国,刚刚实行开放改革,物质相对匮乏,商品供不应求,市场基本控制在卖方手中,同时,市场空白多,竞争对手少,所以成为企业赢利的黄金时期。不夸张地说,那个时候随便从事哪个行业,经营什么产品,都能毫不费力地大把赚钱。

这种情况一直持续到了90年代初期。

从90年代中期开始,随着经济的不断发展,体制的日臻完善,企业数量的快速增长以及商品供需形势的转变,市场情势发生了变化,行业竞争日益激烈,价格战打得热火朝天,产品的价格愈来愈低,利润愈来愈薄,企业的盈利水平急转直下。

再往后,随着经济的全球化,知识经济的兴起以及网络技术的发展和应用,这种状况愈演愈烈。一个个行业从暴利走向微利,从微利走向亏损。企业的生存也变得日益艰难,一个又一个曾经辉煌的企业先后倒在了微利竞争的路上。

这一切昭示着一个新的时代——微利时代的到来。

有人说这是个非常现象,而有人却认为微利才是市场的一种常态。不管怎样,既然它已经来临,而我们又无力去改变,与其被动应战,倒不如放平心态,主动改变自己,学会与微利共存,在微利中奋勇前行。

一、微利时代真的到来了

“卖一台电脑就赚您一把大葱的钱,您就别再砍了!”

在中关村,这句话差不多已被那些电脑促销员当成口头禅了。虽然这话听起来有些夸张,但却一语道出了近年来各行各业商家们共同的心声:生意越来越难做,钱越来越难赚了。

再看看这组数据,也许更能说明问题:家电业2008年全行业的利润率在2%—3%之间;以手机为代表的通讯产品制造业销量增长8%,利润降低39%;还有更加残酷的,如药品制造业平均利润下降了45%;啤酒行业全行业500多家企业利润只有30个亿,亏损面超过50%;微波炉等小家电行业已经趋于零利润。

时下的困境往往让人不由得感叹和回味起当年的好年景。的确,在前些年,特别是20世纪80年代末90年代初,一台电脑动辄上万元,不仅利润高,生意还异常好做,不用吆喝,顾客就排起了长队。很多商家都趁机赚了个盆满钵满。曾经有人戏言:那个年代,拍拍脑门就发财,跺跺脚下就冒油。

如今,大把机会、遍地黄金的岁月已然成为历史,几乎所有的行业都存在着利润普遍下降的现象。严峻甚至有些残酷的市场,就像一股凛冽的寒风,掠过四野,弥漫在人们的心头。

市场真的变了天了。经济增速减缓、原料价格高涨、消费者越来越挑剔、产品技术日新月异、终端越来越强势、销售费用持续走高、市场竞争越来越激烈、价格越来越透明……所有这些从宏观到微观的经营要素的变化无不在向人们传递着一个讯息:

一个新的时代——微利时代到来了!

所谓“微利时代”,是对应“厚利时代”而称的。具体而言,就是社会经济环境不确定性加大,企业的经营管理活动呈高投入、高成本、高风险状态,企业的整体效益水平保持在一个低位的时代。

在20世纪80年代末到90年代中期,中国的经济体制由计划逐渐向市场过渡和转变,资源相对集中,商业流通不畅,生产生活资料又比较匮乏,“卖家是上帝”、“价格自由定”,企业掘地是金,轻松获利。人们习惯上把那个年代叫做“厚利时代”。

厚利时代毕竟是特殊历史背景下的特殊产物,当真正的市场大潮席卷而来的时候,它的命运也是注定了的。滚滚向前的历史车轮把企业带入了一个新的时代,同时也碾碎了商家们一夜暴富的梦。

从国际方面来看,进入20世纪90年代后,以信息技术革命为中心的高新技术迅猛发展,冲破了国界,缩小了各国和各地的距离,使世界经济越来越融为一体。经济的全球化将世界变成了“平的”,这样显然有利于资源在全球的配置、资本和产品在全球的流动、科技在全球的传播,是人类发展进步的表现,也是世界经济发展的必然结果。

然而,对于发展中的中国而言,经济全球化是一柄让人爱恨交加的双刃剑,至少现在是这样的。

一方面,经济全球化为中国企业带来了开放的国际市场,把一个更大的蛋糕摆在了人们的面前,但同时也把中国市场系在了世界经济这一条船上。随着国际市场的潮涌和动荡,国内企业所处的经营环境越来越不稳定。一方面,国内企业与国际企业已处于同一个平台上,这是以前根本无法想象的,可以说为中国企业创造了一个公平的竞争机会。但对于相对羸弱的中国企业而言,得到的除了那些遥遥可望的愿景外,更多的还是残酷搏杀下的历练和苦痛。此外,经济全球化下的世界贸易规则,在维护了国际贸易和经济活动的秩序的同时,也为中国企业走向世界竖起了重重壁垒。

当然,不可否认的是,经济全球化确实为中国企业未来的发展带来了难得的机遇,可眼下却让中国企业站在了悬崖边上。在动荡的环境中,面对强大的对手,中国企业只能在艰难中微利前行,这也让很多中国企业家幻灭了海外淘金的梦想。

在国内,随着改革的进一步深入,市场经济的不断发展,经济立法的不断完善,行政性垄断被逐渐取消,地区性封锁被逐渐打破,商品价格基本为市场所调控,企业被纳入真正的市场机制下规范运行。一些失去了行政特权、地区优势,找不到“空子”或是技术设备落后、经营粗放、适应能力较差的、企业的日子越来越难过,企业的整体盈利水平始终处在一个较低的水平上。

另一方面,在“高增长”、“高利润”、“高回报”的“厚利时代”,人们纷纷“下海”淘金,“公司热”几度潮起。然后,热潮带来的埋头扩张、盲目投产,结果却使得许多消费品和工业品供过于求,卖方市场逐渐向买方市场转变。

买方市场的形成给企业本身的生产经营造成极大的冲击。从卖方市场转向买方市场后,由于需求相对缩小,在一定时期里造成部分产品供给过剩,卖方之间为争取市场份额只得展开激烈竞争,而我国企业之间的竞争又以价格竞争为主,这往往会使生产者和经营者的利润空间因激烈的价格战而日益狭窄,平均利润率不断下降,出现了所谓的“增产不增收”的尴尬局面。

同时,随着买方市场的形成,消费者逐渐成为市场关系的主体。由于消费者地位的改变,他们对商品要求更高,消费更具个性化。为满足消费者的各种需求,企业需要不断改进经营、技术、管理水平,企业运营成本不断增加,无形中又一次挤压了本来有限的利润。

此外,由于知识经济、网络经济的日益兴盛,市场的变化更加迅捷,人们的消费更趋理性,企业的竞争更加充分,利润的分配更加合理,盈利也就更加艰难了。

有人说,“微利时代”是不正常的。其实,在一个正常的商业社会中,绝大多数行业都应该是低利润的,只有少数行业才是高利润的;在一个行业中,只有少数顶端产品是高利润的,而绝大多数产品企业应该微利经营的。这是一个最普遍的规律,也是现代商业社会的本质。

正如国家统计局总经济师姚景源所言:“微利年景应当说是市场体制日臻完善的结果、是经济规律的结果,是一个常态。”

微利时代只是告诉我们,过去那种高物耗、高能耗、高污染、低附加值的粗放加工生产方式没有可持续性。企业仅靠某个点子、某次运气、某种关系就能赚钱的时代已经不再可能。只有放弃旧的生产经营方式,增强核心竞争力,依靠市场竞争取胜才是企业未来的生存发展之道。

微利是商品充裕的表现,是市场竞争的结果,也是经济发展和社会进步的趋势。微利让消费者可以获得更多的实惠。作为消费者,我们要为微利时代的到来而喝彩。当然,微利也意味着商家和企业获得的收益降低,因此作为企业,在日益复杂严峻的经济环境中,必须不断锤炼自身的内功,审时度势、微利是图,方能挺立潮头、永葆常青。

微利表明竞争力的加剧,由于竞争力的加剧,市场的饱和,导致微利现象的出现,微利本身我们要做科学的分析,应该用更积极的态度来研究微利问题,微利也表明中国企业血拼式的竞争走向终结。

——社科院工业经济研究所副所长、中国经营报社社长 金碚

二、思维方式变一变,其实还是有钱赚

“坐缆车收费12美元,游遍全公园26个景点收费8美元。”

这是美国的亚特兰大石头山公园公示牌上显示的游览收费标准。在常人眼里,这个定价似乎不太合乎逻辑。

然而,公园对于如此“糊涂的价格”却自有他们的道理:乘缆车只不过几十分钟,游完游客就走了,不会有别的消费,而游遍所有的景点要很长时间,游客要喝水、吃饭、休息,必定要在公园里消费。

一语道破了天机。这个世界就是这样的,看上去不可思议、有勃常理的事情,往往蕴藏着超常的创意和独到的思维。而做生意,要的恰恰就是这些独特的思维方式。

一瓶330毫升的矿泉水售价9.2元,比普通的矿泉水贵了好几倍。这个被称作矿泉水中的“奢侈品”来自法国阿尔卑斯山麓一个叫依云的小镇。可就是这个价格高得吓人的矿泉水,却占据着全球10.8%的矿泉水市场。

关于“依云”矿泉水,还有个美丽神奇的传说。两百多年前,一个法国贵族患上了肾结石。他来到依云镇喝了一段时间本地的矿泉水后,严重的病竟然奇迹般痊愈了。奇闻迅速传开,大量的人涌到依云小镇,亲自去体验依云水的神奇。医生们则如获至宝,将其列入药方。拿破仑三世及其皇后更是对依云镇的矿泉水情有独钟,1864年正式赐名为依云镇。依云水的故事从此传遍了全世界。

后来,从依云水的故事和阿尔卑斯山的积雪身上,达能人获得了灵感,提出了天然、健康、纯净的品牌理念。

怪不得有人惊呼:“阿尔卑斯山赋予了依云水生命,不过,让依云水真正世界扬名,成为人们向往的生活方式的却是法国人的高明传播。”

确实,达能人告诉全天下的人:“依云不仅仅是一瓶瓶矿泉水,她是一种生活方式。在喝依云的时候,了解她的人会想到高山积雪在阿尔卑斯山经过天然过滤,及冰川砂层的矿化,从而享受一种天然、纯净、营养,这不是喝水就能体会到的。”“你不是在喝矿泉水,而是在喝依云,在喝一种天然、纯净、健康的理念。”

由此,达能人将依云矿泉水定位为高端消费品,让它频频与社会名流接触,包括一些重要场合,比如八国峰会、国内奥委会等,让依云矿泉水成为领导人的指定饮品。于是,在北京“三高”的演唱会上,帕瓦罗蒂手中拿着的是依云;从日本世界杯归来走下飞机的整个英格兰队,每个人手中拎着的都是依云。慢慢地,在大众眼里,这些都成为很自然的事情了。

这种独特的价值分享带给消费者一种前所未有的、独特的体验,也将依云的品牌价值准确地传递出去,从而成功地征服了每一个消费者。

将一瓶水卖出油价,把水买成理念,达能人的独具匠心不能不令人叹服啊。

无独有偶,汇源的“他+她-”营养素水同样演绎了另一个传奇。

长期以来,饮料一直受着“功能”的局限性困扰,消费者只把它作为一种特定场合下的补充饮品,而不是一种即饮饮品。而汇源的“他+她-”营养素水则巧妙地回避了这个“俗套”,并超乎想象地将饮料赋予了性别概念。

饮料还分男女?这个想法听起来就很有趣,饮料市场迄今为止还没有谁提出过这样一个概念,使得概念本身就具备了惊爆点。事实上,男女之间不仅仅具有生理结构上的差异,心理上的需求也存在着明显的不同。他们都需要心灵的慰藉,单一的一个饮料品牌显然无法满足这一点,“他+她-”营养素水正是抓住了这个切入点,找到了市场的突破口。

同时,作为一种功能性饮料,“他+她-”的功能阐述也颇富诗意:“他+”含有肌醇、牛磺酸,可以给男性解除疲乏、带来力量、增强体力;“她-”含有芦荟和膳食纤维,对女性苗条的身段和白嫩的肌肤大有裨益,给女人带来靓丽,为她“-”去岁月的痕迹。

果然,大胆的创意、独特的思维让“他+她-”营养素水迅速成为年轻一代的新宠,也让汇源在激烈的饮品市场中赢得了丰厚的利润。

同样,春兰集团成功实现企业转型,也得益于陶建幸迥乎常人的独特思维。

20世纪80年代中期,江苏泰州有一个规模很小、产品庞杂、技术落后、完全没有市场竞争优势的小企业,叫泰州冷气设备厂,这就是春兰的前身。

陶建幸入主春兰后,敏锐地觉察到家用空调巨大的市场潜力,于是果断地砍掉了30余个产品,集中精力研制和生产国内尚处空白、主要依靠进口、适合家庭使用的窗机以及适用于特殊场合的柜式空调。刚开始,人们还不知道空调为何物,观望的多,购买的少。直到1987年,空调开始为消费者所接受,并从此一度热销。

春兰牌空调在市场上所占的份额逐年上升,到1989年其空调产量已跃居全国空调厂家之首。而且,这一霸主地位一直保持到1997年。

正当春兰空调年产销150万台,产业如日中天的时候,陶建幸却认为“家电是一个夕阳产业”,从而“移情别恋”,选择汽车作为自己的新产业。1997年11月,春兰集团以7.2亿元收购了南京东风汽车公司,组建南京春兰汽车有限公司。这一度被媒体爆炒为“东去春来”,也成了春兰进入汽车行业的一个标志。从收购到量产,历时3年的整合,春兰豪华中型卡车终于在2001年5月批量投产,它一举改写了中国卡车的低俗形象,甫一面市就供不应求。

2002年,陶建幸在明确宣布春兰不只是家电企业后,开始涉足高能电池研究。他认为,家电、汽车仍属于传统产业,对大企业来说,要实现可持续发展,只有建立新型工业,而新能源是我们目前最理想的产业选择。看看当今国际范围内的能源紧张,亲身体会石油价格的暴涨,人们不能不佩服陶建幸敏锐的商业头脑和准确的商业判断。

从空调到卡车,再到新能源,三步棋使春兰成功地进行了多元化,实现了春兰的战略转型。有人说,陶建幸“与众不同”,不按游戏规则出牌。然而,正是由于与大多数人都迥异的观点,春兰才获得了一个又一个从一个成功走向另一个成功的机会。

同样,创新的思维也让诺基亚在手机行业业绩普遍大幅下滑、亏损的形势下,稳居霸主之位,无可争议地成为手机市场的赢家。

2008年11月,在手机行业利润空间不断缩小的局势下,诺基亚总部宣布战略变革,将发展手机的增值服务作为首要任务。

诺基亚意识到,未来手机的卖点不是产品而是服务。他们认为,过去诺基亚谈的是连接人与人,而现在应该谈的是如何让一个人能与一大群人及时沟通。在诺基亚的计划中,未来最便宜的手机都将有照相和上网功能。“以后诺基亚的用户,在逛街的时候,打开手机就能知道还有哪些朋友也在附近逛街,甚至在网上可以共享刚刚拍下的折扣信息。”这就是诺基亚基于市场变化后定位出的新理念。

毋庸置疑,随着网络技术的不断普及,其必将造就一个新的强大的手机市场平台,开辟一方丰美的手机利润区。面对科技冰河,市场寒冬,诺基亚也许找到了新的契机,正向着一个和煦的春天进发。

黑格尔曾说过:“人死于习惯”。而改变一个观念,收获一种行为;改变一个行为,收获一种习惯;改变一个习惯,收获一种个性;养成创造个性,改变你的命运。所以,我们要想在竞争愈发激烈的微利时代获得丰厚的利润,就必须跳出“习惯上的桎梏”,避开“思路上的陷阱”,逃离“认知上的迷雾”,摆脱“性情上的执著”。

只有淡季的思想,没有淡季的市场。

——海尔集团董事局主席兼首席执行官 张瑞敏

尽管面对无所不在的全球化竞争,尽管面对日益微薄的行业利润率,尽管面对严峻的宏观调控形势,中国企业都最大限度地实现了快速增长。

——中国体制改革研究基金会秘书长 樊纲

三、突破自己的“心态瓶颈”

在经济转轨时期,很多产品和领域都存在着高额的利润空间,很多企业藉此一夜暴富、大发横财。而当市场逐渐成熟,构成暴利的因素渐渐弱化或消失,平均利润水平回落,价格体系渐趋合理时,这些企业仍沉浸于往日的旧梦,习惯于追逐暴利。企业若不顾客观环境的变化,过于执著地追求利润的话,就会失去对自身能力及周边环境的准确判断,心浮气躁,从而导致利润的畸形、市场的丧失、产品的夭折、企业的衰败。

在这方面,教训也是比比皆是。被誉为“复印机之父”的施乐公司就曾经为追逐高额利润而放弃了极具增长潜力的激光打印机市场。

1971年,施乐员工盖瑞·斯塔克伟泽研制出了世界上第一台激光打印机。但由于当时激光打印机要通过计算机超市和别的渠道销售,挤占了一定的产品利润,因此施乐公司暂时搁置了激光打印机的推广而一味独霸复印机市场,大桶掘金。

让施乐始料未及的是,正是他们的放弃成就了独具慧眼的惠普公司。惠普成立于1939年,是世界上最大的计算机公司之一。惠普看到了激光打印机的广阔前景和巨大潜力,紧紧抓住了这个战略良机,成了计算机打印市场的领袖。

六年后,当施乐推出它的第一款激光打印机时,惠普早已是计算机打印市场的霸主了。当年擦肩而过的商机,成了施乐心中永远的痛。

过去,由于长期畸形市场的培育,许多商家形成了扭曲的利润观。这一现象在保健品、药品、高科技IT产品方面,表现得犹为突出。“三个劫道的,赶不上一个卖药的”。社会上曾经流传的这句顺口溜生动地描述了当时医药保健品的暴利程度。

在20世纪90年代,保健品的利润高得令人吃惊。脑黄金曾达到5000%的利润增长率。红桃K、三株也都在百分之几百以上。我们知道,即使在欧美那么发达的国家,每年的GDP增长率才3%左右;我国是当今世界上国民经济高速成长的国家之一,GDP增长率也不过7—8%。这种超高的利润率实在是有悖于正常的经济发展规律。

然而,随着消费者的消费行为逐渐回归理性,那些高额利润在被市场挤压殆净之时,高价产品的生命也就走到了终点。

整个房地产业从1997年开始,在中国住房需求被彻底释放后,至今已有10年多时间保持着暴利,这显然已经是一个非常不正常的状态。而对于房地产业的暴利现象,国家在政策上一直处于调整态势,特别是2005年以后国家加大对房地产业的调控力度,从“国八条”到“国六条”,以至后来的银根紧缩等政策,各种调控措施逐步加大,最终在3年之后的今天让房价趋稳。就时下而言,尽管不能说房地产行业进入微利时代,但挥别暴利却已然是一种大势所趋。

20世纪90年代中期,深圳房地产被“利润低于40%不做”的暴利心态所左右,而万科地产的王石却唱出了反调——“高于25%不做”。有人说这是哗众取宠,而王石却自有他坚持的道理。

万科创建于1984年,是靠贸易起家的。贸易在当时是个暴利的领域,利润最高时可达80%以上。“那个年代现在回想起来还不免激动,但利润高,大家都去搞,结果从80%掉到8%到2%,最后无利可图。从社会平均利润来讲,做进出口拿到2%的利润是正常的,但由于开始有80%的甜头,谁还会去做2%?后来我做了个计算,把万科从1984年至1994年之前做贸易所得利润相加,结果是负数!由此,我得出结论:市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱,你再怎么还回去。”

暴利富了万科,却没有冲昏王石的头脑。他清醒地认识到,高利润的背后蕴藏着的是高风险,如果一味地追求高利润,很可能遭遇灭顶之灾;与此同时,高利润必然导致浮躁的心态,因放弃“小利”而丧失更多的机会。

在这种心态的支配下,王石不断努力转变企业角色和经营思路,一路走到了今天,成了行业中的佼佼者。

对于以后的房地产业,正如万通董事会主席冯仑所言,现在应该有一个重要的反省,地产商一定要把繁荣思维和萧条、危机的思维结合起来。的确,寄希望于房地产业重回过去10年的暴利时代几乎是不可能的,也是市场所不允许的。

端正心态,就需要确定一个科学合理的利润目标。赌徒般疯狂追逐暴利的行为终将或败了企业或毁了身家。房地产成就了王石,却让黄宏生身陷囹圄。

黄宏生1988年即赴香港经商,从1992年开始炒楼,第一次便与莫维德等人合资1亿元买入一座高26层整幢豪宅炒卖,第一次就赚了大钱。在炒楼挖到第一桶金后,黄宏生于1992年成立创维集团,开始生产彩电、VCD等产品。创维公司一开始就把总部设在了香港,深圳创维只是做国内运营和生产的中心。黄宏生的梦想是把创维做大成索尼一样的企业,并曾多次表示将致力于行业的专业化,而不会涉足其他领域。

随着创维资本实力的日益强大以及彩电行业整体利润的日趋微薄,而房地产的日益升温并成了投资的“黄金行业”,黄宏生再也按捺不住内心的冲动和暴利的诱惑,频频大手笔出击,开始了地产豪赌。用他自己的话说:“目前除了房地产,我还不知道有什么是高利润的,连毒品都大减价。”

2003年9月,黄宏生与南京玄武区政府签订投资协议,总投资额达20亿元的“紫金山计划”开始启动,由在珠江路上设立全新模式的6万平方米的超级数字家电旗舰店起步,逐步实现覆盖生产与流通全环节的“数字家电新王国”梦想,并大规模向商业地产领域进军。

2004年3月,他在家乡海南三亚市与海南鸿洲地产老板王大富合资20亿元,兴建海南最大的地产项目“时代海岸”,其中黄宏生是该项目最大的股东,个人出资10.5亿元。

黄宏生大手笔投资房地产,已离他当初的“索尼梦”越来越远。地产投入是个无底洞,创维的正常盈利根本满足不了黄宏生的投资需求,于是他想到挪用公司资金、做假账盗取资金。

最后,黄宏生在追逐利润的陷阱里越陷越深。2006年7月13日,他被判处有期徒刑6年。豪赌没有为黄宏生赢得巨大的利益回报,却赚得了一张6年监禁的判决书。

这是黄宏生的人生悲剧,也是追求暴利的必然恶果。

不管你是否愿意,微利时代已然来临。既然无法回避和改变,唯一的选择不是怨天尤人而是顺势迎合,尽快从一夜暴富的幻梦中走出来,摆正心态,轻装上阵,“老老实实去赚社会平均利润”,让你的企业站得更稳、走得更远。

再不景气的行业里也能找到高利润的商机。

——北京大学纵横管理咨询公司总裁 王璞

微利首先是一个观念,家电业现在进入了一个微利时代。家电不可能暴利,所以我们永远抱着微利思想、微利心态做才可能做长远。

——格兰仕集团的新闻发言人 赵维民

四、在不断变革中发展自己

“如果是要混吃等死,我们可以什么都不做。如果是要求得发展,我们的企业非得脱几层皮不可!”

在全球化背景下,中国市场正处在一个发育和深化的经济转轨进程中,一方面有着广阔的市场空间和深厚的发展潜力,而与此同时它的运行格局正遭受着来自国际化的外来影响和巨大冲击。

对于中国本土企业,在国际化市场的游戏规则和信息化时代不断变幻的市场环境的围困下,内部体制、核心价值和能力方面均经受着深层次的考验。

这是一个充满生存挑战和竞争考验的时代。“物竞天择,适者生存”,企业的生命从来就不是自然延续的存在,它需要在变革和主动的新陈代谢中获得生存的基础和发展的机遇。

在这一点上,国内IT行业的龙头老大联想公司也不例外。随着消费信心与需求的下降,PC业已被进一步推向利润空间狭小的产业末端,经济危机更是强化了这一趋势。另外,受惠普、戴尔、宏基等厂商的蚕食,联想在中国市场的占有率已从2008年第一季度的35%下滑到2009年同期的25%,惠普的市场份额超过10%,而第三名的戴尔则逼近10%。

在“量、利”均降的双重压力下,联想果断出击,以渠道创新与变革为突破口,在危机中力挽狂澜。

渠道是国内PC品牌抵御国外PC品牌的一大法宝,然而随着国外PC厂商逐渐“入乡随俗”,本土PC厂商的渠道优势淡化,这也是联想国内PC市场受蚀的一大主因。

联想率先尝试着更为激进的“中国式渠道”的解决办法,决意把PC销售渠道一网打尽。于是,联想在全国范围内组织代理公司与当地那些没有进入厂家正规渠道、利用经销商的资金压力低买高卖、寻求差价利润的商户建立联系,使其成为联想渠道的新生血液。

同时,联想借鉴戴尔的直销模式,跳过中间渠道,在全球最大思的B2C网络淘宝网组建旗舰店,并在网上发布了被称为联想史上最低价的笔记本电脑。结果产品才上线3天,便被满额预订。

为进一步扩大在农村市场的占有率,联想全面深化“乡村电脑计划”,建设5000家左右的农村代销点,售后服务覆盖到10—30万个行政村。相比戴尔、惠普的“3—5级市场拓展计划”,联想渠道已进入“6级”以下的市场——中国最基层组织村级单位。

为配合渠道变革与拓展,联想还发动大规模的降价促销活动,几乎波及到整个联想的笔记本产品线。

如果说在流动和变化中发展是企业的灵魂,那么“善变”的网游王国——盛大公司则是这个观点的最好注解。有人曾经这样评价盛大网络的董事长陈天桥:他对于公司和公司所处行业有着近乎偏执的“不安全感”。这种“不安全感”几乎贯穿盛大成长的每一个时期,盛大的发展始终伴随着变革和转型。

2005年,居于游戏行业首位的盛大决定摆脱传统网络游戏商转而走向为用户提供多元化娱乐服务的路子,并推出了家庭互动娱乐系列的第一款产品——盛大易宝(EZPod),俗称“盛大盒子”。这个盒子将电视与互联网相连接,集合众多娱乐内容于一身。但由于政策的不确定以及市场推广的难度,这次转型有些“不合时宜”,不仅没有收到明显的成效,反而拖累了公司整体的赢利状况。

为了摆脱困境,2005年底盛大把注意力重新拉回游戏。在对网游市场进行更深入的调研分析之后,盛大得出一个结论:用户群体之所以不稳定,原因是市场上收费的同质游戏越来越多,很多用户专门去寻找处于免费测试期的游戏。于是,盛大率先提出“CSP免费模式”,并宣布在“CSP免费模式”下,其所运营的《热血传奇》、《梦幻国度》以及《传奇世界》将永久免费,只对道具和数据服务收费。此举使得盛大的收入在经历了短暂下跌后开始了高速增长。在短短的一年不到的时间里,盛大摆脱亏损,并于2006年底重回行业第一的位置。

在商业模式变革上取得成功后,盛大发现后来的追赶者仍在不断涌现。与其自己做强做大,不如做行业的控制者,于是又把盛大的战略调整为3C(content内容,community社区,commerce商业模式),并围绕3C战略提出了一系列举措。

2008年2月,盛大宣布为其旗下的10款游戏公开招标游戏运营经理,承诺给游戏运营团队骨干最高可达到20%的分成。与“20计划”一并被提及的,还有投资国内优秀的原创网络游戏的“风云基金”和专门针对中小网游企业的“18计划”。这些举措着力打造自己的“内容”,即核心产品,以增强自身的核心竞争力。

应势而变,变中求胜。“善变”让盛大从失利走向胜利,从胜利走向更大的胜利。2008年第一季度,其净营业额达到7.80亿元人民币,达到了历史新高。“穷则变,变则通,通则久”,时代在变,市场在变,一切都在改变。对于那些传承百年的老店而言,也需要从老框框里走出来,迎接这个陌生而又崭新的世界。

2007年11月20日,全聚德董事长姜俊贤在深交所敲响开市钟,一百四十三岁的中华老字号全聚德在深交所成功上市,成为首家A股上市的餐饮老字号企业。上市当日,股价收报42.3元,比发行价暴涨271.4%,成为中小企业板中令人瞩目的黑马,仅全聚德内部就造就了十八位千万富翁。

在外人看来,“百年老店”是一个令人羡慕的称谓,意味着一种荣光、一份历史、一段故事。然而,荣光的背面还有一些百年来传承下来的老规矩、旧框框,这些老传统在新的市场经济中禁锢了人们的头脑,像缠脚的布条,让这些百年老店蹒跚难行。

据统计,全国有一千六百多家中华老字号企业,主要分布在北京、天津、上海、西安、南京、杭州等历史文化名城,跨越零售、餐饮、居民服务、制药、酿酒等行业。目前,这些老字号企业多数出现经营危机,其中70%经营十分困难,20%勉强维持,只有10%蓬勃发展。

到底是“旧不如新”还是“历久弥新”,这确实是一个值得我们深思的话题。“百年老店”如何在新形势下找到一个新活法,成为摆在这些老字号面前的一道难题。行内专家普遍认为,造成老字号企业发展缓慢的原因,主要是体制问题,改制是复兴老字号的关键。

在众多老字号深陷规模、体制、产权、营销模式的泥潭时,全聚德的成功上市使老字号企业看到了一线生机。对此,全聚德董事长姜俊贤颇有感慨:上市融资无疑为老字号企业注入了新鲜血液。上市以后,全聚德在资本市场的嗅觉灵敏度大大提高,公众监督也促使企业在规模、体制、营销模式等方面进行了有益的改进。上市促进了全聚德有形资产与无形资产的和谐对接,保护了老字号企业,并将促进老字号健康茁壮地发展。

微利时代企业最根本的竞争法则就是创新。因此,应对的基本措施只有一个,那就是“改变”,而“改变”的核心就是企业基于竞争的创新。创新的层面有很多,包括产品、技术、营销、管理层面的创新等等。

——浙江师范大学工商学院副院长、婺商研究所执行副所长 赵浩兴

第一章 改变不了环境,但可以改变自己(下)

五、在不确定的市场中找准自己的位置

一般来说,市场由一定区域、特定时期内人们对某类商品的消费水平、消费习惯、历史风俗、消费文化等综合因素决定。在不同时期,不同地区的不同商品,必定存在着不同的市场。当前随着全球化进程的不断发展,在开放的市场环境下,企业的生存空间日趋狭小,平均利润率大幅下降。

如何在纷繁的商品市场让你的产品脱颖而出,在激烈的竞争中让你的企业立于不败,在微利的环境中达到你的利润目标,这就需要把你想做的、你能做的、你可做的分析清楚,然后得出你该做的产品、该走的路,从而在狭小的市场空间争得属于自己的一方天地,这就是定位,也是企业发展战略中最重要的一环。

如家酒店在这方面就成了赢家。它通过借鉴国外经验,打破产业常规,跨越传统酒店业的两个产业形态——星级酒店和普通旅社,重新定义产业内部的架构,在狭缝中找到了自己的位置。

采取连锁运营,布局在经济发达城市,选址在交通便利、生活设施齐全的地段,不像星级酒店那样附设大量休闲娱乐场所和服务设施,而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络。硬件环境也不追求奢华和排场,但是安全、卫生、住得舒适。最突出的是,平均房价在200元以内。这就是如家酒店。

在2002年如家成立之初,国内酒店业已经处于饱和状态,房间平均出租率只有50%多。用了5年的时间,如家将200多幢黄色建筑洒落在全国50余座城市的大街小巷。2006年,如家的2万间客房依靠接近90%的入住率,实现了近6亿元人民币的营业收入。

如家的成功就在于它的“有所为”、“有所不为”、“有所多为”和“有所少为”。

和传统的星级酒店相比,如家的最大区别就在于:传统酒店讲究提供更多的服务,而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来,出差公干的商务人士业务繁忙,传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受,对他们而言最重要的东西只有两个:床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。在卫生上达到甚至超越传统酒店的标准,并保持叫早服务,同时在房间的颜色上增添变化,增加温馨感。

如家的有所不为就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰、享受性服务以及娱乐设施。其不设门童,改为自助;没有豪华、气派的大堂;舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心;也没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。

为了增添房间的温馨感,如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统,改用碎花的;淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布;毛巾则有两种不同颜色,便于顾客区别。桌子上常常为客户摆放几本书、一盏家用台灯,还提供免费上网等。这些看起来属于些细枝末节的事,如家却大花心思。事实上,正是这些个细节让旅客在如家感受到了家一般的温馨。

在保证服务质量的前提下,在非关键的方面如家也尽可能少为。与一般酒店相比,如家少了两个管理层级,没有部门经理,也没有领班,组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得干。房间里使用分体式空调,冬天只用暖气。只建占地50—100平方米的小餐厅,把更多的空间变成客房,餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆,干脆就把餐厅也省了。此外,对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。

准确的定位让如家成了国内著名的经济型连锁酒店品牌。2006年10月的纳斯达克成功上市,进一步奠定了如家在国内行业老大的地位。

每一个企业的发展模式都是在自己独有的环境下形成的。格兰仕即凭借自己超低价格这一犀利武器,在家电行业拼得了一份广阔的天地。如今,全球微波炉市场中每卖出的两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。

格兰仕原本是一家乡镇羽绒制品厂。随着我国改革开放的不断深入、全球市场的日益开放,国外微波炉产业的蓬勃发展和巨大的市场潜力,让格兰仕看到了商机,并下决心改了行。

进入微波炉行业后,格兰仕发现国内企业在技术、品牌、销售等各个方面都不占有优势,唯一的优势就是由于劳动力成本和原材料成本较低而凸显的制造成本优势。只有紧紧抓住这一优势,并转化为竞争的优势,才能在全球化的市场范围内得到生存发展,于是格兰仕以价格杀手面目出现在家电领域。

20世纪90年代初,一台微波炉的价格高达3000―4000元,相当于普通职工几个月的工资。从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在,微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300―400元左右,降幅在90%以上。

做不了“中国创造”,就做“中国制造”。这就是格兰仕选择的发展模式。格兰仕应用价格摧毁理论,在国内微波炉单品市场独占60%,通过OEM还占据3成的海外市场,抬高了行业的门槛,净化了行业竞争环境,也为中国企业走向世界开辟了一条道路。

随着市场环境的日益改变,严峻的经营形势和微利势态也同样在零售领域上演,大型百货商场受到的冲击尤其严重。

百货店业态自1852年产生于法国巴黎以来,至今已有150多年的历史。到目前为止,百货商场在零售领域仍占有较大的份额。然而,随着人们消费习惯的变化、各种新型零售业态的出现以及国外大型零售企业的强势进入,国内大型百货商场的命运经受着严峻的考验。这样的问题同样摆在了杭州银泰百货有限公司的面前。

在银泰百货开业之前,杭州就已经商场林立,市场趋于饱和状态。如果继续走大众路线而没有自己的特色,前行的路将越走越窄,直至无路可走。经过大量的市场调查和严格论证,银泰百货依据市场状况和自身实力,将商品定位于中档偏高的档次,以年轻都市白领和新型家庭为主要消费群,走流行时尚路线。

年轻都市白领和新型家庭是最有消费欲望和支付能力的消费者,且年轻人的消费需求体现出时尚、潮流的走向,这就决定了银泰百货必须时刻走在潮流的最前端以满足其主力消费者的需求。

事实证明,银泰百货的位置找得准确极了。数据显示,2001年银泰百货日平均客流量达3.5万人次,周末客流量达6万人次,比1999年增长60%。顾客群体显现出“三个70%”的特点,即30周岁以下顾客占70%以上,女性顾客占70%以上,杭州市消费者占70%以上。

由此我们不难看出,银泰百货之所以能够在别人纷纷倒闭或转型的困境中获得新生并取得快速的发展,跟它准确的市场定位是分不开的。

找准自己的位置,发挥自己的优势,彰显自己的个性,对于一个人而言,才能活得更加自信潇洒,对于身处微利时代的企业而言,才能走得更加从容稳健。

百货店的发展首先定位要准确、清晰,经营特色要鲜明。目前百货店因为定位雷同、布局相近,对顾客吸引力不强,而过于依赖打折促销的形式吸引顾客,这无疑是在饮鸩止渴,最终必将导致企业经营能力、竞争力和盈利能力下降。

——北京燕莎友谊商城总经理 赵志远

六、实现生存与扩张中的平衡

1997年,中国粮油市场遭遇了一场物价风,绝大部分方便面企业在这种突如其来的风波面前乱了手脚。他们一边看着原材料价格不停上涨,一边不停地测算着自己流失的利润。无奈之下,大部分方便面企业采取了收缩保利的经营策略,暂停了市场开发,砍掉了有量无利的策略性竞争产品,取消了促销费用,甚至还压缩了销售人员编制。但却有两家企业逆风而行,大肆扩张,他们就是华龙和白象。

当时,华龙和白象是方便面产业中的两个成长型企业,甚至还处于行业的第三梯队中,无论是规模还是品牌,它们都无法与当时方便面的领军企业康师傅、统一、华丰、龙丰、南街村相提并论。

但是华龙和白象从这一轮物价风中既看到了威胁,也看到了机会。当时方便面产业处于快速成长期,消费正在迅速增长。成长期的产业利润是不正常的,产业快速成长的过程必然是一个竞争导致利润不断缩水的过程。因此,现在能赚取多少利润不是最主要的,重要的是通过迅速提升规模和产业地位,为企业赢得赚取利润的能力。

在华龙和白象的眼里,过去投入10%的费用也难以拿下的市场,现在由于其他企业收缩了市场投入,自己只需要维持原来的投入或略微再投入3%~5%,就能非常顺利地拿下来了。

这就是后来他们总结的“正负差原理”:当竞争对手加大投入时,你的市场投入就被稀释了,只有大于对手的市场投入,才有效果;当你的投入低于对手时,投入就打水漂了;而对手收缩时,你只需要维持或略微加大一点就能胜出,少量的投入即可保证利润。

很多企业都担心扩张时流动资金成问题。华龙和白象则通过对经销商实行先款后货、款到发货以及预付款的奖励政策;对供货商采取定期定额支付,与主要原材料供货商签订战略联盟协议的方式,保证了现金流。

事实上,方便面企业只是在扩张起步时资金压力比较大。只要企业规模提升了,就能盘活市场资源和社会资源。一般来讲,企业不缺钱,缺的是盘活资金的市场地位。

当时,华龙和白象迅速采取了积极的市场拓展政策。华龙迅速在河北市场崛起,白象一举拿下河南和山东市场,同时两家平分了山西市场。随后,两家又异曲同工地向市场投放策略性竞争产品,白象推出了“白象100”,而华龙推出了“小康家庭100”。

这种另类的行为产生了连锁反应,一时间他们在业界名声大振,很多对手的经销商纷纷寻上门来。这两家名不见经传的企业借机实现了快速成长,坐上了方便面产业第二梯队的金交椅。

而当时处于领导品牌的华丰、龙丰、熊毅武、南街村等方便面企业,尽管保住了当时的利润,却丢掉了市场份额和市场地位,同时也失去了原有的产业地位。在华龙和白象围攻和包抄下,这些昔日的龙头老大节节败退。

然而,“扩张”就像一把双刃剑,用得好,赢得了胜利;反之,则会伤了自己。

希特勒在发动的第二次世界大战早期,曾经横扫欧洲大陆,似乎所向无敌,而他的一位副手却神情忧虑地对他说:“大帅,我们似乎错了。随着我们战争的不断推进,我们的敌人越来越多,我们是在和全世界的人作战。”当时的希特勒不以为然。那位富有远见的副手在临死前说的最后一句话是:“我们战略错了!”

这一点运用在商业领域也是十分合适的。2000年11月8日,世界汽车业的巨无霸、曾创造了世界车坛速成神话的韩国大宇轰然倒塌。大宇的成功与消亡,给世人上演了一场疯狂扩张的悲剧。

大宇集团1967年由金宇中创建,初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。20世纪70年代,通过兼并其他公司,大宇将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代,金宇中将“大宇实业”改为“大宇株式会社”。从20世纪90年代开始,大宇走向国外。到1998年底,大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团,在韩国为仅次于现代集团的韩国第二大企业、世界20家大企业之一,资产达650亿美元。金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。在一代人心目中,大宇集团曾经成为韩国的象征,为他们带来过无限的自豪感和荣耀感。

韩国的大企业集团多是20世纪60年代在政府的扶植下发展起来的,在韩国的经济腾飞过程中功不可没。然而,这也使得企业界滋生了所谓的“大马不死”的心理,认为企业规模越大,就越能立于不败之地。无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推祟的一种发展模式,而大宇正是这种模式的积极推行者。

1993年,当总裁金宇中提出“世界化经营”战略时,大宇在海外的企业只有一百五十多家。而到1999年底就增至六百多家,“等于每三天增加一个企业”。1997年底韩国发生金融危机后,其他企业集团都开始收缩,大宇仍然我行我素、盲目扩张,结果债务越背越重。1999年,受亚洲金融危机的冲击,经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。随着大宇汽车的破产,曾经风光无限的大宇彻底退出了历史的舞台。

日本的“山叶”也曾经因盲目扩张、涉猎太广而遭遇危机。在全球各地,“山叶”几乎等于是乐器的代名词,在钢琴产销售方面尤其享有盛誉。

在山叶公司业务扩展的初期,其品牌扩展尚不曾脱离原有的专长,如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产,都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。但随后山叶公司大举借贷,涉足许多不熟悉的领域,如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营,过速扩张,山叶的管理、技术和经验都跟不上,使公司几乎陷入不能自拔的泥潭。

1990年以后,山叶公司的利润出现下降的趋势,陷入了债务危机。幸而山叶公司能够惊回梦醒、悬崖勒马,调整经营策略,回归自己的核心业务,才使得企业走出困境,重新夺回了失去的市场。

扩张让华龙和白象逆风起舞,赢得了产业地位和全新的未来;扩张也让大宇断送了自己,幻灭了一个美丽的神话。

对于一个企业而言,无论是身处厚利时代还是微利时代,始终面临着生存和发展的问题。尤其是在微利时代,只有生存才能发展,也只有发展才能更好地生存。控制费用,练好内功,才能规避风险,赢得生存。但如果一味地采取防守策略,势必会失去一些机遇,影响企业的发展;反过来,增加投入,扩大规模,才能抢占市场,有利发展。但如果一味地采取冒进策略,又有可能带来一些风险,威胁企业的生存。

因而,处理好企业生存与发展的关系,在生存与发展之间寻求一种平衡,是每一个做企业的人都必须面对的问题,它直接影响到一个企业能走多远、能走多久。我们一定要清醒地认识自己的能力,相对集中资源,形成一定的优势,这样我们企业的生命力才会强大,发展才会有后劲。

盲目的做加法是不自信的表现。我们要极大程度地满足市场的需求,但是无法满足所有客户的所有需求。认真地做好一个特定的市场,满足某一类特定客户的某一特别需求就是极大的成功。

——管理专家 汪中求

现金流是国际化企业生存和发展的根本,也是进行国际化扩张的支撑。如果一家公司缺少现金,不仅不可能扩张,而且离破产也就不远了。

——天合公司亚太区总裁 康爱德

七、逆市也能飞扬

2007年春,美国“次贷危机”初显端倪。到2008年,这场“次贷危机”已经发展演变成一股席卷全球的金融风暴,世界经济遭遇了空前的浩劫。

这场全球性金融海啸,不仅极大地削弱了投资和消费的需求,同时也加大了企业的营运成本,导致了利润的快速下滑,许多企业因此而倒地落马。

同样,服装业也未能幸免。一批知名或不知名的企业,在“寒潮”中先后僵直了身体。

当然,也有少数的例外。比如服装之都宁波的太平鸟。

数据显示,其逆风飞扬的速度令人眼羡:2008年度销售越过30亿元,并且似乎完全没有感受到一丝的寒意,一直在加速上扬,奔着2010年突破50亿元关口而去。

面对经济处于“寒冬”的大环境,太平鸟何以创造“赢”机?“太平鸟没有冬天,只要早规划、早行动、早早跳出传统,早早锻炼好全身器官保持企业身心健康,每个中小企业都可以傲视寒冬。”太平鸟集团的当家人张江平底气十足。“找到核心特质并专心做强,这是过冬的唯一办法。”

这与太平鸟一贯坚持的创意为先,另类经营,错位寻找差异性市场的发展理念相吻合。

太平鸟集团自组建之初,便制定了“不做服装做时尚”的独特经营理念,认为服装行业是以服装为载体的时尚行业。

时尚就是速度,就是速度背后的新鲜。就是“在最短的时间里,把设计好的最好、最新、最流行的款式拿到我们的终端消费者手里”。

随着人们生活质量的提高,个性化需求越来越强烈,这一点在服装消费上表现得最为明显。个性化的需求就需要有大量追随时潮、不断创新的设计来满足。

为此,太平鸟投重金在中国纺织大学成立了太平鸟时尚女装设计开发中心,每年投入2000多万元用于服装的调研、开发和设计,每年设计开发4500多款服饰,设计量独步国内。从最新时尚趋势流行到成衣正式上架销售,国内传统服装企业一般需要两到三个月时间,而太平鸟只需35天。ZARA是最新的国际时尚风向标,而太平鸟就是中国时尚的风向标。

此外,在营销模式方面,太平鸟也努力将商业理念渲染出时尚感。公司将建设营业面积超过5000平方米的太平鸟时尚创意体验中心,容纳旗下所有时尚品牌,让消费者在感受国际最新流行趋势的同时,体验公司最新设计产品,完整演绎时尚家庭生活方式。

孜孜不断的创新设计,不仅赢得了消费者的青睐,也成为企业蓬勃发展的生命之源。

除此之外,创新还体现在太平鸟的差异化错位经营上。“太平鸟品牌与其他知名品牌的最大不同,就是一直在走一种差异化的发展之路,这是公司的核心竞争理念。”张江平说。

1995年,张江平决定进入品牌化操作,当时,宁波红帮特色突出,宁波品牌也多围绕男士正装经营,杉杉、雅戈尔、罗蒙等更是业内的知名品牌。

通过对国内外服装市场的考察,加上他们对流行趋势的判断,太平鸟决定另辟蹊径,将品牌定位在休闲服饰上。

这个差异化的产品定位,让太平鸟初次尝到了“创新”的甜头,“我们的休闲类衬衫一上市,就赢得了市场的认可”。

2000年前后,在休闲男装盛行全国之时,以男士休闲衬衫著称的太平鸟又发动二次创业,全力开拓休闲女装领域,并带动宁波女装迅速发展。

近两年来,作为中国男装昔日的龙头老大,宁波的产业优势似乎有所下降,许多业内人士将此归结为服装产业相对饱和、市场供过于求等大气候因素的影响。

对此,张江平持有不同的看法。

在他看来,以男装发家的许多大型企业都一直固守在自己传统的西服、衬衫市场,而缺乏多样性和个性化,“与人们追求服装时尚化、个性化的需求格格不入。”

所以,太平鸟从创牌伊始,就强调自己在服装产业的个性化。开始做衬衫时推出休闲化衬衫,款式多样、色彩各异、独立个性;而之后的西服、女装,也都瞄准了休闲、个性的特点。

在市场推广方面,太平鸟也是奇招频出。

一般来说同一商圈内同一品牌开多家专卖店,必导致客户分流、成本提高、效益下降。

但太平鸟偏不信邪,在宁波最繁华、最时尚的天一广场,一口气连开9家专卖店。天一广场几乎变成了太平鸟的时尚走廊。结果9家店全部盈利,销售最好的单店年销售额超过2000万元。

同商圈密集开店模式大获成功后,太平鸟继续经营时尚:把专卖店升级为上千平米的“时尚超市”,将分门别类的单一销售形式进行集中,精心设计出新鲜多样的购物环境,让不同风格的各类产品在同一个空间中竞放异彩。

太平鸟不但在“时尚超市”中收获到远高于普通卖场的效益,还以最具冲击力的姿态,将太平鸟品牌的时尚感觉传递给消费者,带动了同城其它销售网点的业绩。“地球很大,天空更大,我们只有一个选择——永不疲倦地飞翔。”而创新,就是太平鸟强而有力的翅膀。

也正是这种求新、求异的发展战略,让太平鸟在传统服装业的冬天依然焕发着勃勃生机。

危机给各个行业都带来了致命地打击,却没有阻断企业所有的出路。

2008年,台湾的餐饮业在“寒潮”中倒掉了1400多家。在整个业界一片萧然的情况下,浙江餐厅点水楼的上座率依然高达70%。

原因可在?还得归功于它的女主人周明芬奉行的“孔隙策略”。

点水楼的定位为中高档餐厅。在经济景气下挫后,高档饭店和平价小餐馆都通过降价吸引顾客,招徕生意。点水楼位在中间,处境很是尴尬。

怎么办?

降价不行。因为拼实力没有星级饭店的强,而运营成本又远远高于街头小餐馆。

减量也不行。因为顾客都不傻,那样做无异于饮鸠止渴。

既不能降价,也不能减量,那还有什么办法呢?

周明芬提出了“三变”,即求变、应变和不变。不变的是品质,应变和求变就是因应顾客的消费需求,不断创新产品。具体说来就是她精耕市场的“孔隙策略”。

过去,点水楼没有两人套餐,因为利润薄,而且也比较麻烦。但现在他们推出了针对不通顾客数而制定的套餐多达12种。另外,为满足顾客的订餐需求,他们增加了外送桌菜的服务。

在内部管理上,她对所有岗位都进行了非常细致的分工。就连采购工都要分成蔬菜、海鲜和肉类三种。

她说,只有分工,才能更加专业,更有利于创新,也才能从每个细节上做到精益。

就是靠精耕细作,靠孔隙中的每一个铜板,点水楼争得了市场,赢得了不菲的利润,成为“寒冬”中傲然挺立的一抹秀色。

危机中有“危”也有“机”,关键在于我们自身的实力、能力和眼力。

民营企业过冬,我想作为一个企业家要学会几个方面:要学会看天气,天气是晴天还是雨天,晴天要戴草帽,雨天要打伞;要学会听天气预报,但是预报要辨证地看,不能一味地听。

——北京汇源饮料食品公司董事长 朱新礼

八、大象踩不死蚂蚁

阿里巴巴的总裁马云曾经说过一句话,叫做“大象踩不死蚂蚁”。

那是马云在杭州创业之初,仅以2万元起家的他,遭遇的对手却是一个注册资金2.5亿元的国企。但最后他这只“小蚂蚁”并没有被那头庞然“大象”踩死。原因何在?

马云给出了答案,两个字:会躲。蚂蚁可以躲在洞里、缝里,也可以爬到大象的耳朵里、鼻孔里……只要会躲,就不会被踩死。

小公司可以和大公司做同样的生意,但要有自己的方式方法,在大公司的经营领域里做好自己的定位,在夹缝中一样可以生存发展。

太原的金虎便利就是这样一只蚂蚁。

在沃尔玛进驻太原之前,金虎便利在当地颇具优势,用他们的话说是“不愁吃穿”。沃尔玛的进入,给太原当地的零售业带来了巨大的冲击。有几家本土超市很快就关门歇业了。但金虎便利却没有被这个强大的对手吓到,并力图重新寻求自己生存、壮大的空间。“知己知彼,方能百战不殆”。在沃尔玛开业的第一个月里,金虎便利的副总裁史泰山就整天在沃尔玛店里转悠,还从那里购买了很多物品。当然,他并不想做个沃尔玛的忠诚顾客,而是在寻找对手的破绽。

在这一个月的亲身“体验”中,史泰山看到了沃尔玛的优势,也发现了它的劣势。优势是价格便宜,物种齐全;劣势就是卖场的面积大、物品多而分散,顾客不容易找到自己想买的东西,而且付款也很不方便,人多时往往要排很长时间的队,本来在便利店5分钟能搞定的事情,到了沃尔玛却需要半个小时。

同时,他们也认识到,大卖场对地理位置、商业环境要求比较高,一般设在那些商业氛围浓、人口密度大、消费能力强的地点,而大部分社区和较为偏僻的街巷成了它们的市场盲区,而这也恰恰给便利店留出了一块市场空间。

基于此,金虎便利迅速出击,在短短三个月的时间内开了60多家“社区型超市”,2007年发展到了231家便利店和1个配送中心,并且每月在以6~8家店的速度继续扩张,成为山西门店最多的连锁超市。

后来,金虎甚至将店面开到了沃尔玛旁边,直接和沃尔玛争夺客源。

金虎除了通过开更多的店和沃尔玛争夺更多的市场份额外,还主意在经营方法上增强自己的竞争优势。

在如今买方市场情况下,留住顾客成为零售商的首要任务。尤其对于超市而言,商品的重合度比较高,留住顾客的关键在于要有一个新颖独特的“卖法”。

因此,商家在逢年过节之际,纷纷推出各种花样的促销方式。在这方面,沃尔玛一直做的不错。比如沃尔玛在每年的圣诞节都会举行促销活动:若顾客在节日前一周消费达一定数额,便可获赠一份礼品。

对此,金虎便利却有不同见解。他们认为有些顾客仅仅是为了得到礼品,才在圣诞节前大量购物,节日过后便很少光顾。这样的奖励起不到长效。他们是这样做的:那些为礼品购物的顾客,可获得一份小礼品。而对于真正的熟客,金虎便利则会在节日当天除了礼品外,还会送一份圣诞礼物给他们,用以感谢他们一年四季的支持。

金虎对于不同忠诚度的顾客给予不同的回馈,换来了源源不断的“人气”。绩效表现突出——边际利润达业界平均数的两倍,连沃尔玛也不得不佩服这个小而精的对手。

除了礼品,金虎还建立了积分卡。金虎根据顾客购物的频率和种类,依忠诚度将顾客分为钻石、红宝石、珍珠等级别,将重心放在留住最忠诚的顾客上。

在广告策略上,沃尔玛往往是将折扣券撒向太原的大街小巷,而金虎则只发送到忠诚顾客较聚集的地区,既可节省了广告费,又达到了较高的推广效果。

这些促销手段,每年替金虎留住了96%的顾客。

当然,光有店铺数量还远远不够。

金虎便利还开发出许多具有本土特色的个性商品和服务,实现与大超市的错位经营。

他们在商品的配置上强调功能齐全,吃的、喝的、用的样样不少,同时,还推出了自酿酒等自产产品,增加了煮玉米、煮茶蛋、预订鲜花、预订蛋糕、微波炉免费加热食品、免费供应热水、免费充气和针线、自动洗衣、订购机票等服务。

灵活机巧的金虎便利在与沃尔玛的较量中,不仅没有被“踩死”,而且还活得挺“滋润”。

大象以其大,往往涉及的产品线长、产品种类多、市场覆盖面广,“长”、“多”、“广”则很难做到专注和精益,这也便是其软肋。

山东淄博的得益乳业就是抓住了伊利、蒙牛、光明等大牌乳企的软肋,在“大象”们硝烟弥漫的战火中透着盎然的生机。

淄博西靠济南,东临青岛,是山东省中部的一个二级城市,经济繁荣,人口众多,成为乳业企业的必争之地。除了山东的强势品牌佳宝乳业外,伊利、蒙牛、光明等全国名牌乳企在淄博展开了激烈的角逐。

在这种近乎严酷的市场环境中,本地小型乳企还有生存的空间吗?

有!得益乳业用实际行动证实了这一点。

得益以生产巴氏杀菌乳著称,在国内巴氏杀菌乳领域,除了光明,得益已经超过其他所有的乳业公司,包括蒙牛和伊利。

得益紧紧抓住这一利器,在大鳄相争的市场中找到了自己的生存空间。

当然,开始他们也有过多元化发展的想法。“其实刚创建得益时,我们给它的定位并不是以巴氏杀菌乳为主,而是希望能多上几种产品,甚至制定了跟随光明乳业的策略,和光明做同样的产品和市场全面覆盖。可在初期运作中,得益失败了。于是我们不得不重新考虑企业定位,经过大家的讨论以及对市场的深度调研,我们一致认为产品多元化不适合得益的发展,因为刚刚成立的得益就像刚刚出生的婴儿没有能力也没有实力去和乳业大鳄们竞争,最后我们给了得益一个崭新的产品定位——将所有的人力、物力集中在巴氏杀菌乳上。”得益乳业技术总监李先生说。

得益的放弃,无疑是一次正确的选择。“试想,如果得益舍不得放弃,上齐产品线或者在几个市场一起推广,要走到今天恐怕是很难了。放弃是为了更好地拥有。在收缩了经营范围以后,你就会逐渐壮大。把焦点聚集在一个词语上,你就能使自己的产品迅速深入潜在消费者心中。”得益乳业董事长王培亮深有感触。

正是这个正确的抉择,在全国乳品企业纷纷大干快干,上线多种产品时,得益一直坚守着巴氏奶的市场,而且越做越精,淄博巴氏奶的大部分市场份额被得益乳业牢牢控制着。“大企业做大市场,小企业做小市场”这是得益做市场的原则,也是他们成功的法则。

不要抱怨市场的残酷、对手的强大。大象再大,也总有其踩不到的地方。蚂蚁因为其小,总能找到自己的容身之所,发展之路,同大象分食一杯羹,只要你够聪明、够机敏。

不要贪多,做精做透很重要,碰到一个强大的对手或者榜样的时候,你应该做的不是去挑战它,而是去弥补它。

——阿里巴巴首席执行官 马云

微利时代就像一个不速之客,已然降临,成了我们任何人都无法改变的事实。既然无法左右和回避,就不如迎上去,适应它。“适者生存”,是大自然的法则,也是这个特殊时代企业的惟一选择。当你在改变自己,顺应时势之时,也许会在看似荒漠的微利境地发现一片丰美的利润绿洲。

第二章 微利是厚利的祖宗(上)

现在好多人提起上世纪8、90年代时期的中国市场还唏嘘不已。

那真是个赚钱的黄金年代,到处是大把赚钱的机会,用“遍地是黄金”来形容也不为过。一时间成就了许多名企与富翁。

时光流逝,世事变幻,那个暴利时代已成过眼云烟,成为了历史的记忆。

随着市场的理性回归,留给企业赚取的利润越来越少。但好多人还没有从那个暴富的心理中走出来,因此而感到迷茫和困惑。

其实,厚利与微利本就像硬币的两个面,只要你放平心态,抓住每一个赚取分毫的机会,积少成多,最终也能成就你创富的梦想。

一、微利与厚利是一枚硬币的两面

什么行业最赚钱?什么产品利润高?这是创业者常常会思考的问题。

现实却告诉我们:厚利行业并不意味着所属公司都能够取得良好的业绩,而身处微利行业的公司也未必注定业绩就差。利润高的产品不见得经营者都能获得高利,利润低的产品也未必就赚不到大钱。微利与厚利,就像一枚硬币的两个面,颠来倒去都是这些钱,就看你是不是会去赚。

德国有个闻名世界的零售企业“阿尔迪”。公司的创始人是一对名叫卡尔·阿尔布莱希特和特奥·阿尔布莱希特的兄弟。近年来,兄弟俩在欧洲富豪排行榜上连中状元,并在美国《福布斯》富人榜上的排名急速蹿升。2004年他们的财富达268亿美元,仅次于比尔·盖茨和沃伦·巴菲特,在世界巨富中名列第三。“阿尔迪”的店名是德语阿尔布莱希特折扣店的简称,老板阿尔布莱希特兄弟俩出生于埃森市的一个矿工家庭,二战后从母亲手中接过一家以卖奶酪为主的杂货店,兄弟俩把它改成了一个超市。当时,无论从面积还是商品种类上看,阿尔迪超市只能算是家小型超市。但它最大的特色是便宜,即使折成人民币,也只相对于当今中国人的收入水平。该店常年销售的几种日常消费品价格(折成人民币)如下:1公斤面粉1.8元,1升盒装纯苹果汁3.5元,1公升盒装牛奶3元。由于价格便宜,阿尔迪超市开始受到德国低收入家庭和外国留学生的欢迎。后来兄弟俩又将超市发展成了连锁店。

因为价格便宜,很多人一度在心中对货品的质量产生了怀疑和偏见,甚至认为拎着阿尔迪的购物袋在大街上行走是件很让人丢面子的事。于是,阿尔迪在保持廉价的前提下,不断调整商品结构、档次,逐渐改变了在德国人心目中的形象。

如今,到阿尔迪购物已经不再是丢面子的事了,开着奔驰、宝马到阿尔迪购物的也大有人在。据统计,德国有95%的工人、85%左右的职员和公务员定期去阿尔迪购物。在过去的一年中,由于经济不景气,很多公司的销售和利润纷纷缩水,阿尔迪的客户却增加了20%,销售额增加了10%。

在50多年的经营中,兄弟俩一直坚持简单、便宜的经营战略,生意却越做越大

现在,阿尔迪已开到德国以外包括美国在内的12个国家,共有6000多家店,并以每周至少新开一家分店的速度在迅速膨胀。难怪《福布斯》感叹,如果阿氏兄弟不是均已年过八旬的话,说不定再过些年就会超过盖茨成为世界首富。

阿尔布莱希特兄弟从事的是微利行业,经营的又是微利商品,却赚取了巨额的财富,成就了辉煌的事业。其实阿尔布莱希特兄弟的成功秘诀很简单,那就是“薄利多销”。

常言道:“三分毛利吃饱饭,七分毛利饿死人。”薄利多销历来被商界奉为一条亘古不变的“真经”。量变促使质变,微利集聚起来就是厚利。

酒店业界常常有一种现象:开始时,为跻身于行业领先地位,奉行“来的都是客”的原则,争夺顾客,抢占市场;一旦企业的优势地位确立,就穿上贵族外衣,将“不赚钱”的大众消费层拒之门外。而无锡国际饭店却没有这样做。

无锡在地理位置上毗邻有天堂之美的苏杭,这个独特的区位让无锡的酒店业很是尴尬——很多游客的目的地都是苏杭,匆匆而来,匆匆而去,很少在无锡长久逗留,致使无锡酒店的客源一直比较稀少。加上近几年酒店业的快速扩张,由过去的4家猛增到近30家。如此,无锡酒店业的竞争异常激烈,大多酒店都在勉强维持生计。

就在这种形势下,无锡国际饭店开张了。出乎意料的是,该酒店开张后生意很是兴隆。第一个月收支基本持平,第二个月就已经有了30万元的利润。来到无锡国际饭店的宴会厅,会让人真正感受到什么是门庭若市。每逢节假日,有41张餐桌的大厅必定爆满,一小时内至少有五六张桌子要翻两次台。亲朋相聚、婚庆喜宴、企业宴请,气氛异常热烈。而要在此住宿,遇有会议,就得提前预订了。

无锡国际饭店成功了。究竟是什么原因呢?董事长谢菊宝给出了答案。

在无锡国际饭店营业之初,决策层分析了无锡酒店业的形势。一方面国际客源有限,老牌的大酒店尚且吃不饱,更何况刚开业的新手;二则交通、地理优势又发挥不出来。那究竟该以什么来抢占和赢得市场呢?务实的谢董事长认为,只有“薄利多销”才是无锡国际饭店唯一有效的经营之道。

后来的经营效益也证实了他的选择。同等档次酒店的毛利率一般在60%,而“国际”只有40%,但这部分损失被滚雪球般到来的客人弥补了。“薄利”给国际饭店的餐饮带来了良性循环。价位不高,客人就多了,资金和原材料的周转就快了;原料新鲜、菜品质量有保证,环境、服务较好,“回头客”就多了。如此,靠规模效益,国际饭店的餐饮立稳了脚跟。“薄利”让无锡国际饭店赢了,而那些奢望厚利的酒店却只能在虚幻中摇头叹息了。“薄利”为的是“多销”,只有“多销”,才能达到经商获利的目的。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条原则。当年,沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层,经营服装、饮食以及各种日常杂用,最重要的是以低出别家商店的价格出售,因而吸引了众多顾客,连锁店越开越多。

沃尔顿热衷于“薄利多销”。沃尔玛公司的高级管理人士说:“山姆·沃尔顿非常迷恋这种经销原则,并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。”他们举例说,“对于拟订标价为1.98美元的商品,他说50美分就可成交,我们建议,既然拟订价格为l.98美元,我们就标l.25美元吧,他说不,我们就标50美分。这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。”

薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失,反而使公司赚得了更多的利润。如今,沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3500家,其他国家拥有1100家,全球雇员1200多万,销售收入一直位居世界零售业榜首,是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔玛,“天天低价”仍然是最为醒目的标志。

薄利多销不是山姆·沃尔顿的新发明,但像沃尔玛公司这样实行力度之大、范围之广,持续时间之久、运用之成功的企业,实在屈指可数。

做生意,最忌目光短浅,只算小账而不算大账。微利和厚利其实是一个硬币的两面,只有善于积薄利成厚利,集小利成大利,买卖才能真正兴旺起来,企业也才能够做大做强。

在每个客户上你也许不能赚到很多钱,但是当你有一定规模效应的时候你就可以赚到越来越多的钱。

——百度公司CEO 李彦宏

二、百川归海方能成其大

有这么一个故事:一个商人发现地上有一个大西瓜和一堆散落的芝麻,就兴冲冲地奔过去抢西瓜,可是西瓜却被别人抢走了。沮丧之余,他只好找个袋子挨个捡芝麻。没想到最后竟捡了满满一整袋,得到了比西瓜更多的回报。商人从此明白了一个道理:积少成多,聚沙成塔,只要能够坚持,再微小的利润也能成就大生意。

在美国,有一位被称为华尔街传奇的地摊富翁Joe Ades,他卖一种叫potato peeler的小商品,售价只有5美元。看似不起眼,但正是一个又一个的5美元,让他拥有了价值百万美元的豪宅并经常出入高档餐厅。后来他接受了美国国家电视台的采访,并受到广泛的关注。当被问到成功的秘诀时,他说:“不要以为5美元只是很少的钱,积少成多,你就会成为有钱人。”

如今这位老人已经离开人世,他的女儿也成为一个成功的销售员,在哥伦比亚大学销售教材。她总结出父亲成功的经验是:坚持与耐心。

不怕赚钱少,就怕不肯干,钱是一分一厘挣的,海虽大,却是因为融汇了无数的小溪河流,没有谁能一口气吃成个胖子。把眼光放低,才能够看得到身边每一个能赚小钱的机会,也才有可能积累起原始资本,把生意做大做强。

作为世界上最发达的零售业,美国零售业是多层次的,既有面向少数富人的名牌专卖店,也有面向广大普通消费者的连锁商店。近年来,以“99美分”为招牌的商店如雨后春笋般冒出来,并风靡全美。这种小商店一般多在低收入者集中居住地区和新移民地区,绝大部分产品都只卖99美分。由于这种小店出售的多为基本食品和日用品,价格“一刀切”且相对于其他商店确实便宜很多,因此很快就抓住了大批顾客群,深受美国普通大众的喜欢。

有人或许会问了,如此低廉的价格——“99美分”能赚到钱吗?我们来看一看开设第一家“99美分”的戴夫·高德是怎么说的吧。

高德是一个俄罗斯移民的儿子,其父母在克利夫兰开了一家水果店,高德小小年纪就常在那里帮忙。20世纪60年代早期,高德从大学退学,开始从事他充满兴趣的零售业。为了加快商品的销售,他经常使用降价促销的手段。在此过程中,高德发现,一旦某种商品贴上99美分出售的标签,往往能很快脱销。于是,他渐渐开始形成成立“99美分店”的念头。

1982年,高德终于将自己的想法付诸实施,在洛杉矶机场附近开设了他的第一家“99美分店”。在开张之前,为了追求轰动效应,高德把一些电视机和微波炉也摆上货架,并且标价99美分,准备以先到先得的方式出售给开业那天去购物的顾客。结果在开张前三天,“99美分店”前就排起了长龙。

实践证明,高德的“99美分店”是一个非常正确的经营理念。随后两年,他又利用手中的资本开了连锁店,扩大了经营规模。

高德成功了,就靠着每件“99美分”的商品,该店于1996年在纽约证券交易所上市,目前市值大约在10亿美元。截至2004年10月底,该公司已拥有217家分店,全年销售额超过10亿美元,公司的财务状况非常良好,持有现金1.75亿美元,债务则为零。公司的股票价格上市8年,也已经增长了8倍。创始人戴夫·高德更成为亿万富翁,其家族拥有的财富也超过了6.8亿美元。

然而,高德没有停止他前进的脚步,2005年1月在纽约又一家“99美分店”隆重开张。高德更加踌躇满志,准备在接下来的10年时间里将“99美分店”扩充到2024家,不仅要覆盖全美,还要走向世界。这不能不说是零售业的一个奇迹。

有人认为,要做生意就做大生意,小生意没什么赚头,还不够付出的幸苦费。殊不知,这种眼高手低的做法往往会让赚钱的机会从自己面前溜走。有位百万富翁曾经说过“小钱是大钱的祖宗”,那么那些想不经过赚小钱就做大生意的人无疑是在追求无源之水、无本之木。

除了那些继承祖业的人,哪一个白手起家的百万富翁不是从赚不起眼的小钱做起的。李嘉诚身为中国首富,当年也卖过塑料花;王永庆是台湾的塑料大王,却是依靠卖大米起家的……曾经有人做过统计:国外90%以上的大富豪是白手起家或靠小本生意起步的,只有不到10%的人是靠继承遗产发家的。而在中国,改革开放之前商场上几乎全是穷人,靠赚小钱起家的恐怕要占到99%以上。

中圆笔业有限公司是义乌市最大的铅笔生产企业,一年能生产2亿支铅笔,盈利数百万元,铅笔销往20多个国家和地区。董事长宗元更是身价百万。

可是又有几个人知道:1993年,宗元因做饮料亏光了60万元的全部家产,为了还债才不得已到岳父的笔厂打工,从而开始接触铅笔这个让他大翻身的行业。

从一棵树到铅笔,工序虽多,但一只铅笔也就几毛钱,怎么算,利润也不过最多5厘钱。想想庞大的债款,宗元不禁绝望,但岳父却鼓励他:“积少成多,哪能一口气吃成胖子。”他坚持了下来,每天晚上在自己10多平方米的卧室内做铅笔,白天到市场卖,一天居然能卖100多元。

随着手头有了一点积蓄,宗元开始更新设备、创新产品。由于生产成本低、价格便宜,找他们订货的人就、络绎不绝,厂里一天就要生产10多万支,利润也就跟着滚滚而来了。

1998年,宗元更是把他的铅笔卖到了国外。这又一次见证了“小商品大市场”的不变法则。其实,不仅是宗元,几乎每个义乌商人身上都有一段传奇。“清洁球大亨”黄利军也把几毛钱一个的清洁球做到了全世界20多个国家。谁又能说他们做的不是大生意,赚的不是大钱呢?

面对无法改变和回避的微利时代,要一夕暴富就是在说梦话,只有做精做细自己看准的事情,老老实实地赚取一分一厘的利润,才有可能立足商界。古语云:“不积跬步,无以致千里,不积细流,无以成江海”,只要坚持,即便做小产品,赚分厘之间的利润,也同样可以赚大钱。

别想一下就造出大海,必须先由小河川开始。

——《塔木德》

三分毛利吃饱饭,七分毛利饿死人。

——俗语

三、温州商人的“微利是图”

人们常说:“世界的钱装在美国人的口袋里,而美国人的钱却装在犹太人的口袋里”。可以说犹太人是全世界最会做生意的人。

近年来,在中国崛起的温州商人则因其会赚钱被各界称为“东方犹太人”。他们已经被看做是中国人中最有商业头脑、最能代表资本逐利趋势的一群人。他们不仅活跃在国内市场,在全球80多个国家和地区也经常可以看见他们奔忙的背影。有人戏言,温州打个喷嚏,全球都要感冒。虽然有点夸张,但是“走出去”的温州人,确实正在“无孔不入”地影响着世界。为什么温州商人能从中国众多的商帮中脱颖而出,一下子成为众人瞩目的焦点呢?他们是如何不声不响地就拥有了百万、千万资产的呢?其中有没有什么值得一探究竟的诀窍呢?“2004年CCTV中国十大最具经济活力城市”组委会给温州的颁奖词是这样说的:“这是一个善于分工的城市,也是乐于使用合力的城市,一个喜欢以小见大,更会以小博大的城市,一个懂得无中生有的城市,她在创造价值的同时,也创造着生机勃勃的经济模式……”“以小见大、以小博大”。在温州人的成功经验中,有一条广为人知的法则:大钱小钱都赚,连赚几分几厘的机会也绝不放过。这也正是温州人的商业哲学:“唯利是图”不足取,“微利是图”却能积少成多,是生财之道、赚钱之术。他们认为:生意场上的事情,看大而未必大,看小而未必小。因此,他们挣钱有时是按角、分来计算的。从这一点一滴的“小”中,温州人积累了他们的原始资本,创造并把握了商机,从而脚踏实地地走出了一条创富之路。“他们把普通的事、小事做大,这是其他地方的人做不到的事情。更重要的是他们能把很小的事情做成全世界最大的事情。”香港古谷惠时装有限公司总经理陈伟雄这样评价温州人。

温州人往往总是从小处着手做生意。据说,他们发家靠的是“五把刀子”:即菜刀(餐饮业)、剪刀(服装业)、劈刀(皮革业)、剃头刀(理发业)、螺丝刀(修理业)。生意虽小,但能挣一分是一分,只要能够赚钱,就不会去想生意的大小和行业的贵贱。

提起温州永嘉县桥头镇,人们首先想到的就是“东方第一纽扣市场”。纽扣够小吧,每粒只赚一分钱,然而就是这小小的纽扣让桥头这块90余平方公里的土地被冠以“东方纽扣之都”、“东方的布鲁塞尔”、“中国第一大农村专业市场”等一连串的美誉,名扬四海。

1969年,不满18岁的叶克林、叶克春兄弟俩到云南弹棉花。细心的他们在为供销社和百货公司弹棉花时,偶然发现商场里形形色色、看似不起眼的纽扣却非常畅销。后来兄弟俩在外地一家纽扣厂门口捡到一堆丢弃的次品纽扣带回了桥头,试着摆摊出售。没想到,不到一天的时间就全部被买走了。于是,兄弟俩干脆放下弹棉花的生意,从黄岩等地贩进纽扣摆起了纽扣摊。红火异常的生意招引得街邻四友纷纷效仿,当地纽扣摊位迅速扩张。

到1981年下半年,桥头的纽扣摊位已经达100多个,在桥头镇的小商品市场中占据了主导地位。1983年2月,随着纽扣市场的正式开放,桥头成了远近闻名的纽扣交易中心,被香港《文汇报》称为“东方第一纽扣市场”。

桥头纽扣市场的崛起,给桥头带来了前所未有的辉煌。纽扣市场的发展,催生了大量的纽扣企业,桥头镇业逐渐成了中国纽扣的生产基地。纽扣市场的兴盛也带来了纽扣、拉链、化工等产业的集聚,形成了极具温州特色的块状经济。小纽扣孕育了大市场,让桥头成了温州乃至全国的一朵产业奇葩。

让温州人自豪的远远不止纽扣,还有同样不起眼的打火机。1987年,温州人以手工做出了第一只打火机。12年后,温州已年产打火机5.5亿只,占世界市场份额的80%,国内市场的94%。有人说,如果把温州人一年做的打火机排起来,可以绕地球两圈。因为温州打火机的存在,曾经是世界三大打火机生产基地的日本、韩国、台湾已有80%的厂家关门。日本甚至从最大的打火机生产国,变成最大的打火机进口国。

温州人除了善于从小处着手,以小博大,还善于无中生有,创造和捕捉商机。

1992年秋天,温州乐清五金机械厂的朱厂长到上海出差。一天晚饭后,他出去逛街时来到延安东路,看到一家食品店门口排着长长的一队人在买糖炒栗子。有些人在买了糖炒栗子后急于尝鲜,结果却把栗子剥得四分五裂。

朱老板灵机一动:如果有种能剥掉栗壳的工具,一定会受到人们的欢迎。

说干就干。朱老板回去立刻画出了草图,用镀锌铁皮作材料,制出了自己想象中的“剥栗器”。当天晚上,朱老板将剥栗器的草图传回温州的工厂,两小时后,模具生产出来,冲床开始制作产品。

3天后,一卡车剥栗器运到了上海。产品深受糖炒栗子摊主的欢迎,很快销售一空。每只成本0.15元、出厂价0.30元的“剥栗器”让朱老板整整赚了4万多块。

温州人简直都是发明家。朱老板发明了“剥栗器”,一家婚庆公司也推出了一项新发明,那就是“新娘秘书”。

自古以来,结婚就被当成每个人的终身大事来操办。婚庆市场一直以来为商家所青睐,他们把它看作一块甜美的大蛋糕,纷纷争食。如今,围绕婚庆提供婚礼服务的公司越来越多,将这块大蛋糕围了个水泄不通。而精明的温州人硬是将这个密不透风的市场撕开了一道口子,分食了大大的一块奶油。

婚礼是件大事,办得越隆重越好,可隆重的婚礼也忙坏了一大家子人。在新人的“抱怨”声中,温州人发现了新的商机。

2006年5月,温州一家婚庆公司为了帮助新人及其家人从筹办婚礼的繁杂事务中解脱出来,推出了一项特殊的服务。其不仅包括伴娘和婚礼策划,而且涉及婚宴坐位排序到新娘装扮,甚至可以帮助新娘准备各种应急用品,避免婚庆典礼上发生尴尬等,简直事无巨细、全程包办,并给这项服务起了个时尚响亮的名字——“新娘秘书”。

这个新鲜的服务项目确实帮了新人们的大忙,也让这家婚庆公司的生意更加火爆。现在“新娘秘书”已经成了各家婚庆公司一个不可或缺的服务项目。

常常听到人们抱怨没有机会。事实上,商机无处不在、无时不有,只是因为你的好大与漠视,才没能发现和抓住它。

2005年,《大长今》、《加油!金顺》、《人鱼小姐》的热播,在中国大地上掀起了一股强劲的“韩流”。韩国人的思维方式和消费方式从荧屏上走进了中国人,特别是年轻人的生活中。从席卷全国的韩流中,精明的温州人敏锐地嗅到了其中的商机。

2005年下半年,温州市区纱帽河一家服装店果断地引进韩版服饰,打出韩文店牌,并注册了自己的商标。小店的生意一下子红火起来。

一位经营饰品店的温州老板更绝,竟然把韩剧当成了自己进货的参照物。2005年上半年《情定爱琴海》播出,他看到剧中人物戴着“柏拉图的永恒”手链,就进了一批来卖,没想到成了抢手货。

一时间,韩国化妆品、韩式美容院、韩国料理店,犹如一夜春风万树花,开遍了温州的角角落落,随之蔓延到了大江南北。

在温州,这样的例子举不胜举。

温州人为何会成为富人呢?因为他们精明、机变、敢为先、肯吃苦,最重要的还是因为他们“微利是图”。他们从来不因利小而不为,更不去妄想一夜暴富。也许还不止这些,反正温州人就是温州人,他们在富了自己的同时,也给我们留下了一大笔享不尽的精神财富。正如一位著名的韩国企业家感叹:在儿子8岁时,我就跟他讲温商的故事,相信等到他80岁的时候,他会发现自己一生的成功都来源于这些故事。

这是一个善于分工也乐于使用合力的城市,一个喜欢以小见大更会以小搏大的城市,一个懂得无中生有的城市。她在创造价值的同时,也创造着生机勃勃的经济模式。作为中国民营经济的领跑者,她清晰的脚印让人们感受到民间的力量和市场的力量。

——“2004CCTV十大最具经济活力城市”组委会颁奖词

四、寻找自己获利的踏板

曾经有一段时间,好多人尤其是经常出差搞营销的人,一般都怀揣两部手机,被人们戏称为“双枪”。一部本地用,一部外地用,为的就是避免高额的漫游费。如今,随着各种各样双模双待手机的推出,两部手机变成两张卡,“单枪”就能让商务人士轻松地“漫游”全国乃至世界各地。“双卡双待”手机解放了繁忙的商务人士,同时也成为广大手机厂商化解微利桎梏、摆窘迫生计的一块踏板。而最先踏上这块跳板的就是韩国的三星。

早在2006年,中国联通就率先推出了订制的双网双待的“双模”手机,但一张卡必须是CDMA。刚一上市就受到消费者的热烈追捧。

2008年4月初,三星推出了中国首款可同时兼容GSM和CDMA网络的CGG自由组合手机SCH-W599。而且,这款手机的用户可以根据自身的实际需求,选择一张GSM手机卡与一张CDMA手机卡同时待机,也可以选择两张GSM手机卡同时待机,还可以按照自己的需求进行自由组合。

这种独特的创新功能为中国消费者展开了更加广阔的通讯空间,立即成为众多商务人士的首选。在全国重点城市投放的5万台试销机,很快销售一空。联通各地分公司的订货单一时间雪片般飞来。由于供不应求,W579一度被炒到8000多元一台。

在双模双待手机市场上,三星凭借自身强大的技术创新能力,再次填补了中国移动通讯终端领域的一项市场空白,也获得了联通的定制大单。在2007年,三星的单款机型销量遥遥领先,成了中国联通在双模双待机采购中最大的赢家。

现在,各大手机企业纷纷进军双卡双待手机市场,国产手机厂商几乎悉数参加。目前,三星、LG、宇龙酷派、华为、中兴等主流手机终端制造商纷纷加快了双待手机产品的推出速度。

随着技术的进步,目前市面上的双待机产品已经由最初单一的“GSM/CDMA双模手机”发展到其他多种双待机产品。随着3G的到来,双模双待手机市场将会实现“井喷”。作为细分市场,双待手机的市场尽管整体规模有限,但是发展潜力却是巨大的。对于饱受利润率下滑之苦的中外厂商而言,双待手机市场不啻为一座财源滚滚的金矿。

连续3年占据行业产销量第一的金龙汽车,2006年的主营业务收入为96亿元,但净利润仅有1.53亿元。究其原因,一方面是原材料价格和人员工资的一路猛涨,一方面是新品价格不断下降,一张一降间,客车生产厂商的利润已被挤压殆净。“双卡双待”让手机厂商实现了又一次腾飞,而同样身处微利困局下的汽车行业的成功踏板又在何处呢?“金龙”在苦苦寻觅着。

对于濒临微利状态的整车企业而言,如何获得领先优势,并在未来的角逐中胜出而不被淘汰,已经成为摆在他们面前无法回避的难题,而信息技术无疑成为汽车企业不可或缺的工具。

随着市场的快速扩张,金龙汽隐藏的种种问题逐渐暴露出来,已经到了不得不寻找成功踏板的危险境地。

首先是设计环节。每一新款金龙客车都要经历概念车提出、手绘初步设计、效果图、制作油泥模型、制作样车、风洞实验等步骤。然而,在计算机进入汽车设计流程之前,金龙开发部门的设计师们还拿着铅笔、规尺画图。尽管设计师们夜以继日地坚守在办公室里忙得一塌糊涂,但还是不能适应快速变化的市场需求。

其次,在生产计划与原料库存上,由于数据的隔离,生产计划与物料供应相脱节。在采购环节,由于不能及时了解原料信息、价位水平以及评估供应商的生产能力、产品优势等问题,在很大程度上影响了企业的整体生产进度。

另外,金龙汽车与经销商、供应商的交流一直依靠低效率的打印、传真、邮寄,不但耗时耗力,而且容易出错或产生误会,经常造成产供销脱节。

所有的问题归结到一点就是信息化的缺失。找到问题的症结后,金龙汽车着手上马信息化,制定了以ClMS(现代集成制造系统)为主的IT战略规划,并分步实施。从设计到生产,从采购到销售,信息化给金龙汽车带来了彻底的管理变革。软件的应用不仅大大提升了新产品开发的质量和水平,也使金龙产品响应市场的速度明显加快,为新车及早占领市场抢得了先机。同时也在一定程度上降低了生产和管理成本,不仅每年为金龙汽车节省开支近千万元,也使其产品在市场的价格战中占据优势。

IT变革赋予了金龙汽车一把赢得未来竞争的犀利武器,使得其综合竞争力得到极大提升,企业发展又上了一个新的台阶。

除此之外,在新的市场环境下生存发展,对于企业而言,不仅需要从内部挖潜力,不断提升自己的核心竞争力,还要善于从外部“借势”,内外兼修,融合共生,这样才能造就全新的竞争优势。

一直以来,云南白药以其神奇的配方和在止血方面独特的疗效而享誉医药学界,在消费者心中有着不可替代的地位。

云南白药于1902年由曲焕章创制,原名“曲焕章百宝丹”。曲焕章是云南江川一带有名的伤科医生,为避祸乱,游历滇南名山,求教当地名医,潜心研究当地草药,苦心钻研,改进配方,历经十载研制出“百宝丹”。1916年,经当时政府批准,开始上市销售,因其神奇的疗效而广受患者好评。1923年后,经过进一步改良的“百宝丹”更是享誉海内外,畅销于东南亚地区。1955年曲焕章的妻子缪兰英将药的配方献给新中国政府,此后云南白药开始在国家药厂生产。1995年云南白药被列为国家“一级保护中药”。

但是,随着医用材料科学技术的快速发展,止血产品的市场竞争由过去纯粹注重疗效逐渐向疗效与卫生、方便、快捷等多重因素结合的方向转变。一味倚重“神奇”疗效的云南白药无法超越对“核心竞争力”的依赖,资源价值被扭曲,市场扩张能力日渐衰弱。特别是邦迪创可贴的面世,让云南白药的市场地位受到严重的威胁。

面对严峻的市场形势和强大的竞争对手,云南白药决定摒弃旧观念,切入已经被消费者高度认可的创可贴市场,并借助成熟的产品形态让“白药”保密配方成为一种更有价值的市场资源。

然而,白药创可贴要想真正与“邦迪”分一杯羹,首先就得在保证材料方面不输给强生公司,这样才能凸显白药的疗效。而在材料科学领域,云南白药与强生差距巨大。因此,云南白药决定整合全球强势资源,“以强制强”。

2001年,云南白药与德国拜尔斯多夫公司合作,共同开发白药创可贴。拜尔斯多夫公司拥有上百年历史,在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。依靠云南白药的疗效,再加上拜尔斯多夫的材料优势,云南白药开发出新型的“白药创可贴”。

将白药加入创可贴中,改变了创可贴市场的价值链,导致创可贴市场的竞争由纯粹的止血转向治疗层面。如此一来,“白药”保密配方与顶尖医用材料科学技术的结合,颠覆了创可贴等产品传统的竞争模式。

此后,云南白药与强生在中国市场的竞争中,逐步占据主动地位。2007年,中国创可贴市场重新洗牌,云南白药创可贴占40%,强生公司邦迪占30%。数年之间,云南白药即逆转强生,又一次成为新的王者。“借力打力”让云南白药再次腾飞,而为云南白药搭起“重生”踏板的却是那片小小的、看似不起眼的创可贴。

微利时代给企业带来了前所未有的生存压力,却没有阻断企业发展的道路。只要动动脑子,擦亮眸子,像“双卡双待”于三星、IT变革于金龙以及“创可贴”于云南白药一样,总能找到助力我们走向成功的那块踏板。

香港积极鼓励内地企业充分利用香港多元化的融资渠道,以香港作为“走出去”的平台。

——香港特别行政区行政长官 曾荫权

第二章 微利是厚利的祖宗(下)

五、放长线才能钓到大鱼

古语说得好:“放长线才能钓大鱼。”其实,做生意也一样,只有做的时间长了,才能赚到更多的钱。一夜暴富,只能是黄粱一梦;急功近利,往往是得不偿失。话虽简单,道理也很浅显,可落实起来却不是那么容易的。

柳宗元的《宋清传》讲了这样一个故事:唐代长安城有个叫宋清的药商,他的药铺生意一直十分红火。宋清做生意有两个特点:一是来的都是客,不管你是富户宦家,还是布衣白丁,到他的药铺来买药,宋清都是笑迎欢送、一视同仁。另外一点就是有些人因家穷或其他原因,买药后只留下一纸欠条。时间长了,宋清手里的欠条越积越多。到了年底,他把那些还没有还上的欠条付之一炬,再不追讨。

有人笑宋清傻,有人说宋清品德高尚。宋清说自己只是一个挣钱养家糊口的商人。多年后,那些被宋清烧掉欠条的人,有的从政做了官,有的经商发了财。因念旧恩,他们都重重报答了宋清,宋清的损失得到了成倍的补偿。这时,人们才明白宋清是在“放长线,钓大鱼”。用他自己的话说就是:“取利远,远故大,岂若小市人哉?”

看完这个小故事,相信我们都会深有感触。虽然说烧掉欠条未必可取,但药商宋清长远的眼光和待客的态度至少可以给我们一些借鉴和启发。其实,不管是在古代还是在现代,只有真诚服务、诚信待客、不计较一时得失,才能顾客盈门、基业常青。

在太原市五一路桥头街口有一条叫宁化府的狭长胡同,相传因朱元璋之孙宁化王的王府设在胡同内而得名。明朝朱家皇族由于原籍安徽凤阳,吃不惯咸卤面食,于是想到了以醋克盐、佐食面肴的办法。久而久之,朱氏子孙便渐渐养成了吃面时加食醋的习惯。所以,朱济焕就在他的王府里造了一间专门为王府酿醋的作坊,后来人们把这种醋称之为“宁化府醋”。

明朝灭亡后,王府醋品“流落”市井,一时间“宁化府醋”因其酸、香、绵、甜而声名远扬,成为太原醋作坊的翘楚,随后被取名为“益源庆”。到了清朝嘉庆年间,扩大规模、改进工艺后的益源庆醋厂已具有日产三百余斤醋的能力,成为当时山西省最大的制醋作坊,被誉为山西醋的正宗。

新中国成立后,益源庆不仅扩大了产量,还先后建了分厂,增了分店。品种也由单一的陈醋发展到现在集营养、礼品等为一体的五大系列三十余个品种。产品远销日本、美国等世界各地,成为人们餐桌上不可或缺的调味佳品。

从诞生到今天,益源庆走过了300余年的历程。在这漫长的岁月中,是什么让益源庆就像它那浓郁的醋香一般,沁人心脾、深入人心而历久弥香的呢?

益源庆人说,答案很简单:“老老实实做人,实实在在制醋”。

益源庆醋的选料近乎苛刻:高粱只能用山西省忻州、晋中一带产的,豌豆也只能用晋西北产的小豌豆。在制醋工艺上沿用传统的固态发酵工艺。经过一年多的夏伏晒、冬捞冰等工序,10公斤新醋陈放一年后只会剩下3公斤左右。后期还要采用熏醅增色加香。“这样生产出来的醋才具备香、酸、甜、绵的特点,色泽棕红,滋味醇厚,老百姓也才爱吃。”

宁化府人不仅醋酿得好,经营思想也可圈可点。据说,旧时曾要求成品检验一旦不合格不准入库,更不准柜台出售。对本市顾客不管大商小户、公馆衙门、路途远近、用量多少,一律专人送货上门。如果百姓买回的醋没有用完就发酵生霉,有多少换多少。看看宁化府人的做法,焉能说不是一种“放长线钓大鱼”呢。

靠着精益求精的酿醋工艺,诚实守信的经营理念,益源庆醋得到了认可与青睐:省优、部优、国优、山西省著名商标、中华老字号等一个又一个的荣誉接踵而至……正是“老老实实做人,实实在在制醋”的态度,保住了“益源庆”这块六百多年的招牌,也让“益源庆”人在醇醇的醋香中得到了实惠。

诚信是让生意做长做久的基础,许多企业嘴里喊着“顾客就是上帝”的口号,可实际上却做着欺骗、愚弄、伤害顾客的行为。急功近利,往往让他们为了今天的小市场而失去了明天的大市场,昙花一现,终究成不了气候。

常言道:心急吃不了热豆腐。放长线钓大鱼也是一种智慧、一种战略,只有放长线,才能练好自己的内功,植根市场,获得长足发展。

联想能成为今天中国IT界一块亮闪的牌子,与初创者的远见卓识是分不开的。联想创立之初,微机巨大的市场潜力日渐隐现,越来越多的厂商纷纷加入。同时,微机的生产技术也日趋成熟,更加剧了微机市场的竞争烈度。在经过周密细致地调研之后,联想公司清醒地认识到,要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展,必须要有一个立得住、叫得响的品牌。

为此,公司决定牺牲短期利益,放长线钓大鱼,采取“高质低价”的销售策略,以提高公司的知名度,培养顾客对联想品牌的忠诚度。

于是,联想公司以286机型切入产品市场。公司在开发和生产的每一个环节上,严格把关,力求产品质量高于同类产品。高质量、高品质必然带来高成本——公司产品的成本大大超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此抬高产品的价位,反而采取低价策略,将每件产品的价格定得都比香港市场同类产品的价格低l-2美元。“高质低价”策略实施之初,不但未能盈利,甚至每月都有亏损。几个月下来,联想公司的经济效益受到了较大的损失。然而,在利润流失的同时,联想在业界的声誉日渐升高,牌子亮了起来,人气也一天天见旺,许多单位和个人都成了联想的忠诚用户。286产品淘汰退市后,联想公司随即推出了中高档的386和486微机。凭借已创立的良好品牌形象,新产品刚一面世就取得了良好的销售业绩,而因此获得的丰厚利润也很快就弥补了早先低价销售286微机的亏损。

放长线钓大鱼,就是要将目光放远。急功近利往往使一些企业为了得到一时的利益而不择手段,结果既害了消费者,更将自己推向了覆灭的深渊。“三鹿奶粉”事件就是一个极有说服力的例证。

近几年,我国乳制品业每年都以超过20%的速度在增长。广阔的市场前景、丰厚的收益诱惑,驿动着乳品企业的心。然而,奶牛从出生到产奶至少需要27个月,因此建立稳定、安全的奶源基地至少要三五年,投入大、回收慢。在这个“快鱼吃慢鱼”的年代里,一些企业面对香喷喷的蛋糕,根本等不及奶源基地漫长的培养过程。于是,企业间展开了激烈的奶源争夺战,在一些地方甚至到了白热化的程度。

原料奶的日渐紧缺、生产的大肆扩张,自然使得一些企业放松了质量关。事实也表明,问题产品多出自近年来急速发展,但自有奶源基地较少、在各地跑马圈地、哄抢奶源的企业。如此一来,三鹿非但没有钓到想要的“大鱼”,反而生生断送了自己的性命。“三鹿”的悲剧留给我们太多的反思,其中最重要的一条就是:做企业一定要目光长远,唯有“放长线”,脚踏实地,一步一个脚印,才能站得稳、走得远。急功近利,贪得一时暴利,最终的结果必将是得不偿失。

做企业如种树,不能急功近利。

——阿特拉斯(中国)品牌营运机构总经理 阮家影

六、从暴利到出局

2003年1月,在一家经营通讯器材公司做销售的胡可开始考虑自己创业。这时候,短信市场刚刚开始火爆,众多经营短消息业务的SP们如雨后春笋般冒出来。胡可在销售过程中认识了不少做短信业务的朋友,他们都说短信市场赚钱非常容易。于是,胡可决定在这一行业赌一把。

然而,胡可并没有冲动行事,他花了3个月的时间做市场调查,认为短信创业这个项目非常适合自己。一是由于自己有通讯行业的从业经历;二是因为这个行业正处于急剧变化中,很有可能一夜暴富。实际上,一些SP公司的老板每个月的利润都有8—20万元,赚钱太容易了。

2003年4月,胡可拿出自己前两年在销售行业积累下来的资金加上找朋友借来的资金,总共40万元,创立了亚捷迅飞信息有限公司,开始了人生中的第一次创业历程。

的确,这是一个有选择的眼光。当胡可介入短信市场时,这个市场正处于一个黄金爆发期。虽然初期投资少,胡可仍在短短的3个月磨合期后开始渐入佳境。当时,他的短信服务内容还只是一些常规节目,比如算命、IQ智力测试、短信交友等。主要推广方式有三种:一是通过公司的网站进行推广宣传;二是通过与电信营运商签订有关协议,由电信营运商代为群发广告;三是在各种媒体大打广告。

由于电信营运商手里握有大量的用户数据库,SP公司们可以通过分成的方式与电信营运商谈判,由电信营运商代为群发短信广告。那时,胡可的算命和IQ智力测试节目在重庆刚刚推出,很多用户感到非常好奇,因此这两档节目的订阅客户最多。而且当时胡可的包月节目很少,主要是按条数进行收费,一条短信收费一般在1元,因此群发广告收到的回复率非常之高。胡可在短短的半年内迅速盈利,平均每月盈利2万元左右,半年时间盈利12万。

然而,任何一个行业在过度疯狂后总会有一段时期的回落,短信市场当然也不例外。2003年12月开始,胡可就感觉到短信市场越来越不好做了。因为全国市场的SP公司一拥而上,导致整个行业良莠不齐,强买强卖,非法短信、欺诈等现象层出不穷。为此,国家有关部门开始着手整顿SP市场,市场上SP们的竞争手段也越来越单一,节目同质化现象非常严重。今天你搞一个同城交友,明天就有另一家SP搞出相同内容的节目,就连胡可最拿手的IQ智力测试也遭到同行们的“克隆”。

同时,电信营运商也开始大力肃清行业内的违规SP,凡是那些服务质量低下、节目没有竞争力、一段时间内行业排名靠后的企业通通在被整顿的名单之列。更可怕的是,SP们传统依靠的群发邮件广告和媒体广告也不同程度地遭到了封杀。种种迹象表明,SP的冬天已经提前到来了。

电信营运商加强了对短信订阅的管理,各大电信营运商纷纷上马针对SP的管理软件,加强了监管。有些规模大的SP利用企业高速发展的时间积累了很多固定客户,像胡可这种规模小的企业只有自认倒霉的份儿。

从2004年2月开始,亚捷迅飞的业务大量流失,而且胡可一时也很难想出解决的办法。就这样一路亏损到6月份,每个月的员工开销加上各类违规罚款,让胡可难以为继。很多人认为项目和点子是创业过程中最重要的东西,却忽略了创业是对一个人综合能力的考验,没有经营的良好理念和策略,创业依然无法长久。

短信市场所开创的就是这样一个机遇。无数人从中挖到了人生中的第一桶金,也有无数人在短短几年后便陷入无休止的“整顿”中,个中滋味相信只有创业者本人才能体会到。

其实像胡可那样的人很多,看中一个市场机会,然后投身其中,考虑的最多的是如何一夜暴富。但恰恰是这种急功近利的创业者,失败的可能性往往最大。因为这种随着市场机遇起来的创业者,在自身条件和管理还不完善的时候,一旦市场风向有变,毛病就开始暴露出来。在采访过程中,胡可也曾不只一次透露自己当初的确是怀着大赚一票的念头,但遗憾的是,他的SP梦只做了一个开头。

对于创业者而言,很多成功其实是由无数个机遇造就的,那么“金点子”对创业者的影响到底有多大呢?有个案例可能会带给我们一点启示,美国惠普公司在创业之初并没有什么认定的方向,他们认为只要自己的产品能给技术创新带来贡献就行了。而另一家著名硅谷公司DEC的创始人则带着一大堆专利创办了公司,但在几十年后开始趋于平衡,1998年被当时的康柏所收购。与此形成鲜明对比的是,惠普成为世界第二大IT企业。

不要羡慕很多的企业爆发性的增长,不要羡慕他们创造很多的神话,而要做好自己脚下的事情。任何想靠一时的投机或者是各种各样不规范的操作获得一时的增长,都不会长久。

——搜狐董事局主席兼首席执行官 张朝阳

七、放弃也是一种获得

在生活中,我们常用“捡了芝麻丢了西瓜”来形容那些舍本求末的错误做法。然而,我们反过来想一下,如果我们还比较弱小,还抱不动大西瓜,或者即使勉强抱起来,又坚持不到家,半路掉了、摔了,到头来落得个两手空空的结局,倒不如先老老实实地捡了芝麻来得更实惠。“暴利”就像那个大西瓜,磁铁般吸引着人们的眼球,使之纷纷趋之如鹜、蜂拥争食,而对身边的“芝麻”般微利却不愿也不屑理会。事实上,任何企业能够用于市场竞争的资源都是有限的。因此,企业首先要学会放弃,做好自己能做的事,做好自己善做的事。

记得阿里巴巴总裁马云说过一句话:人要成功一定要有永不放弃的精神,但当你学会放弃的时候,你才开始进步。

中国当代的许多企业都在盲目追求多元化,看到一个行业有暴利可图就一窝蜂地扎堆进入,结果导致行业的利润迅速被榨干,各企业进入恶性竞争,而过大的摊子又导致管理不利和资金紧张,最终为时代所淘汰。

王石就是一个善于放弃、勇于放弃的人。他的“减法”理念和策略成就了万科,也为业界所称道。“万科创建于上世纪的1984年,当时公司的全称为深圳现代科教仪器展销中心。刚开始万科是做电器仪器的,以进口日本产品为主,像索尼、松下、JVC这些,当然其他业务也做得很热闹,像搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金手饰厂。这样说吧就是除了黄赌毒、军火不做之外,基本万科都涉及到了。”王石的话并未夸张。

由于生意越来越好,万科的业务一再扩展。

1988年11月,万科实现了股份化改造,正式更名为万科企业股份公司。经过股份制改造,万科完成了股权的清晰化和规范化,现代企业制度有了雏形,但是产业的发展却依旧面临着歧路。

到了20世纪90年代后,社会平均利润逐渐形成,获得暴利的机会越来越少,企业多元化投资的风险却越来越大了。

万科从1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整,房地产利润的比例在公司利润总额的比重中不断加大。在转型过程中,万科对于非核心业务进行了资源重组。

2001年到2002年,当万科将万佳超市全部转手华润时,业界一片惋惜:“零售和房地产搭配是最合理的,一个利润高,一个能提供现金流,李嘉诚都这么干,王石还要怎么样呢?”“我脑子非常清楚,零售和房地产都非常有发展前途。但是,零售只占到我们公司资源的10%,排中国零售14位。万科地产占公司资源90%,行业排名第一。而且房地产基本没有什么国际竞争。但是零售就不一样了,2005年一放开,多少大零售企业就进来了,万佳更没有地位了。”别人都觉得卖掉万佳可惜,但王石说自己倒是松了一口气。

对于万科而言,做减法并不仅仅是关停并转。仅就房地产行业而言,也在收缩。产品线从写字楼、酒店、商场、保税仓等等全面收缩到住宅。在1995年第一次房地产行业宏观调控之后,王石顶住外界和公司内部对做减法的置疑,将万科地产在区域分布上进行了收缩。

聚焦住宅地产之后,万科的精力放在了精细化、标准化、产业化这三个方面。2005年,在诸多房地产企业通过多产品类型扩张的方式规避风险时,万科又果断分离了自己的销售公司,将万科的项目销售交给专业房地产销售代理行。在房地产风声鹤唳销售冷清的2005年,万科前三季度主营业务收入55.6亿元,净利润8.72亿元,同比分别增长59.9%、126.4%。“中国总是有多元化的声音。言必称李嘉诚、GE。我觉得中国从市场规模、管理能力上都达不到那个层面。”这就是王石为自己的“减法”所作的注脚。

环顾左右,概览四海,几乎所有优秀的企业都或多或少地进行着多元化的努力,而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。

万通也经历过盲目多元化的时期。在完成资本原始积累后,万通便迅速进入快速扩张阶段。1995年,万通的触角已伸进房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险、证券等多个领域。

有媒体对当时万通的评价是:“万通集团一脚踩在房地产,一脚踏在金融界。冯仑的战略布局是大手笔,但万通集团却未如日中天。”

2008年,冯仑在一次演讲中曾谈及这一系列的多元化扩张,并明确表示这是万通犯的最大错误。“万通犯(的)最大错误是1993年到1995年制定(的)多元化的扩张(战略)……我们当时多元化(战略)中一个是(投资)金融(领域),我们1993年到1995年是投资金融领域最多的(民营企业),(投资了)一家保险公司,还有民生银行、兴业银行、财务公司、租赁公司,我们(因为投资了)这么多(的)金融机构,(所以钱多了)于是我们四处扩张,最终导致失败,这是(我们犯过的)最大的一个错误。”

当然,企业多元化并非不可取,但首先要抵住诱惑,戒掉捷径,将企业擅长经营的事业发展到极致。

对于“减法”思想,正泰集团董事长南存辉也深有体会:“我们用减法把企业做大,就是如何耐得住寂寞、如何禁得起诱惑。对于一些诱惑很高、回报很高的产业,我们基本上觉得资源不够就会剔掉,专心致志地、专注地做我们的产业。”面对利润丰厚的房地产热潮,正泰集团也不为所动,专心致志地“烧好自己的那壶水”。也正是这种理念,让正泰集团从一个23年前以5万元起家的民营企业成长为一个总资产60亿元、销售总额近200亿元的大型现代化企业集团。

人生有太多的诱惑,不懂得放弃,只能在诱惑的旋涡中丧生。人生有太多的欲望,不懂得放弃,就会在人生的道路上迷失方向。在追求之中放弃,在放弃之中追求,这是人道,也是商道。

万科有着专注的战略精神。二十多年来,万科在多元化中做减法,在区域扩张中做业务收缩,在专业化中做精细化、集约化,在产品领先中做技术创新,摸索出“增长的减法四原则”:做简单而不是复杂,做透明而不是封闭,做规范而不是权谋,做责任而不是暴利。

——深圳万科股份有限公司董事长 王石

如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做。如果没有人做,就要放弃,这是一个必要条件。

——联想集团董事局主席 柳传志

八、精神财富“利”在千秋

古人云:天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。对于企业而言,利润是它赖以生存和发展的基础,追求利润也就成了它的本质和天性。然而,企业不仅仅是个盈利组织、一个“经济人”,也是构成社会这个有机整体的一分子,是一个“社会人”。社会是企业的母体,脱离母体,企业就会成为无本之木、无源之水、空中楼阁。因此,报答和回馈社会是每一个企业应尽的责任和义务,同时也是企业价值的另一种体现。

福特总裁比尔·福特说过,“一个好的企业能为顾客提供优秀的产品和服务,而一个伟大的企业不仅能为顾客提供优秀的产品和服务,还竭尽全力使这个世界变得更美好”。

这也正是我们倡导的“雷锋”精神。

当今的消费者不仅看重企业提供产品的质量,更重视企业的价值观,也就是企业的美誉度。事实表明,恪守“企业公民”原则的公司更容易获得政府的支持、社会的认可和消费者的好感,他们的产品也更容易被消费者所接受。

作为历史最为悠久的汽车企业,福特公司一直致力于追求企业与社会的和谐发展,而这也正是这家企业成功的经验所在。

在运营发展中,福特公司一直坚持两个“不忘”。

一不忘企业员工。在福特公司公司内开设了许多员工健康服务项目并为此设置了许多专门职位,如产业卫生工程师、有毒物品工程师、生物工程师和医生、护士等等,切实保障员工的健康和安全。此外,还为员工提供了更为全面的教育、培训机会和资源,大力资助员工进行后续学历的学习。

二不忘环保。福特一直致力于世界环保事业。1983年福特在英国首次发起“亨利·福特环保奖”,鼓励各阶层人士积极参与有助于保护本地环境和自然资源的活动,现在已成为世界上规模最大的环保奖评比活动之一,授奖活动遍及50多个国家和地区。2000年“福特汽车环保奖”进入中国,成为中国目前规模最大的由企业赞助的环保奖评比活动。

这两个“不忘”,成为福特发展的双翼。正如福特汽车(中国)有限公司董事长兼首席执行官程美玮说的,“作为一名企业公民,福特汽车的未来与中国的人民、中国的经济、中国的社会密不可分。在全球各地,尤其是福特公司经营时间比较久的市场,福特公司与消费者、福特公司与服务的这些社区,培养起了另外一种感情和另外一种关系”。“这种关系虽然不能帮助福特挣钱,那要看产品和服务质量,但是却能够关乎福特的生存。”福特汽车公司总裁兼首席运营官谢尼克也如此认为。

更多时候,“雷锋”精神表现为一种对社会、对公众的责任。百事公司就从一口口“母亲水窖”中找到了自己的价值,成了百姓眼中的“活雷锋”。

由于自然和历史原因,我国西部尤其是甘肃、宁夏和陕北一带,成为历史上缺水最严重的地区。那里年平均降雨量只有300毫米左右,而蒸发量却高达1500—2000毫米以上。

那里的人们每天要走几里甚至几十里的路去取水。“半夜出门去翻山,翻过一山又一山。鸡叫天亮找到水,回家太阳快落山。”这是西北山区广为流传的一首民谣,它诉说着山区百姓的无奈,也道出了山区人民饮水的艰辛。严重缺水导致当地农民生活贫困、教育落后,妇女儿童的生存健康状况亟待改善。“在你我生活的城市中,便捷的用水早已习以为常,只需轻轻一触,就可获得清澈的水流。

而在西部干旱地区,孩子们上学之前只能噙一口水洗脸……

母亲们只有一瓢浑水煮饭……

人们常年不洗澡……

不是她们不讲卫生,而是实在缺水。

在辽阔的西部,还有近千万的母亲在与严重缺水苦苦搏斗,她们想水、盼水、哭水、梦水,向五湖四海呼唤水。”

2000年8月,中国妇女发展基金会发起“母亲水窖”公益活动,呼吁社会力量资助西部地区的人们修建水窖来解决他们的缺水问题。

中国妇女发展基金会的真情呼吁感动着每一个人,也感动了许许多多的企业。他们纷纷慷慨解囊,援建“母亲水窖”,百事公司就是其中一个。

2001年,百事公司捐资100万元人民币设立“百事可乐基金”,开始资助“母亲水窖”项目。2007年,百事公司开始试验整村投建母亲水窖的模式,“百事基金会母亲水窖村”在甘肃省白银市靖远县靖安乡五星村正式落成。第一批建设项目建成277眼水窖,惠及277户,使1400多人受益,解决了1500多头牲畜的饮水问题。截至目前,百事公司已累计向“母亲水窖”项目捐赠总额高达1560万元,共建水窖1500多口,受益人群达1万多人。

百事(中国)投资有限公司董事长时大鲲说:百事的愿望是让企业成为一个杠杆,通过对企业社会责任的履行去带动更多的人来关注中国的贫困地区的发展。“母亲水窖”浸润了西部地区老百姓多年来干裂的嘴唇,也让他们记住了一个从前离自己很远很远的名字“百事”。83岁的老妈妈梁玉梅家里有一张她与百事基金会代表克莱尔的合影,那是当初克莱尔为了选择项目点来这里时留下的。现在,有了水,老妈妈在院子里种上了很多果树和蔬菜,还养了好多的花。老妈妈说她好希望克莱尔能再来自己家,来看看她种的花,吃点儿她种的果子。这绝对是她心底的话。看到此,你还能说百事做了亏本生意吗?

对于一个企业来说,人心所向才是最关键的成功因素。

此外,“雷锋”精神也从侧面体现了一个人、一个企业的财富观。

胡润说,评出一个财富座次并不重要,重要的是它告诉社会:只有融入了社会责任的财富才是真正有意义的财富。

王永庆,世界级的“塑胶大王”,与香港的李嘉诚、马来西亚的陈必新齐名,被称为世界华人最著名的三大财富偶像。但生活中的王永庆却是一个不折不扣的“抠门”。他觉得长途电话费太贵,不喜欢子女给他打电话;给子女写信选择很薄的信纸,字迹密密麻麻,防止超重;一条做“毛巾操”的毛巾,一用就是20年。可就是这样一个“抠门”的人,在汶川大地震后,一次就向灾区捐出了整整1个亿。

王永庆老先生虽然已长辞人世,但是他的事迹却被人们乐于称道。

李嘉诚年轻时也曾是金钱主义的追求者。1956年,28岁的李嘉诚已经跻身百万富豪。那时候的他,尽情享受着奢华物质生活的乐趣,身着高级西装,腕戴高级手表,开名车,戏游艇,并在列提顿道半山腰买了面积近200平方米的新宅,将母亲接来同住。

但是,搬进新家的那天晚上,他却失眠了。在往日艰辛和苦痛的回忆中,他开始对金钱有了新的认识:“人不是有钱什么事都能做到,但很多事,没有钱一点也做不到。我一路做,将来有机会,能对社会、对其他贫穷的人有贡献,这是我来到世上可以做的。”“内心的富贵,才是真富贵。”

1980年,他52岁时正式成立了李嘉诚基金会,基金全部来自他的私人捐款。从此,该基金会就变成他生命中很重要的一部分。2006年8月30日,在长江实业集团业绩公布会上,李嘉诚宣布把其私人持有的约28.35亿股长江生命科技股份悉数捐给李嘉诚基金会,以当天该股的收盘价计算,这些股权总价值约合港元24亿之多。

李嘉诚承诺:“直到有一天,基金一定不会少于我财产的三分之一。”2007年初,《福布斯》统计李嘉诚身家约230亿美元。但这个数字仅限于他对长江集团旗下上市公司的持股市价,并未计算其他私人投资。用最保守的角度估算,230亿美元的三分之一,约77亿美元,这是全球华人私人基金会中金额最高的一个。

王永庆和李嘉诚,用独到的方式诠释了财富的意义,也把他们自己和他们企业的名字永远地留在了人们的心中。

然而,时下有些企业却只将眼睛盯在利益上,唯利是图、见利忘义、薄情寡义,不是坑害员工、顾客,就是破坏资源、环境,要么就是事不关己、漠不关心。这样的企业被百姓称之为“缺德企业”,他们即使暂时攫取了利润,赢得了财富,最终也会因为失“德”而失去一切。“心中无敌,则无敌于天下,心中有爱,则有爱于众生”。做人如此,做企业同样需要如此;顺境时如此,身处逆境时也不能失德。企业的社会责任终将成为企业未来竞争的重要因素,任何企业都不能回避。

我最尊敬的将军是巴顿,最尊敬的士兵是雷锋。

——深圳万科股份有限公司董事长 王石

为了自己,也为了别人,更为了社会,更为了我们中国经济的繁荣,为了我们市场经济的持续,我们每一个企业都应当把履行企业的社会责任,作为自己一个义不容辞的、首选的义务。

——中国人民大学经济学院的教授、博士生导师 李义平

追逐暴利固然无可厚非,只要有暴利可追。但暴利只能是一种际遇,薄利才是市场的常态。

鲸鱼,这个海洋中的巨兽,因其喉咙很细,所以主要是靠吃小鱼小虾为食。而东北虎则专吃牛羊鹿麂等大型哺乳动物。但鲸鱼繁衍不衰,东北虎却成了濒于灭绝的珍稀物种。

暴利也许能让你一夜暴富,但却不能维持你基业常青。

当我们放下一夜暴富的心态,脚踏实地,把每一个铜板都捡起来的时候,就会发现自己的腰包已经在不知不觉中鼓了起来。

第三章 在微利时代怎样赚钱(上)

随着市场逐渐转入“买方市场”,竞争日趋白热化,企业淘汰率加速、知识折旧加快、技术垄断退化,除了少数垄断性行业能获取暴利外,几乎每个企业都面临着市场竞争的残酷考验。这就是微利时代的现实。

在这个微利时代如何赚钱的问题摆在了每一个企业家的面前。英国实业家李奥·贝尔把微利时代赚钱的要点概括为六个字,即“预测”、“差异”、“创新”。这六字法则是他在微利时代常胜的武器,也是当今企业打开“微利时代”赚钱之门的金钥匙。当然,方法不仅限于这些,只要我们顺应形势,不断探索,总能找到属于自己的一片蓝海。

一、“精耕细作”自己的市场

时下,经常听到一些商家抱怨:市场饱和了,生意太难做了。

诚然,相比从前的“卖方市场”而言,现在的市场竞争愈见激烈,商品种类日趋繁多,可利润却一天天变薄,生意的确越来越不好做了。

但主观地说市场饱和、商品过剩,却有失偏颇。

试看当今市场上不断涌现的“异军”:新型家电——亚都加湿器,在短短几个月内就实现了赢利;电脑行业——神舟电脑只用了很短的时间,就让自己的销量跻身电脑行业的前几名;在保健品行业中,尽管哀鸿遍野,但也不乏成长快乐、血尔等成功品牌。

这些又说明了什么呢?说明市场的需求还很大,前景依然广阔。要说“过剩”,只能说明你仅把目光盯在了“大同世界”,而没有“精耕细作”自己的市场。

就拿血尔来说。在血尔上市的时候,红桃K经过多年的市场运作,已经几乎独霸了整个保健品市场。摆在血尔面前的有两条路:一条是走红桃K路,覆盖城市乡村全部市场,囊括男女老幼所有人群,其结局是显而易见的,必败无疑。因为你的根没有人家的深,渠道没有人家的广,实力也没有人家的强。而另外一条路就是开山架桥,走自己的路。血尔选择了第二条路。它以城市作为自己的目标市场,在城市中也不像红桃K一样以所有人为目标消费者,而是仅仅选择了消费能力比较高的年轻女性作为目标消费者。因为集中了兵力,用相对较少的投入和更锐利的概念,迅速在该细分市场中击败了对手,从虎口中分得了一杯甜美的羹。今天我们看到,血尔在城市市场中已经后来居上,超过了红桃K。

同样,成长快乐也没有学习金施尔康和善存的做法,只选择将少年儿童作为自己的目标人群。因为市场集中,养生堂只有了半年时间,就让成长快乐在复合维生素中异军突起。

通天大路好走,但走得人太多,容易被挤到路边的沟壑中去;羊肠小道尽管布满荆棘、有些坎坷,但更多时候却是一条捷径。

这“羊肠小道”就是“精耕细作”结果。这“精耕细作”说到底,就是市场的细分。

市场细分就是根据地域、人口、消费心态和消费行为的各种因素观察、研究市场,从而找到适合自己产品的适销对路的一种方法。

比如牙膏,通常可以分为五种类型:

第一种为经济型。针对的目标群体主要是低收入成年人,他们一般比较注重价值,认为所有的牙膏都大同小异,对品牌无特殊偏好,只购买促销降价或低价品牌;

第二种为防蛀型。因为儿童是龋齿的多发期,所以这类牙膏的购买者多为孩子的父母,这一类牙膏的主要品牌为佳洁士、洁诺、高露洁、两面针含氟牙膏等;

第三种为防治牙周病和牙齿过敏。这类购买者多为中老年口腔和牙病患者,他们性格独立,多倾向于保守。两面针中药牙膏、冷酸灵、洁龈、蓝天六必治等品牌的牙膏就是其中的代表;

第四种类型购买者中要注重牙齿洁白和美容化妆效果。此类购买者多为吸烟者,以及善于交际、性格外向的人。他们一般偏好中华超洁、小两口、黑妹加倍洁白等具有洁齿美白效果的牙膏;

最后一种类型为味觉和外观爱好者。儿童通常对气味和外观比较感兴趣,他们喜爱清凉薄荷及各种果味牙膏,这类牙膏在儿童中的使用量远远超过其他种类的平均使用量。所以小白兔彩条、两面针儿童膏、喜乐儿童牙膏等产品就深受儿童的欢迎。“没有淡季的市场,只有淡季的思想”。一个企业要想保持发展的高速度,一个方法是实施产业多元化战略,多业并举。另一个就是立足本业,从市场出发把市场做透做细。

对此,英特尔华东区总经理朱巍深有感触。

现在,传统的IT零售商陷入了白热化竞争的漩涡。电脑价格却越卖越低,消费者也越来越挑剔。这是消费者没钱了,还是电脑饱和了?

朱巍说:“很大一个原因是没有人愿意卖新技术或新应用,没有从应用模式上精耕。”“其实如果从应用模式上看,机会很大。拿越来越普及的高清娱乐来说,PC必将成为最佳的体验高清的平台。如果能把软件应用做得非常简单,来配套液晶电视使用很方便。用户买了一个大液晶电视,顺手把这个高清PC带回去是非常自然的。他们不会过度地讨价还价,也不会只关注多少内存和多大硬盘,他们注重的是新技术带来的更好生活体验。所以成熟PC市场并不意味着饱和,还有很多机会。”“也许很多家庭中都有了一部电脑在书房中。那客厅里还有新机会啊?笔记本也许有了,那么真正能放在口袋中随身携带的英特尔MID产品呢?”

不“精耕细作”,不做市场细分,企业在经营时就如同“瞎子摸象、大海捞针”,根本无法锁定自己的目标市场,企业也就无法在市场竞争中找到自己的定位。当然,市场细分也不是一成不变、一劳永逸的,需要紧跟时代的步伐、流行的趋势。汇源的盛衰历程就是一个典型的例证。

汇源的前身是一个只有100来人、欠着银行1100万元债务、濒临倒闭的小罐头厂。朱新礼接手后,决定转产果汁饮料。

20世纪90年代初期,碳酸饮料横行,可做果汁饮料的却很少。很快,“汇源”果汁由于充分满足了人们当时对于营养健康的需求,深得消费者的青睐。加上其100%纯果汁专业化的“大品牌”战略和从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等令人眼花缭乱的“新产品”开发速度,使得汇源在短短几年时间就跃升为中国饮料工业十强企业,成为果汁饮料市场当之无愧的领袖。

汇源在其发展初期一路走得顺风顺水、战绩骄人,应该说它的成功得益于对果汁饮料行业“精耕细作”。

可是好景不长,从1999年统一集团涉足橙汁产品后,果汁市场开始起了变化,2001年统一仅“鲜橙多”一项产品的销售收入就近10亿,销量已超过“汇源”。随后,可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农夫山泉、健力宝等企业都看到了果汁饮料的巨大市场潜力,纷纷跟进、加入。从此,汇源的一统江山的局面被打破了。

汇源杂在华东、华南、华中等六大区的市场逐渐被统一的鲜橙多、康师傅的“每日C”以及可口可乐的“酷儿”侵蚀、瓜分和挤占。

一开始,汇源公司把这种失利归咎于“PET包装线的缺失”和“广告投入的不足”,于是花费巨资引入数条PET生产线,并在广告方面不惜投下重金,加以反击,但效果并不明显,其市场份额依然不断下滑。显然,问题的症结并不在此。

暂且不说汇源,我们先来看看统一的“鲜橙多”。“鲜橙多”以追求健康、美丽、个性的年轻时尚女性作为目标市场,选择了500ML、300ML等外观精制、适合随身携带的PET瓶,并将卖点定为“统一鲜橙多,多喝多漂亮”,直接贴合年轻女性消费者的心理需求。除此之外,所有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕着这一主题展开,如在一些城市开展的“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等,无一不直接针对它的目标群体,从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。

再看可口可乐的“酷儿”。“酷儿”是可口可乐公司针对亚洲市场研发的一种特色果汁饮料,主流消费群集中在5—12岁的儿童。上市后短短几个月,全国各地便”QOO”声一片,这个可爱的小精灵征服了几乎所有小朋友们的心。

回过头再来看“汇源”。“汇源”果汁饮料一直沿用市场初期的“营养、健康”诉求,包装也仍以家庭装为主,尽管分出了“喝木瓜汁的人群”、“喝野酸枣汁的人群”、“喝野山楂汁的人群”、“喝果肉型鲜桃汁的人群”、“喝葡萄汁的人群”、“喝蓝莓汁的人群”,但缺乏个性特征,目标还是非常模糊的。

说到这里,汇源落败的缘由也就自然十分明了了。

所谓“精耕细作”,就是要“顾客为中心,需求为导向”,从市场的缝隙中寻找机会,在大道边另辟蹊径。做到了“精耕细作”,你就会发现:不是没有市场,其实市场还很大,不是无路可走,而路就在我们脚下。

任何一块市场,都如同一口‘油井’,浅尝辄止或过度开采,都不是理智的做法。‘打穿做透’,精耕细作,是一个市场得以长久开发的最佳方式。

——哇哈哈集团董事长兼总经理 宗庆后

万科的下一个十年要致力于“精细化”。精细化是未来十年的必经之路。

——深圳万科股份有限公司董事长 王石

微利时代,企业产品利润率低,要求企业在设计、采购、生产、营销和管理上来不得半点马虎,需要精耕细作。

——管理学专家 严凡英

二、从产品创新过渡到需求创新

一家刚刚开业的公司,为了选拔一些真正有能力的营销人员,给应聘者出了一道很奇怪的试题:每个人把100把梳子卖给寺庙里的和尚,以一个星期为限,谁卖的多,就录取谁。

考题一出,大部分应聘者都觉得有点儿不可思议,有的甚至认为公司是在故意为难他们。于是,不少人打起了退堂鼓,悻悻而去,只有甲、乙、丙三个人勇敢地接受了挑战……

一个星期的期限很快就到了,三人回到公司汇报各自的销售业绩。

甲只卖出了一把,乙卖出了10把,丙居然把100把梳子全部卖光了。

公司请他们谈谈各自的销售经过。

甲说,他跑了三座寺院,和尚们非但不买他的梳子,还说他是侮辱他们,差点用棍杖把他打一顿。但他仍然不屈不挠、软磨硬泡,终于一个小和尚被感动了,勉强买走了一把。

乙说,他去了一座古寺,由于山高风大,把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。于是他灵机一动,找到住持说:“每天如此多的善男信女风尘仆仆、长途跋涉而来,只为拜佛求愿。但他们大多满脸污垢、披头散发,如此拜佛,实为对佛之大不敬。如果您安排一间盥洗处,备上几把梳子,让香客们梳洗一下,干干净净、利利索索地去拜佛,岂不更好?”住持听了觉得有些道理,于是买下了10把梳子。

丙说,他去到一座颇富盛名、香火极旺的深山宝刹,对方丈说:“凡来进香者,多有一颗虔诚之心,宝刹应有回赠。一来保佑香客平安吉祥,鼓励多行善事;二来也让宝刹声名远播,香火更加旺盛。这样,我这里正好有些梳子,您的书法超群,可刻上‘积善梳’三字,然后作为赠品,您看好不好?”方丈听罢大喜,立刻买下了他手里的所有梳子。

不仅如此,方丈还跟他又预订了1000把梳子。怎么回事呢?原来他在与方丈聊天过程中得知,方丈想重修寺院、重塑佛像金身,但又苦于缺少资金,于是就给方丈出了一主意:拿出1000把梳子,分成二组,其中一组梳子写有“功德梳”,另一组写有“智慧梳”,然后在寺院大堂内贴出告示“凡来本院香客,如捐助10元善款,可获高僧施法的智慧梳一把,天天梳理头发,智慧源源不断;如捐助20元善款,可获方丈亲自施法的功德梳一把,一旦拥有,功德常在,一生平安等等”。如此一来,按每天3000香客计算,若有1000人购买智慧梳,1000人购买功德梳,扣除梳子成本,每天可得善款上万元。每月即可筹得善款四十多万元,不出一年,就能开工。方丈听后大喜,当下又向他订了1000把梳子。

公司认为,三个应考者各有特点。甲能吃苦,有韧性但没有突破传统观念,不够灵活;乙善于观察,找到了客户的卖点但思想不够开放,缺乏远见;而丙呢,通过对目标人群的分析研究,紧紧地抓住客户的消费心理,引导了消费者的需求,并且能够不断进行需求创新,正是他们所要找的人。“人无我有,人有我新”,大多企业面对激烈的市场竞争环境时,都在不断地进行产品开发、技术升级,以期求得生存和发展。当然,以技术创新迎合消费需求并没有错。但是,产品的创新永远赶不上用户的消费需求。如果一味地追着消费者的屁股走,迟早会被拖垮累倒。“在这样一个产品饱和与市场动荡的时代,你的公司怎样才能冲破传统的以产品为中心的增长模式的局限,创造新的增长呢?”

对于此,管理大师阿德里安·斯莱沃斯基给我们指了一条路,那就是需求创新。“需求创新不是价值转移,而是通过扩大市场的边界来创造新的增长。它致力于为顾客解决尽可能多的问题,围绕产品的定位,提高整体的性能。这些公司更关注于提供好的产品服务,而不是改进产品本身,以此提供新的增长点并赋予产品新的价值。”

近年来在香港市场上风行的“格子店”便是需求创新的一个典型。让我们先来看一下他们的招商广告:

如果你是白领一族,想做生意而没时间经营;

如果你已经拥有了网店还需要一个小投资的展示平台;

如果你是DIY高手,想秀自己苦心的成果;

如果你想创业,而不知道自己的眼光是否正确,希望有人帮你做试金石;

如果你已经是一家企业的老板,想试销一下您的新产品;

如果你是在校学生或刚出校门,想做生意而苦于资金和风险的问题;

如果你是超级购物狂,总买些其实自己根本用不上的东西;

如果你很闲,想做点什么,又超懒……;

如果你……“格子店”,顾名思义,即在商铺内放置统一尺寸的“格子柜”,任何人只需每个月几百元的租金,就可以在格子中寄卖自己的任何物品,“格子店”的主人会代你经营看管,招呼客人。

2006年“格子店”从日本引入香港后,短短几个月时间就成为香港最潮、最热的创业和购物方式。“格子店”之所以能够如此红火,答案其实就在它的招商广告之中。

随着对市场认识的深入,需求创新不断被人们接受并运用于自己企业的经营活动中去,成为他们克敌制胜的一件“法器”。

百合网就是在深谙客户需求的基础上,推出心灵匹配服务而获得成功的典范。

百合网的创始人田范江说:“2005年,当时我还在埃森哲,看到身边很多优秀的单身同事,他们各方面的条件都很好,当问他为什么还是单身时,回答是找不到合适的。但你问他有什么要求时,他列出的要求好像又很简单,似乎大部分人都符合这个条件。我就在想,这个不合适究竟是什么?”“事实上,他们不仅仅是想要结婚,而是想要结对的婚。当时所有的婚恋服务,都没有解决这方面的需求。”

所以,百合网在成立之初就引入了国外盛行的心灵匹配服务。其通过专业的爱情心理测试结果,为用户推荐合适的交往对象,而不再是传统的条件匹配。

甫一出现,心灵匹配就深得会员们的认可。他们表示:“通过心灵匹配,可以帮助我过滤掉至少80%根本不可能和我一起幸福生活的人。”

在营运过程中,百合网发现大多单身青年在婚恋过程中存在一些心理方面的障碍,这些心理问题在很大程度上影响了他们婚恋的成功率。为此,百合网又率先引入爱情顾问,专门帮助VIP会员解决这方面的问题。爱情顾问服务推出后,颇受欢迎。这样一来,不但拓展了服务内容,同时也为网站找到了又一条赢利的途径。

2005年,才成立两年多的百合网,便发展成为国内婚恋交友网站三强之一。

需求创新就是不断挖掘消费者的潜在需求,通过扩大市场的边界来创造新的利润源。善于需求创新,比仅仅从传统的业务中抢夺市场份额要容易和有效的多。尤其是对于一些看上去增长乏力的成熟行业,创新需求可谓企业发展之上策。

不要只是在那里预测客户未来,而要去创造需求。

——伯勒斯有限公司总裁 丹尼尔·伯勒斯

企业的目的只有一个正确的定义,那就是创造顾客。

——现代管理学大师 德鲁克

三、提供出色的超值服务

这绝对是一个真实的场景:一个炎热夏天的午后,某地一家汽车展示中心厚重的玻璃门被一双长满茧子的手推开了,走进来的是一位穿着汗衫、满身汗味的老农。

一位漂亮的导购小姐微笑着迎了上去,亲切地问候道:“大爷,我能为您做什么吗?”“不用,只是外面天气炎热,我刚好路过这里,想进来吹吹冷气,马上就走。”老农似乎有些不好意思。

导购小姐依然亲切:“是啊,今天确实够热的,您一定渴了吧,您坐在沙发上歇会儿,我帮您倒杯水喝。”“我们种田人衣服不太干净,可别弄脏了你们的沙发。”老农更加尴尬,而导购小姐的笑容却依然灿烂。“没关系,沙发就是给客人坐的,要不然,公司买它干什么?”喝完水,老农站起来,走到展示中心内的新货车跟前东瞧瞧、西看看。

导购小姐跟着走了过来:“大爷,要不要我帮您介绍一下这些车子?”

老农犹豫了一下,导购小姐似乎看穿了他的心思:“大爷,不买也没关系,以后如果您身边的亲朋好友想买车的话,您可以给他们介绍介绍。”

然后,导购小姐耐心地将货车的性能逐一解说给老农听。老农仔细地听着,不断地点着头。导购小姐介绍完后,老农从口袋里掏出一张皱巴巴的纸。“这是我要订的车型和数量,你帮我处理一下吧。”

这位老农居然一次要订8台货车,这实在是有些出乎导购小姐的意料之外。由于订单较大,导购小姐怕老农不相信自己,就要帮老农去找经理商谈。

老农笑了:“姑娘,你不用找你们经理了,我本来是种田的,由于和人投资了货运生意,需要买一批货车,但我对车子外行,尤其担心车子的售后服务及维修。后来,别人就教我用这个笨办法来试探每一家汽车公司。这几天我走了好几家,他们都认为我没钱买车,根本不愿意搭理我……而从你的身上我到了你们公司的服务态度,对于一个不是你们客户的人尚且如此,更何况成为你们的客户呢。我觉得买你们家的车放心。”

一杯水,一席沙发,一脸温暖的微笑,就换来了一笔庞大的订单。不知道那位导购小姐是否真的明白,这就是服务的魅力、超值服务的价值。

当今的市场是买方市场,消费者在选购商品时,不仅要求品质,更看重的是商家的服务。顾客的满意程度高低已经成为今日企业赢得市场占有率多寡的关键。

世界最大的快餐连锁店肯德基之所以能够取得如此辉煌的业绩,除了它美味的食品之外,更与它一直奉行的“顾客101%的满意”这一服务宗旨分不开。这个1%就是给顾客以意外的惊喜,使消费者在肯德基用餐时得到的服务永远超过他的期望值。

肯德基从创立之初就一直奉行:质量为本、服务至上、顾客第一。

为了这简单的12个字,肯德基可是下足了功夫。

为了让顾客在每一家店都能吃到一样品质和味道的炸鸡,肯德基严格选用美国标准的AA级鸡肉。为了保证鸡块的新鲜,他们宁愿将炸好90分钟后仍未售出的炸鸡丢弃,也决不廉价处理。

为了使顾客在任何一家肯德基餐厅享受到同等水平的优质服务,肯德基在开设一家新店的半年前就开始遴选经理级人员,并对所有管理和服务人员进行严格的职业培训,包括岗位职能、管理技能和餐厅运营等多项能力的培训。

为了给顾客营造一个洁净卫生的用餐环境,肯德基餐厅有一整套严格、完整的清洁卫生制度。每一位餐厅员工都会负责一项特定的清洁工作,随手清洁已经成了肯德基的一种传统。

肯德基“101%的服务”,让消费者得到了更多超值的享受,也让这朵快餐之花开遍了世界,开在了人们的心里——在全球75个国家和地区拥有近1万家分店,而且每天都在不断增加,每天光顾肯德基餐厅的顾客高达600万人。

说到超值服务,发生在通用汽车公司身上的一个故事,甚至让人觉得有点匪夷所思。事情是这样的:

一天,美国通用汽车公司客户服务部收到一封用户写来的信,信上说了一件很怪的事。这位用户有个习惯,就是每天晚餐后都要驾车出去买点冰淇淋吃。但每当他买了香草口味的冰淇淋回家的时候,车子总罢工——发动不了,而买其他口味的冰淇淋却不会。他百思不得其解,所以就给通用公司写信来求教。

接到信后,客服部的经理尽管对信上所说的有点不大相信,甚至有些怀疑是个恶作剧,但本着对通用汽车用户负责的原则,他派了一位工程师前去一探究竟。

工程师去了之后,发现用户是个很有修养的人,并不像在搞恶作剧。于是,工程师决定与用户一同去见证这个奇特的现象。

第一晚,巧克力冰淇淋,车子没事。

第二晚,草莓冰淇淋,车子也没事。

第三晚,香草冰淇淋,车子“秀逗”。

车子似乎果真对香草冰淇淋“过敏”,但这位工程师始终不相信。

因此,他继续安排相同的行程,记下实验过程中所发生的种种详细情况,如车子使用油的种类、车子开出及开回的时间等等。

通过对资料的研究,他发现这位用户买香草冰淇淋花的时间要比买其他口味的少一些。因为香草冰淇淋是所有口味中最畅销的,所以店家一般把它放置在店铺的最前端,这样顾客很快就能取得到。

有了这个线索,工程师顺藤摸瓜,终于找到了问题的症结所在——“蒸气锁”。

因为当用户买其他口味的冰淇淋时,用时较长,引擎有足够的时间散热,重新发动时就很容易。但买香草口味花的时间较短,“蒸气锁”没有足够的时间散热,引擎太热,所以车子就不容易发动。

最后问题解决了,可也留给了我们一些思考:如果我们是通用公司,面对这样近乎可笑的要求时,将会作出何种反应呢。

对于服务,每个企业都有着自己不同的理解。IBM公司把服务与产品放在了同等重要的位置。“我们销售的不仅是产品,还是服务。”这就是他们的企业理念。

IBM有一整套有效的通迅服务系统,以保证在24小时内解决顾客提出的一切问题。有一次,一家公司用的IBM产品出现了故障,于是拨通了IBM公司的客服电话。几个小时后,IBM请来的6位专家为客户排除了故障。客户事后才知道,这6位专家中,4位来自欧洲,一位来自加拿大,一位来自拉丁美洲。

这件事让这家公司感触颇深,于是决定与IBM续签长达8年的供货合同。

再看看国内,我们的许多企业也在为消费者提供超值服务方面做得非常出色。小鸭集团就是其中之一。

山东小鸭集团创立于1994年,现已成为亚洲最大的滚筒洗衣机生产和销售基地。早在20世纪90年代中期,小鸭集团就成为全国首家启动“超值服务”工程的企业。

他们在国家规定的服务之外,不断延伸商品的附加值,增加服务功能与品种,比如终身上门服务制、24小时电话服务制、用户档案信息管理制、用户定期走访制、全员服务制等。还注重尽可能地向顾客提供相关的知识、信息和咨询服务。

为此,他们专门编写了《小鸭集团超值服务规范手册》,对超值服务的各个环节、各个岗位、各种行为作了规范,并对超值服务的理念作了界定,对超值服务的内涵体系作了构架,形成了一套完整、高效的“超值服务链”。

通过“温馨服务”,小鸭让顾客时刻感受到的都是实实在在的真诚享受。他们想顾客之所想,通过技术创新,始终贴近消费者的需求,超越了用户心理期待。

正是超值服务的理念,让小鸭集团跻身于中国名牌企业行列,一路战绩卓著。

超值服务就是用爱心、诚心和耐心向消费者提供超越其心理期待的、超越常规的满意服务,只有这样,我们的产品才能更加深入人心,我们的企业才能在竞争激烈的微利时代脱颖而出,保持旺盛的生命力。正如世界零售百强之一美国的克罗格公司总裁詹姆斯·赫林所说的:“如果我们要生存得更好,就只有像满足情人的要求那样去满足顾客的要求。”

豪华大巴司机的微笑永远也不能替代汽车本身。

——美国著名的管理学家 迈克尔·哈默

所谓大服务,是指服务必须贯穿于整个企业活动,而非仅停留在最终的售后服务。

——春兰集团总裁 李家成

第三章 在微利时代怎样赚钱(中)

四、控制成本就是攫取利润

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为,“企业家就是做两件事:一是营销;二是削减成本,其他都可以不做”。对于企业而言,成本决定效益。尤其是在当今这个微利时代,成本的高低更是关乎企业生存与发展的关键。谁拥有成本优势,谁就能在竞争中胜出,就能获得最大的利润。

日本丰田公司的做法,向来被业界奉为成本控制的圭臬。

到了丰田公司,你就会发现它的节约已经到了近乎吝啬的地步。一次,松下公司的领导到丰田公司参观,服务人员恭敬地送上咖啡,礼貌之周到无可挑剔,但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司居然使用普通的粗瓷碗来盛咖啡。

是的,丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用,还是招待贵客,一律用普通的瓷碗。

丰田的创始人喜一郎非常讨厌浪费。创业之初他就强调:“钱要用在刀刃上……用一流的精神、一流的机器,生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”

因此,丰田一直以来都把消灭浪费作为成本控制的有利武器。“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源,是丰田生产方式最基本的概念。”丰田人说,“这就是丰田精益生产的准确内涵。”“精益生产”是丰田公司早在20世纪80年代就提出来的,基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。

丰田的“精益生产”使其逐渐超越福特尔成为世界第二大汽车厂商,虽然产量还未能赶上通用,但利润却是通用汽车的10倍。

步入21世纪时,当欧美汽车制造商还在乐此不彼地纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时,新任总裁张富士夫却继续秉承丰田汽车精益生产的理念,推出了“21世纪成本竞争力建设计划”,在设计、生产、采购和固定费用四个方面大规模压缩成本。

2005年,素有“成本杀手”之称的渡边捷昭从张富士夫手中接过丰田的帅印,进一步把丰田“成本控制”推向了一个高潮。

在设计方面,渡边捷昭提出了“大房间”理论,即让所有参与汽车从设计到最终销售出去过程中的相关各方坐在一起共同探讨。总设计师在设计过程中,必须把生产、零部件采购、销售等环节的问题都考虑进去,避免因设计脱离实际而造成无端的浪费。同时,也减少了整个设计流程因在不同部门之间周转所用的时间,缩短了设计周期。

在生产方面,丰田提出“通用平台”概念,用一个平台生产多种款式的车型,大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入。有人将这种方式戏称为“新瓶装旧酒”。此外,丰田汽车的许多零部件在不同车型上也都可以通用。

更令人叫绝的是丰田的“全球车身生产线系统”。该系统能够在同一生产线上组装多款车型。这样一来,生产、安装成本比原来减少了50%,改装生产新车型的成本也减少了70%,为丰田节约了大量的成本。

丰田公司不仅在生产经营上力求节约,在日常办公生活中也不放过任何一个细节上的浪费。用丰田人自己的话来说就叫“拧干毛巾上的最后一滴水”。

在丰田公司的内部,以前所有信件往来都是用白纸条贴住原来用过的信封来重复使用的。可就是这样,有一位员工还是觉得有点浪费,建议用已经用过的单面纸来代替白纸。

丰田公司有个专管卫生的部门,他们觉得公司卫生间的马桶每次冲水时总是要将一整箱的水都用光,有些浪费。后来他们想了个最原始的办法,在每一个马桶的贮水箱里放三块砖头进去,这样一来就减少了贮水量,也就降低了冲水时的浪费。

当然,像这样的“传奇”,在丰田公司简直是数不胜数。

目前,丰田的纯利润已经超过了“底特律三大”的总和,市场资本总额更是远胜三者,产量也比过去足足翻了7倍。

对此,丰田的一位高管一语中的:“从大的流程到小的细节,丰田都将节约的概念贯彻下去,并且由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行,这是丰田不可阻挡的原因。”

除了丰田,装饰建材巨头百安居也是这样一个企业。

1969年,百安居在英国的南安普敦市成立。经过近30余年的成功发展,其已在英国本土拥有超过320多家装饰建材连锁店,成为英国家喻户晓的装饰建材第一品牌。1999年,百安居首先进驻上海,随后在全国各大城市迅速推进,占据了中国家居装饰零售行业的领导地位。

百安居之所以能够取得如此骄人的战绩,除了独特的营销战略外,更得益于其有效的成本控制。

让我们走进百安居,去切身感受一下什么叫节俭吧。

在北京四季青桥百安居一楼卖场偏僻角落的一间办公室里:没有阔气的班台、高档的书柜、真皮沙发、高背椅,只有一张能容6人的会议桌,还有一些普通的灰白色文件柜,椅子甚至连扶手都没有。然而,这竟然是百安居华北区总部总经理的办公室。

百安居的办公用品由行政部门按不高于公司的指导价统一采购,连总经理用的都是1.5元一支的签字笔。“既然都能写字,为什么要用贵的呢?”这就是百安居的节俭原则。

百安居通过一套成型的操作流程和控制手册,从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法,将节俭贯穿于一切经营管理活动之中。

同时,为了提高全员的节俭意识,加强对成本的有效控制,百安居还制定了一系列相关的考核制度。每个月、每个季度、每一年的营运费用都会由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据会用红色特别标识,相关部门需要对超支的部分做出解释。

正是这种近乎“抠门”的节俭,使得百安居的营运费用率远远低于同行。如今,节俭已经成为百安居的一种企业文化,深深地渗透到了每一个员工的血脉之中。

成本控制的效力显而易见,所以越来越为大多企业将“削减开支,开源节流”奉为箴言。然而,为了控制成本,有些企业却走上了另一个极端:向供货商加压,对员工进行压榨,降低原料的质量标准,在各种必须支出中削减一切能够节省的成本。结果是众叛亲离、名誉扫地,断了别人的生路,也砸了自己的饭碗。

美孚石油公司前董事长兼首席执行官李·雷蒙德说:“成本与收益是对应的,我们要做的,是让成本合理化,收益最大化,随意地一“砍”了之是最简单,也是最不负责任的做法!”

企业只有不断加强成本控制,才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。但是如果因为降成本而砍掉了必要的“投资”,那无异于自断经脉。“花该花的钱,少花甚至不花不该花的钱”,这才是真正的控制成本之道,也是在微利时代杀出一条血路的必胜之道。

该花的钱一定要花,不该花的钱一分钱都不能花。

省钱就是赚钱,每省一块钱至少相当于赚三块钱。

——UCWEB董事 长雷军

五、在市场中争取抢得先机

传说有一位商人,带着两袋大蒜,骑着骆驼,一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人们从没有见过大蒜,更想不到世界上还有味道这么好的东西,因此他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人,临别时还赠予他两袋金子作为酬谢。.

另一位商人听说了这件事后,不禁为之动心。他想大葱的味道不

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