作者：岳建雄
出版社：电子工业出版社
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我不是产品经理：移动互联网商业模式下的用户增长试读：
作者简介
岳建雄高级编辑，集美大学财经学院毕业，厦门大学EMBA。拥有近16年互联网行业的从业经验，是业内知名的互联网产品专家、互联网产品増长专家。2003年年底加入搜狐，之后出任搜狐移动新媒体中心总经理，一手打造了当时业界领先的搜狐新闻客户端；2015年1月独立创办移动医疗公司e陪诊，兼具丰富的创业实战经验；2016年7月加盟凤凰新媒体，出任凤凰网副总裁兼凤凰新闻客户端总经理；2018年12月加入爱奇艺，任副总裁。
自序
最近一年多来，市面上关于用户增长的书像雨后春笋一般，相当火爆。这些书有从国外取经直接翻译出版的，也有结合国内实操案例撰写的。我的书柜里也有好几本，多是别人赠送或公司购买的。实话实说，我都没有正经看过，只有刚拿到书时，感觉新鲜翻翻，之后就放在一边了。我觉得，一方面国外的书讲的更多的是一些方法论，长篇大论，而且作者对国内的用户增长环境不了解，所说方法并不一定适用。另一方面国内写用户增长方面书籍的作者没有几个是真正做过用户增长的，大都是纸上谈兵，书的实际参考价值不太高。
2018年的一天，一点资讯总编辑吴晨光送我一本他的新书：《自媒体之道》。他在书里把自己负责搜狐、一点资讯内容和自媒体平台工作的得失、思考和疑惑整理出来，分享给大家，这让我非常有收获。从事过相关工作的人写出来的内容，语言或许不那么优美生动，但其中的干货会让同行或者接触过类似工作的人产生共鸣。一念起，我是不是也可以把自己这些年在工作中积累的对产品、用户增长的理解整理出来，分享给大家，是不是也可以给同行一些启示呢？
我本身不是作为产品经理入行的。2003年11月，我加入搜狐。当时所在的业务线主要做SP（Service Provider，服务提供商）业务，这个业务非常简单，就是做短信、彩信、彩铃、WAP、IVR（Interactive Voice Response，互动式语音应答，一种语音增值业务）等产品。由于业务简单，工作中基本没有产品经理，只有运营和BD（Business Development，商务拓展）。我最开始负责搜狐在福建省的BD工作，我个人不太善于与人沟通，但喜欢研究业务细节。在SP时代，大家都在拼与运营商的关系，找运营商要群发、推荐资源，工作更多的是商务吃喝、应酬和送礼，很少有人去研究业务本身的价值与运营商KPI的变化。
在工作过程中，我发现再简单的业务也有它的生命周期与业务逻辑，在别的BD都争先恐后地想和运营商搞好关系吃喝应酬的时候，我会关心运营商KPI里哪些指标的完成是有难度的，我可以通过什么办法解决他们有难度的问题，我会关心如何帮助运营商把业务做得更好。道理很简单：人的关系随着工作调动、区域变化都会变化，而运营商数据业务这个部门背后的指标是不会变的。关心客户的需求，帮助他们解决需求的同时也能达到你的目的，这是一个共赢且可复制的方法。通过这种方法，我在没有任何关系的情况下，把福建的业务收入做到前列，后来我又陆续接管了江西、云南、贵州、广西、广东等地区的业务，并且也分别把当地的业务收入做到所在省所有SP收入的前几名，特别是云南、贵州的彩铃业务收入在公司内部更是处于绝对领先的位置。我也从一名最基层的2级员工升职到无线事业部的副总经理，从厦门调到广州，2010 年 5 月又从广州调到北京总部。
调到北京总部后不久，2011年，我从无线业务部门调到了搜狐快递部门（后产品改名为搜狐早晚报，搜狐新闻客户端的前身），最开始的职位是渠道负责人。当时搜狐负责无线业务与产品的VP（副总裁）方刚就给了我一个任务，也是一个小目标，如果在2011年年底前把搜狐快递的DAU（Daily Active User）做到100 万以上，这个业务线就归我管。我清晰地记得，当时该产品的 DAU 只有 6万多，我也不负责产品与技术，给我下达这个指标时到年底只有不到半年时间，我对DAU增长唯一能做的就是与渠道合作，而且还没有钱与预算。我该怎么完成这个任务？
当时我了解到一个信息，中国电信运营商与联通刚拿到3G牌照，特别是中国电信刚拿到移动牌照，想借3G的机会把移动业务做起来的决心很大。但是当时市面上的3G手机很少，除了苹果，安卓系统的手机厂商主要就是HTC、摩托罗拉、三星等少数几家，手机待机时间不长且价格非常贵，为了快速普及与发展3G 用户，中国电信成立了终端公司，重点是采购定制安卓手机，低端千元机选择了国内厂商的中华酷联（中兴、华为、酷派、联想），高端机用国际厂商，选择了 HTC、三星、摩托罗拉。我获得这个消息后，想尽一切办法找到了中国电信手机厂商软件安装的负责人，这个负责人非常忙，每天要出差到各地去跟手机厂商开会沟通，我跟他约了5分钟时间。由于时间很短，结合搜狐早晚报的产品特点，见面时我就开门见山，说了几点：（1）听说电信现在定制了很多安卓智能手机，目标就是跟中国移动竞争。而智能手机要比功能手机好，中国电信的3G要比中国移动的2G好，核心还是要有在3G智能手机上跑得比2G时代更好的应用软件。现在智能手机非常缺少好的应用软件。（2）我们刚好做了一款很好的资讯软件叫作搜狐早晚报，这款支持安卓与iOS系统的App，早、中、晚每天推送3～4条人工制作的内容，内容量非常丰富，还能实时更新（彩信发出去是无法更新的），能完全替代中国移动的彩信手机报（当时中国移动有 2 亿多的彩信手机报用户，彩信手机报用户收费 5～30元/月），是打击中国移动彩信手机报的杀手级应用。（3）你经常出差，这款软件很适合你，你很忙也没时间听我介绍，我先给你装上，如果体验好你再联系我，如果觉得这款产品不好就不用理我，或者可以给我建议。
说完，我就给这个负责人的手机装上了搜狐早晚报，他也继续出差。我运气很好，第二周这个负责人就给我打了个电话，说我们的软件还是不错的，让我给他发一个安装包，于是我马上用邮件发了一个安装包过去。然后三四个月过去了，我们的用户量依然没有太大的起色，直到 2011 年年底的时侯，我们突然发现用户开始每天大量增长，DAU也超过了100多万，而这100多万的用户里有90%的用户都来自一款叫V880的中兴手机，原来电信相关的负责人把我们的安装包发给了中兴手机厂商，而这款 V880 是当时的千元机王，单机就出货700多万台。
是的，由于电信运营商大量对终端智能手机的补贴，中国移动互联网在2012年迎来了3G手机大量普及与移动互联网用户大爆发的一年。这是一个千载难逢的机会，这一年微信超过米聊，上线了朋友圈，这一年今日头条开始崭露头角，这一年陌陌开始生根发芽，这一年我也正式接管了搜狐新闻客户端所有的产品、技术、运营、市场、渠道等。我也发现在那个时间窗口，手机预装是最快、最有效的一个渠道，而且不花钱。很快我通过各种办法，克服了各种困难，通过竞标进入中国电信的预算名单，把搜狐新闻客户端装进了当时中国电信定制的绝大多数安卓智能手机里，超过1亿台的手机预装早期是不用钱或者用很少的钱的，用钱的平均价格也很低，安装0.4元/台，激活1.5元/个，搜狐新闻客户端也在2013年年初成为当时中国第一个用户量过亿、DAU过千万的新闻客户端。
在负责全部业务后，我发现获取用户只是产品的一个环节，一个产品要成功，涉及的用户增长环节非常多。拉新进来以后还有很多环节与用户增长相关，如产品体验好坏会影响用户留存，手机的厂商适配、Push与进程、用户漏斗与链路优化、渠道来源与冷启动、活动引导、召回、商业变现能力等都会影响用户的留存与增长。这些涉及每一个环节的每一个项目相关人员，有产品经理、运营经理、渠道经理、算法推荐工程师、应用开发工程师等，非常复杂，把用户增长与留存这个 KPI 单独下发给任何一个部门，都无法独立完成目标并为结果负责。2013年下半年，搜狐新闻客户端的DAU最高到1800多万，每天新增30多万。然后随着用户对产品要求的提高，竞品对渠道增长的重视及对产品与内容差异化的提升，我们的用户留存开始下降，DAU 在新增无法持续的情况下也开始下滑。由于当时还没有开始大规模地商业化变现，手机厂商把预装价格从原来的0.4元/台涨到0.6～0.8元/台的时候，不敢全力跟进，一度我也非常困惑，用户如何增长呢？这个困惑一直延续到2014年6月份，由于用户开始不再增长，提高用户留存也缺少办法，部门员工流失大量增加，我也开始萌生离意。这时候我有机会与今日头条的张一鸣进行了几次深入沟通，有一次在亚运村的么么咖啡，我们聊到深夜1点多，咖啡馆要关门，老板一直催我们才走。
那时张一鸣非常有激情，表示他要在2014年年底将用户数做到3000万，当时今日头条的DAU只有1000万出头，半年左右做到3000万我觉得几乎是天方夜谭。搜狐新闻客户端当时的 DAU 最高时也没超过 2000 万，然后就一直没有突破。我问他有什么好办法，他说今日头条本质上就是浏览器，UC与QQ浏览器的用户多，今日头条就是浏览器的2.0，移动互联网的用户未来不需要浏览器，他可以从浏览器那切走一部分用户，另外他开始重视手机厂商的预装。原来今日头条的用户一部分是IT圈的用户，另一部分就是移动互联网的下沉人群，他那时候也开始预装，但品牌厂商还装不进去，主要是装了刷机与方案商的低端手机。后来今日头条也引入了搜狐的一些渠道BD，很快就在当年年底切入了品牌手机厂商的预装市场。在如何获取用户上，他当时还跟我提到一个想法就是想学 58同城、赶集网打广告的办法，想在2014年春节把所有视频的贴片广告都买断。后来可能觉得移动 App 不像网站，打广告的转化效果可能不直接，就把这钱放在所有的应用商店的入口买断上了，垄断用户下载App的入口位置。
在用户推荐留存与精准度上，张一鸣当时提到，通过 A/B 测试发现，获取用户通讯录可以大幅提升算法的精准度，因获取用户通讯录对用户的骚扰而导致用户的流失率只增加 1%左右，但我很惊讶的是，今日头条系列产品直到 2016年年底才在微头条上线后开始大规模向用户要通讯录。后来我想了想，猜测张一鸣克制这么长时间的原因如下：（1）当时今日头条只有 1000 万 DAU 的用户规模，就算取到了通讯录，对用户也没有太多好处，因为用户的大部分好友不在这里，发挥不了协同效应，容易让用户反感。（2）用户当时只有资讯浏览需求，没有需要用户通讯录的场景。而当用户规模达到近亿的时候，微头条上线了，这时候协同与场景都有了，要通讯录就变得自然很多。而且今日头条取到通讯录后把社交关系又同步给了“字节系”的其他产品，如抖音、西瓜、火山、皮皮虾等，这也是“字节系”产品迅速增长的一个秘密。
关于竞争对手，在聊的过程中我问到谁是他的最大竞争对手，他当时表示最害怕的是百度，认为最好的算法人才在百度，百度也最有实力来做信息流业务。但当时百度因为搜索业务上的强大，并没有意识到信息流业务后来可能 OTT （Over The Top，过顶传球，意思是通过另一种方式超越）搜索。2015年今日头条开始建立头条号自媒体生态平台，从百度挖来算法核心人才，还挖来了新浪的副总编辑赵添做头条号的整体运营，也引入了包括搜狐在内的一些传统门户的人负责内容的采购与运营。这个内容生态平台的成功不仅解决了今日头条内容版权的问题，也拉开了今日头条与各传统门户的距离，因为从有头条号自媒体生态平台开始，今日头条不仅在技术算法上比传统门户更先进，且在内容质量与内容生态数量上也远远超过了除微信外的其他内容平台。由于内容质量与类型的增加，用户留存得到提升，用户群也不断扩大。
一个伟大的公司常常拥有“狗屎般”的运气，字节跳动公司完美错过了搜狐、凤凰这样的门户公司对它的投资收购，最重要的竞争对手百度居然在它快速增长的时候没有发觉真正的竞争对手已经长大。当2017年百度真正意识到信息流的重要性时，字节跳动公司已经长大，并且趋势不可逆转，在2018年抖音爆发后，字节跳动公司的估值达到750亿美元，超过百度。本书有很多章节介绍了字节跳动公司的组织结构与用户增长，揭秘这个以数据智能驱动的优秀组织，如第5章就介绍了字节跳动公司神秘的用户增长团队与渠道团队。而百度后来对其僵化的组织进行了重大的调整，成立了信息流部门，李彦宏亲自带头，放在向海龙的大搜索部门下面，大搜索可以提供强大的变现能力与手机百度入口，由沈抖统一负责技术、产品和运营，开始重视用户增长与内容，在预装与市场投放上大力砸钱，开始重建百家号内容生态体系，很快百度花了一年多的时间就把信息流业务做了起来，DAU 也达到了 1.6 亿。不仅如此，百度还发力短视频领域，开始做好看视频与全民小视频，赞助2019年的春晚，大做送红包集卡活动，也迎来了百度用户增长的一个回春。在收入上2018年超过了1000亿元，是字节跳动公司的 2 倍，这说明百度仍然拥有超强的商业变现能力。2019 年的春晚红包大战，百度完成了一次对字节跳动公司的逆袭，百度App的用户数峰值超过3亿，好看视频超过3000万，就连全民小视频也摸高到1000万后回落，而今日头条与西瓜视频的用户数这期间稍有回落。很多人可能不知道，为了准备这次春晚活动，百度下足了决心，除了发红包的9个亿，还增加了3万台服务器，单是增加服务器的投入就超过了红包的投入。可以看出，在错过时间窗口后获取用户的代价是非常大的。
大风起于青萍之末，我没有预料到当初一个小小的趋势，会改变今天的互联网流量分发的格局，我看到了却擦肩而过。2014 年年底我自己阴差阳错地走上了移动医疗的O2O大众创业道路—一条我自己之前完全陌生的赛道。两年的创业，让我经历了作为一个创业者的兴奋、激情、困惑、痛苦、无助、绝望的心酸历程，这期间我也看了一些如《从 0 到 1》《创业维艰》之类的书，也有不少收获，我在创业中遇到的一些坑别人在书中总结过，避免了一些错误。我也没想到我有机会写这么一本书去总结我工作中对用户增长及做产品、运营的一些经验，希望读者在看本书时能像我当初看《从 0 到 1》《创业维艰》那样的书一样，有一些收获，避免一些不必要的错误。
一个人的成就与财务上的自由除了历史进程与个人努力，关键时刻的选择也非常重要。创业失败了，但我却一点都不后悔当初的选择，因为它让我明白了一件事，无论是创业还是做产品，本质上都是商业行为，是商业行为就要关注用户需求与用户投入产生的回报。放在移动互联网的用户增长上同样如此，本质上就是如何更低成本地获取用户，更高效率地实现商业变现，并在获取用户成本与商业变现之间取到一个好的ROI（投资回报率），这个ROI的模型应该做到，用户量越大，成本还能比较稳定，而变现能力却能越来越高，ROI一直保持良性的平衡可持续性，这就是用户增长的本质。
本书后面的一些章节里会提到产品的商业本质与商业模式。理解这个道理之后，会发现做什么产品都比较简单了，结果好坏就跟产品的行业赛道、时间窗口、执行人的能力、公司所拥有的资源相关了。无论用户增长做好做坏，你能知道是什么原因，该不该继续花钱，该用什么方式去发展用户，知道盯着数据做运营，例如在第4章里就提到了很多通过数据驱动做用户增长的运营案例。
在凤凰网的两年半，就是实践我对移动互联网商业模式下的用户增长的理解的过程。我用半年左右的时间搭建了增长、产品、技术、运营骨干团队，如本书第2章所述。本书第3章会告诉大家在短时间内利用采量与社交裂变回流的方式获取用户的两种模型。本书的主要内容也是我在这个阶段的实践经验的总结，有收获、有失败、有挫折，也有迷茫，希望分享给大家，这也是我写这本书的初衷。第1章不增长就出局，用户增长时代来临
2017年，以营销见长的全球最大的饮料公司可口可乐，将设置了24年之久的首席营销官（CMO）撤销，代之以新设立的首席增长官（CGO，Chief Growth Officer），来统一领导全球市场营销、客户及商务、增长策略。可口可乐公司希望借此来带动其增长。
在国内，第一个吃螃蟹的企业是奢侈品电商平台寺库网。2018 年年初，寺库网公开了两则人事任命消息。其中一则任命是由原乐视高管任冠军出任寺库网新设立的首席增长官，直接向寺库网创始人兼CEO李日学汇报。从公开的消息看，新任首席增长官的工作职责是帮助寺库网强化整合营销对业绩增长的价值，增进营销与产品、运营、技术、销售五位一体的联动。
这两家知名企业的人事变动刷新了人们对用户增长团队负责人的认知。很多人都开始好奇首席增长官到底是一个是什么样的职位？实际上，大家熟知的Facebook、LinkedIn、Airbnb、Pinterest 等硅谷互联网公司都设置了增长经理的职位。随着公司业务的不断扩展，增长经理的业务范围也随之扩大，业务单元也由个体负责渐渐扩大到团队，以增长团队（Growth Team）的架构接入更多的职能岗位来支撑用户增长目标的实现。于是，增长黑客、增长经理、增长负责人、增长VP，再到正式登上历史舞台的首席增长官，一路演进。1.1 用户增长概念的本土化，如何理解 AARRR漏斗模型
我们在定位用户增长团队的工作时离不开对其原始含义的理解，这里我们依然可以延用增长黑客之父Qualaroo创始人兼首席执行官Seam Ellis在提出增长黑客（Growth Hacker）的概念时给出的一个定义：
A growth hacker is a person whose true north is growth.
增长黑客是将增长作为唯一目标的人。
他提出的增长黑客理论的核心观点是，通过对用户行为数据的精细挖掘，有针对性地对产品进行优化及快速迭代，从而实现用户数量的爆炸性增长。
不难看出，增长团队把用户增长作为唯一的目标。他们的工作横跨市场营销、产品运营、技术研发、数据分析甚至用户服务等，找到获取用户的最快捷的路径，并最大限度地降低用户获取成本。从整体来看，这群人以数据驱动营销、以市场指导产品，通过技术手段完成增长目标，是综合能力型选手。他们通常既了解技术，知晓如何通过技术绕开人为设置的增长门槛；又精通产品，知道如何在产品的搭建和运营过程中让获取用户的路径更短；还是市场营销的操作者，通过模型搭建和ROI（投入产出比）控制，在用户获取和成本消耗之间达到比较完美的平衡。
随着国内互联网的飞速发展，在相当多的领域实现了对国外互联网的弯道超车。用户增长职能也在国内落地，逐渐成为各大互联网公司的标配。所谓“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，在实际操作过程中，如果把国外成功的用户增长案例直接复制到国内，可能会出现水土不服的情况，未必能达到很好的效果。所以，本土的用户增长案例才能对国内的互联网公司及类似的团队起到指导作用。1.1.1 从字节跳动公司的案例说起
用户增长职能在国内落地开花，并且为各大互联网公司所重视的一个刺激点来自字节跳动公司。有些人可能觉得这个名字有点陌生，但提起今日头条、西瓜视频、火山小视频、抖音短视频、皮皮虾等一系列成功的资讯、视频、短视频产品，一下子就能为之一振，对号入座了。该公司因在 App 上强大的批量生产能力，被业界称为“App工厂”。
在分析字节跳动公司为何能够后发先至取得巨大成功的原因时，大多数人会将其归结于这家公司拥有超强的算法能力。实际上，字节跳动公司最强的能力不只是算法，更核心的是它的产品运营能力和商业变现能力。这里，我们通过整理公开资料做了字节跳动公司的组织架构图，如图1.1所示。整个组织架构图可能不是特别准确，但基本能一斑窥豹，直观地看到这家新的小巨头的发展原动力和成功的要素。图1.1 字节跳动公司的组织架构图
不难看出，字节跳动公司真正与业务相关的有三个团队：以算法为核心的技术团队、强大的商业化变现团队、互联网无敌的用户增长团队（产品运营与UG）。正是这三大团队造就了这家公司不断生产、创造新的超级App的能力。
原搜狐高级副总裁方刚在2019年春节的回乡思考中讲了一个小故事，印证了字节跳动公司的这个组织架构的生命力。
我有个认识多年的老同事，春节前请客吃饭，他想去今日头条谋个高职，来问我的意见。我问了他三个问题。
● 你是AI科学家或者算法工程师吗？答：不是。
● 你想天天坐在电脑旁点鼠标或者打电话吗？答：不想。
● 你愿意每天盯着数据仪表盘定策略并与生产者做运营沟通吗？答：不愿意。
我回答他：你别去了，字节跳动公司没有适合你的位置。
饭桌上，有人在说张小龙和张一鸣的段子，谈善良与聪明，其实没那么矫情。如果说阿里巴巴打造了一个使命愿景驱动的优秀组织，那么字节跳动公司正在创造一个数据智能驱动的同样优秀的组织。字节跳动公司的前台 App 挺多，后台OP 系统也挺多，除部分 PM、工程和运营人员是强产品线相关的，其他大量研发、数据和业务中台人员都是高度复用的。据说，搞数据和算法的工程师有好几百，搞内容审核和标注的人有一万多，搞销售和执行信息流广告的人有一万多。一个聪明的 CEO，指挥一堆科学家做机器人，然后机器人指挥一堆手按规则和流程干活，这些活再输入给机器，机器再每天给几亿用户提供资讯服务，每天给几百万商家提供广告服务，精确、高效，多好。
有些事情，Google 曾经验证过，字节跳动公司再验证一次，并有所发展。CEO，科学家，工程师，还有手，我的前同事不是做不了就是不愿做，其实他安安静静做个被机器 Feed的用户就挺好，看到综艺、搞笑视频哈哈一乐，看到八卦、段子分享到朋友圈，不好吗？挺好的。
字节跳动公司其实也是一个 App 工厂，工厂里做研发的人占比并不大，但研发是核心竞争力，工厂里的工人和销售往往很多，这里说的研发就是算法与产品人员，工人就是内容审核与标注人员，销售就是广告商业化团队。这不就是典型的工厂模式吗？
同时，我们还能从这张架构图里清晰地看到，站在 C 位的是商业化与用户增长团队（包括产品、运营和 UG），技术与其他职能部门则被作为基础支撑列在两边。尽管外界都知道字节跳动公司的技术能力超强，PR 与法务等职能部门的能力也丝毫不弱，但在其本身看来，技术能力好比一个商场、大楼的基础设施，是水暖电、是管道、是新风系统，这些能力再强也不能直接产生价值。商场的装修再奢华到位，水电管道系统再科学精致，若没有优质的店铺和极致的服务，也吸引不来用户消费进而创造商业价值。
一个商场若要聚拢人气迅速打响品牌，核心能力是招商。商场的定位是什么，招什么样的商家来开店，店铺能提供什么样的服务，这些构成了商场的服务内容，也是商场的核心竞争力。商场各家店铺的商品与前来的顾客匹配度高，加上服务好一些，商场就会变得很繁华，就可以成为“城市中心”。而财务、行政等职能部门就好比商场大楼里的物业，虽然平时并不直接面对消费者，但整体管理水平的高低也会影响消费者的体验，进而影响消费。在这里，店铺就是平台上的内容创作者，消费者就是平台上的用户或流量。
我们再来看看字节跳动公司的产品运营体系，除了今日头条主端、社交互动社区类产品、西瓜视频、音频、搜索、海外产品等很多产品部门，还独立设有一个叫UG的部门。UG就是User Growth，UG部门就是做用户增长的部门。
这个部门目前的规模有200多人，负责“头条系”所有产品线的用户增长，可见其重要性。实际上，字节跳动公司还有一个渠道部门，负责预装、手机厂商与应用商店的投放，它不属于用户增长部门，这个部门与技术部门一起划入基础支撑部门，是可预知的市场渠道部门，其实也是一个用户采购部门。
所以，字节跳动公司的UG部门大概就是领了除渠道部门之外的用户增长任务。具体工作可分为以下几个部分。
● 第一，做分享回流。互联网公司最有效的拉新手段，除了在预装、投放上进行大量“烧钱”，便是社交分享回流。无论是发放红包还是分享内容，都是为了提升拉新、Deeplink拉活的效率。随着平台型App日益封闭化，对外美其名曰构建平台生态系统，H5流量的商业价值也就越来越弱，耗费巨大精力和成本做成的 H5 往往都被用来做本公司产品的拉新与Deeplink拉活。
● 第二，做活动。比如曾刷屏的百万红包、集卡分钱等各种拉新与培育用户忠诚度的活动。相比活动运营佼佼者趣头条，今日头条玩得更好。很多人可能不知道，今日头条在主版之外还有一个极速版，它的用户数已经全面超过风头正盛的趣头条，而它的主要玩法、任务系统与趣头条非常相似，主要用于区分主线人群和渠道。
● 第三，通过技术来投放各个非手机厂商与应用商店渠道。比如海外的Facebook、Google Play，通过技术手段可降低获客成本。今日头条的技术投放策略很典型，早期百度还允许今日头条投放时，今日头条在百度做了拓词的投放。一般我们在百度进行渠道投放时，只知道投放相关的关键字，这种常规操作的结果是量少、多家竞价、转化效果不佳，而且成本非常高。而今日头条创新性地利用每天百度新产生的大量没有人竞价的关键词进行拓词，通过技术手段自动生成聚合这些关键字的落地页，然后在百度进行投放。这样做的好处是量大而且价格便宜，落地页聚合的内容本身比百度的还好，用户转化效果自然就非常理想了，大大降低了渠道投放的成本。
● 第四，提高“头条系”各个应用之间的资源共享使用效率。这些分散的应用在用户对象与场景上有一定的互补性，它们之间共享数据、用户画像、互推，可相互导量与拉活。比如内涵段子被强行关闭之后，大量用户跑到抖音。字节跳动公司仅利用几个月时间便做出了皮皮虾，又将这部分用户召回，抖音又利用广告余量把乐于评论段子的用户洗出来，重新引导到皮皮虾上，皮皮虾的用户量迅速增长起来。
在字节跳动公司体系内还有多个独立的产品业务线，它们都拥有独立的技术—主要是偏前端策略的推荐技术、偏数据业务的后端技术，测试部门管质量、前端，而iOS与安桌、基础推荐等则由大技术部负责，属于基础能力，共享大的技术架构部门、产品、运营、基础市场等团队。其中，运营往往是各个业务线人数最多的部门，因为运营在用户增长中起着最大的作用，既要在前端链接用户消费的内容，与算法对接，又要在后端链接内容的创作者，通过制定规则与政策及运营管理平台去管理和服务内容的创作者，激励他们创作更好的内容。
在商业变现上，字节跳动公司还建立了一个超过一万人的强大的变现团队，这个商业变现的方法目前主要是信息流广告。有多个消息说，2018 年字节跳动公司的全年目标是 4 亿 DAU，500 亿元广告收入，这个目标据说也差不多实现了。随着抖音、火山直播的兴起，它们在直播与电商这块的收入也增长非常快速，一年也有几十亿元，非常可观。
从字节跳动公司的情况看，做用户增长，不单单是算法一个部门的事，也不是渠道一个部门的事，还涉及产品、运营、技术及独立的UG部门，是综合调度，而运营似乎是调度技术与产品、通过内容与活动杠杆驱动用户增长的核心部门。1.1.2 从运营、产品、技术、市场、渠道对用户增长的理解到AARRR漏斗模型
举完字节跳动公司的例子，大家应该有了一个基本概念，接下来我们听听运营、产品、技术、市场、渠道对用户增长的理解。
运营：通过对产品的不断优化，让用户对产品形成使用习惯，不断地获取用户，提高用户的活跃度和留存率，然后带动用户数不断增加。（产品运营师 顾）
产品：产品需要有足够的黏性，来更多地延长用户生命周期。在满足用户核心需求的情况下，通过运营手段让用户留下来，持续地使用我们的产品，这样做用户增长才更有价值，否则来多少用户也很快就会流失。（产品专家 刘）
技术：靠一定的手段获取新用户，靠内容或运营留住新用户使之变成老用户，老用户再传播拉取新用户。（技术专家 李）
市场：用户增长就是活跃用户，包括自然增长、促活等运营方式，其实表示的就是用户增长的一种趋势，除了促活，还有拉新，在一定时间范围内通过活动来带动数据增长。（市场公关 韩）
渠道：用户增长不只是新增用户的堆叠，是通过高效渠道采买、高质量产品内容精装、高精度算法推荐、高口碑社交传播相互配合，进而从获客、新增、留存、活跃、付费到推荐打造高质闭环生态。（渠道运营 陈）
HR：用户增长应该就是通过拉新、促活、留存、转化、激活等手段来服务用户，解决用户问题，需要重视数据分析，用数据思维、工程师思维来驱动运营。（资深人力资源 谢）
大家对用户增长的理解都不太一样，这取决于各自岗位对 KPI （Key Performance Indicator，关键绩效指标）的不同分解。在实际工作中，用户增长团队成员需要真正懂得产品的核心价值，用最简单的语言来描述产品、形容问题，并在此基础上提出解决问题的方案。用户增长团队的核心目标就是“增长”，不仅包含用户量的增加，还包括产品生命周期内各个阶段的重要指标的增长。根据不同阶段用户参与行为的深度和类型，把增长目标进行拆分，形成了一个业界都比较认可的AARRR漏斗模型，如图1.2所示。图1.2 AARRR漏斗模型
AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer 5个单词的缩写，分别对应一款移动产品（应用）生命周期中的5个重要环节。在这个模型里，用户会有一部分在某个环节流失，而剩下的那部分用户在继续使用过程中，被引导到下一个环节，并在层层深入中实现最终转化。AARRR漏斗模型中的5个环节的含义如下。
1.用户获取（Acquisition）
对于一款移动产品，获取用户是开启其产品生命周期的重要一环。如果没有用户，这款产品就没有生命，也没有存在的必要，更谈不上后续的运营。很多时候，大家会把用户获取和推广等同，但在实际操作中还是有差别的，可以简单地理解为：推广可以获得用户，但用户获取的途径不局限于推广一种。打个简单的比方，一家新开的餐厅，会通过散发传单、游街串巷、免费试吃等常规手段来吸引食客，现在还有一大助力，就是如美团这样的团购平台，通过折扣、优惠券等形式把用户吸引到门店。只要顾客进门了，就有了一个好的开端。
2.提高活跃度（Activation）
产品推出之后，通过渠道预装（刷机）、流量置换、广告等进来的用户，如何激活并提高他们的活跃度，是一个很头疼的问题。这不难理解，在投放渠道的选择过程中，总会有一些低质、低效的渠道夹杂在里面，导致大量的低品质用户涌入，其中有一次性用户（启动一次之后就不再使用的用户），也有僵尸用户（通过技术手段或者“黑”途径刷进来的用户），这些用户都消耗了大量的费用，但实际上对产品活跃度的提升并没有什么积极作用。这就需要通过各种手段有效地刺激用户以提高活跃度，并把没有价值的用户逐步淘汰。
继续举餐厅的例子，门店在一段时间内散发了数万张传单，提供了足够大的免费金额的优惠力度，拢住了一批顾客，但如何把这批顾客成功“激活”，让他们进店消费，就是门店需要考虑的“提高顾客活跃度”的问题了。
3.提高留存率（Retention）
在用户活跃度的问题得到初步解决之后，用户增长团队还将遇到一个棘手的问题，就是如何提高已有用户的留存率。单从产品属性来看，会出现这样的现象：工具类产品，用户可能用完即走，这是“微信之父”张小龙宣扬的产品理念；平台型产品会有大量的用户停留，但用户“审美疲劳”之后没有得到有效刺激时，也会“用脚投票”，选择离开。
通常情况下，保留一个老客户的成本要远远低于获取一个新客户的成本。但很多产品都不太清楚用户是在什么时间、因为什么流失的。用户增长团队一面很辛苦地开拓新用户，另一方面又不得不想办法应对用户大量流失的情况。要解决这个问题，就需要搭建日留存率、周留存率、月留存率等监控体系，反复推演用户流失情况，分析原因，进而找到解决办法，激励用户继续使用产品。当然，产品的属性对用户黏性的影响也很大，比如工具类产品和平台型产品对用户的吸引力是不一样的。
4.获取收入（Revenue）
互联网公司或者互联网产品开发团队都是做流量生意的，即实现流量变现，追求利润。这是开发一款新产品的出发点。如果这款产品没有收入能力，生命会很快终结。即便是免费应用，也会有潜在的赢利模式。最典型的就是奇虎360，它高举“免费大旗”，对外宣布 360 安全卫士永久免费，获得巨量用户，但在获得巨量用户后，开始在游戏、广告等方面发力，迅速成为国内互联网公司的小巨头。
一般来说，获取流量的方式有几种：以内容为卖点，吸引用户；补贴拉新或者渠道预装，“收买”用户；向流量大户购买。比如搜索流量主要在百度，而电商流量基本掌握在阿里巴巴手上，不用说，社交流量最大的庄家就是腾讯。变现模式在此基础上进行升级，大概也有4种：广告、增值服务、游戏和电商。
在AARRR漏斗模型中，用户获取、提高活跃度及提高留存率都是获取收入的基础。只有用户基数达到一定规模时，才有获取收入的可能。而获取收入之后则可反哺前面的各个环节，并对其中的策略和方式进行修正。
5.传播推荐（Referral）
以前，大多数用户增长模型走到第4个层就结束了。但随着社交网络时代的到来，用户增长团队还需要考虑社交渠道的病毒式传播，这已经成为获取用户的一种新途径，这种方式不仅成本低，而且效果可能非常好。聚焦“五环外用户”的拼多多和趣头条的快速崛起，就是在移动互联网传统渠道流量触顶时，发力社交网络获得成功的典型。
基于社交关系的自我传播，会像病毒一样产生裂变，很多用户增长团队把这第5层直接理解为“病毒式传播”。在这个环节里，从传播推荐到获取用户，路径短且精准，成了当下用户增长团队重点研究的课题。
从获取用户到传播推荐，AARRR漏斗构成了一条螺旋上升的产品使用周期闭环。用户增长团队的价值正是通过不断地“头脑风暴→排定优先级→测试→分析→常态化部署”来优化产品策略的，减少每个环节的不必要损耗，提高转化效率，从而不断扩大用户群体的数量和质量。1.2 移动互联网下半场，用户增长时代来临
早在2016年7月，美团点评CEO王兴在一次演讲中首次提出中国互联网已经进入“下半场”的概念。随后，这个论点迅速在科技互联网圈成为“网红”话术，在各种场合被广泛引用。他认为：中国互联网刚刚进入“下半场”，从互联网到“互联网+”，意味着一个时代的结束，另一个时代的到来。
王兴之所以提出这样的论断并被大家接受，基于中国互联网发展的客观现实：过去十数年，中国互联网的高速发展在很大程度上靠的是人口红利。从早期的PC 互联网萌发到移动互联网成熟，都经历了一个用户数激增的阶段。在这个时期，PC、智能手机迅速普及，互联网公司的发展方式哪怕再粗糙，也能以较低成本获得大量用户，开拓市场。但很快，用户增长就触到天花板，PC卖不动了，智能手机市场的增速也在回落，网民的总量也基本到顶了。
2018 年海内外移动互联网几大代表平台的用户活跃数据大都低于预期或与预期持平，反映的是大社交平台用户数已经接近饱和。一时间“流量红利结束”已经成为移动互联网行业对未来趋势的基本研判。
行业已经明显感觉到流量见底，使用传统渠道运用原有的方法论获取流量或用户变得越来越难。很多主要依靠花钱采购流量的公司开始纷纷谋求转型，要么在现有用户基础上深挖，榨取剩余价值，要么探索新的流量获取模型或方式，在ROI要求范围内以最低成本获取用户。在这样的大背景下，用户增长时代已经到来。第2章移动互联网产品的本质与用户增长团队的搭建
在第1章中我们已经讲到，用户增长时代已经到来，用户增长团队在整个产品团队中发挥的作用也越来越大。而用户增长团队是一个需要综合能力的组织，产品经理、运营经理、设计师等必不可少，如果再加上项目经理、分析师、数据专家、营销专家，那么这个队伍的战斗力无疑将更加强悍。2.1 移动互联网产品的本质与信息流战争
一言以蔽之，任何移动互联网产品的本质都是一种商业模式。
无论是工具型、社交型、游戏类、资讯类还是视频类产品，都要创造价值、满足用户需求，产品的用户规模、黏度、解决问题的类型等，就决定了其相应的商业价值。商业价值在一定程度上放大了产品的影响力，所以产品商业模式的选择和定位非常重要。2.1.1 移动互联网产品商业模式分析
我们来看一张信息流形式的移动互联网产品商业模式图，如图2.1所示。图2.1 信息流形式的移动互联网产品商业模式图
可以看到，一款信息流形式的移动互联网产品基本上由4个模块组成：用户获取、商业变现、内容生态、内容分发。
这与小卖部做生意差不多，比较好理解。用户获取就是进货，商业变现就是卖货，中间的差价就是利润，只有挣更多的钱，才能进更多的货，小卖部也才能开得下去。内容生态就是小卖部商品的优质性与丰富程度，内容分发就像顾客的购买频率与消费金额，整个小卖部追求的就是一个好的ROI模型。如果ROI模型好，小卖部规模可控且可连锁复制，就是街头便利店7-Eleven；如果小卖部的体量足够大，就是大型商超沃尔玛。
接下来我们就来分析一下移动互联网产品商业模式的4个模块。
1.用户获取
通常情况下，有渠道采购、内容品牌获量（获取流量的简称）、社交推荐、激励收徒、地推等几种用户获取方式。不论哪种方式，如何让产品可持续地低成本获取流量是重要目标，这里的低成本包括低成本拉新、低成本提高用户活跃度及低成本提高用户留存率。从理论上讲，从任何一个渠道获得的用户都是有价值的，但也是对平台的一个考验：该产品是否有能力给用户提供相应的内容和服务。
虽然用户获取方式有多种，但成本的日益提高是大家无法回避的现实问题。目前，整个移动互联网的流量变得越来越贵，除了少数几个头部App，包括电商、游戏等变现能力超强的 App，绝大多数 App 无法直接持续地从手机厂商等渠道获得可规模化的用户，并且保证 ROI 为正，这也是近两年来很少有新的移动应用脱颖而出和创业公司“突围崛起”的重要原因之一。
跟大家分享一个真实的经历。
2013年至2014年，本书主编还在搜狐负责搜狐移动新媒体业务。当时手机厂商的预装价格，按安装量计算，一个用户的成本是0.4～0.6元；按激活量计算会更贵，一个用户的成本达到1.5～2元。但这个价格到了2018年已经涨到了“天价”，手机厂商的价格体系做得更加精细，价格也更加昂贵。预装一个 App，按不同的产品分类、类目位置甚至手机品牌（拿小米手机来说，在同一体系内，红米手机和小米手机的预装价格完全不同），单个用户的成本为5～10元，如果要激活一个用户，则要到20～50元，按30日留存成本算，单个用户的获取成本在百元以上。
也就说，如果一个产品本身的变现能力较差，LTV（Life Time Value，生命周期总价值）做不到20元以上，它是没办法大规模、可持续地去各种渠道买到用户的，即便“砸锅卖铁”买到了用户，但ROI为负，短期内产品也无法赢利，这是极为致命的。当然，有一种情况是个例外，那就是该产品本身获取流量能力比较高，能在自有体系内“自我造血”以获得生存空间。
2.商业变现
商业变现主要有广告、电商、小说、直播、游戏、会员付费等几种方式。商业变现的方式无所谓好坏，主要看是否适合产品提供的服务场景和平台用户的属性。但商业变现需要遵循一个原则，即按最高变现效率来提供相应的商业变现路径。
我们可以按照这个原则，对目前主流移动互联网产品的商业变现方式进行一个简单的归类。
● 社交产品一般以游戏与广告为主。
● 信息流产品主要依赖广告。
● 短视频产品则是直播与广告两种形式相结合。
● 工具型产品由于“用完即走”的缘故，变现能力稍差。如墨迹天气、WiFi万能钥匙等产品，一般都会想办法在App内增加内容与消费场景，增加用户停留时长来增强变现能力。所以，用户在使用这些工具型产品时，看到有信息流的资讯内容就不足为奇了。如图2.2所示，WiFi万能钥匙力推的资讯功能的根本目的即增加用户停留时长。图2.2 WiFi万能钥匙应用商店宣传图：重点推荐资讯功能
● 长视频平台则以广告与会员付费为主。
● 社区类产品往往因附带用户属性和用户账号，也能在电商、游戏方面获得不错的变现，像抖音、快手、微博等平台的带货能力就相当强悍，而小红书、马蜂窝则从“社区+电商（服务类电商）”上另辟蹊径，打造自己的商业变现模式。
● 还有不少互联网公司做小额贷款，比如阿里巴巴小额贷款、360 借条等。这就好比在小卖部门口摆放了一台彩票机，引导进店消费者购买必需品之后顺手买一张彩票，想尽办法提高产品的单用户变现能力。
移动互联网产品的一个趋势是用户的消费时长到了一定值，即到达一个临界点，很难再获得增长。在总用户时间或者“国民总时间”（知名媒体人罗振宇于2017年提出，并认为时间会成为商业的终极战场，如图2.3所示）没有发生大的变化时，用户的消费时长中“块状时间”的占比越来越小，而碎片时间的占比越来越大，这也可以解释微博、短视频（如抖音）等产品为何能够快速崛起，因为用户大量的时间消费主动或被动地碎片化了。在这种情况下，适合以“块状时间”消费的内容大都转向了一次性或包月内容付费的方式，而适合以“碎片时间”消费的内容则转向了以点击与曝光为主的广告、电商、游戏等变现方式。图2.3 2017年3月罗振宇提出“国民总时间”概念
3.内容生态
内容生态就是平台提供给用户消费的内容，形式上有 PGC（Professionally Generated Content，专业生产内容）与UGC（User Generated Content，用户原创内容）之分。PGC 基本上就是机构媒体与自媒体原创加工的内容，如微信公众平台、今日头条头条号、一点号、凤凰网大风号，以及知乎、小红书、马蜂窝等平台就是比较好的PGC平台；而UGC一般来自普通用户，更加碎片与鲜活，像抖音、快手、微信朋友圈、微博都是比较成功的UGC平台。很多时候，二者并没有太明显的界限，可以“和谐”地存在于同一个平台上。判断一个内容生态的优劣，关键在于它是否具有持续生产鲜活的独特内容的能力。
UGC 平台有一个共同特点，首先平台本身必须是一个好的工具型产品，可低门槛地提供比较好的功能供普通用户创作内容使用。其次，平台要有一个良好的机制可以从海量的UGC内容中筛选出优质的内容供用户消费。如果只是工具而缺乏较强的分发能力和筛选优质内容的机制，平台也无法发展起来。
这里分享一个真实的故事，可能有助于加深大家的理解。
我（本书主编）曾受邀参加过一次华为手机新品发布会，在发布会现场遇到今日头条（字节跳动）公司的创始人张一鸣。在聊天过程中谈及我在搜狐的工作经历，他问了一个问题。从时间上看，搜狐新闻客户端比今日头条更早搭建了自媒体平台（如图2.4 所示），但搜狐并未因此而占得先机，最后还是头条号做起来了；同时，搜狐新闻客户端也比今日头条更早地在Tab（即标签页）里内置了短视频内容，但短视频也是今日头条真正做起来了。这是为什么？图2.4 搜狐媒体平台早期UI界面，已经更名为“搜狐号”
后来，我仔细思考了一下，找到了答案。搜狐新闻客户端最早开始做自媒体平台但没有成功，因为没有想清楚一件事，那就是自媒体内容在产品内的流量分配机制与利益分配机制应该如何设定。结果就是今天的局面，搜狐新闻客户端虽然最早花了很多的人力物力做了自媒体平台，但也只是给今日头条做了嫁衣。而短视频业务，本质上只是图文内容的二次元升级，也是一种信息流。图文内容生态没做起来，短视频也是做不起来的。再加上当时长视频更被看好的大环境，搜狐新闻客户端的主要流量入口都被划给了搜狐视频，短视频失去流量支持，就失去了成长的土壤。除此之外，为了商业变现，还在短视频前面加上只适用于长视频的贴片广告，分发效率也就生生被打了折。正是因为在信息流和短视频上缺乏优秀的分发与运营机制，才导致搜狐新闻客户端从当初的移动资讯 App 领头羊位置跌落，被今日头条反超，成为落后的追赶者。这种巨大的落差，令人唏嘘。
4.内容分发
在内容生态中，有优质内容生产创造能力的平台比纯粹的内容分发（图文、视频、音乐等）平台更有价值，后者会有很高的估值，但估值本身更多来自内容的积累甚至垄断，而非平台用户本身。并且，平台估值和平台价值几乎是两个概念。
在实际运作中，内容平台会根据自身的特点去追求效率最高的分发方式，比如人工分发（传统编辑）、机器算法分发、社交分发等。这种筛选是综合的，是多种分发方式的组合，而不是简单地采用其中一种。在多种分发方式并行的情况下，平台也会有意识地根据实际情况调整分发方式的权重。原因也很容易理解，分发在信息与用户之间起着极其重要的纽带作用，分发效率是最重要的衡量指标，特别是当平台有海量的内容和千万级、上亿级的用户体量时，信息与用户之间的有效匹配具有更重要的价值。2.2.2 信息流战争
用户获取信息不再局限于搜索引擎或者传统的门户网站，更多来自信息流。这可以说是移动互联网最大的变化之一，这种变化也对内容分发提出了更高的要求。一方面分发在承担信息与用户连接任务的同时，还对降低用户获取成本、提高产品变现能力起着重要作用；另一方面，分发方式和效率也影响着整个商业模式的成败与产品的兴衰。我们可以从搜狐新闻客户端与今日头条的故事中看到分发与运营策略对产品商业逻辑的重大影响。那么，什么才是最有效率的分发方式？下面我们以信息流为例，分析一下时下最流行的两种分发方式—算法分发与社交分发之间的关系。
信息流有社交流与推荐流之分，这两条流如同倚天剑与屠龙刀，堪称江湖双壁，交映生辉，得其一即可独步武林。两条流相互补充，交叉渗透，但不会相互替代，占有的都是用户的碎片时间。如图2.5 所示，凤凰新闻客户端即采用了“人工编辑+算法推荐”混合分发方式，用户不仅可以看到由专业内容运营团队编辑推荐的内容，还可以看到使用算法技术根据用户兴趣及使用习惯推送的内容。图2.5 凤凰新闻客户端中新闻信息流与推荐流并存
可以给信息流下一个简单的定义：为了满足以某种形式持续地自动更新的需求而提供的标准信息出口，有信息、更新、可订阅三个特点。其中，可订阅在社交流中还可以沉淀用户关系进而形成入口，而在推荐流中只能增强内容的推荐权重并不能沉淀用户关系，也很难形成入口。
下面我们就几组关系，来看看社交流和推荐流之间的关系。
1.社交流与推荐流的内核不同
社交流主要是以朋友圈、微博等社交关系的相互关注为中心、按时间维度排序的FEED流，内容以用户原创的图片、视频（即生产方式为UGC模式）及分享的文章（图文、视频、直播）为主。信息相对发散，通过社交关系约束信息的水化、泛化。信息的水化与关系链的强弱相关，关系链越弱越需加强信息的过滤和干预，这样才能保证信息流的品质。
推荐流主要以机器算法为核心，综合信息与人的相关度、重要性、时效性通过机器来分发（头部偶有人工干预），内容多以PGC模式生产的图文、短视频、直播为主，也会穿插着一些来源于UGC模式的图片、段子、短视频。信息相对收敛，通过算法引擎来筛选推荐信息的品质。内容源与算法的精准度决定信息的质量。
2.社交流与推荐流的内容特点不同
社交流的内容较为鲜活、碎片和发散，强调个人动态与私人价值判断，用户会有较多的互动性功能，如赞与评论。社交流再分类筛选可得朋友圈热文、微博热门榜单，从信息获取效率看，显然推荐流比社交流更好一些，但从趣味性看，社交流更好一些。社交流对平台的价值主要是组织信息，在广告的商业价值分配上更偏用户一些，自媒体在社交平台上的变现更有保障，关系与流量可以有一定的沉甸，单信息流的广告价值给平台分配得更少一些。社交流的商业价值更多的是人的价值、平台的综合入口价值，在金融、游戏方面有巨大的商业价值。
推荐流的内容一般为公众热点，多以时政新闻为切入点，强调媒体价值判断、内容更丰富、更有品质（大都经过人工精加工）、相对更收敛。更强调内容的品质与实用性，如分享、收藏、相关。推荐流为了增加分发的精准度，会加入地理位置、关注订阅、信息的兴趣分类。
推荐流与社交流不一样，平台拥有对信息流的绝对分发权，拥有100%信息流的广告分发权益，且信息流往往占了用户80%的停留时长。所以任何一个平台，如果按自媒体文章的内容阅读量来分广告收益，哪怕100%都给自媒体，自媒体的收益都非常有限，在商业价值上与社交平台的8∶2原则是反相关的。信息流还能让原来的广告变成原生内容推荐给用户，在广告品质与分发精准度足够好的情况下，广告即内容，广告在信息流中拥有100%的曝光率及与内容近似的点击转化率，价值巨大。
过去两年，移动互联网最大的变化之一就是手机浏览器也由链接网站向链接信息转型，包括百度App（如图2.6所示）、UC浏览器、QQ手机浏览器及手机厂商内置的浏览器等。它们由单纯的工具导航转型为信息流分发，以提升用户体验为由头，通过直接转码聚合网站内容，变向让独立的网站变为平台的入驻自媒体平台，开始建立自己的信息流闭环。其核心打算是收割流量，进行商业变现，在增加变现能力的同时提升市场竞争力。图2.6 百度App已经全面信息流化
目前，H5 的流量主要集中在微信社交平台与百度搜索及浏览器上，随着百度与各大浏览器的转型，社交平台微博也已先行一步，转码和本地化分享到微博的图文内容和视频，未来H5的流量将走向枯竭。
3.移动互联网生态将从开放分享走进垄断与封闭
无论是社交流还是推荐流，在封闭的趋势下必须建立自媒体平台才有持续的竞争力，这也是解决内容源问题的重要手段。自媒体平台的首要任务是成为一个创作平台，要具备为用户提供创作工具的基本产品能力，没有原生创作能力的自媒体平台最终都要走向衰亡。
而自媒体平台的核心竞争力在于分发与变现，没有足够的流量与有效的分发机制的自媒体平台对创作者缺少吸引力，没有变现能力的自媒体平台（偏社交自媒体平台的以自己变现为主，推荐流平台靠分成）生产不出源源不断的高品质内容。有优质内容创作能力的自媒体最终可能“逃离”或者谋求转型，去追逐版权与收益更有保障的短视频业务，还有一部分会流向付费的内容平台。在这个过程中，图文领域专业编辑生产的内容仍然会有较大的价值，全面驱赶编辑的门户与新闻客户端将走向衰弱，也将在与对手的竞争中，因流量不足导致媒体影响力衰减，进而失去市场竞争力。
从内容形态看，无论是社交流还是推荐流，用户消费内容的形式都逐步从图文升级到短视频。短视频与长视频、直播看似同一种内容
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