作者：任康磊
出版社：人民邮电出版社
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人力资源总监管理手册 那些教材上不会告诉你的实战方法试读：
前言
有人认为企业人力资源管理能不能做好，理论知识是关键。如果这个观点成立，那么那些在名校学人力资源管理专业的博士到了企业应该能如鱼得水，畅游自如。可现实并非如此，那些书本上、课堂上很有道理的理论在实践中常常变得既不通用，也不实用。
如何让企业真正意义上实现从劳资管理到人事管理、人力资源管理，再到人力资本管理的功能性转变？这是令许多企业人力资源从业者头疼的问题。要实现和推动这种转变，仅靠理论知识是远远不够的，更需要我们对人力资源管理的“认知升级”和“活学活用”。
人力资源管理在中国处于起步阶段，许多企业的老板和人力资源从业者对它的认识还停留在“点的阶段”，远未做到系统全面的认知。就好像一张空白的A4纸，随机地滴上几滴墨水，画上几段线条。如果不是抬杠，一般意义来说，这当然不能算作一幅画。
为什么画不好这幅画？因为画这幅画的人不是站在纸的上方往下看，而是处在这张纸的二维平面中。在纸的上方画画尚且需要画功，更何况是“身在此山中”。知识的局限、眼界的局限、心智的局限，让许多人力资源从业者深陷其中，难以自拔。所以，我们常听有人总结道：做人力资源“简单而重复”，“就是个文员”，“没有前途”，“注定工资低”等。
如果我们能站在纸的上方往下看，就会发现人力资源管理的深度、宽度、高度和前景远不是那些认知不足之人想象的样子。也许，不是人力资源管理没有“前途”或“钱途”，只是某些人没有 “前途”和“钱途”。这些没有“前途”的人不是因为做了人力资源而没有“钱途”，事实上，他们做什么都没有“前途、钱途”。
如果把屠龙刀给一名厨师，他可能只会用它切菜。怎么能用好这把屠龙刀？我想一定需要学习几本武林秘籍，需要一段时间的武功修炼，需要和一些武林高手比武切磋。做人力资源管理也是同样道理，理论知识就像屠龙刀，有了这把刀还需要实践运用上的“武林秘籍”，坚持实践，不断练习，灵活运用。
为什么人力资源总是不受老板重视？
为什么理论到了实践中却不管用？
如何正确理解人力资源的各模块？
如何把人力资源理论转化为实践？
如何有效推动人力资源组织变革？
如何有效实施人力资源量化管理？
这些问题在本书中都有解答。
本书以人力资源管理的六大模块为逻辑线，在实践层面，以人力资源总监的视角，从“认知”和“应用”两个角度展开，介绍人力资源管理的一些“花式玩法”，希望能为人力资源从业者在职业发展上提供一点借鉴。一得之见，抛砖引玉，希望与各位读者们在交流学习中共同成长与提高。
本书特色
本书理论联系实践，在介绍工具和方法的同时，加入了人力资源管理的艺术化应用；不仅从人力资源的角度看人力资源管理，还站在公司和老板的高度看人力资源管理；不仅适用于人力资源的管理者，也适用于各阶层人力资源从业者；不仅介绍传统的人力资源管理模块，还加入了人力资源量化管理和数据分析模块。
本书总结了人力资源管理的各类原理、方法论、工具、图表等，不仅讲理论，更阐明如何把理论运用到实践当中发挥作用的行之有效的方法；大量运用人力资源管理实践案例和故事，使读者更容易阅读并理解、更易接受并记住，引发读者联系实际工作的深层次思考；同时，故事不落俗套、不走常规，从更多的角度、更广阔的视野、更深的层次阐述人力资源管理的现实应用。
本书内容及体系结构
第1章 如何在企业中“活下去”
本章介绍很容易被人力资源从业者忽略的人力资源管理核心内容。在组织中，人力资源管理者要想顺利开展工作，除了掌握基本的知识和技能外，必须要先“活着”。只有让自己在企业中“活下去”才有可能发挥价值，只有“活得好”才有可能推动变革。“活着”的前提是获得老板的信任。
第2章 人力资源管理的价值在哪里
在很多公司的老板眼里，人力资源部门就是个“打酱油”的，远不及能直接创造价值的业务部门重要。人力资源管理从业者也感慨，老板不懂人力资源，不能体会HR（人力资源）的良苦用心。基于这种现实矛盾，我们有必要深入探讨：人力资源管理的价值究竟在哪里？HR如何做才能体现人力资源管理的价值？
第3章 持续的人才供应才能“玩下去”
市场竞争归根到底是人才的竞争，组织拥有什么样的人才决定了其在市场竞争中处于什么样的地位。苹果公司前CEO（首席执行官）史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）说他大约有1/4的时间是用在人才招募上。人才是战略实现的根本，人才供应对于组织就像造血功能对于人体一样重要，源源不断的人才供应是组织持续发展的保障。
第4章 像产业化生产一样量产人才
本章主要介绍培训体系建立和优化的过程。世界上最有战斗力的组织是军队；世界上最有凝聚力的组织是家庭；世界上最有学习力的组织是学校。我们会发现这3类组织有3个共同的特点：都属于学习型组织，这些组织里面的领导既是管理者，又是导师；都特别注重从心灵和思想的角度去管理；不是纯粹以物质报酬来激励，而是以情感、教育和个人成长为激励。
第5章 把人与组织的利益绑在一起
本章主要介绍绩效管理的误区、工具和实施方法。绩效管理的目的究竟是什么？有HR认为绩效管理就是为了管住员工，通过给员工打分，决定员工是否该有晋升、调岗、降职等变动；或者作为给员工调工资、发年终奖的依据。其实，绩效管理对一个组织的意义远不是它的表面工作体现出来的，它其实是把人才的利益与组织的利益绑在一起的工具。
第6章 要平衡财聚人散和财散人聚
本章主要介绍薪酬管理的误区、实施方法。人们常说“财聚人散”“财散人聚”，这在企业中同样适用。如果企业注重给员工发钱，员工收入高了、离职少了，慕名而来的人就多了，可同时人力费用也高了，经营压力大了；如果企业吝啬守财，员工收入低于同业，离职多了，慕名而来的人就少了，同时企业人力费用低了，经营压力小了。这两种极端显然都不可取，如何在它们之间寻找平衡点呢？
第7章 尽力维护人才与组织的关系
管理的对象到底是什么？有人说是人、财、物。其实都不是，管理的对象是“关系”，是人与财的关系、人与物的关系、人与人的关系以及人与组织的关系等。协调人与组织的关系就叫员工关系管理，它是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，是人力资源管理的重要职能之一，良好的员工关系管理可以有效提高员工心理上的满足感，有利于提高员工的工作意愿和积极性，也可以在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。
第8章 一定要做人力资源量化管理
数据是组织管理的基础，是决策的依据，是评价的手段。当人力资源部还被称作“人事部”或“劳资部”时，HR从业者由于大量从事行政事务类的工作，对数据没概念还情有可原。如果想从“人事管理”上升到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，在现在的互联网、大数据时代，人力资源量化管理、数据分析是必然，也是必须要做的。
本书读者对象
•人力资源总监（HRD）
•人力资源经理（HRM）
•人力资源主管（HRS）
•人力资源专员
•人力资源管理初学者
•想要从事人力资源管理的人员
•人力资源管理师培训班的学员
•各大院校人力资源管理专业的学生
•需要人力资源工具书的人员
•需要人力资源实战案例的人员
•其他对人力资源管理感兴趣的人员第1章如何在企业中“活下去”
在人力资源界，流传着这样一套书单，被视为HR必读，第一阶段：《人力资源管理》《组织行为学》《驱动力》等；第二阶段：《教你怎么不生气》《老子》等；第三阶段：《活着》。这虽是个笑话，却说出了一个道理：在组织中，人力资源管理者要想顺利开展工作，除了掌握基本的知识和技能外，必须要先“活着”。只有让自己在企业中“活下去”才有可能发挥价值，只有“活得好”才有可能推动变革。“活着”的前提是获得老板的信任。1.1 靠什么获得老板的信任
我有一位HR朋友David，他是某高校人力资源管理专业硕士，有高级人力资源管理师、高级心理咨询师、高级经济师等各种证书，参加过无数场著名的培训和高峰论坛，参与过许多重要的大型项目。按理说，以他的知识和能力，事业发展应该顺风顺水。可是，我每次见到他，都能察觉到他的苦闷。
有一次，他聊起了他坎坷的人力资源职业发展之旅。他在15年的职业生涯中换了9家公司，从金融业到制造业再到服务业，从外企到国企再到民营企业，从北京、上海转战到二线城市，又从二线城市转战到三线城市。如今他已经是40多岁的人了，却还没找到能给他归属感的组织。
一位朋友问他：“问题出在哪呢？”
他苦笑了一下，说：“我明明有能力做成的事情，老板偏偏不支持；我明明有充足论证的方案，老板偏偏不采纳；我明明有充分理由的建议，老板偏偏不同意。哎！说到底，老板还是不信任我呗！”
老板不信任某人是谁的问题？是老板的问题，还是那个人的问题呢？如果老板对所有人都不信任，那应该是老板的问题；如果老板信任一部分人，不信任另一部分人，那问题很可能不是出在老板身上。
人力资源管理工作者不像某些业务部门的工作者可以靠业绩数据生存，业务部门的工作者甚至不需要考虑老板是不是信任自己，他们的工作，靠的是能力、资源或客户。可人力资源管理工作者如果得不到老板的信任，将寸步难行。
那么，要如何让老板或领导信任自己呢？在回答这个问题之前，首先要回答它下一层面的问题：领导如何判断你的为人？当然不是靠想象，领导一般会通过我们呈献给他的样子来判断我们的为人。
那么，我们又是如何向领导呈现自己的样子呢？是我们每天的日常工作吗？其实不是，领导不可能每天站在我们身后看我们的工作状态，也不可能知道或判断我们做过的每一项工作。是从我们的同事那里知道的吗？也不全是。因为对于同事，也存在同样的问题，领导怎么能完全信任他们呢？怎么能只通过听同事的意见就判断另一个人呢？
那么，领导究竟是通过什么判断的呢？答案是“标志性事件”。人与人之间所谓的“认识”“了解”“知道”这些概念，其实都源于这些标志性事件。
在《西游记》的取经团队中，相比沙和尚和白龙马，孙悟空为什么给人的印象更深刻？为什么他的特点更鲜明？因为孙悟空有许多标志性事件，孙悟空的“大闹天宫”显示了他的武力和叛逆等。
而沙和尚和白龙马的标志性事件相对较少。作为取经团队的一员，沙和尚和白龙马在整个过程中的表现相对低调。当然，低调本身也是一种标志。可如果只有低调，很难给别人其他印象，也就很难被别人记住。
标志性事件，都让我们在心中建立对每个人的“印象”，让我们能够区分每个人的性格、分辨每个人的特质，让我们能够判断对每个人的好恶。
比如，我对某位同事的印象是：“他是个非常热心、很有爱心和同情心的人。”我为什么会这么认为呢？因为有一次公司的一位同事得了一场大病，家庭困难没有足够的钱治疗，公司组织捐款，大多数同事都捐了100元。他每月工资3 000元，竟然捐了1 000元给这位同事。
后来，他还问及这位同事的住院地址，自己利用节假日的时间买了水果和鲜花去医院看望这位同事。最后由于公司筹到的善款并不够支付医疗费，他还帮助这位同事的家人把其情况发到网上，利用互联网凑齐了剩下的医疗费。
我曾去一家新公司工作，岗位是人力资源总监，当时我28岁。入职前经过了3轮面试，总经理觉得我年纪太小，拿不准，特别找了一位人力资源管理咨询方面的专家来面试我。最后，那位专家让我先做副总监，但总监这个位置先空着，看我的能力来调整，如果我的能力可以，再做总监；如果不行，公司会再招聘一位总监。
我入职后才知道，这家公司有30多年的历史，干部队伍的平均年龄是40岁，平均司龄11年。我成了这家公司最年级、资历最浅的干部。可我在入职1年后，人力资源部的年终考评排名第一，决策层的主要领导都对我的工作能力很满意。我不仅顺利地转为总监，2年后还升职为公司VP（副总经理）。领导是如何逐渐信任我的呢？其实也源于我做过的一个个标志性事件。1.2 危难时刻最能突显能力
我在入职这家公司大约1个月时，接到的第一个棘手事件是3名司机的去留问题。当时公司由于业务调整，厂房搬迁，车队有3辆危化品车辆已经不需要运营。领导的想法是把车卖掉，司机如果愿意留下就安排他们做生产车间的工人；如果不愿意留下，则希望他们能自行辞职。
处理这件事的是当时该车队所属分公司的一位副总，这位副总已经在公司工作了30多年，是公司的元老级人物。他在处理这件事之前，打电话问了我法律方面的风险和建议。我给他的建议是：先跟这3名司机好好谈谈，听听他们的意见，如果他们没有特殊想法，就直接告诉他们公司现在对他们的安置方式是调到车间做生产工人，希望他们理解。
结果，这位副总没跟他们沟通，直接下了调令，调令要求他们在某时间到某车间报到上班，如果到期未报到，将视作旷工处理。这3位司机看到调令后，意见很大，在车队的办公室里闹起了情绪，对正常的工作秩序造成了较大的不良影响。
总经理得知后，找到这位副总，问他事情怎么会演变成这样，当初是怎么沟通的？
这位副总说：“哎，我平时对下属的管理很严格，以为不需要沟通，一纸调令就能解决问题，没想到事情会变成这样。”
总经理说：“你的想法是挺好的，现在这个情况你要怎么处理？”
这位副总犯了难，说：“我真是没办法了，要不公司赔他们一些钱，让他们走吧。”
总经理听后气不打一处来：“你如果把员工放在心里，提早妥善地沟通，就不会发生这种事！”
后来，总经理找到我，问我这件事该怎么处理。这个时候问我“该怎么处理”，背后的意思其实是让我想办法把这件事处理好。所以，我爽快地向总经理说：“让我去处理这件事吧！”因为这件事处理的结果，会决定公司上下所有人未来怎么看我。答应起来容易，实际做起来还需要技巧。这个事件情况比较复杂，时间比较紧迫，需要妥善周到地处理。
从总经理那里出来，我就直接去了车队办公室，见到了这3位司机。他们低着头、闷不吭声地坐在房间的角落。屋里还有其他的几十位司机，看到我去了，全都看向我。
我装傻着说：“今天早晨，我这里收到了一份调令，现在听说出了一些问题，想请问一下，这份调令上的3位司机师傅是谁？”
说罢，这3人都懒洋洋地说：“是我，我是×××，你找我们有什么事？”
我说：“哦，你们好。我先自我介绍一下，我负责公司的人力资源工作，刚来公司不久，许多情况不了解。今天早晨，我听说3位因岗位调整的事情和公司闹了一些误会，想向3位了解一下具体是怎么回事。”
三人一听我是刚来的不了解情况，而且我管这个事，于是他们打开了话匣子，你一言，我一语地说了起来。而在这个过程中我做的就是专心地聆听，不停地点头，时不时地给一些反馈：“还有呢？然后呢？接下来呢？”等他们都说累了，消极情绪也基本消失了一大半。
这时，我平静地说：“哦，我听明白了，原来是这么回事呀！看来这只是个误会，是沟通上出了问题。我刚才听几位大哥说话，觉得也都是非常明事理的人，所以我们能沟通得很顺畅。既然现在情况已经明确了，几位大哥准备怎么办呢？”
他们有点蒙了，一是因为憋了一肚子的话想找能负责的人倾诉，说完之后反而不知道说什么了；二是没想到我能这么认真地听他们说那么久，一点不打岔；三是因为我说他们“明事理”，他们要“自我验证”。人都喜欢别人把自己说成正面的，所以他们要赶快顺应我说的“特质”；四是因为他们只知道闹情绪，从来都没想过他们到底要什么，到底希望公司做什么。
他们停顿了几秒，然后说：“其实我们也明白公司的意思，我们就是对副总没有和我们事先沟通就下调令这个行为感到气愤。”
我说：“几位大哥，误会解开以后，这事儿其实就很简单了。公司业务变更，几位大哥都能理解。公司不想辞掉几位大哥，提供了车间岗位，新岗位的工资比车队的还高。我听说长期开车对人的颈椎和下肢都不好，要不几位大哥到车间试一试？如果这个车间的岗位不适合，还可以再换另一个车间的岗位。正好今天上午有个车间开叉车的员工离职了，这个岗位处于空缺状态，现在3位大哥谁先同意，可以先去那个岗位，工资比现在高，工作性质和原来也差不多。”
三人面面相觑，一会儿，其中一位说：“我去开叉车吧。”
另外两人瞅了他一眼，说：“我们都开了这么多年的车了，开车是我们的手艺，到车间干，不成了从零开始了吗？”
我看他俩低着头，很犹豫，就说：“也对，一般做一个职业时间长了，冷不丁换了，难免不适应。但公司已没有司机岗位了，如果我是两位大哥，还不如辞职算了，正是年富力强的时候，这么耗着对个人有什么好处呢？我有朋友在其他公司做人力资源，可以帮两位大哥问问他们公司招不招司机。”
他俩想了一会儿，说：“好吧，你说的也对！”
我接着说：“是啊，不如早点把手续办了得了。”
他们又想了一会儿说：“好吧，就按照你说的办！”
然后，他们很配合地办完了离职手续。
回去后，我不仅向总经理汇报了我处理这件事的始末，还分析了这件事发生的原因，背后反映的问题，我们未来要怎么做才能有效防止类似事件的发生，以及如果再次发生类似事件的应急预案。总经理点点头，表示很满意。1.3 会分配利益才能站住脚
人力资源管理者的工作事项庞杂，领导绝不可能因为你做好了一两件事就马上信任你。一件事只能看出一个人某几个方面的特质或能力。经过一段时间，通过这个人对一连串事件的处理，才能真正看清楚并认识这个人。
既然我入职的身份是人力资源总监，能处理这种应急事件只能说明我有危急事件的处理能力和一定的沟通能力，还远不能体现出我在这个岗位的价值。所以，必须尽快在人力资源管理方面寻求突破。
大约在我入职两个月时，总经理说公司已经两年多没有调工资了，个别部门单独申请调工资的他都批了，但是现在公司的薪酬格局暴露出很多问题。一是内部薪酬与外部薪酬相比较低，没有竞争力，无法吸引人才，内部人才的流失率加大，员工抱怨较多；二是内部各部门之间的薪酬不平衡，在相似的岗位上做着相似的工作，各子公司之间、各部门之间的工资差别却很大，不利于内部的安定团结。
基于此现状，总经理表示想给公司的全体员工涨一次工资，新的工资方案必须要在两周内完成，同时要解决前面说的两大问题。这一次总经理没有试探，直接安排我做。
薪酬的事，按理说我应该当仁不让。可公司之前没有人力资源部，薪酬相关的所有资料全部散落在各子公司的财务部。收集资料倒还好，关键是资料收集完之后，我发现各子公司之间的岗位设置、职等职级、薪酬逻辑、工资水平全都不相同，甚至同一子公司内部相同职级、相同岗位的薪酬也存在很大差异。
可能有人觉得不过是个薪酬方案，有什么难的？讨论一下出个方案直接执行就行了。没那么简单！薪酬调整是“权责利”当中“利”的分配，很多“团队散伙”都是因为分配不合理导致的。
到时候一定会有人问，这是谁出的方案？谁定的标准？最后很可能所有的矛头都指向人力资源部。
我曾见过多家公司的薪酬方案调整，老板年初就在公司大会上向全体职工宣布要调薪，结果HR能把这个事拖到年底，过程中求全责备，怎么看、怎么算都有问题。而且拖到最后制定的最终方案是每个人的工资普涨300元，遭员工各种吐槽——就这样还用从年初拖到年底？
其实所谓过程中方案的反复论证，只是让老板觉得不能再拖了。一方面老板自己说出去的话不实现打老板自己的脸，另一方面人力资源管理者反复提醒老板方案这里不平衡、那里不平衡，这块欠考虑，那块有问题。诚信对于老板来说是很重要的，不能失信于人，所以最后宁可大锅饭，也要调。
这也看出来许多人力资源管理者和老板之间思维的差距，老板关心的是“为什么做”“一定要做”“快一点做”“关键是做”；而有的HR想的是“怎么做”“做了可能对我有什么坏处”“怎样做了之后自己能免责”“可不可以不做”。
按理说人力资源各模块之间是相互关联的，在其他几个模块都没做好的情况下很难单独把一个模块做好。但这次情况形式紧急，短期内让所有模块齐头并进也不现实。于是，我决定把这个薪酬政策作为人力资源专业工作开展的起点，走完这步之后，再逐渐关联其他模块。
1.明确公司人员分类的概念
人员分类是岗位管理的基础，而岗位管理是人力资源管理的基础。在确定薪酬政策之前，确定公司的人员分类不仅是基于薪酬的需要，更是为未来的绩效管理、能力管理、招聘管理、培训管理、福利管理、荣誉管理等一系列人力资源管理工作服务。
根据迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链理论，按照工作属性的不同，将全公司所有的岗位划分为13种序列、25种角色。根据不同序列和角色的岗位价值、岗位要求、工作复杂程度、专业程度、人才市场的可替代性等因素的不同，划分成32个职等，按每个职等薪酬增长10%依次递增，确定对应的宽带工资标准。
2.统一干部职等职级的标准
原来几家子公司的干部职级混乱，职级名称不统一，类似岗位有的叫经理，有的叫部长；同一职级内的等级划分不统一，有的分3等，有的分5等；同一职等职级内的薪酬不统一，最高的比最低的薪酬高出50%。如果干部的职等职级不统一，将无法制定薪酬标准。
所以我在这一步把干部划分为主管、高级主管、经理、高级经理、副总经理、高级副总6个职级，每个职级内部又分成3个职等，按每个职等薪酬增长10%～20%依次递增，划分出对应的薪酬标准。
3.确定整体取齐补差的定位
薪酬方案的定位很重要，不可能一个方案解决所有问题，也不可能一个方案照顾到所有人的利益。确定方案制定的目的，就是要解决“为什么”的问题。明确了定位，也是为方案制定前后与全体职工的沟通做准备，便于职工理解方案。
经过与公司的决策层沟通和公司战略匹配，最终把第一年的薪酬方案定位在“取齐补差”，同时也明确了未来3年薪酬调整的定位。
4.制定各类人才测评的依据
薪酬标准确认了，下一步的关键是怎么把现有的人员“安放”到相应的薪酬标准中。也就是说，按照新的薪酬体系标准，通过构建胜任力模型、通过人才测评等手段进行人员分配。
5.方案的论证和实施
关于方案的论证，曾经有许多人找我帮忙看过他们制定的某个方案、制度、流程等，然后问我是否“正确”。我还没见过什么东西是“绝对正确”的，在一个组织中更是如此。不要讲“对错”，也少讲些“利弊”，多讲一些“合不合适”“和不和谐”“能不能接受”。
制定方案本身是为了得到想要的结果。这件事的关键，在于决策层或核心管理层能不能接受方案可能带来的问题，能不能接受最坏的情况。如果能，论证通过，不要再拖，开始实施。1.4 分得清权责才能算称职
薪酬体系是明确了“利”的分配，接下来一定要搞清楚“权”和“责”的归属问题。许多企业在人力资源管理上有问题，根本原因就是没有搞清楚权、责、利的关系。
总经理一开始向我介绍这家公司时，说了许多问题，其中至少70%与机构设置、权责划分和绩效管理相关。当时总经理希望我快速展开工作，迅速到各子公司调研情况并立即制定方案。
HR了解一家公司最快的方式就是看这家公司的机构设置以及部门和岗位说明书，但我在第一家子公司就碰了壁。因为我是新人，之前没有人力资源总监这个岗位，子公司人事专员不给我看他们的组织机构图和岗位说明书，说需要请示子公司总经理。
我找到子公司总经理，他说：“我们公司是保密单位，资料不能随便给别人看，你想了解公司，可以找人事专员聊聊，或者到公司转转，不过因为保密的关系，车间和档案室也不允许进。”
在到这家公司之前，我很难想象集团总部的人力资源总监竟然不被允许看子公司的岗位说明书。于是，我回去先把人力资源总监这个岗位的权限和职责编写清楚，找到了老板让他在上面签字生效。我拿着老板签字的权责表，才可以行使我该有的权限。
后来我才知道，这家子公司的组织机构图和岗位说明书全部存在认证办（负责质量体系认证的部门），而且已经好几年没更新了，而且只有纸质版没有电子版。所以，即使是现在看到了这些文件，也不过是一堆废纸。在这种情况下，我毅然决定根据公司战略自己制定公司的机构设置以及部门和岗位说明书。
经过大量的调研与沟通，以及与总经理之间的反复确认，我制定了集团公司和子公司的整套组织机构、部门说明书、岗位说明书。在薪酬体系得到确认之后，公布至全公司。我从来没想过，这件在我看来再正常不过的事竟得到了公司上下领导的一致好评。可见这家公司曾经受权责不清的影响有多严重。
原来互相推诿的部门，现在明确了责任归属后没办法再推卸了；原来工作负责不全面的部门，现在明确了工作范围之后有些事不得不做了；原来不知道各自权限具体是什么的岗位，现在知道了。
权责划分清楚后，绩效考核一定要跟上。公司之前是“大锅饭”，对干部唯一的评价标准就是老板的印象。在一个原本没有绩效考核的公司，有人会觉得绩效考核就像采购一个打印机般容易，公司原来没有，只是因为没有一个叫人力资源总监的人去做而已。
可实际要推行下去，必然要有一些管理程序、管理行为的支持和改变，比如最起码要有一个清晰的战略、要有全面预算管理、执行中要有绩效的沟通和反馈等。如果没有这些框架做支撑，绩效考核只会停留在探讨绩效指标的范畴，远达不到“绩效管理”的层次，最后的结果必然是“走形式”，绩效会成为每月打分的结果，绩效得分只会成为年底发奖金的依据。
因为怕出现问题就什么都不做，管理不会有任何提升；为了做事而做事，盲目强推，结果不是适得其反，就是流于形式。要把这件事做得恰到好处，分寸的拿捏很重要。
我把现在的情况和绩效管理的必要性向总经理说完后，他表示今年先不做了，先做好前期的准备，明年再推行。我则向他建议第一年可以先在高层之间小范围推行。最后确定推行范围为20人，同时完成车间所有一线操作工的月度考核。
选择在高层关键管理岗位推行，一是让高层习惯整套绩效管理的理念，且可作为绩效管理程序的体验和试运行；二是高层的财务指标比较明确，确定指标相对客观和容易。选择在车间一线岗位推行，一是绩效考核与产品的质量和生产效率直接相关；二是车间一线岗位的考核指标相对比较明确；三是运行起来阻力较小。在高层的关键管理岗位推行和在车间一线岗位推行都是可以产生管理正效益的。
第二年，我把管理层绩效考核的范围增加到了200人。总经理想把范围进一步增加到全体的行政岗位，他认为行政岗位尤其是坐办公室的文职岗位也应该有明确的考核指标，他听说有的公司执行“积分制管理”效果很好，每个人根据平时表现，每月都有打分。类似的情况有做HR的朋友问过我，他所在公司的老板要求他必须对坐办公室的文职岗位考核，结果考来考去最后变成了每月的形式。
我向总经理建议不这么做，原因是管理颗粒度（细致程度）的增加，必然会带来管理成本的增加，但是并不一定能带来管理成果的显著提高。当公司现在的能力承载不了这种管理成本的增加时，必然得不到好的结果。
比如，我们公司的行政办公室有9个人，他们平时的工作非常繁杂，有一大半的工作不可规划，比如处理领导的日程安排、临时来访客户的接待等。现在，要评判这9个人工作的好坏。有一种方式比较传统而粗放，就是利用360度考评打分，然后强制排名。这种方式客观、精确吗？肯定不是。效度有多少呢？拍脑袋想，大概有80%的准确度吧。
现在我们用另一种更科学细致的方法，即积分制管理，每天记录打分，月底结算。客观、精确吗？我敢说肯定也不是，因为一定会有许多人性的因素等影响结果。效度会达到多少呢？继续拍脑袋想，大概也就在85%吧。
原本简单粗暴的方式，效度是80%，一年的工作量大概只需要1名员工用不到12小时的时间就可以完成。第二种所谓科学细致的方法，效度提高了5%，效度落实到这个9人的部门大概不会存在实际的偏差，却可能因此要多增加一个人专职做这件事，而结果只是得到了9个人的工作“评价”结果，并不会因此而改善工作成效。
有时候，领导的出发点是好的，可想法不尽合理，所以对领导的话不要言听计从，基于专业的角度给予领导一定的纠偏非常必要。管理有模式无定式，绩效考核不只是为了评价员工，也不只是为了给员工戴个紧箍咒，更重要的是要激发员工做出公司想要的行为，达到公司想要的结果。1.5 能主导政策才有影响力
在我入职半年的时候，有一次开总经理办公会，会上总经理谈及目前公司销售人员的积极性不高，表示要调整一下销售人员的提成政策，让销售总监负责起草方案。一周后，销售总监把起草好的销售政策报给了总经理。总经理直接把这个政策转发给了几位副总和部门总监，让大家先看看，过几天要专门开会讨论这件事。
我打开邮件，只有一个附件，是个Word文档。内容大体是A产品的提成比例是a%；B产品的提成比例是b%；C产品的提成比例是c%，完全没有测算过程和数据分析模型。我粗略测算了一下，如果按照这个政策，当业绩达到去年的水平时，业务员的总销售提成额要比去年增长一倍。这显然很有问题，这种政策不会对业务人员有任何激励，本质上就是一个给业务员“涨工资”的政策。
这就让我看不下去了，在销售政策的讨论会议上就要讨论这个——一个Word文档，一大堆文字，连基本的测算和数字都没有，目测都有一大堆问题的方案？这有什么好讨论的？难道要现场拍脑袋去决定A产品的提成比例应该是a%，是（a+1）%，还是（a-1）%？谁知道不同的提成比例对最终的提成额有多大影响？谁来预估这对业绩会有多大影响？召开这种会议，不是浪费大家的时间吗？
在参加销售政策的讨论会之前，我给将要参加会议的所有人发了一封邮件：
销售政策收到，一点拙见供大家参考。
整个政策没有基础的模拟数据测算。目测按照此政策业务员达到去年同样水平时，销售提成将比去年至少增长80%。公司本来付出1元的成本，能拿回5元的价值，现在平白无故变成要付出1.8元的成本，才能拿回5元的价值。人才的投资回报率毫无缘由地降低，我无法理解。
当然，让业务人员拿到高薪不是坏事，没有人想克扣业务员的待遇。但也不应无序增长。我粗略测算，如果公司的业绩比去年增大5%，业务人员的提成会达到去年的2.5倍。这意味着公司付出了2.5倍的成本，换来了5%的增长，那么，明年要怎么办？未来要怎么办？
目前的这个政策，我看不到给销售人员带来的“动力”在哪，也看不到它为公司带来的好处在哪。如果我是一名销售人员，我会为这种销售政策拍手叫好。因为我不需要付出多少努力，就能大幅加薪。
建议财务按照这一版销售政策的逻辑做详细的数据测算和分析，关键是公司提成付出与收益的投资回报比率，以便于会议上讨论决策。
总经理看到邮件后，马上通知财务中心准备各种数据。销售总监得知后也把原来的政策修改了一版。在销售政策讨论会的当天，又拿出了一个新版的政策，有意思的是，这个新版的政策依然仅仅只是个Word文档。
与原来不同的是，这一次政策设置了两个档，一个是力保额，一个是目标额。比如，当销售额低于力保额时，提成比例是a%；高于力保额但低于目标额时，提成比例是（a+1）%；高于目标额时，提成比例是（a+2）%。设置力保额的理由是销售人员预计明年的市场行情不好，能够达到力保额就很不容易了。
另外，为了鼓励诸如技术、生产这类销售支持部门，设置了一部分非销售人员的奖励，当销售额低于公司去年的同期数据时，没有奖励；当销售额高于去年的同期数据但低于预算销售额时，奖金比例为b%；当销售额高于去年预算销售额时，奖金比例为（b+1）%。
看到这里，我又提出了一些新的建议：（1）我不建议设置力保额和目标额两个档，公司要的就是目标额，也就是公司的销售预算。公司在设置年度销售预算的时候已经考虑过了力保额，结果就应该是销售预算。政策中有了力保额，等于给所有销售人员一个潜台词：公司“公开支持”业务员“达不成”目标。（2）既然我们想要的是销售预算目标，把去年同期数据（比销售预算低20%）搬出来恐怕会有所混淆。《孙子兵法》有云：“求其上，得其中。”公司想达成的是我们的销售预算，也就是A目标，在政策设置时可以在达到了（1+10%）×A后给予奖励。这样比单纯地设置达成A目标后就予以奖励更利于实现目标。
销售政策之后的进展变化，果然是按照我提议的方向走。这个事件之后，每逢公司有政策要制定，总经理必然会让主导部门征求我的意见。从这时候开始，我的定位就渐渐开始不只是人力资源管理了，而是越来越趋于整个公司的经营管理。1.6 有时候你需要态度强硬一点
许多人力资源管理者以为公司之间的管理差异就只是有没有制度或者有没有硬件的差异，以为给公司制定一个制度、买一些硬件就万事大吉，就能达到别的公司的管理水平，结果在制度推行的过程中阻力重重，最终要么无疾而终，要么流于形式。
是否实行打卡考勤，就是管理差异的一种。一个没有实行打卡记考勤的公司管理者常常会羡慕那些实行打卡记考勤的公司，会简单地认为这种差异只是有没有《考勤管理制度》、有没有打卡机的事，其实制定制度、买硬件这个层面的事情太容易做了，难的是将其推行和落地。
对于一个从来没有打卡上下班习惯的公司来说，冷不丁套上一个条条框框，大部分人都会不适应，许多人会排斥。那些不愿意被束缚的人，会想尽一切办法找制度的问题，钻制度的漏洞，甚至抵制新制度的执行。
一是因为大家本来对于考勤的时间概念都是松散的，公司规定8:00上班，这个8:00是按照什么标准呢？我的手表的时间比你的慢10分钟，我的8:00比你的8:00就晚10分钟。我以前是可以按照我的8:00来上班的，现在有了标准，我必须按照公司的8:00来上班，而且还必须要打卡，好麻烦。
二是组织内的许多管理干部，尤其是中层偏上接近高层的领导，谁来管他们？他们平时上下班比普通员工要自由，有时候连老板看到他们晚来一会儿或者早走一会儿也不闻不问，可能是为了给他们面子，也可能觉得为这事找他们没必要。这下有了规范，他们忘了打卡，迟到了，不补单子，你要拿他们怎么办？
在我到这家公司之前，这家公司就没有打卡记考勤的规矩。总经理要求推行打卡记考勤，这项工作自然落到了我头上。完成了《考勤管理制度》公开征集意见，买了足量的考勤机调试好系统之后试运行了两个月，每个月通报并公布当月的未打卡情况，但不按照制度执行负激励。对于打卡有问题的部门，我还会发一封邮件给该部门的分管副总以示提醒。
××总，您好：
附件是您部门2015年4月的考勤异常情况，上月已做过一次提醒，本月再次提示，请您根据附件核对4月您部门人员的实际出勤，将遗漏的《未打卡事项说明单》补齐，5月6日前未补齐的将按照考勤机结果兑现4月工资。
为严肃公司考勤管理制度，从下月起，对考勤异常将不再做任何提醒，当月考勤结果以考勤机和《未打卡事项说明单》为准，直接在当月工资体现。
另外，特殊工作原因不能作为迟到、不打卡，以及不按要求填写《未打卡事项说明单》等考勤异常的理由，若有不遵从考勤管理制度的需要，请找总经理申请签批。
感谢您对我们工作的支持与配合，望理解。
每个部门负责人在正式执行考勤制度的前两个月都会收到我发送的类似的提醒一封邮件。这样全公司都知道考勤将会在第3个月开始严格执行。
可也有一些平时散漫惯了的部门，适应不了制度的要求，不愿意改变自己的习惯。这时候人力资源部门就面临两个选择：
一是继续提醒，继续不断地通过口头或邮件要求；
二是按照《考勤管理制度》坚决执行。
对于违规行为，提前教育是必要的，可如果只是持续不断地提醒，不采取任何行动，就不会让问题得到改善，只会让人们越来越不把规则当一回事。有时候我们需要强硬一点，坚决按照制度执行！1.7 说服老板没想的那么难
在很多民营企业，带领公司创业的领头人通常一言九鼎。多少的争论、疑惑、不确定因素到了老板那里，只要他一拍板儿就立刻有了定论。总之，似乎完全遵照老板的意思办肯定不会错。
可是，如果发现老板的决策有问题，该怎么办呢？是选择直言相告还是难得糊涂呢？我相信大部分人会选择难得糊涂，不然要怎么办呢？难道要站出来跟老板唱反调？确实，一味顺从老板可能不会给自己带来麻烦，可如果尝试跟老板沟通探讨你认为他决策中存在的问题，往往会让他对你刮目相看。《西游记》中有个故事叫《三打白骨精》，讲的是孙悟空为了保护唐僧，不惜以自己被误解为代价3次打死了白骨精变成的人形。这个标志性事件让我们进一步看清了孙悟空想保唐僧取经的忠心和诚心，也让唐僧在事后懊悔不已，进而充分信任孙悟空。当然，在这个故事中，如果孙悟空多一点沟通技巧，可能过程会少一些曲折。
这个故事也告诉我们：有时候，在一定适度范围内，运用一些技巧和方法，尝试和老板“作对”，不仅能让老板印象深刻，而且会收到来自老板不一样的正面评价。
有段时间，老板提出减员增效的要求，命令各子公司、各部门审视各自的工作内容、检视内部人员的冗余情况。超编的岗位要把人减下来，达到编制数量。
那时，有个叫Sunny的人，曾经给老板做过一段时间助理，因工作非常认真努力，深得老板信任。后来，老板把她调到了一家子公司的某部门工作。到了那个部门后，Sunny的工作态度渐渐变了，觉得自己是老板钦点的人，和别人不同，工作不像之前那么积极了，不仅频频出错，甚至常常迟到早退。
该部门的正常编制为5人，多了Sunny后超编1人。这个部门的负责人很头疼，因为其他5个人工作都很积极认真，也很优秀。Sunny是她目前团队中绩效和工作态度最差的人。她不知道该怎么办好，Sunny是老板钦点调过来的人，总不能裁掉她吧？那不是等于得罪老板吗？可她部门5人的编制已经很紧张，如果把其他5人中的一人裁掉，部门正常工作必然会受影响。
对于我来说，在这种情况之下，通常有几个选择。（1）装傻，当不知道这件事。这种选择最安全，也叫难得糊涂。在这种情境下，我知道了实情，可是无能为力，这很“正常”。我不采取任何措施是因为我不知道该怎么办。什么都不做，别人就说不出我的错。因为多做多错，少做少错，不做不错。但这种选择的缺点是会被人视作不作为。（2）劝这个部门负责人要“想得开、识大体”，忍一忍就过去了，遵照公司指示的同时要考虑老板的感受。这种选择最势力，表明了自己站在老板这一边。老板的话要听、老板的利益要维护，如果有违背老板意见的情况，完全以老板的意见为准。这种选择的缺点是可能会一味盲从，因为老板的决定不全是对公司有利的，一味盲从可能渐渐会失去群众基础。（3）劝这个部门负责人把对我说的话告知老板。这种选择最免责，等于把问题又推了回去。你把球踢给我，我再把球踢回给你。你踢给我的意思是想让我给你解决，我踢回给你的意思是告诉你，这种事跟我说没用，我解决不了，这个问题的正解是你要自己去找老板解决，而不是通过我。这种选择的缺点是传出去可能会被认为没担当、推卸责任。（4）我找老板反映这个情况。这种选择最冒险，不过高风险的事情，往往也蕴涵着高收益。大家都在做、都会做的事情，又怎么能显得出你呢？
我们的选择和行为，等于告诉了别人我们是谁。我选择了第4种，向老板说明了整个情况。当然，找老板也是有技巧的：第一，要在他心情好的时候找他；第二，要早上第一个找他，趁他的心情还没有被坏消息破坏；第三，要站在公司利益的角度向老板陈述，同时表明自己知道这里面的关系；第四，不要给出建议和方案，让老板自己决定。
在一个早晨，我敲开了老板办公室的门，向他汇报了几个好消息后，问道：“老板，您还记得Sunny吗？就是原来给您做过助理，调到X部门的那位。”
老板笑着说：“记得啊，那小姑娘真不错，认真踏实。我调她去那个部门，就是觉得她是个人才，想让她学习锻炼一下。”
我低着头阴沉着脸说：“您近期可了解过她的工作状况？”
老板说：“没有啊，怎么了？”
我说：“我近期走访了Sunny的部门，向她的主管和同事了解了一些情况，大家对她近期的工作评价一致很低。我从侧面了解到，她是借着自己曾经做过您的助理，就趾高气昂地不服从管理、不遵守工作纪律。”
老板有些吃惊：“什么？这怎么行？”
我接着说：“最近公司减员增效，那个部门正好超了一人的编制。经过多方评估，一致认为裁掉Sunny是最佳方案，这是评估报告，请您过目。”
老板接过评估报告看完后，说：“没问题，就这么办！”
这个事件过去约一周后，在一次开会时，公司另外一位部门总监悄声告诉我：总经理跟他说老板对我的评价非常好，老板创业30年，很少有干部为了公司利益会主动找他探讨他已经定好或者签字的事情，让这位总监要向我学习。1.8 老员工也能接受新事物
在我刚来公司不久时，总经理亲自带队组织过一场培训，培训的主题是战略管理。参训人员是公司全体干部，包括车间主任在内，一共400多人。
至于组织这场培训的原因，一是总经理最近在战略管理上有些疑惑，在公司中基层管理者身上找不到灵感，所以想找外部的人来给我们讲讲；二是总经理觉得目前公司干部素质普遍较低，没接受过正规的培训，要多学习；三是他想让我以后多组织一些培训，先给我做个示范，让我以后好参照着做。
然而，总经理请来的培训师都是“理论派”，讲的东西大多是书本上的理论，解决不了具体的问题。在培训开始之前，总经理对大家说：公司原来因为没有人力资源部，所以从来没有组织过正规的大型培训，现在我们已经正式成立了人力资源部，今后公司会组织许多类似的培训。
结果，原本4个小时的培训，讲了不到1个小时底下就睡倒了一大片，讲到最后会场仅剩下不到一半人，其他人实在听不下去默默地回去上班了。后来，类似的培训总经理又组织了两场，参训人员依然是全体干部，但培训现场的表现越来越差。
在经历了3场失败的培训之后，马上就采取体系化的培训会让大家很难接受，如果制定一套制度，采取强制手段只会招致大家更强烈的反感。既然此前不少人普遍以日常工作较忙，培训影响正常工作为由拒绝参加集中培训，那我就以“微课”形式推行碎片化学习。润物细无声，由浅至深，逐步渗透，当大家不知不觉地习惯了之后，原本推不动的事情也就变得简单了。
在与老板和总经理说明了整套方案之后，我们针对不同层次和岗位的人群建立了5个微课群。每期微课都找内部不同部门的管理者来讲，这样做的好处一是可以培养内部讲师队伍，锻炼内部人员的经验萃取和授课能力；二是找外部人讲大家不接受，现在由内部每个部门轮流讲，大家平时那么熟，出于面子一般都会参与培训。
每期微课设置的时间不超过15分钟，大约每周一次，全年共50次。在每期微课结束后，会有相应的培训评估作业，根据培训内容的不同作业形式也不同，有时是计划方案、有时是考试、有时是合理化建议、有时是感悟。按照要求完成整个课程及评估作业者将获得1个培训学分。在微课群内分享行业、产品以及管理等相关知识供大家学习与探讨的，一次奖励0.2个培训学分。年终累计的培训学分将按照5︰1的比例兑换成绩效考核分。
我在向总经理汇报方案的时候，他曾表示对不参加的人要扣分，我建议他不要实行负激励。负激励只会让大家更反感。因为我们的年终奖金是根据绩效考核得分按比例分配，以中层管理者为例，在类似岗位、相同职等职级、年终绩效考核其他项得分一样的情况下，如果A全年每周都参与微课，B从来不参与，A的绩效考核得分将比B高10分。根据每年奖金池的不同，换算成绩效奖金后A的奖金会比B高3 000～5 000元。
这就是运用正激励的原理，B如果不想接受微课培训，没关系，公司不会罚他，也不会强制他参加。但是，A在进步，公司会变相奖励A，这时候B还看得下去吗？不患寡而患不均，他多半也要行动起来。B会想，公司表面上没有罚他，但公司年底绩效奖金的计算方式是先确定奖金池后根据绩效得分计算，奖金池是固定的，A因得分高而比他多得的奖金，其实有一部分“原本应该”是他的。
运用正激励的方式，微课每期的参与率都在95%左右。我推广微课的成功经验也得到了许多兄弟企业和咨询机构的一致好评。微课推行成功后，我做了详细的培训调研，制订了全年的培训和人才培养计划，又组织了许多有针对性的线下培训，让培训体系也实现了O2O（Online To Offine，线上到线下）。1.9 如何令老板持续信任你
有一次在聚会上遇到一位HR朋友，他在现在的企业服务了6年，刚开始时因为给公司带来了许多新鲜的理念和思维，帮助公司在人力资源管理工作中取得了许多突破和进展，老板很欣赏他。可后来慢慢地，老板对他越来越冷淡，开始指责他许多工作没有做到位。
他将这种变化总结为职业人在企业的“生命周期”，认为这个“生命周期”有“熟悉期”“成长期”“成熟期”和“衰退期”之分，他已经到了“衰退期”；又感慨或许是验证了“彼得原理”（The Peter Principle），即“在一个等级制度中，每位职工都趋向于上升到他所不能胜任的地位”，老板对他的要求越来越高，他现在已经被推到了一个自己不能胜任的地位。
可是，我身边也有一些一直在同一家公司服务于同一个老板的朋友，他们却可以一直得到老板的青睐。他们有的是基层管理者，有的是中高层管理者；有的做人力资源管理，有的负责其他工作。他们都以各自的方式，在不跳槽的前提下，在职场道路上越走越远。
他们是如何持续获得老板信任的呢？每次我遇到这类朋友的时候，都会问他们类似的问题。虽然他们的回答各不相同，但总结一下，也有许多共性的部分。
1.心态
用什么样的心态工作比做什么样的工作更重要。HR是以打工者的心态工作，还是从公司的角度出发以老板的心态工作？站在不同的角度做事，决定了能不能得到老板的持续信任。如果把自己定位成一个打工者，那么你凡事都会以个人利益为先；如果把公司当成是自己的，把自己定位成和老板站在一起的人，那么你凡事都会以公司利益为先。
同一件事，基于这两种不同心态的行为是完全不同的，给老板的感受也是完全不一样的。比如，当你发现别的部门将要推出的某项制度明显对公司没有好处，可这项制度老板已经签字通过了，你要不要把你的意见说出来？如果是打工者的心态，何必说呢？你的岗位说明书里又没有这一项，说出来自己得不到一点好处。如果是以公司利益为先的心态，一定要说！对错不要紧，别人怎么想你也不要紧，关键要对公司有利。
2.需求
老板是HR经理人的“顾客”，如何持续满足“顾客”的需求？东京理工大学的教授狩野纪昭（Noriaki Kano）提出过一个KANO 模型，体现了用户需求和用户满意度之间的关系。KANO模型定义了3个层次的顾客需求：必备需求、期望需求和超预期需求，如图1-1所示。把这3种需求按绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。
必备需求是顾客对产品/服务的基本要求，是顾客认为产品/服务“必须有”的属性或功能。当满足此项需求，用户满意度不会提升；当不能提供此项需求，用户满意度会大幅降低。例如，夏天买空调，如果空调正常运行，顾客不会为此而对空调质量感到满意；反之，一旦空调无法制冷，那么顾客对该品牌空调的满意度会明显下降。图1-1 KANO模型
期望需求是指顾客的满意状况与需求的满足程度呈比例关系的需求。当满足此需求，用户满意度会提升；当不提供此需求，用户满意度会降低。比如酒店提供的免费早餐服务，免费早餐通常不是酒店服务属性中必备的，可是许多酒店已经提供了此项服务，顾客对此项服务具备“期望”。
超预期需求是指顾客意想不到的需求。如果不能满足此项需求，用户满意度不会降低，但如果满足此项需求，用户满意度会有很大提升。例如，在某商城购买的东西较多，不好拿，商城服务人员看到后，提供的免费送货上门服务。
反向需求：指用户根本没有此需求，提供后用户满意度反而会下降。比如，某商家在顾客购买商品后进行的销售回访，表面上是为顾客再次购买提供方便，却容易引起一些顾客的反感。
其实，人人都是产品经理。人力资源管理者也是为了更好地服务企业和老板，更好地满足顾客的需求，让自己的产品循序渐进、迭代升级。以KANO模型为理论基础，以产品经理的心态做事情，可以让你提供的人力资源管理和服务更加受到“顾客”的青睐。第2章人力资源管理的价值在哪里
在很多公司的老板眼里，人力资源部门就是“打酱油”的，远不及能直接创造价值的业务部门重要。人力资源从业者也感慨，老板不懂人力资源，不能体会HR的良苦用心。基于这种现实矛盾，我们有必要深入探讨：人力资源管理的价值究竟在哪里？HR如何做才能体现人力资源管理的价值？2.1 老板为啥不重视人力资源
当我们问一位老板：人力资源管理重不重要？
老板八成会回答：重要！当然重要！
当我们再问他：如果给重要性排个序，人力资源管理工作在公司应该排第几？
他八成会回答：排第一！因为以人为始，以人为先，以人为本嘛！
可到了实务中，当我们问他：公司有一个主题是人才培养和发展的会议和一个主题是经营业绩评估的会议，两个会议的紧急程度一样，但只能参加其中一个，您会更希望参加哪一个？
他八成会回答：参加业绩评估会议！
之前还说人力资源管理重要，为什么一涉及经营业绩问题、销售问题、采购问题、技术问题、生产问题、客服问题，似乎每一个都比人力资源管理问题更重要呢？为什么明明老板心里也认为人力资源最重要，可表现出来的行为似乎又不重视人力资源呢？
我经常听许多同行朋友抱怨这个问题，并且他们常常把这个问题怪到老板头上。其实，这事儿不能怪老板，要怪就怪人力资源管理者自己。
老板重视或不重视一个干部和干部的态度、素质、能力、水平、表现等直接相关。所以不要总是去找老板的原因，还是审视一下自己，从自身找原因吧。
1.你有定位吗
许多公司的老板既期望人力资源管理者能够像诸葛亮那样掌控大局、运筹帷幄，又期望他们能够像邻家大妈那样和员工交心唠嗑。站在老板的角度对干部提一些高要求无可厚非，但人力资源管理者自身必须要足够清醒，要做邻家大妈还是做诸葛亮？需要有一个明确的定位。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]