作者：柏从新（编著）
出版社：中国华侨出版社
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优衣库逆市热销23秘诀试读：
前 言
现在，零售业已经成为综合化、规范化、大型化、系统化的代名词，并且这种发展的趋势从未停止过。只有将这四点悉数理解，才能够为企业的生存和发展拼出一个更加光明的未来。
企业内部管理混乱，人心浮动；生产和销售严重脱节，供求失衡；创意老化，产品已经过气；营销效果不到位，宣传效果奇差；部门间貌合神离，彼此互相推诿，工作效率低下；员工轻视执行力，阳奉阴违；公司内种族歧视、性别歧视等思想依旧存在；分配制度有问题，员工为此“大打出手”；企业文化落后，影响员工心态……偏偏在这种关键的时候，企业内外部的问题却不断暴露，造成企业的发展停滞不前，甚至遭受致命的打击。
不少企业家对于企业的未来十分迷茫，只能仰天长叹：
我们怎么生存？
如何确立企业的独特身份？
如何利用你的商品和商场去征服顾客？
面对风云变幻的国际市场，企业该何去何从？
……
对于这些问题，优衣库交出了最标准的答卷。
Fast Retailing（迅销）董事长、优衣库株式会社社长、蝉联两届日本首富的柳井正，他提出的23条经营法则，是他自20世纪80年代以来，积累了三十多年的经验智慧的结晶，正是这23条法则帮助优衣库不断走出困境，创造奇迹，在世界经济普遍低迷的时候，却能够鹤立鸡群，逆风直上。对于何为优秀的企业家、何为最一流的服装零售企业，柳井正和他的优衣库用23条法则作出了最完美的诠释。
作为一个亚洲品牌，不理解欧美消费者的消费观念和喜好，优衣库如何竟与ZARA、GAP、H&M等巨头并居世界四大服装帝国之一，畅销全球？日本既没有优越的地理条件，也没有丰富的自然资源，为什么一家来自这个国度的企业却能够屡屡创造奇迹？柳井正究竟用了什么方法！
科学的营销模式，和谐有序的管理制度，独创性的连带式工作方法，敢为人先的创新精神，倡导团队合作和执行力的工作态度……这些优良的品质和独到的方法无数次地帮助柳井正走出困境，发掘新的经济增长点，为优衣库带来了一次又一次的跨越式增长。
柳井正和优衣库经营的一胜九败，不仅仅是一种行为，更是一种精神：从哪里跌倒，就从哪里站起来，不在同一个坑里摔倒两次！
保持积极的思维，勇于挑战一切，针对难题冷静分析，面对困境逆流而上，这都是一个优秀的企业家所应具备的特殊品质。
撰写本书，只为与各位读者共同学习柳井正和他的23条制胜法则，共同钻研出一条通往成功的畅通之路。
谨以本书献给诸多奋战在零售业第一线的企业家们，希望能够为他们的事业提供帮助，从柳井正的经营之道中得到启示。法则1顺应顾客的需求，创造顾客的需求
商家要想吸引客户，必须懂得顺应顾客的需求、人性的需求。只有顺水行舟，才能达到事半功倍的效果。不过，要培养客户的忠诚度，还必须挖掘和创造出与众不同的客户需求，想客户所想，造客户所未想。/ 第一节/顺水行舟，省力又快速
柳井正所创立的平价服装品牌优衣库2012年的销售量，在全世界范围内排在第四位，仅次于ZARA、GAP、H&M。
优衣库作为唯一进入世界前五强范围内的亚洲品牌，体现了它的独特魅力。客户需求的重要性
作为一个具有市场竞争力的品牌，需要联系紧密的客户关系、高品质的产品方案，才能够在竞争激烈的市场上立足。
理解客户的需求，满足客户的需求，是一个产品赖以生存的基础。
客户的需求往往是多方面的，并且根据不同的客户和不同的环境会有不同的答案。怎么样去分析这些不同的需求，并且去满足它们，是一个产品在经营销售的时候，首先应该思考的问题，也是一个品牌最基本的生存之道。
客户对产品的需求有些时候只有一个宽泛的方向，并没有具体的条款。引导并且进一步去发掘客户的需求，让客户感受到产品的贴心感，从而培养客户对产品的忠诚度，这就是一个品牌能够脱颖而出，战胜其他品牌，在市场上赢得足够份额的取胜之道。发现并掌握了客户需求的方向，无疑就像掌握了水流方向的航船一样，这样就可以顺应着水流方向快速前进了。优衣库的客户定位
一般服装品牌都会有一个较为明确的定位，更倾向于一个相对明确的分类的客户群体。比如知名的Jack&Jones品牌，其定位就非常明确，年轻人，男性，风格偏于流行、时尚、独特，轮廓鲜明而朴实，同时采用高品质、时兴和新颖的面料制作服装。这不但迎合了客户的需求，更提高了目标群体的忠诚度。
但是优衣库的经营理念“Made for all”（服务于所有人）。这条标准看起来极为简单，但实际上要履行起来，却很困难。
首先，优衣库将目标客户群体的范围定得很广泛，无论是年轻人，还是中老年人，无论是白领精英还是蓝领的工作者，都是优衣库的服务对象。
通常，这样的经营理念在产品的经营销售中是十分致命的。因为这样会让产品没有一个明确的目标和定位。而对于一个品牌的更新来说，这也是很致命的，因为没有明确的客户需求。但是就是这个很宽泛、很“贪心”的客户定位，却让优衣库走出了自己的成功路径。
衣食住行中的衣服，对于所有消费群体都是一个必需的硬性消费。无论是年轻人还是中老年人，无论是处于什么样的社会角色的人，都不可能脱离对衣服的需求——这就是优衣库所关注的客户需求。满足客户需求
要想掌握客户的需求方向，以期达到顺水行舟的效果，就需要全面了解、发现并满足客户的需求。要想找出客户的需求，就需要理解客户的价值观，以及其需求背后的深层次心理需求。而满足客户需求一般有五个原则：1.全面性；2.突出性；3深入性；4.广泛性；5.建议性。
优衣库在这五个方面，是如何满足客户需求的？
1.全面性。对于优衣库的客户定位来说，所有客户对于服装这一产品的需求一般体现在：服装的价格、质量、外观、接受度等方面。
要全方面地满足这些需求，就需要全方面地去考虑客户在日常生活中，在购买服装、穿着服装、收纳服装时的各种需求。想要全方面地了解这些需求就需要深入了解所有客户群体的生活，需要分析他们的生活习惯、消费能力和偏好。
日本以高快强的生活节奏出名。日本人的走路速度位列世界第一，达5.1km/h。在如此快节奏的日常生活中，留给人们挑选、搭配衣服的时间自然不多。因此一款适应各种场合、百搭的衣服将成为人们的首选。
于是优衣库将自己的产品定位为什么场合都能穿出来，什么衣服都能搭配上的优质廉价经典款，以此来满足全面性的需求原则。
2.突出性。产品在满足客户需求的同时，需要清晰地向客户强调出产品和客户需求的重合点，不断地向客户输入产品有别于其他产品的不同之处，在客户的心目中培养一个属于产品自己的独特品牌。
优衣库曾经组织过这样一次活动。他们生产出摇粒绒衣服后，为了让消费者深刻认识到衣服的质优价廉，特意组织员工走上街头，拿着摇粒绒衣服向路人询问心目中这款衣服的价位。很多消费者在体验过摇粒绒衣服后，都给出了一个比衣服售价更好的价格。优衣库这次活动非常有力地证明了，他们的衣服的质量是非常值得信赖的。
2008年度，优衣库在日本总销量达到了4750亿日元，在日本本土销售了4亿件基本经典款。而日本的人口当时才2亿人，达到了人均两件。这样的销量无疑是对优衣库“优质低价”的独特性所下的最好注解。
3.深入性。要深入地了解客户的需求。满足客户的需求，除了客户购买产品时，还体现在客户接触产品、使用产品的整个过程中。“衣服是配角，穿衣服的才是真正的主角。”优衣库的这一概念将穿衣服的人作为重点，回避了自身潮流性不足的缺点，用更加多样性的基本款搭配去满足客户对个性化的需求。因为百搭，因为适合各种场合，客户在购买了优衣库的服装之后，无论当下流行的服装是什么款式，都能够用优衣库的服装去搭配。简单的服装，加一些小饰品，或者换一种穿法，就构成了独特的品位。
4.广泛性。广泛性是指，在分析客户需求的时候，不应该用单独的个体需求代替所有客户的需求，应该在分析中，去除个例，保留整体需求。要针对不同的客户群体，满足其不同的需求。
优衣库所属的公司名称Fast Retailing（迅销）体现了其服装业“快餐”的理念，更为广泛地快速地去服务更多的客户，是其一开始就确立的指导方向。
5.建议性。建议性是指，在分析客户需求、满足客户需求的同时，对客户的需求进行一定性的引导。因为大部分客户对于他们的需求只有一个方向性的概念，没有一个明确的目标，需要企业自身对客户的需求进行总结、归纳，然后帮客户提供一个方向。这就是大部分名牌企业之所以成功的原因。他们用自己的商品来给客户的需求提供方向，他们引导了客户的需求，引领客户需求的潮流。
这样的情况下，产品就不仅仅是为了满足客户的需求而存在，而是产品的本身成为了客户的需求。主动和被动的关系，在这一步被颠倒了。不是企业被动地去迎合客户，而是客户主动地去追逐企业的产品。
优衣库在这方面有一个例子非常经典。
在优衣库发展初期，他们在日本设计店面，风格都是仓储式的，然后再用明星的海报作为装饰，以此来引导客户选择他们的衣服。但是这种风格失败了。到了1997年，优衣库开始转换风格，他们请了专业的广告公司对其产品进行包装。这样一来，优衣库一下子成为了消费者追逐的品牌。在2002年、2003年，优衣库出现了业绩大幅度下滑的现象之后，面对这种境况，优衣库开始和时尚杂志联合开发产品，并请每年最著名的艺人进行广告代言。普通消费者一般是从时尚杂志上对当前流行和即将流行的服饰进行了解，而优衣库控制了这个信息的源头，从一开始，就从宣传上引导了客户的需求。2004年，业绩有所回升，从而一步一步成为世界著名平价服装品牌。
在其他的服装品牌都忙碌着追逐潮流、不断推陈出新的情况下，优衣库却坚持抓住最大的客户群体，满足他们最基本的需求，并进行引导，销售优质的廉价服装，用低成本来获得最大盈利。借着客户需求的顺流之力，让自己的帆船顺风而行，这就是优衣库的成功之道。/ 第二节/不仅要迎合需求，还要创造需求
客户的需求正是企业财富的来源，而财富源于创造，所以，“创造需求就等于创造财富”这句话绝对是有道理的。
优衣库的市场营销策略，正是将这一观念发挥到了极致。柳井正不单单锁定市场，查清市场具体需求的种类、数量及质量，瞄准客户群，更通过各种渠道发现和创造新的需求，以此来拓展新的销售热点，从而达到了刺激产品生产和销售的目的。
1984年是日本经济的低迷时期，同时也是一个繁忙的时期，柳井正发现，绝大多数日本人由于工作繁忙，连吃早餐的时间都没有，更别说花费时间逛商店、买衣服了。于是，他想出了一个奇招——在刚开业的广岛专卖店门口，给每一位顾客发放免费的早餐。这一举措给优衣库带来巨大的人气，不少人慕名而来，不仅仅是冲着优衣库的面包和牛奶，而是想要看看这家服务如此周到的服装店，其产品是不是也如此优质。
柳井正在满足顾客穿着需求的同时，还满足了人们生活便利的需求，这种看似多此一举的跨界行为，却为优衣库的起步攒足了人气。在广岛市，几乎人人都知道了有这么一家“发早餐的服装店”。需求的产生
市场需求，顾名思义指的是客户（消费者）对于某种商品或者服务的需要，来满足他们物质或精神方面的要求。如果说消费者是索取者，那么诸多的企业就毫无疑问地成为了满足他们需求的提供者。
我们可以将消费者的需求划分为两种类型：显性需求和隐性需求。
显性需求很简单，就是指消费者的具体需求。例如有人想吃蛋糕，就有了蛋糕店，有人爱吃牛排，就有了西餐店。显性需求是最明显、最直白的需求种类，也是绝大多数商家所致力于满足的需求。
至于隐性需求，知道的人就不多了。隐性需求指的是消费者隐藏的购买需求，他们对于这一类的需求并没有明确的要求和规定，甚至不知道自己是否想要这一类的产品或服务，这一需求也有可能仅仅局限于某种产品或服务的某项功能。举一个简单的例子：有的人冬天怕冷，要穿羽绒服，但是嫌弃羽绒服又厚又重，显得臃肿。他们并没有提出需要既保暖又美观的新式羽绒服，但是这种需求已经作为隐性需求而存在了。在这种时候，只要有一个商家能够提供又轻又薄的羽绒服，立马就能受到这一类顾客的热捧。创造需求的重要性
企业家们都知道市场份额的重要性，也都明白，只有市场占有率高，企业的利润才会滚滚而来。
然而，需求的总量就这么大，企业想要从众多竞争者当中脱颖而出无疑是难上加难的。在这种情况下，企业就必须在各方面做到最好，花大把大把的钞票去做宣传，以求抢占为数不多的市场份额。
这样一来，企业的经营成本就大大增加了，为了抢占市场、锁定需求，造成整体的利润反而下降，这样的代价未免太大了一些。
所以，为了避开这条吃力不讨好的路线，不少企业开始走一条锐意创新的道路——创造需求。
创造需求不仅能够大幅减少企业宣传、定位、管理和营销的成本，还能开发出新的市场，在“零竞争”的环境下发展，当然更加如鱼得水。优衣库是如何创造需求的
创造需求说起来简单，做起来却不那么容易。
想要发现一块原本没有人涉及的领域就已经很难了，再加上这块“新蛋糕”还要够大、够美味这一要求，就让创造需求难上加难。
不过，优衣库在这方面的成功就给广大企业家提供了一些可借鉴的途径，以此来创造需求。
1.首先，最简单的方法是产品（服务）联想法。联想的内容主要是跟企业的产品有关的附属产品、周边产品或者是替代品。比如现在有不少汽车生产商推出“买汽车，送一年油费”“买车送豪华配饰”等活动，就是利用联想的方法。还有一些房地产公司，打出“买房送装潢、送家具”之类的口号进行促销，也是同样的道理。
优衣库早在20世纪90年代就采用了这种方法，他们所提出的策略就是“让顾客从头穿到脚”，所以当你去优衣库购物的时候，就会惊讶地发现，这里不光能找到大名鼎鼎的经典款羽绒服，还有同样优质美观的帽子、鞋子、裤子、卫衣、围巾，甚至手套和口罩。
这种方法最大的好处，就是能够简单直接地发现、激发顾客的隐性需求，让一些原本没有购买其他产品（或服务）欲望的顾客，最终买回一大堆对其而言并非急需用品的商品。这样一来，需求就被进一步创造出来了。自然，联想法也有其弊端，那就是太容易被发现和使用了。随着商业发展越来越完善，不少企业家都陆续发现和使用了这一方法，导致部分隐形需求被最大程度地开发。就以服装零售业为例，国内的Hotwind（热风）就是效法优衣库这种方法，从1996年的“热风鞋业”发展为现今囊括鞋、包、配饰、服装的零售业“全能大户”。
2.另一种重要方法，就是结合社会热点话题和实际情况。不管是何种类型的消费者、什么样的企业，首先都是立足于这个社会的，所以，任何方面的影响都没有社会影响来得大。
在本节前文就提过，优衣库以发放免费早餐的方法来吸引顾客眼球，这就是对社会效应的利用。
这种类似的手段还有很多，柳井正也在自己的书《成功无须留恋》中提到，自己能够如此精准地看到社会需求，与“现代经济学之父”彼得.德鲁克是分不开的。后者提出：“人只有通过社会的发展，才能获得幸福，而能够担负起这个责任的不是国家和政治，而是企业。”这一理念深深地打动了柳井正，所以在此后的数十年中，优衣库一直是为顾客、为社会而存在的。从优衣库历年举办的活动来看，我们就不难发现，这个品牌所围绕的核心一直是顾客和社会。
当然，创造需求是重要的，但是这并不意味着我们就要放弃去迎合顾客的需求。毕竟，那些显而易见的需求才是商家们逐鹿的主战场，只有先抓住重点，在零售业商场站稳脚跟，才能有精力去考虑创造需求的事情。不然，顾此失彼就很容易导致企业内外部的混乱。法则2不断实施好的想法，发挥企业的社会影响力
一成不变终会被市场淘汰，只有不断跟随市场需求、实施好的想法，并积极承担起社会责任，扩大自身的社会影响力，企业才能很好地生存。社会影响力越大，企业的品牌号召力才越强。/ 第一节/塑造社会影响力
没有一家公司是能够轻易取得成功的，尤其是在竞争激烈的零售市场，想要在这一领域建立起坚不可摧的堡垒，就必须经过长期的努力，而不是现在流行的“闪电经济”。妄图通过公司或产品的一两个亮点雄踞零售市场是不现实的，只有牢牢抓住市场走向，不断调整，开拓创新，才能让企业的影响力不断扩大，进而占有自己的一片天地。社会影响力——企业的根基
企业就像是一株枝繁叶茂的大树，营销模式、员工管理、市场定位等就是它的一根根枝条；而企业流通的资金链为大树输送养分，令其存活；能够支撑起企业的，是它的躯干——管理制度、企业文化、产品（或服务）质量；至于最为重要的根茎部分，则是企业的社会影响力。
所谓社会影响力，说得通俗一点，就是企业在广大消费者心目中的地位，也就是口碑。口碑好坏的重要性，即便是古人也知道，“众口铄金”一词就是这么来的。
由此可见，社会影响力的重要性。而口碑的建立，绝不仅仅是基于某一个或两个方面的成功，而是依靠各方面的长期发展，才得以巩固的。例如人们一提到汉堡、炸鸡，就会自然而然联想到肯德基、麦当劳这些“洋品牌”，这就是社会影响力的体现了。优衣库的社会影响力
现在的服装零售市场上，一提到“优衣库”这个品牌，凡是知道的人都会想到“休闲服装”这个词，甚至有不少人的脑海里就能立刻浮现出它的一些经典款式。这种情况在当今的服装销售市场中还是很难见到的。虽然也有一些其他的知名度很高的服装品牌，但是做到像优衣库这样能够让人印象深刻的，确实是少之又少。
那么，为什么优衣库的社会影响力如此之强呢？柳井正到底是凭借着什么，才能让优衣库在国际市场和国内市场都始终屹立不倒？
锁定市场走向、紧抓客户的需求这是非常重要的一点。消费者需要什么，优衣库就提供什么，并且总是比顾客所想的要更好一些。
柳井正执掌优衣库的时间不长也不短，从1984年至今也就短短不到三十年而已，但是这期间，他给优衣库的社会影响力带来的变化却是翻天覆地的。三十年前，恐怕没有人对于“休闲服饰”有一个完整的概念，但是优衣库把这一概念贯彻得淋漓尽致；十年前，没有人能想到原本厚重的羽绒服也能变得又轻又薄，但是优衣库做到了；在今天，想要在商场里找到价格低于千元的羽绒服已是难上加难的事，而仅仅花200元~400元，就能买到优衣库的经典款羽绒服。柳井正给企业带来的理念就是：给顾客想要的，做别人做不到的。也正是如此，“比别人做的更多一点”的优衣库，才能在80年代日本经济的萧条时期逆流而行，迎风直上。塑造企业社会影响力
正如前文所提，优衣库的巨大社会影响力并非一朝一夕所能树立的。而其他企业想要有所成就，可以将其企业营销、制度、宣传和文化作为参考，以此来扩张自身的影响力。
1.低价路线。虽然进驻到一些高级商场内，可是优衣库的价格始终保持在一个比较低的水准。相比较一些其他服装品牌，优衣库的同类产品价格堪称“离谱”。柳井正的薄利多销策略一直沿用了二十多年，也正是这一点让他成为了日本首富。
2.创新路线。但低价路线并不等于价格战，因为持久的价格战对于企业来说是有害无益的。优衣库之所以能够卖得便宜，是因为他们通过不断创新，对产品进行改进，使得针织衫的纺织过程大大缩短、用料缩减，羽绒服的材料也被缩减到了一个合理的范围内，使得它轻薄的同时，还能起到很好的保暖作用。
3.宣传路线。优衣库的宣传策略也与众不同。与其他大型服装品牌不同的是，优衣库几乎很少做填鸭式广告，因为柳井正深知，过度的灌输反而会带来反效果，引起消费者的不满，这与他建立社会影响力的初衷是相悖的。所以，优衣库的营销手段和广告模式一般都是嵌入性强、趣味性高的。这不但大幅降低了营销成本，还能取得很好的效果，值得中小型企业学习和效仿。
4.市场路线。一些品牌喜欢将客户定位在某些特定的范围内，以此来在某些领域内争取占据先机，例如面向“中年男士”“低龄儿童”“年轻女士”等，都是如此。这样一来，的确是减少了市场定位与营销的人力物力，但是也在一定程度上制约了企业的长远发展。优衣库则是剑走偏锋，选择了“休闲市场”这一面向多龄化的大蛋糕，他们生产的衣服小孩可以穿，年轻人可以穿，甚至老年人穿上也绝不会显得格格不入。
由于方方面面的努力，优衣库的社会影响力越来越强，品牌和产品受到了越来越多的消费者的喜爱，柳井正和他的优衣库才能取得今日的成就，才能确立优衣库行业内巨头的地位，这就让人不由得深思社会影响力的重要性了。/ 第二节/持续性——成败的关键
正如前文所述，社会影响力的树立和巩固并非一朝一夕的事情，柳井正和他的优衣库花费了三十年的时间，才有了如今的地位。所以，这里就不得不提到持续性的重要性了。
凡事都讲究坚持到底，因为只有坚持，才能让企业一步步走出难关，开创辉煌。有太多太多的企业都制定了不少行之有效的目标和战略，但是为什么成功者还是只有寥寥数家呢？就是因为能够坚持下来的太少了。
就拿国内的一些知名品牌来说，天津狗不理包子、北京全聚德烤鸭……哪一个不是经过一代人甚至几代人的努力，才能打下一片江山，树立坚实无比的社会影响力的？服装零售业作为新晋行业，虽然不至于需要近百年的时间来树立和发展社会影响力，但是十年以上的刻苦经营总是需要的。
商家不仅要把某样产品（或服务）做到最好，还要让“最好”这个名头持续下去，品牌才会渐渐深入人心。持续性并不是不撞南墙不回头
看了上面这段话，恐怕不少人会产生类似的想法：只要坚持，只要努力，就一定能取得成功。但是很遗憾，这种观念是错误的。
首先决定你能否在零售业做大做强的，并不是你能不能坚持，而是目标合理不合理，手段是否正确无误。试想一下，如果你连一个明确的目标都没有，像没头苍蝇一样乱打乱拼，成功的几率恐怕高不到哪儿去。
所以，即便你有着超乎常人的毅力和执行力，有时候也很难在输在起跑线的情况下挽回败局。而有时刚开始的计划是没有问题的，可是走着走着便走歪了路，也会给企业带来或多或少的不良影响。
尽早发现并解决企业中存在的问题，就显得尤为重要了。如果发现你做错了，那么请及时改进。企业的目标要长期、远大
俗话说万事开头难，并不是没有道理的。一个企业能否长久地坚持做一件事情，第一个要看的就是它的计划和目标的合理性。企业的目标按照时间、模式、执行方法，可以分为很多种类，但无论是哪一个种类的目标，都必须具备以下五个特点，才是合格的。
1.准确性。准确性在目标设定中最为重要，在收集统计信息、制定策划方案的过程中，必须注意信息的准确度，才能保证给企业自身做一个精准的定位，这样制定的目标才不会大而空，又或是缺乏挑战性。
2.稳定性。持续性的关键则在于稳定性。如果一家企业的目标和计划是朝令夕改的，恐怕不单单是员工，甚至连管理者都不知道自己的目标是什么了。所以，缺乏稳定性的目标都是不现实的，因为尽管存在计划赶不上变化的情况，但绝大多数情况下，企业还是要坚持原本的计划方案和原则的。
3.阶段性。企业的目标想要持之以恒地得以贯彻，需要分阶段进行。毕竟，任何一家企业在寻求发展的时候，都不可能一口吃成一个胖子，而是要一步步来的。所以，我们要将任务目标设定得具有阶段性、层次感，分成年、季度、月、周，甚至是每日的目标。
4.针对性。目标必须有针对性，因为这意味着管理者知道自己想要的是什么。举个例子，企业的产品销量一直提不上去，那就要针对销售部、宣传部、公关部等直接与销售相关的部门，制定检查、考核和改进的计划。
5.可操作性。想避免目标胎死腹中，就要注意目标执行起来的可行性，也就是可操作性。有的中小型企业刚发展几年就制定了成为行业龙头的计划，显然是不现实的，操作起来也几乎不可能完成，那么该计划和目标就失去了存在的价值和意义，更别提长久地执行下去了。
如果企业的目标不能符合上述要求，就不可能持之以恒，也难以树立其社会影响力，对于品牌影响力的扩散和巩固显然是不利的。高效的监督组织系统
成功的企业家都知道这样一个道理：没有监督，就没有执行；没有监督，就没有持续。
组织都是由人构成的，而人或多或少都会难以避免地沾染上恶习，如懒惰、马虎、轻敌、拖沓、欺骗等行为，由此导致企业失败的案例着实不在少数。这就需要企业有着强有力的监管系统，来时刻“提醒”你的员工，应该在什么时候做什么事情，不越雷池半步。
优衣库的监管系统无疑是业内最顶尖的组织系统之一，我们暂且不提其让人震惊的员工自主性，只谈其体系构成，就会发现优衣库的监管体系贯穿了它的整个经营过程。上到社长本人，下至普通的外勤人员，都被纳入到这个体系当中，并且其行为时时刻刻受到该体系的约束。
1.部门责任制度。优衣库的经营手段中，最成功的模式就是其内部的管理制度。其中，部门责任制度是优衣库能够流畅运转的有力保障。
部门责任制度，顾名思义，指的是以部门为单位、部门负责人为核心的管理制度。每一个部门都会被阶段性地分派不同的任务，或者是根据部门具体职责，分派相应的特殊任务。举个简单的例子，对于销售部的任务，是在本季度将某种款式的服装或配饰销售十万件以上；又或是宣传部、活动部，要求举办多次大型品牌宣传活动，参与覆盖的总人数要达到五十万以上；或者是生产部（制造部），要求本月生产的产品合格率在98%以上。
任务没有完成，首先就是问责。部门负责人承担主要责任，所以，优衣库的各门店负责人、各部门负责人从来都是保质保量地工作的。
2.绩效考核制度。优衣库的绩效考核所统计的，都是部门责任制度给各部门分派的具体任务，如果任务完成，那么就记入部门的工作手册中，以作为年度或季度绩效考核的依据。而如果任务没有按时按量地完成，就要发挥部门责任制度的管理作用了。
绩效考核制度和绩效管理制度是企业的重要运营手段，是其查漏补缺，总结过去、展望未来的最主要途径。这种阶段性的自我检查、自我反省的制度，我们在后面还会详细叙述。
3.核心人才管理制度。优衣库在同行业的眼中，是一个人才辈出的地方。那么为什么优衣库能够锁住这么多人才，为其任劳任怨地工作呢？
在经营过程中，柳井正“糖果加大棒”的策略是最重要的环节。他高薪、高待遇聘请行业人才，为他管理企业，同时给他们制定了很高的工作要求，并给了他们非常好的职业前景。用柳井正的话说，只要努力，甚至成为社长也不是天方夜谭。这样一来，所有有才华的人都愿意去主动承担百分之二百的工作量，去博取一个更美好的未来，这就是优衣库的核心人才管理制度。走进社会，融入社会，承担社会责任
德鲁克在著作中指出：“以企业为首的各种组织，都是社会机构之一，所以组织存在的理由不该是为了组织本身。企业想要生存下去，就必须在社会中持续扮演适当的角色。”
这一点让柳井正深以为然，他明白，优衣库的发展和壮大离不开社会，更脱离不了广大消费者的支持，所以企业只有担负起自己的责任，做对社会有利的工作，才不会被社会“消灭”。
于是，在近十几年来，柳井正将德鲁克的思想作为优衣库的指南针，发起了诸多回报社会的品牌公益事业。其中最著名、影响最大的活动，就是优衣库在2001年的“全球商品回收”活动。
优衣库于2001年起，发起了全球范围的摇粒绒羽绒服回收活动。该活动原本的目的是回收利用旧羽绒服，来进行集中销毁或者二次利用，以实现保护环境的效果。结果，出人意料的是，这次回收的大量羽绒服中，竟然超过九成都是完好无损的。于是，柳井正顺水推舟地向人们展示了优衣库摇粒绒羽绒服的高质量，并且表示将回收的羽绒服大部分捐赠给世界各地的难民，用于公益事业，至于破损的羽绒服，也将进行加工处理，循环利用。在此后的几个月内，这些羽绒服被分别送往了缅甸、乌干达等国家，让优衣库积累了大量声誉，人们纷纷对其善举赞叹不已。
类似的公益活动，优衣库发起的还有很多。他们并不是将公益当作一种博得声望的噱头，仅仅举办一两次便草草了事，更不是敷衍消费者，而是真正将其植入了优衣库的企业精神当中。多年下来，这种回报社会、融入社会的精神，也因优衣库的坚持不懈，被深深地嵌入优衣库的品牌文化当中。/ 第三节/多一个好点子，多十年黄金期
对于现在的企业来说，创新是一件好事。因为从经济学和社会学的角度来说，随着收入的不断提高，人们的生活水平随之提高，消费者的消费心理也从原来的以满足基本物质生活，开始向着高水平的物质生活转变，开始产生一些新的消费心理，比如猎奇心理、从众心理等。
这些都给那些有着经营头脑的企业家们带来了机会：只要你敢创新，消费者和市场就会把你捧得火热。
对于这种变化，一向细心的柳井正自然不会错过。而事实正是如此，从优衣库建立以来，到了三十多年后的今天，优衣库创新的步伐从来就没有停下来过。柳井正坚信：企业的一个好点子，足够给自身带来十年的黄金期，让企业持续高速发展，持续获得利益。打响胜利的第一枪：SPA经营
SPA是自有品牌服装专业零售商的英文缩写。最先提出这一销售模式的，是美国的服装企业GAP。自从这种销售手段被推出以来，立刻显现了其无与伦比的优越性。
SPA模式是要将产品策划、产品生产、产品零售这三大环节联系起来的销售模式，追求“垂直”和“整合”，目的是要把顾客和供应商直接结合起来，紧密联系，从而对市场的动态、顾客的需求能够进行快速有效的反应措施。这种整体性非常强的销售模式，是通过革新供应链和销售方法来实现的，对于多品种、小批量、更新换代快速的服装零售企业，尤为适合。
看到了GAP在使用SPA后的巨大成功之后，柳井正自然也不甘落后，仅仅在数年后，就开始在优衣库内试用属于自己的SPA模式。他不仅继承了GAP模式的优点，更是结合优衣库的未来发展前景和日本市场的实际情况，独创性地推出了“优衣库模式”，成为了SPA模式的集大成者。所以，即便是在20世纪90年代各大服装零售品牌纷纷采用SPA模式之后，优衣库依然能够在行业内拔得头筹。
经过一年多的研究，柳井正和其他管理者发现，所谓的SPA模式其实有两种：一种是模仿欧洲、美国等奢侈品牌，着力于建设品牌的形象和影响力，以此来引导市场走向。这种模式的品牌一般处在中高端水平，有着自己的品牌文化和市场文化。另外一种，则是以GAP为主的“美国模式”，代表着快速销售和现今的快速流通，优点就是针对市场的变动，有着极快的反应能力。同时，这种模式的本土化非常强，使得一般使用这一模式的企业通常都是国内的“大哥大”级别的企业。在发展初期，原本选择第二种模式能给优衣库带来更好的发展机会，可是经过讨论，最终还是决定走第一种路线，因为柳井正的心思远不止局限于国内，而是早已放眼全球。“我认为，我们和GAP有些方面的确很像。GAP是一家卖美国衣服的美国公司，我们是一家卖日本衣服的日本公司。我们有不同的血统，可从某种意义上讲，我们其实卖的是全世界的衣服，人们可以将它们自由组合成自己的风格。在10年到15年之内，我希望人们忘记优衣库是一个日本品牌，它将是个世界品牌。”柳井正如是说。
也正是这种有些冒险的举动给优衣库带来了意想不到的收益，不光使得公司在体系的扩展和零售网络的发展中取得了更大的成就，也让优衣库在千禧年之前“火”上了十年时间。让企业实现复苏的“连带式”工作法
进入新世纪后，随着H&M、ZARA、GAP等国内外世界级服装品牌的不断发展和壮大，带给优衣库的压力也变得越来越大，迫使优衣库在市场的竞争中不断后撤，处于非常不利的境地。柳井正深知，这时候不变革，就将被市场淘汰。
但是，优衣库的营销策略和市场策略并没有什么不妥之处，产品方面由于技术的限制，提高的空间也不大，唯一能够改进的就是企业内部的管理。在这种情况下，连带式工作法应运而生。
虽然优衣库从刚开始创办时，就强调团队协作，但是始终没有一个具体的方法被提出来。经过长期的实践和总结，柳井正正式提出了连带式工作法的概念，那就是利用最少的人力，通力合作，发挥最大的效率，高质量地完成各项工作。“团队共同思考，共同执行”就是其核心观念，将某一部门、某一团队作为单位，共同讨论问题，商量解决问题、完成任务的方案，并通力协作去达成。
这种创新式的内部工作方式的革新，再一次让柳井正的优衣库走上了高速发展的道路。人人都出力，人人出全力，才能将企业带入正轨。优衣库的线上营销
随着网络科技的不断进步，各种在线社交平台不断产生和发展，线上交易模式日渐成熟。柳井正很早就关注到这一现象，并在日本国内率先利用facebook等平台进行营销。在海外市场，优衣库在中国的新浪微博等一线网络社交平台很快成立了官方微博。
线上营销的好处实在是太多了，覆盖面广，手段多样，不易引起消费者的反感，最重要的是价格低廉，大大降低了原先的营销和宣传成本。
我们看一看优衣库的官方微博“优衣库_UNIQLO”最近发布的一些微博内容。“外套长裤都想要，但是囊中羞涩好着急。小伙伴们，专程为你们准备的#优衣库实体店铺促销信息#再度登场了！截至1/16，男女装高级轻型羽绒系列199元起，指定摇粒绒茄克99元，指定裤装99元起！更有羽绒外套超值特惠399元起！看到这里，天生爱SHOPPING的你是否已经当机立断准备入手了呢？”“刚宣布加入意甲AC米兰，穿上10号战袍的足球运动员本田圭佑，将以优衣库代言人的身份出现在2014年最新的广告片中。褪去一身运动战服，取而代之的是白色衬衫加牛仔裤的阳光造型。更令人期待的是，他还将在广告片中朗读学生时代关于梦想的作文，喜爱他的粉丝们不可错过哦！”“#线上线下迎新年#活动获奖名单揭晓！恭喜@孤独火鸟 @叶子花开不结果i242@faye_方13 @晓彤Mocha霄 @總媞1嗰亽强昱 各获得优衣库新年礼包一份！详情可见中奖公告：http://t.cn/8kDhj2A感谢大家的热情参与和支持！更多活动请继续关注@优衣库_UNIQLO！”“周末又将来临，大多数的优星人已经翘首企盼；但也有一小撮优星人认为，只有埋头苦干，才能更尽情地投入周末的怀抱！快来站队，你是哪一种？”
不难看出，优衣库利用线上营销这一热潮，不仅达到了做广告的产品推销效果，更是在品牌与消费者之间直接建立起密不可分的联系，通过足球明星、线上线下活动、生活中的嘘寒问暖等，拉近了两者间的距离，使得优衣库与顾客之间不再是简单的买卖关系，更像是亲密的朋友关系，在生活中变得密不可分。这种新式的线上营销手段一经推出，立刻引起了广泛的反响，相信柳井正和他的优衣库在未来的时间里，还会因此持续受益。法则3独立自主，不能落入任何企业旗下
一个企业必须要有自己的想法和做法。否则，你就不可能去调整企业的结构，进行全面的改革。企业独立自主经营是非常重要的，没有独立自主的精神，就不能掌控自己的命运。/ 第一节/宁为鸡头，不当凤尾
你是愿意自己按照自己的想法来经营自己的公司呢，还是情愿被上面的直属公司每天指手画脚，给你规定任务呢？
对此，青年时代的柳井正给了我们一个准确的答复：独立自主。
在创业初期，即便是那时经验不是很丰富的柳井正也在其父亲的影响下，早早地知道了公司独立自主的重要性。
由于父亲以前经营的服装企业在自主经营方面出现过一些挫折，柳井正也见过许多小企业被吞并的事件，所以在子承父业之后，他就明确地对全体员工说：“我们公司以前是卖男士服装的。那些和我们有业务关系的男士服装制作厂家，有的被商社收购,有的废弃,有的倒闭,基本上命运都很惨。即便一开始是自己出资经营的厂家,也会逐渐受到商社等进货商的支配,最终被商社系列化,其产业自身进入衰退,底下的小企业也纷纷倒闭。”所以，他提出“我们公司必须坚持独立自主”这一原则。
他深知，一个企业如果没有自己的想法和做法，就只会被其他企业吞并，不能进行自己的产业调整。上层企业也不会好心到替你来优化生产结构，尽心尽力地为你做什么改革的规划，只会任你自生自灭，最终难逃倒闭的厄运。
而柳井正在总结父亲的服装店为什么屹立至今不倒的时候，也感慨万千地说道：“我不得不佩服父亲的先见之明，我们只是一家小型男士服装店，但是我们能够及时地形成自有品牌，制造自己的商品，向消费者直接提供我们的商品，这就是我们成功的途径。”
企业只有能够随着市场的外在环境和自身的内在环境不断变化，调整自己，才能够避免“大鱼吃小鱼”的残酷现实，才能够时刻掌控自己的命运。被并入其他公司的后果
有些企业家很“懒”，对于被吞并总是抱有一些期望的。他们觉得，被吞并也不是没有好处的，至少在短时间内不用去操心会关门大吉的问题，总公司会给我们一些指导、一些资金上的支持，我们也能利用总公司的名头，让自己的产品更好卖一些。
这话是没有错，但是他们明显没有看到其他一些不良后果。
1.自身管理。被吞并，就意味着企业家放弃了企业的所有权和主要的管理权，你的企业将不再属于你，企业做得好坏，对于你自身并没有什么影响。在管理员工时，虽然贵为企业主管，但是在员工中的威信力远远不如总公司随便派下来的一个特派员。因此，企业的内部管理混乱是必然的。
2.长期经营。虽说总部的确会在收购初期给予被吞并的公司一些帮助，但也仅仅局限于让你不倒闭而已，而不会全心全意地去扶植你。对于企业的长期经营来说，这是非常不利的。
3.调整和创新。企业之所以能够不断发展，其根源就在于自身的调整和创新，这两样东西是创造财富的源泉，但是一旦被吞并，就意味着企业家自动放弃了这两项特权。没有总部的许可，你将没有权力作出任何的调整和变动，创新就更不可能了。
4.资金链、生产链。还有一个严重的后果，就是企业的资金链和生产链被严格地控制住了。企业之所以能充满活力、运作流畅，就是因为它能将所有的资源充分调动，哪里该用钱、生产量的大小、物流的速度等都由自己掌控，哪怕是人力和物力不是很充裕，也会得心应手。作为别人的下属企业，每一笔资金的动用、每一次生产的变更都要经过上级单位的批准，这就使得企业处在一个极为被动的地位，资金和生产的流动环节无比迟滞，这样的企业是跟不上市场的快速变化的，被淘汰也只是迟早的事。企业结构的布局和调整
企业独立自主，最大的好处之一，就是能够进行自我管理和自我规划。只有将这一权力把握在自己手中，企业才能够真正起步，走出当前的种种困境，在行业内独领风骚。
1.企业结构规划。企业，尤其是做服装零售业的企业，最要重视的是刚起步时的结构规划，规划包括客户的定位、产品的定位、宣传定位和内部部门职责的定位等，对于企业的未来发展来说至关重要。而这种定位和规划，是建立在拥有自主经营权的基础上的。
2.生产和营销布局。毫无疑问，支撑其企业的生存和发展的，就是企业的生产和销售。生产没问题，但是东西卖不出去，对于企业来说是一场灾难；销售火热，生产又跟不上，也是一个让企业家头疼的问题。企业只有独立自主，及时进行内部外部调节，才能在二者之间取得一个平衡。
3.企业结构、框架的调整。时代和经济不断发展，市场更是瞬息万变，企业的内部环境也在不断发生着潜移默化的变化，这就要求企业能够在必要的时候对于内外部问题进行一定的调整，才不会被环境淘汰。改革只有自己去做
企业的改革是非常重要的。生产体制、生产技术、生产标准、产品规格、产品款式、物流体系、部门职能、宣传手段……其中的每一项，一旦落后，都能打乱企业未来发展的走向，造成严重的后果。在这种情况下，改革就是势在必行的了。
有人会说：“即便我是别人旗下的公司，在面临不得不改革的困境的时候，总公司总不能放任不管，置我们于死地吧？”话是没有错，但就像是人不能等感觉渴了再喝水一样，企业也不能眼睁睁地看着问题出现并且加剧了，才作出改革。否则，等你意识到了问题的严重性，再去通报上级，请求批准改革，事态早已经发展到了不可控制的地步了。
所以，企业的改革绝不能假手于人，而是要自己去做的。/ 第二节/自己做“盟主”的柳井正
真正的大型企业，其发展必定是全方面的，管理也是多样化的，对于其附属公司或者直营店的管理也是尽心尽力的。柳井正为了实现这一宏伟愿望，从23岁开始，花了十年的时间来摸索适合自己的独立自主的发展模式，又花了十八年的时间来巩固和发展这一模式。
常见的经营模式有以下几种。
1.特许连锁加盟模式。在这种模式下，总店通过收取一定的加盟费用，允许其他外部人员加盟品牌旗下，使用该品牌的商标、装修、宣传效果、管理模式等，为旗下加盟店提供门店选址、店面统一装潢、经营培训、机械设备、产品宣传等服务。这一模式的好处在于总店不需要过多地干涉加盟店的发展，只需提供必要的原材料、宣传支持等，大大地节省了人力物力，也能起到很好的宣传效果。缺点就是如果管理不善，很容易导致总店和加盟店的脱节，不恰当的宣传也会使得旗下门店生意冷淡，可谓是“一荣俱荣，一损俱损”。像麦当劳、肯德基等知名餐饮品牌，使用的都是连锁加盟模式。
2.品牌直营模式。品牌直营，顾名思义，所有该品牌旗下的门店，都由总店统一负责管理，不管是品牌、服务、产品生产和供应、营销等环节，都是由总店一概包揽的。对于管理者和企业来说，这种模式虽然比较累，却是最能将企业效益最大化的模式。各大直营店与总店的关系无比密切，既服从于上级，也有着自己的独立经营权。直营店所处的卖场是总店提供的，并由后者提供产品、服务、运输等工作。
3.专注模式。专注模式则分为很多种，例如专注于生产、专注于销售、专注于宣传等，都属于专注模式。这一模式介于前两种模式之间，总店可以只为分店提供品牌、产品、宣传、销售其中之一的服务，将该项目所能发挥的作用最大化，至于其他的项目，则需要各分店自己去达成了。专注模式能够让公司上下一心，努力在某一领域做到最好，但是也很容易造成总店和分店的分离，成为单纯的互相利用的关系，而失去了原本的从属关系。而那些专注于品牌策划、宣传的企业，在某些情况下，也非常有可能发展为那种金玉其外、败絮其中的“空壳公司”。
在这三大主流模式中，柳井正和他的优衣库到底是作出了什么样的选择呢？
要当就要当“凤头”“宁为鸡头，不当凤尾”这句话虽然有其道理，但是显然不太适合意气风发的柳井正，因为他的理想远远不止于此：要做就做“凤头”，当什么“凤尾”！
柳井正意识到，既然别人能够吞并我们，那么我们为什么不能想办法去吞并别人呢？即便是不走吞并的路线，我们也可以充分学习别人的长处，扬长而避短，确立自己的领头羊地位。
这种思想一经产生，就立刻成为了柳井正在80年代的工作重点：未来的五年至十年内，要让优衣库在日本全境遍地开花。加盟连锁对于柳井正的启发
对于早期追求独立性和自主性的柳井正而言，对其启发最大的一个人就是麦当劳的创始者雷.克罗克。
雷.克罗克在他的自传《三十年一亿倍》中写道：“（麦当劳）成为一家世界级快餐连锁品牌，是花费了我数十年的时间经营的，这是一个了不起的事业……才华横溢却一事无成的人并不少见，是天才却没能遇到赏识者也屡见不鲜，受过教育却流落街头的人也不难找，唯有恒心加毅力，才是万能的。”麦当劳的特许连锁加盟模式，令柳井正深受启迪，他也说过，要把Be daring（充满勇气）、Be first（敢为人先）和Be different（独树一帜）作为优衣库经营的精髓所在。
然而，令人意外的是，柳井正并没有照搬他偶像的模式，因为特许加盟连锁也并不是他所追求的。在他眼中，服装零售业与餐饮业毕竟是有很大的区别的。想让衣服卖得比汉堡还要好，就必须让优衣库成为真正的国际大品牌，对于每一家门店都要如臂使指一般运作灵活，哪怕那家门店、那个工厂远在亚洲或者是欧美。
如果仅仅是做连锁加盟，那就远远达不到他所期望的目标。优衣库的直营店
柳井正接手父亲的公司后，经历了经济危机、公司裁员、员工背叛等挫折，他再也不能等下去了，于是几年后，他进行了大刀阔斧的改革。
父亲柳井等留给儿子的公司，原名叫“小郡商事”，是一家专门订做男士西装的服装店，店员仅仅有六人而已，甚至其中的五人因为不满柳井正年轻、资历浅，愤然离去，只留下柳井正和一个员工。在1984年广岛第一家优衣库开业后，公司的情况总算逐渐好转。柳井正也利用这一机会，于1991年将“小郡商事”正式更名为“Fast Retailing”，也就是现如今的迅销株式会社。在从1991年到1994年的短短数年时间内，优衣库的直营店在日本全国范围内达到了100多家。1997年，这个数字飙升到了300家，真正做到了“遍地开花”。
直营店经营，这就是柳井正所选的道路。他不仅要独立自主，不落入他人的旗下，更要自己当盟主，让所有的直营店能够上下齐心，共同为优衣库发展成为一个世界级的品牌而努力。
而从Fast Retailing这个名字中，我们也不难看出柳井正效仿FastFood这一决定，既要照顾到产品的广泛性，让优衣库变得老少咸宜，更要实现店铺的标准化和统一化，正如同肯德基和麦当劳一样。
优衣库的低价路线也与快餐文化不谋而合，既能大量节省消费者的时间，也让他们享受到了高性价比的服务。/ 第三节/独立自主与自主创新
正如前文所说，每一个人都希望能够独立自主，对于每一家企业来说也是如此。企业在不同的阶段，总会布置不同的任务，设定不同的目标。这些目标能否达成的关键，其一看目标的合理性，其二就要看企业能不能独立自主了。
独立自主的好处就不再赘述，因为这一点绝大多数人都有所了解，但是真正能够做到的，却是少之又少。他们并不完全知道什么才叫作独立自主、如何才能做到独立自主。
企业的独立自主，指的就是企业拥有自己的独立经营权，不属于或挂名于任何一家其他企业，对于任何其他企业不存在下级对上级的从属关系，不受他人的控制和支配，完全掌控自己的命运。这样的企业虽然经营的好坏全部都由自己负责，但毕竟是将命运牢牢地掌控在了自己的手里。
独立自主，说起来容易，做起来却是难上加难，那么我们的企业应该如何坚持独立自主的道路呢？如何做到独立自主
1.拒绝自以为是。公司要独立自主，并不是要公司自以为是，这一点很重要。所有不管不顾内外部环境的变化的企业，都是以自我为中心的。这些企业经营者的想法很简单：不管外面打得惊天动地，我自悠然自得，闭门造车。在公司内部，则是横行霸道，任何意见都听不进去，只有自己的想法才是正确的。这种思维无疑是大错特错的，这根本称不上独立自主，甚至还将因此丢失公司其他一些原有的优势。
2.拥有一个独立性强的团队。企业是由员工构成的，优秀的企业是由优秀的员工构成的。独立性强的公司，必然拥有一批独立性强的员工，他们的战斗力正是企业战无不胜的源泉。要建立理想中的优秀企业，就必须拥有这样一群具有正确思维的员工，他们既能够独立完成各项任务，又能精诚合作，开创未来。他们汇聚的力量不仅能够帮助企业在独立自主的道路上走得更远，也能帮助企业达成既定的目标。正是员工的长期努力才让独立自主从一种模式，逐渐发展成为企业的一种精神、一种文化。
3.坚决抵制外部诱惑。有些企业家很有意思，他们一开始打着独立自主的名号，坚决拒绝任何企业的吞并行为，可是随着发展的不顺畅，或者是遇到瓶颈，就经不住其他企业的诱惑，被其许下的种种好处所吸引。这样一来，难以抵御诱惑的公司，就纷纷沦为了他人的附属。
4.加强内外联系。企业的内外部联系非常重要，独立自主并不是将自己孤立起来，而是与他人建立起一种平等的交流合作关系。先说内部环境，内部员工虽然都需要有独立自主的工作能力，但是绝不能独断专行，更不能不与同事、上级沟通。一味埋头苦干绝不可能出成绩，只有与别人通力合作，才是独立自主的精髓。外部联系则是指企业要明确自身在市场上所处地位，不论是合作伙伴还是竞争对手，都要加强对其了解，加深双方的合作和交流，才不会因为过分的“独立”而招致其他企业的敌视。
5.妥善经营，重视资金链和产业链。在经营状况良好的情况下，又有谁不希望能够独立自主呢？问题是，不是每家企业都能做到妥善经营和管理的，这就是导致很多企业选择投靠他人的根本原因。资金链和产业链都是企业运转的关键，一旦其中的一项出现偏差甚至是断流，就会将企业置于一个非常危险的境地，随时面临倒闭的危机。这样一来，不少企业家无可奈何，只能选择让企业沦为他人的附属公司了。自主才能创新
要说到柳井正与麦当劳的渊源，那可就太深远了。除了柳井正所尊崇的麦当劳创始人雷.克罗克之外，另外一位重要人物——将麦当劳引入日本的快餐业大亨藤田田，也是其多年的至交好友。
两个人的关系一直是亦师亦友的，因为柳井正一直觉得，他在藤田田这位商业狂人的身上学到了很多有用的东西，其中之一，就是自主才能创新这一道理。
藤田田早年毕业于日本早稻田大学的经济学院。毕业后，身家并不很充裕的他，想方设法向银行贷款，凑齐了十万美金准备创业。他之所以有此念头，正是瞅准了麦当劳在国外发展得火热，快餐文化正在逐渐兴盛，将这种饮食形式和饮食理念引入日本，必将掀起一阵狂潮。可是，想让顽固的日本人去喜欢上汉堡这种有些“轻浮”的食物，难度着实不小。可藤田田就是觉得自己能够成功，他花了近30年的时间，在日本创建了超过3000家门店，数量上仅次于美国本土。他的日本麦当劳株式会社既是美国麦当劳的一个分支，也可以说二者是完全独立的，甚至已经有了平起平坐的地位。
获取了独立的经营权，才有能力和时间去打破传统观念的束缚，才能走上创新的道路。只要能够独立自主，那么自主创新就不是梦想。藤田田的成功深深地鼓舞了柳井正。他坚信，连保守顽固的日本人都能更改自己的饮食习惯，那么他的优衣库也必将打破服装零售业的僵局，将改革和创新进行到底！法则4正视现实，与时俱进，积极主动
零售企业要主动发起进攻，经常问自己，要改变自己应该怎么做，发挥主观能动性，积极地进行变革尝试。一旦发现机会，就积极主动地去争取，并马上付诸行动。成功需要客观的要素和主观的能动有机地融合。只有坚持这样一直做下去，企业才可能业绩长青。/ 第一节/零售业的现状
零售公司从生产商手里买回货物，或者是从批发商、中间商等处周转货物，最后再将商品销售给消费者。
举个例子，我们常见的大型超市沃尔玛、家乐福等都属于零售业巨头。
而优衣库则可以称之为服装零售业的巨擘。然而，随着市场的不断发展，零售业，尤其是服装零售业，在现今的发展前景其实并不是很乐观。无论是顾客消费水平的提高，还是消费者对于商品款式、价格、质量等方面的要求的提高，都给以优衣库为代表的服装零售业带来了前所未有的挑战。
当然，挑战与机遇总是并存的，一个企业、一个企业家能否抓住时机，将困难转化为机遇，就成为了衡量其是否优秀的重要标准了。
下面，是服装零售业的四大现状，这些情况加在一起，使得当前的服装零售业的发展前景不容乐观。现状一：传统模式当道
无论是服装零售业还是其他行业，现在都存在一种怪圈：营销就等于烧钱。没有一家大型企业，不是在做烧钱营销的。它们通过斥巨资赞助电视节目、花费动辄数千万请明星代言、在黄金时段以每秒钟数十万元的代价做填鸭式电视广告……再加上，交易基本上全部是通过线下实体交易的，既不便捷，又耗费更多的成本。这就是所谓的传统营销模式。
优衣库虽然情况相对好一些，柳井正也尽可能地理智化，避免烧钱营销，可是尽管知道传统营销的弊端所在，他们也或多或少地必须参与到其中，否则就有可能被对手钻了空子，从而失去先机。
传统模式是让人厌烦的，用很多企业家的话说，那就是“没有技术含量”，只要你肯花钱做营销，那么就没有卖不出去的产品，除非你的产品实在是太落伍，或者是有质量问题才会如此。现状二：以不变应万变
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