作者：刘珍 主编
出版社：化学工业出版社
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人力资源经理绩效管理与业绩提升笔记试读：
前言
面对日益激烈的市场环境和竞争，企业的日常经营管理变得越发复杂。企业的经营管理人员往往对经营业绩的关注和重视程度高于企业的绩效管理，忽视了绩效管理的重要性和对经营成果的影响。其实，企业绩效管理与业绩提升是两个不可分割的组成部分，两者是相辅相成，互为依存的。
由于忽视了绩效管理，很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾公司的挽留，翩然而去；潜力员工不顾公司的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾公司的重托，撒手而去，留给公司无尽的懊恼和叹息！更让管理人员百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。
在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工面临着巨大挑战，其中最关键的因素就是绩效管理，在于考核指标要量化！从而通过绩效管理，来提升企业的业绩。
基于此，我们在多年探索的基础上，对于企业的绩效管理和业绩提升进行了细分和总结，做出了一套适合企业使用和借鉴的绩效管理与业绩提升方案，以供参考应用。《人力资源经理绩效管理与业绩提升笔记》主要包括四个章节。
第一章：中小企业绩效管理系统，主要介绍了部门设置与部门目标、岗位设置与岗位目标、绩效考核管理。
第二章：中小企业绩效管理流程，涵盖了绩效管理流程系统、绩效管理机构设置、绩效考核测评模式、绩效管理激励模式。
第三章：中小企业部门岗位绩效测评，主要包括生产部绩效考核表、品管部绩效考核表、研发部绩效考核表、物控部绩效考核表、销售部绩效考核表、财务部绩效考核表、行政部绩效考核表、人力资源部绩效考核表。
第四章：中小企业部门业绩提升指南，主要介绍了员工招聘管理、员工培训管理、员工关系管理。
当然，企业在引入绩效管理与业绩提升的过程中，一定要根据自己企业的实际情况，辩证地使用，不能盲目采用、大而全，这样不仅没有效果，还会适得其反。同时，为了方便读者做笔记，本书在一些重要的、需要读者与工作相结合进行思考的地方，设计了一些空白的记录表。请不要将这些表格忽略，要认真投入思考并记录下来，这绝对会有助于能力的提升。
本书由刘珍主编，参与编写和提供资料的还有王月英、王群国、王建伟、刘俊、刘作良、刘奕、刘少文、刘云娇、李敏、李宁宁、石保庆、谭学森、梁镇裕、何亚龙、钱进、赖娇珠、倪小龙、张国喜、张杰、侯其锋、胡冬智、宋贺民、黄盼、周全坤、杨彩群、吴福宁、宋友春、范碧，最后全书由匡仲潇统稿、审核完成，在此对他们一并表示感谢！由于作者水平有限，不足之处请读者指正。编者第一章 中小企业绩效管理运作系统
◆第一节 部门设置与目标
◆第二节 岗位设置与目标
◆第三节 绩效考核管理章前引言何谓绩效？绩效管理有三层意义：其一，从企业管理角度来说，绩效是企业对员工的期望，其包括员工岗位目标与部门组织目标；其二，从员工工作角度来说，绩效是员工对企业的承诺，其涉及员工薪酬与员工工作业绩；其三，从企业分工角度来说，绩效是员工所承担的职责，其关系到员工在企业的权利与义务。作为人力资源经理，是企业绩效管理运作的主要执行负责人，因此必须了解其到底是如何运作的。第一节 部门设置与目标要点1：部门工作目标
一般而言，企业在设置部门的时候，主要以企业组织目标为依据，根据组织目标分解工作过程，凭借工作过程来设计岗位，然后集合相同性质的岗位而成立部门，最后将组织目标分解出部门工作目标，如图1-1所示。图1-1 部门工作目标分析
图解：生产部门目标的产生
第一步：企业的组织目标是满足客户、销售产品、获取利润。
第二步：为了实现客户需求，而要生产产品，然后销售生产。
第三步：确认实现客户需求的流程，其流程如下。确认实现客户需求的流程
第四步：由于流程需要，企业需要设置如生产计划、生产制造等一系列岗位，如生产计划、生产跟单员、生产统计员、生产操作工、生产班组长等。
第五步：由于生产计划、生产跟单、生产统计员等岗位性质相近，为了便于统一管理，企业便设立生产部门与生产主管，统一管理。
第六步：根据企业目标，分解生产目标。比如，企业本月的利润要求是20万，销售额为200万，则生产部门必须生产出价值200万产值的产品，同时要考虑到如何节约内部成本。
第七步：将部门目标设置成生产部门本月必须完成的任务目标。
人力资源经理需要注意的问题是生产部门目标不仅仅是生产目标，还包括成本控制、效率提高等诸多目标。我认为在对企业进行部门划分时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点2：部门职责设置
上面已经提到，部门职责是来自于企业组织目标而建立的，因而，对于生产制造型的中小企业来说，一般会设立如下部门（如图1-2所示）。图1-2 部门职责设置
由于各个部门的工作目标不同，因而各个部门职责也不同，各个部门均以围绕部门目标来设置部门内的岗位目标。对于各个部门职责具体内容会在第三章中具体论述，本文在这里仅仅详述总经理岗位的职责与工作目标。
图解：总经理岗位设置
总经理作为企业主要负责人，企业经营的各项目标即总经理的目标，目标即总经理的工作方向，实现工作目标的这一个过程即总经理职责。如下图显示。总经理的工作目标
根据目标确定总经理的岗位职责如下。我认为在编制部门职责时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点3：部门绩效目标
实现工作目标的这一过程是部门的职责，但是工作目标仅仅是一个虚化概念，如确保生产顺畅运行，但如何衡量“顺畅”呢？为此人力资源经理可以设置工作绩效目标。绩效目标是一个量化的目标，而工作目标是一个期望值。部门绩效目标是部门工作目标的一个阶段，如图1-3所示。图1-3 部门目标示意图
另一方面，工作目标常常指公司的工作效率、耗用成本等方面内容，一般指的是经济方面。如果从工作目标分解出各阶段的目标，并作为工作绩效目标，这是不科学的，因为影响未来目标实现的因素很多，无法综合反映员工的工作质量。因此，许多企业都是通过部门工作职责来确定员工的绩效目标，如图1-4所示。图1-4 确定员工绩效目标
图解：确定总经理绩效目标
根据总经理的职责，人力资源经理可以确定总经理绩效目标。我认为在设置部门绩效目标时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________第二节 岗位设置与目标要点1：岗位工作内容
企业岗位是通过目标工作内容来设置。一般而言，实现某一个工作目标，即需要一定流程组合来实现。本书所论及的制造型企业，是以客户需要为输入对象，产品实现为输出对象这一组合流程来实现的。为配合这一流程，需要各种工作来组合配置，这一系列组合工作即岗位职责，如图1-5所示。图1-5 岗位工作配置过程
通过以上系统可以得知，产品实现的这一流程是由客户需求（产品营销）、研发（技术开发）、采购（原料采购）、生产（产品制造）、质量（品质监督）、物料（物流控制）、人力（人事管理）、财务（财务配置）、行政（行政后勤）、工艺（生产技术）、市场（产品销售）几大分支环节来实现的，因此在各大小企业中我们可以看到，企业岗位分为技术、生产、品质、物控、行政、销售、财务等几类岗位。
在我们实际的企业管理中，特别是在一些比较大的企业中，各个大分支环节是由各个次分支环节来实现的，如人力支持分支环节由招聘、培训、考核等若干次分支环组成，如图1-6所示。图1-6 企业人力资源分支环节对于岗位工作内容，我认为应包括以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点2：岗位职责配置
岗位职责配置是根据岗位工作负荷来决定的，如果岗位负荷较重，则需要几位员工来共同完成，反之，多个岗位工作内容可由同一人员来完成。工作负荷是由企业的性质与岗位性质来决定的，如图1-7所示。图1-7 岗位工作配置过程
如，在某生产厂家，生产部岗位配置，具体见表1-1。表1-1 生产部岗位配置表我认为在岗位职责配置中，需要注意以下几个事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点3：岗位绩效目标
岗位绩效目标与部门绩效目标一样，是由岗位工作内容来决定的，企业将员工工作内容按照期望值来量化出考核指标，同时对工作内容进行主次划分，从而确定各工作之间的权重比例。其确认流程，如图1-8所示。图1-8 岗位绩效目标确认流程
图解：某生产行政专员的岗位绩效目标的形成过程
第一步：确定岗位工作内容（1）制定生产进度表，根据生产订单开具领料单。（2）领取和保管车间辅助用品。（3）负责车间成品入库，各生产线上的不良品、报废品的统计和退仓工作。（4）完成生产记录和报表。（5）相关资料、表格的打印及复印。（6）协助部门主管处理车间及生产办公室日常事务。
第二步：确定目标期望值（1）开具领料单及时无误。（2）车间辅助用品发放无误、完善。（3）统计准确无误。（4）生产记录和报表准确无误。（5）相关资料、表格的打印及复印及时无误。（6）协助部门主管处理及时到位。
第三步：量化岗位工作目标值
及时率为100％、到位率为100％、准确率为100％。
第四步：确认权重比例
权重比例是由各工作的主次来区分的。如行政专员的前两项工作是其主要工作，而最后两项是次要工作。在进行权重划分时候，可以采取以下方法，具体见下表。某生产行政专员的岗位绩效目标权重划分我认为在设置岗位绩效目标时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________第三节 绩效考核管理
通过前面两节的学习，人力资源经理可能已经略知：绩效管理以绩效目标为依据，对部门与岗位进行考核的一种管理方式，目的在于提高员工的工作效率。本节将重点讲述常用的、非系统的绩效考核方法。要点1：绩效考核模型
目前比较流行的考核模型有三种，具体如图1-9所示。图1-9 绩效考核模型要点2：业绩报告考核方法
在制造型企业绩效考核管理中，通常采用的方法有两种：一是直接对成型工作进行评价，直接评价的优点是客观性强，但是无法反映出工作负荷与客观过程；二是间接对非成型工作进行评价，间接评价的优点是可以反映出工作过程的难易度，但是缺乏有力证据。业绩报告考核是这两种考核方法最集中的体现。设计一个业绩报告作为考核依据的考核方法，其中有员工自我报告法与业绩评定法两种，具体如图1-10所示。图1-10 业绩报告为考核依据的考核方法（1）自我报告法要求被考核者填写一张自我鉴定表，对照岗位要求，回顾一定时间内的工作过程与业绩，并对不足的地方提出检讨，修改意见。（2）业绩判定法是目前运用较多的考核方法，他根据限定的因素来对员工进行考评，并用一个等级表对业绩进行判定记录，这个等级通常被分为优秀、好、良、合格、差等五层次，从而对多种工作内容进行考评，得出综合评价。我认为在运用业绩报告考核方法时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点3：员工比较考核方法
员工比较绩效考核方法重点在于员工业绩排序，将员工的业绩转换成一个量化标准，根据量化标准来进行排序，按照优劣顺序排列，排在前面的表示为优秀，排在后面表示差，其流程如图1-11所示。图1-11 员工比较考核方法
员工比较法进行绩效考核比较简单，难点在于量化员工业绩的过程，如果是销售岗位可以根据销售额来量化，但是对于人事行政等岗位很难有数据来量化了。我认为在运用员工比较法进行考核时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点4：员工行为考核方法
员工行为考核方法是将员工的工作过程行为作为考核依据，把表现出来的行为转化成量化的分数，通过分数累积来确认员工的工作能力。本方法的重点是量化员工的过程行为，其流程如图1-12所示。图1-12 员工行为考核方法
一般说来，量化行为过程是非常困难的，大多依靠管理者的主观看法来判断，因此不具有客观性。如要判断行政专员的沟通能力如何，人力资源经理拿什么判断呢？更多的时候是看该行政专员与各部门员工交往的处理结果。如果A行政专员遇见一位难缠的员工，结果没有沟通好，而B行政专员遇上一位老好人，一下子就摆平了，这两种情况相比较能说B行政专员的沟通能力强于A行政专员吗？所以人力资源经理在考核员工的沟通能力时，必须尽量客观。我认为在运用员工行为考核方法时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点5：绩效目标考核方法
绩效目标考核方法将员工的工作业绩与企业目标期望值的差距作为考核依据，如果超额完成期望值，则给予很高评价，当与目标期望值差距较大时，该员工可能会有被辞退的可能。目标绩效考核方法的重点在于目标值的设立，由于岗位不同，员工个人素质、能力也不同，所以不可能给每一位员工设立相同的目标期望值，下面看看其运用流程，如图1-13所示。图1-13 绩效目标考核方法
绩效目标考核方法应该针对不同的岗位设计不同的绩效考核标准，有的岗位不能甚至是无法设立目标期望值的，则不能使用此方法。如果是用于产品制造的操作工，可以每月设定完成量，然后根据完成量来进行考核，前提是产品单一才可以运用。我认为在运用绩效目标考核方法时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点6：关键事件考核方法
关键事件考核方法是利用一线管理者或者员工在平时工作中收集起来的关键事件进行考核。通常，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好或差的员工表现有关的实际工作经验，而平常一般性工作表现并不列为考核范围，关键事件重点在于关键事件处理过程的记录，下面看下关键事件考核方法的运作流程，如图1-14所示。图1-14 关键事件考核方法
关键事件考核方法尽管运用起来比较方便，但是有时候管理者为了积累事件以便选取关键事件，从而导致部分员工过失被统计而可能引发员工的不安，致使员工情绪低落，工作丧失积极性，这时就会降低工作效率。我认为在运用关键事件绩效考核技术时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________第二章 中小企业绩效管理流程
◆第一节 绩效管理流程系统
◆第二节 绩效管理机构设置
◆第三节 绩效考核测评模式
◆第四节 绩效管理激励模式章前引言何谓绩效？有人说，绩效管理不就是绩效评估呀！只要做了绩效评估表，量化了评估指标，实施考核不就完了吗？非也！绩效管理不是为了搞绩效评估，而是为了促进管理。其实，绩效管理还包括绩效目标制定、绩效沟通管理、绩效反馈管理。作为人力资源经理，需要掌握企业的整个绩效管理流程。第一节 绩效管理流程系统
绩效管理是一个完整的系统，他包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个流程，因此被称为五步运作图，具体如图2-1所示。图2-1 绩效管理流程要点1：绩效计划
绩效计划是评估者和被评估者就评估者应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果变成书面协议，从而明确双方的权利、责任、义务等。
1.员工绩效计划的内容
员工绩效计划包括主要涉及考核准备的以下内容。（1）考评者信息，是否具备考评资格。（2）被评者信息，主要指岗位信息。（3）主要职责，岗位的主要工作。（4）权重。（5）计划内容，主要指目标内容。（6）目标值。（7）评估时间。（8）能力发展计划。
2.员工绩效计划实施流程
员工绩效计划流程是固定的，基本上适用于所有的企业，具体如图2-2所示。图2-2 员工绩效计划实施流程注：KPI的全称是Key Performance Indication。
在此，对该流程做一个具体解析，具体见表2-1。表2-1 员工绩效计划实施流程解析我认为在编制企业绩效计划时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点2：绩效实施
绩效实施必须做到灵活处理，人力资源经理首先要确定考评者，并实施考评动员，以及进行持续有效的沟通，最后开始信息的收集，其流程见表2-2。表2-2 绩效实施流程我认为在绩效实施过程中，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点3：绩效评估
绩效评估包括四大内容，具体如图2-3所示。图2-3 绩效评估四大内容
1.确认考核态度（1）绩效考核态度要严谨。考核中出现的问题，人力资源经理要通过改进管理来解决，而不是简单通过扣员工工资来了结。（2）在考核过程中应秉持公正原则，考核的目的是将员工和企业的命运连在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。
2.确定考核期限（1）通常一个企业会在特定的时期进行绩效考核。在大多数企业里，这种考核一般每年或每半年一次。一般来说，对每个人在试用期就要结束之前进行一次考核，此外在新员工上班后和第一年里对其做出数次考核也是一种普遍采用的方法。（2）考核期可能从每个员工的上任当天开始，或者对所有员工都在同一时间进行考核。虽然这两种做法都有优点，但如果一个单位中有许多成员，则交错考核更具优势。如果所有的考核都同时进行，则可能会没有足够的时间来对每名员工进行充分的考核。
3.确定考核方案
考核方案有两种，具体如图2-4所示。图2-4 考核方案
4.制定绩效标准
一般，良好的绩效标准有以下9个特征。（1）衡量可靠。应该以客观的方式衡量行为和结果。（2）内容有效。同工作绩效活动合理地联系起来。（3）定义具体。包括所有可识别的行为和结果。（4）独立。重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中。（5）非重叠。标准不应重叠。（6）全面。不应忽略不重要的行为或结果。（7）易懂。应以易于理解的方式对标准加以解释和命名。（8）一致。标准应与组织的目标和文化一致。（9）更新。应根据组织的变化而定期对标准进行审查。我认为在制定绩效标准时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________
5.做好管理层的调整
人力资源经理实行绩效考核体制之前，应先对企业的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几个方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信绩效考核体制，才会配合上司的工作，也才会再次调动其积极性。
6.建立有效考核体系
人力资源经理需要根据企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。完善的考核体系至少应包括以下内容。（1）详细的岗位职责描述及对员工工资的合理筹划。（2）尽量将工作量化。（3）人员岗位的合理安排。（4）考核内容的分类。（5）企业文化的建立。（6）明确工作目标。（7）明确工作职责。（8）从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价。（9）给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出，并且需要用具体的事例来证明）。（10）给员工申诉的机会。要点4：绩效反馈
绩效反馈其实就是绩效面谈，人力资源经理在与员工面谈前必须做好面谈准备，并掌握面谈技巧，员工才可进行面谈，具体如图2-5所示。图2-5 绩效反馈
1.人力资源经理应该做的准备
人力资源经理作为主导人员，必须注意好面谈场合的因素。（1）选择适宜的时间。（2）准备适宜的场地。（3）准备面谈的资料。（4）对待面谈的对象有所准备。（5）计划好面谈的程序。
2.员工应该做的准备
员工准备的主要是一系列的个人依据。（1）准备表明自己绩效的资料或证据。（2）准备好个人的发展计划。（3）准备好想向管理人员提出的问题。（4）将自己的工作安排好。
3.绩效沟通
人力资源经理在进行绩效沟通的时候要注意如下8点。（1）建立和维护彼此之间的信任。（2）清楚地说明面谈的目的。（3）鼓励下属说话。（4）认真倾听。（5）避免对立和冲突。（6）集中在绩效，而不是性格特征。（7）集中于未来而非过去。（8）该结束时立即结束。我同员工进行绩效沟通时，需要注意以下事项：1.____________________________________________________________2.____________________________________________________________3.____________________________________________________________要点5：绩效改进
绩效改进的目的在于使员工改变其工作行为，关键是要分析影响员工工作进步的各种因素，从而确定帮助其制定改进计划，运作流程如图2-6所示。图2-6 绩效改进流程
1.确定改进内容
在已确定有改进项目的需要后，第一步就是要找出问题所在：为何绩效未达到可以达到且应达到的水准？选取待改进项目的工作经由管理人员和员工合力来完成，选取时应先考虑下列4个因素。（1）管理人员的想法是正确的吗？也许员工自己就能改进一项真正发生问题的缺点，也许管理人员想改进的项目却早已是员工的优
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