作者：袁媛
出版社：北京时代华文书局
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
幸福领导力试读：
自序
在过去的三十年间，随着中国经济的飞跃发展，企业管理问题越发受到重视，每个管理者都在考虑如何提升企业管理效率，创造出更大的价值。在漫长的发展过程中，各种管理理论层出不穷，如科学管理、信息化管理、扁平化管理、人性化管理等等。
管理问题的解决方案可谓琳琅满目，但在长期的咨询调查中，我却发现每个国内管理者都有一肚子的“苦水”，每个企业都遇到了自己的管理瓶颈：每年都会定团队任务，但总是完不成；天天都要灌输理念，但也没人走心；组织各种各样的会议，反而引起反感；头脑风暴搞来搞去，也找不到有新意的路子；每个人都表示着决心，却也看不出干劲何在……
每当管理者们询问我如何解决这些问题时，我首先都会问一个问题：“你幸福吗？”这时，他们都会表现出一脸的茫然。
为何在谈论管理时，谈到幸福的问题？正是因为，时下企业领导者最迫切需要的并非管理能力，而是领导能力。而领导力的核心正在于幸福感，领导力的最高标准，就是幸福，不只是实现管理者自己的幸福，更要引领员工乃至企业走向幸福。
很多领导者陷入疑惑：“幸福感与领导力有关系吗？”
这个问题其实很好回答。领导力就是提出一个目标，让成员自愿追随，并最终实现目标。与此同时，每个人都在追求幸福感，那么，实现幸福是否能够成为让成员自愿追随的目标？而当每个人都在追求幸福时，幸福感在成为奋斗目标的同时，是否也能成为奋斗的动力呢？
领导者遇到的管理瓶颈，事实上都源自企业幸福感的缺失。无论对于领导者自身，还是对于员工而言，幸福感都是最高层次的激励力量。因为幸福感并不只是财富，也不只是成就，而是由物质、精神等多种元素共同构成。
英国管理家史蒂凡·威尔斯认为，所有领导者都应当回答四个问题：你幸福吗？幸福是你个人发展计划中的议题吗？幸福的人工作更出色吗？缺乏幸福感会导致领导者更糟吗？
在探讨领导力的提升时，我总是以幸福为前提，因为：但凡取得非凡成就的企业，必然都是幸福的企业；而但凡幸福的企业，也必然会实现创造出伟大的价值。
本书正是在“心理学+管理学”的基础上，以“幸福学”为定向，以“领导力”为核心，探讨领导者如何在提升幸福感、增强领导力的同时，带动员工与企业一起成长，并最终走向共同幸福！第一章痛点：企业的痛，领导的苦，拿什么来解？是什么造成了一流的公司与平庸的公司的不同？主要的标志——是看你是开始在严酷的事实面前寻找理由为自己开脱，还是直面严酷的事实。这是具关键性的一点。——科林斯01 任务年年定，总是完不成
在绩效管理盛行的今天，绩效成为企业每年，甚至是每个月都要谈及的问题。在一次次的大会上，作为管理者，你慷慨激昂地宣布着下一阶段的绩效计划，员工似乎也被你激励得热情高涨。
然而，最终你却发现：年年制定的任务，无论是月度、季度或是年度任务，永远都完不成。
你纠结着问题究竟出在哪？却怎么也找不到根本原因。有时候，你似乎发现了问题所在，却又为你带来更多的问题……
有人这样详细描述了一名创业者的痛苦：
这名创业者迎合市场潮流，投身到互联网服务业中，在经过最初的奋斗之后，他的企业终于形成规模，并开始走向扩张。
然而，在组建好自己的业务团队之后，他却无奈地发现：团队里的客户经理每个月都无法完成任务。要知道，这名创业者的业务团队并非做业绩，而是做VIP客户服务，也就是收集整理VIP客户的信息资料。
对于这种工作，员工只要有基本的沟通、归纳能力，能够认真做事，就应该可以轻松完成。可是，半年下来，却没有一个客户经理能够完成任务。
这样的经历你是否也有所体验？确实，在企业管理中，很多任务在你看来可以轻松完成，但最终结果却截然相反。如此是什么造成了这样的结果？在企业管理中，你可能也在追寻答案，并尝试解决之道。
☆任务本身是否难度太大？
很多管理者很有自省精神，当企业出现问题时，第一时间会考虑自身是否存在问题。确实，当你制定的任务，却年年都完不成时，你肯定会疑惑：是不是我制定的任务太难了？
当你将任务完不成归咎于任务太难，是否意味着要降低企业的发展目标？或是招纳更多的员工，摊薄单个员工的任务难度？是否要为每个员工量身定制任务目标？
然而，企业要发展、公司要盈利，如果员工的能力是100分，你的任务目标必然是120分，否则，逆水行舟、不进则退，企业仍然会成为市场竞争中的失败者。面对于此，你又该如何取舍？
☆员工是否符合任务要求？
即使你降低任务难度，并给予员工更多支持时，你仍然会痛苦地发现：能够完成任务的只是凤毛麟角。既然反思过，你自然要开始考虑：是不是你的员工不符合任务的要求，或者说，不符合企业发展的需要呢？
确实，你的任务目标是120分，这是基于员工的能力达到100分，如果员工能力只有80分或更低，那就不是任务目标的问题，而是员工能力的问题。
于是，为了考核每个员工的工作能力，你开始制定更加详细的绩效考核计划，对员工工作能力、态度以及团队等全部要素，进行360度全方位考核。然而，你是否有这样的精力或能力，对全部要素进行考核呢？或者说，员工愿意接受这样的考核吗？
☆任务目标能否得到量化？
绩效考核的基础就在于目标量化，只有当考核要素能够量化时，你才能将之作为考核标准。即使你想对员工进行360度全方位考核，你真的能够对全部工作要素进行量化考核吗？
在一张标准绩效评分卡中，会包涵大量的考核元素，分别由不同的部门进行打分。如主要任务完成度、专业知识和技能、工作态度、现场情况等大项，每个大项又会被细分，如主要任务完成度还要细分为公司下达任务、本岗位任务、工作效率等。通过对每个小项进行评分，最终得到员工的综合绩效分。
然而，你真的能够对所有考核事项进行量化吗？举例而言，如工作态度，你可以凭借出勤率、加班率等量化指标进行衡量，但如果你以责任心、服从性来衡量，那就很难打分。
此时，绩效评分也就失去了意义，因为无法量化的考核元素，必然无法客观评分。而不够客观的考核，自然无法得到员工的认可。
☆激励方式是否存在问题？
在企业的绩效管理中，想要员工完成任务，离不开相应的激励措施。只有让员工看到完成任务后的丰厚奖励，他们才愿意发挥更强的主观能动性。那么，当任务总是完不成时，是否是你的激励方式存在问题呢？
一个完善的绩效管理策略，意味着员工的工资必然分为三部分：基本薪资+绩效奖金（月度、季度）+年终奖金。一般而言，基本薪资满足员工的基本生活需要，绩效奖金激励员工完成每月任务，而年终奖金则能够留下优秀员工。
然而，工资制定实际上是双方博弈的过程：你希望付出更少的薪资，获得更大的效益；而员工则希望付出更少的劳动，获得更高的收入。在你来我往的博弈当中，你又要如何找到企业、员工、行业之间的平衡点？
☆惩罚制度是否合适有效？
很多管理者将绩效管理比作“骑驴”，你既要钓个胡萝卜在前面诱惑驴走，也要拿根鞭子抽不走的驴。因此，在设计激励方式的同时，管理者也会设计一些惩罚制度。
在2016年6月19日的“长治漳泽农商银行‘业绩突破’大会”上，为了惩罚员工“没有超越自己”、“没有突破自我”、“团队凝聚力不够”，现场竟然出现当众打屁股的事件，据称，当天还出现了剃光头等体罚行为。虽然被解释为“特训方式”，但银行董事长和分管副行长仍然被停职处理。
事实上，近年来，类似的惩罚方式不断被曝光，裸奔、下跪、乞讨、爬行等体罚方式，层出不穷。
在很多管理者看来，类似的体罚比经济惩罚，更具惩戒作用，因为这样才能让员工“真正记在心里”。然而，你的惩罚措施，究竟是否能被员工认可？
被员工认可的惩罚，可以被看作锻炼，否则，就是对员工的不尊重，轻则让员工消极怠工，重则让员工离职走人，更甚者还会影响企业的形象。
面对绩效管理的痛苦，你找到了无数的原因，却又因此发现更多的问题。当你陷入绩效管理的困境，你究竟要如何解开绩效管理这一团乱麻？
当你将精力放在不断完善绩效管理制度上时，在不断的努力中，你只会发现，年年制定的任务，不断更改的目标，仍然无法被完成。
此时，与其继续在那些冰冷的数字上钻研，你不如考虑如何在绩效管理中接入感情管理。
你的任务目标，是否考虑到员工的能力？你的考核方案，是否得到员工的认可？你的激励措施，能否满足员工的期待？你的惩罚方式，又有没有尊重员工的自尊？
如果答案都是否定的，你又怎能让员工感到幸福？员工又怎么会完成你的任务？在绩效管理中，只有考虑员工的情感，让他们感受到你的关怀与重视，才能以幸福感激励员工完成任务。02 理念天天灌，老是不走心
当生硬的绩效管理无法发挥作用，很多管理者开始试图在企业管理中融入“情怀”，让员工以更高涨的热情投入到工作之中。于是，很多管理者着手进行企业文化建设，希望借此提升员工的执行力。
20世纪90年代，斯坦福大学展开了一场心理干预实验，该实验也影响着一代代的企业文化建设理论。
在当时的那场实验中，组织者招募了一群学生参与实验，其心理干预措施十分简单，就是要求学生在寒假中写“日记”。实验将学生分为两组：
其一为价值组，要求学生写出他们最认可的价值观，并记录下日常生活中与这些价值观的联系；
其二为对照组，这些学生只需记录下生活中发生的一些好事即可。
一个寒假过去之后，组织者收集了学生的记录并逐一访谈。结果发现：价值组的学生不仅身体更健康，而且精神状态也更好，在返校之后，他们对于自身的能力拥有更多的自信。
在进一步研究之后，组织者确认：关于价值观的写作，或者说重复灌输，能够让人明确生活的意义，更加积极。
自此之后，更多的类似研究接踵而来，结果都证实了：短期内的价值观灌输，能够让人感觉更有力量，拥有掌控感、自豪和强大的感觉；长久以往，它对于人们的事业成就、身体健康、人际关系、心理韧性，都具有正面影响。
基于这一理论，很多管理者也开始通过灌输理念，以价值观提升员工的执行力。
在实践中，我们也经常能够看到这样的案例：在公司的墙上，挂着大量的口号；每天的晨会上，都要唱着“司歌”；每当季末或年末，员工则要写工作总结，并开大会作分享……
每天重复灌输理念，似乎与斯坦福心理干预实验并无二致，但结果呢？
稍加了解，你就会发现，你的理念灌输根本没用，因为在员工看来，这样的行为根本不走心。不走心的理念灌输，自然也不可能实现企业的文化建设，更加不可能让员工执行力提升。
很多管理者不禁疑问：为什么我的企业文化效果这么差？为什么企业文化建设这么难？在研究如何进行企业文化建设之前，我们不妨先对自己的企业文化做个诊断：
第一，员工是否难招、难管还难留？
员工是企业发展的基石，毕竟，“光杆司令”是什么都做不了的。因此，人力资源是企业管理的重要组成部分。然而，在企业管理中，你是否发现：
员工越来越难招，面试员工的要求越来越高，既不愿加班、也不愿吃苦；
员工越来越难管，拖拉、抱怨成为团队的常态，在消极工作的背后，面对失误时，员工又总是能够找到一堆借口，让你无言以对；
员工越来越难留，以前是员工不好找工作，现在则是企业留不住员工，一言不合，员工就可能就“炒了老板”，“东家不打、打西家”成为常态，员工忠诚度几乎为零。
面对这种情况，当你将原因归咎于“90后员工”的特质时，你最好换个角度想想：是不是因为你的企业文化，无法迎合新一代员工的需要，无法让他们感受到幸福感，才会让他们“一切向钱看”呢？
第二，员工是否责任心不强、工作效率低？
你招到了员工，也留住了员工，而这只是企业文化建设的开始。员工是用来创造效益的，如果员工责任心不强、工作效率低，那你的企业也只会陷入困境。
某金融公司老板，在高于同行的薪资条件下，组建起一个还算稳固风控团队。在日常管理中，员工们也基本能够完成岗位任务。但他总觉得缺了点什么……
某一天，他终于发现，自己团队缺少的正是执行力。风控团队虽然能够执行交代的任务，但却没有他要的力度。在团队里普遍弥漫着“混日子”的态度，做一天和尚撞一天钟，是对团队最准确的描述。
即使如此，员工仍然每天喊着“加工资”“加福利”，这也是员工唯一有激情的时刻了。
之所以进行企业文化建设，很大程度上都是为了解决企业执行力不强的问题。当企业团队的执行力如锈铁一般，迟钝无力，即使团队员工齐全，在责任心和工作效率的缺失下，企业的结局也无非死亡而已。
第三，企业团队是否士气低落？
士气是一种看不见摸不着的东西，它不在于晨会的口号念起来有多响，而在于企业团队是否能够热情地投身到企业发展中。
某企业为了迎合互联网转型大潮，在企业内部新设了IT部，并组建了完善的框架结构和管理制度。一年后，当IT总监信心满满准备拓展IT部门业务时，部门内部士气却一片低落。
IT总监找员工谈话后发现，团队内存在三种声音：
员工对工作内容都斤斤计较，认为“不是我负责的事我不管”；
有些员工则认为每天的工作报告占用了太多时间，很虚也很烦；
还有老员工觉得入司一年，工资却不变，而很多跳槽的员工却薪资大涨、福利诱人。
很多管理者很在乎企业团队的士气，想要在企业团队中植入“狼性文化”，然而，最终的结果却相去甚远。在企业团队中，“假大空”的口号，不仅不能让员工获得狼性，相反，正能量得不到倡导，负面情绪却在员工中逐渐蔓延。
如果你在企业文化建设中拿不出实际的东西，得不到员工的认同，你的员工就只会不断“骑驴找马”，应付着差事，寻找着更好的机会。
第四，员工关系是否出现危机？
企业管理不仅是处理企业、管理者与员工的关系，也要处理员工之间的关系，当员工之间出现冲突时，管理者如果职能缺位，就很容易引发员工关系危机。
但很多管理者却将之视为正常，因为“有人的地方就有江湖”，此时，你其实忽视了：员工都是来这里打工挣钱的，在“井水不犯河水”时，为何会发生冲突呢？究竟是你没有扮演好管理者的角色，还是员工戾气太重？
细究下来，根本原因正在于企业文化建设失败，让团队氛围无法和谐；而在员工发生冲突时，你也没有运用企业文化，将危机消灭在萌芽阶段。
第五，企业管理是否不够顺畅？
在你的企业管理过程中，你是否发现，自己辛苦制定的管理制度，看似很合理，但在执行过程中，却总是缺乏流畅度？
即使你将企业管理的方方面面都考虑到，并为之设计了完善的规章制度，但在真正落实的过程中，每个节点都会向你反馈更多的问题。
于是，你一步步地制定政策、接受反馈、完善制度，直到你发现是企业管理缺少了“润滑油”——企业文化建设。你开始做企业口号，在晨会、员工大会上，一遍遍地宣读，但结果仍然没有多少改变。
企业文化建设，就是企业管理的润滑油，让你的规章制度能够落实。然而，天天向员工灌输的理念，却总是无法走心，正是因为你没有考虑到员工的需求，没有让你的理念，成为员工的理念。
甚至，在很多管理者的企业文化建设中，面对那些天天高喊的口号，即使是你自己，你都没有从内心深处认可，那员工又怎会觉得走心呢？
想要用企业文化建设提高员工的执行力，你就要真正地为站在员工的角度考虑，用你的企业文化让员工感到幸福。03 小会时时开，还是管不好
企业管理很大程度上就是员工管理，如果不能有效地管理员工，你的企业不可能健康发展。在员工管理中，会议是一个典型的手段，无论是全体员工大会，或是部门会议、小组会议，都是为了在与员工的沟通交流中，塑造并发挥你的影响力，让员工信服你、认可你，进而投入到工作中去。
然而，对于很多员工来说，开不完的会议，却是一种负担。
前几天，王翔参加了大学同学聚会，茶余饭后大家自然开始聊起工作生活，没聊两句，开会就成为同学们抱怨的共同话题。“早上7点出门，着急送完孩子上学，然后从城西赶到钱江新城，路上最少也要花一个半小时。有时候遇上堵车，一不小心就迟到了，到单位看到的第一张脸就是老板的臭脸。”
从事销售工作的刘星对此也是大吐苦水：“到了下班时间，这时候老板倒不着急了，说要开个会，饿着肚子听他大谈一个小时，而且这都是常有的事。”
刘星这番话迅速引起大家的共鸣，王翔调侃道：“现在，开会已经成为企业文化，上班开会、下班开会，甚至很多时候午休的时候也是开会！”
管理者想通过开会与员工沟通，并赢得员工的认可。然而，多数时候却是事与愿违，员工的反馈只有一点——厌烦。即使很多管理者有意开始减少大会次数，以小会代替，结果也未能改变。
在管理者看来，简短的小会不像大会，既不会耽误员工太多的时间，也能在充分的沟通交流中，塑造每个管理者的领导力。然而，事实真的如此吗？与其自己想当然，不如听听员工们的心声：
☆你的开会方法正确吗？
传统的企业会议流程就是：宣导、交流、表态。但正如很多管理者所发现的，在会议中，除了管理者宣导之外，交流环节几乎可以忽视，而表态也只是员工一味说“好”。
为什么员工不愿意和你交流？因为你的会议让员工认识到，他们的交流或表态是无效的，无论他们说什么，最终仍然会根据既有政策执行，那么，何必表达异见，或是做出头鸟呢？因此，无论是大会还是小会，你都无法听到员工的声音，更不要说意见或建议。
☆你的员工认真说真话吗？
在认识到传统开会方法的失效之后，一些管理者开始尝试激励员工在会议上表达意见。但效果如何呢？
有个管理者平时和员工的关系都不错，在一起聊天时，一个比一个能侃，感觉比自己还像管理者。可是，等到开会的时候呢？无论是在什么会议上，老板在上面说得慷慨激昂，但他们就跟“孙子”一样，要么目光呆滞，要么在笔记本上狂写不止，要么低头做沉思状……
等老板让他们发言时，都低下了头，即使是点名发言，有的避重就轻、顾左右而言他，有的一味地说着老板英明、深受鼓舞，有的甚至连溜须拍马都懒得做，只是说其他同事已经说过。
于是，每次会议都在高度统一、一团和气中结束，但到实际工作中，一切仍然没有发生改变，甚至是会议上才部署的工作，员工回去就会疑问：“怎么突然开始要这么做了？”
很多管理者都有这样的体验，平时似乎与员工打成一团，但一旦到了会议室，无论在何种会议上，员工都不愿意说话，不说真话，甚至不愿意听讲。
究其原因，正是因为你的沟通力不足，你无法给予员工认真说真话的“安全感”，你的大话、套话也让员工无法抓住重点。如此一来，员工又怎会敢于说话、乐于听讲？
☆这件事真的需要开会吗？
在员工看来，无论是怎样的会议，都是一种负担，除非是发年终奖之类的“分赃大会”。此时，如果你的会议在他们看来没有开的必要，他们自然不会认可。
如果你的会议都是宣导新政策、新精神，而且已经决定不再改变，那么，你还需要为此开会吗？不如直接群发邮件，有问题私下沟通，这样还能节省员工的时间，让员工敢于反馈。
如果你的会议只是简单沟通，想要与员工交流，那么，开会难道不是最差的选择吗？当大家围坐在会议桌边，领导坐在上面，怎么会有沟通的氛围？你不如直接在微信、QQ中交流，或是拉着大家出去聚餐、唱歌、游玩。
☆你让员工感受到真诚了吗？
有些管理者在举办会议时，本身也没有对员工抱以真诚的态度。当你无法让员工感受到你的真诚时，你的员工只会将会议看作耽误时间。
有家公司由于业务需要，计划对公司架构进行调整，原来的A事业部要被撤销，与B事业部合并。这样的合并，就意味着A事业部的员工会面对调职、调岗、降级等处理。因此，管理者找A事业部的员工召开了一次会议。
在会议上，为了缓和员工的心情，管理者表现出维护员工利益的态度，画出“美丽的大饼”，让A事业部员工相信在B事业部，也能一如既往。
然而，任何一个职场老人都明白，不要说换个事业部，即使是换一个部门，工作环境都会天差地别。此时，他们最关心的只有一点，新的岗位是否符合自己的职业发展？调职之后的薪资或涨或跌？而“大话”、“套话”、“大饼”在他们看来，只是空谈。
☆为什么在非工作时间开会？
开会是企业管理的必要组成部分，当然也属于员工工作的一部分，但如果会议总是在非工作时间进行，在管理者看来，或许觉得占用的时间不多，但积少成多，也可能会引起员工的情绪。
有个管理者经常给员工开小会，会议时间确实不长，每次最多就半个小时，而且内容也都是干货。但是，他开会的时间总是选在午休或下班时间，甚至是让员工上班早到半个小时开会。结果呢？员工私下却表示：会议内容确实很好，但这样无偿加班开会，真的好累。
管理者也觉得挺委屈的，明明时间不长，而且占用时间也不多，为什么员工不能理解呢？况且自己也是在休息时间工作啊！
员工并非不能接受开会，但在非工作时间开会，却并非员工的工作义务。作为管理者，你应该尽量少在非工作时间开会，以免因为影响到员工的正常休息时间，导致自身的领导力不增反减。
开会就是在沟通的过程中，借助管理者的影响力，推行企业管理政策，让员工能够更好地投入到工作当中。然而，小会时时开，却不代表就能够管得好。
事实上，当你真的去聆听员工的声音，你会发现，你开的大会小会，不仅没能让员工认可你，反而对自身的影响力造成负面影响。究其原因，你并不懂得开会的方法，开会的关键要素是沟通。
仔细想想，在你的会议中，是不是你一个人的自说自话？你的员工能否真的畅所欲言？你说出的话你自己相不相信？会议是否耽误了员工的工作休息时间？
如果你不能切实考虑员工的需求，会议自然无法开进员工的内心。也只有当你明白这一点之后，会议才不会成为员工的负累，而是真正成为“胜利的大会”，让企业在每次会议中调整方向，让管理者的影响力在每次会议中大涨。04 脑筋连连转，愣是没新意
这个“大众创新，万众创业”的时代，缺乏的不是敢闯敢干的创业者，而是脑筋能转的创新者。面对随时可能出现的大批竞争者，企业想要维持自身地位，或是更上一层楼，唯有创新而已。
然而，创新之所以能够成为企业竞争的核心要素，正是因为，大多数企业都缺乏足够的创新能力。对于很多开始实行“创新型改革”的管理者而言，最让他们头疼的就是，口号提出来、政策推出去，但大家的脑筋连连转，却愣是没有一个有新意的点子。
国内曾经组织了一次跨度十年的创新调查，在2004年至2014年的十年间，企业家心目中最困难的创新工作，排名前三的仍然是观念创新、市场创新和技术创新。对于企业创新困境，也呈现出鲜明的分类特征：中西部地区更关注技术创新、制度创新和观念创新；大型企业则将制度创新、组织创新、观念创新放在首位……
在调查中，虽然企业家们都认为管理创新很重要，却普遍没有将之当作是创新难点，也就是说，大家都认为，管理创新很重要却也不难。
然而，事实果真如此吗？企业的创新，当然离不开市场、制度等要素的创新，但最关键的其实就是企业管理制度的创新。在着手企业创新时，很多管理者会感觉束手束脚，这正是因为管理模式的固化、僵化。
在企业管理中，你大概会经常听到这样三句话：
1.“谁说的？”
在企业运营中，很多员工在听到什么话时，最先关注的并非话的内容，而是话是由谁说的。同一句话，如果由老总、主管、普通职工、新员工等不同角色说出，其反应也将有所不同，有时甚至南辕北辙。
小吴在某汽车公司工作，经过在上海总部的几年发展，公司将他派往某三线城市的4S店担任门店副经理。初来乍到，小吴却发现这家4S店的管理十分混乱，而这里的门店经理张总却疏于管理。
事实上，来到这里没几天，小吴就发现张总早就在外面开了另一家4S店，那里才是他的主业，整个门店其实都处于无人管理的状态。于是，小吴开始对门店进行整顿，但出乎意料的是，小吴的话根本不管用，门店员工根本不听他的。
再三努力之下，小吴与张总沟通也无果之后，只好向总部汇报情况。经过一番沟通，当总部下达文件，并交由小吴全权处理之后，门店的整顿才终于得以进行。
很多基层管理者大概都遇到过这样的情况，当自己制定出某项新政策之后，想要让下面的员工执行，必须得向上级“请旨”才行，否则，员工大概都只是听听而已，想起来就照办，想不起来就照常工作。
由于站在业务前线，很多创新事实上都源自基层管理者。但当企业内部都以“谁说的”为先时，基层管理者的脑筋转动，却很可能会成为“无用功”。如此一来，企业自然会由下而上地陷入创新困境。
2.“有什么用？”
一项创新政策的落实，往往需要从某些微不足道的小事开始，此时，这项所谓的“新政”就会显得“没什么用”。这是国内很多企业内部的通病，注重实用主义的文化氛围，使得每个员工都想与创新实现“即时互动”，似乎容不得半点等待。
刘总是一家金融公司的风控总监，在研究了国内外同行的发展经验后，经过深思熟虑，推出了一整套的改革计划。其初步计划就是细化部门分工，按照资料审查、电话核查、实地调查、合同管理等流程，分为多个岗位，从而实现职能分工、协同作业。
然而，由于部门员工不够，很多员工不得不身兼数职。于是，在计划实行的最初三个月，很多员工工作内容明显增多，工资却不见增长；有些员工却因为岗位调整，工资下调……部门内怨言四起：“这改革有什么用啊？还不如像以前一样……”
当政策开始实施时，很多员工的第一反应是：“这么做有什么用啊？以前那样不是挺好的吗，改来改去的，竟折腾人。”当每个人都在追求创新的即时效果时，本就需要时间做各种正面的创新举措，当然会受到极大的制约。
而当员工都只想着“即时互动”时，创新改革带来的“阵痛”，也将被进一步放大，引起员工反感和抗争。如果不能消除这种企业氛围，纵使是有新意的创新，又能否执行得下去呢？答案可想而知。
3.“看情况”
习惯说“看情况”的往往不是企业员工，而是制定政策的管理层。基于自身肩负“引导企业运行”的重大使命，为了规避创新风险，管理层在制定政策时，往往习惯于看情况说话。所谓“看情况”，其实就是看市场环境、内部环境、政策环境，如果情况好就做，情况不好自然放弃。
理智地分析市场环境，当然是制定政策的必然前提，但很多管理者的“看情况”却是一种机会主义：看楼市热，就炒楼；看股市热，就炒股；看互联网金融是新兴产业，就做小额贷款……
然而，企业发展确实要看情况，但更重要的是看使命、看追求。放眼望去，无论国内还是国外，但凡成为伟大企业的，无不是专注于某一领域，并不断创新。至于如投身楼市的煤矿企业之类，他们可能终将倒在下一个炒作热点中。
企业都明白创新的重要性，希望通过企业创新和个人创新，在保证企业生存的同时，提升企业核心竞争力。但为什么那么多企业还是会陷入“创新痛”呢？从以上三句话就可以看出来，“官僚主义”、“实用主义”、“机会主义”，早已成为限制创新的“三座大山”。
试问，如果基层员工的创新不被重视，中层管理者的创新没人买账，高层管理者的创新不过是“投机倒把”，企业还能找到什么新意？想要真正打造出创新型企业，你就必须从管理制度着手，让创新融入企业文化。
站在管理制度层面，让企业所有员工再无“后顾之忧”，激励员工脚踏实地做创新，而非瞻前顾后地执着于“谁说的”、“有什么用”、“看情况”，用制度保障所有员工的“创新权力”。05 决心人人有，就是没干劲
员工不断地下决心，老板不停地给鼓舞，但到最后，团队仍然缺乏干劲，这是每个领导最大的苦痛：看着公司里死气沉沉的氛围，每个人都似乎只是在混日子、等工资，纵使在写下一份份“决心书”之后，仍然未见改变。
到底要怎样让团队充满干劲？很多领导者找到的答案都是——员工激励计划。答案并没错，但在真正实行的过程当中，企业大多走上了一条“歧路”。
第一，普遍激励沦为精英激励
企业在制定激励计划时，初衷往往都是让所有员工得到普遍激励，也就是激励所有员工发挥出最大的能动力，也只有如此，才能真正实现企业的全面发展。然而，在实际过程中，却很容易转变为精英激励，反而打击了大部分员工的能动力。
某企业为了激励业务部门的业绩，决定制定策略：员工每天提交单量应达到10件，超过10件的，取前三名，分别给予500、200、100元现金奖励；每周成交金额应达到10万元，超过10万元的，取前三名，分别给予现金奖励2000、1000、500元。
企业在制定该策略时，原本是为了激励所有业务员提升业绩。但在执行一个月之后，部门领导却能明显感觉到员工的反抗情绪。原因何在呢？
原来，在部门内，张三和李四一直是业绩冠军，因为从业时间长、同业关系多，他们很容易拿到前三名。于是，作为激励的现金奖励几乎都被他俩拿到，其他员工只能“站在台下鼓掌”。如此一来，其他员工自然感觉不公平，产生“自暴自弃”的情绪。
企业的持续发展，需要所有员工都发挥出最大的能动力。如果只依靠少部分的精英员工，企业的发展必将受阻，最终还可能出现“喧宾夺主”的情况——精英员工的话语权甚至大过领导者。试问，如果只需要少部分“精英”就能实现企业发展，为何还需要招募那么多员工呢？
在制定员工激励计划时，你是否能够把握住普遍奖励与精英奖励的区别？既让普通员工受到激励，又让精英员工充满干劲呢？只有全面、妥善地进行团队管理，企业才能得到所有员工的热情支持。
第二，长效管理让位眼前利益
为了激发员工的能动力，很多企业选择更具“时效性”的管理方案。正如前文中的“业绩激励策略”一样，管理者希望用“摆在眼前的钱”，激励自己的员工。但长此以往，也容易造成团队的短视，这不仅会增加团队管理成本，也会让企业发展陷入困境。
这里与大家分享一则寓言：
有一只狼每天都要吃一只羊，但从羊群中抓羊，对于狼而言，也并非一件轻松的事情。为了不让羊群反抗，这只狼想到一个很聪明的方法。
他将羊群分为两拨——胖羊和瘦羊，当他想吃胖羊时，就会去瘦羊群里喊一声：“我今天是不是应该吃一只胖羊呢？”瘦羊立即表示支持，甚至帮助狼去抓瘦羊。等到狼想要吃瘦羊时，又到胖羊群中同法炮制。
当只剩下最后一只羊时，这只羊是什么态度，也已经不再重要。
这则寓言的寓意，正是在于：如果只在乎眼前的利益，那必将失去长远的利益。
那么，在企业、管理者与员工的博弈中，究竟谁是狼？谁又是羊？企业不注重持续发展，管理者必然缺乏远见；管理者忽视长效管理，留下的也只有注重眼前利益的员工。而当企业内部都只关注眼前利益时，纵使员工有决心，一旦缺乏“摆在眼前的钱”，员工当然也就没有干劲。
第三，物质感召力取代精神感召力
想要激发所有员工的干劲，企业就必须明白，只有物质感召力远远不够。正如有些人说得：“钱够用就好，如果不开心，又有什么意思？”当领导者只看到物质感召力的“简单粗暴”时，却浪费了“低价高效”的精神感召力。
自从美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年撰写《人类激励理论》以来，马斯洛需求层次理论就一直被看作人本主义科学的核心理论之一。根据该理论，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
由此可见，物质所能实现的感召力，最多不过能够满足员工的生理需求和部分安全需求，至于更高的三级需求，物质能够起到的作用微乎其微。
但对于很多领导者而言，“一切向钱看”才是至理。然而，员工激励永远不只是花钱那么简单！员工工作不只是为了薪酬，也为了晋升、荣誉、培训，甚至是情感上的满足。对于员工的有效激励就在于，通过满足员工的各种需求，让员工在工作中投入更高涨的热情，更积极主动地挖掘自己的潜能，在实现自我价值的同时，为企业创造更大的业绩。
因此，缺乏精神感召力的领导，自然难以通过满足员工的社交、尊重、自我实现需求，来激发员工的干劲儿。毕竟，人如果只为钱而活的话，与机器又有什么区别呢？
第四，“组织智商”无法维系组织生存
领导者们大多很清楚一个数据：我国小企业的平均寿命不过三至五年。这是什么概念呢？对于大部分25岁左右的创业者而言，等到他们而立之年时，他们的企业早就已经倒闭关门。
有一位创业者，他从高中开始就是同学眼中的“技术宅”，他在信息技术方面几乎是自学成才，等到大学毕业之后，他就开始了自己的创业之旅。他选择的方向是前几年最火热的跨境电商，简单来说就是“海外代购”。
从创业之初，他就抱着坚定的决心，并非成为第二个马云或是创建第二个阿里巴巴，而只是实现财富自由。在团队的不断扩充中，他吸引了许多志同道合者，大家都希望通过这家公司的持续发展，实现自身的财务自由，乃至财富自由。
但随着市场的迅猛发展，这家企业最终还是以倒闭告终。原因很简单，受限于“组织智商”，这家企业无法应对互联网市场不断出现的各种风险，自然也无法维系组织的生存。
正如人的生存需要智商一样，组织的生存同样需要“组织智商”。当管理者与员工融入同一个组织系统时，就会形成“组织智商”，也就是“把个人思考集中起来，把经验积累起来，从过去的错误中学习，从而逐步提高决策与解决问题的能力”。企业必须将内部所有力量拧在一起，以应对不断变化的市场环境。
如何衡量“组织智商”是否够用？很简单，假设企业的年均发展速度是30%，企业的学习速度是否大于30%？危机的出现速度是否小于30%？如果答案都是肯定的，那“组织智商”尚且足够；否则，结局无非“等死”而已。
员工没有干劲，其实就是员工缺乏能动力，他们不会主动激发自身的潜能，去为企业的发展“添砖加瓦”。但从员工的角度来看，几乎所有员工都希望实现财务自由，为何会缺乏干劲呢？
其实原因正在于团队管理的失责，如果企业的管理者只注重精英激励和眼前利益，缺乏必要的精神感召力，毫无幸福感的员工当然不会为企业做奉献。此时，企业也将陷入“组织智商”不足的困境，而走向灭亡。第二章升级：领导者的晋级与领导力的提升领导力和学习能力对每个人都是必不可缺的。——约翰·菲茨杰拉德·肯尼迪01 管理的瓶颈VS领导力的升级
据统计，中国民营企业平均寿命为3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年，与此相对的，美国和日本中小企业的平均寿命却分别达到8.2年、12.5年。纵使是在大型企业方面，中国企业平均寿命也不过7到9年，欧美大企业平均寿命却长达40年，日本大企业平均寿命更是高达58年。
当有些人将之归咎于国内市场经济发展历史短时，他们也应当看到，美国每年倒闭企业数量为10万家，中国却多达百万家。在“大众创业、万众创新”的这几年，企业管理越发成为创业者、领导者心中的痛。
陷入管理瓶颈的你，幸福吗？
随着企业规模的不断扩大，当企业摆脱“小作坊”运营模式之后，员工越来越多，企业面临的挑战也越发困难。但也正是在此时，任务完不成、理念不走心、开会管不好、企业没新意、团队没干劲……开始成为许多领导者不可言说的痛。事实上，即使是对于很多大型企业而言，这些问题也同样存在。
当领导者陷入管理瓶颈，企业的学习、发展速度也就无法应对频繁出现的企业危机，企业自然开始走上下坡路，最终就会成为被海浪拍倒的百万泡沫之一。为了寻求生机，领导者们找到各种各样的解决方法，制定各种各样的改革方案，但到最终，结果仍然未有起色，甚至愈演愈烈。
如果做个领导者幸福感调查，问一百个领导者：“你幸福吗？”大概九十九个都会给出否定的回答，还有一个大概会反问：“为什么你觉得我会幸福呢？”
在多数人看来，领导者应当是幸福的，原因很简单：工作自由，给自己打工；收入颇丰，日子很“滋润”；手里有权，能管很多人……但事实上呢？
不可否认，在企业初创的时候，满满的激情推动着自己的前行。但一两年之后，工作累、管理难是很多领导者的共同感受。除此之外，对于很多负责任的领导者而言，他们不幸福的原因还有一点，就是承担着让企业员工幸福的重担。
企业的痛、领导的苦，很多时候都只有领导者自己知道。但其实，之所以会如此痛苦，归根结底仍然在于领导力的不足。正是因为领导力的不足，企业才会陷入管理瓶颈，无法持续健康发展；员工才会消极对待工作，直到投向其他平台；领导者才会感到有苦难言，最终绝了企业生机。
企业不好管、队伍不好带，怪谁呢？
领导者的领导力普遍出现下滑，很多人将之归咎于“80后”、“90后”员工。确实，自从“80后”开始进入职场时，很多企业家开始感到“难搞”，失去了过去的那种“幸福”。
尤其是随着时间进入2010年之后，当“90后”走出校园，企业家更是被新生代搞得措手不及。员工不再担心被老板“炒掉”，事实上，他们随时会因为某些原因“炒掉”老板，比如“世界这么大，我想去看看”。
如今，很多时候，并非员工在争取领导的认可，而是企业领导者忙于获得新生代员工的认可。如果无法让员工感到满意，在复杂多变的当今市场，企业的生机也将无处可寻。那么，员工的需求究竟在哪里呢？
具体来说，员工需求有很多，如领导者的正确领导、良好的工作环境、综合的福利标准、领导对员工的尊重和期待、企业文化氛围、绩效考核公正性、工作与生活的平衡、企业发展的前景和稳定性……总结而言，对于员工满意度而言，最重要的其实就是两点，其一是职业发展平台，其二是组织文化氛围。
很多领导者会感到疑惑：“经济因素到哪去了？难道员工不想要钱？”确实，经济因素也会影响到领导者的领导力，然而，当谈及满意度时，最重要的是获得员工心灵上的认可，这种认可的价值可能超乎想象。
作为一名应届毕业生，陈可毕业后的第一份工作在一家互联网公司上班，在这家公司工作的半年间，陈可十分满意。其实说起来，在这家公司工作量并不低，经常会加班到六七点，工资也不过五千元。但是公司扁平化的管理模式，让陈可感受到十分轻松的工作氛围。
说起来，陈可能够举出不少的例子，最让他印象深刻的是，在工作三个月之后，公司某部门提前三个月实现年度目标。当陈可收到“喜讯”邮件时，他以为看看就过了。但让他没想到的是，在当天下午，该部门员工拎着几个大箱子来发礼物，礼物是什么呢？一瓶啤酒和一个避孕套。礼物发完之后，该部门领导还在微信群里连发了五个200元红包。
陈可从来没想过会经历这样的激励形式，在与朋友聊天时，朋友们也都对此感到惊奇。后来，陈可收到某百强企业的邀约，开出的基本工资是七千元，但陈可却没有离职。因为在他看来，这种工作氛围是老企业无法实现的。用陈可的原话来说：“收入多少无所谓，关键是做得开心嘛。当然，如果有公司愿意开一万挖我，我还是会心动的……”
艾森豪威尔曾经说过：“领导力就是让下属做你期待而他又愿意做的一项艺术。”作为企业领导者，如果对于员工的认知，还停留在“我是老板我最大”、“员工就是来打工的”这种思维下，那在新时代的职场环境中，他就不可能拥有所谓的领导力。只有当领导者具有强烈的同理心时，才能让双方都获得幸福感。
企业生存发展的生机，必然源自于领导力的升级，而领导力的升级方向，正是让双方感到幸福的幸福领导力。那么，领导力的不足，究竟应该怪谁呢？答案很简单：领导者无法给予员工、团队、企业，甚至也无法给自己幸福感。
领导力还是执行力，关键在哪？
在每个企业的发展过程中，都会遇到各种各样的管理问题，领导者或员工的幸福感都会因此被消耗。而当领导者事后对这些问题进行分析时，找到的原因在哪呢？大多都会将其归咎于企业执行力不足。然而，执行力真的是管理瓶颈的“罪魁祸首”吗？
打个比方来说，如果企业是一艘破浪而行的快艇，那么，执行力只是起到螺旋桨的作用，而领导力则是快艇前行的方向盘。只有把握前行的方向，做到有的放矢、有张有弛，执行力才能发挥出最大的效用。
近几年，关于提高执行力的理论大行其道，每个领导者都在学习如何最大化员工的执行力。然而，如果领导者没有足够的领导力，执行力不仅无法增强企业竞争力，反而可能对企业发展和企业幸福产生负面影响。其实，在领导力的缺位下，想要提高执行力往往也是事倍功半。
伴随着领导者纷纷陷入管理瓶颈，在层出不穷的管理难题中，领导者必须明白，执行力确实很重要，但关键仍然在于自身的领导力。想要突破管理困境，领导力必须走向升级，而升级的方向，正是实现领导者与员工共同幸福的幸福领导力。02 领导者必备的感性认知
管理瓶颈的出现要求领导者的晋级和领导力必须提升，并向幸福领导力进发。然而，对于很多领导者而言，真正的危机，并不在于领导力的缺乏，而在于忽视领导力的作用。当谈及领导力升级时，不要说更高级的幸福领导力，甚至对领导力，有些领导者都缺乏足够的重视。
领导力无关紧要？“看起来无关紧要，实际上也不需要！”直到今天，仍然有很多领导者如此看待领导力。为什么他们会这么看呢？
当问起这个问题时，有位老板是这样解释的：
苏格拉底有个关于专业主义精神的理论，这个理论认为，在任何情况下，人们总是愿意服从那些他们认为最棒的人。这个理论在现实生活中也很常见，比如人在生病时，最容易服从医生；在证券交易大厅，最容易服从交易员；在网络游戏里，最容易服从高等级玩家……
在企业管理中也同样如此，如果我是这个企业里最棒的人，就会得到员工的服从。如何做最棒的人呢？首先，我的职位是最高的；其次，我的收入是最高的；最后，我的权力是最高的。如此，我自然是最棒的，员工自然得听我的，那还要什么领导力？
确实，苏格拉底的这个理论有其合理性，但事实上呢？反面的案例也很容易举出，比如怀疑医生专业性的“医闹”，或是被怀疑公正性的交易员，或是被认为是“托儿”的高等级玩家……
最典型的案例是什么呢？
2004年2月，在哈佛大学有位主修计算机和心理学的二年级学生，他突发奇想，想要建立一个学校内部在线交流的平台。这个想法只用了一周左右的时间就得到实现，这个平台叫作脸书，而这个学生正是扎克伯格。
正是基于这个社交平台，2008年，扎克伯格就成为全球最年轻的亿万富翁，甚至得到“第二盖茨”的称号。扎克伯格的专业性，无法怀疑，但他是否就能因此一帆风顺呢？
事实上，在脸书的壮大过程中，公司内部很快就出现员工的质疑声：“我们需要一名专业的职业经理人，扎克伯格没有当CEO的才能。”在这样的质疑声中，扎克伯格并没有一怒之下炒掉反对的员工，而是直面自己的“无知”，不断学习各种管理课程，直到成为一名成功的领导者。
领导者必须认识到领导力中感性认知的重要性，才能实现幸福。尤其是在领导者权威不断遭到挑战的今天，更要正视感性认知的问题。但令人沮丧的是，在全球市场上，越是重视领导力的企业，越是具有领导力；而越是缺乏领导力的企业，越是不重视领导力问题。
领导力无关“一把手”？
作为企业的最高领导者，很多老板即使认可领导力的作用，仍然认为领导力“事不关己”。在他们看来：“我是企业的所有者，是老板，还有谁敢不听我的？领导力这么重要，就让其他高管负责好了。”
正是因为这样的认知，国内可以看到一个普遍的现象：很多老板会给企业高管报名各种领导力培训，但自己却从不参加。
然而，这样的做法却可能导致两个结果：
其一，顶层设计失控
如今，当企业发展到一定规模，就很难出现“一言堂”的局面，老板和高管共同承担着企业发展的顶层设计职能。但当老板依然遵循经验主义，对企业进行管理，而高管却学成归来成为“学院派”时，顶层设计难免会发生失控。
企业的顶层设计需要“头脑风暴”，但当老板与高管完全无法做出沟通时，老板很容易以经验为先，高管则会感到失望，最终形成分歧，此时，企业到底是“听你的”还是“听理的”？在所有权与领导力的对抗中，顶层设计自然会出现失控，导致企业管理陷入僵局，企业因而不幸。
其二，领导力被架空
在这个信息大爆炸的时代，人们可以找寻到一切想要的信息，信息透明的后果之一就是权威容易受到挑战。在这一时代背景下，如果老板不重视自身领导力的提升，让高管不断提升领导力，结局会如何呢？
那就是高管的领导力高于老板，此时，员工很能接受管理者的领导，但老板对企业的驾驭能力却不断被削弱。长此以往，老板可能就会发现，自己不在的时候企业一片欣欣向荣，当自己出现时，却能明显感受到自身的格格不入。最终，老板的领导完全被架空，自身幸福感直线下降。
谈及“幸福”没意义？
纵使认识到领导力的重要性，但当谈及“幸福领导力”时，很多领导者仍然认为这“没有意义”。在他们看来，拥有领导力的目标就是——企业发展好。但如何让企业发展好呢？
是否有个完善的组织架构、管理制度，企业就能发展好呢？答案当然是否定的。根据马斯洛的需求层次理论，人们的需求依次是生理、安全、社交、尊重和自我实现。这一排序是如何得出的呢？正是根据人的幸福感来源。
对于食不果腹的人来说，能够满足吃饱穿暖这一的基本生理需求，就已经是幸福；
对于家有余财的人来说，能够维持自己的生活状态，保证自身的生命财产安全，就是幸福；如果能够拥有良好的社交关系，得到人们的尊重，那幸福感将更高；
对于财务自由的人而言，他们更希望能够自我实现，即实现自身的价值，获得更高的成就、服务更多的人群、实现自身的理想，这是最高层次的幸福。
当有些领导者说“在领导力问题下，幸福没有意义”时，他们其实并不明白“一切不以幸福为目的的领导，都是‘耍流氓’”。从员工角度来看，如果无法帮助员工实现其眼中的幸福，他们就不会受到激励；从领导者自身来看，很简单——“难道你不想要幸福吗？”03 领导者必备的理性认知
美国管理专家霍根曾经做过一项调查，调查结果显示：“无论在哪里，无论在什么时候，无论调查哪个行业，当询问工作中最大压力或糟糕感受的来源时，60%至75%的员工给出的答案都是——他们的直属上司。”霍根还进一步指出：在美国，不称职的领导者所占比例达到60%至75%；在德国过去的10年中，大概有一半的高管在领导力方面可谓失败。
一个成功的领导者，能够把握住组织的使命，并动员组织成员为该使命奋斗。所有领导者都是通过员工的努力而成功的，也只有在领导力的支持下，当领导者依靠个人品质、个性、能力等要素，成为组织的沟通之桥时，才能形成一个高度自觉、高产出的幸福团队。
简而言之，领导力在企业的运营决策中作用重大。复杂的经济环境和前所未有的竞争挑战，要求领导者们必须具备卓越的幸福领导力，引领自己、员工和企业实现幸福，这也已经成为当今企业管理中，最迫在眉睫的课题。
所有领导者都应当明白，这并非危言耸听！
由下而上的挑战
为何领导者必须实现领导力的提升？要回答这个问题，领导者首先要明白自身的角色定位。在企业管理中，领导者处于为组织领航的地位，而作为“领航员”，要处理和应对的问题，就包括两个方面的内容，即“人”与“事”。“事”的概念大部分领导者都能够理解，就是处理企业运营中的各种事项，如企业发展战略、管理政策、工作标准等，让企业各项事务在规定的轨道上运行，并拥有完善的问题处理机制。“人”的概念则经常被领导者忽视，人力管理并非就简单的绩效管理，关键在于对人的情绪、动机和意愿等进行管理，通过主观情绪的管理极大地激发员工的能动性，对“人”的管理具有相当的不确定性。
领导者就是要将“人”与“事”纳入一个有条理的管理系统，从而保证企业的有序运行，并最大限度地防范不可控因素和市场风险，最终实现共同幸福。而这个系统的有效性如何，关键就在于领导者的领导力。
本杰明·赞德在波士顿爱乐乐团担任了长达三十年的常任指挥，但除此之外，他也曾四度被达沃斯世界经济论坛邀请为主讲嘉宾。为何乐团指挥会被邀请到经济论坛主讲呢？其实，乐团指挥与企业管理并无二致。
本杰明·赞德说：“指挥家自己从来都不演奏任何乐器，但指挥家用他的影响力使所有的乐师更加出色。”而一个完整的商业组织正如乐队一般，企业中的各个职能部门，就是乐队中弦乐、铜管、打击乐等各个声部；企业中的部门经理，也就是乐队中的声部主席；而企业领导，就是乐队指挥。
乐队指挥会根据乐谱指引乐队演奏，为听众带来完美的音乐享受；而领导者则要根据工作计划，指引企业运营，为客户带来完美的消费体验。当人们常说“没有糟糕的乐团，只有糟糕的指挥”时，领导者也要明白：“没有糟糕的企业，只有糟糕的领导者。”
在传统管理思维中，很多领导者将企业管理寄希望于管理制度，认为在一个完善的管理制度下，系统就能够有序运行。然而，系统是由人设计的，事情也由人来做，如果忽视人的因素，再完善的管理制度也难以落地。
据调查，在关于员工离职原因的调查中，60%的离职都与直接主管有关。领导者必须要认识到，在管理系统中，“人”的要素占据主导地位，而与“事”不同，“人”不仅无法标准化，而且十分复杂、难以领导。这是因为人不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。
在当今就业市场，物质已经不再是满足员工幸福需求的最大要素，伴随着员工的“非物质性幸福需求”越发旺盛，这就对领导者的领导力提出了极大的内部挑战。如果无法获得员工的认可，企业不仅无法按计划运转，甚至可能就此分崩离析。
外延拓展的危机
除了内部挑战之外，很多领导者都深刻体会到源自外部的巨大挑战。互联网时代、后金融危机时代、移动互联网时代、社交时代……如今，企业的外部环境极为复杂，与此同时，企业的外部竞争也越发激烈，如何从中突围而出，是领导者无法避开的难题。
1.外部环境变化迅速
在互联网时代，在剧烈的技术进步下，新技术、新理念、新模式的出现，需要领导者具有极强的学习能力和应用能力。然而，几乎每个新要素的发展，都能看到极具代表性的企业。
以手机行业为例，在近几年，手机行业的竞争最为引人关注，而手机市场也呈现出“八仙过海各显神通”的特征，如基于粉丝经济创造奇迹的小米，如依靠技术创新的华为，如借助品牌、工艺的苹果……每个成功企业都有着自己的成功秘诀。
然而，对于其他从业者而言，“条条大路通罗马”，但究竟应该走哪条路呢？领导者选择的这条路，究竟是引导企业进入“红海”，还是带领组织走向“风口”？
在这个变化迅速的市场环境下，面对市场需求、客户喜好、技术更新、宏观环境等要素的剧变，领导者如果缺乏足够的领导力，就很可能陷入进退维谷的境地，最终被时代潮流打败。
2.行业竞争愈趋激烈
随着社会经济的不断发展，行业与行业之间的界限越发模糊，直到如今，“跨界打劫”已经成为一种普遍的企业管理模式。在“大众创新，万众创业”的今天，对于领导者而言，不仅需要面对不断涌入本行业的竞争者，甚至随时可能遇到其他行业的“跨界”竞争。
柯达永远不会想到，打败自己的不是其他相机品牌，而是装上摄像头的诺基亚；而诺基亚则被做电脑的苹果打败。移动运营商被微信“打劫”；商业银行被余额宝“打劫”；出租车被滴滴“打劫”……
这是一个跨界打劫的时代，当领导者专心应对同行竞争时，随时可能面对来着外行的“打劫”，如今的市场关系越来越复杂，合作者、竞争者、无关者……这些角色已经难以分辨。当领导者发现时，可能已经应对不及。
当领导者缺乏对市场竞争的全面认识时，不要说在市场中脱颖而出，甚至难以辨明正确、合理的发展方向。尤其是当很多跨界者获得成功之后，有的领导者还会盲目模仿，放弃传统的优势资源，反而加速自身的“死亡”。
领导力的新要求
基于领导者的企业内部角色定位，面对复杂的外部挑战，领导者的领导力也急需提升。如今，在企业内外部的环境都极具变化性，若再不提升领导力，企业的结局无非“死路一条”。
在过去，领导者的领导力很容易实现，其原因很简单：在国内市场经济的发展初期，外部竞争激烈程度有限；在国内商品经济尚不发
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]