互联网时代赢利模式的颠覆(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：黄志远

出版社：中国财富出版社

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互联网时代赢利模式的颠覆试读：

当下，平台思维、用户至上、粉丝经济、线上线下模式，等等，这些互联网思维的潮水，仿佛一瞬间摘掉了传统企业优质的产品、满意的服务、高超的资本运作手段的光环。传统企业的互联网转型刻不容缓。

可以这么说，无论是行业格局，还是商业模式、产品策略、渠道运营、员工管理等，传统企业都面临巨大的挑战。

这是一个互联网改变一切的时代！

互联网技术的发展，已经影响了各行各业，其中包括传媒行业、教育行业、金融行业、服务行业等。可以说，越来越多的“互联网思维+××行业”的模式应运而生。

在传统纸媒领域，互联网所带来的最直观的变化便是读报人数急剧减少，而数字报纸、网络信息的阅读量呈几何式增长。众多老牌的报纸，或是破产倒闭，或是积极寻求转型。出版数字报纸、网上付费订阅、开发手机和平板阅读软件等，这一系列措施均是互联网思维的体现。

而在电子书领域，美国亚马逊公司以成本价销售电子书阅读器，辅以低廉的付费阅读书籍，既颠覆了传统的买纸质书阅读的方式，也改变了出版行业的运作模式。

在餐饮领域，雕爷牛腩餐厅在不到一年的时间内红遍北京，知名度覆盖全国。其前期的宣传模式借鉴了互联网游戏的“封测”做法，邀请各路美食达人、影视明星前去试吃，既吊足了普通百姓的胃口，也做足了宣传。

而在顾客维护方面，大众点评网和微信公众号的使用，既赚到了口碑，又及时获知顾客的意见和反馈，做到了传统餐饮企业所达不到的响应速度和营销效果。而这一切，亦是互联网思维的创新之处。“滴滴打车”和“快的打车”两款打车软件，彻底改变了人们的打车方式，附近多少米范围有空车、多久可以到达等一系列信息，都能通过手机实时获得，甚至还能通过和司机讨价还价的方式应对各种特殊打车需求，如位置偏远、紧急订车，等等。互联网思维在这里不但颠覆了司机的接客方式，也极大地便利了人们的出行。

实际上，互联网思维的应用是极其广泛的，不管是最为传统和古老的农业，还是离互联网最近的IT（信息技术）行业；不管是与我们生活息息相关的餐饮、医疗等行业，还是传统家电制造业，互联网思维都在迅速颠覆着已有的商业模式。

腾讯公司创始人马化腾认为，互联网不会是一个独立于实体经济之外的行业，而是像水和电一样深深融入社会每个角落，让每个行业和组织都以更高的效率运行。

如今是“互联网+”时代，互联网正在与传统产业相互融合，以一种摧枯拉朽的态势重塑当下的经济结构与面貌。一些曾经被认为是牢不可破的惯例正在一一被打破，一些传统的商业模式和服务手段正在被颠覆，一些旧的规则正在被新规则取代，新常态正在逐步建立。新兴企业在寻找新的发展窗口，传统企业也意识到危机临近，希望通过变革来再铸辉煌。

对于企业的转型，无非有两种。第一种是被迫转型。当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不“手术”必会“死亡”。第二种转型是预见式转型。这种转型依靠企业领导人超强的战略洞察能力。这种企业家是稀缺的，比如IBM（国际商业机器有限公司）前任董事会主席彭明盛，当年把PC（个人计算机）业务卖给联想公司，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。

那么问题来了，面对消费主体的蜕变、消费主权的移交、消费行为的集体迁徙、免费模式的横行、跨界颠覆的肆虐……那些处于互联网浪潮中的传统企业该如何拥抱互联网？怎样用互联网思维武装自己？

华为公司轮值CEO（首席执行官）胡厚崑认为：“在互联网的时代，传统企业遇到的最大挑战是互联网的颠覆性挑战。为了应对这种挑战，传统企业首先要做的是改变思想观念和商业理念。要敢于以终为始地站在未来看现在，发现更多的机会，而不是用今天的思维想象未来，仅仅看到威胁。”

传统企业在互联网时代的转型，主要有三个方面：商业模式、管理模式、营销模式。只有做好了这三个方面，才能真正从传统企业转变为成功“拥抱”互联网的企业，才能紧追互联网时代的潮流，立于不败之地！第一篇传统企业互联网转型的商业模式传统企业互联网转型的商业模式主要有三种：平台型商业模式、免费商业模式、O2O （从线上到线下）商业模式，这三种模式是未来互联网商业模式发展的主旋律。第一章平台模式：要么创造平台，要么被平台化

互联网的世界是无边界的，市场是全国乃至全球。平台型商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计。

一个互联网公司无论推出什么业务及应用，都必须具有可扩散、可传播、便于被更多用户选择的特点。只有足够多的用户使用，移动互联网应用的规模经济才能得以体现。从平台型商业模式的角度看，平台需要在实现用户规模的基础上发展，即用户足够多的时候。第一节　什么是互联网平台模式

随着互联网技术的发展，互联网平台模式是传统企业或者互联网企业发展的必然选择，比如淘宝网、京东、苏宁易购这些购物平台，还有去哪儿网、携程网等旅游网络平台。所谓互联网平台模式，就是在当前的“互联网+”时代背景下，构建多主体共享的商业生态系统，并且产生网络效应，实现多主体共赢的一种战略。

平台的消费关系具体表现为：平台上卖方越多，对买方的吸引力越大。同样，卖方在考虑是否使用这个平台的时候，平台上买方越多，对卖方的吸引力也越大。比如，天猫2016年“双十一”购物节声势浩大，喜报连连，最终以一天成交1207亿元的数额创造销售奇迹。

下面，我们来看一下几个网络平台的赢利模式。（一）百度平台的赢利模式

百度创建于1999年，短短十几年的时间，资产达到几百亿美元，如此成就靠的就是百度平台独有的赢利模式，百度创始人李彦宏是目前世界上唯一拥有几亿网页搜索技术专利的人，百度的搜索技术是目前最先进的。

百度平台的主要赢利模式：

①搜索集合竞价。

②为其他的网站提供搜索服务，如为搜狐、新浪等网站提供搜索专利服务，每年获得巨额利润。

③与政府部门合作，为他们提供技术上的支持，获得利润。

④广告收益。

⑤通过融资引进大量资金进行其他的商业活动，获得大量的商业利润。

百度主要靠竞价排名服务赚钱，这是很大的一笔收入，其实整个搜索引擎行业都是主要靠这个赚钱的，包括美国的Google（谷歌）公司。

比如你在百度搜索“电动车”，第一页的前几个推广就是竞价排名服务。竞价排名是百度首创的一种按效果付费的网络推广方式，用少量的投入就可以给企业带来大量潜在客户，有效提升企业销售额。

每天有超过 1 亿人次在百度查找信息，企业在百度注册与产品相关的关键词后，就会被查找这些产品的客户找到。竞价排名按照给企业带来的潜在客户访问数量计费，企业可以灵活控制网络推广投入，获得最大回报。（二）搜狐平台的赢利模式

搜狐平台的主要赢利模式如下：

①广告收入。

②服务功能收费。

③电子商务，如网上销售、会员收费制或交易额提成。

④与传统媒体行业的合作，通过网站的增值服务进行收费。

⑤搜索竞价收费。

⑥信息内容收费。

⑦移动增值业务（短信）、图铃下载。

⑧付费网络游戏。

⑨网上咨询及教育。

⑩网上社区及交友。

⑪在线广告、在线游戏和无线业务。

综上所述，搜狐的赢利模式非常多元化，为了赢利，搜狐学会了在市场中寻找利润的源头，寻找足够数量的对企业有价值的消费群。搜狐不再把自己看作为所有消费者提供所有产品和服务的门户网站，而是在众多的消费群体中，选择更有价值的消费群体，为这些消费群体量身定做他们所需要的产品，这是他们赢利的基本前提：有限客户，深度服务。（三）淘宝平台的赢利模式

淘宝是中国C2C（个人与个人之间的电子商务）老大，通过免费策略把国外来的eBay（易贝）打跑了。在淘宝平台上开店，交易不收费，那么靠什么赢利呢？

淘宝平台的主要赢利模式如下：

①人就是资源：现在活跃在淘宝网上的店主上百万，更有几千万注册会员，这本身就是一种资源，通过交易分析消费行为、购买行为、流行趋势，等等，这些数据都可以卖给需要的公司。

②广告收入。

③竞价排名：淘宝搜索排名靠竞价决定。

④举办活动的赞助商：淘宝经常举办一些活动，其中就吸引了不少赞助商，淘宝从中得利也是不少。

⑤支付宝融资：支付宝和淘宝合起来其实就成了淘宝的一个融资机构，基本上类似银行，只是比银行简单。我们在淘宝上通过支付宝交易，把钱汇到支付宝。支付宝把我们的资金收集起来进行投资赢利。（四）阿里巴巴平台的赢利模式

阿里巴巴等B2B（企业与企业之间通过专用网络，进行信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式）的赢利模式基本上都是以下几种：

①会员费：企业通过第三方电子商务平台参与电子商务交易，必须注册为B2B网站的会员，每年要交纳一定的会员费，才能享受网站提供的各种服务，目前会员费已成为我国B2B网站最主要的收入来源。

②广告费：网络广告是门户网站的主要赢利来源，同时也是B2B电子商务网站的主要收入来源。

③竞价排名：企业为了促进产品的销售，都希望在B2B网站的信息搜索中将自己的排名靠前。而网站在确保信息准确的基础上，根据会员交费的不同，对排名顺序作相应的调整。

④增值服务：B2B网站通常除了为企业提供贸易供求信息以外，还会提供一些独特的增值服务，包括企业认证、独立域名、行业数据分析报告、搜索引擎优化等。

⑤线下服务：主要包括展会、期刊、研讨会等。通过展会，供应商和采购商面对面地交流，中小企业一般较青睐这种方式。期刊主要是关于行业资讯等信息，期刊里也可以植入广告。

⑥商务合作：包括广告联盟，政府、行业协会合作，传统媒体的合作等。广告联盟通常是网络广告联盟，美国亚马逊通过这个方式已经取得了不错的成效，但在我国，联盟营销还处于萌芽阶段，大部分网站对于联盟营销还比较陌生。

⑦按询盘付费：区别于传统的会员包年付费模式，按询盘付费模式是指从事国际贸易的企业不是按照时间来付费，而是按照海外推广带来的实际效果，也就是海外买家实际的有效询盘来付费。询盘是否有效，主动权在消费者手中，由消费者自行判断，来决定是否消费。

尽管B2B市场发展势头较好，但还是存在发育不成熟的一面。这种不成熟表现在B2B交易的许多先天性交易缺陷，比如在线价格协商和在线协作等还没有充分发挥出来。因此传统的按年收费模式，越来越受到以ECVV公司（电子商务著名品牌）为代表的按询盘付费平台的冲击。

按询盘付费有四大特点：零首付、零风险；主动权、消费权；免费推、针对广；及时付、便利大。广大企业不用冒着投入几万元、十几万元，一年都收不回成本的风险，零投入就可享受免费全球推广，成功获得有效询盘后，辨认询盘的真实性和有效性后，只需在线支付单条询盘价格，就可以获得与海外买家直接谈判成单的机会，主动权完全掌握在供应商手里。

互联网的平台思维是开放、共享、共赢的思维。平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。将来的平台之争，一定是生态圈之间的竞争，单一的平台是不具备系统性竞争力的。

比如，百度、阿里、腾讯、搜狐等互联网巨头围绕搜索、电商、社交各自构筑了强大的产业生态。可以说，高效的价值传递功能是平台模式崛起的关键所在。当今网络社会，谁能把产品、服务更加有效地传递给顾客，谁就最终能在市场竞争中掌握控制权。第二节　如何打造互联网平台型商业模式

互联网平台模式的世界是无边界的，市场是全国乃至全球。平台型商业模式的核心是打造足够大的平台，其产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计。

京东是目前中国数一数二的自营电商企业。自营电商的崛起，为很多中国新型企业提供了一个可靠又强大的展示平台，对创新型企业今后的发展奠定了坚实的基础。同时，对于消费者来说，好的平台就相当于一个有效的屏障，是过滤安全隐患的一大防护网，有效地保障了其利益。

从2012年开始，移动互联网进入飞速发展的阶段，涌现出无数的新事物，依靠的就是社会大趋势。购物不出户，吃饭不下楼，让网购和外卖火起来，去除了电脑和网线的牵连，移动互联网时代来临。

怎样打造平台模式呢？

首先要让平台自己活起来。有一种生态球，里面养着水草和鱼，球是完全密封的，但是把球放在阳光底下鱼和水草就都可以生存，水草通过光合作用为鱼提供氧气，鱼通过呼吸作用为水草提供二氧化碳，得以达到一个平衡，如果把生态球放到阴暗处，不久就会草死鱼亡水臭。

现在把生态球比成平台经济模式，把球里的水比作平台，水草比作商家，鱼比作消费者，商家和消费者各取所需，看似是一个很完美的生态圈，那么这个生态圈的外部环境就是阳光。

实际上，平台为合作参与者和客户提供一个合作与交易的软硬件相结合的环境。平台模式则通过双边市场效应和平台的集群效应，形成符合定位的平台分工。在这个平台上，众多参与者通过明确的分工，作出自己的贡献。每个平台都有一个平台运营商，它负责聚集社会资源和合作伙伴，为客户提供好的产品，通过聚集人气，扩大用户规模，使各参与方受益，达到平台价值、客户价值和服务价值的最大化。

互联网平台模式要想健康运营、取得成功，应具备以下六个必要条件。（一）平台模式的开放

平台模式具有开放性特征，也就是对合作伙伴开放，合作伙伴越多，平台就越有价值，如淘宝网、亚马逊等就是典型。（二）双边市场

平台模式具有双边市场和网络外部性特征。作为双边市场的平台模式，平台企业为买卖双方提供服务，促成交易，而且买卖双方任何一方数量越多，就越能吸引另一方数量的增长，其网络外部性特征就能充分显现。卖家和买家越多，平台就越有价值。

如淘宝，一边是卖家，另一边是买家。此外，农贸市场、人才市场、App Store（苹果商店）等都是双边市场。（三）大量的客户资源

市场中有大量（潜在）买家和卖家需要对接。也就是说平台要具有聚合力。（四）具备核心竞争力

平台企业具有至少一项对于行业来讲是稀缺的，且具有竞争力的核心能力或核心应用，包括资金、品牌、关键技术、渠道等，比如新浪的微博，奇虎360的安全卫士，阿里巴巴的电子商务，腾讯的微信和QQ等。（五）合作而非竞争的关系

平台企业与其合作伙伴没有直接的竞争关系，二者应当具有不同的赢利模式和市场目标。（六）扶持合作伙伴

通过开放平台扶持合作伙伴。平台企业通过打造开放平台、扶持合作伙伴等策略，能为合作伙伴和第三方开发者带来利益。

当下，移动互联网的市场情况非常符合以上六项基本条件，所以在互联经济的背景下，平台化模式在社交网络、电子商务、移动通信、搜索引擎、线上游戏等诸多领域，呈现出快速发展之势。

哈佛大学教授托马斯·艾斯曼曾指出，全球100家公司中，有60家公司的大部分收入来自平台商业模式。在网络外部效应的推动下，平台上往往出现规模收益递增现象，强者可以掌控全局，赢者通吃，而弱者只能瓜分残杯冷炙。第三节　平台模式的战略定位

可以说，在“互联网+”时代，做平台几乎是每一个有企图心企业的梦想。平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下，莫敢不从；另外，平台商业模式是一种让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。

是不是所有的企业都可以制定平台战略呢？

答案是否定的。任何事情都有它的两面性，虽然平台模式如此诱人，但平台战略也是最难成功的一个战略。

首先，并不是每一家企业都适合选择平台战略，选择平台战略的企业，往往需要具有一定规模，至少是在同行中具有较大规模的用户，这是一个极高的要求。互联网平台的基础是大规模的用户量，这就要求一切必须以更好地满足用户的需求为导向。

不管是任何行业的任何企业，要在一个“蓝海市场”中做到用户规模第一，不仅需要产品过硬，还需要可以契合用户强烈需求的市场机缘，甚至需要找到行之有效的市场推广手段，从某种角度说这是可遇而不可求的。

其次，选择平台战略的企业需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言，如果想做成平台，仅仅靠给用户提供产品是远远不够的，企业还需要为用户提供高质量的服务，而且应该服务于用户的硬需求，实际上这类服务是屈指可数的，竞争之激烈可想而知。

最后，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。很多企业习惯于“吃独食”，但凡有点儿实力的企业，大多希望产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃，这种想法是做不成平台的。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大；只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成所有合作伙伴的平台。如果没有这个理念，便不可能做成平台。

在构造平台战略的过程中，创业者需要审时度势。

海尔老总张瑞敏对平台型企业的理解就是：利用互联网平台，企业可以放大。第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。在“互联网+”时代，用户的需求变化越来越快，越来越难以捉摸，单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力，很难快速满足用户的个性化需求。这就要求打开企业的边界，建立一个更大的商业生态网络来满足用户的个性化需求；通过平台以最快的速度汇聚资源，满足用户多元化的个性化需求。所以平台模式的精髓，在于打造一个多方共赢互利的生态圈。

对于传统企业来说，不要轻易尝试做平台，尤其是中小企业不应该一味地追求大而全、做大平台，而是应该集中自己的优势资源，发现自身产品或服务的独特性，瞄住精准的目标用户，发掘用户的痛点，设计好针对用户痛点的极致产品，围绕产品打造核心用户群，并以此为据点快速地打造一个品牌。

传统企业要顺势而为，如果历史给予我们一个做平台的机会，我们就应该摆正理念、设计好符合平台的商业模式、把握住机遇，深入实施平台战略，做一个在用户心中占有一席之地的平台；如果老天没有给我们这个机会，我们就踏踏实实做一个垂直服务企业，用好平台。

传统企业在互联网转型过程中，当不具备构建生态型平台实力的时候，就要思考怎样利用现有的平台。马云说：“假设我今天是90后，重新创业，前面有个阿里巴巴，有个腾讯，我怎么办？第一点，我如何利用好腾讯和阿里巴巴，我想都不会想去跟它挑战，因为今天的我不具备这个能力，心不能太大。”

互联网巨头的组织变革，都是围绕着如何打造内部“平台型组织”。包括阿里巴巴25个事业部的分拆、腾讯6大事业群的调整，都旨在发挥内部组织的平台化作用。第四节　打造基于商业模式的开放平台

在瞬息万变的“互联网+”时代，常常会涌现出一批天之骄子般的企业，它们获利于新颖的商业模式所带来的竞争优势。比如，苹果公司以iPhone为代表的智能手机的出现，终结了诺基亚连续15年稳居全球手机市场销量第一的历史。

怎样打造基于商业模式的开放平台，是所有平台化战略企业关注的焦点。我们知道，平台的经济功能实质上就是提供或实体、或虚拟的交易环境，从而降低消费市场中各方寻找交易伙伴的成本。

苹果公司的平台助推了苹果公司产品“神”一样的存在。

作为中介平台的苹果公司，终端顾客主要包括iPod用户、iMac用户、iPhone用户及iPad用户，以及各种内容提供商主要包括数字媒体（音频和视频）提供商、手机和电脑应用软件开发商以及为数不多的广告商。苹果公司为终端顾客提供电子设备和部分软件的过程，就是其创造价值的过程。

同时，苹果公司还为软件开发商和广告商提供各种形式的服务，这也是一种创造价值过程。大量数字媒体和通信电子设备的应用软件，通过苹果这一平台向终端顾客传输的过程，就是苹果完成媒体供应商、软件开发商与终端顾客之间价值传递的过程。

苹果公司对来自终端顾客的货币支付与媒体供应商、软件开发商之间按照一定比例进行分成（如与软件开发商就顾客的付费下载以3∶7比例进行分成）的过程，就是价值分配过程，同时也是价值实现过程。

由此可以看出，平台模式本质上是一种商业模式，但是与传统企业的商业模式存在着较大差异，具有自身的特殊性。

在传统的商业模式下，企业为顾客提供产品或服务，顾客为获取产品或服务而支付货币。这种价值逻辑表现为“企业←→顾客”，企业为顾客提供的产品和服务；企业将产品和服务提供给顾客的过程也就是价值传递过程，顾客的货币支付转化为企业的价值实现。显然，这是一种简单的自上而下的线性价值逻辑。

而平台模式的价值逻辑则复杂得多。

首先，平台模式的价值逻辑主体至少包含平台企业、内容供应商和终端顾客三类性质不同的角色。内容供应商为终端顾客提供产品、服务，而平台企业则为促成内容供应商与终端顾客之间的交易而提供服务。

其次，这些角色之间的关系也非常复杂。内容供应商与终端顾客之间是买卖关系，但通常几者之间不能直接进行交易，因而需要借助平台企业才能提高交易的效率和范围。

最后，对于平台企业而言，平台两边的内容供应商和终端顾客是两类性质不同的顾客，且这两类顾客之间存在交叉网络效应，任何一边的强大会吸引另一边的膨胀，而任何一边的缺失都会导致平台的瘫痪，三者之间构成了一个相对独立的闭环系统。

在平台模式下，价值传递却成了平台模式的关键与核心。苹果iPod播放器之所以能一举打败当时市场老大的先锋，根本原因并不在于苹果播放器具有独特外形与高贵音质，而在于苹果搭建了一个有效的把数字音乐传递给音乐爱好者的iTunes平台，大大提高了价值传递效率。

在“互联网+”时代，消费者的主体意识开始苏醒，“草根”的力量成为商家不容忽视的存在。消费者资源成为启动产业链条的资本，谁能掌握它也就具备了将其他资源纳入整个运营体系的条件，一切以用户为依归引导着创新的走向。“互联网+”时代下，商业模式的颠覆可以把原来很贵的东西变得很便宜，或者把原来收费的东西变成免费，也就是说围绕客户的需求做更多细节的变化。传统企业在互联网平台模式的转型中，耐克成为名副其实的轻资产公司，就是围绕自身产业链的定位所做的变革。围绕挖掘消费者能动性的变革，借助网络让消费者体会参与其中的价值，如团购网站、开放平台、众筹众包业务都充分发动了消费者的力量。

中国电子商务进入稳定发展期是2000年以后的事情，短短10余年间，电子商务已经由一片“蓝海”成为厮杀激烈的“红海”。纵观天猫、京东、唯品会、聚美优品等B2C（商对客）电商企业，一个集体的思路是后进企业先以差异化切入市场，站稳脚跟之后向综合平台方向发展。

唯品会看准中国折扣零售市场的成长空间，在服装和鞋包领域成功打造了限时抢购和品牌折扣的经营模式，一跃成为网上特卖市场的龙头老大；聚美优品的崛起则更带有“明星企业”的色彩，把消费群体定位在年轻爱美的时尚女性群体，以名牌化妆品限时折扣特卖模式，在电商领域做出了口碑；当当网则把书城搬到了网上。互联网打造出一个虚拟的无所不包的大市场，而这个虚拟市场和现实当中的市场本质并无差别，只是互联网经济是一种“眼球经济”，省略了消费者来往消费的成本，代之以数据流量在整个网络空间来回穿梭，这个跨时代的变化打破了“商业口岸永远是第一位”的传统零售思维，创造出一条生机勃勃的产业链。

虽然阿里巴巴已经打造出一个占绝对垄断优势的商业帝国，但是依旧有源源不断的新电商企业崛起，凭借商业模式上的突破获得了成功。我们认为原因在于大而全的平台固然有竞争力，但是大而全难保大而优，消费者的需求层次必将经历从低级到高级上升，从以淘宝为代表的C2C模式网购交易额下滑，B2C市场高速发展可见这一趋势。这种消费者需求层次的进阶也给了细分领域的新企业存活的机会，唯品会专注品牌尾货，聚美优品专做化妆品，京东在3C数码（通信产品、电脑产品、消费类电子产品）领域赢得了口碑。网络中的长尾效应引导后进企业从细分市场切入，在每一个细分领域成长成为短头，让专业化形成创业初期的竞争优势。

当一个电子商务品牌培育成熟后，后期的商业模式从资源整合的角度向全平台方向发展。主要原因有以下几点：

一家电子商务企业的价值取决于用户黏性，差异化切入市场的策略让后进企业能在短时间维持一定优势，但是这种专业化优势带来的赢利毕竟有限，从长远来看无法带来价值递增的效果。电子商务产品的出现，一方面节省了人们的时间成本，另一方面也迎合了人类懒惰的天性，在天性驱使下，消费者对品类齐全的大平台依赖度越来越高，黏性越来越大。平台锁定能力越来越强，小平台的价值空间就会不断收缩，马太效应在互联网行业发生着作用。

以国内盛极一时的母婴垂直电商品牌红孩子为例，2004年以“目录+网络”的营销模式快速切入母婴用品B2C市场，在母婴细分领域几乎不存在竞争对手，然而还是在2014年以6600万美元的价格被并入苏宁旗下，苏宁的优势是家电数码产品，目前也在积极往全平台方向布局，红孩子的加入，完善了苏宁在母婴和化妆品领域的产品线。

红孩子和苏宁的合体也暗示着电子商务行业的未来走向，全行业资源整合的力度将会进一步加大。第五节　从传统融资模式到互联网融资平台的转型

在互联网知识经济时代，最重要的企业经营战略是融资战略。

知识经济时代，企业产业化发展显得十分重要，企业要生存和发展，资本扩张就必不可少，由于金融环境问题导致大多数企业领导人习惯于产品运作，资本运作在他们的知识能力结构中成为盲区，常常面临一分钱憋死英雄汉的难堪局面。

在企业的实际运作中，企业对股票上市、银行贷款、风险投资已经谙熟，但对真正意义上的资本扩张战略或者形如众筹的创新融资较为陌生。从发展的角度来看，资金对每个企业都是稀缺资源，而企业的生产经营、资本经营和长远发展时时刻刻又离不开资金。因此，如何有效地进行融资就成为企业一项极其重要的战略！

融资战略是指，企业为了有效地支持投资所采取的融资组合。融资战略选择不仅直接影响企业的获利能力，而且还影响企业的偿债能力和财务风险。

融资战略是企业经营战略的核心。制定好企业的融资战略，可以降低企业的融资成本，实现企业的理财目标，提高企业的经济效益。因此，分析融资环境，选择企业的融资方式，衡量融资成本和融资风险，实现融资结构的最优化，已经成为企业融资战略思考的重点。

许多人害怕贷款，他们宁愿靠自己的自有资金滚雪球式的慢慢发展，也不愿向外界借一分钱。如果行业的变化趋势比较缓慢，这种经营理念不算保守，但如果处于互联网时代，这样的经营理念就会给公司带来风险。

实际上，过于保守，完全靠自身资本积累，不敢进行融资，这类企业在现实中占有很大的比例。通常来说，中小企业在“一次创业”时，由于规模小，多数企业可以自行解决资金投入问题，但“二次创业”则要转变经济增长方式，实现可持续发展，需要采用新工艺、新技术、新设备，需大额资金，而完全依靠“一次创业”时所积累的资金，则根本不可能进行“二次创业”，但许多中小企业过于保守，不愿再承担风险，最终走上衰败的轨迹。

我们从很多企业的上市之路中，都能体会到融资的重要性。企业能不能获得稳定的资金来源，及时融到资金，对经营和发展都非常重要。这也是企业遇到的最大困境，尤其是刚起步的创业者。在创业阶段，90%以上的初始资金都是由创业者、创业团队或家庭成员提供的。任正非刚创业时的2万多元也是他和其他合伙人一起筹集的。但是企业在不同的阶段，接受投资的方式也不一样。在创业初期，可能会有朋友亲戚的帮助。随着企业的发展、项目的扩大，需要大规模商业化时，就需要投资人介入。

融资是企业跨不过去的一道坎。不管是大型企业还是刚起步的创业者，都离不开资金的支持。IT创业更为明显，因为刚开始肯定要“烧钱”提升知名度，这时如果没有强大的资金作为后盾，企业根本就不可能发展下去。

有时，融资也是提升企业竞争力的一种手段。同样做研发的两家公司，一家资金充沛，另一家资金短缺，哪一家会占领市场上的优势呢？当然是资金充沛的那一家。只有资金充足，才能更好地“玩转”企业，创造更大的利润价值。

而互联网众筹融资平台改变了传统融资模式的格局。

其实我们对众筹并不陌生，古今中外，无论是美国的自由女神像，还是中国古代捐钱建寺庙，都是众筹的典型例子。由此可见，众筹就是大众筹资的意思。

现代众筹指的是通过互联网方式发布筹款项目，并募集资金。众筹重视“参与感”以及精神层面的需求，具有羊群效应，明星企业往往不缺钱，但是投资方反而更多，这就是羊群效应。

众筹是大众筹资，由发起人、跟投人、平台构成，具有低门槛、多样性、依靠大众力量、注重创意的特征，是一种向群众募资，以支持发起的个人或组织的行为。

众筹模式其实是一种互联网金融模式。众筹模式多通过互联网发布筹款项目并募集资金，相对于传统的融资方式，众筹更为开放，只要是大家喜欢的项目，都可以通过众筹这种方式获得项目启动的资金，为更多小本经营或创业的人提供了无限可能。

众筹模式正在成为我国中小企业重要的融资模式。

第一，众筹模式助力个人创业者。对于众筹发起方而言，门槛较低。不论身份、地位、职业、年龄、性别，只要你的项目有创意和创造能力就可以发起项目，通过众筹方式获得项目启动资金。对于在传统融资模式中很难获得资金的个人创业者而言，众筹模式为他们提供了获得成本更低的、更快捷的资金的可能，为他们实现自己的创业梦开辟了一条蹊径。

第二，众筹模式有助于创业者预知市场需求和实现廉价的市场推广。在众筹模式中，发起者的项目在众筹平台推出后，支持者可以提出自己对于项目的看法和意见，帮助发起者完善项目，预知市场需求。此外，众筹平台主要功能除了项目审核、平台搭建外，还可以为创业者提供营销推广、产品包装和销售渠道等服务，创业者通过众筹模式不仅可以实现融资，也可以推广自己的项目。

第三，众筹模式将为我国中小企业融资开辟新路径。我国的中小企业，尤其是文化创意产业相关的中小企业一直面临着融资难的问题。在传统的融资模式下，受到产品的无形性，知识产权评估难，企业固定资产有限等一系列问题的阻碍，这些企业无法或者很难获得银行贷款，同时也达不到上市的要求，很难获得PE（市盈率）等其他融资模式的青睐，融资难问题一直没能得到很好的解决。

众筹模式突破了传统融资模式的诸多限制，让中小企业的项目可以在更广阔的平台中筹得资金，解决中小企业融资难的问题。

随着众筹的火热，中国的互联网巨头们也纷纷将触手伸向了这块“大蛋糕”。

大家可能都知道BAT：中国互联网三大公司——百度公司（Baidu）、阿里巴巴集团（Alibaba）、腾讯公司（Tencent）三大巨头首字母缩写。

中国互联网发展20年，有近十年被百度、阿里巴巴、腾讯三家公司所主导。面对众筹行业这样一个香饽饽，BAT没有理由不涉及。百度以影视为立足点搞起了百度众筹，阿里巴巴有淘宝众筹平台，腾讯有京东众筹。BAT均以敏感的嗅觉，闻到了众筹爆发前夜的味道。

我们来看以下数据，截至2015年5月31日，京东众筹成功筹资20621万元；淘宝众筹成功筹资11700万元；苏宁众筹成功筹资726万元。从总体统计来看，商品众筹方面，京东众筹筹资额占比高达到58%，淘宝众筹以33%的占比紧随其后。京东众筹，淘宝众筹，苏宁众筹这三家电商平台可谓是呈现三足鼎立的局面，颇有三国时期三分天下之势。

众筹一般通过互联网方式发布筹款项目并募集资金，目前主要分为四类：回报型众筹、债权型众筹、募捐型众筹、股权型众筹。

相对于传统的融资方式，众筹更为开放，能否获得资金也不再是以项目的商业价值作为唯一标准。众筹的方向具有多样性，在国内的众筹网站上的项目类别包括设计、科技、音乐、影视、食品、漫画、出版、游戏、摄影等。只要是网友喜欢的项目，都可以通过众筹方式获得项目启动的第一笔资金，为更多小本经营或创作的人提供了无限的可能，因此也被称为“草根逆袭成功”的重要平台，吸引着许多正在创业的年轻人的目光。

正如马云所说：梦还是要有的！去做！第二章免费模式：传统企业互联网化的必然选择

互联网行业往往不打价格战，它们经常一上来就免费。传统企业向互联网转型，必须要深刻理解这个免费背后的商业逻辑的精髓到底是什么。

互联网极大地降低了信息的传播成本，这是免费模式的基石所在，同时在信息传播成本无限趋近于零时，又极大抬高了信息选择成本，这又是免费模式赢利的基石所在。比如，淘宝对于商铺免费，由于没有铺租，产品可以便宜很多，商家可以低成本，高效率的销售。但是随着商家的增加，要在海量信息中获得用户，就变得困难，必须要不断投入才能获得用户。“互联网+”时代是一个信息过剩的时代，也是一个注意力稀缺的时代，怎样在无限的信息中获取有限的注意力，便成为这个时代的核心命题。注意力稀缺导致众多互联网创业者们开始想尽办法去争夺注意力资源，而互联网产品最重要的就是流量，有了流量才能够以此为基础构建自己的商业模式，所以说互联网经济就是以吸引大众注意力为基础，去创造价值，然后转化成赢利。第一节　什么可以免费“互联网+”时代是颠覆的时代，一种商业模式既可以影响未来的市场，也可以挤垮当前的市场——这就是免费商业模式，它所代表的正是数字化网络时代的商业未来。

所谓免费，并不是一种左口袋出、右口袋进的营销伎俩，而是一种把货物和服务的成本压低到零的新型卓越能力。这种新型免费商业模式，是一种建立在电脑字节基础上的经济学，而非过去建立在物理原子基础上的经济学。这是数字化时代的一个独有特征，如果某样东西成了软件，那么它的成本和价格也会不可避免地趋于零。这种趋势正在催生一个巨量的新经济，这也是史无前例的，在这种新经济中基本的定价就是“零”。

对个人来说，免费是一种涤荡旧有思维的商业体验；而对企业来说，免费更多的是一种生存法则，一种可以改变旧有发展模式而实现脱胎换骨的动力机器。

互联网的一切都与规模有关，所以你必须千方百计吸引到最多用户，以集约资源，将成本分摊到日趋庞大的用户群之上。

合理的定价在吸引顾客方面能起到非常大的作用。在完全竞争市场，长期产品价格（也叫市场出清价格）将会是生产的边际成本。由于大规模消费的存在，主机和带宽成本的不断下降，现在大多数互联网产品的边际成本已经趋近于零。

免费模式有以下四种类型。

模式一：直接交叉补贴

什么免费：吸引你掏腰包买其他的商品。

谁享受免费：以某种方式最后掏腰包的人。

直接交叉补贴可以参考以下例子：

①充话费送手机活动。虽然手机是免费的，但你事先得充足够的话费。

②微软新出的PIM服务“MyPhone”是免费的，但是消费者用MyPhone之前，已经为Windows Mobile手机付过费了。

③你到演唱会里听歌是要付钱的，但是到酒吧里听歌则是免费的，因为你已经为买酒付钱了，这部分钱会补贴给歌手的演唱收入。

④市政府提供免费的公园给市民休息游玩，因为你已经缴过税了。

⑤歌华有限免费送机顶盒。机顶盒是免费的，但消费者多少会买些付费频道，用这块钱来补贴机顶盒。

模式二：三方市场

什么免费：内容、服务、软件等。

谁享受免费：任何人。

三方市场免费模式，可以参考以下例子：

①免费看CCTV的电视剧，因为它有巨额的广告收入。

②免费用PPStream、youtobe、YouKu（视频网站）看电影，广告主为视频开始前的广告埋单。

③免费用百度的搜索，广告主到竞价排名系统中埋单。

④免费看新浪和网易的新闻，广告主埋单。

模式三：免费加收费模式

什么免费：和付费版本相匹配的任何商品。

谁享受免费：基本用户。

当下商业市场所谓的增值服务，都属于免费加收费模式。常见的例子如下：

①免费的网络游戏，付费的道具。据说最早是韩国人发明的，被史玉柱发扬光大。目前大陆按时间收费的道具已经非常少了，基本都是道具付费模式。

②网易邮箱，大量的免费用户，因为少数的VIP（贵宾）用户是付费的。

模式四：非货币市场

什么免费：人们选择免费赠送的、没有寄希望别人付钱的任何东西。

谁享受免费：任何人。

所谓非货币市场免费模式，简而言之就是赔本赚吆喝。常见的例子如下：

①360安全卫士目前是完全免费的，纯粹是为了破坏原有的杀毒软件商业模式，吸引装机量并扩大整个杀毒软件的市场规模。目前阶段属于这种模式，以后很可能演变为广告主付费的模式二，或者企业用户付费的模式三，或者两种模式兼而有之。

②这种免费模式里很典型的就是写博客，知识提供者并不需要什么货币收入，只是喜欢一种观点被关注和认可的感觉，或者纯粹就是分享知识的快乐而已。

总之，在以上四种免费模式中，模式一和模式二可以使投资在短时间内有收益，值得重点考虑；模式三需要花一大笔投资去吸引广告主，适合做中长线；模式四不适合长时间地做，只能短期烧钱玩一把，自己建立新秩序（如360安全卫士），适合有钱人玩。第二节　互联网免费三剑客——QQ、360、淘宝

我们知道，当下的“互联网+”时代，既是一个信息过剩的时代，也是一个注意力稀缺的时代，怎样在无限的信息中获取有限的注意力，便成为这个时代的核心命题。

很多互联网企业都是以免费、好的产品吸引到很多的用户，然后通过新的产品或服务给不同的用户，在此基础上再构建商业模式。比如QQ（即时通讯软件）、360安全卫士、淘宝网购等。

互联网颠覆传统企业的常用打法，在传统企业用来赚钱的领域免费，从而彻底把传统企业的客户群带走，继而转化成流量，然后再利用延伸价值链或增值服务来实现赢利。（一）QQ如何在免费基础上赚钱

互联网上以戴着红领巾的QQ小企鹅为形象的软件，改变了数亿人的沟通习惯，创造了一种网络时代的文化，引领了一种新的赢利模式。中国几乎所有上网的人都会在自己的电脑右下角“藏”过这样一只小企鹅，至少也见过这个时时嘀嘀作响的家伙，它让无数少男少女自觉自愿填进青春时光。

创业之初，为了能让腾讯公司存活下来，马化腾率领自己的团队做网页、做系统集成、做程序设计……“什么业务都敢接”。但由于不懂市场和市场运作，腾讯公司将产品拿出去向运营商推销，却经常被拒之门外，“甚至连见我们都不见”。闭门羹吃多了，碰了一鼻子灰的马化腾感觉挺挫折，但他还是决定锲而不舍，不断自励。经过很多次的不断尝试后，总会有用户接受我们。

而后，当腾讯公司抱着试试看的心态把QQ放到互联网上让用户免费使用时，奇迹发生了：就连马化腾本人也没有想到，QQ居然在不到一年的时间里发展了500万用户！

这之后，马化腾的腾讯公司才开始有了点腾飞的感觉，每天都有几十万的人注册使用QQ，QQ这种即时通信工具在互联网产业中展现出了极其美好的发展前景。现在回忆，马化腾认为腾讯是在对专注的坚持下，取得了第一笔风险投资，使公司有了生存下去的基础。

互联网增值服务模式，在国外叫freemium——把free（免除）和premium（费用）两个词结合起来。freemium模式在中国的真正探索者，真正做得最成功的，实际上就是腾讯公司。QQ的广告模式被否认后，变相地逼着腾讯管理层去探索，最后探索出了增值服务这种模式。

几乎人人都有一个或多个QQ号，用QQ聊天是免费的，是不花钱的。因为QQ是一款非常好的产品，通过互联网可以接触到几亿用户，那么，在这几亿用户当中，公司推出一项增值服务，即使只有一小部分人愿意下单付钱，那么全加起来也能形成规模经济。

打个比方，QQ有6亿用户，如果腾讯又推出一个黑钻业务，即使只有0.1%的用户愿意每个月花10元购买，那么腾讯每个月也能有6000万元的收入。

腾讯QQ的增值服务有很多种，比如蓝钻、绿钻、QQ秀，还有游戏。对QQ用户来说，游戏也是一种基础服务，可以免费玩，但是你要想玩得很爽，很痛快，玩得超越别人，那你就要在里面买QQ的道具。

在马化腾看来，腾讯的核心发展策略就是紧密围绕用户价值：一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃的平台，是腾讯获得持续、健康发展的金科玉律。广大互联网用户是腾讯价值的基础，脱离了用户价值，腾讯的所有一切都将不复存在。只有不断增加用户社区价值，注重平台健康发展，增加活跃、忠诚用户，腾讯才可以有长远的发展。因此，在工作中，腾讯公司一直要求每个员工都以创造用户价值为己任，不断在营运、服务和创新上丰富和提高用户的体验和满意度。

腾讯公司的QQ，不仅在短短的几年内改变了年轻一代的沟通习惯，而且还创造了一种文化。时尚的青年男女们背着企鹅背包、穿着QQ服装、床头摆着QQ相架、床上扔着QQ靠枕……要做QQ一族；许多网民将QQ视为通往另一个世界——网络虚拟世界的“载人飞船”，在那个虚幻的世界里，他们尽情展示着在现实生活中没有机会表现出来的才情、智慧和幽默，寄托着他们在现实生活之中未得到满足的许多情感和夙愿。QQ聊天已经成为人们生活中必不可少的一部分，许多人哪天没见到它，没听到它嘀嘀的声音，心里就觉得落了什么。（二）360杀毒软件如何通过免费打败传统杀毒厂商

360杀毒软件一不小心进入了安全行业，从现在来看，正好赶上了中国互联网大爆发的时代。上网的人增长很快，各种软件、商业模式发展很快，当然网上的“小偷”也突然暴增。

在360杀毒软件问世之前，2005年中国网民人数是1亿人，互联网普及率才8%；到了2013年，中国网民人数已超过6亿，手机网民比电脑网民还要多。所以，在360做安全之前，杀毒软件还是按照传统的商业模式进行推广，是有偿使用的，没有人认为是普遍服务，没有人认为杀毒软件应该是免费的。

但是，随着互联网的发展，互联网安全变成每个人都要面临的问题。这个时候，不仅流氓软件泛滥，而且出现了各种木马病毒，QQ号、游戏装备会被盗，大家到网上下载软件都会携带一堆广告插件。

包括杀毒在内，互联网安全成为一种基础服务，如果安全变成每个人都用的基础服务，它就一定是免费的。

360公司的高管曾说，要做360免费杀毒，就彻底免费，就终身免费。事实证明，用户需求太强烈了，三个月的时间，360免费杀毒的用户就过亿了。这就是用免费的商业模式颠覆了瑞星、金山付费的商业模式。

2006年，360推出第一款永久免费软件——360安全卫士，此后，公司凭借免费模式迅速崛起，成为互联网行业的一匹黑马。那么，360是如何用好免费模式的？其背后的商业逻辑是什么？

众所周知，在360免费模式开启之前，国内高达数亿的个人电脑安全市场被瑞星、金山、江民三大杀毒巨头垄断。然而，360免费模式一经推出，就彻底打破了这种格局，并迅速侵占了国内安全软件市场，使原本90%处于裸奔状态的个人电脑得到免费的安全服务。

与腾讯QQ聊天工具免费给用户使用一样，奇虎360也将免费作为一种商业模式，为用户创造长期、持续的价值。具体表现在用户体验方面，与有些所谓的免费产品不同，它们只是营销工具，比如试用期免费的产品、充斥大量广告的免费产品、有功能缺陷的免费产品等，从长期来看，由于缺乏较好的用户体验，并不能为用户带来长期的服务价值，而360首倡的互联网安全免费服务，是基于具有良好用户体验的主营业务产品而提供的。

也就是说，其主营业务产品所发挥的作用并不是赢利，而是使其成为沉淀用户和培养用户依赖性的最大入口，借助安全这一具有刚需性质的基础服务切入，以长期免费带来大规模用户积累，使得360的安全产品像水电一样成为互联网的基础设施，并以良好的用户体验建立起已有用户对360产品安全的品牌认知和忠诚度，而完全不需要考虑赢利，这是360公司给其主营产品的定位和使命，也是360公司产品免费的精髓。

免费模式做增值。一般来说，增值服务是在主营业务基础上实现的，但与百度等互联网企业的免费增值模式不同，360为保证360安全免费服务用户体验不受到广告等其他赢利性增值服务的影响，将安全免费服务与其他服务独立运营，但又相互促进的。

一方面，其专注于自身安全产品及服务供应商的定位，持续完善免费服务的功能，相继推出了装机必备、打补丁、云查杀、眼睛卫士等创新性功能，保证了安全免费服务的良好用户体验和口碑。

另一方面，360安全免费服务的运营独立于其他服务，但又将360安全免费服务上的用户共享于其他平台上的产品，如360浏览器、360安全桌面等，进而通过搜索广告、游戏分成等较为成熟的互联网赢利方式获得利润，这种共享性的产品布局与赢利方式是360在众多免费+增值服务模式中脱颖而出的根本原因。

因此，依靠广告及增值服务收益支持免费服务的成本，又通过免费服务的用户基础拉动广告及增值服务的用户覆盖，360独立与共享既促进了用户对免费服务的口碑和忠诚度，又保证了增值服务的收益。（三）淘宝靠免费打败收费的易趣

下面我们看看免费的淘宝是怎样打败收费的易趣，并成为“网购一哥”的？

淘宝网，顾名思义——没有淘不到的宝贝，没有卖不出的宝贝。

其实，对马云来说，淘宝网带给他的结果只能是胜，不能败，因为这是一场豪赌，他压上了多年积累起来的业界名声，压上了阿里巴巴为他赢得的全部职场赌资。

然而只是因为单纯地抓住了这个卖点便轻易地开局设赌显然是不明智的，因为不论是马云自己，还是他身后的一批风险投资人，他们都清楚地知道，这次联手坐庄还潜藏着一个巨大的破绽，而这个破绽对于开设淘宝网赌局的庄家来说是致命的，也无疑让这场本就悬念丛生的赌局更加扑朔迷离，这个破绽就是：这场赌局从一开始就意味着它是一场后知后觉的“豪赌”，因为易趣早已强大。

幸亏马云天生就是一个有着敏锐嗅觉的“赌徒”。

2003年7月，阿里巴巴宣布投资1亿元人民币，欲打造成中国最大的个人网上交易平台——淘宝网。

阿里巴巴宣布注资1亿元人民币创办淘宝网的时候，互联网冬天的阴影还很沉重，淘宝网的投资实际成为冬天之后互联网业界的第一次大规模投资。与此同时，提供类似网络市场服务的易趣已经占领了中国80%以上的市场份额，而国外的eBay也早已在2002年以3000万美元的代价，收购了易趣1/3的股份，并在2003年以1.5亿美元的价格收购了易趣余下的股份，并允诺继续增加对中国市场的投入，以增强其在中国市场的绝对领先地位。

马云在这样的时刻选择进入C2C领域，被当时的一些媒体形容为非理智、疯狂和豪赌。而eBay易趣网的拥有者eBay全球总裁惠特曼则更是毫不掩饰地预言：“它（淘宝网）最多只能存活18个月。”

但18个月后，2005年1月，eBay易趣首席运营官郑锡贵宣称：“我们在中国要打的是一场持久战，做的是100年的计划。”

即使不能为天下先，马云也会不甘人后。“我希望阿里巴巴做的事情永远和别人不一样。”马云经常表现出不按常理出牌的一面。

马云开设淘宝网的做法让很多人难以理解，但是对于阿里巴巴自己人而言，对此却习以为常。马云经常讲：“在大家都觉得是一个机会的时候，我们不会去凑热闹。而越在大家都还没有开始准备，甚至避之不及的时候，往往正是最大的机会所在。”

投资淘宝网的想法诞生在2003年年初，当时马云认为个人电子商务市场开始逐渐成熟，而且阿里巴巴的业务已经相对稳固，需要做更长远的打算。“eBay易趣当时在中国的确做得很大，但我们发现它有很多弱点。客户对它的抱怨很多，这就是我们的机会。”孙彤宇说道，他当时正是淘宝网项目的负责人。他所说的弱点，其中的重要一点是eBay易趣坚持的收费原则。“在那个时候就采取收费模式，我们觉得在时间上并不适合。所以我们一直呼吁大家以培育市场为目的，不要急着去收钱。”孙彤宇说。

瞄准了对手的弱点，短短的120天之后，孙彤宇就完成了从详细的市场调研到组建10人团队的“创业”过程。在前期没有进行任何市场推广的情况下，2003年5月10日，淘宝网正式上线。20天后，淘宝网迎来1万名注册用户。

马云曾多次表示，要在3年内把淘宝网打造成中国最大的C2C电子商务网站，这也使得淘宝备受同行业竞争对手的关注。有业内人士认为，淘宝网的发展速度和其所遇到的阻力，都有可能成为中国互联网企业的一个特例。马云能在逆境中顽强“生长”，真可谓是一个名副其实的逆境英雄。

要想淘宝网门庭若市，就必须舍得先让利，后得利；借局布势，力小势大。正是秉持着这样的信条，淘宝网从无到有，从弱到强，上演了一出好戏。“没有赢利的企业是没有出路的！”在这样一个硝烟弥漫酷似战场的商战中，这也早已成为所有企业所遵奉的不二法则。于是，企业家们纷纷寻找赢利空间和赢利模式，因为只有赢利企业才有后劲，才可以健康发展，才能更好地回报股东、企业和员工。

然而，就是在这样一种主流经营理念下，马云却反其道而行之，可谓语不惊人死不休，“中国个人网上交易尚处于起步阶段，应实行全面免费的措施。在今后12个月的时间内，淘宝网将继续实行免费的政策，淘宝网3年内不准备赢利。”他近似疯狂的决策不禁再一次吊足大众的胃口，相当多的人不会理解马云的做法，甚至也不会赞同他这种烧钱的方式。然而，马云的精明之处便在于他的高瞻远瞩，在于他犀利而独到的眼光。唯有如此，才能为淘宝网的用户带来收益的最大化，而当淘宝网借助3年免费的优惠吸引到众多的人气时，大部分人才顿悟马云的良苦用心。

原来，马云早已成竹在胸，在他心中，算盘早就打好了：“积聚这么多现金，我们是用来准备打仗的。”从马云杀气腾腾的话语中不难体会，他所制订的淘宝网免费政策所挑战的显然并非自己的腰包，其目标直指培育市场多年、刚刚在收费上尝到甜头的eBay易趣。淘宝网所发出的信号暗示：eBay易趣如果不实行免费，其大部分客户将很可能向淘宝网转移。因此，在国内的C2C市场，免费的淘宝网已经开始让收费的国内最大的C2C网站eBay易趣感到了越来越大的压力。

这是马云所想要的，但并非是他最终想要的结果。如果说企业孜孜以求的是利益和利润，那么马云也不例外。之所以一直维持不赢利的网站运作，马云走的是一条不得已而为之的曲线救国的道路。

马云认为，收费制度一旦出台就要支撑赢利。如果一种收费模式既不能被客户认可，又不能令企业赢利，那一定是大错特错了。另外，阿里巴巴和淘宝网觉得它们最大的财富是会员，更注重会员的需求和消费的能力。马云相信淘宝网将来一定会赚到钱。

面对外界对淘宝网赢利能力的诸多怀疑和揣测，马云的回答是：“我们觉得真正大规模收费的时间还没有到，目前个人电子商务网站采用的收费方式未必适合中国的国情；当然，我们有足够的底气也有充足的信心，阿里巴巴目前的赢利能力以及现金储备，完全可以再造3个类似于淘宝网的网站，而且阿里巴巴在收费之前，也经历了3年的免费阶段。”

免费使得每个部门都没有赢利的指标和压力。对于网站运营部门来讲，他们的目标就是把网站变得更简易，更方便使用，更让会员感到亲切；对于技术部门来讲，他们要把这个网站变成最稳定也最安全的购物场所；对于公关市场部门来讲，他们最大的任务就是尽最大的力量去普及网络购物的概念，让更多的人参与到这个进程中来。“我们知道花钱和烧钱的区别，我们也知道费尽心机去赚小钱与将来水到渠成规模赢利之间的选择。”在面对众人的不解甚至是嘲讽时，马云和他的淘宝网依然自有一套。

淘宝网的高层心里对何时赢利有着明确的时间表，但是对员工却强调，不要过多关心收费赢利的事情。马云经常讲：“如果一个人脑子里想着人民币，眼睛看到的是美元，嘴巴吐出来的是英镑，这样的人是永远不会真正地把客户需求放在第一位的。”而实际上，只有在淘宝网的绝大多数会员真正赚到钱的时候，才是淘宝网大规模赢利的时候。“对于电子商务网站来讲，所谓的客户第一，简单地说就是让自己的会员赚到钱。这并不是说会员口袋里有了5元钱，然后我们拿1元钱；而是要帮助客户把口袋里的5元钱变成500元甚至更多，这个

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