作者：成正心
出版社：电子工业出版社
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团队管理方法论①：合作引导律试读：
前言
团队合作是指一群有能力的人，为了实现某一共同目标而相互支持、共同奋斗的过程。团队合作的价值在于最大化地发挥每个人的能力，从而最大化地实现团队整体的效能。但是，并不是有了团队就可以最大化团队的效能。团队合作中可能会遇到各种问题，只有团队管理者解决了这些问题之后，才能最大化地实现团队合作的效能。
要解决团队管理中存在的问题，就要对这些问题有更加明确和深刻的认识，只有在提高认识的前提下，才有可能实现有效管理，因为管理者对团队管理中问题的认识可能会对团队合作产生影响。常见的认识误区有：（1）团队管理者的一元思维和服从思维
存在这种思维的管理者不善于从多个角度看问题，往往容易“一棍子打死”。这种类型的管理者强调服从的重要性，认为团队成员最大的责任就是服从，不允许团队成员发挥自己的个性。这种思维会阻碍团队成员个人能力的发展，使团队缺乏创新活力，也不利于团队实现有机合作。（2）团队管理者的监督式思维
存在监督式思维的管理者认为团队成员对工作没有积极性，只有严格监督团队成员，他们才会努力工作。然而，过于严格的监督可能会增加管理者和团队成员之间的不信任，打击成员的自主性和积极性。（3）团队必能实现“1+1＞2”
并不是所有的团队合作都能实现“1+1＞2”。比如，在机械合作的情况下，不但“1+1＞2”不可能实现，甚至“1+1=2”都难以做到，往往会出现“1+1＜2”的情况。只有在有机合作的情况下，才有可能最大化团队效能，实现“1+1＞2”的效果。管理者如果缺乏这种管理意识，自然难以实现“1+1＞2”的效果。（4）对问题的单向看法
管理者在看待团队管理中遇到的问题时，往往容易从单方面看问题，不会换个角度看问题，这会给团队合作带来不利影响。比如，管理者往往只看到冲突的破坏性作用，没有看到通过冲突发现问题，并且主动激发冲突来获得更加理性和全面的决策的积极作用。
本书先着眼于解决此类问题。首先深入挖掘团队管理中可能存在的问题点，主要是合作与冲突中存在的问题点。然后对每个问题点进行深入而符合实际的剖析，阐明问题的本质，力求使读者朋友能够深刻地理解。
在解决了认识问题之后，本书还就每个认识问题所带来的启示进行了结合实际的分析。相信这些启示有助于团队管理者解决团队合作中的问题。
本书在内容上涉及了归属感、团队氛围、有机合作、奖惩制度、管理者的角色定位、团队决策、少数派影响、团队凝聚力、团队中的角色、公平、团队内的冲突、竞争、团队的分化和解体等内容。通过30章深入结合实际的分析，理清团队合作中所面临的主要问题，然后对这些问题逐一探索和解答。
本书既具有一定的理论高度，又进行了贴合实际的分析；既能解决认识上的问题，又可以很好地指导管理实践。总之，本书是一本既包含丰富的结合各门学科的理论知识，又具有符合实际意义的实践指南。
最后，由于作者自身能力有限，书中难免会有所纰漏，还望各位读者朋友批评指正。|第一章|共进依赖依赖关系越明确、越合理的团队，其内在联系、协同性相对也会越高。1没有人是一座孤岛
自远古以来，人们都谙熟一个基本的法则：单独依靠自己的力量是很难生存下去的，更别说获得发展了。遥想一下，人类的祖先在原始丛林中，就个人力量而言，很难比得上那些史前巨兽。所以，不管是有意识还是无意识，他们都选择了群居生活。随后，人类发展了小型农业集体。直到最近的7000年，人类社会中才出现了大型城镇。
人类的历史是群体演化的历史。我们很难分清楚人类“群居”的特性究竟是来自本能还是后天的社会习得。但是，有一点是可以肯定的：人很难孤独地存在，很难独自一个人生存下去。
人们都有这样一个常识：一根、两根火柴很容易被掰断，但是一捆火柴在一起就难以被掰断。这个常识说的就是群体的力量大于个人的力量。
个体之所以需要融入群体，在于他必须依赖群体。那些试图管理好群体的人也必须充分地利用群体的依赖心理更好地管理，从而赢得合作。如果依赖对个体融入团队并与团队协调合作有如此重要作用的话，那么我们就必须先了解依赖的一些基本特征。
我们可以提出这样的问题：
依赖究竟是怎样一种心理？
依赖究竟起源于何处，它会产生什么样的影响力？2依赖1：出于本能的恐惧
孤独是令人不安和恐惧的。每个人都有获得安全感的需要，人们希望得到别人的关心、帮助与支持。因而，每个人都有与他人亲近的内在驱动力。
从心理学的角度来看，本能的依赖大部分都起源于恐惧心理。今天的很多心理学研究表明，恐惧是个人始终存在的一种原始情绪，是当个人面临未知、变化时必然产生的一种情绪。恐惧情绪是保护个人免受危险侵害的一种本能反应。
美国心理学家沙赫特选取了62名女大学生，并将她们分成两组。一组女大学生进入实验现场，看到实验者身穿白色大褂，实验室里堆放了各种电器设备，并被告知她们会遭受短暂疼痛的电击。另一组人没有看到那些器材和令人恐惧的实验者，也不知道自己将遭受电击。
知道自己将被电击的那组学生不久便表现出了恐惧的情绪，这时，实验者告诉所有参与实验的学生，10分钟之后才开始实验，她们可以在这10分钟内和参加实验的其他人待在一起或单独等候。
结果发现，那些恐惧不安的大学生们大多数都愿意与其他人一起等候，她们表现得更加依赖群体，尽管这种依赖并不能减轻她们即将面临的电击的疼痛感。
只要激发人们内心的恐惧就能增强人们对群体的依赖。所以，我们会看到，当人们感到孤独无助时，往往会产生对他人及群体的依赖心理。特别是恐惧、焦虑的情境会在很大程度上激发人们的依赖心理。这一点很好理解——人们通过对群体和他人的依赖，或者与遭遇境遇的人互相安慰，可以很大程度上降低自己的恐惧、焦虑。3依赖2：社会性需求
在一个相对较为单纯的群体关系中，本能的依赖会占据主导地位，如年幼的孩子与父母之间的关系。但是，在一个复杂的群体中，群体成员之间会逐渐朝向社会性需求性质的依赖演变。比如，具有支配需求的人会发现，和那些具有从属人格的人在一起是有利的；在一些大型职业联赛中，实力较差的队员更愿意加入有强者存在的队伍，从而依赖他们的力量得到冠军的头衔；无论是广告商、媒体从业者、企业家，还是政治家都很注重人脉资本，因为他们深谙依赖他人的重要性。
更进一步，依赖关系越明确、越合理的群体，其内在联系会越紧密，成员之间的协同性相对也会越高。
管理大师德鲁克曾经就个体与集体之间的问题进行过研究，他认为，在这个分工合作的时代，人们必须依赖群体获得力量。过去，一个鞋匠可以从头到尾单独完成鞋的制作，他对其他群体的依赖性是很低的。
而在现代化的工业生产中，一双鞋的生产包括了从设计、布料安排、生产工艺、流水线作业等诸多的环节，每一个环节都需要专业的知识和技能。这些知识和技能由不同的人掌握，他们之间必须紧密联系才能生产出一双合格的鞋子。
正是由于成员对团队的依赖，才促进了团队的出现和发展壮大，可以说，这种依赖关系是任何团队得以存在的前提。如果一个团队中的成员对这个团队毫无依赖之感，这个团队也许会面临解散的危险。因此，这种依赖对成员和团队来说都是有益处的。从这个角度来看，团队和成员是共进依赖关系。4团队成员的“自我优先原则”
确切地说，合作是人的本能之一—如前所述，这是人类祖先在长期的生存过程中遗传下来的智慧。当我们闭上眼睛的时候，我们的确会直观地感受到，为了在这个社会中生存，我们必须学会与他人合作。
但是，团队管理的现实也告诉我们，有很多企业的团队中存在着不和谐因素，这种情况缘何而起？谈到这个话题，我们就要讨论一个有关人性的事实。
有一个古老的人性问题，被问了千万遍，那就是人性是恶还是善，人是不是自私的。人们对于这个问题的回答也有很多种。有些人认为，人性本善，如类似“好的种子也可能结出不好的果子，但是坏的种子绝不可能结出好果子”的说法；也有人认为，人性本恶，如英国哲学家霍布斯所说的“人对人是狼”。
但不管是哪种理论，都不能否认一点，那就是个人为自身利益考虑的权利和优先性。这种优先性并不能被视为一种恶。例如：
甲：“你能不能帮我个忙？”
乙（内心：帮忙得有我的好处）：“什么忙？你说说看！”
上面这个对话大部分人应该都不会觉得陌生。在我们请求别人帮忙的时候，如果给对方好处的话，对方可能会很快答应。社会交换理论认为，人的一切行为都受利益驱使，人们之间的关系本质就是利益交换。
虽然社会交换理论过于偏执，但这个理论却指出了一个基本的人性原理：人们在做事的时候，首先会考虑自己的利益。这可以称之为自我优先原则。也就是说，人们在做事的时候，首先会考虑自己的利益，然后才会兼顾他人的利益，这也是为什么会产生各种犯罪的原因。
自我优先原则并不一定意味着自私。自我优先原则可以理解为人对自身责任的优先性。任何一个人都担负着两方面的责任，一方面是对自己的责任，另一方面是对他人的责任，即社会责任。古人说的“穷则独善其身，达则兼济天下”很好地说明了这个原则。
自我优先原则认为人不是自私的，但是强调个人利益的优先性。下面这则故事就体现了自我优先原则的作用。
某地有一座天然水库，每年夏天都会吸引大批游泳爱好者前往。此水库是这个城市自来水的唯一水源，为保证水质不受污染，自来水公司就在库区四周竖起了很多“禁止游泳”的告示牌，并派专人巡视。但这样做的效果并不好，有人想尽办法躲过巡视，偷偷跑来这里游泳。
后来，自来水公司撤销了巡视，改换了告示牌。告示牌上面写着：“您每天使用的自来水都来自于这里。为了您和家人的健康，请保持水库的清洁卫生。”结果，来库区游泳的人慢慢减少了。
显然，第一块牌子的内容没有体现游泳者的利益，而第二块牌子则强调了游泳者的利益，所以两块牌子才产生了截然不同的效果。
这个小故事告诉我们，只有当我们遵循自我优先原则的时候，我们才可能使他人做出符合我们利益的事情。在团队管理中，管理者要使团队成员做出符合团队利益的事情，首先要尊重他们的个人利益，让对方意识到他们的利益所在，那样对方才有可能做出符合团队利益的事情。5换个角度理解团队的价值
通过以上的说明，我们很容易理解，团队合作的力度取决于团队本身能够给个体带来的好处—如果这种利益上的合作能够给予个体作为单个人所无法实现的回报，那么，团队合作的可能性将大增；否则团队合作的基础也就丧失了。团队的存在依赖一个基本的价值诉求，即最大化成员的正当利益。
古希腊哲学家亚里士多德说：“人是一种政治动物，其天性就是要和大家在一起生活。”那么，人为什么要和别人生活在一起呢？很明显，一个人依赖于团队对他来说是有好处的，这样可以使他获得安全感并满足自己的社会需要。某种程度上，团队的价值就在于最大化每个成员的利益。
特别是人类社会发展到如今，已高度分化并具有高度的组织性，每个人所消费的产品都需要整个社会来生产，因此，没有人能够离开群体和社会。试想，单靠一个人去生产自己所需要的日用品，在现代社会，这是不可能实现的。
在大多数情况下，只有当个体在一个团队中能更大程度地实现自身利益的时候，他们才会加入这个团队，也才会遵守这个团队的规范和制度。而绝大多数团队之所以存在，就在于成员认为在其中可以获得自身的利益。
从管理者的角度来看，是为了整个团队和自身的利益；而从团队成员的角度来看，首先则是为了自身的利益。因此作为管理者，要学会尊重自我优先原则。因为只有在尊重这个原则的基础上，才能深刻地认识到团队成员的利益诉求，并且满足他们的利益诉求。在满足他们利益诉求的基础上，增进合作，从而更好地实现自身和团队的利益。
一个团队的管理者，必须充分意识到利益面前的“自我优先原则”是客观存在的，而且必须挖掘这一客观事实背后的有利面，以此为基础寻求更好的合作方式，且必须确保这种合作方式包含着共赢的特性。
在这里，我们容易联想到一个问题：成员利益最大化是否有助于团队利益的实现？英国古典主义经济学家亚当·斯密在著名的《国富论》中论证即便人是自私的，一个运转良好的自由市场和社会制度也能保证这种自私对整个社会有益，也就是在个人追求自身利益的情况下，同样会促进整个团队利益的实现。
自私的一种典型表现就是贪婪，以下是好莱坞经典电影《华尔街》中一段关于贪婪的论述：
贪婪，抱歉我找不到更好的词，贪婪是好的，贪婪是对的，贪婪是有效的，贪婪是可以清理一切的，贪婪是不竭进化和进步的精髓所在。贪婪就是一切形式所在，对于糊口，对于爱情，对于常识，我们必然要贪婪，贪婪就是人们的动力，请记住我的话，贪婪不但可以拯救泰达纸业，更可以拯救机制失调的美国。
一个团队或者管理者要实现自身利益的最大化，就要尽力实现团队中成员利益的最大化。反过来，成员利益的最大化激励成员更加努力，最终促进整个团队的利益，形成一个良性的循环机制，从而实现共赢。
团队合作最坚实的基础是发现这样的共赢之道，并以此推进共进依赖关系的强化与发展。|第二章|社会认同从归属感出发强化团队的内部关系，要比强化需求性依赖和利益诉求有效得多。1在团队中明确“我是谁”
人不仅有安全感和利益诉求的需求，也有归属感的需求。归属感给人一种知道自己是谁的感觉，而我们自己是谁，这需要通过我们的社会关系及我们所属的群体来定义。归属感的需求对人来说相当重要，以至于人可以在不能满足安全感和利益诉求的情况下，仍坚持忠诚于团队并对团队付出自己的心血。因此，尽管出于不同需求而产生的依赖性可以使群体内部建立紧密的联系，但是只有归属感才能让群体内部的关系更稳定、更持久。
归属感与依赖性和利益诉求的主要区别在于，前者更多地体现在心灵层面、情感层面上，而后者大多数都因社会性需求而起，社会性需求的变化会导致成员与团队之间的联系削弱或者团队消亡。所以，从归属感出发强化团队的内部关系，要比强化需求性依赖和利益诉求有效得多。
1943年，美国著名心理学家马斯洛在“需要层次理论”中，最早指出了“归属和爱的需要”是人的重要心理需要。在马斯洛那里，归属感解决了“我是谁”的疑惑，使一个人获得了身份感和意义感。那么，为何“我是谁”的问题一定要通过归属感来解答呢？
我们都知道动物都会被归类为门、纲、目、科、属、种，正是通过这种方式，我们才对动物产生了准确的认识。而我们通过归类使自己属于某个群体，使自己得到定义，明确了自己是谁，就像我们认识一个事物的时候，往往需要将其归入某一类一样。经过这样一个过程，一个人的自我概念发生了变化，把“我”嵌入了“我们”，从而获得了归属感。2归属感对人的价值
每个人都愿意被归到某种群体中，否则就会被看做是另类而遭到孤立，这就是人们在幼年时期就已形成的对于归属感的感性认识。在归属感的作用下，人们总希望自己能够成为某个群体的一员，并得到他人赞许。这种对于归属感的需求是人类最基本的一种心理需求，也是动物的一种心理需求。
在动物的世界里，有很多动物如海龟、鲑鱼，是一定要回到出生地产卵的，千里洄游的返乡之旅虽九死一生，但无论多么艰难，它们和人类一样需要叶落归根。
归属感在中国人文历史中拥有相当重要的地位。中国传统思想中的乡愁实际上就是一种强烈的归属感。自古便有无数文人墨客因乡愁而写出了一首首不朽之作，如《红豆》《静夜思》等，不胜枚举。
很多人离开了故乡就失去了灵魂，即便在他乡生活了数十年，拥有了一个庞大的家族，古稀之年依旧要重归故里，寻找自己的根。不仅人是如此，文化亦复如是，当文化离开了自己的故土，也会因为缺乏归属感、水土不服而光彩减半。
当今，在这个地域、文化界限已经变得模糊的信息时代，归属感的重要性不仅没有降低，反而提高了。全球化的浪潮席卷全球，很多民族和国家的人都感到了一种认同危机。就拿近些年移民的中国人来说，他们大多难以完全融入移民国家的大环境，成为了边缘群体和精神上无家可归的“孩子”。
很多出国留学或工作的人员会比在本国时表现得更加重视群体性活动。他们积极地组织并参加各种各样的社团活动，有些人可能会渐渐怀疑自己曾经执意离开的故土，有些人则对自己的祖国和民族更加认同。其中缘由就是一种面对未知世界的孤立感让他们找不到自己的位置，因此想要通过某些人群的力量来帮助自己，使自己获得归属感。
其实人们一直都在寻求归属感，家庭需要归属感、学生需要归属感、员工需要归属感、婚姻需要归属感。一个家庭、一支球队、一个班级、一家公司、一个民族都可以被视为一种群体。正是在这些多种多样的群体中，一个人明确了自己的身份和价值，获得了身份感，明确了“我是谁”，从而获得了归属感。3归属感的黏合剂作用
当个体缺乏由朋友或同事等所提供的群体归属感时，就会缺乏社会整合感，产生一种社会性寂寞。如果人们长期处于不安的状态下，慢慢就会成为群体甚至社会中的不稳定因素，于是就会发生频繁跳槽、轻易离婚等不和谐的行为。
在工作当中，经常可以听到一些人无奈地说着自己在异乡打拼了这么些年，虽然小有成就，但是却找不到归属感，甚至觉得其他人很陌生、很冷漠，最终还是选择了回到故乡发展的经历。在企业中，有时听到这类抱怨，如其他员工跟自己不是一类人、希望能够换个更适合自己的环境等，这都是缺乏归属感的表现。
团队总是在不停地运转前进着，每个成员也势必被促动前行，在这个过程中，离心力的产生不可避免。于是在每个群体内部，归属感充当了黏合剂的作用。只有个人的归属感增强，不被离心力分散群体的力量，团队才会更加稳定和团结。
归属感不仅仅具有抵抗离心力的黏合剂作用，还可以使团队成员为团队甘愿做出牺牲。在归属感的作用下，团队成员可以超越自身的利益诉求，甚至在明知损害自身利益的情况下，也选择保护团队的利益。
南宋民族英雄文天祥，兵败被俘，忍受了三年牢狱之苦，最终从容就义，以表示自己对国家的忠贞。在这三年期间，元世祖派人多次劝降文天祥，都被文天祥严词拒绝。有一次元世祖亲自到牢狱之中劝降，并承诺文天祥如果愿意投降，将许他以丞相之位。然而，文天祥并不为所动，反而斩钉截铁地说：“我一无所求，唯有以死报国。”文天祥最终成就了一段忠贞爱国的佳话。
像文天祥这样的爱国人士，为了国家和民族甘愿牺牲自己的利益乃至生命，而不为外界的诱惑所动，这正是源于他们对自己祖国的归属感。正是在强大的归属感的作用下，他们才能做出舍生取义的事情。
因此，从这个角度来看，归属感一方面赋予了成员以身份感，使之不再迷茫漂泊。另一方面，归属感也使成员愿意为团队付出乃至牺牲，对团队大有裨益。4归属的前提是认同
要获得一个团队的归属感，前提是认同这个团队。所以，当我们需要强化团队的归属感时，首先必须从强化认同感出发。
认同一个团队，这对于个体而言往往有着重大的意义。正是基于对一个团队的认同，个体才获得了归属感。对一个团队的认同越是强烈，个体就可以获得越强有力的归属感。
比如，一个人在参军之前并没有对特定兵种抱有偏爱，然而他一旦加入了炮兵团，就会明显感受到炮兵团排他的优越性，并将其视为最团结、最有战斗力的团队，甚至会因此很不屑与步兵团、特种兵部队做比较。
一个人进入企业的某个部门工作，如企划部，他就会立刻表现出对该部门的热爱，并且可以为了本部门的利益与事业部、技术部等据理力争。这些都是社会认同的外在表现。
社会心理学家塔吉菲尔等人指出，人们对积极的团队认同有着不懈的追求。团队认同包括对团队目标的认同、对团队文化的认同，以及对团队价值观的认同等。正是以这种认同感为前提，一个人才可能获得对于某个团队的归属感。5原生性群体和继生性群体
谈到个体对群体的归属感时，有必要区分两种群体。第一种群体是原生性群体。原生性群体是指个体天生属于的群体，如家庭、性别、地域、民族、国家等，这些是在个体尚未出生前就已经被决定了的。个体对原生群体有着天然的依赖性和认同感，一旦这种认同感遭遇危机，将会给个体造成巨大的打击。
哈佛大学教授塞缪尔·亨廷顿曾经提出著名的“文明冲突论”。“文明冲突论”的核心观点就在于，亨廷顿认为未来世界的冲突来源于不同文明之间的冲突。全球化带来了民族和文化危机，各种文化和文明之间存在着尖锐的矛盾和斗争，这种斗争会愈演愈烈。
每种文明和每一个民族为了保护自己的身份感，会对其他的民族和文化采取排斥的态度，特别是当弱势文明发现自己有被强势文明吞并的危险时。这时候，人们甘愿为了保护自己的民族和文化，付出生命的代价。这其中最典型的例子就是伊斯兰文明与西方特别是美国文明的关系。
亨廷顿的“文明冲突论”揭示了很重要的一点，就是对于这种原生性群体的认同感和归属感是如此强烈，一旦这种归属感和认同感遭到威胁，人们甘愿付出很大的牺牲去维护它。
另一种群体是继生性群体，它是指一个人并非天生属于的群体。比如，新建立的家庭，自己进入的公司，自己参加的各种社会团队等。与原生性群体相比较，个体对继生性群体往往不会有很强烈的依赖性。即使自己对继生性群体的认同感和归属感受到威胁时，个体往往也不会感受到很强烈的危机感。因为在一个人的自我概念里，原生性群体规定了一个人自我概念的核心部分，而继生性群体则是边缘部分。当然也有因为继生性群体而抛弃原生性群体的情况，如一个人为了和自己所爱的人在一起不惜与自己的家人反目。
那么，原生性群体和继生性群体的区分对于团队管理有什么启示呢？首先，如果团队管理者所管理的团队对其成员而言是继生性的群体，那么团队管理者就要努力避免使自己的团队与成员的原生性群体出现矛盾和冲突，这样会危及一个团队成员对你所管理群体的认同感和归属感。其次，如果团队管理者所管理的团队对其成员而言是原生性群体，就可以利用原生性群体天然的优势，进一步强化成员对群体价值观和文化的认同。6认同感的四个原则
认同感是归属感的基础，那么在认同感产生的过程中，都存在哪些基本的规律和原则呢？（1）相互性原则。认同感是相互的，无法得到某个群体认同的人也无法全面地认同这个群体。一个受到某个群体排挤的人很可能会对这个群体产生敌意，转而加入这个群体的对立群体。（2）相似性原则。相似性原则不仅包括地域和时间上的接近性，更有价值观和其他特征的相似性。相似性还包括了态度、行为、经历、历史文化、外貌特征等方面的相似性。
比如，在欧美国家，亚洲人与亚洲人相对于欧美人与亚洲人之间就更为接近，因此当一个身处欧美国家的亚洲人发现当地本民族的人很少时，可能会选择加入一个亚洲国家的团队中。因为亚洲人的外貌特征比较接近，文化和价值观也相对比较接近，这样更容易产生群体认同感。
对于媒体传播的受众群体而言，传播内容首先要遵循接近性原则，即媒体传播的内容要贴近日常生活才会获得更多受众群体的认同。由此，也不难理解为什么人们如此热衷和支持多到泛滥的平民选秀节目。（3）向优性原则。向优性原则是指一个实力强大的团队更有可能得到更多人的认同，人们也倾向于建立起对这种团队的归属感。
就像当今世界的移民现象一样，移民现象产生的一个原因是移民比较认同自己移民目的地国家的实力、环境等，另一方面也暴露出移民者对本民族和国家认同感下降的情况。（4）价值保护原则。价值保护原则是指个体倾向于更加认同自己已经加入的群体，这个原则在原生性群体上表现得尤为明显。有时候人们会通过扭曲现实和自己的认识来保护自己对群体的认同感和归属感；有时候他们不惜牺牲自己的利益甚至生命来捍卫这种认同感和归属感。
以上就是产生认同感的四个基本原则，个体认同感的产生大多都要考虑到这四个原则。除了这四个原则之外，认同感还包含三个不同的层次。7认同感的三个层次
认同感是归属感的前提和基础，认同感包含了三个不同的层次。这三个层次分别是利益诉求层次的认同、情感诉求层次的认同和价值诉求层次的认同。接下来我们分别简要介绍一下认同感的这三个层次。（1）利益诉求层次。这是认同感产生的初级阶段，这时团队成员之所以对团队产生认同感，是因为在团队中可以满足自己的物质利益诉求。这时候团队成员几乎不存在对团队的归属感。这种利益诉求层次的认同感比较脆弱，很容易被破坏，在这种情况下团队成员很容易离开团队。（2）情感诉求层次。这时候认同感会加深一步，团队成员对团队产生认同感是基于团队可以满足自己的情感诉求，如自己在友好和睦的团队中工作，且能感受到尊重和友爱的氛围。此时，团队成员会对团队产生一定程度的归属感。这种情感诉求层次的认同感有了一定的强度，可以经受住一定的冲击，但是团队成员还是有可能离开团队。（3）价值诉求层次。价值诉求层次上，团队成员感觉到自己在团队中可以实现自己的人生价值。在这种情况下，团队成员会对团队产生强烈的认同感和归属感。在价值诉求层次上，团队成员甚至会为了团队不惜牺牲自身的利益，真正对团队做到奉献。
作为团队管理者，一定要认识到团队成员的认同感和归属感对一个团队的重要性，尽量满足团队成员更高层次的认同感诉求，使团队成员对团队产生更强烈的认同感，最终最大限度地发挥每个团队成员的能力，从而最大化团队的效益。|第三章|心理氛围改变团队心理氛围可以改变成员表现；反之，改变成员表现也可重塑团队心理氛围。1团队心理氛围的重要性
心理学家勒温认为，人的心理具有空间属性，任何心理活动都是在一定的空间和心理场中发生的。“心理场”是勒温提出的重要概念。勒温在界定“场”的概念时，援引了爱因斯坦的定义：“场，是相互依存事实的整体。”心理场主要是由个人的需要和其心理环境相互作用的关系构成。
勒温认为人的行为是由心理场决定的，任何行为都要放到特定的环境中去理解。勒温非常重视环境的作用，他还提出了“物理场”以与“心理场”的概念相区别。
观察者知觉现实的观念称作心理场，被知觉的现实称作物理场。心理场与物理场之间并不存在一一对应的关系，但是人类的心理活动却是两者结合而成的心物场。勒温通过下面这个故事来解释物理场和心理场的区别。
有一个人在一个风雪交加、不见人烟的夜晚，通过一个平原地区。当这个人走出这片地区之后不久，便找到了一家小酒馆。酒馆里的人问他从何处来，他说自己是穿过冰原而来。当酒馆的其他人告诉他，他穿过的是当地一个非常危险的、经常有狼出没的湖面时，他才意识到自己的行为是多么的危险，惊恐之下，竟然被吓死了。
在这个小故事中，主人公所经历的客观环境并没有变，只是主观环境发生了变化，从原本以为安全的平原变成了经常有狼出没的危险湖面。而这彻底地改变了主人公的心理状态，使主人公因惊恐而死。
从这个小故事可以看出，人对环境的认识及环境给人的心理氛围，会对人的感受和行为产生极大的影响。
作为管理者，管理团队的一个重要任务是塑造整个团队积极向上、互相帮助的氛围。在这种氛围下，团队里每个人都能最大限度地发挥自己的能力，从而最大化整个团队的效益。相反，如果一个团队中存在互相嫉妒、互相猜忌、不求进取、偷懒耍滑的心理氛围，那么这个团队中的成员自然很难有好的表现，团队的效益低下也就不足为奇了。
团队的心理氛围对团队成员能力的发挥起着关键的作用，团队成员的表现同样也会影响整个团队的心理氛围。团队氛围和团队成员的表现存在一种交互作用的机制，管理者既可以通过改变整个团队的心理氛围来改变团队成员的表现，也可以通过改变团队成员的表现来重塑团队的心理氛围。
从哲学的高度来理解心理氛围对团队的作用，则如哲学家维特根斯坦所说的：“世界是事实的总和，而非事物的总和。”在这里，“事实”是指一种关系状态，而“事物”则是传统上割裂了各种联系之后的独立实体。也就是说，我们所能认识和处理的只是各种关系而已，事物只有在特定的关系中才能被认识，而各种复杂关系的整合效应，就会体现为“心理场”和团队的心理氛围。现代哲学大多重视特定心理氛围对一个人行为的影响。2气氛效应的暗示作用
心理学家发现，每个社会情境都暗含着一种合适的行为模式，当人们处于这种环境中时，就会受其影响，并让自己的行为与该环境更加贴合。
18世纪的纽约以“脏乱差”闻名，环境恶劣，罪犯猖獗，地铁里的情况尤为严重。在当时的纽约地铁里，平均每7个逃票的人中就有一个通缉犯，每20个逃票的人中就有一人携带武器。
1994年，新任警察局长布拉顿开始治理纽约。他从地铁的车厢开始治理：车厢干净后，站台、阶梯、街道、社区也逐渐变得干净、整洁，最后整个纽约变了样，犯罪率也显著降低。现在，纽约是全美国治安最好的都市之一。
一个脏乱不堪的社区环境会造就一批恶劣的居民；反之，环境一旦变好，居民也会对自己形成约束，变得更加适合环境。一个干净整洁的环境暗示了有人可以很好地管理这个地区；而一个脏乱的环境，则暗示人们此地区缺乏有效的管理。心理学家称此作用为气氛效应。气氛效应往往是在潜移默化中发生作用。
西方人对圣诞节的疯狂与热情，或许大部分中国人难以理解，但与圣诞节类似的是中国人的春节。圣诞节和春节的共同特征就是消费和美食。到了春节，中国人也会大吃大喝，致使很多平日里节制有度的人吃出了急性肠胃炎；人们还会彻夜不眠地放烟火庆祝，连平日最斯文的小姑娘也会兴奋地点上两个二踢脚；最理性、最擅长理财的人也会不明不白地在春节期间动辄开销上万……
为什么会出现这种情况？迈克尔·布拉梅尔教授为了证实气氛效应的普遍性，以圣诞节的主题，开展了一个有趣的实验。
布拉梅尔教授选取了30名志愿者参与实验。他将这30人分别安置在不同类型的“圣诞场景”组合的房间内，并提醒他们根据所感受到的圣诞氛围对场景组合打分，满分为10分。
第一个房间内点着蜡烛，飘着桂花酒的香气，放着圣歌。志愿者们给这个房间打出了7.3分；另一个房间尽管也点着蜡烛，但放的却是古典音乐，飘着枞树的味道，志愿者们给这个房间打了2.95分，显然他们并不满意其中的圣诞节氛围。
每个房间中都放有节日圣饼，供志愿者们品尝。十分钟后，科学家发现，第一个房间中的志愿者吃掉了20个节日圣饼，而另一个房间的志愿者仅吃掉了13个。
环境、氛围影响人们的效率和成绩。其实关键在于，气氛和周围的环境通过操纵我们的情绪，从而改变我们的认知和行动。正如人们所熟悉的那样，讲鬼故事时一定要关上灯，保持安静，不时地再送点冷风，听故事的人还没有听到故事就会觉得恐惧。这时候，哪怕是一个不那么恐怖的故事，也容易使其产生恐惧感。这些都说明，环境对我们有着强大的暗示作用。
一种精心设计的良好气氛，能够让人在群体环境中感到愉悦，并且潜移默化地告诉人们该怎样做到最好。于是，成员们就会像实验中吃掉更多圣饼的志愿者们那样，不知不觉地在愉悦的心情下多完成了一些任务。
气氛效应在很多企业管理中得到了有效的应用，最为经典的就是日本企业中流行的“红牌作战”。
红牌作战指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都积极自觉地去改善环境，从而达到整理、整顿的目的。
任何工作场所不需要的物品，如一块抹布，任何需要改善的事、地、物，及卫生死角全部都要被贴上红牌，并进行改进。
整洁、干净、有序的工作环境，自然能够让员工希望与之相符合，于是人们的工作更加利索，不再拖沓。
好环境造就好秩序和好情绪，员工的工作效率自然而然地会提高。尽管我们可能没有体会过红牌作战的实战经验，但是对于环境改善的激励，很多人都有过体验。比如，在一个烟气缭绕、光线昏暗、空间狭小的会议室中开会，大多数人都会暗暗祈祷会议快点结束，没有心思参与讨论。如果环境变得敞亮、雅致、温度适宜，桌上还点缀着赏心悦目的盆景，人们就会积极地发言，提出自己的看法。
当然我们这里所说的环境氛围并不仅仅是外在的，除了客观环境以外，精神环境、文化环境、人际关系环境都是群体环境的组成部分，都影响着团队成员的情绪和行为，进而影响团队成员的合作。3那些促成合作氛围的环境因素
管理者需要意识到一点，管理一个团队本质上是管理他们的感受，管理好了他们的感受也就管理好了整个团队。在前两节中，我们分别阐明了一个团队心理氛围的重要性和气氛效应的作用机制。本节我们来看看心理学家关于促成合作氛围的相关研究。
一个团队氛围塑造的重要场所之一就是会议室，心理学家研究发现，会议室里桌子的形状，会影响一个团队的心理氛围。
心理学家指出，长方形的桌子其权利层次最为明确，因此，这样的桌子特别适合强调权威管理的团队使用。当管理者希望会议中的气氛较为严肃，想突出自己权威性的时候，就可以选择这样的会议桌。
另一种是正方形的桌子，这种桌子的权利分层就不那么明确，而且这样的桌子缺乏开放性，略显得呆板。这样的会议桌可以营造出规规矩矩，但有些保守的氛围。
还有一种圆形的桌子。由于圆形的桌子每一个位置都可以是中心，此桌子最大限度地淡化了人们之间的地位差别，强调了人们之间的平等关系，而平等关系是非常有利于实现合作的。
圆桌骑士是传说中亚瑟王所领导的一群优秀骑士。亚瑟王为了平衡骑士之间的地位，强调骑士之间的团结和平等，避免冲突的发生，于是就安排他们在圆桌上商讨国家大事。由于圆桌可以淡化人们之间的地位差别，因此形成了一种开放、平等、轻松的氛围。在这种氛围下，每个骑士都可以自由发表自己的见解。最终，亚瑟王实现了统一不列颠的宏愿。
圆桌骑士的故事告诉我们，管理者如果想在团队中建立起开放、平等、合作的气氛，就可以选择圆形的会议桌。因为，自2008年经济危机后，国内企业面临转型，廉价劳动力优势慢慢失去，这就逼迫国内企业不得不重视自己的品牌和员工的创造性。而要提高员工的创造性，就要建立起开放民主的企业氛围，使员工敢于表达自己的想法。
如果想要在权威性和开放性之间取一个平衡的话，可以选择椭圆形的桌子，这种桌子不像圆形桌子那么开放，也不像长方形或者正方形桌子那样古板。
此外心理学家的研究还发现，周围环境的噪声和空气质量也会影响人们之间的合作。噪声使人们不愿意互相帮助。空气越清新，则越有利于人们之间的合作和互助。4那些可能增加冲突的环境因素
人们之间会不会起冲突，不但和两个人的状态有关系还和周围环境有关系，如天气，环境布置，颜色等。
加州大学一项研究发现，厄尔尼诺不仅给全球近一半的国家带来了热浪，而且也使这些国家暴力事件发生的可能性增加了一倍之多。也就是说，炎热的天气增加了冲突爆发的可能性。原因可能在于炎热天气使人的血液循环加快，这和生气时的生理反应相似，而情绪和生理反应是互相影响的关系。也就是说，当一个人生气的时候，血液循环会加快，而血液循环加快，则会让人更容易生气；同理，炎热的天气使人的血液循环加快后，人们容易产生愤怒不满的情绪，冲突也会随之而来。
除了天气之外还有很多因素可以增加冲突发生的可能性。
美国心理学家做了一项有趣的实验。在这项实验中，心理学家设置了一种可能引发争执的交谈情景。其他的条件都相同，只有一点不同，那就是一组被试者面对面坐在硬椅子上，另一组被试者则并排坐在软沙发上。
实验结果很有趣。实验人员发现，相比于并排坐在软沙发上的被试者，那些面对面坐在硬椅子上的被试者之间更容易起争执，而且争执的程度也更加激烈。心理学家对此的解释是：坐在硬椅子上的人态度倾向于强硬，而面对面坐着则会增加彼此的对立感，激化矛盾。
从上面的实验可以看出，气温、人的相对位置甚至人所接触的椅子的硬度都可以增加冲突发生的可能性。
除了以上提到的这些因素，环境布置也是容易导致冲突产生的因素。心理学家研究发现，形状和颜色对冲突有着微妙的影响。比如，那些棱角分明的物体可以激发人们之间的斗志，使人们变得更加好斗，从而增加了发生冲突的可能性。还有颜色方面，如血红色，艳黄色等具有刺激性的颜色，会使人们变得更加冲动，因此也容易导致冲突的发生。
最后还要特别指出一点，那就是周围是否有人在场也可能导致冲突的发生。研究发现有女性在场时，男性之间更容易发生争执和冲突，特别是当这名女性容貌姣好的情况下。
以上谈到了形状、气温、相对位置等对人的心理产生的影响，以及它们所形成的心理氛围。有必要指出的是，所有这些环境因素都是以潜移默化的方式影响着处在环境中的人们，而人们往往难以意识到自己受这些环境因素的影响。因此，本文提醒读者朋友，首先要意识到环境因素的影响，然后才可能有意识地控制这些影响。|第四章|互补分化成员的个性、差异性分化，不仅无碍合作，反倒可能是推动互补合作的真正动力。1从机械合作到有机合作
团队成员之间的合作存在两种类型，一种是机械合作，另一种是有机合作。机械合作是指每个团队成员拥有近似同样的职责和能力，团队成员之间毫无区别，每个团队成员的劳动都是等质的。而有机合作则是指每个团队成员有不同的职责和能力，成员与成员之间存在一定的差别。在这种合作中，每个员工都有其特有的、不可替代的责任，就像一个有机体一样，每个部分的功能和作用都不同。
机械合作对团队成员的专业性要求相对较低，如拔河比赛中所形成的团队合作就是一种机械合作，一个人只要有力气就可以去参加拔河比赛。机械合作所产生的整体效能往往不高。首先，在机械合作中，由于每个团队成员的职责相同，所以容易出现职责模糊不清而偷懒耍滑的情况。这时，团队的整体效益就会变成1+1＜2，也就是说，机械合作中一个团队所产生的整体效能往往不及单个团队成员所产生的效能之和。其次，机械合作不会考虑到每个团队成员的能力差异，无法充分发挥每个人的优势。因为，每个人的工作都是一样的。在这样的情况下，即使一个团队中没有人偷奸耍滑，机械合作的整体效能也会非常有限，最多可以做到1+1≤2，即团队的效能约等于每个团队成员所产生的效能之和。
而有机合作则可以克服机械合作所具有的这两大缺点。因为在有机合作中，每个团队成员的职责都不相同，成员之间的职责不能替代，因而很少出现职责混淆不清的情况。其次，由于团队成员之间存在着职责的差别，这就需要考虑到每个成员的优势和劣势，从而最大化每个人的能力，产生1+1＞2的效果。
从系统论的角度讲，一个团队越是想要取得大的发展，它的分工就要越细致，整个团队就越需要差异化、有机化。因此，要实现团队效能的最大化，管理者必须学会使团队成员的合作从机械合作转变为有机合作。2团队分化是实现有机合作的前提
有机合作区别于机械合作的首要特点是分化。分化主要是指团队成员职责和功能的细分化。一个团队发展壮大的过程就是一个不断分化的过程。比如，一个小公司的职能部门比较少，容易存在一人兼多责，多人兼一责的情况，而一个大公司里则很少出现这种情况。
这种分化带来的第一个效果是团队的整体性增强。团队的分化使得成员的职责有了区分，从而最大化每个团队成员的个性和优势，也使得团队成员之间的合作性加强。这是因为，每个团队成员的劳动具有不可替代性，因此团队对成员的依赖性增加，而团队成员由于自己的专业化发展，限制了自己向其他方向发展的可能性，导致自己更加依赖在团队中所扮演的角色。所以，团队的分化增强了团队的整体性，使团队与团队成员变得更加依赖彼此。
分化所产生的第二个效果是团队专业化水平的提升。因为，分化要求每个团队成员专门从事某一部分工作，这让成员有机会也有必要重点发展自己的专业能力，从而提升整个团队的专业化水平。
所以在有机合作的情况下，团队更有可能生产出高技术的产品来。这也告诉管理者，要使自己的团队更加专业化，就要加强团队的分化。3加强中心化是实现有机合作的保障
有机合作的另一个重要特点是中心化。中心化看似与分化相矛盾，实际上两者是相辅相成的关系。我们可以以动物进化为例来理解这个问题。
动物进化也服从有机化的定律，动物进化的层次越高，动物身上的器官分化越明显。人是目前进化的最高层级，人身上的器官分化也是最明显的。
然而，人的大脑则意味着中心化。可以这样说，正是由于人具有高度分化的器官，才需要如此发达的大脑来进行调控，以协调各部分的功能。除了灵长类，其他动物四肢的功能没有太大区别，都是用以支撑动物的体重，使动物得以在大地上行走和奔跑。唯有灵长类，特别是人类，进化出功能不同的手脚，甚至每根手指的功能也不尽相同。科学研究显示，人的大脑皮质的很大一部分是用来控制双手的，其他动物则没有这样的大脑结构。
团队的发展也可以看作类似一种动物进化的过程，一个团队要想发展壮大，就必须实现团队的高度分化，但高度分化也会存在一些问题。举个例子，假如一个拔河的团队少了一个成员，这时的损失只是减少了一个人的力量，而假如一个有机合作的工厂生产线上缺少了生产的某一环，那么整个团队的工作效益都会变成零。因此，高度分化的团队中，团队成员之间的合作和协调变得更加重要。
相对于机械合作，有机合作对团队管理者提出了更高的要求，而且还需要强有力的管理中心。在机械合作中，管理者做到激励团队成员这一步就够了，然而在有机合作中，团队管理者不仅要鼓励团队成员，还要善于协调团队成员，使之通力合作，保证团队的整体效益有所提高。4实现机构化为有机合作提供基础
有机合作的最后一个特点是机构化，这与中心化一脉相承。机构化是指团队的发展越来越趋向于更具组织性和机构性。一个实施有机合作的团队必定有一个良好的组织机构，这是顺利实现团队成员之间有机合作的重要保障。
机械合作的团队并不需要进行过多的机构化，最多只需喊类似“一二三”的口号就可以协调好整个团队。而有机合作的团队则不同，有机合作的团队需要团队成员之间高水平的协调和合作，光喊“一二三”肯定解决不了问题。在有机合作的情况下，团队首先要优化组织机构，依托一个良好的机构来协调整个团队的合作。
有机合作要求团队建立起严格的机构和制度，以此来协调整个团队的合作。在有机合作的团队中，虽然强调管理中心的协调和控制作用，但是，管理中心往往淡化人的因素，依托机构和制度来管理团队。因此，对于有机合作的团队来说，机构和制度非常重要。5实现有机合作的具体途径
有机合作可以最大化团队的效能，产生“整体大于部分之和”的效果。有机合作也是一个团队专业化发展的必经之路，不管是团队管理者还是团队成员，都要树立起有机合作的意识。既然有机合作如此重要，那么管理者应该如何使团队有机化，实现有机合作呢？
首先，团队管理者要对整个团队的职能进行细分，力求使落到每个团队成员身上的职责都是具体可量化的。团队管理者要避免出现职责不清及职责交叉的情况，这是实现有机合作的基本前提。具体来说管理者在分配职责时要注意，团队成员之间的职责应该具备差异性，还要确保团队成员明确自己的职责所在。
其次，鼓励团队成员发挥自己的特长，展示自己的个性和能力。有机合作的重点在于差异化，这就要求每个人都要发挥自己独特的价值。因此，团队管理者要鼓励每个团队成员发挥自己的特长和能力，不打压团队成员的个性。
最后，建立起民主、开放、富有活力的团队文化。民主、开放的团队文化允许团队成员发表自己的意见，激发团队成员的参与意识，充分发挥自己的特长和优势。这种文化氛围对实现有机合作是非常必要的。
在机械合作的情况下，确实需要那种死气沉沉，有着严格上下伦理秩序的团队氛围。因为机械合作的团队倾向于要求团队成员绝对服从，自主性的发挥只会给整个团队的效能带来负面影响。然而，在有机合作的情况下，团队成员要充分发挥自己的自主性和参与意识，因为只有这样，才能达到有机合作所追求的人尽其才的目的。|第五章|角色扮演要改变团队成员的行为表现，就要改变他们在团队中所扮演的角色。1角色与行为互证规律
团队合作就像唱一台戏，团队中每个人都要尽自己所能扮演好自己的角色，这是实现团队良好合作的基础。对于团队管理者来说，把合适的人放在合适的角色上也是非常重要的一件事。团队管理者的一个常见的苦恼是处在特定岗位上的人不能“在其位，谋其事”，最终影响整个团队的合作。这时候，管理者往往会认为这个人不适合现有的岗位。
但是，问题并不像人们常常想象的那么简单。一个人的性格和行为习惯会影响他在特定的岗位上做出什么样的事情，同样一个人所在的岗位、所承担的角色，也会影响他的行为习惯甚至性格。这就是角色和行为互证规律。
1973年，菲利普·津巴多等人在斯坦福大学心理系办公室的地下室建了一个“模拟监狱”，准备用来进行一个预期两周的心理实验。
他们以每天15美元的价格雇佣了24名身心健康的男性大学生参加实验，然后将他们随机分为两组。其中一组人被指派扮演“看守”角色，心理学家为他们颁发了制服和哨子，并训练他们推行一套“监狱”的规则，告诉他们不要将犯人的话当回事；另一组则被指派扮演“犯人”角色，他们身穿质量低劣的囚衣，并被关在牢房内，只有一些简单的权利。
心理学家在对“看守”和“犯人”讲明了基本规则后，便躲在观察室静观其变。“看守”们很快进入了管教的角色，他们开始变得十分粗鲁，充满敌意，还想出多种对付犯人的酷刑和体罚方法，几乎每一个“看守”都有虐囚的表现：要罪犯们互相喊对方名字，还叫他们用手擦厕所等。“犯人”们没过多久便认可了“看守”的权威，甚至开始相信自己真的低人一等。特别是第二天，“看守”粉碎了“犯人”进行反抗的企图后，“犯人”的态度变得更加消极，不管“看守”要他们做什么，他们都会照做。
实验中的现象令人胆战心惊，大多数人的确变成了“犯人”和“看守”。原本要进行两周的实验在进行到第六天的时候，被迫终止了。
这个实验很好地证实了行为角色互证规律：人的心理和行为影响着人的角色扮演的成效，人的社会角色也会影响其心理和行为。
心理学家根据后续的研究指出，角色对人行为和心理影响的大小与角色的明确性有直接的关系。角色的明确性是指特定角色的行为模式和心理表现等有着明确的社会规范，如上述实验中的“看守”和“犯人”就有着非常典型的行为模式。
行为角色互证规律告诉管理者要改变团队成员的行为表现，可以通过改变他们的角色来实现。下面这个案例展示了如何通过改变人们所担当的角色来改变人们的行为习惯。
世界著名指挥家皮埃尔·莫安琦小时候有着令人头疼的性格，他孤僻，又不听话。他出生在单亲家庭，后来，母亲为了生计把他送入一所寄宿学校。
这所寄宿学校的学生大部分都是难缠的问题儿童。校长对所有人采用监狱般的高压管制，经常体罚学生，还斥责他们无可救药。但是，校长的做法遭到了学生们的反抗，他们变得更加没有纪律且无视老师的存在。这样的局面直到一位颇具音乐才华的教师克莱蒙·马修到来才被改变。
马修老师将所有学生组成了一支业余合唱团。他根据每个人的声音特点把孩子们划分成低、中、高三个声部，让他们担任不同声部的演唱工作。即便不适合唱歌的孩子也有自己的角色，他们负责打拍子、端着乐谱。而皮埃尔因为拥有天籁之声，担当起独唱部分的重任。
由于感受到自己的责任与价值，孩子们的角色不再是被遗弃的社会渣滓。他们开始为了合唱团的存在，努力表现，且更加团结，甚至集体反对破坏纪律的人。最后，通过大家齐心协力的练习，得以进行了一场成功的合唱演出。
与之类似的是，国内外一些企业专门收留那些有前科的社会闲散人员，组织他们为企业工作，自食其力。这些人都有不良的行为习惯和性格特征，但是他们进入企业后大都会洗心革面，并效忠企业。因为他们在社会上往往受人排挤，这些企业则给了他们第二次生命。这些企业跟马修老师采用的管理策略很相近，都是给每个个体明确的角色定位，让他们感受到自己的价值和对团队的作用，从而改变他们的行为和心理。
管理者还可以采取其他措施来改善团队成员的表现。比如，提高角色标准，本来应该做到一定水平的，要求他们做到更高水平。对于缺乏责任心的团队成员，管理者可以故意安排一些需要有高度责任心的角色和岗位；对于那些习惯拖延的团队成员，则可以安排一些需要长期计划的事情，训练他们的守时性。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]