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发布时间:2020-09-10 04:03:50

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作者:凌定胜,郭鑫

出版社:人民邮电出版社

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卓越管理者的激励技巧

卓越管理者的激励技巧试读:

前言

为什么自己的员工不努力,不上进?即使工资不低,为何员工还是频繁离职?为什么员工做事总是拖拖拉拉、自由懒散?员工即便不能发挥100%的实力,为什么连一半的绩效都达不到?员工为什么偷奸耍滑不能对得起自己那份薪水?员工为什么不能以企业为家,为企业贡献自己一点微薄之力?……太多太多的为什么让企业管理者们困惑不已。《太公兵法》上说:“夫用兵之要,在崇礼而重禄。礼崇则智士至,禄重则义士轻死……故,礼者士之所归,赏者士之所死。礼赏不倦,则士争死。”激励方法得当,有助于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度,留住核心员工;激励方法不当,员工工作兴致不高,对企业的忠诚度也低,人才也易于流失。

员工不是机器,不是成本,只有鼓舞员工士气,引爆员工的潜能,激发出员工的工作热情,使之奉献出自己的智慧、才能、责任心去努力、去创造、去革新,企业与员工才能共呼吸同成长,企业才能生存、发展、强大!

每个员工的心中都有一根精神火柴,它们都在等待着被人发现、点燃。要知道,人的潜力是无限的,如果你不能激发出员工的潜力,那么干好工作也就无从谈起。发挥员工潜力的真谛不是令其屈从于自己的权威之下,而是使其主动、热情地投入到自己的事业中去。虽然物质激励很重要,但是物质却不能反映所有员工的价值,有些人才是你用金钱收买不到的千里宝驹,他们需要你的信任、你的重视、你的提拔,还有你给他们提供的一个广阔的成长空间,一个绽放激情的舞台。

没有管不好的员工,只有不会管的管理者;没有带不好的团队,只有不高效的激励。美国学者杰克·弗朗西斯说得好:“你可以买到一个人的时间,可以安排一个人到固定的工作岗位,可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,买不到创造性,更买不到员工的全身心投入,而你不得不设法去争取这些。”

现在很多企业的管理者越来越觉得员工不好管理,尤其是不能很好地进行有效激励。也有的企业花费大笔金钱用于员工的奖励,想以此提高员工的工作热情,但结果却是收效甚微。

这本书就像一个百宝箱,里面装满了激励员工的实例,那些充满创意的激励技巧可以启发你,让你用适当的方法来激励员工,他们每个人都会成为工作的巨人!当你在运用这些方法和技巧的时候,员工的士气就会变得高昂,工作效率也会日新月异,而你和你的员工将会享受到更多的工作乐趣。

本书归纳了无数成功管理者的经验和心得,语言简练、通俗易懂,帮助管理者深刻洞察到员工之间不同的需求、不同的目标,并从表象挖掘到工作的实质,采取针对性强、行之有效的激励方式,使员工保持最佳的工作状态,全面激发员工的工作热情,凝聚团队的力量,实现企业、个人的快速成长。无论你是一位刚刚升职的管理者,还是阅历丰富的管理者,熟读本书并掌握其中的方法,必将有效调动员工的积极性,从而激活每一位员工沉睡着的潜力。

第一章 坚持以人为本,捕获员工“芳心”

树立起“以人为本”的用人观,就是将员工视为企业最宝贵的资源,尊重人性,民主管理,唤醒员工的自我管理意识、工作主动性和创新精神,使员工心情舒畅地积极进取,不断创造新的业绩,从而使企业在激烈的市场竞争中占有优势。

站在员工的立场上思考问题

站在员工的立场上想问题,是指在管理过程中,当主客体双方发生矛盾时,管理者能站在对方的立场上思考问题。就员工管理来说,管理者应该经常站在员工的角度去思考问题、解决问题,这样更能促进管理者与员工之间的融洽。1941年底,由于远东美军司令麦克阿瑟将军的判断错误与处置失当,驻菲律宾的美军受到重创——轰炸机和战斗机大部分被毁,空中防御能力丧失殆尽,加之兵力有限、装备低劣,无法抵挡日军的进攻,所有部队被迫撤往巴丹半岛固守。战争到了最艰苦的时候,残留下来的美军军心开始涣散,面对无望的战争和无果的等待,许多人情绪低落、牢骚满腹,甚至有人当了逃兵。麦克阿瑟将军深知军心动摇的可怕后果,他心急如焚,一夜白发生。可是远在万里之外的盟军根本不能给他们支援,他们只能自己渡过难关。一天,麦克阿瑟将军心事重重地到某部军营去视察。将军抵达军营时已是傍晚时分,罗格斯少校带着手下慌忙出来迎接。将军下了车,巡视四周,附近一片狼藉。远处有三五个士兵探头探脑地向这边张望。昔日威风八面的少校如今也是灰头灰脸的模样。将军忍不住一阵心痛。他招了招手,示意少校过来。“你部士兵可曾军心不稳啊?”将军低声问道。少校“啪”地立正,敬了个军礼:“请将军放心,我部军纪严明,一直严阵以待,随时听候将军调遣。”“那就好……那就好!要多沟通,及时了解士兵们的想法。”将军握着少校的手说。就在这时,从不远处跑来一名士兵,边跑边喊:“将军……将军,我有急事要向您请假!”少校的脸“刷”地白了。他一声断喝:“关键时期,任何人不准请假。”说着挥手要赶走那名士兵。将军摆摆手,面色凝重:“你有什么急事?”“将军,我得到消息,我远在国内的母亲因病生命垂危,我是她唯一的儿子呀,我不能让母亲死不瞑目。”将军脸色很难看,他看着少校。少校冷汗直冒:“是的,这事我三天前就知道了。这假是不能答应的,要是答应了他,不知道有多少人要趁机离开呢。”将军点点头,他心里清楚这事很棘手、很敏感。他沉思了一会儿,对少校说:“你迅速派人了解一下,把所有想请假离开的人召集起来。”少校不敢怠慢,立刻让人去办。他知道,素有铁腕将军之称的麦克阿瑟这次肯定要采取极端手段,在众人面前杀一儆百了。大约半小时后,校场上聚集了黑压压的一群人。少校早已命人收缴了他们的武器,以防哗变,并悄悄在附近安排好了狙击手。麦克阿瑟将军站在金色的夕阳下,掷地有声:“在战场上,你们是军人,是部队的一分子,但你们也是人,是儿子,是丈夫,是家里的主心骨。战争固然需要大家,可少了你们,最多只能改变战争的时间和结果,而当亲人需要的时候,你们却是他们唯一的期盼与守望……今天,我答应大家,凡是有事亟须回国的,我同意,并且会安排好大家的归程。”校场上起先是一阵静默,随后响起了经久不息的掌声,这掌声让少校半天都没反应过来。事情的结果更是令少校万万没有想到,原本一支颓废之师竟然因为将军的一番话变得军威大振、士气高昂。那些嚷着要回国的士兵不仅打消了念头,他们还在军中游说:一个在战争最困难的时候,仍然真心关怀士兵的将军,一定是一个仁义又充满人性的将军,跟着这样的将军,我们有希望。

麦克阿瑟将军之所以能稳定、凝聚军心,正是因为他能站在士兵的角度,设身处地地为士兵的利益着想。站在员工的角度思考问题,才能找到解决问题的最佳办法。

以人为本,以诚相待

员工是企业中最活跃的因素。企业的管理者如何对待员工是一个无须探讨的问题,真诚对待员工、关心员工,这才是对待员工的最好的方式。以人为本,这是企业前进的最佳法则。如果能够像摩托罗拉那样真正地关怀你的员工,相信你的企业也会如火如荼地发展起来。

摩托罗拉创始人保罗·高尔文曾经说:“如果你能让你的员工和你一样满怀热情地关心公司,那么你的事业就会取得令人羡慕的进展。”创业时期,保罗·高尔文就对员工以诚相待,而且他把与员工之间的感情看得很重。他总是尽自己的最大努力去关心员工的生活,对于自己的错误也能够勇敢地说出来。有一次,在发现自己在企业经营上有错误的时候,他很真诚地说:“告诉大家,我们正在改变,我昨天的决定是不正确的。”当他得知自己的员工生病时,他会主动打电话进行问询:“你真的找到最好的医生了?如果有问题,我可以向你推荐看这种病的最好医生。”由于他的努力,许多按常理不会来的专家被请来了,而一般在这种情况下高尔文已经把诊费直接付给了医生。一位员工酗酒他也亲自出面干预。当一位管理人员建议把这个不可救药的员工直接开除时,高尔文却要求先和这个人谈一谈。他打电话把这个酗酒的员工叫来,尽量说服他接受适当的治疗,以摆脱酗酒的恶习。20年过去了,这位员工仍在摩托罗拉,还成了管理者中的一员。有一次,在工作间里高尔文看到一组女孩都在一条作业线上捆扎外套。他面带怒色地问领班为什么要这样做,领班告诉他,只在一条线上作业就可以降低工作成本,因为这样做节约了燃料与电力。高尔文听后严厉地说:“我不在意是一个、十个还是一百个女孩工作,你要同等对待她们,不能为了点小钱就连员工的健康也不顾了。”在摩托罗拉的制造中心,这样的故事还有很多。一个女孩的父亲身患绝症在家休养,高尔文让这个女孩回家照顾父亲并且照发全部工资。他从自己的腰包里拿出钱来,为一个员工的子女交纳大学学费。他为一个出差在外的员工的妻子出分娩费,并且请人进行照顾。只要看到员工有困难,他是绝对不会坐视不管的。采购员比尔·阿诺斯回忆,在企业不景气的那段时间,他因大病耽搁了自己要做的工作。高尔文看到他痛苦的样子,马上督促他去看医生。手术费用是2000美元,在当时这相当于一个普通员工几个月的工资。阿诺斯没有见过医药费账单,他几次问起时都被高尔文坚决地回绝了。几年之后,阿诺斯的生活水平有了很大的改善,他再次找到高尔文要求偿还那次的账单。高尔文惊奇地问他为什么在意这件事,因为几年过去后他早已经没什么印象了。阿诺斯说,他希望高尔文能够更好地帮助其他更需要帮助的员工。高尔文经常对自己的员工说:“我不要你们跟我一辈子,只靠工资生活。我希望你们在这里和在自己家一样,在公司你们也有股份,这样,一直到退休你们都会有自己的目标。”1958年,领班俱乐部成立了;1959年,工程师俱乐部举行了第一次月会。高尔文经常鼓励他的雇员组织,并称这也是企业文化的一个很好的体现。他对服务俱乐部极为热衷,以至于每年一度的宴会都会奢华到令人难以置信的程度。

与大多数企业的创始人相比,高尔文在更大的程度上以公司为生命。只有得到员工的认同,真诚地关怀员工,企业的发展才会更有前景。摩托罗拉能够取得今天这样的巨大成绩,是与这种以员工为本的企业经营理念分不开的。

如今,“以人为本”是很多企业挂在墙上的标语,是很多老板、管理者挂在嘴上的口号。可是你的企业真正做到了多少?王先生在一家服装公司工作。老板决定春节提前放假,并将假期延长20天。公司是按项目制运作的,没有项目坐着没事,不如早放假回家,年后旺季到来加班时员工不会有怨言,会努力把工作做好,过年时员工在家里也可以多待些时间。张先生在一家营养保健品公司做企划和设计。这家公司老板很会做人,春节前半个月托关系替他从火车站买了票,让来上海打工的张先生感激涕零,于是他拼命为老板工作,以还老板这份情。赵小姐在一家管理咨询公司做事。上海的企业一般是在小年夜放假,而这家公司年前项目很少,但公司还是规定2月18日即大年初一放假。赵小姐在火车站排了三个凌晨,终于购得一张12日的票,没办法只好向老板请假,将请假条写成了三页的“请假书”,把自己如何在火车站排队受罪的细节详细描述了一番,好博得老板的同情而批准。

三位“游子”在三个公司的遭遇给人以很大启迪。王先生所在的服装公司的老板是明智的,没事不如提前给员工放假,让他们多在家待一段时间,好旺季到来时加班苦干;张先生所在的营养保健品公司的老板更是精明,他懂得如何俘获员工的心,让他们死心塌地地为他卖命,也许利用自己的关系买张票对于老板只是举手之劳,但身在异地做工的张先生已是感激不尽;赵小姐的老板管理水平是很高的,公事公办,按照国家规定放假,让员工能按部就班地多创造点价值,完全为企业利益着想。

对待同一件事,三家企业三个老板做事方式不同,从不同角度看感受也各异。三位老板分别是会算账的、会做人的和秉公办事的,都无可厚非。国家放假有规定,公司有制度,按照制度管理公司员工是对的,有法可依,但是管理更多的是应具有灵活性,因人制宜、因地制宜、因时制宜,而不应该死搬硬套,应该多点人情味,提倡人性化管理,应从员工的角度着想,关心员工,为员工解除后顾之忧。“人非草木,孰能无情”,你的员工掂得清分量,是知道如何回报老板、回报企业的。

要懂得理解和尊重员工

作为管理者,可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则,可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。但是,对于员工来说,工作并不是他们生命的全部,在工作中他们希望管理者对自己的人格、尊严等予以尊重和理解。人人都渴望理解,如果能得到他人的理解,即使自己受点损失,也觉得值得。

在你领导的团队中,你要试着去了解并理解每个人。每个员工都会有自己的麻烦与困难,当他们身陷其中时,当他们的某些个人利益与组织或是与你本人的利益发生矛盾时,其实他们也感觉到异常的为难,常常令他们无所适从。

这时,作为他们的管理者,你就要表现出一位管理者的博大胸怀,多体谅他们、包容他们。你的理解很容易就能打动他们,因为这个时候恰恰是他们的心灵最脆弱的时候。所以,不要过于计较某些小利,而应去理解你所管理的人。

笛卡儿曾经说过:“尊重别人,才能让人尊重自己。”陀思妥耶夫斯基也说过:“对人不尊重的人,首先就是对自己不尊重。”在生活中,我们要学会尊重他人,对于管理者也是一样。只有尊重自己的员工,平等待人,才能换来员工对你的敬佩和尊重。土光敏夫在日本乃至全世界都是十分有名的,他曾为日本的经济振兴做出了巨大的贡献,是日本企业界的权威人士。谈及自己的成功经验时,他说这一切得益于对员工的尊重。土光敏夫68岁就任东芝社长,他不顾年老体衰,充满激情地奔走在东芝各地的工厂和营业所,同许许多多的员工进行交谈,并乐此不疲。一次,他来到川崎的东芝分厂,这给该厂的员工带来极大的鼓舞。因为从建厂以来,历任社长从没有来过这个偏僻的小厂,土光敏夫的到来让他们充满干劲。另外,土光敏夫设在总部的办公室,是完全对员工开放的,而且他十分欢迎每一位员工和他探讨问题。最初由于他的身份和地位,并没有员工走进这间开放着的办公室。但是土光敏夫认识到,管理者最重要的责任就是要为每一个员工提供最舒适的工作环境,让每个人都能够发挥自己潜在的才能。基于这种想法,他制定了“自己申报”与“内部招募”相结合的人事制度,即如果员工认为自己在哪个岗位上工作最能发挥特长,可以自动申报;同时,一旦公司内部需要某类人才的时候,会先在公司内部员工中招募,借以鼓励员工在公司内部充分流动。这种尊重员工的做法使他受到了员工极大的尊重,同时在经营企业、管理员工方面也都收到了极好的效果。公司的每一个员工都能积极展示自己的才能,公司业务也蒸蒸日上。

有这样一句话,“人性最深切的渴望,是得到别人的尊重”。的确,人是万物之灵,有思想、有人格、有尊严。任何人——不论贫富、贵贱、长幼,都希望在社会中拥有自己的一席之地,没有人希望自己被他人忽视、遗忘或鄙弃。作为公司的一名员工也是如此,唯有当他感觉到自己没有被老板忽视和遗忘,而是得到了老板的尊重时,他才会在工作中充满干劲,以报知遇之恩。松下幸之助曾经告诉他手下的一位管理人员:“我个人要做很多决定,并且要批准他人的很多决定,可实际上只有40%的决定是我真正认同的,余下的60%是我有所保留的,或者是只觉得过得去。”这位管理人员大为惊讶。因为在他看来,如果松下幸之助不同意某件事情,完全可以否决,根本就不需要这样。但是松下幸之助告诉他说:“对于一些我自认为还能说得过去的计划,我会在以后实际操作的过程中对他们进行指导,使他们达到预期的目标。在我看来,这是对员工工作的尊重,也是对他们人格的尊重,因为任何人都不喜欢自己的主张被否定。”关注对方的感受,这一直是松下的管理风格。显然,这是对员工极大的尊重。无疑,这更能得到员工的信赖和拥护,也为企业的迅速发展奠定了坚实的基础。

要想得到员工的尊重,管理者首先需要做的就是尊重员工。一个不懂得尊重员工的管理者,是绝不会得到员工尊重的。在人际交往中,自己待人的态度就决定了别人对自己的态度。另外,现代企业管理中讲究的是“以人为本”。“以人为本”强调的是以人为中心的管理,即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。其核心是尊重人、激发人的热情,其着眼点在于满足人的合理需要,从而进一步调动人的积极性。因此,管理者一定要懂得众人拾柴火焰高的道理,尊重、理解和关心员工,多为他们创造成功的机会,也是在为自己创造成功的机会。

柔性管理,情感至上

人非草木,孰能无情,如果企业最高主管,仅靠一些物质手段来激励员工,而不着眼于员工的感受,那是不够的。与员工进行思想沟通与情感交流,是非常必要的。据著名咨询公司盖洛普统计,大部分员工离职的真正原因,是对管理者不满,或者说对缺乏人性化管理的管理者不满。实际上,这种情况的出现,往往是双方缺乏沟通造成的,而不是管理者欠缺能力。作为美国最古老的制帽厂之一,斯特松公司有一段时间情况非常糟糕:产量低、品质差、劳资关系紧张。一位管理顾问薛尔曼应邀进公司调查,调查结果让他很吃惊:公司内沟通渠道全然不通,员工不信任管理层、工会,员工之间也互不信任,不仅如此,员工对基层领导极度不满,指责他们作风偏激、不关心员工、态度粗暴等。通过倾听员工的心声,薛尔曼认清了问题所在,他开始恢复公司的全面沟通。四个月后,薛尔曼不但令员工消除了原有的憎恨、责难的心态,而且使他们展现出团队精神,工作效率也有所提高。感恩节前夕,薛尔曼和公司老板亲自向每个员工赠送火鸡,过了几天,老板收到了员工集体回赠的感谢卡(像一张报纸那么大),上面写着“谢谢您把我们当人看”。

在人的心理活动中,情绪、情感起着重要作用,它支配着个体的思想和行为。现代情绪心理学研究证明了这一点。因此,“情感管理”应成为员工激励的一项重要内容。上面例子中的管理者,就是因为忽视了这一点,才使员工产生了不满情绪,以至于影响了公司运营。

许多开放型的企业正在试图对员工进行一种透明化的员工关系管理,这种透明化员工关系包含两个方面:再三恳谈和言无不尽。这种管理方式主要是为了增强员工和管理者之间的沟通,主动的、透明化的员工关系管理有助于改善紧张的员工关系,消除误解。在一家技术创新型企业中,有一段时间,有个项目骨干经常迟到,而且精神状态不好,这是以前从来没有过的事情。项目经理找到他,问他怎么了,他告诉项目经理,老婆开刀住院了,他既要完成本职工作,又要看护生病的妻子,还要照顾上幼儿园的儿子,实在累得够呛(事后他告诉项目经理,当时他实在是工作家庭两头顾不过来了,一度有过辞职的念头,打算等老婆出院再找工作)。项目经理适时调整了他的工作量,减轻了他的负担。这名项目骨干特别感谢项目经理,更加忠诚地为企业工作,也为企业创造了不少效益。

可见,主动了解员工的情感与生活状况,实行柔性管理,对改善员工与企业的关系、对企业的发展帮助有多大。一般来说,如果企业能够加强内部沟通,做到信息共享,就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围,使员工产生强烈的归属感,员工自然也就会忠于企业。

柔性管理,从本质上说是一种“以人为本”的管理策略,它以“人性化”为标志,注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制,强调跳跃和变化、灵敏与弹性,最终成就企业的竞争优势。北京某公司生产的水泥,在国内高端水泥市场一直占主导位置。该公司的运营质量非常高,销售额连续10年保持30%以上的增长率,后经品牌定位,利润额增长速度更快,年营业额超过10亿元。对于这样一家优秀企业,人们会习惯地认为,其内部必然管理制度如山、管理等级分明,但事实大大出乎人们的意料。首先,该公司无论是高层管理者还是一般员工,学历普遍不高,受过高等教育的很少。其次,该公司关于人员管理的文件非常少,但关于质量管理的文件非常多(公司对产品质量要求极为严格,所以该品牌的产品获得了消费者的高度认可)。在常人认为应该严格管理的销售系统,管理文件也很少。再次,该公司员工都对企业有着深厚的感情,工作积极性非常高。最后,公司内员工关系非常融洽。这里有必要提一提其对销售人员的管理:该公司平时基本不控制销售人员的费用,全凭员工自觉,当然也不是放任不管,公司每月对销售人员的销售成本进行评比,虽然并没有批评和惩罚业绩差的员工,但那些销售人员自觉压力很大,所以平常在费用的使用上都很节省。公司还会给员工家属安排一些比较轻松的工作,如看管仓库、打扫卫生等,但给的工资却不低。员工虽然学历普遍不高,但感激于公司管理者对自己的器重与照顾,都拼命地充电和工作,即使是在公司规定的休息时间也不休息,真正达到了自发的工作状态。

在这个例子中,员工高度的主观能动性,便是由公司一直采取的柔性管理所带来的,可见柔性管理在唤醒员工积极性方面有巨大的作用。

对员工进行分类管理

对于管理者来说,把握团队成员的特点很重要。只有清楚和重视团队成员的不同特点,才能有针对性地进行管理,才会让团队成员觉得你是一个非常在乎他们的领导。福布斯集团的马孔·福布斯是一个善于用人的管理者。在集团里,只要你有才干,你就能够被安排在合适的岗位上,让你大显身手。福布斯集团也正是因为用人有方才得以发展壮大。大卫·梅克是一个才华出众的人,但他的管理风格让很多人无法接受。他对人冷漠,非常严厉,从来不留情面。比如,当员工们忙着组稿时,他总会说:“在这期杂志出版之前,你们中有一个人将被解雇。”听了这番话,大家都很紧张,为了不被解雇,只有拼命地干。有一次,一名员工实在紧张得受不了,就去问大卫·梅克:“大卫,你要解雇的人是不是我?”没想到大卫·梅克竟说:“我本来还没有考虑谁将被解雇,既然你找上门来,那就是你了。”就这样,那名员工被解雇了。但马孔·福布斯看重的恰好是大卫·梅克的严厉。大卫·梅克任总编辑期间,最大的贡献就是树立了《福布斯》报道真实的美誉。而在那之前,《福布斯》曾多次被指责报道不实。为了保证报道的真实性,大卫·梅克专门让一批助理去核实材料。这些助理必须找出报道中的问题,否则就会被解雇,而且真的有三名助理因为没有找到记者报道中的问题而被他解雇了。《福布斯》之所以在20世纪60年代就能够与《商业周刊》等著名杂志齐名,报道真实是其最大的优势。对员工进行分类管理的第二个典型案例中是福布斯对列尼·雅布龙的使用。列尼·雅布龙是一名理财专家,也是一个出了名的“小气鬼”。例如,他一下班就要求关冷气,死皮赖脸拖欠货款等。但马孔·福布斯要的就是他这种小气。理财嘛,不小气怎么行!事实证明,列尼·雅布龙在担任总裁期间,开源和节流都做得很好。1969年,马孔·福布斯花350万美元在科罗拉多州丹佛市以南约300多公里的地方买下了一个牧场,面积为6.8万公顷。马孔·福布斯原本计划将这片牧场开发成狩猎场。当一切就绪,准备开业时,科罗拉多州政府却发出通知,说这块土地上的野生动物是该州的财产,私人不得任意处置。这等于给马孔·福布斯的狩猎场判了死刑。怎么办?350万美元以及后期的大量投入,总不能不要了吧?这时,列尼·雅布龙出了一个高招。他把这片土地划分成面积为2.02公顷的若干小块,然后分块出售。他们的宣传做得很到位,称这块土地是实现美国梦的最佳场所,是一个完全不受污染的天堂。这一招立见奇效,人们纷纷购买。2.02公顷土地售价3500美元,每公顷是1733美元,而马孔·福布斯买进时的价格才不过每公顷54美元。结果这一笔生意赚了3400万美元,超过当年杂志的主营业务收入。

就像马孔·福布斯一样,管理员工首先就要去了解他们的特点。十个员工十个样,有的工作起来干净利落,有的小心则谨慎,有的擅长处理人际关系,有的却喜欢独自埋首默默工作。对于只求速度、做事马虎的员工,做领导的若要求他事事精确、毫无差错,几乎是不可能的,可是许多管理者明知这个事实,却仍然要求他们达到不可能达到的工作效率。万科房地产公司的老总王石,就非常懂得用人之道。他打造团队的一些方法,很值得我们学习和借鉴。王石用人往往会有一些出人意料的地方,最让大家感到意外的是,他选择了郁亮当自己的接班人。郁亮是北大才子,在万科风风雨雨走过了14年,资历、学历都无可挑剔。但是,郁亮从进入万科那天起,其他工作都做过,就是没有负责过房地产项目。一个房地产公司的老总没有做过房地产项目,这合适吗?但王石却有自己的见解。他认为,万科从开始创业到现在已经步入稳定阶段,各方面都趋于规范运作,这时万科最需要的是一个能够将万科精神和理念贯彻到底并善于协调各方面资源的管理者,而不是一个冲锋陷阵的开拓者。郁亮恰恰是前者。他选择郁亮的另外一个原因是,在万科团队里,突破能力强的管理者有两种:一种是胜任业务但会留下隐患和后遗症,另一种是胜任但不会留下任何后遗症。郁亮属于后者。在万科的管理团队中,丁福源最早是担任人事管理工作的。经过一段时间的观察后,王石发现他尽管思想上有些保守,但为人光明磊落、不计私利,而且为人和气,善于调解矛盾。于是,王石把他调到了现在的岗位上——监事会召集人、集团党委书记。丁福源到了这个位置之后,果然和王石配合得十分默契。王石也不是一味地顺着人的性格来,对于一些需要锤炼的员工,他也不吝于“改造”。丁长峰是万科的另一个北大才子,开始时任《万科》周刊的主编,文采好,但是有一点名士的孤高姿态,不善于处理人际关系。于是王石把他派到东北公司“摔打”。经过一段时间的磨练,他的行事方式逐渐成熟,被王石派到上海挑起大梁。

放下指挥棒的王石,现在已经退居幕后了,但是由他一手打造出的团队,却能够使万科高效地向前迈进。所以,就如王石一样,作为管理者,能够做到知人善任,能够根据不同人的特点安排适合他的位置,不仅能使团队的成员发挥出最大的潜能,也能使团队拥有最大的合力。

量体裁衣,对症下药

如何将最优秀的员工聚拢到自己麾下,如何才能让每一名员工都找到最适合自己的位置,这是每一位致力于完美团队建设的管理者都非常关心的问题。但在具体操作中,就像一千个人就有一千个哈姆雷特一样,一千个员工也会有一千个不同的解决方案。

如果你按照员工的特点,量体裁衣,给他们安排了适合的岗位,他们会很好地发挥自己的强项,激起他们工作的热情和干劲,工作起来得心应手,效率自然就上去了,而你也不会因为岗位的错误安排而头疼。只有让你的员工在合适的岗位上干合适的工作,才能充分发挥出他们的才能,才能为团队创造出更高的价值。小迪在一家超市工作。原先的工作是收银员,但是他天生马虎,工作起来常常丢三落四,有很多次都是少收了顾客的钱,还有几次是少找给顾客钱。少收的钱要由他自己补上,少找给顾客钱又会受到投诉,他工作起来更加没有信心了。他的主管发现后认真地分析了他的情况,了解到他虽然很粗心,但是工作的时候很热情,擅长和陌生人沟通,于是就调他去做超市的促销员。几天下来,小迪促销的产品的销售量有明显的提高,受到了主管的表扬,这让小迪重拾工作的信心,找到了自己的工作舞台。

小迪的主管在小迪工作出现问题的时候没有盲目地辞退他,而是在认真分析了小迪自身的特点之后,重新给他安排了合适的岗位。当员工出现不适应现有岗位的情况时,辞退并不是最好的办法。当然,当员工在工作岗位上表现出色,对现有工作得心应手的时候,也不能盲目地给他升职。

无论是哪种情况,都要在认真分析出现这种情况的原因后,做出适当的调整。如果失职的员工在更换了几次岗位后,还是没办法适应,你就应该质疑他是不是不适合在公司发展,这时候可以作出解雇他的决定。如果表现出色的员工在你考核之后,表现出能胜任更加有难度的工作的时候,你就可以做出让他升职的决定。

一个企业管理者要学会激发员工的工作激情和潜能并给予鼓励。在你发现某个员工有某方面的才能,表现出色的时候,可以先适当地对他作出公开的表扬或物质上的奖励,然后通过一段时间的观察和对这个员工能力的实际调查,必要的时候要用工作对其进行检验。当检验结果符合你的用人标准之后,就可以有意无意地对他进行一些工作或业务上的培训,适当的时候传授给他一些管理方面的经验。时机成熟之后,就可以提拔他做更高层次上的工作。假如你一味地用升职作为奖励的手段,你会发现每一个人都会成为升职的对象,最终的结果是这样的升职并不会起到激励效果,反而会弄巧成拙,引得员工们私下里钩心斗角。

假如说一个团队是一部运转良好的机器,那么员工就是组装机器的一个个零件,如果其中有一个或几个零件的安装出现了错误,整台机器将不会正常运转。只有在它们各就其位的时候,机器才会高速运转,生产的效率也会提高。

管理者就是这台“机器”的组装者,因此,你一定要学会把员工正确地安排到合适的岗位上,保证团队工作的顺利进行。当你帮助一名员工找到适合他的位置之后,也会激发其他员工的工作激情,因为他们知道了自己身上的优点会得到领导的重视,不会被埋没。

每个行业都有其特定的人才需求,每个岗位也都有其不同的人才标准。学历高的人并不一定是人才,没有学历的人也不一定就是庸才。我们无法给“人才”下一个统一而标准的定义,如果非要说清楚什么是人才,或许可以这样描述:人才就是在某个行业或专业中具有符合该行业或专业所需要的突出技能的人。

每个管理者都希望自己的员工个个是精英、人人是天才,但事实上,这仅仅是管理者的愿望而已。且不说在许多情况下,中基层管理者并不拥有选择团队成员的权力,而且即使有这个权力,他也未必能选到百分之百称心如意的员工。在这种情况下,作为管理者所需要做的就是:把你的团队成员的综合能力进行最大限度的优化组合,使每个人都能在他的岗位上发挥最大的效能。这也就是我们常说的要让员工人尽其才。要做到这一点,就不能让猪去唱歌、让兔子去游泳、让乌龟去赛跑,而应该让它们去做它们最擅长、最喜欢的事。因为作为一个员工最大的幸福与幸运莫过于他会做这件事,他喜欢做这件事,而且领导恰恰让他去做这件事。

著名管理学家德鲁克指出:“有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。用人决策不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处。”世界上不存在没有任何缺点的人,同样也没有不具备任何闪光点的人。管理者的要诀之一,就是如何去发挥员工的长处,这样才能真正实现人尽其才。一个小男孩很喜欢柔道,一位著名的柔道大师答应收他为徒。然而,还没开始学习,小男孩就在一次车祸中失去了左臂。那位柔道大师找到小男孩,说:“只要你想学,我依然会收你做徒弟的。”小男孩知道自己的条件不如别人,因此就学得格外认真。三个月过去了,师傅只教了他一招,小男孩感到很郁闷,但他相信师傅这样做一定有他的道理。又过了三个月,师傅反反复复教的还是这一招,这下,小男孩终于忍不住问师傅:“老师,我是不是该学学别的招数?”师傅回答说:“你只要把这一招真正学好就够了。”又是三个月,师傅带小男孩去参加全国柔道大赛。当裁判宣布小男孩是本次大赛的冠军时,他自己都觉得不可思议。只有一条手臂的他,第一次参赛就以唯一的一招打败了所有的对手。回家的路上,小男孩疑惑地问师傅:“我怎么会以一招得了冠军呢?”师傅答道:“有两个原因:第一,你学会的这一招是柔道中最难的一招;第二,对付这一招的唯一办法是抓你的左臂。”

小男孩拥有了自己的杀手锏,而且还让别人无法攻到自己的短处,将个人优势发挥到了极致。其实,每个人都有自己的劣势,关键是看你怎样扬长避短,把劣势转化为优势。美国盖洛普公司对数万名一线经理人的调查结果验证了这一观点。

盖洛普公司发现,大部分组织对人性都有两大误解:其一,每个人都能学会并做好几乎任何事;其二,每个人的最大弱点就是他进步的最大机会。而那些最成功的顶级经理人则一直遵循的是这样两个理念:第一,每个人的才干都经久不变,与众不同;第二,每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。正因为如此,那些成功经理人在日常管理中总是致力于让员工去发挥自己的优势,而非改变自己的劣势。也正是这种观念上的差异,为那些普通管理者和成功管理者划清了界限。在传统胶卷生产中,感光材料的生产是一个重要环节,许多工作都要在暗室里完成,可视力正常的人一进入暗室,就会两眼一抹黑,什么也看不见了,因此难以进行更有效的操作。怎么办?柯达公司曾经一度为此感到非常头疼。后来,一位一线生产经理突发奇想,他建议说:“盲人习惯于在黑暗中生活,假如让盲人来干这种工作,说不定能提高工作效率。”后来,公司进行了尝试,果然,在暗室里进行工作,盲人的表现远远胜过正常人。于是,公司决策层迅速下令:将暗室的操作人员全部换成盲人。

盲人反而在关键时刻发挥了独特的作用,可见,管理者要做到人尽其才,就要用人所长,避其所短。一个理想的工作团队,应该由各种各样的人组成,他们都有各自的看家本领。身为管理者,你就要做到能对员工的优缺点甚至个性都了如指掌,然后给他们提供能真正发挥他们特长的舞台,使其内在的潜力得到充分的发挥,结果自然是皆大欢喜。

人尽其才,物尽其用

一个成功的管理者,离不开得力员工的支持与配合。然而,管理者与员工之间的关系,既矛盾又统一,处理得好,员工可以为企业的成功铺平道路,反之,将会成为企业前进道路上的障碍。

全球快餐业的龙头麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的——“只用最合适的人,不用最优秀的人”,这个原则颇耐人寻味。这句话提到了领导学中的一个原则性问题:是用合适的人,还是用最好的人?而这个问题恰恰涉及了企业用人的根本目的:人才是来创造业绩的,而不是装门面的。

在一般人眼里,似乎出身名牌大学,有本科甚至硕士、博士学历,经过国际著名公司的熏陶,有着显赫的工作经历,就是难得的优秀人才了。殊不知,即使是难得的人才,也有一个适应问题。能够在他所熟悉的环境里发挥自如的优秀人才,一旦进入一个陌生的环境中,往往就会显得束手无策,处理工作也是杂乱无章。

数不清的“空降兵”败阵而归,归根结底就是不适应本土环境。除了文化冲突、环境差异等因素,不同的心态也可能成为影响其工作质量的关键因素。也许,这个人在原来的工作岗位上并不怎么受重视,但他凭自己的努力做出了一番成就,然后被当作优秀人才挖到了你的公司,并寄予厚望。而这种压力则可能成为他工作中的巨大负担,反而让他放不开手脚。索尼公司的创始人盛田昭夫是一位闻名世界的企业家,他曾经写过一本总结自己领导经验的书——《让学历见鬼去吧》。他在这本世界畅销书中这样说道:“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁,以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后,他就真的将这句话付诸实施了,此举使一大批人才脱颖而出。索尼公司有这样的宗旨:信奉唯才是用,而不是唯文凭是论。尤其是对科技和管理人员的考核使用,主要是看他们的实际才能,而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种,无论职务高低,都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时,主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。索尼公司能够做到这一点,在当今这个高度重视文凭的时代,的确是难能可贵的。而恰恰因为索尼公司能够抛开文凭标准,坚持不拘一格地选拔人才,才使索尼公司逐步形成了一支庞大的科技和管理人员队伍。在索尼公司发展到1.7万多名雇员的时候,科技人员达到了3500多人,占职工总数的22%;管理人员则有1000多人,约占6%。在科技人员当中,科研人员、设计人员、制造技术人员各占1/3,从而实现了人才结构的大体平衡。在总公司设有中央研究所和技术研究所的情况下,研究人员不仅负责开发研制新产品,还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司在科学技术上全力进行投资,每年的研究费用占总销售额的7%,而许多公司只占3%~5%,这也难怪索尼公司的新产品总是遥遥领先了。此外,索尼公司还特别重视选拔具有高度创新精神的经理。在选拔高级管理人员这个问题上,盛田昭夫有自己的独特方法。他们从不雇用仅仅胜任于某一个职位的人,而是乐于起用那些有不同的经历、喜欢标新立异的闯将。有一次,索尼公司聘用了一名高级职员,完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人固定在一个岗位上干到老,而是坚持人才的合理流动,为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。正是在这样的人才管理制度下,索尼公司的员工都特别乐于承担富有挑战性的工作,从积极进取到奋勇争先,整个企业始终充满了生机和活力。“让学历见鬼去吧!”索尼公司的成功实践已经证明了盛田昭夫的这句话的正确性。当然,我们说不能只凭学历取人,并非完全否认学历的重要性,盛田昭夫所强调的也是要以能任人,凭才任人,而不要局限于他的学历。

即使员工是一匹千里马,也要有一名好骑手才行。成功的管理者会用人之长,首先他们会给员工一个充分展现自我的空间,发现他们的长处。其实,除了特别自卑的人,几乎每个人都喜欢在众人面前表现自己的长处和最拿手的技艺,因为每个人都有优越感,只不过程度不同罢了。而管理者所创造的宽松的工作环境,使每个人都有了展现自己的机会。“人尽其才,物尽其用”,“木匠手中无烂木”。从某种意义上说,会用人的管理者,可以使任何人都派上用场,“智者不用其短,而用愚人之所长也”。曹操能够雄霸天下,和他能用人所长并令其互相配合分不开。建安二十五年(公元215年),曹操西征张鲁,东吴孙权见有机可乘,率军攻打合肥。镇守合肥的三员大将是张辽、李典、乐进。他三人论资历、能力、地位、职务,不相上下,也正因为这样,所以三个人互不服气。此时大敌当前,是战是守,三人观点不一;谁为主将,谁为副将,这个问题也很棘手。曹操早已做了安排,此时护军薛悌拿出曹操预先留给三人的信函,上面写道:“若孙权至者,张、李将军出战,乐将军守城。”曹操对三人的脾气、秉性了解充分,对三人的矛盾也了如指掌,做出上面的安排很有道理。张辽,文武职务都担任过,有胆有识,而且深明大义,一切以大局为重,最适合做李典、乐进的上级。乐进,虽然“容貌短小”,但是脾气暴躁,攻城拔寨,身先士卒,是员猛将。李典,喜好做学问,举止儒雅,待人和善,不与人争功。他虽然跟随曹操的时间很长,但从未独当一面。按一般领导的用人方法,会安排李典守城,张辽、乐进出战。而曹操却让乐进守城,张辽不会计较个人得失,李典“不善与人争功”,二人肯定会协调一致。果然,在张辽的带动下,三人以大局为重,各负其责,协调一致,大败孙权。团结就是力量,曹操让三人扬长避短,“知人者智”,可见曹操善于用人之一斑。

有人认为这样的管理者虽然能用人之长,但忽略了这些人的缺点,最终可能种下祸根。要知道真正的人才大多有缺点,如果求全责备,就会无人可用。在常人眼中,短就是短,而在有见识的管理者看来,短也是长。即所谓“尺有所短,寸有所长”。

第二章 “俘获”员工的心灵,激发员工的工作热情

企业管理最重要的就是要用“心”用人。每个人都有精神需求,有相互交流感情的心理需要。只要“俘获”了员工的心灵,其他事自然水到渠成。对于一个成功的企业管理者来说,要充分调动员工的积极性,使其发挥能力,不可忽视对员工心灵的“俘获”。

给员工特别的关心

人在什么时候最容易心存感激呢?在他被别人看不起,却得到你的帮助的时候。一旦你在此时给予他帮助,哪怕他明知你只是举手之劳,都会发自内心地感激你。

在工作上也是这样,如果管理者能给予落后的员工以关怀和帮助,那么员工会心存感激,并通过更加努力地工作来回报你对他的关爱。

员工中总有那么一些人,尽管工作态度很认真、能吃苦、听指挥,但工作总是干得不如别人好,总有些力不从心。其中,有些人常常变得精神颓废、没有干劲、自暴自弃。如果对这些人放弃不管,无论是对企业还是对他们个人,都是一种损失。某工厂的一位小组组长就是运用关怀的办法,使一些后进职工成为先进者的。当班组重新成立时,一名青年工人成了各班组推却的包袱。原因是他入厂450天,旷工137天。于是组长主动接收了这位小青年。虽然组长抓得很紧,想了许多办法,小青年还老是旷工。一天,组长外出开会刚回厂,见这位小青年没精打采地躺在床上。一摸他的脸,感到很烫手,便马上把他背到医院检查,全组的同事也一块儿去看望他。当大家把罐头、水果和香喷喷的热面条送到他面前时,他紧紧地握着同事们的手,泣不成声地说:“我真对不起组长和大伙的这一片心哪!”后来他病愈就上班了,在这一天,他自入厂以来第一次出色地完成了任务,效率提高了50%。从此,这位小青年不仅遵守纪律,而且出满勤、干满点,成了小组的生产骨干。从此,他和全组同志一起追求上进,成了一名生产上的虎将,连续两年被评为先进生产者。

这就是关怀的力量。不过也有些管理者往往只垂青于那些才华横溢、有突出成绩的人,经常表扬、提拔他们,而很少注意能力低、成绩差的人。但是,在一个企业里,才能出众的毕竟只是少数,而才能平庸和低下的人则是多数。如果扔下这些落后者不管,整个企业的业绩就很难得到提升,也不能指望企业成员广泛拥护你。所以,管理者要给落后者一些关怀和帮助。这样,既能更好地完成工作,又能得到他们的支持。

客观地讲,被关怀是每个人内在的特殊动机和需求。管理者只有掌握这一激励“人”的要素,才能调动员工的主动性、积极性和创造性,让员工发挥最大的能力,为实现共同的目标而努力工作。众所周知,交纳水电费是生活中不可免除的事务,要跑到银行排队,有时可能会花费一两个小时。为了让员工少操点心,领导请人帮员工做这些事。员工只要把所要交纳的费用清单和钱放到写着自己名字的信封里交给前台,就会有专人帮他把这些事情办好。这样做极大地方便了员工,员工都会觉得公司为自己想得很周到,更会以感恩的态度努力工作来回报公司。

杰弗逊说:“天下至乐,莫过于对我欣赏的人表达敬意。”人是有丰富感情的动物,作为管理者,关心和体贴员工是对员工最好的激励方式之一。管理者对员工的长处和优点表示欣赏和肯定,仅凭口头上的几句激励之词是不够的,还要有实际行动。也就是要关心和体贴员工,让员工觉得他受到了尊重和爱护,觉得他在你心目中一直都是一个重要角色。这样才能激励他更加努力工作,对你更加尊重,真心实意地与你共处。

一点一滴的关心和体贴行动则是最朴实、最真诚、最珍贵的激励和肯定,管理者的一次例行的激励可能几天就被自己忘了,但对于员工来说,却能长久铭记于心,甚至终生难忘。

美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼:“你怎么能一边歧视和贬低员工,一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质!”无疑,这样的管理者是不合格的,这样的公司终究不会长久发展。高明的管理者会努力把公司营造成温暖的大家庭,让员工在公司里也能感受到家的温暖和关爱。

用“宽容”去感动员工

在实际工作中,人不犯错误几乎是不可能的。当你的员工犯了错误,不要一味地批评,宽容、原谅更能激发起员工的上进心。张志在一个规模不是很大的食品公司做销售主管已经四年了。在四年的销售工作中他一直勤勤恳恳、好学上进。每年他的销售业绩都是全公司第一名,是其他业务人员的榜样,深受老总的喜爱和赏识。可是有一次,他出差催收公司的货款时,接到了家乡母亲的紧急电话,告诉他父亲不幸得了胃癌,急需手术,家里已经尽了全力,也凑不齐手术费,要他想办法筹钱救命。张志此时脑子一片空白,突如其来的不幸消息使这个遇事从未退缩的小伙子掉下了伤心的眼泪。他没来得及多想,狂奔到邮电局,从公司货款里拿出两万元寄回了家,在汇款单的留言处写下了:两万元为了救爸爸。在回公司的路上,张志害怕了,作为销售主管的他,十分清楚公司严格的财务制度和销售纪律。挪用公款是销售人员的大忌,轻则退赔开除,重则要绳之以法。在四年销售工作中从未出过一分钱差错的他,不敢再往下想了,他似乎已经看到了一双冰冷的手铐摆在了他的面前。在公司老总的办公桌上,摆着剩余货款和一张邮电局汇款收据。张志和老总足足谈了一个多小时,老总始终是一副冷峻的表情,最后老总说:“你先休息一下,叫刘助理通知销售部全体人员,一小时后开紧急会议。”张志心里想, 这下肯定完蛋了。全体销售人员坐在公司会议室里,会场鸦雀无声,老总在会上重申了公司严格的销售纪律和财务制度之后,向张志表示深深的歉意。老总检讨了自己对员工的关心不够,并告诉大家张主管家里出了大事,自己拿出两万元钱借给张志,并让张志签了借条,写明每月从工资里归还的具体金额。这下挪用公款变成了老总和张志私人之间的债权债务关系,公司的货款分文未少地交到了财务科。在企业工作四年之久的张志,被老总宽容的处事方式深深地打动了。

作为管理者,要学会低调地处理人与人之间的关系,具备“不计前嫌,宽以待人”的品质,不要用势利眼和有色眼镜看人、看社会,也不能因外界或个人情绪的影响,对人、对事表现得时冷时热。如果管理者能够对员工的无心之失既往不咎,就会以自己的宽容赢得员工的忠诚。三国时期,诸侯割据称雄,各方势力长期混战,力量此消彼长。曹操的势力在这个过程中逐渐强大起来,成为唯一能和袁绍相抗衡的力量。不过最初,袁绍的实力比曹操强很多。曹操手下的不少谋士都与袁绍有书信上的秘密往来,因为他们害怕曹操被袁绍打败以后自己没有退路。官渡之战结束后,在清理战利品时,曹军从袁军大营里缴获了一大堆书信,都是曹操的部下写给袁绍的密件。那些写了信的人见秘密即将败露,一个个心惊胆战,不知如何是好。正当众人紧张万分之际,曹操却当着众人的面,把那些信全部烧掉了,并对他们说:“过去的就让它过去吧。以前我们就像是鸡蛋,而袁军就像是石头,我也在为自己的退路担心,我的属下这么做,我完全能够理解。”那些提心吊胆的人见曹操如此宽容,又目睹那些书信在大火中化为灰烬,个个如释重负,感到无比的轻松,流下了感激的泪水。这些人从此成了曹操的忠实谋士,他们争相出谋划策,为曹操的称霸贡献了自己的力量。

在现实中,很多管理者总是习惯于对自己犯的错采取一种极其宽容的态度, 每当自己犯错时,他总会以失败是成功之母聊以自慰;而对于员工的错误,往往又会是另一种态度——“我们追求完美!我们不允许失败!”但是要知道,孩子们都是通过不断地摔跟头才最终学会走路的,也是经过不断说错话才学会说话的。通向成功的路上一定会布满荆棘,不犯错就达到成功的路是没有的。

管理者用宽容之心对待员工,很容易让他们感动,也更能激发出员工的潜力,并能赢得员工的忠心和拥护。作为上级,只有和员工搞好关系、赢得员工的拥戴,才能调动员工的积极性,从而促使他们尽心尽力地工作。

打开员工的心门

管理者如何才能赢得员工的心,怎样对待员工才能让员工拼命地工作,其实还是有迹可循的。日本著名企业家松下幸之助的故事对现代管理者们一定会有很大的启发。有一次,松下幸之助与员工在松下电器公司的餐厅里就餐。一行人都点了牛排。当他们都吃完主餐之后,松下幸之助便让助理去请烹调牛排的主厨过来。助理注意到松下幸之助几乎没动放在他面前的牛排,他猜想松下幸之助肯定是嫌牛排做得不好,过一会儿可能会有尴尬的场面。主厨很快来了,他的表情很紧张,因为他知道自己面前的是松下的总裁松下幸之助先生。当厨师怀着忐忑不安的心情准备挨批评时,松下幸之助说:“你做的牛排很好吃。我今天只吃了一点,因为我今天胃口不是很好。不找你来说清楚我怕你会错以为自己做的牛排不好呢。”厨师和其他员工都面面相觑,大家过了好一会儿才明白这是怎么一回事儿。“我想当面跟他解释清楚,主要是我担心他看到牛排我只吃了一点,心里会很难过。”

身为一名企业的管理者,尊重你的员工,给你的员工以关怀,让他们明白他们在企业中和你一样重要,相信员工也会尊重你,以更大的热情、更多的努力来回报你和你们共同的企业。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中,约南露珍服装公司居于首位,董事长大卫·史瓦兹由此得到“时装大王”的美誉。他仅仅以3000美元创办了这家公司。经过不懈的努力,现在,他拥有二十几家分公司,有十几个制造中心分布在海内外,每年来自各地的订单达数十亿美元。史瓦兹能有今天的成就,除了自身的努力外,也离不开他手下的精英员工。创业时期的史瓦兹,并不是一帆风顺的。最艰苦的时期,他经常几昼夜不眠不休。白天到外面去做推销员,夜间则动脑筋想赚钱的办法。后来史瓦兹意识到,只有创新,设计出一些别人没有的东西,才能开拓市场。然而,他自己并不懂得设计。他想请个好的设计师,但又没有能力支付设计师的工资。为这事他一直烦恼,因为他明白,没有一流的设计师,想在服装界成名几乎是一件不可能的事。他为此终日茶饭不思,精神恍惚。一天,他到一家零售店推销成衣,30多岁的老板看了一眼他的衣服说:“我敢打赌,你的公司没有设计师。”这句话一下触动了他的心病。老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇,并问:“她这件衣服比你们的怎么样?”“好看多了!”史瓦兹不禁脱口称赞道。“这是我特地为我太太设计的,”老板骄傲地说,并且不屑地撇了撇嘴,“别看我开这么个小店,也没把你们这些大老板放在眼里,你们除了偏执以外,有几个懂得设计?连点美的细胞都没有!”对这种接近侮辱的话,史瓦兹却毫不在意,仍然笑容可掬地问:“你为何不找一家大公司一展所长呢?”没想到那老板发泄开了:“我就是饿死,也不再去给别人当伙计了!我做过三家公司,明明是他们不懂,偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁!”史瓦兹认为,这种倔强自信、高傲暴躁的人,往往才能很高,于是请他做公司的设计师,但被他断然拒绝了。史瓦兹以“三顾茅庐”的精神多次登门拜访,诚心相邀,那个名叫杜敏夫的小店老板终于被感动了,出任史瓦兹公司的设计师。在他的建议下,史瓦兹首先采用人造丝做衣料,一步领先,占尽风头。约南露珍服装公司的业务扶摇直上,不到十年就成为令同行瞩目的大公司。

史瓦兹给我们的启示是:对待人才,要有耐心并尊重他们,你的耐心与尊重才是打开他们心门的钥匙,也只有耐心和尊重才能传递你对他们的欣赏与肯定,他们才会更加努力地为你做事,为公司做事。

疏导员工的压力

当今社会是一个高速发展的社会,员工每天面临着来自生活、工作等方方面面的各种压力,面对这种强大的压力,员工自然不能将精力全部投入到工作中去。

管理者不可能真正了解员工的内心世界,注定了管理者并不能从根本上排除员工的心理压力,但是经常进行思想交流,不失为疏导员工压力的有效手段。疏导员工心理压力的最简单、最直接的方法是面带笑容,一个发自肺腑、暖人身心的微笑,不仅可以使员工感到温暖,感到轻松愉快,从而减轻心理压力,还可以让自己有一个不错的心情。

美国许多企业的管理者宁愿雇用一位中学未毕业却有着迷人笑容的女员工,也不愿聘请一个满脸“尊严”的哲学博士。同样的道理,许多员工都向往有一个和颜悦色的管理者,而不是一个严肃的铁面判官。当然,管理者也一定要搞清楚这种压力是不是来自于管理者自身,如果是,管理者就一定要改进自己的管理方式和管理态度,用一种员工能够接受的方式去管理自己的企业,从而让员工能够更好地接受你。纽约百老汇大街证券交易所有名的经纪人斯坦哈特过去严肃刻板,不苟言笑,脾气暴躁,时常对员工大吼大叫。这让他手下的员工十分恐惧并且压力倍增,这种情况下员工自然不可能投入所有的精力来工作。于是他开始反思自己,并且一改工作旧习,无论在电梯里还是走廊中,还是在大门口或商场里,逢人三分笑,像普通员工那样虔诚地与人握手,不仅让员工的心理压力剧减,工作效率大增,而且他的顾客也很愿意和这样的企业打交道。

与员工谈心也是疏导员工心理压力的有力手段。这一方式最早应用于20世纪30年代初的西方电气公司所进行的霍桑试验。当时谈心只是一种让员工通过向人诉说而减轻压力的方式。这一做法后来遭到非议,其原因是干扰了企业的正常工作,因为参加谈心的顾问们想着手解决他们听到的问题,而忘记了自己的责任只是充当倾听者。

可是有关心理咨询方面的谈心却没有受到影响,而且随着进一步完善而日益兴旺。可见如果企业管理者能够时常和员工谈心,还是能在很大程度上排解员工的压力的。另外,作为一名企业管理者,勇于承担压力、为员工分担压力也是非常重要的,这会让你的员工在压力变轻之余能够更加努力地为管理者工作,因为对管理者勇于承担责任为他们创造的良好环境,员工自然更加珍惜。“一切责任在我。”1980年4月,在营救驻伊朗的美国大使馆人质的计划失败后,当时的美国总统吉米·卡特立即在电视中做了如上声明。在此之前,美国人对卡特的评价并不高,有人甚至评价他是“误入白宫的历史上最差劲的总统”。但仅仅由于上面的那一句话,支持卡特的人居然骤增了10%以上。

勇敢地为员工承担责任,不要把一切责任推给员工,会让员工的心理负担大大减轻,并且对你心存感激。因此在工作中,我们一定要将缓解员工的心理压力作为一项关爱员工、体贴员工的重要内容来做。

1.换位思考法

每个人在认识、思考和评价客观事物时,往往会仅从某一角度来看,因此可能引起消极的情绪体验,产生心理压力。这时,只要引导员工转换一个角度,就会看到另一番情景,心理压力就能有效缓解。“换位思考法”强调的是,在面对问题员工和业绩不佳的员工时,管理者要站在对方的位置,反思企业管理中存在的不足和导致他们工作无兴趣、不积极主动的原因,而不能一味地查找员工的问题,或是责怪其如何无能等等,否则会适得其反。

2.一吐为快法

纵观很多抑郁症患者,大多是在遇到不开心、不顺心或者伤害自己的事时,顾虑重重,放在心里,时间一长,心里积压的事太多,造成精神问题。因此,面对不同的员工,特别是性格内向的人,管理者一定要通过促膝谈心的方式,引导其将内心的不快倾诉出来,给内心和大脑留出一定的空间,让其能够轻松地工作,愉快地生活。

3.团队协作法

一个人的力量是有限的,而集体的力量是无穷的。因此,管理者要将企业中有能力、懂技术、有经验的员工组成无数个项目虚拟团队。个人力量或单个部门无法完成的工作,交给团队协助完成。这样不仅大大节约了时间,提高了工作效率,也能充分展示员工的个人才能,体现团队的力量。

4.持续提升法

俗话说,“活到老,学到老”,学习对于一个人的一生是非常重要的。学习是为了持续地提升自己、充实自己,这样才能尽快地适应和满足新的工作要求。

可见,企业要重视员工的培训和学习,建立持续提升员工能力的机制,培养员工勤学善思的良好习惯,这样企业员工队伍的整体素质将大大提升,企业的业绩也将不断攀升。

5.协调沟通法

协调沟通法是疏导员工压力的有效方法之一。其中协调指人们为实现共同的目的而把各自的行动加以互相配合,沟通是指人与人之间的信息传递与分享,是把某种思想、消息和态度,通过语言、文字、图片、行为等方式,从某个人或某个团体传递到另一个人或另一个团体,从而达到交流思想、观念、意见、情感等信息的行为。

排解员工心中的压力,这能够让员工更加乐意为企业工作,也是管理者必不可少的一项工作,这项工作完成得好与坏直接决定着一个企业的人气兴旺衰竭。作为管理者,勇于分担压力,乐于排解员工压力,你的员工才能更轻松地为你工作,为你的企业分担更多的压力。

总之,企业管理者及时缓解员工在工作中面临的各种压力,并且从深层次加强人文关怀和情绪疏导,使员工感觉到自己是企业的主人,增强其“归属感”,才能调动其主观能动性,激发和巩固其工作热情,才有利于企业和员工的“共赢”。

做员工最好的心理医生

面对个性不一的基层员工以及形形色色的问题,管理者需要做的就是对症下药,特别是中层管理者时常需要直接面对员工的心理问题,还承担着为员工解决心理危机的责任。比如,员工往往会把生活中的一些不快带进工作中,严重时还会传染给同事,就像流感一样改变办公室健康的工作氛围,影响一个部门十几个人乃至几十个人的工作效率。某公司营销部的苏经理发现女员工小于早晨上班以后,就闷闷不乐地坐在自己的座位上,摆弄着圆珠笔,皱着眉头,谁也不搭理。开始时苏经理以为小于或许跟同事因为工作问题发生了正常的争执,可能过一会儿就没事了。但是过了两个小时,他感觉不太对劲,因为小于的情绪不仅未见好转,反而有“恶化”的迹象,竟然在电话中莫名其妙地跟客户吵了起来,差点让前几天刚签下的一份数额不小的订单吹掉。苏经理决定跟小于好好谈一谈,这么下去可不是办法,营销部门的人时刻都要与客户打交道,员工需要一种健康开朗的情绪。但是解决员工的心理问题需要技巧,更需要对症下药,他没有因为电话争吵事件就过去训斥小于,而是沉默地从她身边经过,稍微一停,有意无意地看了她几眼。他先以这种方式,暗示她不要让自己的情绪影响工作。等到中午吃饭时,他悄悄走过去,请小于一起去吃工作餐。在公司餐厅里,苏经理与小于边吃边谈,弄明白了事情的原委。原来,小于昨天晚上跟相爱了七年、近期正准备结婚的男朋友分手了。男朋友这些年竟然还有一个相好,骗了她这么久也没被发现,这时才露出真面目。显然,这是一次非常沉重的感情打击,而且苏经理知道小于重感情,又是女孩子,遭遇这么大的感情变故,今天能坚持来上班已经很不错了。所以,关心地聊了几句,他便决定放她一下午的假,让她出去散散心,自己调整。小于本以为苏经理会把她批评一顿,没想到出乎意料地表示了对自己的理解,还主动给自己半天假。感激之余,小于对苏经理充满了敬佩,自己也似乎变得坚强了。

对管理者来说,让员工消除心理的不安,并不意味着一定要强行介入。像苏经理这样,先了解事实真相,然后根据员工的实际情况,让她自己去调整,给她一个自我释放的渠道。比如小于,由于私人情绪已经影响到了营销工作,苏经理便放她半天假,让她离开办公室,去独自进行调整。如此一来,既给了小于足够的私人空间,又避免她把悲观情绪传染给从事营销工作的其他同事,可谓一举两得的好办法。

在现实生活中,有可能让员工出现心理不安的因素有很多。

1.工作不顺心

出现失误或工作难度过大时,人的情绪都会面临低潮。这时,员工经常会产生无助感,想寻求援助,或者抓住一些“救命稻草”。聪明的管理者此时会及时对其进行心理上的鼓励,从而抓住员工的心。

2.人事异动

面临调职或者新近调入的员工,因为到了一个新环境,通常期待与不安的会情绪交织在一起。作为管理者,你应该帮助他早日去除这种不安心理,给他一个信任和舒适的心理平台。

3.健康问题

身体不适时,员工的心理也会产生一定的波动,特别是女员工,有时会有脆弱感、无力感,看待问题的心态也比较悲观。如果员工仍然坚持上班,管理者应该给予及时的鼓励,比如主动为她倒一杯热水,送上安慰和关心的话语。

4.家事烦恼

像上面小于的感情问题,还有小孩的教育、家人生病等烦心事,都属于家事烦恼。若许多烦恼集中在很短的时间内发生,就会明显影响员工的工作情绪。对此,作为管理者,你应该敏锐地给予关注,选择最佳介入时机,用适当的方式对其进行心理干预。

总之,如何让员工忘掉不安情绪,摆脱心理波动,以更好的状态投入工作,是管理者面临的一个很重要的课题,必须做好。善于做员工心理工作的管理者,更容易取得员工的信任和拥戴,让员工在你素来少言寡语的权威之下,找到一种朋友的感觉。

帮助因挫折而犯错误的员工

面对压力和挫折,每个人都有可能犯错误。在员工犯下错误的时候,作为管理者,严厉地呵斥或许会让员工记住自己的错误,但你是否想过,被严厉呵斥的员工会不会因此而失去工作积极性?日本电机公司的一位项目部经理,平日里谨慎小心,而且非常能干。最近几天由于工作异常繁重,工作压力巨大,出现了一个小失误。虽说仅仅是一个小失误,却为公司带来了不小的损失。然而公司高层人员却并没有马上对其采取严厉的措施,而是默默地将这件事情按了下去。这位经理却因为这个过失而一直内疚着,于是这个挫折也慢慢地变成了他工作的动力,他非常努力,兢兢业业,每天都加倍用心,希望能够弥补他给公司造成的损失,其实就在这段时间里,他已经为公司创造了比损失多出许多倍的经济效益。这位项目经理受到了多位上层人士的赏识,而高层管理者的态度只有四个字:将功补过。这位经理不仅没有抱怨,反而如释重负,认为自己的过错终于获得了原谅,从此每天工作更开心。日本电机公司的管理者如是说:“员工是非常有责任心的,没人愿意面对错误,你如果在他犯下错误之后严厉地批评他,即使你教训他的作用确实起到了,你的员工也会一蹶不振。对我们来说,这就是损失。”

从这位管理者的话中我们可以看出来,无论是什么样的错误,都不应该受到过于严苛的批评,给员工一个机会,让挫折激励员工。而这种积极态度是需要管理者去引导激发的,如果员工犯下了错误,不要紧,给他机会去补过,给他时间去修正,一竿子打死一个员工的事情绝不能起到弥补的作用。

管理者与员工的关系,既是领导与被领导的关系,也是引导与被引导的关系。之所以这么说,是因为管理者对员工不但负有指挥、督促其完成工作任务的责任,还负有引导、调节其心态,防止出现情绪问题的责任。同样是关怀员工,高明的管理者会选择最佳时机“攻心”:在适当的时候为员工解决问题,不单是公事,也包括私人的情绪。在通用电气公司,有个年轻人经历了他一生中最可怕的事——爆炸。那是一次剧烈的爆炸:楼房的房顶被掀开,顶层所有的玻璃被震碎。爆炸发生地的街对面,就是通用电气公司的实验工厂。当时,年轻人正坐在不远处的一个办公室里。听到爆炸声,他立即飞奔出办公室,向出事的办公楼跑去。他害怕极了,因为他要为这次爆炸负责,他的心怦怦狂跳,汗流浃背。到达现场后他发现,爆炸的破坏程度比他预想得更糟,但幸好没有人受伤。这次爆炸是怎样发生的呢?当时,几个人正在一个大水槽里进行化学实验,他们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中,但不知来自哪里的一个火花加入了实验,引发了这次爆炸。幸运的是,实验中的安全措施起到了保护作用:爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板,因而没有伤人。但作为这个项目的负责人,年轻人显然有严重过失。第二天,年轻人来到康涅狄格的桥港,向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场爆炸事故的起因。年轻人做好了挨批评甚至被辞退的心理准备。当他走进查理·里德的办公室时,心情已经平静了下来。查理·里德是一位有着很深专业素养的科学家,是从麻省理工学院毕业的化学工程博士,在加入通用电气公司前,他还在麻省理工学院当过5年应用数学老师。他也知道在高温环境下做高挥发性气体实验会发生什么,因此,他的表现显得通情达理:“我所关注的是,你能从这次爆炸中学到什么东西,你是否能够修改反应器的程序?”年轻人没有想到查理·里德会问这些。“你们是否应该继续进行这个项目?”查理·里德的表情和口吻充满理解,根本看不到一丝愤怒。“好了,我们最好是现在就对这个问题有个彻底的了解,而不是等到我们进行大规模生产的时候,”查理·里德说道,“感谢上帝,没有人受伤。”查理·里德的行为给年轻人留下了深刻的印象。这个年轻人就是杰克·韦尔奇。后来,杰克·韦尔奇在自传中回忆起这段经历时这样写道:“当人们犯错误的时候,他们最不愿意看到的就是被惩罚。这时最需要的是鼓励和信心的建立,而管理者首要的工作,就是帮助他们恢复自信心。”

后来,杰克·韦尔奇在自传中写了一句话:关怀员工,选择最佳时机“攻心”。当员工遭遇挫折情绪低落时,管理者适时的慰藉和援助等,比平时更容易抓住他们的心。以朋友的身份询问员工发生了什么事情,细心倾听他们讲述事情经过(最重要的是绝对保密,永远不将员工的私事告诉任何人,才能得到对方的信任),并想办法使其安心地投入工作,这就完成了一次成功的感情激励。

总之,善于关怀员工的管理者,会留意员工细微的情绪变化,当员工情绪欠佳的时候,他们总是放下手头的工作去和员工谈心,消除员工的负面心理,使他暂时远离工作和生活上的烦恼。员工一旦从负面的情绪中走出来,他对管理者的感激之情便能转化成工作积极性,感情激励的目的也就达到了。

亲和乐观能振奋团队士气

对于企业的管理者来说,要调动员工的积极性,给员工情感关怀是必不可少的。试想,你对员工很冷漠,公司没有丝毫的人情味,员工又怎么会愿意付出那么多的精力来为公司工作呢?

有些企业管理者甚至刻意保持与员工的距离,对所有的员工都很冷漠,没有一点人情味,给员工的感觉就是没有亲切感。对于这样的管理者,员工多半是反感的,更别说支持了。一旦面临困境,员工很难与你共渡危难,没有哪个员工愿意为这样的领导效力。企业就像一个大家庭,管理者作为一家之长,严格一些也是应该的,但必须发自内心地表现出对“孩子”的真心爱护。如果员工体会不到“家长”的爱意,就会渐渐失去对企业的兴趣和热爱,这对一个企业来说是危险的。在美国独立战争初期,华盛顿仅仅是美军的少校。可是,他率领的这支部队却攻无不克,战无不胜。无论是在人数上还是在武器装备上,华盛顿的这支部队同其他部队相比都不占优势,但他就是率领这支生力军屡次打败比他们强大得多的英法联军。这其中,当然有华盛顿运兵布阵的才华,但是,很多人都忽视了这一点:华盛顿总是用自己的坚毅、微笑、乐观去感染手下的士兵们。每次出发之前,华盛顿总会充满激情地对士兵们说:“出发吧,小伙子们!用你们的热血去捍卫自由和民主吧,每个人都会为你们感到自豪!”当战势不利时,他不会去责备任何一个人,即使这个人犯有错误,他依旧像以前一样脸上挂着微笑,从他脸上你看不到任何焦急与紧张。他总是和蔼地询问伤员,充满激情地到士兵当中去鼓舞他们,激励他们。在他的带动下,所有战士的求胜欲望再次被调动起来,他们总是以加倍的勇敢来回报华盛顿。于是,他的部队自然就会战无不胜了。

作为一名管理者,你必须保持一种乐观健康的心情,尤其是在面对困难的时候。因为,在任何一个团体中,管理者就是其核心。因此,管理者的一言一行都具有很大的感召力。你的心情会影响到员工的心情,你的态度会影响到大家的态度。如果面临一点小小的挫折或者是困难,你就垂头丧气,丧失信心,你的员工会创造奇迹吗?相反,在必要的时候,如果你能够敞开胸怀,乐观豪放,相信你的员工也会平添无穷的力量,增加对你的信任感,同你齐心协力,克服困难。

因此,你必须学会控制情绪。只要你有意识地努力,快乐、豁达的情绪就不难得到。不但可以很好地完成工作,而且,你会发现周围的人对你也越来越友善,越来越信任。因为,你的威信已在潜移默化中得到提高。

可以想象,管理者整天一副严肃、冰冷、生硬的面孔,员工整天战战兢兢、恐惧不安、心理紧张、心情压抑,哪里还能积极、主动地发挥潜能?哪里还能保证做好工作?在这种情况下,无论企业的管理制度多么完美无缺,都难以创造出令人满意的业绩来。

如果企业的所有管理者,时时刻刻用微笑面对每个员工做的每一件事,就会在企业内创造一种和谐融洽的气氛,驱散员工之间可能存在的阴霾。让员工心情舒畅,不仅能使每个人尽心尽力、积极主动地工作,而且还能相互支持、相互帮助,形成一个所向无敌的高效团队。企业形成了这样一种团队,就不再有不可克服的困难,这本身就直接构成企业的核心竞争力,保证了企业的持续稳定发展。有哪个管理者不向往这种状态?

将关爱延伸到员工家中

一个关心员工的管理者要善于摸清情况,对于员工,尤其是生活较困难员工的个人、家庭情况要心中有数,时时给他们安慰、鼓励和帮助。特别是要把握关心员工的时机,员工或其家人生病了,要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷。不要认为这些都是小事情,关心员工、解决员工的后顾之忧是调动员工积极性的重要方法。1980年1月,在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面,一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人正在与护士死磨硬缠,他要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是,护士却严守规章制度毫不退让。这位护士怎么也不会想到,这位衣着朴素的老者竟是通用电气公司总裁、世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓,斯通探望的女士并非他的家人,而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事,感激不已,于是每天工作16个小时,为的是报答斯通的关怀。后来加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。其实斯通先生对通用公司员工的关怀是出了名的,他常常会去一些员工家里进行家访。

管理者应在搞好与员工关系的基础上实施激励手段。通用电气公司总裁斯通先生就是认真地贯彻了这一原则。他懂得关心员工,懂得如何获得员工的信任与尊敬,懂得如何调动员工的工作积极性。董超是刚调入某研究所的助理研究员,以前在中学工作。年初,他母亲做胆结石手术住进了医院。一次聊天时,董超偶然和所长谈起此事,所长马上表示要到医院探视其母亲,董超顿时激动得眼睛湿润。事后董超对一个朋友说:“我在××中学工作了八年,校领导没去过我家一次。我到这个研究所不到半年,所长劳动节去了我家一次,这回听说我妈病了又去探望,人心都是肉长的,所长这么关心我,我以后能不认真工作吗?”

可见,将关爱之情延伸到员工家中,能让员工充满激情地工作。在感情激励方面,日本麦当劳的董事长藤田田,也善于关心员工家庭。在日本麦当劳,每当有员工太太过生日,藤田田都会让礼仪小姐从花店送去鲜花。一束鲜花价钱并不昂贵,但员工太太们心里却很高兴:“连我先生都忘了我的生日,想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”为了将关爱之情延伸到员工家中,日本麦当劳每年都在大饭店举行一次联欢会,所有已婚员工必须带着太太出席。席间,除了表彰优秀的员工外,董事长藤田田还郑重其事地对太太们说:“各位太太们,你们的先生为公司作了很大的贡献,我已经给予了奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙,那就是好好照顾你们先生的身体。我希望把你们的先生培养成为一流的人才,帮助他们实现人生的梦想,从而促进你们的家庭和睦,可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康,因此,我把照顾先生们身体的重任交给你们了。”

听了这番话,哪一位太太不心存感激呢?这种感激自然会变成支持与鼓励,让员工能更好地为公司服务。

事业与家庭,是人生最大的两件事,分别关系到人们的成功与幸福。作为谋生手段和成就的平台,工作当然很重要,但家庭在人们心目中的地位也重要,一个人家庭出了问题,其工作心态必然大受影响。所以,管理者在对员工以情“攻心”的过程中,不妨将关爱之情延伸到员工家中——把员工的“后院”作为攻心切入点,适当关心员工的家庭。

一般情况下,员工会遇到以下家庭问题:

1.夫妻之间的问题

夫妻是家庭的主体,夫妻的兴趣、爱好有差异,甚至完全不同,处事观念也不可能总一致,比较容易出现矛盾。

例如,夫妻都属事业型人,都有远大的抱负,家务方面的事一塌糊涂;对家庭的诸多开支、亲友间的礼尚往来等方面的问题,夫妻间常意见不一,甚至会有一方产生不快;一方身体不适,或者重病住院,甚至罹患不治之症,等等。

2.子女方面的问题

子女常常有这样那样的疾病;入幼儿园难,入小学也难;淘气、逃学、成绩差,升不了初中、高中;“寒窗苦读”十几载之后,高考落榜,要为其找工作、安排出路等。

3.长辈方面的问题

因为工作忙,对夫妻双方的父母亲照顾不周,或因为夫妻某一方“存有私心”,不能平等对待双方父母,让被慢待的一方父母产生不满,导致家庭不和睦;老人难免有三病两痛,最后还得“养老送终”等。

4.家庭其他成员相互关系方面的问题

家庭除了夫妻之间的矛盾以外,其他成员之间也常发生矛盾,其中婆媳之间的矛盾最为普遍和复杂。

5.邻里关系问题

常见的有争宅基地、上下层楼之间不注意环境卫生等问题。

6.经济方面的问题

家庭经济本来紧张,或收入突然减少,或一下子要支付一笔很大的开支,使家庭经济陷入困境。

以上这些问题常常会给员工带来困扰,处理得不好,直接影响员工的工作情绪。勿以善小而不为,如果管理者能适时地对员工家庭、家人表示关心,及时伸出援助之手,解除他们的后顾之忧,他们能不感激、能不卖力地为企业工作吗?

第三章 培养员工自信,让员工大步向前

心理学家指出,人的一生都在追求被重视感。员工们往往凭直觉就能知道管理者究竟是重视他们还是轻视他们。如果个性得不到表现,个人得不到重视,员工就会觉得自己的价值得不到承认而无所作为。这样,他们在工作的时候就会无精打采,甚至消极怠工,工作效率自然难以提高。

记住员工的名字

每个人都很在意自己的名字,都希望交往者能记住自己的名字,同样,每位员工也都希望管理者能叫出自己的名字。在规模比较大的企业中,管理者若能从众多员工中轻易地叫出其中一人的姓名,对方将感到非常荣幸。

美国成人教育家戴尔·卡耐基说:“记住别人的姓名并轻易地呼出,你即对他有了巧妙而有效的恭维。”的确,表面看来,名字只是一个人的代号,但却是一个人区别于其他人的标志,更多的是长辈送给晚辈的一份“礼物”。因此,每个人都希望别人记住自己的名字,并做到准确无误。这含蓄地体现了别人对自己的尊重,并表达了别人对自己的注意,从而缩短了双方心与心之间的距离。钢铁大王安德鲁·卡内基在十岁的时候,就发现人们把自己的姓名看得惊人的重要,并利用这项发现去赢得别人的支持。卡内基在苏格兰的时候还是个孩子。有一次,他抓到一只兔子,那是一只母兔。接着,他发现了一整窝的小兔子,但没有什么东西可以喂它们。可是,他对附近的孩子们说,如果他们能找到足够的蒲公英喂饱那些兔子,他就以他们的名字来替那些兔子命名。这个方法太灵验了,卡内基一直忘不了。多年之后,他在商界利用这同样的人性弱点,赚了上百万美元。例如,他希望把钢铁轨道卖给宾夕法尼亚铁路公司,而艾格·汤姆森正担任该公司的董事长。于是,卡内基在匹兹堡建立了一座巨大的钢铁工厂,取名为“艾格·汤姆森钢铁工厂”。卡内基控制的中央交通公司正在跟普尔门所控制的那家公司争抢生意,双方都拼命想得到联合太平洋铁路公司的生意,于是你争我夺,大杀其价,以致毫无利润可言。卡内基和普尔门都到纽约去参加联合太平洋的董事会。他们俩在圣尼可斯饭店碰头了。卡内基说:“晚安,普尔门先生,我们岂不是在出自己的洋相吗?”“你这话怎么讲?”普尔门想知道个究竟。于是,卡内基把心中的话说了出来——把他们两家公司合并起来。他把合作而不互相竞争的好处说得天花乱坠。普尔门注意地倾听着,但是他并没有完全接受。最后他问道:“这个新公司叫什么名呢?”卡内基立即说道:“当然是叫普尔门皇宫卧车公司。”普尔门的眼睛一亮。“到我的房间来,”他说,“我们来讨论一番。”这次的讨论改写了工业史。安德鲁·卡内基这种记住以及重视他的朋友和商业人士名字的方式,是他领导才能的秘密之一。他以能够叫出许多员工的名字自豪,而他最得意的是,在他亲任主管的时候,他的钢铁厂从未发生过罢工事件。

实践证明,管理者如果叫得出员工的姓名,员工会觉得管理者平易近人,可以大大改善管理者与员工之间的关系,从而能够让员工心情愉快而无所戒备地投入到工作中去。要想成为优秀的管理者,你得将每个员工都看成一个人格完整的人。开始时,不管你领导的团队有多大,至少能叫得出每个人的名字。有人说恺撒大帝叫得出他军团里成千上万人的名字。他喊他们的名字,然后他们在作战时为他卖命。

的确,任何主管都希望员工知道自己的名字,反过来说也是如此。记住员工的名字,因为它们值得一记。记住他们的名字,才能进一步去了解他们;记住他们的名字,看他们和让他们看你才有意义。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆汽车。当汽车被送到白宫的时候,一位同去的机械师被介绍给罗斯福。这位机械师很害羞,躲在人后没有同罗斯福讲话。罗斯福只听了一次他的名字,但他们离开罗斯福的时候,罗斯福找到这位机械师,与他握手,叫他的名字,并感谢他到华盛顿来。拿破仑三世也曾自夸地说,虽然他公务繁忙,但他能记住他所见过的每个人的名字。

可见,能不能记住员工的姓名,与忙不忙没有必然的联系,关键在于是否尊重自己的员工。有的人虽主动问对方尊姓大名,但对方介绍时又心不在焉,在对方还未走时就已经忘记了他是谁,哪里还谈得上下次见面叫出对方的名字。不过,也有一些管理者,一有时间就深入到基层,同他的员工一起生活,或促膝谈心,或共商良策。这样,不但能叫出员工的名字,连员工在想什么都能说得出来。这样的管理者更能够让员工感到亲切,自然也能够在员工中拥有威信。吉姆·法利连中学都没有上过,可他在46岁时却获得了学位,成了美国邮电部门的官员。有人问及他成功的秘诀时,吉姆·法利说:“我能记住5000个人的姓名。”在吉姆·法利担任石膏康采恩董事长的年代里,他给自己规定必须记住打过交道的人的名字。非常简单,无论跟谁认识,他都要弄清这人的全名,询问他的家庭、职业和他的政治观点等情况。法利把所有这些情况都装在脑子里,下次再遇到这个人时,即使过了一年,他也能拍着这个人的肩膀,问他家庭和孩子的情况。仅此一点就可以说明,吉姆·法利为什么能取得耀人的成绩。竞选前几个月,当时罗斯福是美国总统候选人,吉姆·法利一天内写了几百封信,发往西部和西北各州。他又在20天时间里,到过20个州,乘马车、搭火车和汽车,一共走了2000英里。每到一个城市他就停下来,在早饭、午饭或晚饭时间会见选民,同他们促膝谈心。吉姆·法利一回到东部,就给他到过的每个城市写信,要求收信人向他回信说明所有同他谈过话的客人的名字。然后,他将这些人的名字汇集成册,名册上有数千人的名字。名册上的每一个人都收到吉姆·法利的亲笔信。这些信开头全是“亲爱的威尔特”或“亲爱的约翰”,末尾的签名也全是“吉姆”。

如果你能记住某个人的名字,并在再见面时脱口叫出他的名字,这就是对他的一个小小的恭维。但是,如果你忘了或记不准了,产生的效果就不再是恭维而是尴尬了。

当然,记住员工的姓名并不是一件轻而易举的事,需要下一点工夫。一般记住大量人的名字的方法,主要有如下几点。

1.认真听对方介绍姓名并记在心里

有的人虽主动问对方“尊姓大名”,但在对方介绍时又心不在焉,对方还未走,已经忘记了他是谁,哪里还谈得上下次见面叫出他的名字?有的人记忆力强,有的人记忆力差一点,这是事实。如果记忆力差,可以说“对不起,我没有听清楚”,让他再说一遍,以便加深记忆。还可以在听的时候,一边用每个字组一个词或者一个词组,来加深记忆。比如,你的员工叫马胜长,你就说马到成功的“马”,胜利在望的“胜”,长命百岁的“长”,这样就印象深刻多了。

2.记住员工的特征

人有多方面的特征:有外形的特征,如眼睛特别大,胡子特别多,前额很突出等;有职业上的特征,如他技术最好,在某一技术上有受人称道的雅号等;有名字上的特征,有的人名字中有生僻字,有的人名字与某几个人的名字完全相同,可以把“同姓共名”作为一个特征,再把他们区别开来就容易了。把名字与这些特征联系起来,就不容易忘记了。

3.备个小本本,随时记录

对尊贵的客人,切不可当面拿出小本本来,只能事后追记。但对员工,你可以说:“我记忆力差,请让我记下来。”员工不但不会讨厌,还会产生一种受尊重感,因为你真心实意想记住他的名字。为了防止以后翻到名字也回忆不起来,除了记下名字以外,还要把基本情况如单位、性别、年龄等记下来。这个小本本要经常翻一翻,一边翻一边回忆会见时的情景,这样,即使三年五载以后再碰到此人,你也可以叫出他的名字来。

4.多与员工接触

百闻不如一见。有不少管理者,一有时间就深入基层,同员工一起干活, 或一起娱乐,或促膝谈心,或共商良策。这样的管理者,不但能叫出员工的名字,连员工在想些什么都能说得出来。

把成就感送给员工

人其实是活在成就感中的,需要不断得到成就感的滋润才能有意义地生活下去,如果隔上一段时间没有成就感,就会觉得生活没有意义。“你为什么要留在微软?”很多人这样问一位在微软工作很长时间的老员工,这位员工也曾这样自己问过自己。其实他要回答这个问题一点也不难,几乎是不用多考虑的,“因为微软有很多机会让它的员工有成就感”。

因为,当一个人从事着适合自己且非常喜欢的工作时,他就能在工作中发挥他最大的才华、能力和潜质,能够不断地进行自我创造和发展,从而也就满足了自我实现的需要。有自我实现愿望的人,往往会把工作当作是一种创造性的劳动,竭尽全力去做好它。而在自我实现的过程中,他的成就感也将会得到最大限度的满足。可以说,微软公司吸引人才之处正在于他们为员工提供了一个良好的可以获得成就感的平台。

同样,经理人也应该倾力去为员工创造这样一种平台,即要想方设法让员工从工作中获得成就感,并在必要的时候主动将成就感与员工分享,而非一人独占所有成就。

员工对成就感的渴望可以说是与生俱来的,作为经理,一定要懂得如何去满足员工的这种需求,要懂得如何给予员工以成就感。那么,怎样才能培养员工的成就感呢?

1.要增强员工的自信心

人有了自信未必能够成功,但若没有自信就一定不会取得成功。自信心可以说是获得成就感的基础,我们不能奢望一个终日唉声叹气、缩头缩脑、缺乏自信的员工会有成就感。通用电气CEO韦尔奇曾告诫他的员工:“如果GE不能让你改变窝囊的感觉,你就应该另谋高就。”同样的道理,如果经理人员能够经常通过言行向员工灌输“你很行!你是最棒的”这样一种意识,他们就可以重新认识自我,树立自信,发挥潜能,就能做得很好。对于员工的失败,尽量不要打击他们,要给他们改过自新的机会,应该让员工在失败中学习,在不断的成长中树立信心。只有树立了真正的自信,才能为取得相应的成就打下心理基础。

2.为员工提供一个良好的工作环境

首先,员工的成就感来自于良好的工作环境,如拥有私人办公室(包括可远眺美景的大窗户,最好还有舒适的沙发)、专属的秘书以及专门的泊车位。在这方面,Google堪称典范。Google在办公室里为员工提供免费的美食、瑜伽课程、健身房、游戏机以及各种各样丰富多彩的娱乐活动。办公场地非常宽敞,每个人都可以根据自己的喜好去装点自己的个性办公空间,工作氛围也十分轻松。在公司内部,员工从不穿正装,人性化的管理使员工可以穿便装上班,甚至可以穿短裤上班。Google总部内还拥有11家不同风格的自助餐厅,一日三餐,餐餐免费,荤素兼备,来自不同国家和地区、不同民族的员工无不称好。咖啡时间由员工自选,各角落的迷你厨房里,点心、水果、饮料样样俱全,同样免费随便吃。Google的员工甚至可以带着宠物来上班。绝大多数员工都不必担心上班会感到沉闷以及隔阂。

其次,经理要为员工打造一种有助于满足其成就感的良好人际环境。对大多数人而言,能够与同事融洽相处,也是获得成就感的一个源泉。最后,还要为员工提供相应的职业培训,使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位。当员工沿着规划路径一步一步实现既定目标时,那种成就感是不言而喻的。

3.给员工提供具备适度挑战性的工作

朗讯(上海)公司管理者陈宜认为,应该让员工觉得每天都可以学到很多新东西,都可以实现个人的事业目标。所以在公司里,朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战。而这个挑战,经过员工自己的努力和上级的帮助,是可以克服的,这样使员工获得了非常大的满足感。要充分信任员工并给予员工独立的空间。作为经理,也应该在这一方面对自己的工作予以加强,尽己所能地为员工提供一些具备相应挑战性的工作,以此来磨练员工的工作能力,并让他们在逐渐的成功中获得成就感。

4.给予员工公正的待遇

金钱和地位在某种意义上是对个人成就和价值的肯定。研究表明,金钱与工作成就感的关系,主要在于薪资和升迁制度的公平性。拉开收入档次,用量化的经济指标来衡量员工的不同能力和价值,并在部门内部建立能力优先机制。建立一套稳定、完整的薪资制度来保证激励的良性发展,这是通过薪资培养员工成就感的另一个要点。

在培养员工成就感的过程中,要避免三个误区:

其一,不要对所有人采取一刀切的方式。要根据自身情况设计培养员工成就感的方法,分析各种方法对个体员工的作用。其二,切忌单独强调成就感。成就感是员工自我激励的源泉,比精神激励的作用更持久。但是,我们也不能因此否认物质激励的作用,一味强调从精神上调动员工积极性,反而让成就感失去所依存的基础。其三,不要过分监督。过度严密的督导将使员工成为机器,会磨灭员工的创造性与想象力。将权力下放给员工后,经理就无须再去事无巨细一一过问,只需按照制度进行定期检查即可。

美国著名橄榄球教练保罗·贝尔,对于他的球队为何能够取得一个又一个的胜利,是这样解释的:“如果有什么事办糟了,那一定是我做的;如果有什么差强人意的事,那是我们一起做的;如果有什么事做得很好,那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

保罗·贝尔是一个充满大智慧的人,具有极佳的个人风范。他的这种“勇于承担全部责任却将全部荣誉都给予员工”的精神深深震撼、鼓励了球队的每一个成员,所谓“士为知己者死”,球队的每战必胜也就是情理之中的事了。在部门中,管理者如果也能具备保罗·贝尔这种精神与高风亮节,那又何愁部门成员不团结一致、共创辉煌呢?

让员工感到自己有“地位”

地位是指一个人在某个群体中从属的社会等级,而个体之间就是通过地位系统或地位阶层而联系在一起的,它反映了相对于群体中其他成员的等级,是一个人的名声、荣誉以及他人对其认可程度的总和。

因此,自从人类文明出现以来,在群体内部的地位差别从来就受到明显的关注,而且只要人们相聚成群,地位的区别就往往会加大,因为它使人们能够确认群体成员的不同特性和能力。所以,无论何时何地,人们都希望有自己的“地位”。

让一个人产生积极性,最好是让他觉得自己有地位。而让他觉得自己有地位的最有效的方法莫过于让他担任高一层级的工作。因为无论什么工作,只要让他担任哪怕只是个主管,他都觉得自己有了一定的地位,然后干劲就会十足。当然,有时并没有领导职位,故只有退而求其次,可让他当个指导者,指导后进入员,或者干脆建立责任制度。

比如,向来不管家中财务的人,一旦叫他管理财产,他反而会收敛起贪玩的个性,一改常态,专心负起重任来了。人无论在家中或组织内,只要在团体中确立了地位,就会觉得责任感加重,有奋发向上的意念。盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使得微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的很多主管既是本行业技术上的佼佼者,时刻把握本产业技术的脉搏,同时又能把技术和如何运用技术为公司获取最大利润相结合,形成了既懂得技术又善于经营的管理阶层。例如,集团副总裁内森·梅尔沃德是普林斯顿大学物理学博士,师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司的网络、多媒体技术、无线电通信以及联机服务等。但是这一方法对于那些只想待在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的,这样,职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员,承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。在职能部门里,典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长,再成为整个产品单位里某个功能领域的经理。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位,这包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位。同时,微软公司既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用,还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软公司通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示(按照不同职能部门,起始点是大学毕业生的9级或10级,一直到13级、14级、15级)。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能,也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批,并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并建立与之相匹配的工资方案。在微软公司这一晋级制度中,确定开发员的级别是最为重要的,这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键,还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门,开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。这样,微软公司就能确保及时、合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀的人才。

正是由于建立了一套让人才脱颖而出的机制,微软公司才在这个竞争激烈的行业中始终保持领先地位。

管理者可以对工作满一年以上的员工说:“你们现在已是企业的中坚分子,工作纯熟,因此,我要你们来指导新员工。要知道,这是一项很重要的工作,希望你们好好地去干。”这些人一旦担任起指导者,清楚了自己的地位,工作起来就格外地富有热情。

由此看来,给予员工“地位”完全可以虚实结合,管理者并非一定要给他高级别的岗位,只要使他感觉到自己俨然是位经验老到的人,有人依赖他、拜托他,就可以使其自认已确立地位了。也就是说,只要让他专门负责某件事,使其独当一面,就会达到这种效果。

地位不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌,为了地位,很多人也许不会在乎长期加班。地位表明的是一种认可,一种身份。身份的变迁,直接关系到一个人的荣辱兴衰,决定着其积极性的涨落。

当一个职业经理人被邀请参加只有经理人才能参加的俱乐部的时候,他能体会到比获得薪水还要开心的感觉。正如我们刚刚提到的,地位当然不仅仅是职位,地位应该是一种认可,是一种荣誉和一种尊敬,它带来的是满足与责任。

事实证明,即使只有象征地位的头衔而没有实在的职务,也能鼓励人们更加努力地做事,也能赢得人们的忠心和热诚。

别把员工当道具

一般情况下,管理者尤其是私企老板,不希望员工接近大客户。为什么呢?一是他们对员工有种本能的提防心理,怕那些能力突出的员工抢了自己的风头;二是担心员工随时会挖走公司的大客户,影响自己的生意;三是怕员工被客户挖走。张亮是一家大型IT公司的软件工程师。一天,管理者带着几个大客户来公司参观。经理很恭敬地给他们介绍道:“这是我们的软件设计部,那边是财务部,你往那边看,那是我们的会议室。”张亮抬头看了一眼,经理正面带笑容地跟客户说着,却对张亮等诸多员工视而不见,仿佛他们是透明的一般。当客户看到张亮在埋头工作时问道:“听说你们的员工都很优秀啊!”经理还是付之一笑,说:“还行吧。我们去看看其他的部门吧!”回到家后,张亮越想越生气,就连夜写好了一份辞职书。

是张亮小肚鸡肠,还是经理轻视员工呢?想象一下,假如经理在陪同客户一起打开办公室的门时,经理很郑重地说:“大家都把手头的活儿放一放,我来给大家介绍一下咱们的一个老朋友。”在引荐完客户后,经理再把员工一一介绍一番。这样一来,员工是什么心情?张亮还会想到辞职吗?要知道,你把员工当家人,员工就会把公司当家;你把员工当工具,员工就把公司当道具;你把员工当道具,员工就把客户当玩具!

一位企业研发部负责人说,让员工结识大客户,无异于把肥肉挂在屋外等狼叼走。看看现在研发竞争多激烈,竞争对手会将你的员工整团整团地挖走,薪水成倍翻。这种担心不无道理,但是,把员工介绍给大客户,的确可以帮助员工更加深入地理解业务功能及客户需求。

如果员工所做的工作不需要保密的话,管理者不妨向员工引荐一些大客户。对员工而言,这也是一种殊荣。最起码,员工会认为自己受到了重视,起码不被管理者当成制造或销售产品的机器。海底捞的员工激励模式吸引了广大企业管理者和企业经营者们的目光。将员工当作顾客来服务成为其鲜明的企业文化。海底捞员工大多具有来自农村、低学历、贫穷等特殊性,海底捞为员工提供城市人居住的有暖气的楼房,并有专门的宿舍长阿姨负责住宿管理;建立寄宿学校,让员工的孩子能够安心地学习;定期家访,让员工的家庭和企业互相深刻地了解;对有杰出贡献的员工奖励全家旅游;为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意,等等。“攘外必先安内”,滴滴温情渗透在员工的生活中,解决其后顾之忧,把员工当作客户一样来服务。

孟子有言:“食而弗爱,豕交之也。爱而不敬,兽畜之也。”养而不爱,是养猪;爱而不敬,是养狗。人最难养,只给吃和爱还不够,人还需要尊敬。孟子说:“君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。”

想要让员工提升工作能力,管理者必须注重自己对员工的态度。为什么大多数管理者不想把客户介绍给员工呢?因为他们觉得完全没必要。为什么没必要呢?想来是对员工的轻视在作祟。再者,也是因为“官”架子,所以才视员工为劳力,而不是企业中的一分子。

将员工介绍给客户,是拿员工当朋友当兄弟姐妹当大人物来对待,比直接给他们物质方面的激励更能鼓舞士气。员工便会更加尊敬上级、服从管理,更加奋发工作。这难道不正是管理者所希望看到的吗?

让员工有一种决策者的感觉

让员工参与到企业管理的日常事务中来,可以释放出员工体内的巨大能量,也才能让员工真正体会到主人翁的感觉。当员工意识到企业的事就是自己分内的事时,他们就会全身心地投入到具体工作中去。过去,联想某分公司的许多管理制度都是在权威式的管理思想下制定的,员工没有提出意见的机会,即使有时提出了意见,也得不到管理者应有的重视。这样的结果是,员工的流动率很高,怠工事件时有发生,缺勤率高达8%,产品退货率为5%,公司一度濒临破产边缘。在这种形势下,公司接受了总部的建议,决定通过让员工参与企业管理来改进工作。其主要内容有:让员工了解公司的政策;促使员工主动参与;建立有效的奖励制度;每月召开一次“员工参与管理会议”,保证在一年中每个员工至少有一次机会当面向高层管理者畅谈自己对公司工作的各种意见,尽可能多地让员工参与企业决策。对于员工对公司的抱怨,管理层必须及时处理,不得延误。采取了这些措施后,这个分公司的状况发生了很大变化:公司产量增加了将近40%;再未发生过怠工事件,员工申诉案件仅为以前的10%;缺勤率由8%降为2%;产品退货率由5%降为1%。员工得到前所未有的激励,公司的经营得到很大改善。

一项对员工参与企业管理的调查发现,企业中的员工普遍都有参与公司管理的心理,主要表现在以下四个方面:(1)希望主管能邀请他们参与和公司有关的决策;(2)希望主管能以开放的态度提供第一手的情报;(3)希望和主管的关系和“合伙人”一样,没有权势的差别;(4)希望能和主管一样成为公司最得力的中坚分子。

无论管理者出于什么原因,是没有意识到还是觉得没有必要让员工参与管理,抑或是出于安全考虑而拒绝员工参与管理,这对任何企业来说都是一笔巨大的损失。因为假如你现在已经是一位“参与管理”的主管或领导,你将会发现,让员工积极参与企业的决策,可以有效激励组织成员的成就感和责任感,并且从中获得诸多收益。

另外一项调查显示,在大多数公司中,大约只有20%的员工能够真正参与管理,大多数的员工仍有被摒弃在外的感觉,他们对企业的管理没有参与权。这是一个多么可悲的情景,当员工想要参与企业的经营管理、分担更多的责任时,我们的管理者却将他们拒之门外。

让员工参与企业管理,这既是对其能力的认可,又是激励员工士气的好方法。通过参与管理,员工可以感受到一种“我不光是一个执行者,更是一个决策者”的成就感,这样,员工就会把工作当作自己的事业来看待。员工对企业决策的参与度越高,员工能力发挥得也就越好。

那么,管理者怎样做才能让员工真正参与到企业管理中来呢?

1.多让员工参与企业决策

所谓参与管理,是指在不同程度上让员工参加企业的相关决策过程和各级管理工作,让员工与企业的高层管理者在平等的地位上研究和讨论企业中的大小问题。这可以使员工从中感受到领导的信任,从而产生对企业更多的责任感。员工由于受到了重视,会同时产生一种成就感,并因此而受到激励,这也为组织目标的实现提供了保证。要使员工对工作充满热情,像关心自己的事情一样关心自己的工作,可以有很多方法,但是多让员工参与企业的决策却是其中最经济、最有效的方法。

一个好的管理者,不仅懂得要多让员工参与企业管理,还会尽量让员工参与企业决策的每一件事,集中大家的力量一起作出正确的决策。这有利于集中员工的智慧,充分挖掘员工头脑中蕴藏的聪明才智。让员工参与企业决策,使每一个员工都成为企业的决策者,可以有效地激励员工,得到他们全力的支持。所以,管理者必须让员工参与进来,而且越早越好。

2.从改变管理者观念上下工夫

让员工参与管理说起来容易做起来难,这首先就体现在思想观念上。参与管理对企业的益处显而易见,无论管理者是出于什么原因,拒绝员工表达意见、拒绝员工参与管理、对员工的建议不理不睬,对任何企业都有害无益,它只会严重打击员工的积极性。要让员工参与管理,首先就要求管理者摒弃旧式思想,不要包揽一切、一切决定都由自己做,而必须信任他人,放手让员工去做。

只要一有机会,就让员工参与其中,这样员工就会觉得受到了尊重。如此坚持下去,很快就能提高所有员工参与的欲望,提高工作的积极性。

让有能耐的人都得到晋升

一项调查显示:当问到为什么原本做得很好的员工会离职时,41%的人认为是因为晋升机会有限,25%的人指出是他们的业绩没得到赏识,只有14%的员工表示薪资问题是主要原因。可见晋升机会在人们眼中的重要。在这方面,麦当劳的做法是值得称道的。麦当劳实施的是一种快速的晋升制度。比如,一个刚参加工作的年轻人,可以在一年半之内当上餐厅经理,可以在两年之内当上监督管理员。而且,晋升对每位员工都是公平的,既不作特殊规定,也不设典型的职业模式。每个人都能够主宰自己的命运。几乎所有适应快、能力强的员工,在迅速掌握各阶段的技能后,都能够得到快速晋升。在麦当劳,员工的任一阶段工作都会经常被测试,相关工作人员必须获得一定的知识储备,才能顺利通过阶段性测试,这一制度有效地避免了滥竽充数的现象。这种公平竞争的机会和畅通的晋升渠道吸引了大批年轻人。但晋升过程并不容易,不妨看一下员工在麦当劳的晋升过程。在第一阶段,无论你多么有才华,都必须要当半年左右的实习助理。在此期间,实习助理以一个普通员工的身份深入到各基层岗位工作,如炸薯条、收款、烤生排等;他应养成保持清洁的职业习惯和学会用最佳的方法服务顾客,并依靠最直接的实践来积累管理经验,为以后踏上新的岗位做充分的准备。在第二个阶段,公司会让有能力的人担任二级助理,在这个工作岗位上,就带有实质性的工作责任了。此时该员工在每天规定的时间段内负责餐厅工作。与实习助理不同的是,他还要承担一部分管理工作,比如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能,并在日常实践中摸索、积累工作经验,协调好各种组织工作。在经过一年左右的锻炼后,工作出色者将晋升为一级助理,即经理的左膀右臂。在这个阶段,更多更重要的责任需要他来分担,他要在某个店面中独当一面,同时还要逐步完善自己的管理能力。在胜任一级助理工作后,将直接晋升为经理,此后,麦当劳依然为其提供更为广阔的发展空间。经一段时间的经验积累,他的管理经验将日渐丰富,就有机会晋升为监督管理员,负责当地好几家餐馆的管理工作。再经过三年时间的磨练,监督管理员就有可能晋升为区域顾问。届时,他将作为总公司的外派代表,成为麦当劳公司的“外交官”。其主要工作就是往返于麦当劳公司与各员工企业之间,沟通传递各种信息。同时,区域顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命,成为总公司在某地区的全权代表。当然,成绩优秀的区域顾问仍然会得到更高级别的晋升。麦当劳在晋升方面还有一条特别的规定,那就是培养接班人制度。如果一个经理没有预先培养自己的接班人选,那么公司就永远不会给他晋升机会。这就在客观上促使每位管理人员都必须为培养自己的接班人尽心尽力。也正源于此,麦当劳成了一个发现人才和培养人才的基地。

麦当劳科学的人才晋升机制,不仅让更多的优秀人才得到了提拔和重用,还为公司带来了巨大的经济效益。更为重要的是,麦当劳的这种制度为全球企业创造了一种崭新的模式,为社会培养了一批又一批货真价实的管理精英。

在企业内部公开、公平、公正地选拔人才是一种非常好的激励手段,它能在无形之中给其他员工以激励,在企业内部形成良好的竞争氛围,让所有的员工都看到希望及自己与别人的差距,从而激发员工的积极性和进取心。

历史上一些开明的君主,也十分注意在组织内部创造机会均等的升迁环境,让更多的优秀人才涌现出来。例如,中国第一位女皇帝武则天为了克服科举中以门第、亲戚、私人关系选人和请人代笔、考试作弊等现象,决定改革科举制度,下令在所有考生都答完试题后,将全部考卷上的名字糊起来,以防止某些人营私舞弊。武则天之所以这样做,实质上就是希望让所有真正有才华的人都能得到一个公平竞争的机会。

要竞争就得有一个机会均等的环境,如果没有均等的竞争环境,真正的人才是难以脱颖而出的。从这个意义上来说,企业管理者下大力气创造一个机会均等的晋升环境,是促进入才成长的关键因素。

需要指出的是,人才总是在寻找各种发展的机会,寻找更广阔的职业发展空间。如果他们认为企业不能为他们提供相应的发展平台,或者看到公司中的所有晋升渠道全都被封死了,他们自然就会另投他方。所以,企业管理者要想激励有价值的员工,就至少要让他们看到,在竞争企业高层管理职位时,他们和外部人员有均等的机会。而且,企业管理者还要让他们明白,在他们和其他候选人条件差不多的情况下,因为他们有在本单位积累的多年工作经验,公司会更倾向于将机会给他们。

如果最终选择的人选是外部人员而非内部人员,企业管理者要认真考虑清楚这是为什么。不应当把这种内心的审查结果归因于企业高层领导或其他员工,应当把研究的结果和那个没有被提升的内部候选人讨论一下。他为什么没有做好充分的准备来抓住这次难得的晋升机会?是企业在考核和评估员工中遇到什么障碍了吗?如果企业出现下一个管理职务空缺,还会出现同样的情况吗?领导为员工的发展做了哪些准备和指导?怎样解释和安慰参加竞争的内部候选人?

需要强调的是,尽管提升内部员工对企业发展很重要,但还是要考虑对外部人员的开放问题。如果企业中的所有管理人员都来自内部,就有可能会阻碍新思想和新观念的引入,而拥有新思想和新观念的人,一般在其他组织中已经积累了一定的管理经验和专业经验。要努力在内部提升和招聘外部人员之间寻求一种平衡,这样一来可以显示领导重视自己的员工,另外也能为各个岗位挑选到最佳人选。

给员工应有的荣誉

每个人都有获得荣誉的心理需要,荣誉使他们感到风光,通俗地说就是有面子。对于那些在工作中表现非常优秀、具有代表性的杰出员工,管理者给予他们相应的荣誉是十分必要的,因为这样做会起到惊人的激励效果。仅仅用了十几年的时间,青岛港集团就在常德传总裁的率领下,由过去的维持生存,到现在为国家净增110多亿元优良资产、上缴国家各种税费55亿元的优良业绩,这不能不说是一个奇迹。奇迹源于青岛港集团全体职工的努力,也得益于常德传总裁所倡导的荣誉激励。在青岛港集团,只要员工作出了巨大贡献,集团就会授予他们相应的荣誉,比如“振超效率”“琳琳快磅”“义爱神车”“杰敏智控”“吉强精骑”和“王啸飞燕”等,这些荣誉不但激励了获得荣誉的员工本人,更激励了其他员工,从而营造出了你追我赶的工作氛围,使企业效率得到了迅速的提高。

海尔的成功也不例外,集团管理层在精神激励方面下足了工夫。在海尔集团众多的激励方法中,荣誉激励法是非常重要的方法。高云燕是海尔集团总装车间一名普通的操作工,主要负责在钻眼机前给每个冰箱门体的两端钻4个精密度极高的孔,可是在操作的时候,她发现用于放置门体的工作台影响操作时的观察,影响了加工的质量和效率。高云燕便开始细心琢磨,她想,如果能在钻眼机前放一面镜子,就可以更好地观察操作效果,取得更高的工作效率。经她建议,海尔集团很快就立起了一面1平方米的镜子,而且称这面镜子为“云燕镜子”,还将这几个字书写在了镜子上面。这样的举动不但激励了高云燕个人,还把她树立成了全体员工学习的榜样,从而让全体员工自动自发地发挥主人翁的创造精神。海尔公司在一开始宣传“人人是人才”的时候,员工反应不是很强烈,他们想:“我又没受过高等教育,当个小工人算什么人才?”后来,海尔公司采取了这样的措施:把一个普通工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名,并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上。一位叫杨晓玲的女工,因为创造了一个化霜按钮的坚固扳手,使按钮组装一次合格率由以前的70%提高到100%,公司马上就将这种扳手命名为“晓玲扳手”。李启明也是海尔集团的工人,他花费了几个月的业余时间改进工具,创造出一个新焊枪,生产效果十分明显,“启明焊枪”也由此得名。消息在所有员工中传开之后,工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可,是对他们最好的激励。及时的激励,能让员工觉得工作起来有盼头、有奔头,进而能让员工更加努力地工作,为公司创造更大的效益。

如今在海尔集团中,员工们大搞革新、发明、创造已成为了一种习惯。这和海尔集团的企业理念是分不开的,因为他们深知,创名牌产品就必须要先创名牌队伍,创名牌队伍就必须尽可能发挥每一位员工的创新思维。

对于一个人来说,与自己终生相伴的唯有名字,世上很少有人对此毫不在乎。如果在公司的建筑物或物品上刻下优秀员工的名字,也是对员工的一种奖赏,会令员工刻骨铭心,这对他们而言,具有永恒的纪念意义。

一家公司的管理者为了让大家时刻意识到自己的命运是和公司休戚相关的,在办公楼的大厅里立了两块牌子,一块牌子刻上公司每年取得的重要业绩,另一块牌子则刻上为公司做出重要贡献的员工的名字。任何人,不管职位高低,只要为公司做出了重要的贡献,都有机会把自己的名字刻上这块牌子。这样的例子还有很多。有一次,美国西南航空公司新购进一架波音飞机。如何奖励负责这个项目的团队成员呢?董事长让员工自己去讨论。一位刚进公司不久的员工提议,不妨在飞机的机身上刻上大家的名字。这个提议马上就被采纳了。得宝公司也有在物品上刻下员工名字的企业文化。总部设在亚特兰大的得宝公司是一家从事家庭装修的材料供应商,公司让每个商店每个月选出一名超越他本职工作范围的员工,获奖者可以得到100美元的现金、一枚奖章和一枚佩戴在工作服上的特别徽章。该员工的名字还会被刻在公司的一件装饰品上。与上面的故事不同,以制造女性内衣闻名全世界的“华歌尔”公司,在建造新餐厅时,要将全体员工的名字刻在餐厅的墙壁上。他们借用员工的名字表达了企业对员工的谢意。“华歌尔”的员工们就把这面墙叫做“信任之墙”。试想,如果你的名字被所在单位刻在墙壁上,那将是无声的动力和名副其实的自我监督。

无论是将员工的名字刻在物品上,还是以员工的名字命名某物,都代表了企业对员工的高度重视,是“以人为本”的高度体现。这种激励,是对员工符合组织目标期望的行为进行的奖励,从而使这种积极向上的行为更多地出现,既更好地调动了员工的积极性,员工还会以此为荣,工作上也会更上一层楼。

让员工顶着头衔往前走

对那些长期以来一直在为企业默默奉献的员工,或在某个领域有突出表现或贡献的员工,企业管理者不妨授予他们一些响亮的头衔或名号,以换取员工的认同感,从而激励他们更好地为企业服务。西汉时期,韩信攻下齐地,给刘邦写了一封信,要求立自己为齐王。当时刘邦正遭到楚军主力的猛烈攻击,被困在荥阳城中,看完信后,他当着使者的面大骂道:“我时刻盼他赶紧发兵救援,他倒不顾我的危急,竟还想在齐地称王!”谋臣张良和陈平听了刘邦的话后偷偷地踢了一下他的脚跟,悄声说:“如今汉军正处困境,怎么能禁止韩信称王?不如做个人情,就此立他为王,好好善待他,让他为我们守一方之地。这样我们至少还能保有齐地,不然他难道不会自己割据齐国,叛变称王?”经他一点拨,刘邦立刻醒悟过来,但自己怒骂韩信的话已被使者听去,无法再改口了,于是便顺着刚才的口吻,继续骂道:“大丈夫取功名于天下,显威望于诸侯,要做就做真王,哪需要做一个假王啊!”当下传旨封韩信为齐王,然后派张良为使,赴齐国传达封王旨意,以安韩信之心。韩信接到齐王印信后喜出望外,随即率兵攻打楚国,协助刘邦脱困。

韩信要求封王,无非是想得到个头衔而已。韩信的这种心理,现代的很多员工都有,正因为如此,很多管理者善用头衔,尤其是那些底薪固定、员工报酬靠业绩提成的公司,给员工的头衔往往很虚。比如,大老板是总裁,二老板是总监,手下五个毛头小子经理,再往下,没了!这样的事不罕见吧?但头衔印在名片上让员工很体面,尤其是业务员。

不管员工的头衔是否货真价实,这不重要,重要的是头衔所产生的激励效果。回想一下,小时候什么事让你最激动?老师的夸奖?学校颁发的奖品?父母奖励的糖果?如果你是20世纪五六十年代出生的人,头衔肯定是最令人激动的奖励,“少先队大队长”“少先队中队长”“少先队小队长”,诸如此类的头衔,让无数的孩子梦寐以求并为之不懈努力!拿破仑对于用地位吸引人的手段更是用得炉火纯青,再没有人比他更能明了人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么迫切了。他创制了一种勋章,并且立刻将500多个十字勋章授予他的臣民;他重新启用了法兰西陆军上将的官衔,将这一高位封赠给了18位将官;同时给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。这些头衔大多是荣誉称号,也就是没有多少实权和封赏的称号,但是这些称号代表的地位却是显然不同的。拿破仑手下的官兵们,也就因为非常向往这些军衔而努力作战以得到荣誉,然后争取能够得到军衔。

由此看来,给员工地位并非一定要赋予某种实实在在的权力,管理者完全可以虚实结合,只要让他感觉有人在依赖他,有人需要他,他很重要,那么员工自己自然就会变得很努力,以实现这种期望。地位是这么的让人沉醉,它能够鼓励人、激励人、刺激人,能够赢得人们的热忱和上进心。30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·冈角斯,在刚刚开展工作时,感觉到十分艰难,工人们根本就毫无组织,可是他当时没有钱,又没有任何外来补助,开展工作就非常困难。有一天,他灵机一动想出了一个计划,他自己创建了一个民间委任状,授予那些愿意组织工会的人,而在一年中,以这种方式被委任的人就有80人之多,美国劳工协会会员的数目从此开始激增,而这些人愿意这么做,仅仅是因为一个“民间委任”:得到这个委任,就似乎和别人的地位不同了,这些人也正是因为这个委任而自愿前来。

由此来看,使用虚实结合的技巧,给员工一个头衔或位置,对人的激励是非常大的。虚实之间,管理者给出的并不仅仅是一个幌子,而是一个地位、一种感觉、一种平地而起和别人不一样的特殊荣誉,有了这种感觉,你的员工就会非常努力。

第四章 提高员工待遇,激发工作热情

合理提高员工待遇可以激发员工的积极性,提升企业的凝聚力,从而增强企业的竞争力,同时也有助于改善企业在员工心目中的形象。企业要有竞争力,首先必须拥有最好的员工队伍,并根据其贡献大小给予合理的报酬,尽可能地将员工个人利益与努力程度挂钩,使员工对于公司产生一定程度的依赖性和归属感,激发出工作热情。

带薪休假,减员亦能增效

很多人把“带薪休年假”当成一个笑话,因为它更像镜中花、水中月,是企业给员工开的空头支票。网络调查显示,约有七成受访者对这种“能休假又能拿工资”的好事,只有心动,尚无行动。

谁不希望自己“既有钱又有闲”?只是员工也有自己的难言之隐。比如,有的公司规定,如果一年中没有休假就能得到100元或是200元的补贴。所以,许多人就不去休假,到年底拿一点儿补贴更现实。还有的公司正常休假都无法保证,员工哪还奢望带薪休假?休假回来恐怕饭碗都丢了。很多单位把职工主动放弃休假当作一种敬业的表现来大力表扬,这让那些想休假的人更难开其口,仿佛这是件对不起领导的事。我们来看看国外的带薪休假制度吧。芬兰的工薪阶层每年有六周的法定带薪休假,政府还要求雇主向休假的人提供额外的津贴,以保证他们有足够的钱外出旅行或消费。在法国人心目中,休假是神圣不可侵犯的,一年365天中约有1/3多的时间在度假。美国带薪休假,可以在一年中一次用完,也可以按需要分成多次使用,一次用半天或几天,有些公司还准许职工按小时使用,人事部门会在支付工资时写清所剩假期的天数,帮助职工保存最终的累计资料。国外带薪休假制度已经成为人们生活中重要的组成部分,很多企业也将带薪休假列为管理的内容之一。作为美国的基石企业之一,IBM公司共有355000名员工,每个人都有权每年请三个星期的假而不用担心被炒鱿鱼。该公司没有人专门负责调查谁休息了多长时间假期,更没有列出休假时间的选项,人人可以自行选择休假。摩托罗拉为员工提供每年80个小时的带薪休假,以保证员工的身心健康和良好的工作状态。

带薪休假好处多多。现在的年轻人对自我调节还是很重视的,他们接受能力强,自己也很会平衡工作和休息的关系。他们认为休息也是为了更好地工作。这不仅不会耽误工作,反而可以提高工作效率。带薪休假的好处还不止这些,它还是对人们休闲权利的一种尊重,使人们在紧张的工作中身心得到放松,有利于健康。

管理者,尤其是那些企业老板们,不要只想着休假期间员工没有工作,却还要拿工资,觉得亏了。人和机器不同,机器不用可能生锈,会降低劳动生产率,人力资源则相反,只有适当增加闲暇时间,潜力才能得到更好的发掘。再说,带薪休假到底能为企业带来多大的负担呢?不允许员工带薪休假,结果只可能使企业越来越没有吸引力,员工跳槽,劳动生产力下降,最终受到伤害的是企业自己。

员工是上班族,不是上班奴。美事不该成为画饼。将员工的福利落到了实处,员工自然记住企业的好,在工作时间内会一丝不苟、有条不紊、高效率地完成自己的工作。

把员工的利益放在第一位

“员工的利益高于一切”这个观点,其实揭示了人本管理与绩效之间的直接关系。比如对于营销,管理者一般都大谈顾客、渠道、价格、品牌或者促销,而问题是能够做好这些的企业有很多,但是真正杰出的却不多,因为他们不懂得进行感情投资。因此,企业要想获得成功,不仅要做好上述这些工作,还要做好对员工的感情投资,这才是通向成功唯一的通行证。早在十几年前的一个冬天,在菲利普斯(中国)石油公司的西江作业平台上,一名中国焊工在下油管时不慎砸断了右手指。此消息很快就传到了菲利普斯(中国)公司总部,公司的领导当即决定租用了一架直升机将这名受伤的焊工送进了医院,这也为这名受伤员工的手指再植赢得了宝贵的时间,手指终于保住了。这件事也感动了菲利普斯的所有员工。在菲利普斯(中国)公司,员工被看作是公司最大的财富,员工的利益更是至高无上的,这里的每一个员工都有权拒绝危害自己或他人的工作。如果员工们加班到晚上7点以后,就必须打车回家,否则将被视为危险的举动。在这里,为了保证人员和生产的安全,每个员工都有权力随时停止生产。有一次,西江的钻井平台上,一名钻员发现第二层甲板发电机房出现明火,就立即切断电源,生产因此停止了两个小时,公司损失了近30万美元,而这一员工却得到了提拔。虽然只是虚惊一场,却能看出员工的责任心。

当你作为管理者考虑到“员工的利益高于一切”,懂得给予员工利益,并使它逐步增加而不能减少,你的员工就会忠心不二地跟着你走,尽自己最大的努力为公司谋得利益。相反,削减员工待遇、给予空头支票或员工不愿意接受的替代物,都会遭到员工的一致反对。这是一条定律。美国一家公司决定重新修订销售佣金的提成办法,在修改完所有的目录和条文后,公司的管理者准备在一系列的地区销售会议中,亲自宣布修改后的新办法。参加会议的有几十位经理,管理者说,从今天开始,他们从公司所得的提成将由2%减至1%。取代另一个1%的是每招收一个新的销售人员就能得到一份很好的礼物。然后,他拉起一块白桌布,桌上摆着很多家用产品,有时钟、收音机和录音机等。他说,这些礼品任他们选择,吸收训练的人越多,他们就能得到越多的宝贵礼物。这时,有一个女销售经理站起来,极为愤慨地说:“你怎敢这样对待我们?即使是你原先给我们的2%提成也还是不够的,现在你要把我们的提成减半,要拿那些不值钱的东西来代替,你把我们当白痴了?”她随后气冲冲地冲出会议室。其余的销售人员也都跟着她走了。管理者一下子失去了一个州的销售人员,而且都是最优秀的。之后管理者只有重订销售佣金的提成办法,又恢复到了原来的2%。

要收回员工已经得到的利益,必定要遭到员工的强烈反对。这样不仅会使管理者的威信丧失殆尽,且会造成其他恶果,甚至使公司的业绩受到很大的影响。因此,一定要把员工的利益放在第一位,即便是企业遇到了困难,管理者也一定要通过别的途径来解决问题。如此一来你不但不会失去,相反会得到更多,因为你得到了员工的心。

让员工的努力及时得到回报

为了获得最好的效果,就必须付给员工合适的报酬,这样才能留住最好的员工。可是很多管理者却总把支出的工资维持在最低工资水平。他们认为员工工资是成本的一部分,并且只想到如何最大限度地减少成本,以保证利润最大化,至于报酬与效果之间的关系,他们却视而不见。

员工是管理者从事管理的一分子,是有各种意识、有生命、有灵魂、有感觉、有智慧的创造者。在工作之中,员工必须感受到自己的价值得到了他人的承认,否则,不管使用多么美妙的言辞表示感激,不管提供多么良好的训练手段,也不能让员工主动起来。而让员工感受到自己价值得到了他人承认的方法就是让他们的努力有所回报。

员工会通过市场询问与一些合适的对象进行比较,他们的收入影响着他们对工作的满意程度。不管一个人多么高尚,即使可能会因谋求个人的发展而牺牲个人收入,但长此以往是不可能的,因为他们要生存。最好的管理者总是在员工要求增加工资前做好充分的考虑,他们积极主动地调查市场,保证自己员工的报酬比其他公司要高,这样才可以让员工的宝贵精力和智慧用于实现最好的结果,而不是计较个人的报酬。聪明的管理者会积极主动地支付报酬,而不会去等待员工提出要求。美国福克斯公司急需一项性命攸关的技术改造。有一天深夜,一位科学家想出了一个能解决问题的方案并闯进了总裁的办公室。总裁听后觉得这个主意非常妙,简直难以置信,就琢磨着该怎样给予其奖励。他弯下腰把办公桌的抽屉都翻遍了,总算找到了一样东西,然而,他手上拿的竟是一只香蕉。他躬身对那位科学家说:“这个给你!”因为这是他当时能拿出的唯一奖励了。然而就是从那时起,香蕉被该公司演化成了小小的“金香蕉”形的别针,并成了该公司对科学成就的最高奖赏。由此看出美国福克斯公司领导对及时表扬的重视程度。受这个故事的启发,另一位总裁开始随身携带一沓5美元的钞票,遇到有杰出表现的人,就给予奖励。这位总裁也想到过用100美元的钞票,但发现那样可能会引起一些问题。因为几百美元的奖励会引发嫉妒和愤恨。会有人跑来说:“为什么他得到100美元?我做得比他好多了。”不过没有人会对5美元说三道四,那实在是不值得。但即使是5美元,它的意义也很重要,因为这是钱,更是一种奖励。即使是很小的数额,也会令人鼓舞。5美元既是褒奖,又让接受它的人能够享受一顿午餐,还不至于招来嫉恨。谁也不会再抱怨什么,而且谁也不会拒绝5美元。大家都喜欢被表扬,还能获得一顿免费的午餐。

管理者要及时发现做得正确的人,并立刻给予奖赏。就像这5美元所包含的意义一样。奖赏不一定要很大,小的成功也要庆贺。我们总是看重主要的成就,可别忘了也要为小事情喝彩。比如嘉奖那些为了完成一张备忘录或多接一个电话而加班的人,或嘉奖那些每天早来几分钟打扫卫生的人。

由于工作努力而受到奖励,使员工能认识到整个组织的行为方针,认识到管理者在注意他的表现,会有被承认的满足感和被重视的激励感,会保持高昂的工作热情和责任心。如果表现努力的人没有获得一定的实际利益和奖赏,他的积极性就会被挫伤,从而使员工的工作热情下降,工作受到影响。

作为一名管理者,应当让员工清楚,真正努力的员工将会得到最好的回报。每个人都有一些本能的需要,希望别人尊重自己,渴望成功。这就构成了人的内在动力。要使公司有更多受到高度激励的员工,就应去寻找个人需要与公司管理风格相吻合的人,或者调整公司的管理风格使其适应员工的需要。那么,让努力的员工得到合理的回报是必不可少的。

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