作者：刘成成
出版社：鹭江出版社
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中层领导的方与圆试读：
前言
无论是在国企、私企，还是外企，中层领导扮演的角色都十分重要，也十分复杂。
中层领导首先扮演的是沟通者的角色。这些处于高层和基层之间的中层领导，就好比桥梁和纽带，在当下级的同时，也是上级。纵向上，中层领导承上启下，要沟通好高层与基层之间的关系，保证企业战略决策上传下达渠道的畅通；横向上，中层领导要做到左右逢源，处理好与平级同事之间的关系，从而为本部门工作的顺利开展营造一个和谐的大环境。因此，只有中层领导充分发挥作用，整个企业才能上下一心、同心同德，企业才会有凝聚力。
中层领导又是一个执行者的角色。我们知道，企业的高层领导一般都是负责把握大方向、制定宏观战略目标的；而如何沿着指定的方向前进，如何实现企业既定的目标，靠的是中层领导不折不扣的执行能力。那么，如何才能把高层的决策贯彻落实好，便成为中层领导常常需要认真思考的问题。
中层领导还充当着指挥者的角色。相对于基层员工来讲，中层领导是“头儿”，手底下管着一帮具体干事儿的人。员工工作干得好与坏，工作的劲头足不足，整个团队的精神面貌如何，团队的整体业绩好不好，所有这一切不仅考验着中层领导管理团队的综合能力，也是对中层领导个人魅力的一场大检验。
集各种身份于一身的中层领导，重任在肩。干得好，他们会成为企业的栋梁和中坚力量、上级的得力助手和干将；干得不好，就会越来越平庸，领导不满意，最后极有可能连自己原来的阵地都守不住。可以说，中层是一个充满了机遇和挑战的位置。那么，是不是只要到了这个位置上，中层领导个个都会很优秀呢？当然不是。但中层领导这个群体都有强烈的自我突破和提升的愿望。至于如何突破和提升，有些人往往不得其法，很困惑。
想要把中层领导做好，需要相当的智慧，但愿这本《中层领导的方与圆》能给您一些启发。
本书将中国传统文化的智慧融入中层领导的管理之道，结合中外管理经典案例为您讲述了中层领导在运用权力、搞好人际关系、沟通协调、观人用人以及谋求晋升等层面的方圆之术。
中国人自古讲究“外圆内方”的处世哲学。所谓方，即方正，是内心的严正，是做人要秉持的不可动摇的基本原则；圆，即圆通，是外表的随和，是做人要懂得的变通迂回的艺术。中国传统文化一直强调要先做人后做事，先把人做好了，后面的很多事情就都能够事半功倍，水到渠成。说白了，传统意义上的做人，就是搞好人际关系，这也是本书所强调的一个基本原则。
作为中层领导，若能领会这“方与圆”的奥妙，在处理工作中的人际关系时方圆并用，秉持内心的严正，同时圆通处事，相信定能成就锦绣前程。当然，领悟这其中的奥妙，并非朝夕之功。当您正带领着自己的团队朝着理想中的目标阔步前行的时候，希望我们这本《中层领导的方与圆》能够成为您身边的得力助手。
第一篇 用好手中的权力
第一章 权力运用的基础
你将在本章学到：
▲如何给自己的领导角色做一个准确定位
▲新任领导如何尽快进入角色
▲新任领导如何快速地建立自己的威信关键词：定位 领导角色 建立威信
正确定位领导角色
每个刚上任的中层领导，都应该对自己被提升的原因做出深层分析。一方面，只有了解自己是因为何种原因被提拔的，心中有正确的判断，才能在上任之后尽快进入领导角色，顺利打开局面，做出成绩；另一方面，对自己有一个准确的定位，“知己知彼”，才能在工作中更好地树立起自己的领导形象，得到上司的赏识、下级的追随。
因劳苦功高而被提升——着重塑造领导者形象“劳苦功高”是被提升的重要原因，且大多数新任领导也是因为此种原因而得到提升的。经过多年艰苦不懈的努力，在同事另谋高就的时候，自己对公司仍忠心耿耿、兢兢业业，作出了诸多的贡献，因而终于等到了这次提升，成为了这个部门的新任领导。
因劳苦功高而得到提升的领导应明白：首先，这次提升是对自身能力的一种肯定，因而，在今后的工作中，更需要注重自身能力的提高；其次，以前的同事如今变成了自己的下级，那么，以前与他们的交往方式就应该发生变化，更为重要的是，要转换和改变自己以前的形象，塑造起领导者的形象。“塑造领导者形象”是“劳苦功高”型新任领导最需注意的地方。如果还是以从前的形象和处世方式与旧同事相处，那么，你的领导形象就很难确立，所下达命令的执行效果也就很有可能会打折扣。
此外，在重塑形象、确立自己领导身份的同时，还应该注意在这个转变过程中处世方式的得当。既不能“麻雀变凤凰”般的趾高气扬，也不能因为害怕破坏了与以前同事之间的平等感，而显得唯唯诺诺。要改变过去普通职员的形象，就得放弃与同事平等的思想，拿出领导的作风与气派，体现领导者的气魄，但也要注意不要失去了亲和力。
因部门调动而得到提升——快速适应新环境
由于公司其他部门领导职位空缺，于是将你调到另一个部门，同时提拔为新任领导。这时，你虽然得到了提升，但是离开了长期工作的部门，来到了一个十分不熟悉、人际关系又比较陌生的环境中，处处都不得心应手。那么，因部门调动而得到提升的新任领导，目前面临的最大问题就是如何快速地去适应新环境，并在短时间内发挥领导的作用。
首先要做的事情就是对新部门有一个详细的了解，做好信息收集工作，这些信息包括：以前处于这个职位上的领导是一个什么类型的领导，其工作方式与能力如何，与下级的关系如何；自己与前任领导相比区别在哪里，自身需要做出哪些调整，采取什么策略，等等。其次要尽快地熟悉工作环境，积累新的工作经验。也许你在旧部门工作能力很强，经验也十分丰富，且人们往往习惯利用自己以前的经验来应对新的工作环境，但是不同的部门有不同的工作方式，因而，要检查自己以前的那套工作习惯和方式是否适应新部门。如果过于依赖以前的工作方式和经验，先入为主，那么就很难融入新环境，最终还有可能会因格格不入而遭到下级的排斥。
因潜能而被提升——努力学习领导者须具备的能力
也许你刚进公司，在底层工作不久，就因特殊的潜能或者高学历等原因，得到公司高层管理者的青睐，继而将你提升到中层管理这一职位上。那么，你面临的问题不仅有前面所提到的角色的转变、对新环境的熟悉等，同时，你还要面对诸多老员工的质疑与不服从，肩上还要担负着上司对你的信任与期望，其压力之大，可想而知。
这时，首先要对自己是因为特殊潜能或者高学历而提升这一原因做一个肯定，也就是给自己以自信。相信提升并非偶然现象，千里马终于得到了伯乐的赏识，要尽量发挥自己的潜能与高学历优势。其次，做好受挫折的准备。因为对于一个没有太多工作经验的人来说，积攒经验的最好方式就是受挫折。这时，不要过于担心上级领导的失望和下级的否定，你可以坦白地告诉他们，你需要一段时间来思考和判断形势，学习和总结经验。同时，不仅要学习作为中层领导须具备的各项能力，还应该熟悉基层，去弥补因为突然提升而失去的基层锻炼机会。
因后台而被提升——用个人能力打消猜疑
也许你的提升机会不是经过自己的努力拼搏用业绩换来的，而是因自己有特殊的后台支持而争取到的，所以你会有些心虚。但是“处其位”就要“谋其职”，此时规划如何成为一个好领导要比心虚更加实在。你面对的情况，也许是同事、下级的猜疑、嫉妒，甚至是被耻笑为“阿谀奉承”。但是有特殊背景并非就是全部，你最需要的就是用自己的能力来证明你是一个称职的领导。
首先，要打消众人对你的猜疑，这需要多与下级交流，让他们了解你。切忌因为自己有后台，对待下级和同级时就盛气凌人，那样只能招来别人的厌恶。如果能够谦逊大度，待人平易和气，让人感受不到你的特殊背景，反而会让人产生一种亲近感和敬佩感，这也是你作为领导展现魅力的一个重要方面。其次，要提升自己的领导能力，熟悉工作环境，用能力和行动去说明自己胜任这份工作，而不是仅仅靠关系。只有这样才能让员工对你心服口服，同时改善你们之间的关系。
顺应角色的转变
中层领导刚上任之初，最应该注意的地方就是怎样扮演好领导这个角色。当上了领导，权力变大了，但随之而来的，是责任的重大，工作方式也会发生巨大的变化，因而，新任领导的思维方式也要随之发生变化。同时，领导不同于普通职员，因而在言谈举止、举手投足上都要格外注意。
思维方式的改变
在做普通员工时，你的工作就是要完成公司或领导分派给你的任务，而这任务，只是具体工作计划与安排中的一个组成部分。但是作为领导，你所需要完成的任务，却往往是一个完整的计划，或者一个大任务中的某一个独立的组成部分。这时，你的思维就不能再像以前一样，眼光也不能只放在眼前的任务上，而是要有全局和整体的概念，要跳出原有的思维模式，从上级领导直接意愿以及公司长远利益的角度来考虑问题。
改变自己原有狭小的思维方式，让自己的目光更加长远，是中层领导走上岗位后最需要转变的地方。这样，一方面有利于看清自己今后的发展方向；另一方面，也有利于工作中计划的制订，使工作的完成达到上级领导的期望。人在不同的级别，就会有不同的心态和思维特征，因而要懂得“审时度势”，在身边的形势发生改变的时候，适当地调整自己的思维和心态，以适应变化了的环境和接踵而来的各项任务。案例 从小混混到帝王
汉高祖刘邦原来不过是一个小混混，起义的时候也没有什么高远的志向，无非就是想过上有酒有肉的财主生活。后来他的势力越来越大，和项羽约定灭秦，先入关中者为王。刘邦比项羽要快一步，先打进了咸阳。他一攻下咸阳城，就迫不及待地住进了秦始皇的宫殿，抢占了宫殿里的美玉珠宝。可见，他身上仍有浓厚的“小混混”的习气。此时，张良就劝他说：“今时不同往日了，如今您应该做长远打算。就算现在您占据了这豪华的宫殿和珠宝，但是您能打得过项羽的几十万雄兵吗？到后来这些珠宝、宫殿仍然不是您的。还不如把珠宝放回原处，退出城外，等待项羽大军的到来。这样，项羽就没有攻打您的借口，同时，还保全了您的声名，让天下百姓归心于您。日后，您若打败了项羽，这天下不都是您的吗？那时再占领这宫殿与美玉也不迟。”刘邦听了觉得有理，如今不同往日了，要为大局着想，首先是保存自己好不容易积攒起来的实力。于是听从张良的建议，退军驻守灞上。
点评：
刘邦正是根据自己权力地位的变化，而适时地转变自己的思维与观念的。人的思维与眼光并不是天生就高明和长远的，而是在不同的情势下，能够随着情境的变化而变化的，这样才不至于停留在狭隘的层面上不能进取，甚至走向灭亡。
日常着装与言谈举止的学问
日常着装
一个人的穿着在一定意义上能够体现他的思想，正如郭沫若先生所说的：“衣裳是文化的象征，衣裳是思想的形象。”新上任的中层领导一定要特别注意自己的穿着形象。每个人的出场形象往往会给人留下深刻的第一印象，如果新任领导穿着不得体，那么就会给下级员工留下一个不好的印象。对于公司的领导者来说，穿着打扮不一定要非常时髦，但一定要衬托出领导者的气质和身份。正所谓“佛靠金装，人靠衣装”，一套合身得体的职业装就像古时战场上将军的战袍一样，是每个领导者在职场上必不可少的。
一般来说，男式西装在款式上都差不多，但在领带上却比较有讲究。比如领带的颜色和花样较鲜艳与活泼，适合年轻的中层领导；而样式与花样朴素的，适合年纪较大的领导。此外，正式职业装和休闲服饰应该各配一套。当有正式聚会和会见重要人物时，穿着正式职业装会显得郑重与得体；但如果在公司内部员工聚会或者休闲活动上，仍然穿着职业装的话，就会与其他人产生距离感。因而，在工作不繁忙或休闲聚会时，应该穿着休闲类服饰。
女式职业装种类稍多，但在重要场合，应注意套裙的裙子长度一定不能过短。一般来说，套裙装比长裤套装更加正式，鞋子也以黑色的细跟高跟鞋为佳。套裙配上黑色细跟鞋，比较适合女性中层领导者的气质。
言谈举止
新任中层领导还应注意自己的言谈举止是否得体而有内涵。人们常说一个人很有修养或者有内涵，其实说的就是在他言谈举止之间散发出来的一种魅力，因而，新上任的中层领导更应有意识地规范自己的言行，成功塑造有魅力的领导者形象。
首先，在言谈方面，中层领导一定要注意措辞和用语的恰当。在与下级交谈时，说话语气和措辞都需既有亲切感，同时又有威严感。在传达命令时，不要使用意义含混不清的语句，应该简洁明了；表扬下级时，不能过于夸张，要适度地表达赞扬之意；在批评时，不能因为情绪激动而说脏话、辱骂他人，这最容易损坏领导的形象，一定要注意批评时措辞的恰当，既要严厉有分量，同时也不能低俗粗鄙。
其次，在举止上也应该注意行为的恰当。古人常说“站如松，坐如钟，行如风”，这里面就包含了古人对于行为仪态美的重视。新任中层领导如果仪态不够大方得体，在走路和坐姿上和市井之徒没有什么两样，那很可能让人产生轻蔑与不屑。
一般来说，站姿体现了一个人的自信心和成就感。如果站得歪歪扭扭，就会显得没有精神，也没有气质。站得笔直，肩膀保持放松，双臂自然垂下是比较得体的。两手千万不要插在口袋或者双臂抱胸，这些都是不太好的姿势，容易分散他人注意力。
走姿与坐姿也很重要，走得器宇轩昂，坐得笔直端正，都会给人留下深刻的印象，这就像是一张无声的名片，映入对方的脑海里，传递出正直、积极和自信的信息。
处事方式的蜕变
学会“发号施令”
新上任的中层领导，在工作中经常会颁布命令或者分配任务，如果下级常常不能遵守和完成，那么自己的领导权和威信都势必遭到挑战，导致今后的领导工作难以顺利进行。因而，中层领导在上任之初，要学会如何“发号施令”。
领导者想要号令如山，首先自己应接受号令的约束，决不能阳奉阴违，否则将难以服众，更会让自己的号令失去权威性。案例“割发代首”严军令
官渡之战时，曹操军队人少势单，而袁绍兵多地广，双方实力相差悬殊。曹操分析形势后，认为如果自己能够使军纪严明、秋毫无犯，便能得到老百姓的拥护，这样才有可能以弱胜强。于是，曹操下令：“全军将士，无论是行军还是训练，不准践踏庄稼，不准打骂百姓，不准调戏妇女，违令者斩。”这条命令受到百姓们极大的支持。但是有一天，曹操在行军途中，因为麦田里突然飞出一只鸟来，他的坐骑受到了惊吓，一下子蹿入了麦田，踏坏了麦子。不等诸将发言，曹操自己说道：“王子犯法与庶民同罪。本帅已下军令，岂能反悔，应即刻斩首示众，你等赶快行刑。”诸将都不敢动，曹操便要拔剑自刎。一旁谋士上前劝道：“《春秋》上说‘法不加于尊’，自古成大事者不拘小节，望主公以天下安危为重，善自珍重。”众人一番劝解，曹操沉思良久，说道：“既然如此，就姑且免去一死。但本帅毕竟触犯了军令，现在就割发以代斩首吧。”于是在三军前割断头发，以示公正。曹军将士见后，都十分佩服曹操严于律己的精神，更加严格地遵守军纪了。曹操最终凭借这支训练有素、军纪严明的队伍，打败了袁绍，取得了官渡之战的胜利。
点评：
不要小看曹操“割发代首”这一行为，古人观念与现代人不同，古人云：“身体发肤，受之父母，不敢毁伤……”曹操身为统帅，而能够割发自惩，在当时也算是极有勇气的，这对部下产生了极大的震撼。如果领导者想要严格管理自己的队伍，首先就应该以身作则，尤其在自己违反集体规则时，更要一碗水端平，才能服众。
懂得重用人才
当你还是一名员工的时候，只需要听从上级领导的指令，做好自己分内的工作即可。但是当你当上领导之后，很多具体细小的工作便不用再亲自去做了。这时，你要学会善于使用各种人才，发挥自己手下人才的最大潜能，让他们来完成任务、达成目标。
作为一名中层领导，也许在业务与工作技能上，你的能力都只是处于中等水平，并没有什么特别杰出的才能。但这并不重要，因为你若是掌握好了另外一点，同样可以取得巨大的成功，这关键的一点就是懂得重用人才。案例 刘邦的人才观
刘邦在打下江山之后，一日闲暇时，大宴群臣。酒席上，他问群臣：“大家说说我为什么能够取得天下，项羽又为什么失了天下？”底下的大臣们纷纷说出自己的看法，其中高起与王陵说：“皇上能够将得到的土地都用来封赏功臣，与天下共同享受好处；而项羽嫉贤妒能，有功不赏，贤者受疑，贪功独享，因此他失了天下。”
刘邦听完，笑了笑，摇摇头说：“二公只知其一，不知其二。运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，供给粮饷，不绝粮道，我不如萧何；指挥百万大军，攻无不克，战无不胜，我不如韩信。这三个人，都是人中豪杰，我能够加以重用，这就是我能够夺取天下的根本原因。而项羽有一个范增却不好好使用，所以被我打得大败。”
点评：
刘邦对自己的长短处十分了解。一个君主能够在群臣面前承认自己诸多不如人之处，这本身就是十分不容易的事情，但是最为人佩服的地方是他明白自己最大的优点就是会用人，拥有这个长处，便比拥有诸多杰出才能还管用。善于利用人才的长处，这也是一个领导者必须具备的才能。
建立威信的艺术
古人云：有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。
铁腕立威
一个领导者，如果没有威信，那么，他就像挂在墙上的纸老虎一样，空有一副威严的样子，而没有威严的力度。威信是一种号召力、吸引力和非凡的影响力，是作为一个领导，使下级服从、信任以及追随的人格魅力。只有具备威信的领导，才能凝聚团队力量，并使整个团队所向披靡、无往不利。
如果新任领导所在的部门是一个缺乏秩序、散漫拖沓的组织，那么想要快速地建立起自己的威信，就必须采取铁腕般强硬的态度来树立自己的威信。案例 砸出来的威信
海尔公司是目前我国家电市场里的知名国际品牌，而在上个世纪80年代，海尔公司的前身青岛冰箱总厂，只是一个名不见经传的小工厂。直到张瑞敏被任命为厂长，才彻底扭转了这家冰箱工厂的命运。
刚上任青岛冰箱总厂厂长的张瑞敏，即与德国公司签订合约，引进国外先进技术。当时张瑞敏就下决心，一定要把引进的项目做好，努力打造世界名牌。可是当时青岛冰箱总厂的员工，工作不仅拖沓懒散，而且也缺乏质量意识。前三位厂长就是因为这些原因而主动申请调动的。因而，当时海尔生产的电冰箱质量一直很不稳定。
一次，张瑞敏收到了一封顾客投诉信，反映海尔公司生产的电冰箱存在着许多质量问题。于是他立即带着管理人员去仓库检查。在检查中，他发现仓库里同一批次生产的400多台冰箱里，竟然有76台不合格。张瑞敏感到十分难过，冰箱质量问题到了非整顿不可的时候了。
他立即召集全体员工到仓库开现场大会，他指着存在问题的76台冰箱，问大家怎么办。很多员工都认为，这些冰箱只是小问题，并不影响使用，可以作为福利卖给厂里的职工，以此挽回企业的损失。
张瑞敏却说：“如果我把这76台冰箱卖了，就相当于允许你们以后再生产760台、7600台不合格的冰箱。继续让不合格、有缺陷的产品存在，就谈不上质量意识。”说完，他下令把这些不合格的冰箱全部砸掉。接着，他亲手砸毁了第一台冰箱。然后他说，这些质量不合格的冰箱是谁生产的就由谁来砸，在场的老员工都含泪砸掉了自己生产的电冰箱。
经过这次“砸冰箱”事件，张瑞敏的威信大振，同时也赢得员工们对他的信任，提高了员工的生产积极性。后来，张瑞敏召开多次会议，会议的主题始终只有一个，那就是——“如何从我做起，提高产品质量”。同时，海尔还制定了一整套质量管理规程和监督管理体制。
海尔慢慢从一个难以管理、缺乏生产质量意识的小厂，变成了一个国际知名的企业。
点评：
一个成功的领导，他的威信是真正促使团队发挥最大潜能的重要因素。通过冷面掌权、铁腕立威，确立领导者的威信，常常可以让领导者的各种指令毫无困难地执行，并在组织中形成一种必须服从的气氛。
以诚立信
威信并不是来自于权力，威信高不高，不在于领导者的权力大不大，而在于领导者是否给员工以信任感，是否具有自己独特的人格魅力。若是连最基本的诚信与诚恳都做不到，那么，即使你具有再高超的管理艺术和管理智慧，都无法树立起较高的威信。案例 柳传志的诚信
联想集团创始人柳传志曾经这样说：“经营企业，如果心肠冷漠，肯定做不长久，一定要以心换心，诚恳相待。如果没有铁的纪律的约束，企业肯定也不行，要把握好这个度。”因而，在“铁腕”立威之后，如何让树立起来的威信保持得更加持久，这就在于是否能够把握好“硬”与“软”的尺度。如果新任领导能够做到待人诚恳，处世诚信，以诚立信，那么必然能够树立起良好的威信。
2007年，温州一位知名企业家邀请柳传志前往温州交流。当时，温州正在下暴雨，柳传志搭乘的飞机无法降落，只能被迫降在上海。工作人员建议第二天早晨再乘飞机飞往温州，但是柳传志不同意。他担心如果第二天的天气情况仍然如此，那么飞机就要再次延误，答应人家出席的会议也就无法参加。于是，他设法找来了公务车，连夜赶往温州，终于在第二天早上6点赶到了温州。当柳传志红着眼睛出现在会场的时候，温州的那位知名企业家感动得热泪盈眶。
这就是柳传志的信条，“说到的事情必须做到”，首先这样要求自己，方能吸引他人。如今，“说到做到”几乎成了联想企业文化的精髓。
点评：
一个中层领导想要树立自己的威信，就要懂得多对自己的人格魅力进行修炼，从情感和人格上吸引下级。既要有“铁腕”的一面，同时待人接物也要有诚恳与诚信的一面，这才是树立良好威信的关键。
第二章 权力运用的方与圆
你将在本章学到：
▲中层领导刚上任时应注意的三件事
中层领导如何成功地授权、控权和借权▲关键词：集权分权授权控权借权
集权与分权
中层领导如何运用手中掌握的权力，将关系到部门内部工作如何展开和是否能顺利完成，同时也是中层领导能力的一个重要检验标准。中层领导在权力运用的修炼上需要多下工夫，既要遵循原则之“方”，即一定的规则，又要领悟变通之“圆”，即圆通的艺术，努力将权力运用之术修炼得炉火纯青。
中层领导既不能全权独揽、事必躬亲，同时也不能大权旁落，这需要把握好集权与分权的度。既要相对集中，同时也不能过于分散。如果权力过于集中就容易产生独裁与专制；反之，权力过于分散又会产生极端民主和分散主义。因而，权力的使用应该采取一种适当的方法，既不专制也不分散。此外，还应根据不同时期、不同阶段的具体情况，采取集权或者分权的管理，灵活应变。案例 松下幸之助的集权与分权原则
松下电器是日本最大的民用电器生产商，它的创始人松下幸之助被誉为“日本电子工业之父”“经营大王”和“经营之神”。他的经营管理秘诀就是合理地运用集权与分权，集分并用、相辅相成。
松下公司是世界上最早建立事业部的企业之一，松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位。事业部的部长，相当于公司总经理。因而，每个事业部在经营管理和战略决策上都拥有很大的自主权，但另一方面，事业部又需要接受总公司的财务管理和严格考核。这就是典型的分权和集权的紧密结合。
此外，随着经济形势的变化，松下幸之助还会适当地调整分权与集权相结合的管理模式。比如，1945年至1952年，是日本战后经济发展困难的时期，于是他采用集权管理模式，抵抗经济衰退期带来的影响；1953年至1955年，是日本经济高速发展的时期，于是他又采用分权管理的办法，推动各个事业部根据新形势迅速做出符合自身实际的调整，以应对竞争。
点评：
松下幸之助的成功之道正是在于他深谙权力的集中与分散之道，因而，如果能够掌握好集权与分权的艺术，中层领导就更容易取得管理的成功。
谨慎授权
授权是领导者直接授予被领导者一定的权力，使其在领导者的监督与指挥下，做出明智的决策，完成本职范围内的工作。授权不仅是领导者的“分身术”，也是领导者有效管理和完成工作的重要手段。
遵循原则之“方”
一般来说，授权时应该遵循以下几项原则：
合理授权
中层领导在授权的过程中，应该明确授权的目的。中层领导者肩负着公司和上级领导赋予的使命，应明白授权是为了更好地完成工作任务。应根据客观实际的需要，做出是否授权、权力授予的度是怎样的判断，而不能存私心杂念，搞特殊化，也不要因为想逃避责任、落得轻松而把权力过度授予下属，这样很容易造成无法收场的局面。如果过度授权，就会导致被授权者滥用权力，甚至大权旁落、难以收回。在中国古代，皇帝一味地信任宦官，导致大权旁落的事常常发生。明朝皇帝朱由校宠信宦官魏忠贤，将处理朝政大事的权力授予魏忠贤，不论魏启奏何事，皇帝都只是淡淡地说一句：“你自己看着办吧。”结果，导致魏忠贤肆意妄为，大力发展锦衣卫等特务组织，杀害了大量的重臣名将。这就是不合理授权的后果。
无交叉授权
中层领导在授权时应注意，不能将同一权力同时授予两个下级，一方面，这会造成人力和其他资源的浪费；另一方面，还会导致部门间的冲突，造成内耗。因而中层领导在授权时，应尽量避免权力的交叉委任。
不越级授权
有些领导在工作时，因为工作任务重或繁忙，有时会派出所有的得力干将。等到有突发事件时，找不到合适的人选，就会越级在自己下级领导的手下挑一个人来负责，授予一定的权力。这种越级授权的办法虽然暂时解了燃眉之急，但也带来了许多麻烦。因为越级授权可能导致你的直接下级权力被架空，使他陷入被动境地，从而造成自己与下级之间的误会与隔阂，另外这样做还可能加剧不同级别下级之间的矛盾。
权责对等授权
在授权过程中，应该处理好所授权力和责任之间的关系。在授权过程中，如果授予的权力过多，而不强调与之相应的责任，那么就会造成“有权无责”式授权，这种授权会让下级随心所欲地行使权力，缺乏必要的责任感；如果授予的权力有限，却让下级承担了过多的责任，即“权少责多”式授权，这又会让下级承担过多的压力，而导致下级难以完成任务。因而，中层领导者在授权时，一定要明白“权责对等”的原则，使所授的权力和应承担的责任尽量达到平衡。当然也有例外的情况，比如一些领导者在委托下级处理一些有风险有难度的问题时，可能会遇到下级的推诿和不支持，为了调动下级的工作积极性和鼓舞下级，领导者会将大部分责任留给自己，而授予下级足够的权力。因此在具体授权时，领导者也可以根据实际情况灵活对待，稍作变通，以取得最佳授权效果。
信任授权
如果中层领导在授权时，与被授权人之间没有信任的基础，在授权之后处处监视、干预，那么，权力就并没有真正地下放到下级手中，授权也就很容易失败。领导者一旦选定对象授予权力就应给予被授权者相当的信任，使之放手按照自己的方式和习惯去完成任务，不必要求事事请示、时时汇报。
领悟变通之“圆”
授权也是一项艺术，比如授权时，权力是充分授予还是不充分授予，授权时怎样保证被授权者的忠心，等等，都是值得探讨和学习的地方。因而，中层领导在掌握授权的基本原则后，应进一步了解如何在遵循原则的框架内，达到变通地、艺术地授权。
所谓授权度，指权力是应该充分授予下属，还是有所保留地授予。充分授权还是不充分授权，都应该按照授权的环境与情境来定，要灵活应用，千万不可墨守成规。案例 曾国藩放手授权
清朝末年，曾国藩是湘军的统帅，但他本人并不懂得行军打仗。在与太平天国的战斗中，他曾亲自指挥了几次战役，但都以失败告终，还差点丧命。曾国藩总结了战争的经验，深刻地体悟到自己并非将才，没有领军打仗的才能，“用将则胜，自将则败”。于是，他致力于使用和提拔合适的将才，并放手使用这些将领，让他们能够充分发挥自己的实力，他自己则绝不干涉和插手具体的作战指挥与部署。
曾国藩主要在两个方面发挥自己的作用：首先，对部属进行忠君敬上的思想教育，增强全军的凝聚力，使三军上下一心；其次，制定围剿太平军作战的总方略，至于具体的战术，则让将领们随机应变地制定。他先后重用了一批能征善战的将领，并委以大权，放手让这些将领自行招募、训练士兵，全权负责作战，自己绝不越权指挥。得到充分授权的将领，可以放开手去参与战斗，不用束手束脚、考虑太多，因而湘军的战斗力越来越强。充分授权也使得曾国藩领导的几万湘军最终打败数十万太平天国军成为可能。
点评：
在自己不擅长的方面和领域，曾国藩采取了完全授权的方式，取得了军事上极大的成功。在现实的管理工作中，中层领导也应借鉴曾国藩授权的艺术。
在自己能够掌控的形势下，则不能为贪图方便和惜力，而随意授权，最终可能导致大权旁落。请看下面的例子：案例 东郭牙中门而立
齐桓公在管仲的辅佐下成为了“春秋五霸”之首，齐国的国力也得到了极大的增强。取得霸业后的齐桓公不再像以前那样励精图治，而是将国事都交给他十分信任的管仲来处理。
有一天，齐桓公在朝堂上对大臣们说：“寡人想授予管仲更大的权力，立管仲为仲父，现在寡人想征求一下你们的意见，同意的站到左边，不同意的站到右边。”说完，群臣分为两派，但是唯有东郭牙站在正中间，既不往右，也不往左。
齐桓公很奇怪，问东郭牙：“先生为何站在中间？难道你有别的想法吗？”
东郭牙说：“请问大王，以管仲的智谋可以谋划天下大事吗？”
齐桓公说：“当然能。”
东郭牙又问：“以管仲的决断能干大事吗？”
齐桓公回答：“当然能。”
东郭牙说：“既然管仲的智谋足以谋划天下大事，决断又足以干大事，那么大王现在将国家大权交给他，如果他用自己的智谋才能，凭借大王的威势来治理国家，难道大王不感到王位受到威胁吗？”
齐桓公听完，冷汗如雨，方才恍然醒悟，对东郭牙说：“先生说的很对。”于是，便不再将所有权力都交给管仲，而是让隰朋掌管内政，让管仲掌管外交，分权而治，彼此牵制。
点评：
在授权时一定要分清哪些是自己分内的事，不能因为偷懒就借机将自己的工作分给下级去做。如果你的工作全都分给下级了，那么你这个领导的职位是否也就失去了存在的意义呢？所以，授权时既要能够做到充分授权，又要做到有所保留地授权，如何拿捏这个尺度，还需要你根据自己的实际工作情况而定。
有效控权
中层领导在向下级授权的同时，还应懂得如何控权。如果仅仅掌握了授权的技巧，而不懂得如何驾驭授出去的权力和将权力有效收回，那么就很容易导致权力的失控。权力一旦失控，就容易产生不良的后果，因而在实际工作中，还应该懂得如何有效地控制权力。
控权的规则
掌控全局的主动权
领导授权的目的是为了让下属为自己分担更多的职责，让下属成为自己的“替身”去管理工作中细微的方面，而领导控权的目的是要保证分授出去的权力能够实现整体的领导目标。因此，授权以后，中层领导应该将主要精力放在大事与掌控全局上，时时监控和关注全局的各个过程，掌握形势的变化，一旦发现授出去的权力发生偏离，则要马上纠正和调整。
未雨绸缪
中层领导的控权除了要掌控整体和大局之外，还体现在授权之前对被授权者的了解与预测。通过对被授权者性格、作风和能力的了解，便可以对授权后的形势与发展有一个大致的预测，因而便能在授权之前，挑选合适的授权对象，采取合理的权力制约方式。
引导下级
前面在讲授权的时候，曾说领导要给予授权的下级相当的信任。但是这并不意味着完全放手不管，而是应该善意地引导下级发挥权力的作用。下级取得职权后，能够按照自己的意思去安排工作和任务，中层领导不需要过多地干涉。但是中层领导可以给下级一些自己的忠告、建议以及经验之谈，让下级了解目前工作形势的发展、变化，为下级提供最新消息，适时地做出正确引导。
权力的收回
一旦发现存在滥用权力或者权力使用不当的情况，中层领导应果断地采取措施，比如撤职、派人接管等。但是，对于权力的收回和制约也应该注意方法和手段。适当的权力制约能够有效地杜绝权力的滥用，防止腐败现象的产生，引导权力发挥积极作用。而粗暴简单的权力收回和制止，则会极大损害被授权者的积极性、创造性，而且会打压团体内部的民主氛围。
控权的艺术
权力如同金钱一般，放出去的时候容易，若要控制住却很难，因而控权比授权更需要讲求技巧。除了上面所说的四项规则外，中层领导在控权时，还应注意“放手而不放任”“恩威并重”的艺术。
放手而不放任
授出去的权力，并不是让出去的权力。中层领导对授出去的权力，应该摆正好心态。可以放手让下级去行权，但是最终的决定权还在自己手中，这就是“放手而不放任”。一旦发现下级没有按照自己原先的授权意图行事时，中层领导就应该及时地负起责任，摆出“在其位，谋其事，负其责”的领导架势，对权力有所制约。
要掌握好“放手而不放任”的控权艺术，就必须处理好信任和防范的关系。我们知道信任是充分授权、下级行权的必要基础，只有信任才能保证授出去的权力发挥最大效益。但信任并非单纯、简单的放手不管，还需要监督和防范作为信任的保证。然而信任和防范二者的度该怎样掌握？到底该给多少信任、多少防范呢？我们来看下面的例子：案例 刘邦的控权智慧
刘邦在建立汉朝之后，开始对功臣们论功行赏，他认为第一功臣应是萧何。萧何不仅在刘邦还是一介草民的时候就与刘邦交情深厚，而且在刘邦起义后，萧何一直跟随他，负责刘邦后方的后勤工作，在汉朝建立的过程中，立下了汗马功劳。
刘邦对萧何是有相当的信任，才将自己的重要后方阵地都交与萧何管理。直至刘邦称帝以后，为了确保刘姓江山的巩固，镇压叛乱时，也还是让萧何留守京城。刘邦虽然信任萧何，但是绝没有放任不管，不加防范。公元前204年，楚、汉两军在荥阳对峙时，形势极其紧张。在前方打仗的刘邦，几次派使者回去“慰问”留守关中的萧何。表面是慰问，其实是在对萧何的情况进行监督。这时，萧何的门客鲍生看出了端倪，偷偷地对萧何说：“现在汉王在外面出生入死，却几次派人慰问留守后方的您，这是对您的怀疑呀！丞相您只有将家族中凡是能带兵打仗的子弟送到前方，方能解除汉王的疑心。”于是萧何采纳了他的计谋，随即派遣本家中的兄弟子侄，让他们亲自押送粮饷至前方效力。刘邦见萧家子弟前来，很是高兴，亲自接待并问萧何的近况，萧家子弟都说：“丞相一切安好，只是担心大王栉风沐雨，驰骋沙场，恨不能亲自相随，分担劳苦。现在派我等前来投军，愿大王收用。”刘邦听完此话，才打消了对萧何的疑虑。
点评：
刘邦在控权的艺术上，将信任与防范的尺度拿捏得非常到位。既给予下级足够的信任，同时也不放松对下级的监督和掌控，这样才能保证下放的权力没有偏离最初的目的。
恩威并济
中层领导在控权时，既要懂得施之以恩，以情感人，又要懂得施之以威，让部属有敬畏之感。控权时，若能够做到宽严相济，既不过宽，又不过于严厉，宽严相辅相成，才能让下级能够大胆放心地去行权，同时又不会轻举妄为。案例 唐太宗的恩威并用
唐贞观年间，唐太宗设宴款待群臣，语重心长地对李说：“朕想把太子托付给朝中重臣，想来想去，觉得爱卿才是最合适的人选。太子新登储君之位，现在朕将东宫之事委托给爱卿，虽然在官阶上委屈了爱卿，但是责任至关重要。朕知道爱卿以前跟随李密时，对李密的嘱托从来没有辜负过。如今，朕将太子托付给你，相信你也不会辜负朕。”李听完，感动得泣不成声，并咬破手指以示忠诚。
后来唐太宗一病不起，将太子李治叫到床边，嘱咐道：“你日后继位为君，必须得到李等重臣的忠心辅佐，才能稳坐江山。但你对李没有恩，恐怕很难得到他的效忠。现在，朕找个借口责罚他，将他调离京城。朕死后，你再将他调回京城，授他仆射的重职。他承受了你的恩惠，日后必定对你竭尽忠心。”
唐太宗死后，李治继位为唐高宗。高宗继位不久，随即召回李，委以重任。随后李为了感谢两代君主对他的恩典，为国家屡立奇功。直到将近八十岁时，仍不顾高龄出任辽东道行军总管，征伐高句丽，大败敌军，俘虏高句丽王高藏，一洗当年太宗征伐高句丽失利的耻辱。
点评：
作为中层领导，如果要赢得下级的信赖，并有效地控制下级权力，就得像唐太宗一样，懂得恩威并重。不能一味地施恩，这样会产生纵容和放任下级的负面效果，也不能监控过严，这样容易失去人心。恩威并重强调的是在实施控制时，以恩感人，赢得部属的忠心与信赖；同时也能具有威严气魄，让部属有敬畏之感，从而做到令行禁止。
巧妙借权
在工作中，中层领导有时会遇见自己权力范围内难以解决的问题，或者需要寻求外援的帮助。这时，如果能够灵活适当地运用好“借权”这一规则，那么，便可以收到事半功倍的效果。所谓“借权”，顾名思义，就是要将别人手中的权力借为我用。借权一般分为向上级借权、向同级借权、向下级借权及向团体借权四种。
权力的来源
向上级借权
这是指利用上级领导对自己的信任和支持，为自己的工作创造有利条件，从而使自己的工作能够得以顺利完成。我们都听过“狐假虎威”的故事，这个成语带有某种贬低意味和讽刺性，但是如果能够将其中的道理灵活地运用到我们的工作当中，产生好的影响，我们就应该对其中“狐狸”的智慧有所肯定。比如中层领导刚上任时，威信还未完全树立，底下某些老员工资历老、经验丰富，也许会不服从自己。这时，中层领导如果在工作中能够请到上级领导到现场作指示和现场指导，增强与上级领导的联系，让下级和群众知道自己的工作是上级领导支持与信赖的，那么，在无形中就可以达到向上级领导借权的目的。
向同级借权
这是指中层领导向自己的同级领导借权，利用同级的支持与同意，来减少和排除自己工作中的困难，以达到自己的目的，顺利完成工作。同级领导既是自己的合作者，同时又是竞争者。中层领导可以根据实际情况，分析同级领导的心理与性格，在工作中利用同级领导竞争的心态，来激发他们工作的积极性。比如，经常在同级领导面前赞扬某一个同级，适当地表扬工作中某一同级领导的工作能力，而自己又能够做到“委曲求全”，顾全大局，化解其他同级领导的排斥、嫉妒心理，等等。通过这些做法改善你与同级之间的关系，并形成良好的互动，有助于自己得到同级领导的支持和帮助，还能避免许多不必要的内耗。
向下级借权
中层领导虽然掌握着不少权力，但是在实际工作中，往往不可能掌控全局，有些鞭长莫及的事情，也无法亲自解决。而下级员工往往对基层工作比较熟悉，这时，可以观察在某一方面有特长或特殊技能的下级，如果可以巧妙地将自己的想法变为下级的主意，并在工作中实施起来，就可能会产生理想的效果。比如，新任中层领导由于刚上任，许多下级还对自己持观望态度，也不会很好地配合自己的工作。这时中层领导如果能够与某些资历高、受大家尊重的老员工搞好关系，得到他们的支持与服从，那么，其他下级和员工见势也会马上支持和服从你的工作。
向团体借权
现在公司都讲究民主管理，因而中层领导要善于利用团体的意志和权力完成自己的任务。比如，当上级领导分配某项工作不太合理时，中层领导可以借群众之权，将自己的意图转化为下级群众的意图，然后再传递给上级领导，众人的意志要比自己的主意更具有说服力与合理性。例如公司福利的分配，中层领导直接决定分配方式就不如召开集体大会、征求集体意见来确定分配方式好。因而，中层领导在工作中，要懂得运用团体的权力，这样既可以团结下级，也可以避免矛盾聚集在自己身上。
借权的艺术
如何巧妙地借用别人的权力，而又能让他人心甘情愿呢？这里就需要掌握借权的艺术。借权最忌采用强制性和欺瞒性手段。如果采用强制性手段，往往会加剧矛盾的深化，或者令对方产生抵抗情绪，造成消极结果；如果在借权时上欺下瞒，一旦谎话揭穿，不但令人不齿，而且还可能要承担撒谎的后果，接受处罚。因而，在借权时应该注意技巧和方式。一般来说，借权主要有借用号召力与借名等方法。案例 巧借号召力
西晋末年，北方战乱，琅琊王司马睿逃到建康。由于司马睿在西晋皇族中地位和名望都不显要，因而他刚到建康时，江南士家大族都不去拜见他。司马睿对此感到很难堪，于是向手下的谋士王导请教对策。王导说：“如今江南一带最有权势的官员就是我的堂兄、扬州刺史王敦。如果殿下能够得到他的公开支持，保管江南其他士族都会臣服于殿下。”司马睿大喜，连忙敦促王导去办此事。
于是王导去拜访王敦，问他为何不去拜见琅琊王。哪知王敦不屑地撇撇嘴，说：“如今中原战乱，南来避难的公子王孙多如过江之鲫。要是每个落难的贵公子都要我去拜见，那我还不累死了？”王导听完，让王敦退下左右，劝导他说：“如今天下大乱，朝廷早晚不保。弟随琅琊王已久，深知琅琊王性格软弱，易于摆布，如果我们能够拥立他在江南为王，那我们王家便是开国功臣。到那时，我们王家的势力岂不是更加巩固？”王敦听闻此言，深觉有理。
于是王导、王敦策划在三月初三上巳节，人们都要去江边祈福消灾的时候，利用王敦的声名为琅琊王造势。这一天，司马睿坐上八抬大轿，前有仪仗队鸣锣开道，后面跟着追随司马睿从北方来的达官显贵们，这些达官显贵纷纷骑着高头大马，前呼后拥地往江边进发。这么隆重的排场吸引了当地很多人前来观看。江南名士顾荣和贺循两人正好也要去江边祈福，看到如此排场，也前来观看。突然，他们发现赫赫有名的扬州刺史王敦，竟然毕恭毕敬地走在司马睿的八抬大轿后面。这种情形让顾荣、贺循大吃一惊，感到自己有眼不识泰山，怠慢了司马睿。于是，他俩连忙挤出人群，在路边跪迎司马睿。
王导见状，悄悄地对司马睿说：“这二人是江南的名士。若是殿下能够将此二人收为己用，就不怕其他人不归顺殿下了。”司马睿将此话记在了心里。祈福完毕后，司马睿派王导亲自上门请顾荣与贺循出来做官。此后，许多江南有名望的士族子弟都来到王府里做官，司马睿也因此巩固了自己在江南的地位。后来西晋灭亡，司马睿在建康登基称帝，重建晋朝，史称东晋。
点评：
司马睿正是听从王导的建议，从王敦处借来了号召力，才让自己从一个落魄的皇族子弟一跃成为东晋的开国皇帝。因而，中层领导在工作中，也应该时刻留意公司中那些具有强大号召力的人，与之建立较好的关系，在必要时刻可以利用他们的号召力来增强自己的声势。案例 善于借名
享誉世界的美国“钻石大王”亨利·彼得森因幼年丧父，生活贫困，十几岁时，他来到纽约一家珠宝店当了学徒。这家珠宝店的老板卡辛是当时纽约最好的珠宝匠之一，他镶嵌的珠宝，受到了许多有钱太太和小姐的青睐，因而很有名气。
要学会宝石加工就必须从凿石头开始练起。卡辛要求彼得森将一个拳头大小的石头，凿成十个形状与尺寸都相同的小石块，干不完就不能吃饭。经过多年的刻苦学习，彼得森终于掌握了宝石镶嵌的本领和技巧。
独立后的彼得森决定自立门户，可是由于当时正值经济危机时期，奢侈品行业十分凋敝，加上彼得森没有名气，又不善言辞，所以很长一段时间，他都没有什么生意。直到有一天，彼得森遇见了一个贵妇人，她有一枚2克拉的钻石戒指松动了，需要加固。在把钻戒交给彼得森之前，贵妇人询问他跟谁学的手艺，当他回答是卡辛的时候，贵妇人爽快地将钻戒给了他。
这一事件让彼得森明白卡辛的名字在贵妇人中间有非常重的分量。于是，每次他登门拜访时，总是事先介绍自己：“我是卡辛的徒弟，名叫彼得森……”凭着卡辛的招牌，他承揽了许多活儿，生意也逐渐好转起来。最终，凭借自己的聪明才智，彼得森从一个无名的穷学徒变成了首饰行业的巨子。
点评：
可见，人们在事业未成之时，若能与一些较有名气、被人熟悉的名人建立起关系，便能借助他们的名气给自己的事业带来一定的方便。但是，借名只能是一时的，若是没有真才实学，即使与名人扯上关系，最终也很难成功。中层领导在平时的工作中，也可以适当地“借名”，但一定是建立在自身能力增强的基础之上。
第三章 权力掌控的误区
你将在本章学到：
▲新任领导运用权力时应避免的误区关键词：权力 误区
以权谋私
过度放权
暗箱操作
以权谋私权力本身具有无穷的魅力，领导掌握权力以后，可以用它来做很多事情，既可以用来引导他人按照自己的意愿做事，同时也可以用它达到自己的目的。一个人在组织中的地位越高，他的权力就越大。一旦权力大了，就很容易将权力看成是万能的，让人做出一些违背良心、违法乱纪的事情。
中层领导掌握了一定的权力之后，要保持清醒的头脑，要树立科学、高尚的领导观，做到公正客观。立志做一个受人尊敬的好领导，而不是将权力作为自己谋求私利的专有工具。案例 陶惠山的教训
1985年，陶惠山调入北京市工商行政管理学校校办工厂，历任副厂长和厂长。他凭着出色的工作能力、坚韧的意志力，将一个仅为两万元投资资金的校办工厂，发展为资产上千万的国有独资企业——北京市华美炊事机械厂。而陶惠山出色的领导能力，也让他获得了许多殊荣。他不仅加入中国共产党，还获“首都劳动奖章”，被选为北京市第十一届人民代表。
然而，获得了这一系列殊荣的陶惠山，并没有继续勤奋地努力工作，反而利用手中的职权，开始为自己谋取私利。
从90年代中期开始，他开始将家人先后安排到华美厂工作。后来陶惠山的妻子和女儿成立了北京必达福机电有限公司。于是，陶惠山利用职权之便，擅自终止了与华美厂合作多年的原生产厂家的供货，让必达福公司生产华美电饼铛使用的温控仪。而必达福公司基本上是一个空壳公司，其生产所需的设备竟然大部分都是从华美厂搬运过去的。必达福缺乏运作资金，陶惠山竟然把应该给华美厂的合作单位的十几万元货款转到必达福公司，他甚至将必达福公司厂房的修整费都拿到华美厂去报销……
陶惠山利用自己的职权所做的这一切，没有逃过群众的眼睛。2001年由于群众的上访，他终于因为贪污被北京市宣武区人民检察院依法逮捕，最终受到了法律的制裁。
点评：
在许多人看来，地位越高，权力也就越大，因而可以为所欲为。却不知，高处不胜寒，也许一不小心就跌入了地狱的深渊。中层领导在行使权力时要时刻提醒自己，不要被利益和欲望冲昏头，最终成为权力的奴隶，被贪念和欲望所吞噬。过度放权
有很多领导，为了激励自己的下级努力尽职地工作，喜欢在下级做出成绩后，把权力作为奖励品授予员工以资鼓励。这种做法也只能在短时期内，起到一定的激励作用，但从长久来看，其弊病就会不断地显露出来。中层领导手中的权力毕竟是有限的，将权力作为奖励授予下级，一方面容易将过多的权力授出，使自己的权力被架空，造成大权旁落的局面；另一方面，养成以权力作为奖励的习惯后，一旦没有足够的权力授出，那么就很可能无法满足下级，最终引起下级的不信任并损害其积极性。
人们大都喜欢权力，如果能够将权力视为一定范围内的奖励品，可以有效发挥下级的积极性、主动性和创造性，提高下级的工作意识、主人翁意识和创造意识，等等。但是不能超负荷地将权力作为奖励品，也要看下级承受能力如何，是否能够被掌控，切莫养虎为患。案例 韩信自请封齐王
善于用人的刘邦，当初为了广求人才，对“国士无双”的韩信极为礼遇。他不但拜韩信为大将，任由韩信手中掌握数万军队，而且每次打完胜仗之后，都会将韩信的职位予以提升。因而，韩信也是非常卖力地为刘邦打江山。
楚汉相争时，刘邦派郦生去游说齐王。韩信曾答应郦生不去围攻齐国，却在齐国放松警惕时大举进攻，取得了战争的主动权，同时也害郦生遭到了齐王的杀害。韩信不仅取得围歼齐国的胜利，而且还用奇谋诡计大败前来救援的楚军，水淹项羽大将龙且，令项羽部受到大创，齐地皆被平定。这时，韩信上表刘邦说，齐伪诈多变，是反复之国，南边就是楚，如果自己不做假王来镇守，齐国形势会不稳定。韩信以此借机向刘邦索要假齐王的称号。
刘邦得知这个消息后，怒骂道：“老子被困于此，日夜盼你引军前来助我，你反而企图自立为王！”幸亏张良和陈平及时进来，低声附耳说：“如今楚汉相争，我军不利，怎能制止韩信自称为齐王呢？不如乘机立他为王，韩信爱惜宝座，必为大王尽力攻楚。假如使韩信自立，那不是又产生出一大后患么？”
刘邦听毕，醒悟过来，说：“大丈夫安定天下，制服诸侯，做王即为真王，当什么假王？”于是派张良带着齐王印绶赴齐，封韩信为齐王。
点评：
刘邦将权力作为最好的奖励品，只要有战功，便封赏权力，这也成为了对下级野心的极大刺激。为了立功邀赏，韩信违背刘邦的旨意，不惜牺牲自己同伴郦生的性命，只为了能够独霸战功，取得“齐王”的封号。汉朝建立后，刘邦分封的许多异姓王功高震主，刘邦又不得不花大力气去铲除他们。可见，权力虽然可以激励下级，但是如果一味地将权力作为奖励品，可能会导致拔苗助长的效果，让原本好的意图往相反的方向发展。暗箱操作
中层领导在运用自己手中权力的时候，特别是授权时，如果缺乏透明度，权力的授予就没有令人信服的威严可言，甚至还产生许多不良的影响。比如，可能会让其他群众不能理解和支持权力的运行，产生消极心理，等等。此外，行权时也要保证权力的透明度，也就是让群众知道权力运作的目的和原因。这一方面能够取得员工和群众的理解，在行权时得到下级的支持；另一方面，让权力受到众人的监督，使权力朝着健康的方向发展。同时，透明度还能树立自己公正无私的威严形象。
那么，要做到行权透明，在授权时就必须避免任人唯亲和暗箱操作，让群众明白你授权、行权的寓意和目的，能够保证权力的公平性与合理性。案例 松下幸之助的任人观
日本的松下电器公司，是由松下幸之助一手创立的。松下幸之助对其家族产业的总管人选比较保守，集团的大权一向掌握在松下自己人手里。1961年，松下幸之助将总经理一职移交给自己的女婿松下正治。
但到了1977年，松下幸之助认为，如果要保证松下集团旺盛的活力，那么必须为集团挑选更为优秀的总经理。于是，他做出了一个惊人的决定，任命董事中处于第25位的山下俊彦来担任总经理，而松下正治退居二线。
松下幸之助解释这么做的原因有二：一是目前山下俊彦这个人选很合适总经理一职；二是山下正当中年，希望他能够担任10年的总经理。松下幸之助认为，对政府机构来说，二三年更换一次主要领导是可以的，但对于松下这样的大型企业来说，这样做容易导致企业经营的混乱，以及员工人心的涣散。
点评：
松下幸之助选择山下俊彦这个“外人”来担任总经理，摒弃了原先任人唯亲的观念，是非常明智的决定。正是这一决定，让松下集团的管理权更加公平和透明。这一方面体现了现代企业精神，赢得了多数员工的支持和赞同，另一方面也让企业能够在激烈的竞争中保持活力，始终处于不败之地。
第二篇 精心打造人际关系
第一章 与上级关系的修炼
你将在本章学到：
▲如何掌握上级领导的性格与心理
▲如何适应上级领导的工作作风与习惯
▲如何让上级更加赏识自己
▲如何避免与上级的误解与矛盾关键词：人际关系 上级 规则 禁忌
了解不同类型的上级领导
每个人都有自己独特的性格与心理，我们在与人交往时，如果能够洞悉他人的性格与心理，就能让自己的人际关系更好地展开。中层领导如果掌握了上级领导的性格特征和心理状况，就更容易对领导的意图有所洞察，揣摩出领导的心意。这样有利于自己与领导和谐相处，更好地开展工作。
一般从性格上来分，有六种类型的领导：保守平庸型、多思善疑型、好强上进型、工作狂型、刁钻挑剔型和顽固专制型。
保守平庸型领导
保守平庸型领导一般又分为两种：一种是能力较差，但又不愿意让属下看不起自己，因而事事都要插上一手。由于能力不强，自信心不足，因而做决策时比较武断，不容易接纳他人建议，有时还喜欢和下级争功。另外一种也是能力较差，自己也没有什么雄心壮志，只想维持现状、墨守成规，凡事遵循“和稀泥”的原则，愿意当一个老好人。对下级往往较为关爱，但又不希望下级太过激进与创新。
面对第一种保守平庸型领导时，身为下级应该做到“明哲保身”。因为这种领导不喜欢看到下级比自己强，也不愿意接受良好的建议，决策武断。作为下级，了解到这种性格与心理，就应该有一定的应对策略。比如，在工作中，尊重领导，照顾好领导的面子；主动将功劳让给领导，不与领导争功。还要适当地隐藏自己的能力，低调行事，不要太过于表现自己，避免领导借机“枪打出头鸟”。同时，也不能因为身在一个平庸型领导之下，就放松对自己的要求。还是应该做好自己分内的工作，做出扎实的成绩，为自己的下一次升迁做好准备。
面对第二种保守平庸型领导，则应该做一个“强兵”。第二种类型的领导虽然自己能力不够，但是对待下级是比较平和的，而且希望能够得到下级的好感。因而，身为下级，可以尽量地做一个得力“大将”，主动为领导分忧解难。可以在领导允许的条件下，适当地提出自己的建议，施展自己的才能，做出一番成绩。
但无论是哪一种性格的平庸型领导，中层领导在与之相处时，还是要注意以下两点：
第一，表示尊重和忠诚。
保守平庸型领导的能力一般都不强，但是身为领导，却十分在乎自己的尊严和面子。因此，在与这类领导相处时，切莫表现出对他的轻视与不屑，要懂得维护领导的面子。在工作中，即便自己的能力比较强，可以为领导排忧解难，也要注意对领导表示应有的尊重，不能恃功邀赏或目中无人。另外，保守平庸型领导在工作中都偏爱维持现状，不愿意有太大的变动和创新，对属下的要求也是一样。他们通常非常重视下级的忠诚度，对于那些不服从自己、总爱提出新想法的下级，是非常厌恶的。所以，作为下级，要抓住领导不喜变动的心态，不要随意地提出不同意见与新想法，还要保持对领导的忠心，尽量地赢得他的信任。如果你成为了他信任的下级，这时再适当地提出一些改进和创新，就比较容易获得他的支持了。
第二，不做太高的期望。
作为一名中层领导，虽然自己抱负满满、才华横溢，但是你的上级却只是一个保守平庸型的领导，因而难免会让人觉得委屈和无奈。此时，若是你对他抱有很大的希望，可能结果正好相反。因而，了解到这种类型领导的性格和心理，就应该将自己的期望值定到一个合适的程度，避免“期望越大，失望越大”。同时也要持一种体谅上级的心态，不要使自己的期望和要求，超越了上级领导自身能力所能达到的程度。
多思善疑型领导
多思善疑型领导一般自尊心较强，常担心下属对自己产生轻视之心，因而自我防卫心理很浓。他们对下属的一言一行都格外在意，从不轻易地相信他人，也总是爱琢磨细节。因而，他们的性格极其敏感、好猜测，也缺乏自信心。这种上级对待下级总是有提防之心，为了维护自己的威信，也许会倾向于监视和控制下级。一旦发现下级对自己有不忠诚和轻视，那么，就很难再信任和赏识下级了。
与这种领导相处，应该注意以下两点：
第一，要谨言慎行。
由于疑心型领导都比较敏感，因而，作为下级就应该时刻提醒自己，不要轻易流露出自己的真实想法，更要注意不能流露出鄙视、指责、埋怨和瞧不起的态度。所以，与这种类型的领导相处时，行事应谨慎、一丝不苟。尽量从上级领导的角度来考虑问题，避免那些容易让人产生误会的事情发生。另外，如果不能从心理上做到尊重领导，那么在言谈举止中，也很容易流露出对领导的轻视与不满的倾向。因而，在心理上，也要提醒自己，领导的才干、经验、学识和阅历等都胜过自己，要懂得尊重和维护他。
第二，要勤汇报，常请示。
为了让疑心型领导能够更加信任自己，在工作中就要尽量地让他了解到交办的事情进展如何，形势发展到何种程度，定时定点地给他汇报最新情况，让他感觉到能够掌控大局，而没有被隐瞒的地方。疑心重的人一般很忌讳他人对自己有所隐瞒和遮掩，因而，聪明的下级应该懂得如何让领导放心、不去猜疑自己。此外，在需要拍板做决定时，一定注意不要擅作主张，要将决定权交给上级领导。无论决定大小巨细，都先请示领导，并让他拿主意，一方面可以让领导感到你对他的尊重，另一方面也可以减少他对你的猜疑之心。比如清朝末年，曾国藩围剿太平天国时，他手握湘军大权和战争决策的制定权，但是，他深深明白自己的荣辱都掌握在清廷统治者的手中。他不信奉“将在外君命有所不受”的道理，反而在每次战役与进攻前，都密集地请示朝廷，听从朝廷的调令与指挥。因而，无论是咸丰帝还是疑心病甚重的慈禧，都对他十分信任，荣宠有加。
好强上进型领导
好强上进型的领导，在工作中对自己的要求严格，喜欢将工作管理得有条不紊，追求创新和有所突破。他们对于下级，同样也会严格要求，他们重视下级的能力，希望尽量地激发下级的潜能。
与这种领导相处时，你应该注意以下两点：
第一，要大胆地尝试。
在工作中，好强上进型的领导经常会为下级提供一些锻炼的机会，比如，可能会让下级去完成一件以前从未经历过的任务，如果下级推说缺乏相关经验，恐怕难以胜任，上级大概会给予一定的支持和鼓励：“没有人是一开始就懂，你可以参考某某公司的经验，搜集某某公司的资料，试着去做。”因而，这种类型的领导不会对下级做出具体的指挥，而是锻炼下级自己思考和操作的能力，希望将下级训练成能够独当一面的人才。
第二，要严于律己。
遇见这样的上级，是一件很幸运的事情。中层领导也许会因为上级的高要求，而要承担较重的工作压力，比较辛苦。但是跟随这样的上司，能够锻炼自己的能力、拓展自己的眼界。因而，与这种上司相处，就要做好吃苦耐劳的准备，努力提升自己的工作能力，对自己严格要求。如果能够发挥自己的潜能，做出一定的成绩，相信一定会赢得这种类型领导的青睐。
工作狂型领导
这种领导对工作的要求比上进型领导的要求更加严格，他们总是将工作放在第一位，很少提倡休息和放松。不仅对自己的要求如此，同时，也希望下级能够做到和他一样。这种类型的领导欣赏努力拼搏的下级，对于放松散漫的人，总是看不顺眼。
遇到这样的领导，你应该注意以下两点：
第一，工作态度要认真负责，在心理上有肯吃苦的准备。
俗话说：“强将手下无弱兵。”身在一个工作狂领导的手下，就必须有同样的拼搏精神和对工作的热情，才能让上级对你刮目相看。因而在工作中，要持有认真负责的态度，将本职工作做得井井有条。对上级指派下来的任务，不打折扣地按时完成，同时尽量展现自己的才华和魄力，取得上级领导的倚重和信任。
第二，巧妙地说服上司，传递出工作和休息应合理安排的信息。
工作狂型上司喜欢让下级埋头工作，占用下级的私人时间，因而，作为下级也会有许多苦恼。此时，不如采取一些沟通技巧和方法，让他明白适当的休息也是十分重要的。比如，你可以事先咨询有关职业介绍机构，并根据相关信息制定一份计划书，招聘临时兼职，来分担繁重的工作任务。这样，既可以保证工作按时完成，又不会因疲劳作业而导致质量得不到保障，对企业也是有好处的。此外，你还可以适当地采用一些高效的工作方法，让上司明白一味地埋头苦干、占用休息时间，并不明智，而是应该采用科学、高效的方法来完成任务。
刁钻挑剔型领导
这种类型的领导，总是要求下级将工作做到尽善尽美，但无论下级怎么做，都难以达到他的要求。他们喜欢对下级的工作和成绩吹毛求疵，数落下级的不是，甚至“鸡蛋里挑骨头”。
面对这种上司，你需要注意以下几点：
第一，摆正自己的心态。
不要因为领导的数落和挑剔，就对领导心存不满，或者因此让自己失去了信心。在工作中，不要给自己太大的压力，尽量做好自己分内的工作，尽自己最大的努力去完成任务。因为了解到上级属于挑剔型的领导，那么，就要做好接受批评和数落的准备。也许领导的批评和数落不那么客观，甚至有些刁难，但作为下级应该有自己的见解和正确的判断。对中肯和客观的批评应悉心接受，及时改正；对于主观和过分的批评，则适当听取，不要因此而妄自菲薄。
第二，了解上司的想法与意图。
与这种类型的领导相处时，尽量了解上司的想法、意图和动机，这样才能明晰工作的任务与目的，避免出现较大的差错和失误。如果能事先清楚掌握领导的动机，就能计划周详，从而做到准确无误，达到让领导满意的效果。
第三，表现你的大度和宽容。
刁钻挑剔型的领导对自己挑剔的作风应是非常清楚的，因而作为下级，最不明智的方法就是与之针锋相对、为自己辩解开脱，这样只会让挑剔型领导更加生气和愤怒。聪明的做法是对领导的挑剔意见全盘接受，尽量地对他们保持谦让和宽容的态度，做好自己的本职工作。俗话说：“人敬我三分，我敬人一丈”，挑剔型领导也并非总是蛮不讲理，你对他的挑剔若总是保持谦逊、理解的态度，使他感受到你的善意，他自然不好意思总是针对你，也会考虑你的感受，不再故意为难你。
顽固专制型领导
专制型领导喜欢在工作中发号施令，要求下级们绝对地服从。他们也喜欢雷厉风行的工作风格，坚持自己的主张和意见，对他人的看法与意见非常排斥，有时显得刚愎自用。
与这种领导相处时，你需要注意以下几点：
第一，采用曲线策略。
在工作中如何让专制型领导接受自己的建议和意见，同时又不至于让他感到反感呢？那就需要采用一些曲线策略，不正面地提出反对意见，不与之针锋相对。比如，可以用一种商量的口吻，提出建议，并表明只供他参考，如果能够被采纳，那是上司的英明，如果不能采用，那也不必强求。此外，要给上司接受建议和考虑的时间。如果他在第一时间内拒绝了，你也不要据理力争，因为他可能还没有掌握全面的信息，也没有考虑成熟，或者只是为了维护自己的威信。可以等他了解情况后，再适时地提出自己的建议。
第二，努力营造民主气氛。
如果领导的命令和任务太过于专制，让你的工作难以顺利进行，那么，你可以采取一系列措施来营造民主的气氛。比如，进行市场调研，征求老用户的意见，以书面的形式体现自己的建议；与其他的同级领导联合起来，用集体的力量纠正领导的个人习惯，并营造公司的民主氛围。
以上是对上级领导的性格和工作风格的总结，但是每个人都具有自己独特的性格和行为习惯，因而在工作中，还应结合具体情况来灵活应对。无论哪一种风格的领导，只要我们善于观察和总结他们的工作特点，了解他们的行为方式，那么，就有利于我们掌握先机，有针对性地与之相处，正如兵书上说的：“知己知彼，方能百战不殆。”
对上级领导的“攻心计”
中层领导在工作中能够与上级领导和谐相处，已经是一件非常好的事情，但是若能让上级对自己信任有加、十分赏识，那就更加锦上添花了。因而，中层领导还应掌握几招对上级领导的“攻心计”，让自己与领导的关系更加紧密。
聪明地把握与上司交往的时机与方法
与上司交往，也应看准时机，如果选在不恰当的场合与时间，往往会让效果大打折扣。因而，中层领导在与上级领导交往时，还应把握好时机。
比如在交往时间上，一般上午是比较好的时间段。因为上午或较早的时间段里，一天的工作刚安排下来，还没开始着手处理。如果这个时候，你去汇报工作或请示工作，领导会有耐心和精力来认真听取，同时对你的请示也会认真指示。如果是在领导较忙的时间段里，比如临近下班的时刻，他可能急着回家。那么，你再去请示工作或汇报，他肯定会非常烦躁，也不会有足够的耐心。
再比如，趁上司空闲或心情好的时候，提出自己在工作上的要求与建议，上司可能会爽快地答应或表示同意。还有一些人，会利用节假日和平时休息的时间，与上级一起参加文娱活动，这也是一种接触上级并同上级搞好关系的方法。
此外，在与上级交往的过程中，也应讲究适当的方法与技巧。比如，培养与上司共同的爱好。如果在生活中，能够与上司具有相同的爱好，那么就能拉近与上司的距离。这本是一种正常的心理，也是我们结识知音、赢得上司青睐的好时机。
当然，这里也不主张中层领导一味地靠揣摩上司喜恶和曲意奉承来讨好上司。但是作为下级，也应该多留一个心眼，仔细观察上司，灵活地做人。案例 借共同爱好来献殷勤
某公司的新任部门经理严某，为人热情大方、善于交际。刚上任时，他首先想到要取得上级领导的好感与赏识。在经过仔细观察和总结后，他发现上司为人比较保守。于是，他改变了自己时尚前卫的装束，而以成熟稳重、循规蹈矩的形象出现在上司面前。在获得上司对自己的好印象后，他就想通过自己的热情来与上司建立友谊。结果，上司性格多疑孤僻，并不喜欢热闹和主动，对严某的热情反而不习惯。严某碰了几次壁后，改变了自己的策略，不再围绕着上司转了。后来，他发现上司有一个最大的爱好，就是打羽毛球。于是他就苦练了一段时间的球技，然后经常去上司常去的俱乐部打球，假装与上司不经意地遇见，并一起打球。在切磋球艺的过程中，上司渐渐地放松了心理防卫，与严某成为了朋友。经过一番交往，上司慢慢地了解到严某的才干与优点，并在工作中非常倚重他。
点评：
若能掌握领导的爱好，在共同爱好上做文章，不仅是一种处世的手段，也是一门与领导相处的艺术。
重视“红人”的作用
一般上级领导都会有自己得力的助手和心腹，这就是领导身边的“红人”。这些人也许和你同级，也许自身并不掌握实权。所以很多中层领导觉得这些人不必特别重视，平时也不注重与他们多联系和沟通，甚至还认为这些人都是拍马溜须一族，对他们不屑一顾。但是事实上，这些人对上级领导了解、监督和评价下级起了非常关键的作用，他们甚至还在为上级领导推荐合适人选以及中层领导晋升的过程中起着举足轻重的作用。因而，中层领导要注意适当利用好这些人与上级领导之间的“桥梁”作用。
明朝的张居正，就很懂得借助“红人”的力量。张居正心怀大志，但出身并不显贵。入朝为官后，张居正立即通过自身的努力，得到了大臣徐阶的赏识。待徐阶做了内阁首府后，张居正也顺理成章地得到了重用。后来徐阶倒台，高拱成为了皇帝的红人，张居正又迅速地赢得了高拱的信任，并继续留在内阁任职。此外，他还想办法结交了当时后宫的红人——冯保。借助冯保的帮助，张居正终于挤走了不支持他改革朝政的高拱，成为了内阁首辅。此后，张居正终于取得大权，使改革能够顺利进行，他推行新法，实现了自己的理想。
可见，结交领导身边的“红人”，是十分重要的，因为“红”人能对我们的事业有非常大的影响。也许有人会说结交“红人”等于趋炎附势，但是若能变换思维方式、转变观念，则是非常明智的处世方略。
掌握挨批的艺术
在与上司相处的过程中，难免会有做错事时，或者遇到上司心情不好时，这时不免要遭到上司的批评与指责。在挨批的过程中，若能表现良好，势必会给上司留下一个好印象，同时也能让上司对你另眼相看。若是把上司的批评当做“耳旁风”，对批评置若罔闻，甚至依然我行我素，或者对上司的批评当面顶撞，就会让上司产生反感和厌烦心理。
如果受到上司不公正的批评，这时也不要急着辩白。因为上司正在火头上，不如以老实谦虚的态度接受批评，保全上司的威信。然后在私底下，找一两次机会表白，说明具体情况。即使上司没有为你“平反昭雪”，那也不要反复纠缠。如果你老是发牢骚、纠缠不休，反而会加剧你与上司的矛盾，恶化彼此之间的关系，会让上司觉得你“自认金贵”“批评不得”，于是就会相应地产生此人“用不起”“提拔不得”的印象。
如果不公正的批评十分严重，而且会给自身带来严重的利益损失，你可以私下与上司沟通，说明情况，表明自身的清白。这比当面否认、与上司发生冲突要明智得多，因为事后上司若发现自己误会了你，自然会对你产生一种愧疚心理。私下的沟通，也会让他感受到你对他的尊重，让他在内心里觉得你会做人，说不定还会对你进行补偿。
另外，还要理解上司对你批评时的处境，也许上司是出于对你“恨铁不成钢”的爱护之心，也许是一种“杀一儆百”的策略，批评只是为了起到警示的作用。所以，掌握了上司的批评心理，就可以灵活地应对。
在接受上司批评时，也要调整好自己的心态。不要觉得被批评就是一件非常丢人的事情，人谁无过呢？知错便改，根据上司的批评，在日后更加努力地做好本职工作才是重点。这样，反而能够让上司觉得你是一个可造之才。因为，在任何单位，只有没有前途的人，才会被上司忽略和不重视。上司对你批评，正是他重视你、栽培你的表现。案例 令人振奋的“批评”
松下幸之助对待自己器重的员工，要求十分严格。在创业初期，每当有下级犯错时，他不是将犯错的员工叫到办公室，在私底下劝告，而是当着所有人的面，将犯错之人大骂一顿，有时会因为太生气，还会拍桌子。后来公司的规模越来越大，员工越来越多，松下无法关注到每一位下级。于是，每次只有那些责任较重的人，才有可能挨骂。渐渐地，公司里竟然产生了“挨过老板责骂，就算成人了”的说法。
点评：
从这个故事我们可以看出，受到批评也并非完全是坏事，有时还可以看做是一种荣誉。这关键在于我们如何看待批评。若能明白上司批评的意图，同时用诚恳的态度得当地对待批评，会给上司留下非常好的印象，也给自己在上司心目中的形象加分不少。
与上级领导相处的禁忌
古语云：“伴君如伴虎。”大凡能在官场中长盛不衰的大臣都非常注意自己与君主相处的方法与分寸，否则就容易招来杀身之祸。虽然在现代社会中，触怒上司不会招来杀身之祸，但肯定会让自己陷入不利的境地，甚至难以在公司立足。所以，中层领导在与上司相处时，一定要注意不要触犯与领导相处的禁忌。
越权和越位
作为一名中层领导，首先要对自己的权力和位置有一个清醒认识，才能在工作中避免越权和越位。管理讲究的是秩序，合理的秩序是公司有条不紊地运行的有力保证。一般高层管理者负责统筹全局、指挥协调，对整体工作负责；而中层领导则是高层领导的得力助手，往往负责某一方面的领导和组织工作。如果中层领导在工作中，不能够明白自己是干什么的、应该干什么，过于高估自己，就很容易造成侵越上司职权的事情。另外，在自己与上司发生矛盾的地方，一定要服从上级的指挥，听从上司的调令，还要及时地请示上级，通过协调、讨论和沟通等方式让自己的职权明朗、清晰。案例 副总统布什的五项原则
1979年，布什在竞争总统失败后，担任了里根政府的副总统一职。布什为了建立和保持自己与总统之间的信任关系，给自己规定了五项必须遵守的基本原则。在这五项基本原则里，其首要原则就是“美国只有一个总统，副总统不是总统”。在行使权力的过程中，布什也是谨守这条原则，决不越权行事。
1981年，里根总统遭到枪击，当时正在察访途中的布什得知此事后，立即掉头赶回华盛顿。在飞机着陆之前，为了最快到达白宫，布什的空军副官建议将飞机直接停在白宫的南草坪上。但这一提议立马遭到了布什的反对，他的理由就是：“南草坪只能停放总统的飞机。”
点评：
布什深知自己作为副总统，与总统之间有着不能跨越的界限，无论在何时、何地、何种情况下，都应该谨守这一原则。人们常说“事急从权”，但是有些事情可以从权，有些事情是一定要坚守原则的。中层领导者应仔细衡量越权可能给自己带来的危害，不要给自己招惹不必要的祸端。
过于聪明和能干
很多人为了在领导面前表现自己的能力，总是挖空心思地展示自己，将工作做得十全十美。可是，从领导的心理上说，并不是所有上司都喜欢太聪明和太能干的人。特别是那些比较平庸的领导，如果部属中有一个十分能干的人，领导可能就会忧心忡忡，因为他担心某一天自己的职位就会被该人取而代之了。因而，聪明的人在领导面前，总是会适当地表现自己的才干，在需要糊涂的时候糊涂，该装傻的地方绝不卖弄聪明。
这里以你陪上司去打高尔夫球为例。陪领导打球也十分需要技巧，你必须让他一步，即使他的技术不如你好，但是你也必须想方设法地让他赢，才能保全他的面子。另外，你也不能太弱，如果本身球技太差，领导会觉得你水平一般，反而引起无足轻重的感觉。正确的做法是，根据上司的水平，来施展你的球技。你可以先造成一种势均力敌的局面，使他明白你是个能手，因而有一种紧迫感，从而全力以赴。然后，在最后关头，故意留一个破绽，而且要不露痕迹地让他突围出来，从劣势转为优势，将胜利不知不觉地让给他。这样，他觉得自己的球技还是要高过你，同时又会很赏识你，下次还想和你一起打球。
其实，在现实工作中，与领导相处正如陪领导打球一样，如果过于锋芒毕露，那么，不仅不会得到领导的赏识，而且还可能会招来不必要的麻烦，使自己前途不保。
与上司抢功
对于上司，无论是专权型的还是不专权的，都不喜欢下级与自己争功劳，也不希望看到下级对自己是一个极大的威胁。因而，作为下级，切忌不要替上司领功、与上司抢功。对于工作上的利益，一旦做出成绩，尽量把功劳让给上司，做一笔顺水人情。同时，也要注意不要在私底下公开宣扬是你将功劳让给了上司，否则善意就会变成恶意，到时候落得吃亏不讨好的地步。
在中国历史上，作为人臣，从来善始者多，而善终者少。为人臣子和下级，有三大禁忌：一是功高震主，二是权大欺主，三是才大压主。若是谁触犯了这三条禁忌，一般下场都十分凄惨。因而，在现代社会中，中层领导作为下级，在处理与上司关系时，将功劳、名誉和利益首先让与上司，赢得上司对自己的信任和放心，才能继续与上司和谐地相处下去。
与上司“零距离”
同上司搞好关系固然重要，但是如果关系过于亲密，也容易产生很多麻烦。所以，中层领导在同上司交往时，应注意把握好自己与上司之间的距离，既不能十分疏远，也不能过于亲密。
如果同上司走得过于亲密，甚至彼此之间是“零距离”，那么会带来以下几种麻烦：
第一，容易遭到同事的反感和排斥。
与上司走得太近，其他同事自然将你看做是上司的心腹，甚至是上司安插在公司里的耳目。这样一来，同事对你总有一种既畏惧又提防的心理。另外，上司如果对你特别关照，还会引起其他同级的嫉妒，从而使得你与同级之间的关系紧张。所以，跟上司走得太近，将导致你与同事之间的关系趋向紧张，失去他们的帮助与支持，不利于工作的展开。
第二，受到新任上司的猜疑。
自古以来，“一朝天子一朝臣”。如果公司调整，自己的老上司被调走，新任上司接手所有工作，而由于你与老上司的关系过于亲密，新任领导可能会在新一轮的人事调整中，将你撤换下来，让他信任的人代替你。
第三，隐私的泄露。
每个人都有自己的隐私，而且隐私都是最不愿意让人知道的。如果你与上司走得过近，难免会发现上司的一些隐私，也有可能是自己的隐私暴露在上级面前。无论哪种情况，都足以使自己与上司之间的关系陷入尴尬境地。上级可能会因为你知道他的隐私而有了威胁感，因而会找机会调离你；也有可能上级发现了你的隐私，从而对你的印象大打折扣，不再对你重用。所以，在与上司交往的过程中，最好还是做到彼此互尊互敬，保持一定的安全距离。
第四，产生更多的摩擦与矛盾。
在与上司的交往中，由于关系非常亲密，因而互动性很强，这就更容易产生摩擦。因为只有互不往来的人，才会没有摩擦与矛盾。与上司越亲密，彼此之间的客气就越少，而越容易以自己的意志来控制对方，所以就更容易出现意见不合的情况，而导致你与领导之间的矛盾加深。
可见，与上司的交往中，过度的亲近会引发许多问题。这正像地球围绕着太阳一样，上级作为太阳，下级是地球，如果离得太近，地球就会被烤焦；如果太远，地球又会因为缺少热量而气温寒冷。这也决定了中层领导与上级之间，始终要保持一个合理而安全的距离。
第二章 与同级关系的维护
你将在本章学到：
▲如何了解不同类型的同级
▲如何与同级相处
▲如何取得同级的信任和支持
▲与同级相处的误区关键词：人际关系 同级 规则 禁忌
了解身边不同类型的同级
作为一名中层领导，要顺利地完成自己的工作，离不开同级的支持和配合。因而，要与同级和平相处，并建立和谐、融洽的关系，才能在工作中增强凝聚力和向心力，推动事业共同发展。
中层领导首先必须对身边同级的性格、能力以及风格等，做到了然于胸。只有将身边的同级了解清楚，才能在与他们相处时，采取相应的策略和手腕。每个人都具有不同的性格和习惯，因而，中层领导在与同级相处时，也要掌握不同的方法与分寸。
气量狭窄型
并不是所有领导都能做到“宰相肚里能撑船”，有些人天生性格比较狭隘，其主要特征是不能容人，也不能容事。他们比较多疑，如果遇见比自己强的人，总是心怀妒忌，对不如自己的人，又会瞧不起。在为人处世上，由于妒忌，他们往往会表现得比较尖酸刻薄，也常常对他人的工作冷嘲热讽。
虽然这种人不会受到大家的欢迎，但是此种性格也会给人惹不起的感觉。因而，在与这种类型的同级相处时，应尽量与之保持距离，彼此不要有太多往来。此外，对于他的妒忌和冷嘲热讽，应尽量忍让，不要斤斤计较、耿耿于怀。凡事都要从大局来考虑，气量要大一点、心胸要宽广一点。作为中层领导，切忌因为个人恩怨而影响自己的事业，时刻提醒自己要重大局、轻小节。如果气量狭窄的同级做了对不起你的事情，而你能够体现出宽广心胸和高尚品格，以工作和团结的大局为重，那么自然会赢得广大人心，为自己树立起一个好领导的形象。
功利型
有些同级对自己的能力十分自信，同时也将权力与利益看得十分重。他们喜欢结交对自己有好处的人，与人交往时，功利心很强。只有当你得势或者能帮他们解决问题时，他们才肯与你交往；若是你失势了，他们也许会毫不犹豫地落井下石。因而，这样的同级会给人翻脸无情的感觉，在工作中，他们很少讲交情，一切只从利益出发。
与这种同级相处时，中层领导首先应该洞悉对方与己结交的动机与意图，然后根据实际灵活地把握与这种人交往的程度和分寸。比如，如果对方靠近自己，是为了拉帮结派，或者达到某种不光彩的目的，则应巧妙地拒绝和回避，千万不要被对方利用。如果对方只是想利用你某方面的优势和权力，来解决某些实际问题，你可以根据实际情况来适当地帮助他，做个顺水人情。
工于心计型
有些人城府较深，不喜欢将喜怒挂在脸上，他们往往深藏不露，从不轻易让人看透自己的心思和想法。因而，与他们交往的人总是觉得很难以琢磨对方的心理，与他们交流沟通也比较困难。
工于心计的同级在与他人交往时，可能出于某种目的，想要掩盖自己的意图，以便在工作时能够更好地保护自己的利益。因而，对于这种同级，要警惕和防范，不能将自己的想法与底细轻易地告诉他们。同时，对他们的建议和帮助，也不要过于相信和抱太大的希望。与城府较深的人交往，很难看出对方的心思和意图，所以在交往中应时刻保持警惕心，避免自己在不知不觉中，成为了他人利用的棋子。
敌对不友好型
中层领导在工作中，会因为各种原因而招致同级的嫉妒和排挤。如果同级总是对自己不太友好，持有一种排斥的态度，甚至恶意中伤，那么，这时你可以根据自己的实际情况，分析一下同级对自己敌对不友好态度的具体原因。一般有三种：一是你自身的优势，比如学历较高、有背景或者能力较强等，因而受到领导的赏识和嘉奖；二是你的言行举止太过于招摇，比如太爱出风头，过于巴结与讨好领导，而对同事的态度却截然相反，十分冷淡等；三是你的存在妨碍了同级的晋升或加薪，等等。
在工作中，面对排挤你的同级，应针对不同的原因去化解对方的敌对。比如，对第一种原因，属于自身优势的，可以用自己亲切和蔼的态度来表示你其实是一个诚恳的人，久而久之会改变他人对你的看法。如果是第二种原因，因为自己行为招摇，那么可以改变自己的作风，学会低调行事，多与同级交流，并做到乐于助人。如果是第三种原因，是因自己得到领导的看重而妨碍了其他同级的晋升和加薪，这虽然从客观上不是自己能够改变和掌握的，因为人人都想要得到上级的奖赏，也都想要晋升，但是中层领导可以从心态和处世上让自己更加平和一些，不要将利益看得过重。如果处心积虑地去争夺眼前的一点利益，反而容易让人的眼光受到局限。如果心态高远些，退一步海阔天空，说不定能走得更远。
与同级相处的三大原则
处理好与同级之间的关系，是每个中层领导都必须认真对待的问题。因为同级与自身的工作具有许多直接紧密的联系，彼此之间很容易产生摩擦和分歧，若是不能及时调节和妥善处理，就容易产生隔阂，造成过多不必要的内耗。若是同级之间能够融洽相处、默契配合，那么就会增强向心力和凝聚力，使工作与事业朝着有利的方向发展。
中层领导在与同级交往时，应注意以下几个原则：
互助原则
帮助他人是最能体现一个人真诚和友好的举动。每个人都会遇到难题和困境，如果你能在他人遇到困难或有求于己的时候，对他真诚地伸出关爱和友谊之手，便能与之建立起良好的信任关系。如果你孤立于同级之外，同级们对你的态度是敌对与不友好的，那么上级也很难信任和重用你。因为他不能因为信任与重用你一人，而得罪其他下级，让他们的工作积极性受挫。因而，在这种情况下，上级一般不会冒着惹怒众人的风险而单独赏识你一人，反而有可能以牺牲和打压你，来赢得其他下级的支持。案例 冷漠最终伤害的是自己
小李是一家公司的工程师，由于具有博士的高学历，且能力很强，因而在工作中比较自负，不重视团体合作，对同事也相对比较冷漠。有一次，公司里的一个同事生病住院，所有同事都前去探病，只有小李一人留在公司加班。此外，他对自己掌握的技术也很保守，从不轻易地帮助遇见困难的同事，如果有同事来请教，他总是支支吾吾地不愿意解答。渐渐地，小李的做法引起了同事们的反感。
一天，小李使用的一台机器出问题了。而检查这台机器需要技术部的同事一起帮着测数据。可是，同事们对小李都非常反感与厌恶，因为他总是不将他人放在眼中，一副自以为是的样子。于是，没有一个同事愿意站出来帮他。最后，由于机器故障的原因，公司遭受了较大的损失。
第二天，老板将小李叫到办公室，对他说：“以我们公司目前的情况，的确很需要你这样的人才。但是，没有一个公司是靠一个员工生存的，公司就是一个团体，若是你不能融入团体，就另谋高就吧！”听到这一席话，小李傻眼了。原本希望在老板面前表现一下的自己，因为不能做到真诚地对待同事、关心他人，反而受到同事的排挤，不改善关系还将失掉饭碗。
点评：
作为中层领导，应该真诚地待人，多关心身边的同事。英国作家萨克雷在他的著名小说《名利场》中，曾借女主角之口说：“世界是一面镜子，每个人都可以在里面看见自己的影子。你对它皱眉，它还你一副尖酸的嘴脸；你对着它笑，跟着它乐，它就是个高兴和善的伴侣。”每个人对待他人的态度，如同一面镜子，可以照出他人对待自己的态度。在公司里，如果自己不能先伸出友谊之手，又怎能奢望自己在困境时，获得他人的帮助呢？
团结原则
如今社会竞争十分激烈，每家企业的老总都希望自己的部属能够团结，齐心协力地推动公司向更高水平发展。因而，具有凝聚力和向心力的人才变得十分抢手。
另外，每个人在工作中，力量总是有限的。只有得到他人的协助，聚集众人的智慧，才能在危机和困难的时刻，让难题迎刃而解。我们知道大雁南飞的时候，总是会不断变换队形，有时是一字形，有时是人字形，这与它们的续航有着紧密的联系。比如，雁群以一字形或人字形列阵飞翔时，后一只大雁的羽翼，能够借助前一只大雁鼓翼时产生的空气动力，使得飞行变得省力；当飞行一段时间后，左右交换位置是为了使另一侧的羽翼也能借助空气动力缓解疲劳。一般来说，雁群比孤雁单飞时增加了百分之七十左右的飞行距离。而当一只大雁即将掉队时，它马上就能感受到一股动力在阻止它离开，借着前一只大雁的“支持力”，它很快就能回到队伍中。
在自然界中，动物们正是凭着这种相互团结和协作，才能达到最终的生存目标。而在现代社会中，分工越来越细、协作越来越重要，作为公司里的中层领导，如果只将自己的眼光局限在自己部门内部，而不能有更加长远的目光，从大局上考虑问题，那么，就可能因为不善于协调，而导致公司的运作受到影响，以至于使公司蒙受重大损失。案例 流传千古的将相和
战国后期，秦国逐渐强大起来，对赵国频频索要城池和宝物。而赵国的蔺相如凭着自己的机智和勇气，几次化解了赵国的危机，维护了赵国的尊严。因而，赵惠王十分赏识蔺相如，曾称赞蔺相如说：“寡人得蔺相如，身安于泰山，国重于九鼎。群臣之中，就属相如功劳最大。”于是，拜蔺相如为上卿，位居老将廉颇之上。
这引起了廉颇的不满和怨愤，他常常对自己的门客说：“我身为将军，有攻城略地之功，他蔺相如就凭一张口舌，却位居我之上。况且他出身低微，我怎么能够屈居他之下呢？以后要是让我遇到他，非得好好羞辱他一番。”
蔺相如听说这话后，就总是装病不去上朝，处处躲避廉颇。有一天，蔺相如的马车刚好遇见了廉颇的马车，于是蔺相如连忙让车夫将自己的马车退到小巷中，给廉颇的马车让路。这件事被蔺相如的门客听说了，大家对蔺相如的做法非常失望和生气。于是他们就去质问蔺相如，为何这么胆小。蔺相如听完他们的问话，平和地问：“以你们看，是廉将军厉害还是秦王厉害呢？”
众门客都说：“当然是秦王。”
蔺相如又说：“是啊。秦国实力强大，天下诸侯都怕秦王，素来无人敢与之抗争。我敢当堂指斥之，辱其群臣。我虽然驽钝，难道唯独怕一位廉将军吗？我所顾及的是，秦国之所以不敢攻打我们赵国，正是因为顾忌赵国有我和廉将军二人在。如今若是两虎相斗，不能共存，秦人必定乘隙而入。我之所以对廉将军再三退让，是以国家为重，而将私仇放在一边。”
这番话后来传到廉颇耳中，令廉颇感到十分羞愧。于是，他将自己捆绑起来，又亲自背负荆条，前往蔺相如府上去请罪。蔺相如也十分感动，两人结为了“刎颈之交”。在二人同心辅佐下，秦国在其后的十年里，都未敢发兵攻打赵国。
点评：
无论是在古代，还是在现代企业中，个人发展都不能离开团队，需要有很好的团队支持。只有团结好身边的同级，才能在相互支持中取得更大的成绩，实现各自的梦想和集体的利益。
信任原则
人与人之间的隔膜与距离，往往是由于缺乏安全感、彼此不信任造成的。如果想要打破与他人相处困难的“坚冰”，唯有信任才是最有利的“破冰利刃”。
中层领导在与他人交往之初，他人总会对自己持有一种本能的心理戒备。这是人人都有的正常心理，是由于陌生感而产生的心理禁区。若想打消对方对自己的心理戒备，并赢得信任，中层领导需要在以下三个方面做出努力：
谦逊
没有人愿意与一个像花孔雀般趾高气扬的人交朋友，因为人人都有被尊重的需求，不希望自己被蔑视和看轻。那么在人际交往中，不管你的能力有多强，地位有多高，如果你总是表现出一副骄傲自满、不可一世的态度，也不会有人愿意和你交往与共事。傲慢就像七八月份的骄阳，让人难以亲近。中国作为礼仪之邦，自古以来就提倡“谦谦君子”“温文尔雅”，可见保持“谦逊”的态度才能真正结识朋友，并与身边的人和谐共处。
自信
想要赢得他人的信任，首先必须自信。因为一个人若是连自己都不相信自己的能力，从别人那里，又怎能得到信任呢？自卑从表面看来，似乎是他人看不起自己，而深层次的根由还是在于自己看不起自己。
科学研究表明，高智商的人在人群中所占比重并不大，大多数人的智商其实差距并不大。在事业上，有些人能够取得成功，有些人却失败了，并不完全是智商或者学历、技能等外在因素决定的，很大程度上还是取决于你的内心是否认可自己，对自己是否有足够的信心。自信常表现在一个人的肢体语言和眼神中。在生活中我们时常发现，有些人在述说自己的意见时，总是不敢直视对方，眼光闪烁，因为他们害怕看到别人否定的神情；或者在说话时，不自觉地将双手抱在胸前，而这个动作属于回避性的姿态，也将他人拒于千里之外；还有些人说话喜欢用反问句，如“是吗”“对吧”之类的反问来征求对方的同意，其实也是不肯定自己的一种表现。这些小动作和语言习惯多了，往往就会给人留下一副怯弱和无能的印象，让他人对你的能力有所质疑。
在企业中，中层领导应该对自己充满自信，学会自我肯定。若是总将自己看做一个平庸之人，那么，他人也会认为你是一个平庸之人。因而，要让人觉得你是值得信赖和可靠的，首先你自己要树立起自信心。
热情
没有人喜欢冷冰冰的言语与眼神，因而，人与人之间的交往，除了工作上的配合与协调之外，还应该有发自内心的关爱与照顾。如果你所工作的环境是一个彼此冷漠、互不关心的场所，相信你会觉得非常压抑与痛苦。因而，不要吝惜你对同事的热情和关爱，也许只是一个小小的微笑，或者一句简单的寒暄，并不会花费你太多的精力和时间，却能收到意想不到的效果。
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