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作者:赵丽红

出版社:中国致公出版社

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赢在执行力

赢在执行力试读:

序言

改革开放30年来,我国经济已取得了举世瞩目的成绩。然而,我们必须看到,我们跟世界上的顶尖企业还有相当大的差距,中国的企业依然面临着严峻的挑战。展望未来,我们要想继续保持同样的发展速度,就必须更加关注企业的执行能力。许多企业常常是策略、目标一大箩筐,议而不决,光说不练,流于“口号管理”;策略、目标没有落实到具体的目标、计划上,目标、执行方法也没有时间表;更没有根据达到的程度订立赏罚标准。同时,几乎每一个企业中还活跃着这样一些人,他们是高谈阔论的思想家,是牢骚满腹的改革倡导者;他们常常身居中层要职,却将自己的“职责范围”视为“势力范围”;他们左右逢源关心着每一个人和每一件事,最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非,散布谣言。现实中还存在着大量悄悄衰亡的企业,甚至有许多还来不及诞生,就在雄心勃勃的筹划之后不了了之;更有成千上万的企业,默默地按照市场需要努力寻求发展,而最终却不知不觉地走向了死亡。人们通常会把责任归咎于战略决策失误,但在大多数情况下,战略本身无疑是非常正确的,策略也没有错,因为大多数的经理人都深谙其中的操作流程。那么,究竟是什么原因导致企业失败?原因是——缺乏执行力!应该说,执行力是所有领导者都必须面对的问题。无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业,也无论你是政府机关的领导者还是跨国企业的CEO……领导者必须深入且充满激情地参与到执行中去,通过个人参与的方式来提升组织的执行力。同时,执行力也是所有员工都应面对的问题,因为个人执行力的高低直接决定了你的业绩与前途。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业,无一不是具有出类拔萃的执行能力。像通用电气、IBM、微软、戴尔等就是如此,他们的成功皆与其杰出的执行能力有着直接的关系。没有执行力的企业注定不会长久,必然在激烈的竞争环境中败下阵来。只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展,基业长青。一位著名管理学家曾说:成功的企业,20%靠策略,80%靠企业各层管理者的执行力。没有执行力,就没有一切!因为任何事情计划得再好,都不如现在卷起衣袖开始做;向着目标,最重要的是立即行动起来。本书立足于中国本土文化和现实环境,以通俗的语言和生动的案例,指出了为什么需要执行力,分析了执行力不强的主要原因;然后结合塑造执行力的三个核心流程,提出了提升执行力的具体方法和技术,强调领导者对提升执行力的重要性,并强调要建立务实的执行力文化。可以说,这是一本非常实用的执行力提升培训手册。我们知道,无数的人都拥有智慧,但是仅仅少部分懂得执行的人获得了成功。无数的公司都拥有宏伟的战略,但是只有少数把战略贯彻到底的公司获得了成功。究竟是什么造成了这种差别,答案只有一个,那就是——赢在执行力。赵丽红2009年1月

第1篇 执行力的重要性

一、执行力是什么

什么是执行力

应该说,到目前为止,“执行力”一词一直没有一个清晰、统一的定义,“执行力”在每个人心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。在中国最早大规模地谈到“执行力”问题,是在司法领域。而在经济管理学科中的“执行力”一词则主要是从国外翻译、引进的概念。它主要有两种含义:第一种含义指的是完成计划的能力。可以说,此时的“执行力”是与“计划”、“目标”相对应的。这在某种意义上是一个狭义的解释。另一种含义是指如何完成任务的学问和策略。这则是一个更加宽泛的解释:凡是事情,都可以“执行”,甚至在某种意义上,制订计划、规划战略等都是执行的对象;制订计划、规划战略,如未能按照要求的时间、水准完成,都是执行力不强的表现。而这也是本书要讲的“执行力”概念。我们再来看看热门的CEO话题。CEO(Chief Executive Officer),国内译为“首席执行官”。由此可见,最高长官也是属于执行层面的,而不是只负责制订计划、规划战略。据统计,在美国,CEO离职的主要原因就是因为“执行不力”或者“执行力不强”。在中国人的习惯说法中,涉及“执行力”的提法也有很多。如“眼高手低”,讲的就是“执行力差”、“实干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”(相当于战略规划能力强),而是否定与“眼高”对应的“手低”(指执行力不强)。因此,无论是组织还是个人,“眼”、“手”的能力都应相互匹配,要么自己具备,要么与外部资源相结合后匹配。要提升组织或个人的执行力,就必须系统地认知和全面深刻地理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。1.执行力是一门学问执行力是一门学问,是战略的重要组成部分,它贯穿于组织经营管理的始终。选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行力,离开执行力,组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是战略制订、人员匹配、实施运营,而执行力则贯穿于这三个核心环节的始终。2.执行力是一个系统对于组织而言,执行是一套系统化的流程。它包括对方法和目标的严密讨论、质疑,坚持不懈地跟进,以及责任的具体落实;包括对组织所面临的环境做出假设,对组织的能力进行评估,将战略与运营及实施战略的相关人员相结合,对相关人员及其所在的部门进行协调,以及将奖励与工作绩效相结合;还包括一些随着环境变化而不断变革前提出的假设和提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制。从最基本的意义上来说,执行就是将想法变成计划、目标和战略,并将其落到实处、变成结果的过程,是一种找出现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。3.执行是组织所有成员的工作对于任何一个组织而言,要想完成计划和任务、达到目标,领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。执行是上至最高领导者,下至门卫、清洁工都应该认真对待的工作。领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思,也不只是从事所谓的决策;领导者必须切身地融入组织具体的运营当中,带领自己的团队将计划和目标落到实处。领导者要学会执行,要带头执行,如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等。这些工作都是执行的核心。而且一个组织无论规模的大小,领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。领导者不但要做好属于自己的执行工作,还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思,不能执行、落实的领导者是不合格的。如果不能执行、落实的话,领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。同样,不懂得服从,不懂得执行,不懂得如何完成任务的员工,也是不合格的员工。4.执行力是一种文化如果一个组织里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人,不难堪,无所谓,没什么大不了;那么,这个组织不可能建立起强执行力。如果无论是高层领导者还是基层员工,组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标,认为执行力差的员工或领导者应该被调职,每个人都习惯于评估自己的执行力,努力提升自己和团队的执行力;那么这样的组织就可以建立起强执行力。在强执行力的组织里,组织成员深恶痛绝执行不到位的现象、行为。他们以执行为荣,以执行不到位为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺,逐步转换为组织成员的本能、习惯,成为他们的“DNA”(基因),这时组织的执行力文化就构筑起来了。所以,终极意义上的“执行”是“行动”,是“动作”,它几乎涉及了所有的人与事,涵盖范围极广。执行力是“行动”出来的,不是“想”出来和“说”出来的。在这里,“想”和“说”都应围绕着“行动”,都应为“行动”服务。

感性解读执行力——快、准、狠

如果我们从感性的角度来看执行力,则可以借用乒乓球运动的“快、准、狠”三个关键要素来概括。中国乒乓球屹立世界几十年,始终处于世界领先水平,可以说与“快、准、狠”三大要素密切相关,而这与执行力的关键要素有着异曲同工之妙。首先是快,也就是执行的速度。在乒乓球的竞技中,速度是至关重要的。如果你慢慢腾腾,即使你再准、再狠,对手只要能够及时站好位就能够轻松化解;如果速度足够快,位置大致准确,那么对竞争对手来说,无疑是致命的。企业竞争也是如此,速度是前提。我们不应为了其实不存在的完美而贻误了战机,因为任何事情不可能有100%的把握。只要我们经过深思熟虑后就应迅速行动,把握稍纵即逝的机遇。就像很多人打球慢慢腾腾一样,现实中,很多人在执行过程中也缺乏紧迫感,经常延误、拖沓,总是慢于进度和计划;即使最终完成了,但已经晚于预定时间了。而在很多情况下,可以这么说,推迟完成就是没有完成。例如两家公司争先发布新产品,谁先发布,谁就抢得了市场先机,就有可能一举赢得竞争优势;而另外一家公司将失去一次机会,可能带来的不是失败就是破产。商场如战场,商机稍纵即逝。执行力强的人,会将时间进度当做核心标杆来看待,一旦晚于预定时间,就会感到有压力,有紧张感,于是开始加班加点,投入更多的资源或者采用其他的补救措施,总之,无论如何也要追赶进度,及时完成任务。相反,执行力弱的人,缺乏时间意识,即使晚于预定时间也无所谓,仍然是“稳如泰山”。其次是准,也就是执行的尺度。那些打乒乓球的高手通常都知道,一定要打在对手的空当处或者是打出“追身球”。同样,执行也需要密切贴合组织的战略目标、部门的重点方向、组织的流程制度等。与组织战略目标不相符的事没有必要去做,做了属于严重的浪费。因此,我们需要时时评估每个部门、每个员工的工作是否与组织战略目标相符。有调查表明,大部分的人只有8%左右的工作与组织战略目标密切相关。最后是狠,也就是执行的力度。打乒乓球一定要有力度,击球的瞬间要感受到球撞击球台清脆、有力的声音,并迅速越过对手球拍的场景。执行也是一样,要追求卓越,追求最好,追求更好。但是现实中,不少人打的球软弱无力,力度越来越小,被对手轻易地反攻。执行力弱的人做一天和尚撞一天钟,许多工作做得虎头蛇尾,没有成效,缺乏后劲与持续力。在工作中,只要我们真正地掌握了执行的“快、准、狠”,那么执行力的核心价值也就找到了。

没有执行力,就没有竞争力

执行力是决定组织成败的一个重要因素,是构成组织核心竞争力的一个重要环节。你是否想过:为什么满街的咖啡店,唯有星巴克一枝独秀?为什么同是做PC(Personal Computer),唯有戴尔独占鳌头?为什么都是做超市,唯有沃尔玛雄居零售业榜首?应该说,各家便利商店和咖啡店的战略都是大致相同的,然而绩效却是大不相同,道理何在?关键就在于是否具有非常强的执行力。全世界做网络设备最大的思科公司,拥有行业垄断技术,然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时,竟然认为成功不在于技术,而在于执行力。由此可见,“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说,凡是发展快且好的世界级企业,都是执行力强的企业。比尔·盖茨就曾坦言:“微软在未来10年内,所面临的挑战就是执行力。”当然,我们不可否认,许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖,但如果其执行力不强,也一定会被模仿者追上,因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱。国内曾经有一家企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。刚开始公司所有的人都在猜想日方能带来什么先进的管理办法。然而出乎意料的是,日方只派了几个人来,制度没变,人没变,机器设备没变。日方就提了一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年,企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?仍然是执行力。战略与计划固然重要,但只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值,只有执行力才能将战略与计划落到实处,并进行有效的整合。如果失去执行力,组织也就失去了长久生存和成功的必要条件。

世界顶尖企业的执行观

曾有人这么说:“麦当劳、肯德基的西式快餐跟中国的绝顶美食相比完全不在一个水平,因为它们除了千篇一律的汉堡包、薯条外,并没有其他特色。”然而,麦当劳、肯德基却在数十年的时间里席卷世界各国,其中就包括“美食之国”——中国。虽然总是有人在说麦当劳的汉堡包是垃圾食品,肯德基的薯条太普通,但是这些都没有妨碍麦当劳、肯德基在中国市场上取得巨大的成功。为什么呢?麦当劳、肯德基的战略极为清晰、简单,应该说完全可以模仿;但是,为什么只有它们取得了巨大的成功,而偌大的中国却没有产生强大的竞争对手呢?可以说,最主要的差距还是在执行力上。它们精细的执行体系着实令人瞠目结舌;它们在管理方面的细致、全面,远远超出了我们的想象。正是凭借着精细的执行体系,它们才能快速地在全球复制,不断取得成功!因此,我们应当多留意和学学麦当劳、肯德基的执行体系!GE——美国通用电气公司,可以说这家公司确实创造了太多的奇迹,其中,执行力就是这些奇迹的缔造者。据有关数据显示,通用电气公司连续10多年完全实现预算计划,与华尔街投资分析师的分析预测几乎完全一致;它制订一项战略后,在一年内必定产生预期的结果。作为一个跨越13个行业的巨型企业集团来讲,它就像一个小企业般高效、灵活,有战斗力,可以说其执行力是惊人的、可怕的。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇经常手写一些便条,亲自封好后交给中层经理甚至普通员工;他能叫出数千位通用电气公司管理人员的名字,亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的候选人。通过这些简单而有效的办法,杰克·韦尔奇的战略得到有效的贯彻执行,通用电气公司也形成了一个具有强大执行力的优秀团队。沃尔玛——全球最大的零售企业,其当家人罗伯特·沃尔顿一再强调,沃尔玛之所以能够取得今天的成就,执行力起了不可估量的作用。可以说,沃尔玛的业态再古老不过了,店面零售是最早的商业形态之一,但是,如今它已经成为优秀企业的典范。一个普通得不能再普通的商业形态,产生了一家全球第一的企业。甚至有人这样说:“只要沃尔玛想得到的,它总是能够得到。”的确,我们不能否认,执行力是沃尔玛的核心竞争力。IBM——全球最有影响力的IT公司,其最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草、饼干,然而由于他成功地领导IBM取得了巨大的成就,使他在高科技行业里一举奠定了“全球最成功的CEO”的殊荣,他带领着IBM公司成功地向“IT服务业”转型,谱写了一个“大象也能跳舞”的业界传奇。郭士纳认为,一名成功的领导者应具备三个基本特征:有自己的关注点;在执行方面具有卓越的品质;具有个人领导艺术。同时这位神奇的商业领袖还认为这三个基本特征适用于所有规模和类型的组织,无论是大公司,还是小公司;无论是营利机构,还是政府机构。20世纪90年代以来,IBM尽显大家风范,进退有据、纵横捭阖、不断超越,成为IT产业中最具核心竞争力的企业。其中,其卓越的执行力功不可没。一个被认为最具战略眼光的卓越公司,如此推崇执行力,这的确给了我们很多的启发。

二、执行力与战略的关系

没有失败的战略,只有失败的执行

1.不同的企业采用相似的战略也会取得成功提到麦当劳,必然想到肯德基。两家快餐集团从产品定位、选址到经营理念和经营方式都惊人地近似,同样在全球获得了巨大的成功,甚至可以说是共同打造着西式快餐文化。2.采用类似战略的其他企业未必能取得同样的成功上海的“荣华鸡”,曾经以“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”名噪一时,其高度模仿“肯德基”的经营战略,而且扛着民族大旗使得“荣我中华”的口号很快受到媒体和国民的追捧,占尽了天时、地利、人和,但却很快兵败麦城。为什么同样的战略能使麦当劳和肯德基成功,却使荣华鸡失败了呢?究其原因,主要的差距不是在战略上,而是在战略执行力上!全球计算机企业都在为美国戴尔公司的“直销模式”头疼不已,后悔自己从前走错了路,走上了“分销路”。但大家要知道,美国以前也有多家计算机直销公司,但是只有戴尔取得了巨大的成功,而另一家计算机直销公司Gateway却已经退出了全球PC企业前十名,正在经受着亏损的煎熬。两者反差之大,不能不说执行力在其中起着重要作用。3.不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略模式也能取得成功同样是销售品牌电脑,美国惠普公司通过分销模式取得了巨大的成功,形成了个人电脑、打印设备、高端服务等最全的产品线,年销售额已达到800亿美元,成为全球第二大电脑公司,正在挑战IBM全球第一的领袖地位。而与此同时,美国戴尔公司通过直销模式也获得了巨大的成功,仅仅依靠个人电脑产品年销售额就已达500亿美元,并仍在持续高速地增长。同样是在IT行业,两家企业几乎采用了完全对立的营销战略,却都获得了巨大的成功。这不是简单的战略成功,而是两家企业内部深厚的战略执行体系的成功。4.同一企业在不同的产业领域采用不同的战略也能取得成功比如美国通用电气,它的产品跨度小到电灯泡,大到飞机发动机;行业跨度从制造业到服务业。这样一家高度多元化的企业,连续十余年完全实现预算计划,与华尔街的预测一致,从中我们可以看到GE超强的战略执行力!

执行力与战略的匹配是制胜要义

没有失败的战略,只有失败的执行。虽然这个提法可能有些绝对,但却生动、突出地反映了执行力的重要意义。事实上,除了南辕北辙型的错误外,由于战略本身是“事前”确定的,很难有成败对错之分,只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望,本身就是不可测、不可绝对掌控的,而且理想与现实之间有很大差距。有的战略可能是设计、分析出来的,而有的则可能是拍脑袋拍出来的。但不管怎样,对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论,因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已,更多的是“胜者为王,败者为寇”的事后评价。更何况,即使在西方发达国家的成功企业里,战略决策也不可能是绝对的科学分析,基于以往的经验、判断和感觉往往也是必需的。商业直觉对于良好的战略决策至关重要,尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下,直觉、感觉对于战略决策很重要,这也是CEO们极为重要的能力之一。在21世纪,世界变化的速度在加快,企业处在一个不确定的环境中,必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。即使制订了一个“好”的战略,如果企业没有应有的执行力,那也是枉然;而即使制订了一个“一般”的战略,如果企业具有超强的执行力,能把一切做到极致,也会取得成功!在对一项创新型业务进行评估时,如果过多地考虑市场调研数据,按照传统思维评判,这些创新就不可能,也不应该进行。例如,索尼创造性地研发“随身听”时,从竞争对手到客户,几乎所有人都认为这是不可能的,这个产品不会有需求。而这些否定、讽刺却更激发了索尼工程师们的激情,最终,他们成功实现了梦想。最初,人们普遍认为这个战略是错误的,如果年轻的索尼工程师们没能研发出这个革命性的产品,那么这个战略会一直被认为是错误的。可见,战略是否正确,事先很难有定论,更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价。最终能否成功,则取决于执行力!2004年,联想电脑公司宣布合并IBM公司的PC业务。瞬间,各方观点、评价扑面而至。市场上的声音很多,要想不被这些不同的声音搞糊涂,就要学会从不同的角度来看待同一个问题。其实,从不同的利益方(两家公司的股东、员工、客户、供应商,竞争对手,政府,媒体等等),不同的时间段(短期、长期),不同的层面(战略层面、执行层面)出发,对此次并购事件得出的结论都将是不同的。不是事情本身乱了,而是看事情的角度各不相同。联想的惊天并购战略是否正确,现在没有确切的答案,只有不同利益方在不同信息下从不同立场给予的评价,最终还要看新联想的执行力。这个最新的并购故事表明,事前判断企业的战略是否正确,难度很大;而企业的执行力与战略的匹配度,将决定战略的最终结局。

执行力难以模仿

在信息时代的今天,企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分知悉企业战略,从而对企业发展满怀信心,企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解本企业的战略目标与行动计划,而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此,战略非常容易被其他企业模仿。但是,同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲,成功的几率并不相同。例如,当戴尔的直销模式在美国超级成功时,一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型,在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务,以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优秀的本土公司,但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难,效果并不理想。我们要知道,真正撞坏巨轮的,不是海面上冰山的一角,而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后,我们看到了“几近完美的供应链”“卓越的管理技术”“与战略相匹配的企业文化”等,所以,取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式,更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。“内部执行体系”可谓是隐藏在海面下的冰山,是非公开的、隐性的、不为人知的,这是竞争对手难以了解和极难模仿的。战略目标、经营模式可以复制,执行力却是难以模仿的,“有其形而无其实”就是此现象的真实写照。因此,咨询公司为一家公司制订一个独特的发展战略是一件很困难的事情,常见的是,每一家公司基本上都在采用同一个战略。所以,执行力才是促成一个战略、一个企业获得成功的真正的关键因素。所以,对于企业而言,企业高层管理者无论制订了何种战略,一般都有实现的可能,更为重要的工作就是如何把握这种可能,如何将这种可能变成现实。所以,对企业高层管理者而言,制订战略只是长征的开始,其更大的精力应该放在如何保障战略的执行上。执行才是更为严峻的挑战。

今日中国,执行力更重要

被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔·波特认为,日本企业如果还期望再现竞争力,就必须在战略方面作出重大调整。那么,战略与执行力,到底哪个更重要?这个问题往往会因为评论者的角度、所擅长领域、所从事工作的不同而有不同的结论。写执行力的说执行力重要,而写战略的则往往把执行力“流放”到战术这样的低层面。对此,我们可以从以下两方面来理解:首先,对于任何一个组织来讲,两者都很重要,缺一不可。战略是“做正确的事”,而执行是“正确地做事”。如果战略是南辕北辙的,再强的执行力有时候也是白费力气,没有太大的意义。然而,对于任何组织来说,如果其执行力很弱,那么它即使有再好的战略、全新的创意,要想取得成功也几乎是不可能的。其次,这样一个选择必须要在特定的环境下才能作出判断;也只有在特定的环境下,这样的选择才能成立。不同的国家、不同的地区、不同的组织在不同的发展阶段下得出的结论都是不同的。与日本和其他经济发达国家相比,中国现阶段正处于社会主义市场经济发展初期,无论是衣食住行类产品,还是高科技产品,都存在广泛且庞大的市场需求。虽然企业面对越来越激烈的市场竞争,有一定的经营压力,但企业面临的是更多、更丰富的商业机会。对于绝大多数中国企业来讲,花费大量的时间、精力、财力来评判什么样的战略能够成功并不是最重要的。因为在今天的中国,竞争仍不充分,市场还不成熟,可开发的潜在市场、潜在客户数量还极为巨大,只要你能够“说到做到”,那么成功的几率是非常大的。与此同时,中国实行市场经济的时间还很短,多数企业的管理水平还很落后,也缺乏足够的职业人才,更不用提“德才兼备”的职业经理人了,这些都是企业提升执行力的巨大制约。所以,有了好的商业机会,最终却不能如愿以偿,这是中国企业今天所面临的最大挑战。由此可见,在今天的中国,商业机会极为众多,而“执行力”却成了诸多企业发展的瓶颈。从这个角度来理解,在今天中国的环境下,执行力的重要性高于战略的重要性。但是,随着中国经济的发展、变化,这个判断也会随之改变,因为事物本来就是螺旋式前进的。美国企业的调查表明,只有8%左右的员工真正了解企业的战略。也有人说,员工的工作中只有8%与公司的战略密切相关,其余大多数工作是不相关的。例如,公司战略是提高产品质量,但在实际执行过程中,执行人员却在提高维修服务能力方面花费了大量的投资、精力,而非提高产品质量。也有观点认为,只有8%的企业战略得到了执行,而其余的都失败了。战略执行的失败,并不意味着倒闭、亏损、破产等最坏的结果,通常更多地表现为企业缺乏竞争力、无竞争优势等现象。当然这些数据、观点的准确度很难确定,但是它们非常清晰地表明了这样一种现象:执行力是中西方企业在经营中共同面临的巨大挑战。执行力不仅对今天企业重要,对于其他组织的管理、建设也都有重要意义。如政府机构也是一种组织,它也会有自己的战略规划、执行力建设等等。

三、领导者的第一任务

领导者是最重要的执行主体

与传统认识不同,有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程。在领导者的极力倡导下,执行力文化应该成为企业的基因,贯穿于企业发展的方方面面。许多领导者认为自己的任务就是制订战略,而执行属于细节事务的层次,不值得自己费神。这些领导者认为自己的责任就在于描绘远景、制订战略,至于执行嘛,那是下属的事情,作为领导者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。执行应该是领导者最重要的工作之一。就企业战略而言,任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的主观臆断,需要企业领导者以执行的踏实心态,对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究,在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中,核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说,企业就像一个木桶,由各个业务板块构成,决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功,领导者必须能够发现和修补使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上,企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势,也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项,来打造自己的核心竞争力。而对于人员的问题,领导者除了要以是否具备执行能力为标准,积极选拔合适的人员到恰当的岗位上,还要锻炼员工队伍的执行力。其中最为关键的是要解决三个问题。首先,企业的领导者首先要让“战士爱打仗”,要用各种方法调动人员的积极性;其次,要让“战士会打仗”,要通过持续地练兵后提升人员的综合素质和专业化素质;最后,企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚,进退有序,才能战无不胜。最后,领导者的执行力要通过具体的运营设计来体现,这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去,过河的目标已经很清楚,关键在于过河的方式与过程,也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中,一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是说,对企业运营中重大问题的解决要打足提前量,及早进行设计,不能等事到临头再踩刹车、拐急弯;只有“拐大弯”,问题的解决才会稳定而平滑,遇到的阻力也会比较小,对于企业的震荡与损失也能减少到最低限度。除此以外,在具体运营问题的处理过程中,要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样,不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个,要循序渐进,每一个螺钉拧几环,轮番来固定,在不断平衡的过程中,最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题,才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。

领导者必须具备执行力

执行是否到位既反映出组织的整体素质,也反映出领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制订战略和下达命令,更重要的是具备执行力。如果某位领导者认为从事管理工作不需要执行力,所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话,那么这位领导者的角色定位一定有问题。组织要培养执行力,应把工作重点放在各层领导者身上。领导者的执行力能够弥补战略的不足,而完美的战略也会死在没有执行力的领导者手中。在这个意义上,我们可以说执行力是组织管理成败的关键。所以,为了更好地实现战略目标,领导者应该不仅仅制订战略,还应该具备相当的执行力。“知易行难”是大家都知道的道理。领导者制订战略之后需要自身也参与执行,因为只有在执行过程中才能够准确及时地发现能否实现战略,原战略有哪些部分应该调整。根据执行的情况随时调整战略,这样的战略才是应变环境的良方。如果领导者错把忽视执行当成必要的授权,等到发觉战略不能执行时再调整战略,可能已经为时晚矣。关于领导者需要相当的执行力的问题,也许有人会忍不住大叫:“我是领导者啊!这不是要我事必躬亲吗?我的时间要用来筹划高瞻远瞩的战略!诸葛亮不就是事必躬亲,最后积劳成疾死于军中的吗?”但是就执行力而言,领导者不妨扪心自问:“有谁比自己更了解组织的人员、运营以及所处的内外部环境呢?”唯有领导者才能对以上问题有全局性的了解。吉列公司(Gillette)董事长兼CEO吉姆·基尔特斯(Jim Kilts)就是一个身体力行的领导人。他没有梦想吉列宏伟的愿景,而是每晚工作到深夜,考虑卖电池应该使用六只还是八只包装;他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界,而是放幻灯片,与竞争对手比较各项费用的高低。基尔特斯一上任就对吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他还行程数百英里,与吉列的销售人员一起出差,走访商店,视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告,并认真对待消费者的反馈。正是在拜访吉列的一家大的零售商时,他发现了吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。这位首席执行官也彻底检查了吉列的供应链。在基尔特斯的领导下,吉列各部门实行了统一采购。吉列另外一个大的变化是,CEO坦率地告诉华尔街,吉列不会继续保持两位数的增长。基尔特斯说,吉列能够实现3%至5%的收入增长——不会更多,也不会更少。吉列没有再发布不切实际的目标。对于那些不喜欢他的风格的人,基尔特斯的解决方法非常简单:走人。也许有人说,他是一个强硬的CEO,但基尔特斯正是借助于这种强硬将执行力融入吉列整个公司中的。

执行力离不开影响力

什么是影响力?作为领导者,说穿了,不是用条件去引诱别人,不是用权力去威吓别人,而是靠个人魅力就能真正地影响下属或其他人,这就是影响力。如果下属不听话,领导者就处分或者给下属穿小鞋,这个不叫做影响力,叫做用利害关系去整人。领导者必须具备影响力,特别是在中国更需如此。因为执行力需要有人去影响,如果离开领导者的影响力,那么在很多时候组织的执行力就会大打折扣。应该如何发挥领导者的影响力呢?对此,我们必须认清以下5个问题:(1)每个人都有影响力,只是大小、强弱、轻重不同。(2)你对每个人的影响力其实并不均等。(3)影响力并不是从头到尾都保持不变的强度,而是有阶段性的。刚开始也许你很有影响力,但以后就没有了;或刚开始没有,以后人家对你这个人真的了解了,你反而变得有影响力了。(4)影响力不外乎正面跟负面。用俗话来讲,就是把人带好或把人带坏。一个一天到晚喝酒作乐、泡KTV的领导者,会在组织内部造成相应的懒散氛围,这就是负面的影响力。领导者非常喜欢读书,非常重视生活品质,非常重视文化氛围,组织就会受到他的影响,形成良好的风气,这就是正面的影响力。(5)只有正面的影响力,才会让大家的生命有价值。如果由于你的影响,大家都变得很爱追求知识;由于你的影响,大家都开始注意创新;由于你的影响,大家的执行力越来越强大;由于你的影响,大家都注意职业道德;甚至由于你的影响,大家越来越像一家人,越来越像一个团队……那么,可以认为你是一个有正面影响力的人,否则你就是一个有负面影响力的人。可以说,那些成功的领导者尤其是跨国公司的优秀CEO,绝对都是有影响力的人,否则怎么能够在全球范围内领导那么多人做事?怎么去协调、处理好那么多的关系和问题呢?

执行力离不开指导力

根据美国《财富》杂志统计,企业所制订的战略只有不到10%被有效地执行,而在失败的战略中超过70%是因为执行出了问题。现在,几乎每个组织都在学习执行力,强调执行力。但在执行的过程中,不可忽视极其重要的一点——指导力。作为领导者,如果你不能有效地指导下属,下属如何执行你的战略?整个组织的执行力如何体现?指导力是执行力的源头。作为领导者,你要求下属所执行的战略,他们真的清楚并且坚信吗?在执行前,你是否结合他们所在的位置,和他们一起讨论过具体执行的方法与策略?在执行中,你自己又是如何进行动态的监管,并提供及时的指导?当下属执行不力时,除了发挥职位的威慑力,你的建设性意见又有多少?一个优秀的领导者,一定不能以超然的“领导者”自居;相反,应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味地抱怨下属执行力太差,只能说明你对执行的指导力太差。并且,从因果关系上来说,指导力决定执行力,指导力比执行力更重要!执行力的强弱不只是源自员工信念的强弱。面对不同信念的员工,领导者应该施加不同方向、不同程度的指导,帮助下属寻找执行的规律,深化执行的方法,接近执行的目标。由于信息的不对称,领导者总是比下属掌握更多的内外部资讯。这些资讯,包括来自市场、组织高层、组织内部其他支持部门的资讯。由于职位的影响力,领导者也比下属更能发现和解决实际执行过程中存在的较大的隐性障碍。有些困难在下属看来,甚至是不可逾越的;但在领导者的指导下,就有可能轻松地予以克服。由于事实上的上下级关系,领导者和下属之间在组织内部已经形成了事实上的“传、帮、带”关系,而这种关系,是其他部门的人,包括间接领导者,都不愿意或者很难介入的。所以作为领导者,指导下属又成了一种职责。换句话说:你不指导,谁来指导?富有指导力的领导者,是那种不仅会指点山河,还能够画行军地图的人。只会待在指挥部里听取最后战报的领导者,执行的结果不会遂其所愿。最后他听到的,也常常都是坏消息,更糟糕的是,往往又都到了木已成舟的时候。著名企业家裴洛认为领导者有三个重要的职责:第一,照顾客户;第二,赚取利润;第三,教导员工完成第一和第二项工作。裴洛说得没错,领导者必须扮演好老师和教练的角色。每一个领导者都应该是一个好的老师和教练,并且具备一定的指导能力。如果领导者只会自己做事而不会指导下属开展工作,不可能取得很大的成功。传授经验、指导员工是领导者帮助员工提升执行力最重要的一个环节。命令员工做事与指导员工完成工作,有很大的差别。优秀的领导者善于利用每一次见面的机会来传授经验、指导员工。通常,优秀的领导者甚至无须告知员工该做什么;他只需提出问题,让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工,领导者不但能传授自身的经验,还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。优秀的领导者不但不会压抑员工,反而可以协助他们提升自身的执行力。

四、透视国人的执行力表现现状

对执行的偏差缺乏敏感性

曾经有人这样问道:“中华民族有着无比的智慧,同时也不缺乏创造性,但是为什么中国的优秀企业并不多呢?”其原因就在于我们国人碰到执行偏差没有什么感觉,也不觉得很重要。海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说:“如果让1个日本人每天擦桌子6次,日本人会不折不扣地执行,每天都会坚持擦6次;可是如果让1个中国人去做,那么他在第1天可能擦6遍,第2天可能擦6遍,但到了第3天,可能就会擦5次、4次、3次,到后来,就不了了之。”有鉴于此,他表示:“把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。”以此来强调在执行过程中对于偏差要具有敏感性。有些事情也许过于平淡,但这就是工作,是生活,是成就大事不可缺少的基础。又如,上海地铁1号线是德国人设计的,之后,中国人自己又设计了地铁2号线。虽然看上去两者区别不大,但2号线的运营成本远远高出1号线。其主要原因,就是因为地铁2号线的设计与施工人员对执行的偏差缺乏敏感性。例如,1号线每个出口都有个“弯”,看起来,它似乎给人出入带来麻烦,而且还会增加施工成本,于是我们的中国设计者就把“弯”删去了。后来人们发现,这个“弯”能使进出风量减少,自然也就大大地减少了空调费用,地铁运营成本也降低了很多。这就是我们中的某些人对执行力的态度:做起事情来,有了偏差,根本就无所谓,对偏差没有感觉,也不觉得很重要。对一件“擦桌子”的事情无所谓,当然也不会把一个“弯”的偏差放在心上,这也许就是至今许多企业不能做大做强的真正原因。

不注重细节,不追求完美

众所周知,德国是一个严肃认真的民族。德国货的质量一般是有保证的。甚至有人说,德国在二战前修建的高速公路现在还用着。再来看看我们的高速公路,没几年就出问题了。从硬件上看,相差不大,但从软件上看,却在设计和施工上缺少那么一点认真。也就是说,在工作时不注重细节,不追求完美。可以这样说,在世界上,讲到追求细节、完美,很少会有人提到中国人。中国想做大事的人太多,而愿把小事做细、做完美的人太少。一个做事不追求完美的人,是不可能成功的,而要想达到完美,就必须注重细节。管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。1979年12月,洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出:一只蝴蝶在巴西扇动翅膀,有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后,“蝴蝶效应”之说就不胫而走、声名远扬了。产生“蝴蝶效应”的原因在于:蝴蝶翅膀的扇动,导致其身边的空气系统发生变化,并引起微弱气流的产生,而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化,由此引起连锁反应,最终导致其他系统的极大变化。“蝴蝶效应”说明,事物发展的结果对初始条件具有极为敏感的依赖性,初始条件的细微变化将会引起结果的极大差异。我们还可以用在西方流传的一首民谣对执行细节的重要性进行形象的说明:丢失一个钉子,坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马,伤了一位骑士;伤了一位骑士,输了一场战斗;输了一场战斗,亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失,本是初始条件一个十分微小的变化,但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。因此,提高执行力,就要树立一种再严谨些、再细致些、再认真些的作风,改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病,以精益求精的精神,不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署,把小事做细,把细节做精。然而,环顾我们周围,大而化之、马马虎虎的毛病随处可见,“差不多”先生比比皆是,“好像”、“几乎”、“将近”、“大约”、“大致”、“大概”、“应该”、“可能”,成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时,许多重大决策都停留在了纸上,许多重点工作都落实在了表面上,许多宏伟的目标都成了海市蜃楼。

不能真正做到在其位谋其职

执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题,组织的所有成员都应共同担负起责任。不管从事什么职业,处在什么岗位,每个人都有其担负的责任,都有自己分内应做的事情。做好分内的事情是每个人的职业本分,也是执行力的基本要求。如果一个人“在其位而不谋其职”或“在其位而乱谋其职”,其结果必定是“失职”,很可能会造成严重的后果。最近几年经常有媒体报道,因人为“失职”造成交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故。这时付出的代价就不仅仅是财产,而是宝贵的生命了。惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时,也在告诉我们:履行责任是执行的首要任务!组织里的每个岗位对组织的执行力都起着至关重要的作用。任何一名成员如果在其位不谋其职,其所在岗位的工作就会出现问题。当一个岗位的价值得不到充分体现时,就会直接削弱组织的执行力。如果我们把组织视为一个构造严密的整体,其中每一个岗位都是整体的构成元素;那么,任何元素的运作出现问题,都会波及整个组织,甚至会颠覆整个组织!由此可见,组织需要在其位谋其职的成员是合情合理的。然而国内很多组织的成员总是朝三暮四地期待着奇迹出现,不集中精力去做好本职工作。有些人总希望为自己留一条退路,幻想东边不亮西边亮。孰不知若是没有出太阳,东西哪边都不会亮。有人曾就个人与岗位之间的关系请教一位成功人士:“你为什么能在自己的岗位上稳如泰山?”那位成功人士这样回答道:“我在工作中会集中精力踏踏实实地做一件事,我会尽全力去做好它。简单地说,就是在其位就要谋其职。”毛主席曾说,世界上怕就怕“认真”二字。的确,一个人只要有认真的态度,就会随时保持紧迫感,会经常反思自己是否做好了分内的事情,会经常思考改进、完善工作的方法。

不能严格遵守组织的制度及要求

古人讲:“不以规矩,无以成方圆。”“不奋发,则心日颓靡;不检束,则心日恣肆。”组织成员必须严格遵守约束全体组织成员行为,确定办事规则,规定工作程序的各种制度规范。因为只有实施制度化管理,才能使组织步入规范、科学、系统的发展轨道,形成良性循环。反之,任何有悖于制度规范的行为和个人,都将使执行低效。为什么有些组织会在经历了辉煌后不幸夭折?究其原因,其中最重要的一条是对制度规范的执行不一、朝令夕改。更有甚者将个人权力凌驾于制度规范之上,犯了管理的大忌!因此,要想真正有效地保证决策变成事实,达到既定的效果,就需要制定激励与约束执行者的标准和制度。例如,摩托罗拉早在几十年前就开始建立自己的流程管理体系,形成了内部控制标准,体现了公司的经营原则。所以,一个企业不仅要有好的战略,而且还要有好的运转机制和标准来执行这个战略。只有这样,企业才有可能获得成功。但是我们国内的许多企业,普遍存在这样的现象:企业有许多制度和标准,甚至有非常完善的制度规范,可是上至领导者下至员工,统统都不能也不想坚持,无所谓、马马虎虎。“过得去”、“我看还行”都是他们经常使用的口头语;制度规范也只是挂在墙上或摆放在文件柜里的一句口号、一段文字。这些企业及其员工这样做的最后结果,是这些制度、流程和标准都流于形式,不能够真正得到贯彻执行。

第2篇 企业执行力缺失的深层原因

一、制度本身不合理且朝令夕改

制度对于执行力的重要性

企业家的执行力与企业的执行力是两个完全不同的概念。企业家的执行力是个人能力,而企业的执行力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行力是“人治”,主要是依靠用“能人”去执行;而制度性执行力是“法治”,主要是通过建立一套制度去规范和约束员工的行为。美国著名管理学家詹姆斯·柯林斯,曾从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出美国有史以来最伟大的10位CEO。令人意想不到的是,许多赫赫有名的商界巨子并未入选,如微软创始人比尔·盖茨等。与之相反的是,上榜的10位CEO中,有些人最初甚至认为自己根本就不是当CEO的料,例如波音公司前总裁比尔·艾伦。在詹姆斯·柯林斯看来,这10人的最伟大之处就在于:他们建立了保证自己卸任之后,公司依然能够长久兴旺发达的企业机制;他们专心致志地构建一种科学、持久的制度,而不刻意地去使自己成为领袖;他们奠定了整个企业长盛不衰的基础,使企业能够持续发展。所以,当中国企业界讨论执行问题的时候,管理者应当懂得企业持续增长的源泉在于制度与文化。只有在这样一个前提下,对执行力的追求才有意义。不可否认,企业领导者做企业,信誉是第一位的;但只有信誉是不够的,要有一定的制度保障才行。员工需要一个开放、透明的公司环境,需要一个顺畅的内部沟通渠道,重要的是形成一套规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕,而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的,它会导致管理流程混乱。因此,企业只有通过严格的制度管理,打破“人管人”的旧框架,实行“制度管人”的管理方式,实现管理职能化、制度化,明确管理者的责、权、利,从而避免“多头领导”,才能提高管理效率和企业执行力。具体来说,制度对于执行力的提升的重要性主要体现在如下两个方面:1.用制度规范执行力的标准只有通过规范化的制度来完善整体战略规划,规范执行力的标准,才能使员工按照制度的要求规范行为,避免按各自的理解去做事,才能实现用制度调动员工积极性的目的。2.用制度建立和加强执行力激励机制执行力激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。用制度建立和加强执行力激励机制,可以有效地保障执行力的最终提升。

制度不合理将妨碍执行

制度不合理,缺少针对性和可行性,或者过于烦琐,就会不利于执行。有的企业常常用各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的,但效果却不容乐观。因为企业每定一个制度,从某种意义上讲,其实就是给执行者头上戴上一个紧箍咒,也进一步增加了执行者内心的逆反心理,最后导致员工敷衍了事,使企业的制度流于形式。著名文学大师郭沫若说:“吃狗肉是为了长人肉,而不是为了长狗肉。”这对于企业的制度建设来说也很有讽刺意味。现在有些企业为了向西方学习,干脆把西方的所谓先进管理制度全盘照搬、生搬硬套,结果导致水土不服。所以,针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。在国内,许多企业的制度之所以得不到很好的执行,大多都是因为制度本身的不合理或缺乏人情味所致。比如,国内某些企业规定8点上班,若迟到1次就重罚或者迟到3次就开除,看似很好,但却有点不适应中国的国情。一方面,由于中国的员工职业心态还不到位,别的企业管理不那么严,他的心理会不平衡;另一方面,中国目前许多大城市的交通不确定因素也太多,交通堵塞是常事,而员工也不可能每天都提前几个小时动身去公司。制度出台了若无人遵守,久而久之,制度就会变成一纸空文。因此,一家真正管理严格的公司,制定管理制度时就应人性化一些,但执行时则要严格要求。所以,企业不能只强调制度的执行,同时还应特别注意制度是否具有针对性和可行性。

制度不严谨对执行力的危害

很多企业经常发生这样的情况:上午刚刚说过的政策,下午就变了,让员工无所适从,以至于最终导致其他很多真正好的制度、规定出台时也得不到有效执行。正如我们平常说的,“狼来了”喊多了,等狼真的来了也就没人相信了,其实就是这个道理。而企业要解决这种问题,一般应从正反两个方面入手:一是选其首恶,“杀鸡儆猴”;二是树立正面的典型,大力表彰先进。在中国企业界,任正非有个非常有名的理论:深圳华为公司在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化。他曾在一次公司干部会议上这样说道:“5年之内不允许你们进行幼稚创新,顾问们说什么,用什么方法,即使你们认为不合理,也不允许你们改动。5年以后,把人家的系统用好了,我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动,那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一地贯彻执行,才创造了华为的春天。只有严谨的制度,才能促成企业强大坚毅的执行力。

二、领导者的不坚持和执行过程过于烦琐

领导者不能始终如一地坚持

作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼,王府井赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天,它逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年,为了“中国第一店”的美誉,也为了更好地发展和壮大,王府井的高层领导者在谋求变革的路上迈出了第一步,邀请了著名的麦肯锡公司为其设计连锁经营方案,请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。第二年,王府井又请麦肯锡公司进行了市场营销和广告总体策划。但是,这所有的一切都仅仅是纸上谈兵,耗巨资请麦肯锡做的战略规划方案最终没有贯彻执行下去。领导者的不坚持、不实践,使得王府井失去了在市场上重塑“中国第一店”的机会。在这里,我们还可以借用一个常用的培训例子:“关机”。故事是这样的,某日某公司开会,齐聚一堂满屋子都是人。领导开始讲话:“同志们,今天我们开个……”手机声此起彼伏地响起来,有人忙着翻看,有人外出打电话,也有人拿着手机弯下腰在轻声地通话,足足两分钟才恢复宁静。领导无奈地摇摇头,清了清喉咙说:“同志们,今天我们开个……”手机声又争先恐后地响了起来,有人要外出,有人拿出手机。领导脸一唬,口一张:“都给我听着,各就各位坐好,把手机给我统统关机。谁的手机再响,我就处罚谁!”于是大家忙着关机,足足又花了两分钟。这下,领导颇有点得意,干咳了一声说:“同志们,今天我们开个……”不知谁的手机又响了起来。领导的威信似乎受到了严重的挑战,他一拍桌子站了起来,火辣辣的眼光像探照灯般向每个人射过去。大家悄悄地检查着自己的手机,又轻轻地摇摇头。看到没人敢承认,他火冒三丈,“真是无法无天了,还想骗我”。正当他想采取下一步措施时,手机声又起。大家一愣。有人说:“领导,是你的手机在响。”工作中,许多领导者通常把缺乏执行力的原因归咎于各个方面,而忽略了从自己身上去寻找根源。事实上,执行力是领导者意志的体现,倘若领导者自身的管理能力较差,有关执行力的所有事情将无从谈起。假如领导者怕承担责任,最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了;假如领导者的管理不到位,大家就会习惯于单位里雷声大雨点小的现象;假如领导者对企业的战略规划方案不能始终如一地坚持,那么企业的各种文件、规章制度也就成了一纸空文。领导者决定了整个团队执行力的强弱。一个企业的领导者决定着一个企业的执行力,一个部门的领导者决定着一个部门的执行力。执行力就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的。作为一个优秀的领导者,必须身先士卒、百折不挠、始终坚持,由此才能产生巨大的示范效应和凝聚作用,从而有效地激励和团结员工,共同实现企业目标。

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