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发布时间:2020-09-10 14:33:00

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作者:周坤

出版社:北京联合出版公司

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家族企业如何做大做强做长

家族企业如何做大做强做长试读:

第一章 新时代下家族企业的经营及传承危机

革开放以来,中国民营企业所取得的成就举世瞩目,民营企改业的主体是以家族所有、家族经营为主要特征的家族企业。尤其是近十多年来,90%的新增劳动力就业问题是由家族企业解决的。中国的家族企业如同小草一般,生命力顽强而坚韧。它们无疑是中国经济中最有活力的部分,但同时,家庭企业也存在着严峻的问题,生存容易,发展难。中国的家族企业往往做不大、做不强、做不长,这已经是日益严峻的问题。如何从“做不大、做不强、做不长”的怪圈中走出来,是家族企业的使命,也是家族企业必须面对的挑战。

一、中国家族企业的历程与困惑

中国家族企业的发展历程

改革开放以来,中国家族企业经历了六个阶段的发展历程。

第一个阶段:小打小闹艰苦创业,夫妻家人一起上阵;日积月累小有积蓄,辛苦付出非常值得。

第二个阶段:企业发展今非昔比,亲友老乡同学众多;加大投入如滚雪球,问题矛盾日益增多。

第三个阶段:快速膨胀如日中天,人才不足资金短缺;贷款上市绞尽脑汁,日理万机机关算尽。

第四个阶段:家大业大有苦难言,营盘不稳人才流失;负债担惊钱多受怕,左支右绌近乎玩命。

第五个阶段:年老体衰力不从心,子女未必能够接班;欲罢不能无法退休,大厦将倾摇摇欲坠。

第六个阶段:痛苦经营痛苦人生,幸福生活乏善可陈;回顾一生做牛做马,四顾茫茫死不瞑目!

家族企业的困惑:如何做大做强做长

1. “短命”的困惑

家族企业极难做大,即便做大也难以做强、做长。据首份《中国家族企业发展报告》显示,我国家族企业的经营年限平均为8.8年。全球范围内家族企业的平均寿命是25年左右,世界500强企业的平均寿命大约是40~42年。比起来中国家族企业的寿命显得有些短。

目前,许多中国的家族企业已经度过了“生存阶段”,考虑得更多的是发展问题,但怎样才能实现企业的可持续发展?中国企业,尤其是家族企业能不能与国际对接,摆脱“短命”的结局?这是中国家族企业的第一个困惑。

2. 转型的困惑

20世纪八九十年代,中国多数家族企业选择低价值的生产模式,并且采用粗放的家族管理模式,但是在21世纪,企业要发展必须实现战略转型,将粗放的家族管理模式转型升级为现代企业管理模式,但具体怎样转型升级,成为中国家族企业的第二个困惑。

3. 传承的困惑

中国家族企业的第一代创始人,也就是最先“下海”的一批人,现在大部分已经达到退休年龄,但是他们退不下去;第二代创业者现在的年龄也在50岁左右,今后第三代、第四代、第五代……不管多少代创业者都必须面临和面对交接班问题。但接班人何在?如何顺利交接班?怎样才能做到百年传承?这是家族企业无法回避的问题,也是中国家族企业的第三个困惑。

家族企业“一做大就分裂”的发展怪圈

为什么家族企业会陷入创业易,“一做大就分裂”的发展怪圈?

家族企业之所以创业“易”,是因为家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。传统家族制度中的等级制度和“尊上”“忠信”“服从”观念,以及家族成员彼此高度的认同感和一体感,有利于形成家族企业的家长制权威,减少企业内耗,增强企业凝聚力,降低企业管理成本。

但是,一旦家族企业完成原始积累,传统家族制度会严重束缚企业的持续发展。一般来说,家族企业在壮大的过程中会面临以下问题:管理的最大化边界问题、人才的多样化要求问题和管理者忠诚度的问题。这三个问题不是孤立的,而是相互关联的。因为管理的最大化边界决定了企业发展壮大之后要实行分级管理,在家族成员无法满足企业发展需要的情况下,必须通过招聘引入外部人才参与企业管理。但由于家族企业的股权高度集中于家族成员内部,会导致外部人才对企业的忠诚度无法提高,这就造成士气低、上下阻隔、不满情绪蔓延,甚至产生家族纠纷,最终使企业陷入“一做大就分裂”的发展怪圈,从而制约家族企业的长期发展。

家族企业老板的生命怪圈

在中国的家族企业里面,家族长常常会陷入一个生命怪圈:刚开始做生意、办企业,做牛做马苦几年;公司有了一定的发展,作威作福发几年;做来做去黄粱梦;一夜回到解放前。结果和下场就是负债、负心、负罪、负天下。

一是负债。一般大家都认为,家族企业的老板个个是富翁,实际上,这个称呼恐怕得改一个字,财富的“富”改为负债的“负”。很多老板,既欠银行的债,又欠朋友的钱,还欠其他公司的钱,结果是一屁股债——负翁。二是负心。为了开公司,搞得夫妻离异、兄弟反目、朋友成仇、家破人亡的新闻报道我们早已司空见惯。三是负罪。为了开公司,多少头上顶着耀眼光环的一些所谓企业家,可能会一时不慎走错路,甚至进监狱。最后是负天下,如果公司没有发展好,只能带着累累负债,痛苦经营,无所作为。家族企业老板的生命怪圈·做牛做马苦几年;·作威作福发几年;·做来做去黄粱梦;·一夜回到解放前!关键词:负债(负翁)、负心(家破)、负罪(获刑)、负天下(枉生)!痛苦经营!

家族企业的生命怪圈——富不过三代

“富不过三代”是全球家族企业普遍面临的问题。在美国,家族企业能传承到第二代的只有30%,能传承到第三代的只有12%,传承到第四代及以后的仅剩3%。西班牙有“酒店老板,儿子富人,孙子讨饭”的说法;德国则用“创造,继承,毁灭”来代表三代人的不同命运。改革开放以来,中国的民营企业家已经超过300万人。调查显示:由于找不到合格的接班人,95%以上的中国民营企业家无法摆脱“富不过三代”的宿命。

有研究表明,目前国内富人家族的孩子中,只有约10%的子女继承了父母的优良品质,成为积极向上、勤奋好学的人。对不少家族企业来说,甚至不是富过三代的问题,而是能否富过两代。中国家族企业的传承进入了一个怪圈:

老子打天下——创业者终身在打拼江山,往往苦死累死;

儿孙享天下——创业者的儿孙坐吃山空,往往玩死乐死;

儿孙坐天下——创业者的儿孙懒死笨死,老子活活气死;

儿孙分天下——儿孙争夺遗产手足相残,往往吵死打死。

案例在某EMBA总裁班里发生过这样一件事情:有一位企业家学员突然遇车祸而死。总裁班里的老师和同学前去吊唁。刚进他家门便大吃一惊:死者的两个儿子正趴在地上大哭,但根本无人理睬,死者的亲戚们不顾死者尸骨未寒,已经在为争抢家产大吵大闹了。老师和同学看了既气愤又担忧。气愤的是他的亲戚没有丝毫亲情甚至人性可言,两个孩子今后的日子实在令人担忧。

许多家族企业会出现这样的情况:一旦父辈退休或去世,就会兄弟反目、夫妻成仇;子孙不肖、同根相煎;后继无人、树倒猢狲散。也就自然导致了普遍结果——富不过三代!

二、当前中国家族企业的通病

中国家族企业在经营管理上的通病有哪些?在这里做一个简要的概括和总结。

愿景远大行为短视,反差极大

愿景远大行为却短视,这个反差是非常大的。在中国有一个非常明显的两极化现象:国有企业和民营企业在发展战略与用人机制上,存在着不同的价值取向,导致了二者各自的根源性问题。

国有企业的发展战略是长远的,因为国有企业应该和国家共存亡。但是,国有企业在用人机制上却是短期的,国有企业总经理的任期是4年,他只关心这4年以及4年以后自己是不是能升职。也就是说,他很少有为企业长远发展打算的愿望和动力,也很少为企业制定长期发展战略和明确的经营目标。而且每换一任总经理,往往会采取否定前任总经理的战略部署的举措,把公司的发展规划以及经营管理体系推倒重来,造成企业一次又一次的“大地震”。这样的企业当然无法持续发展。

民营企业则恰恰相反,企业老板的价值观是长远的,他要把企业传给儿子、孙子,打造百年老店,因此在用人机制上取向长远,但企业发展战略的取向却是短期的。这导致他的企业行为非常短视,也就是有什么就做什么,唯利是图;什么赚钱做什么。赚快钱的动机往往使家族企业缺乏长期的战略目标以及相应的经营模型。

可以说,企业这两种不同的价值取向(见表1-1),最终导致的结果是相同的:企业不是做不好,就是没有发展前途。表1-1 国企和民企的不同价值取向

缺乏战略注重战术,短期行为

家族企业一个很大的特征是缺乏战略导向,只是一种商人行径,而不是真正的企业家行为。

世界上有三种人是不能混为一谈的。哪三种人?第一种是赌徒,第二种是生意人(或者叫买卖人),第三种是企业家。为什么这三种人不能混谈?很多家族企业的老板是在用赌徒的心态做生意,有些甚至认为做生意跟赌钱没什么两样。其实,做生意和赌钱完全是两码事。还有一些企业老板用生意人的心态去经营企业,却自封为企业家。

改革开放以来,中国涌现了世界上最优秀的商人,但这些商人并不是真正的企业家。

家企不分独断专行,老板文化

一般家族企业,往往是企业老板的“一言堂”。“老板文化”“家长文化”在民营企业里面是非常严重和普遍的。一般民营企业很少会有完善的决策机制、战略发展规划和真正的企业文化。

任人唯亲排斥异己,人才匮乏

大多数家族企业的老板在人力资源管理方面表现为任人唯亲、排斥异己。在这种情况下,人才怎么会到他们那里去工作,即使人才到他们那里去了也待不住。于是,几乎所有家族企业都在哀叹人才匮乏。

管理混乱指挥随意,缺乏体系

家族企业中,所有人都只听老板一个人的话,往往是老板说东,大家就向东,老板说西,大家就向西。老板像推土机一样在往前推,所有人都跟着老板往前推,推到哪里哪里路就开了,没推到的地方就阻塞了。家族企业缺乏有效的管理体系,所以往往做不大、做不强,也做不长。

守财挥霍两个极端,殊途同归

有些所谓的企业家,把钱看得很重,一分钱恨不得掰成八瓣儿,最后变成了守财奴。也有一些老板赚了钱以后,花天酒地、纸醉金迷、吃喝嫖赌、肆意挥霍,最后成了败家子。这两条路最后殊途同归,都不会带来好下场。

教育缺失榜样错误,后继无人

在家族企业中,子承父业是理所当然的事情,但是很多家族企业的老板对第二代、第三代的教育非常糟糕,导致接班人无法胜任企业领导者的角色。整个教育体系出了大问题,在一个错误的教育体系下,怎么可能培养出优秀的接班人?

由于以上种种问题,使得很多家族企业往往是痛苦管理、痛苦经营,往往富不过三代,当初辛辛苦苦打下的江山,最后全部消亡。

三、家族企业管理变革的问题与误区

面对家族企业的管理通病,应该怎么办?当然不能坐以待毙,家族企业需要管理变革。目前,很多民营企业在管理的变革和提升方面下了不少功夫,比如,听课培训,导入各种各样的管理体系等。不过,也出现了一些问题。

缺乏内功,短命折寿

改革开放以来,中国的企业普遍关注扩张而忽视管理,造成很多企业非常像在练一种拳——泰拳,即只练外功,不练内功。企业不断向外扩展,肚子里却一塌糊涂,所以,最终短命夭折。

案例 中国功夫与泰拳从1921年开始,中国功夫和泰国泰拳进行了90多年的较量,结果是,中方大多败北。为什么?泰拳注重实战,没有花架子,便于速成,所以有“一年的功夫打不过半年的泰拳,十年的泰拳不如功夫”的说法。泰拳手是靠打拳来养家糊口的,讲究快速打残、打死对方。中国功夫讲的是“武德”,讲究修身养性、强身健体。这是两者的根本区别。泰拳手二十多岁就可以达到巅峰状态,但一般都比较短命。而中国功夫一般要练二三十年才能见成效,以强身健体为目的,能够延年益寿。所以,从竞技的角度来说,泰拳更厉害,从强身健体的角度来说,中国功夫则更有益。

拼凑管理,不成体系

在碰了很多钉子以后,家族企业老板意识到了管理的重要性,但不知道从什么地方入手,于是采用“拿来主义”走捷径。外面时兴什么样的管理体系,他们就采购什么样的管理体系,今天搞个5S,明天弄个ISO 9000,后天来个绩效考核,大后天弄个ERP,结果拼凑成了一盘管理的“杂碎”,中看不中用。往往是学日本、美国、英国、德国,结果学了很多别人的东西,却把自己的实际情况忘了,这样的学习还不如不学。

信仰缺失,盲目迷信

在学习管理和管理变革的道路上,家族企业走了很多弯路。很多家族企业的管理变革缺乏目标、目的和有效的方法。他们为了强化企业管理去参加所谓的管理大师的培训。但是现在很多管理培训课程讲的内容与管理根本没有关系,因为装神弄鬼、能忽悠的培训师不在少数。很多企业家相信一些没有真才实学的培训大师,实际上他们讲的那些东西对企业毫无用处。很多企业老板信仰缺失,导致盲目迷信,他们往往相信那些培训大师吹嘘出来的头衔,而不考虑培训师讲的道理是否实用,是否与自己企业的实际情况相关。

四、家族企业经营的“悖论”

很多老板在美好愿望的驱动下苦心经营着自己的企业,但是最后往往事与愿违。因为办企业,结果造成兄弟成仇的,父子反目的,夫妻离异的,朋友绝交的,众叛亲离的,负债累累的,公司倒闭的,家破人亡的,牢狱之灾的随处可见。长期处于痛苦经营、痛苦管理、痛苦生活、痛苦人生之中的老板也随处可见。

案例 商场的上限在哪里老王千方百计地筹措了10万元的资金,成立了一家王氏有限责任公司。一年以后,这位王老板获利几十万元。怎么处理赚来的几十万元?他选择了扩大投资,这似乎是所有中国民营企业一定会去做的一件事情。于是10万元变成了20万元、50万元、80万元、100万元……5年以后,王老板的企业固定资产已经达到几千万元了。此时,王老板生意非常好,银行主动跑来给他贷款。面对银行的贷款,面对企业这么好的市场空间,王老板当然会向银行贷款。因为王老板心里想:我贷了款,公司就可以做得更大,我就能赚更多的钱。10年以后,这位王老板的企业固定资产累计达若干亿元,但企业资产的负债率也越来越高。这时候,又有一些机构来找他,谈了两件事情。第一件事情是搞多元化投资,也就是不能把所有的“鸡蛋”都放在一个“篮子”里。既然现在王老板这么有钱,应该多做一些投资。第二件事情是上市,有机构主动来帮王老板策划包装、安排王老板的企业上市。

中国大部分民营企业在高速发展的过程中走的恰恰是案例中介绍的王老板的模式:像滚雪球一样拼命把企业越滚越大,并且家企不分。公司没问题,家庭也就没问题,皆大欢喜。但是,一旦公司出事了,结果很可能是企败家亡,一切归零。他们往往把有限责任公司当成“无限无法负责公司”在经营!

多元化投资在中国非常普遍,很多民营企业削尖了脑袋去上市。中国很多民营企业都在走这样一条路:小打小闹,逐步做原始累积,然后滚“雪球”,滚大以后就向银行贷款,银行贷款还不够,就上市、进行多元化投资。但是万一出了什么问题,市场有什么变动,政策有什么变动……怎么办?若干年前,很多民营企业放弃自己的主业奔向了房地产行业,结果政策一紧缩,房地产行业发展不好了,它们的主业也丢了。

中国大多数民营企业认为不能在一棵树上吊死,多元化投资才保险,于是在企业投资上不断做“加法”,而且没有上限。一次两次、一年两年,甚至三年五年,企业也许能赚钱,但物极必反,市场情况不是一成不变而是瞬息万变的,一味加大投资,风险很大!

案例在美国,有一家经营百货商场的家族企业,由于经营不善,濒临倒闭,此时恰逢董事长退休,于是董事长的儿子接任董事长。新董事长召开第一次商场管理人员大会,问:现在哪个部门是盈利的?只有儿童用品部门盈利,其他部门全部亏损。于是新董事长决定:把百货商场改为儿童用品专用商场。结果很快扭亏为盈。半年后,新董事长又召开商场管理人员大会,问:现在哪个部门盈利最多?儿童玩具部门盈利最多。于是,新董事长把儿童用品专用商场改为儿童玩具专用商场。结果生意非常兴隆。这家公司就是著名的“玩具反斗城”。

通过这个案例,企业老板应该明白:企业要持续、稳定地发展,除了多元化投资做“加法”,还可以尝试专业化做“减法”,所谓条条大路通罗马,没有最好的发展模式,只有找到符合企业实际情况的发展道路才能走向成功。

五、家族企业中存在的不良类型

在中国家族企业里面,不良的家族企业类型主要包括以下几种类型。

惨淡经营型

这种类型家族企业的老板一辈子吃苦玩命,投入和产出却不匹配,要么赚了很多钱舍不得花,要么没赚多少钱,一直在惨淡经营。

五毒俱全型

这种类型家族企业的老板赚了钱以后为富不仁,多行不义,最后自己害死了自己。吃喝嫖赌、坑蒙拐骗、走私漏税、贪污腐败,什么都干。

外强中干型

这种类型的家族企业表面风光,其实整个企业负债累累。不是“富翁”,而是“负翁”,欠了一屁股债。

小富即安型

在中小企业中,这种类型的家族企业非常普遍。其实,小富永远难安。小企业就好比是一个小舢板,在汪洋大海里漂着,不知道什么时候一个浪来就没了,所以很多中小企业虽然发展迅速,但往往是昙花一现,很快就消失在茫茫商海之中。这也是为什么中国的民营企业平均寿命比较短的一个重要原因。

中富迷茫型

目前,这种类型的家族企业在国内越来越多。企业发展到一定程度之后,赚了不少钱,已经小有成就了,这时候家族长往往迷失了前进的方向。他们开始思考:赚这么多钱为什么还要那么辛苦?他会花费金钱和精力去享受人生,周游世界,进行各种各样的奢侈消费,诸如:热衷于古董、文物、红酒等。老板玩物丧志,企业没了前进的动力。整个企业开始走下坡路。

大富惶恐型

太有钱了也不是好事。很多人有钱以后就成了胆小鬼。一开始赚钱的时候胆肥胆大,钱越多,胆越小,他怕露富、怕打劫、怕绑票、怕摊派、怕朋友来借钱,怕亲戚……怕不出名,但是出了名以后,又怕出名,非常矛盾。还怕生病,当然最怕死,惶惶不可终日。

一次我和一个民营企业家见面。他来的时候,有八个保镖前呼后拥。他往那儿一坐,后面站两个,门外站两个……厕所门口还站一个,我看着都有些担心。我说:你这都担心什么啊,厕所那儿还站一个保镖。

很多人赚了钱以后,反而更加痛苦。有一个老板跟我讲:他最初是开货车的,风餐露宿;摆过地摊,让城管赶、让城管打,因缘际会他赚到了第一桶金,发展到今天,已是几百亿元的身家了。他觉得最开心的时候是他有两三千万元的时候,现在有几百亿元,反而心事重重了。这就是大富惶恐型企业。因为这种惶恐,很多企业家的幸福指数非常低。

案例 养鸡场的启迪老李办了一个养鸡场,鸡生蛋,蛋变鸡,鸡和蛋越来越多。老李一个蛋都不吃,一只鸡都不杀,他把所有生产出来的鸡和蛋卖了,资金回笼以后又全部用于再投资。到了后期,他还用大量贷款来扩充养鸡场。他的养鸡场越来越大。但是后来一场鸡瘟,一切努力付之东流。老王也办了一个养鸡场,鸡生蛋,蛋变鸡,鸡和蛋当然也越来越多。不同的是,老王是该吃蛋就吃蛋,该吃鸡就宰鸡,并且把大部分的鸡和蛋出售,所得利润,一部分用于再投资,另一部分拿回家。在这样的经营状态下,老王的养鸡场规模当然没有老李的养鸡场规模大,他的发展相对慢一些。但是同样一场鸡瘟,老王的养鸡场挺过了难关,最后还购并了老李的养鸡场。

你是愿意当老李,还是愿意当老王?这个问题很简单,当然是当老王了。但是在现实生活中,很多人在当老李,少数人在当老王。中国的民营企业家往往是在走老李的路,不断地扩张、不断地发展,不断地滚雪球,但是不知道什么时候出现一个状况,就万劫不复了,他们没给自己留一点儿退路。

六、中国家族企业的变革之路

市场是一只无形的手,总是在左右和操控着企业的生死存亡,不知道什么时候,它就会洗一次牌,一些企业不见了,而另外一些企业诞生了。哪些企业会被淘汰,哪些企业会存活下来并且有所发展?答案只有一个:经营管理相对较好的企业才能继续生存和发展,经营管理相对较差的企业会被其他企业淘汰。

案例 存活最重要有一家公司的老板跟我聊天。我问他:“作为一家公司的老板,对于你来讲最重要的事情是什么?”老板说:“公司每年能不能有5%~10%的增长速度,公司越做越大,业绩越做越好。这是我当老板最关心的事情,也应该是最关心的事情。”我继续问:“你的公司是什么时候成立的?”他说:“10年前成立的。”我问:“10年前,在你经营的这个地域,像你这样的公司有多少家?”他说:“10年前只有两家。”我接着问:“5年前多少家了?”他说:“5年前起码有几十家。”然后我再问:“现在有多少家?”他说:“现在有上百家,竞争非常激烈。”我接着问:“你预计,明后年在你们这一领域的公司是越来越多还是越来越少?”他说:“越来越少,近两年数量已经开始下降了,很多公司已经倒闭了。”我说:“你预估一下,5年以后还会有100家吗?”他说:“不会,依我的判断,5年以后能存活30家就不错了。”我又问:“10年以后、15年以后,公司的存活数目是越多还是越少?”老板很明确地说:“越来越少。”在国际上,任何行业的成熟度都有一个判断指标,就是在这个行业中有多少企业。成熟度越高的行业能够存活的企业越少。比如,中国家电行业刚开始发展的时候,每一个省,甚至每一个市都推出了自己的家电品牌,但现在做得大的家电企业屈指可数。可见行业成熟度越高,企业存活的数量就越少,这是一条规律。于是,我再次问那个老板:“作为一家公司的老板,你最重要的事情到底是什么?”他说:“我明白了,我最关注的焦点不应该是业绩的递增,应该是存活。”

这个案例表明:一个企业只有能够存活下去,才能够持续地发展。

在日益激烈的市场竞争中,企业首先解决的应该是如何存活的问题。一个企业,很难掌控全球的经济,但是必须认真地研判世界经济发展的总体趋势。这就需要企业老板具备战略眼光,运用大局观审时度势,确保企业获得足够的生存发展空间。一个企业往往很难左右市场竞争的客观因素,但主观因素却是它必须完全掌控和把握的。自强才能不息。因此,一个企业要想在市场上存活,首先要做的不是去埋怨市场竞争太激烈,而是把自己该做的事情做好。

当前,中国的家族企业普遍面对这样几个问题:如何面对并改善经营困境?创业者如何改善生活质量?如何面对并解决传承难题?《中国家族企业发展报告》显示:与企业主们强烈的家族传承意愿形成强烈对比的是,有接班意愿的企业主子女不到20%,绝大部分家族企业会在创业者的手上消亡,或者在传承的过程中倒闭。我们一定要想办法通过变革打破这个可怕的宿命。

变革之路在哪里?路在脚下,就看我们走不走和怎么走。面对以上问题,根据我多年的实践与探索,总结出一个解决之道——“五步法则”,希望通过“五步法则”帮助家族企业扭转困境,实现可持续发展。“五步法则”具体来讲:一是扭转家族企业混乱的管理;二是改变家族企业的传统观念;三是强化家族企业的接班人教育;四是建立家族企业的传承模型;五是设立家族企业的家族基金。如果中国的家族企业能够坐言起行这“五步法则”,相信企业发展一定会取得成效。

第二章 扭转家族企业混乱的管理

族企业要想摆脱做不大、做不强、做不长的困境,走上可持家续发展道路,首先要做的就是扭转混乱的管理,走上企业发展正途。

一、管控家族企业发展风险

规避家族企业发展风险

家族企业在发展过程中往往存在很高风险,这些风险是从哪来的?主要来自以下几个方面:规模不断扩大,利润不断下降;固定资产越来越多,流动资金越来越少;投资项目越来越多,成功项目越来越少;公司规模越来越大,管控却越来越难;市场和政策的波动,导致企业没有办法应对突发性风险。家族企业一旦出事,老板的家庭就会受到牵连。这几乎成为定律。家族企业发展风险分析·规模不断扩大,利润不断下降;·固定资产太多,流动资金太少;·投资项目太多,成功项目太少;·公司规模越大,管理控制越难;·市场政策波动,无法抵抗风险;·企业一旦出事,家庭必受牵连。关键词:有限责任公司,成为“无限无法负责公司”!

一家好企业要有坚定正确的经营理念,清晰明确的战略目标,冷静理智的决策机制,健全完善的管理体系,同时还要有与时俱进的企业文化。这样才能纲举目张,才能使企业青春永驻。

按照这样的标准和条件,中国大部分家族企业的管理是存在问题的。

第一,很多中国家族企业经营理念模糊不清,甚至没有经营理念,只是有什么做什么,什么赚钱做什么。

第二,大部分家族企业只知道运用战术,缺乏战略素养,更多的是投机、摇摆,甚至是钻营。多数老板在用做生意的头脑做企业。

第三,冷静理智的决策机制,是很多家族企业的软肋。中国大部分家族企业往往是靠老板拍脑袋来做决策的。老板非常专断,一拍脑袋就决定了,一拍胸脯就保证了,最后一拍屁股完蛋了。

第四,健全完善的管理体系,这也是中国家族企业的一个短板。为了做大企业,大部分家族企业把时间用在了快速发展、“跑马圈地”上。于是,管理体系的建立健全远远滞后于整个企业的发展速度。这种极大的反差拖死了一批又一批高速发展的企业。管理混乱、管理体系不健全是很多家族企业的通病。

第五,如今,很多企业的文化基本上都是老板文化,很难有真正的企业文化。比如,我们讲到海尔的时候会想起张瑞敏,我们讲到万科的时候会想起王石,我们讲到阿里巴巴的时候会想起马云,我们讲到联想的时候会想起中国IT企业的教父柳传志,我们讲到蒙牛的时候会想到牛根生……也就是说,当讲到中国的有名企业时,很多人可以立即说出这个企业的老板是谁。与之相比,很多国际顶级品牌我们也很熟悉,但是这些名牌企业的总经理是谁,我们知道吗?比如,路易威登的总经理现在是谁,古驰的总经理现在是谁,爱马仕的总经理现在是谁,索尼的总经理现在是谁,福特的总经理现在又是谁,很少有人知道。你也许会说:“我知道苹果的乔布斯”。这是唯一的例外,而且乔布斯已经去世了。现在,苹果公司面临的严峻问题是“后乔布斯时代”如何继续发展?中国企业与国际顶级企业相比,本质的差距就是国际顶级企业的企业文化已经取代了老板文化,谁是总经理不重要。而中国的企业,尤其是家族企业离了老板根本就活不下去,所以这些老板想退休,却始终退不下去。

通过以上分析可知,中国的家族企业普遍缺乏走向真正成功的管理要素。

化繁为简,变身现代企业

一家现代企业实现可持续发展的要素是什么(见表2-1)?表2-1 现代企业的成功要素

1. 适应变化的战略分析和决策机制

企业要实现可持续发展,必须建立适应市场环境变化的战略分析系统,以及科学理性的战略目标决策机制。

2. 简洁有效的运营流程和组织结构

企业要实现可持续发展,必须以战略为核心,以流程为导向,构建既简洁严谨又合理有效的组织结构。

3. 合理实用的绩效管理和薪酬体系

企业要实现可持续发展,必须建立合理、实用的绩效管理体系以及相应的薪酬激励机制。

4. 平等通畅的沟通渠道和协调机制

企业要实现可持续发展,需要建立一个平等、通畅、360度的沟通渠道,同时还要建立部门与部门之间,上下级之间,企业和客户之间,企业和供应商之间,企业、社会和政府之间有效的沟通和协调机制,这样才能使企业的沟通成本和协调成本持续下降。

5. 清晰健康的愿景、使命及企业文化

企业要实现可持续发展,需要确立清晰、健康的企业发展愿景,明确的企业使命,以及清晰、充满活力的企业文化。

其实,企业管理的真正意义凝聚在四个字上——化繁为简。世界很复杂,社会环境、市场竞争、企业管理以及员工思想都很复杂,面对复杂的世界,我们应该怎么办?

那就要进行管理,管理包括:“管”和“理”,企业内外部事情纷繁复杂,我们要先理清理顺问题,然后才能做好管控。因此,企业管理应该是先“理”后“管”。我们通过“理”和“管”,把复杂的问题化繁为简,最终才能有效解决问题。

具体来说,企业首先要理清以下五个问题:企业必须确立发展的方向和目标——需要清晰明确的发展战略规划;企业必须建立运营体系——需要构建业务流程和组织架构;企业运营需要人——需要目标绩效管理、激励及奖惩机制;企业运营必须沟通和协调——需要有沟通渠道和协调机制;企业必须有凝聚力——需要企业愿景、使命以及文化的内涵。企业如果能够成功建立健全现代企业管理体系,那么发展将变得清楚而简单。

我们只有把企业经营得朝气蓬勃、井然有序,产生超高的市场价值,才有发展与传承的可能。一个经营不善、亏损连连的企业根本没有资格谈发展前途,更不用说传承价值了。但如何才能逐步完善企业的管理体系呢?

二、家族企业成功要素的转型升级

任何一个企业都希望在市场竞争中获取成功,但与做任何事情一样,企业经营成功必须具备一定的成功要素。

如果把中国的改革开放30多年分成改革开放前20年和最近十几年两个阶段来看,我们会发现,家族企业成功的要素与管理系统正在发生根本性转变。我们将家族企业成功的要素总结为两个“3+1”核心要素:改革开放前20年,家族企业成功的“3+1”要素是把握机遇+社会关系+勤奋拼搏+老板文化;最近十几年,家族企业成功的“3+1”要素是:战略发展规划+企业规范化管理+人力资源+企业文化。

改革开放初期,家族企业成功的要素

改革开放前20年,家族企业成功的“3+1”要素:把握机遇+社会关系+勤奋拼搏+老板文化。

家族企业第一个成功要素是把握机遇的能力。改革开放之初,家族企业大多是靠抓机会起家的。家族企业第二个成功的要素是打通社会关系。当时,家族企业要想做成一件事,往往需要花费大量的时间、精力、财力和物力去打通社会关系。家族企业第三个成功的要素是企业老板的勤奋和拼搏。懒人是不会成功的。中国家族企业的老板们的确非常勤奋,但家族企业成功最核心的要素却是老板文化。在家族企业中,老板文化就是企业文化。因此,在中国有一道风景线,明星企业一定有一个明星企业老板。

另外,改革开放前20年企业重点关注四方面——利润、速度、规模和特权。这20年是中国的家族企业从求生存阶段向求发展阶段过渡的20年。

21世纪初,家族企业可持续发展的要素

最近十几年,尤其是最近五六年,我们开始关注企业的可持续发展。也就是说,一个企业3年5年、10年8年赚钱没什么了不起,关键是企业能否30年、50年甚至100年持续发展!

我们必须清醒地认识到,企业要想可持续发展,成功的要素必然发生巨大的变化。我们将新的成功要素总结为一个新的“3+1”要素,就是战略发展规划+企业规范化管理+人力资源管理+企业文化。

近十几年来,家族企业第一个成功要素是制定合理的企业发展战略规划,第二个成功要素是企业规范化管理的打造,第三个成功要素是人力资源管理体系的构建,而核心的成功要素是企业文化建设。这时,企业的核心关注点也发生了根本性转变,由过去的利润、速度、规模和特权,变成了今天的使命、愿景、责任和品牌。

在当前经济环境中,任何不具备新的“3+1”要素的家族企业要想实现可持续发展几乎是不可能的。

实现家族企业管理的转型升级

家族企业要扭转混乱的管理局面,实现可持续发展,必须认真学习现代企业的管理模式,切实导入企业的规范化管理,管理体系及时由人治过渡到法治,集思广益,摒弃“一言堂”,实现重大问题集体决策,并且引入咨询机构和管理顾问——纳入外脑,不再仅仅靠老板来做决定,变老板文化为企业文化。

中国的家族企业应该从现在开始高度关注公司发展战略规划问题。首先,老板要把自己从一个只注重眼前近期利益的生意人变成具有战略眼光,注重远期利益的真正意义上的企业家,这是最重要的。其次,中国的家族企业应该高度关注企业规范化管理,流程体系、组织架构体系、部门岗位的设置等管理体系的构建非常重要。再次,中国的家族企业应该高度关注人力资源管理体系的构建,将家族式的人才体系转变成现代企业的人才体系,这样才能纳入更多的人才,同时培养出真正的人才。不能局限于一个家族或者只是亲戚朋友,毕竟那样的人力资源称不上人力资源体系。家族企业的目标管理、绩效管理和薪酬激励机制等整套体系要不断完善起来。最后,家族企业的企业文化也要从实现老板文化向真正的现代企业文化转变,当然这种转变是一个痛苦却有益的过程。

总之,规范化科学管理体系的导入,是家族企业实现可持续发展的必由之路。这是一条正途,也是一条坦途。

三、设计企业管控系统模型

不同类型的企业对管理的需求是不一样的。小型企业主要靠勤奋,对管理依赖性比较低。企业做大了,仅仅靠勤奋是不行的,需要增加规矩、制定制度,员工要遵守这些规矩和制度。但是企业再做大一些,仅仅增加规矩、制定制度就不够了,于是就要做管控系统模型。好比海、陆、空三军一样,如果没有立体的指挥体系是不可思议的。

健全企业管控“防火墙”

在中国,很多家族企业最害怕的是企业失去控制。企业为什么会失控?因为没有防御系统——防火墙。一个好的企业家会为自己的企业构建五道防火墙:第一道防火墙是战略规划的控制,这是最重要的;第二道防火墙是资源配置的控制;第三道防火墙是运营系统的控制;第四防火墙是人力资源的控制;最后一道防火墙是财务系统的控制。但是,多数中国家族企业的前四道防火墙往往非常脆弱甚至根本不存在,仅仅用财务系统的控制这一道防火墙来控制整个企业,可以想象企业的控制力有多薄弱。而财务系统控制的防火墙一旦被突破,就将万劫不复。家族企业只有建立健全五道企业管控防火墙,才能确保企业不会失控。

提升企业管理“段级”

家族企业的管理提升不能流于口号,可以像围棋选手一样分成九个段级。这样能够使我们相对清晰地看到管理提升的内涵以及路径。

故事 围棋九段制的由来中国古代品评人物时分为九个等级,即上上、上中、上下,中上、中中、中下,下上、下中、下下。三国时期,魏国司空陈群始定九品中正制。在郡县设中正评价人才高下,将人才分为九等,官职也分九等。从魏晋始,立九品之制,定官吏之大小高低,历代王朝沿袭不废。古代品评书画艺术分神品、妙品和能品,其源出南朝梁代庾肩吾《书品》的上、中、下三等(每等又分上中下,共九等),称为“三品九等”。在中国古代,围棋手的等级称为“棋品”。因受官品、言品、书品“九品制”的影响,棋品也设为“九品”。最早见于张拟的《棋经·品格篇》:“夫围棋之品有九:一曰入神,二曰坐照,三曰具体,四曰通幽,五曰用智,六曰小巧,七曰斗力,八曰若愚,九曰守拙。”后来,日本效仿,将围棋手分为九段。现在,围棋九段之分,已为各国通用。

企业管理的一段到四段是:经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这四个企业管理的段级是中国的家族企业非常熟悉的。企业管理的五段到七段是:人性管理、知识管理和创新管理。这三个企业管理的段级现在越来越重要。但是企业管理的最高段级是八段和九段:文化管理和战略管理。中国的企业老板,尤其是家族企业老板可以按照这九个段级做一个自我反省,看看自己的企业已经达到了哪些段级,还没有达到哪些段级,如何提升自己企业的段级。企业管理的“段级”·管理一段:经验管理;·管理二段:效率管理;·管理三段:成本管理;·管理四段:质量管理;·管理五段:人性管理;·管理六段:知识管理;·管理七段:创新管理;·管理八段:文化管理;·管理九段:战略管理。

打造企业规范化管理体系

一个规范的企业管理体系,应该包含六个具体的管理系统,即战略规划系统、规范化管理系统、人力资源管理系统、市场营销管理系统、资本运营财务系统和企业文化建设系统。这六个系统要先建立后健全,少一个都不行,因为这是一个相对完整的管理体系。企业管理的系统与模型·战略规划:环境分析、公司战略、竞争战略、职能战略、资源配置、品牌内涵、核心竞争力;·规范化管理:核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制;·人力资源管理:目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训;·市场营销管理:市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析;·资本运营财务:财务预算、成本控制、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并、上市选择;·企业文化建设:表层文化、浅层文化、中层文化、深层文化、模式选择、案例积累、文化手册。关键词:可持续发展!数字化管理!能力与愿力!品牌的内涵!企业的效益!十年磨一剑!

1. 战略规划系统

企业制定战略规划应该有清晰的流程。如图2-1所示。

许多家族企业往往注重商场战术而缺乏企业战略规划,这是非常危险的。一个真正重视可持续发展的企业、一个真正的企业家,必须高度重视企业发展的战略规划。图2-1 战略规划程序流程

一个拥有规范化管理的公司,每年1月开始到6月,从公司董事会、总经理班子、战略研究部门、各职能部门直到员工,所有的层级都应该进入临战状态,按照要求收集信息和数据。

从7月到9月,每个月都要按计划召开一系列专题会议,并且形成一系列相应的决议。到了9月底10月初,公司的发展战略规划必须形成并出台。目前,中国绝大部分的家族企业都没有做到这一点,而是采取“兵来将挡、水来土掩”的方法来应对市场变化。(1)公司战略地图

目前,跨国公司普遍采用的一种管理模式叫“平衡计分法”。“平衡计分法”从四个纬度对公司进行了评估和考量,并据此对公司进行有效管理。通过“平衡计分法”的四个纬度形成公司的战略地图。

根据“平衡计分法”形成的公司战略地图,首先,财务层面关注的是股东长期利益、成本结构、资产利用率、增加收入机会以及提高客户价值。

其次,客户层面关注的是价格、质量、产品的可用性、客户的可选择性、产品功能的扩展、客户服务、伙伴关系,其中最重要的是公司的品牌建设。

再次,公司内部流程层面,涉及公司的运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规以及社会流程等流程体系。

最后,学习与成长层面,公司重视人力资本、信息资本、组织资本的合理性,完善公司的企业文化、领导力、内部的沟通和协调力,以及团队协作能力不断提高。

以上内容形成了公司的战略地图,如图2-2所示。

公司能不能在战略地图的每一个战略点产生价值,认真建立公司经营管理体系,是很多家族企业没有认真关注的。战略地图能把公司的战略、经营计划以及控制机制有效结合,是公司战略规划中不可或缺的环节,然而,公司的发展战略规划往往又是很多家族企业特别欠缺的一个环节。(2)战略和规划控制机制

公司必须将职能战略落实到公司制定的文件中,职能部门都应该遵照公司战略规划开展工作,公司对战略和规划在各个阶段的执行应进行有效控制,做到部门各司其职(见表2-2)。

一是制定战略规划阶段。在此阶段,最高管理层主要负责讨论、审议和批准。战略发展部主持具体的研讨和制定工作,而财务部和其他职能部门则参与研讨分析,以支持战略相关部分内容的制定。

二是制定预算阶段。在此阶段,最高管理层主要负责讨论、审议和批准。战略发展部除负责制定本部门预算之外,还要主持编制总体预算规划,而财务部和其他职能部门则要提交本部门的预算草案,并按照要求进行修订。

三是战略实施和执行阶段。在战略实施和执行过程中,最高管理层要审阅月度/季度规划执行情况。战略发展部要定期了解企业整体规划执行情况,及时向最高管理层汇报,财务部和其他职能部门则要确保本部门规划/预算的顺利执行,出现困难和问题要及时说明。

四是战略评估和分析阶段。在对战略规划进行评估和分析时,最高管理层负责审查规划的执行状况并做出相应指示,战略发展部要协助起草月度/季度/年度规划执行偏差分析报告,财务部和其他职能部门则要对本部门规划执行情况做出分析,提交分析报告。图2-2 公司战略地图表2-2 战略和规划控制机制(3)对家族企业战略发展规划的建议

对中国家族企业来讲,在战略发展规划方面应做到以下几点:重视企业中长期发展战略规划,建立和规范企业战略决策机制,成立公司董事会及监事会机制,非必要家族成员不得参与决策,吸纳外部专业人士进入决策层。

能否用现代企业的战略决策机制来代替家族企业老板的“一言堂”,对中国的家族企业来讲至关重要,甚至决定着企业的生死存亡。

2. 规范化管理系统

如果一个企业中的个人权力大于管理体系的权威,企业就会非常危险。因此,企业必须从六个方面导入规范化管理:企业战略规划系统的规范、企业程序流程系统的规范、企业组织结构系统的规范、企业部门岗位设置的规范、企业规章制度系统的规范、企业管理控制系统的规范。

在传统文化以及传统管理模式的影响下,许多企业采取以组织为主体的管理模式。重组织轻流程的现象在中国企业界非常普遍。但是从规范化管理的角度看,企业必须建立以流程为导向的运营管理体系。因为一个真正有效的组织体系必须是以流程为导向的。否则,企业的工作和运营流程会被组织割裂,扯皮、推诿、内耗的现象会越来越严重。(1)组织准备战略地图

中国的企业,尤其是家族企业,往往很少以流程为导向,通常组织模式老化(宝塔式),这是必须面对和解决的问题。家族企业一定要高度重视流程优化和组织再造,把流程准备和组织准备纳入战略地图(见图2-3)。(2)对家族企业规范化管理的建议

家族企业规范化管理要注意做到以下几点:重视企业管理体系规范化,建立流程导向的运营体系,持续地优化企业组织结构,建立现代化管理控制体系。图2-3 流程及组织准备战略地图

总之,家族企业必须用现代企业的规范化管理体系取代家族企业老板的随意性管理!

3. 人力资源管理系统(1)统一企业的用人标准

统一企业的用人标准中,有三个体系是不可或缺的。

第一,建立企业的任职资格体系。不同的岗位一定要有不同的任职资格,而且任职资格体系是对岗不对人的。

第二,建立岗位价值分析系统。不同的岗位到底应有什么样的待遇,必须根据企业战略发展需要分析得出。这样做未必能绝对公平,但可以做到相对公平。目前大部分家族企业往往是老板说了算,工资想给多少给多少,缺乏科学的分析和依据。对于待遇差别,员工不理解也很难满意,结果造成员工与企业的矛盾甚至是人才流失。

第三,建立企业的能力模型系统。企业的员工是否具备所在岗位需要的工作能力,如果不具备,到底欠缺哪些能力,怎样改善和提高员工的能力,是非常重要的人力资源管理工作。

总之,家族企业必须像现代企业一样,把这三个体系建立起来,因事设岗,统一用人标准。(2)人力资本准备战略地图

人力资本的准备战略地图,如图2-4所示。图2-4 人力资本的准备战备地图(3)对家族企业人力资源管理的建议

家族企业的人力资源管理应做好以下几项工作:重视企业人力资源开发管理,建立统一、规范的用人标准,以绩效考核所有员工的业绩,绩效与员工的待遇挂钩。

总之,家族企业必须用现代企业的人力资源管理系统取代任人唯亲的用人模式!

4. 市场营销管理系统

在营销学中,有两个最基础的营销管理理论:一是发现市场需求;二是满足市场需求,不过这两个理论却未必通向成功。

首先,消费者对没有出现的产品或服务是根本无从评价的,而消费者的需求往往是一种“雾状需求”——“我要最好的、最便宜的、最快的、最方便的”。具体是怎样的一种产品或服务才符合消费者的需要,消费者根本无从知道!

其次,一般情况下,我们认为企业只要能满足市场需求就一定能卖掉自己的产品,并因此而发财。其实,这是一个认识误区!事实往往是:企业即使能够满足市场需求,也未必能卖出产品。

营销的实质是在消费者的心目中完成注册。一个企业在工商局注册之后只完成了注册的20%,另外80%是要到消费者的心里去注册的!因此,以为只要能够满足消费者需求企业就能发财,是企业的一厢情愿。发现市场需求,满足市场需求是营销的两个基本条件,只有做好这两点才有可能成功。

在现代市场中,能够生产出完全满足市场和消费者需求产品的企业多如牛毛,而大部分企业未必能取得成功!

想要真正取得成功,企业必须在分析企业实际情况及市场、政策的基础上,确立自己的品牌定位及品牌内涵,以战略为导向,经营品牌。(1)客户解决方案战略地图

企业要完成战略目标,客户解决方案同样要有战略地图,如图2-5所示。(2)对家族企业市场营销管理的建议

做好家族企业的市场营销管理应注重以下几个方面:重视企业市场营销的开发管理,以企业战略目标指导市场策略,以战略品牌为核心取代以产品为核心。

简言之,家族企业必须用现代企业的战略化市场体系,取代家族式战术型的短期市场行为,这是一条必由之路。

5. 资本财务管理系统(1)传统财务管理存在的问题

传统财务管理一般存在以下几方面的问题:以财务为核心管理企业;重视利润而忽略成长指标;缺乏财务决策支持。

一句话,财务总监干的是大会计的事!(2)会计利润和经济利润的分别

管理大师彼得·德鲁克说:“除非你已赚取资本成本部分,否则没有利润可言。经济增加值EVA系统强化了这一观念。”

从经济角度看,虽然许多公司的会计利润为正数,公司利润也在逐年增长,但这些公司实际上是在亏损。

经济增加值是从税后净营业利润中提取包括所有资产使用成本后的经济利润。所有资产包括:运营资产,例如应收账款和存货;长期资本,如不动产、厂房、机器设备、汽车等;无形资产,如商标、专利、特许使用权等。图2-5 客户解决方案战备地图(3)成本领先战略地图

企业必须从简单的被动的财务控制体系转变为战略导向下主动的财务体系。公司需要成本领先战略,但成本怎样才能领先?请参考成本领先战略地图,如图2-6所示。(4)对家族企业资本财务管理的建议

做好家族企业资本财务管理应注重以下几个方面:重视建立规范化财务管理体系,杜绝以老板权威扰乱财务制度,用财务分析数据指导企业决策,建立以战略为导向的财务指标。

家族企业必须用现代企业的资本财务管理体系取代家族式财务管理,才能获得更好的发展!

6. 企业文化建设系统

家族企业应该高度重视企业文化建设,建立一种与时俱进、充满活力的企业文化。(1)以现代企业文化取代老板文化

在欧美国家和日本的一些企业中,企业的文化内涵一经确立,不管谁当董事长、总经理,都会传承下去。“老板文化”只是企业创建初期的文化,企业要想持续发展下去,必须重视现代企业文化建设,时刻保持企业文化的开放与创新,形成独具特色的文化内涵。否则,老板一旦退休,企业将不知何去何从。图2-6 成本领先战备地图

案例沃尔沃汽车多年以来一直强调两个字——安全。不管谁当沃尔沃的总经理,都不能把“安全”两字扔掉,这就形成了它的文化脉络;诺基亚重视“以人为本”;摩托罗拉强调“科技领先,飞越无限”。像这样的文化内涵绝对不是一个总经理、一个董事长可以随意改变的。

对于很多家族企业来讲,创业者退休之后,文化就传承不下去了。儿子接班之后又另推崇一套文化,到孙子再来推行另一套理念。家族企业往往缺乏对文化的持续传承。所以,家族企业一定要有一个持续的、一以贯之的核心内涵,要花10年、20年乃至50年、100年去磨,以代替断裂的不稳定的“老板文化”。(2)以深层文化代替口号式文化

要以深层次的文化代替口号式的表层文化,要搞好企业文化建设,就要从表层文化、浅层文化、中层文化、深层文化四个层次逐步深入下去。文化建设没有任何取巧的余地(见图2-7),只能循序渐进,步步深入。(3)以文化为基础,以战略为核心

家族企业必须以战略规划为核心、以业务流程为导向、以企业文化为基础。

家族企业的企业文化在传承过程中往往是断代的。如果一个企业的文化能够一以贯之,并且有一条不断传承、延续、强化、细化的纽带,那么,企业文化建设就能对家族企业的持续发展发挥巨大的作用。大到一个国家,小到一个企业,都应该重视文化的传承。图2-7 企业文化的四个层次

案例美国政府有很多战略性的、关键性的路线是既定的,是无须过多沟通就能达成共识的,因此沟通成本很低。不管谁当美国总统,在很多原则性、关键性和战略性的问题上都必须一以贯之,不能随意改变。

同理,如果企业在很多原则性、关键性和战略性问题上不确定和随意改变,企业高层的沟通成本会变得越来越高,这将不利于企业的正常发展。

企业的传承最终会落实到企业文化的传承上。因为企业文化会形成有效的传承纽带,使企业获得稳定持续健康的发展。如果没有这条纽带,企业就无法有效地完成传承。因此,家族企业必须高度重视与时俱进的企业文化建设。

第三章 改变家族企业的传统观念

前很多家族企业的基本状况是:家企不分,企败家亡。这是目一种既非常糟糕又非常危险的状况。

一家家族企业发展的正常途径是什么样的?企业在正常情况下每年都会有盈利,盈利之后,将企业的盈利分成两大部分:一部分用于再投资,一部分用于分红,二者所占百分比由企业老板来决定。也就是说,百分之多少拿去再投资,百分之多少拿去分红,不管是一九开、二八开、三七开,还是四六开、五五开,老板都可以决定。不过盈利的分配比例,最好根据企业具体的情况灵活做出调整。需要强调的是,分红所得的钱最好不要拿回公司去花。

案例 赵老汉的行为正确吗?有一位姓赵的老汉(以下简称“赵老汉”)是某家大企业的账房先生,对老董事长忠心耿耿。老董事长退休后,他儿子接了班。赵老汉一如既往、非常忠诚地为企业工作。在企业发展的过程中,由于遇到了千载难逢的机遇——改革开放,企业蓬勃发展起来。企业几次因为发展的需求,出现了资金缺口,这时,赵老汉按照过去的规矩、思维方式和观念告诉少东家:现在企业有这么大的发展,有这么多的项目,钱不够用了,你能不能把家里的钱拿到公司,解决公司的燃眉之急?尽量不要用银行贷款,因为向银行贷款是要还利息的。即使银行能贷款给你,你也别用,最好把家里面的钱拿来给企业用。赵老汉所提倡的这种做法在中国民营企业中非常普遍,而且似乎天经地义。企业缺钱了,老板家里有一笔钱就应该拿来给企业用。例如,企业欠着500万元的货款,老板家里面搁着500万元,或者老板有几栋房子,一栋房子也能卖500万元,这时尽量不去用银行的钱,因为银行的钱是有利息的。几乎所有中国民营企业的老板都这么想。这家企业的少东家是在美国学管理的,刚从美国回来不久。赵老汉跟少东家讲了几次让少东家从家里拿钱给企业用,少东家都不吭声,没理他。赵老汉要求的次数越来越多,甚至还在会议上提了出来。少东家告诉赵老汉:“我不会拿家里的钱出来。”赵老汉非常生气,跟少东家产生了激烈的争执,他说:老董事长一直都是这么干的,你也应该这么干!现在公司发展需要钱,你们家有钱为什么不拿来解决企业的燃眉之急?两个人的意见始终没法统一,最后,少东家开除了赵老汉。这件事情引起企业上下的震惊。我当时也在这家企业上班,也非常不理解少东家的做法。我认为少东家太不近人情了。我和少东家探讨这个问题,我问:“以前都是那样做的,老板经常用自己的钱来解决企业的危机,而且我们也不认为有问题,为什么你认为这么做存在问题?”少东家说:“这是一个非常重要的原则性问题,企业缺钱应该由企业解决,是不可以从我家里拿钱来解决企业问题的,这是一个现代化企业必须遵循的原则。因为赵老汉破坏了这个原则,甚至坚持了错误的原则,我只能请他走,他不适合做现代企业的财务管理人员。”

为什么分红拿回家的钱,不能无偿拿回公司去花?因为只有这样做,才能够保证一件事情——企败家不倒。这是一个非常重要的观念,也是一个极重要的原则。目前国内很多企业负债倒闭了,老板的家也很快就衰落了。就是因为中国大部分家族企业的老板不懂得拿回家的钱不能再拿回企业的道理,始终认为家里的钱给企业用是天经地义的。企业要健康稳定的发展,必须要改变传统观念。

一、转变观念最重要

观念的转变往往是最困难的,但也是最重要的。如果一个人认为自己的观念是正确的,那么即便别人都认为这种观念是错误的,他也不会改变。只有自己认识到观念的错误性时,才会有转变的动机和动力。

观念的转变往往也是最痛苦的。因为这会颠覆人们过往根深蒂固的认知。观念的转变起到的作用往往也是最有效、最关键的。中国有一句古话叫“浪子回头金不换”。浪子为什么会回头?因为他观念转变了,想明白了道理他就会转变。转变观念之后就不会再做以前的错事,这对一个人来说是很难得的。

故事 浪子回头金不换周处是晋朝义兴县人。他在年轻的时候,经常与人打架斗殴,危害乡里,被当地人们视为祸害。其时,在义兴县境内的大河里出现了一条蛟龙,山里有一只猛虎,它们时常危害百姓。当地人把周处同蛟龙、猛虎一起看作“三害”。为了除掉侵害百姓的祸害,有人劝周处上山去杀死猛虎,到河里去斩除蛟龙。周处立即上山杀死了猛虎,接着来到蛟龙作恶的河边。当蛟龙露出水面准备向他扑过来时,周处便跳下河去举起手中锋利的刀,向蛟龙头上砍去。蛟龙为了躲避周处的刺杀,一会儿浮出河面,一会儿沉入河底,在河里游了几十里。周处一直紧紧地跟着它。三天三夜过去了,百姓都认为周处死了,开始为庆祝“三害”的灭亡而奔走相告。谁知周处杀死蛟龙后,突然浮出河面,游到河岸。当他上了岸,看到人们都在为他已不在人世而互相庆贺时,他才知道自己早就被百姓视为一害了。为什么?他扪心自问之后,有了改过自新的念头。于是,他到吴郡去寻找陆机、陆云两兄弟,求他们指点迷津。周处来到吴郡陆家的时候,陆机不在家,他见到了陆云,就把义兴县人为什么恨他的情况告诉了陆云,并说明自己想要重新做人,但又恨自己年纪已经不小了,不能干出什么成就,因此请陆家兄弟指点迷津。陆云开导他说:“古人认为,朝闻道,夕死可矣;何况你还年轻,前程是大有希望的。”陆云接着说,“一个人只怕没有好的志向。”周处从此洗心革面、改过自新。经过自己的艰苦努力,终于成了名扬四方的忠臣孝子。

这个故事告诉我们:一个人有缺点和错误并不可怕,只要敢于正视、敢于改正自己的缺点和错误,重新确立好的志向,一样可以成为有用之才,一个转念就能让人从坏人变成好人。

案例我有一个姓郭的好朋友,他自认是中国最勤奋的老板之一,每天第一个上班,最后一个下班,公司里的事情他都亲力亲为,因此自认无须借助任何管理系统。忽然有一天,他坐在办公室里想:我做这一切图的是什么?辛辛苦苦当老板干企业,赚了这么多钱,把公司做得这么大,怎么苦得跟狗似的,吃得比猪差,起得比鸡早……他想明白之后,就开始考虑把公司管理体系建立好,聘请总经理,把很多工作交给公司团队来做。他请我帮忙。把工作都安排好以后,他的时间非常充裕,开始周游世界,开始做很多慈善活动,生活变得非常充实。可见,观念的改变对一个人的改变有很大的作用。

现在,很多企业都在哀叹人才不足,遇到一个能够把你的主要竞争对手的产品技术、商务秘密、客户资料、客户订单等核心资料全部拿来给你的求职者,你要不要,请不请?

许多老板遇到这样的求职者会欣喜若狂,高薪聘请、待若上宾。但你有没有想过,这种“蒲志高式”的叛徒今天出卖别的企业,未来有可能会出卖你的企业,那时倒霉的是谁?今天的别人就是明天的你!

案例 诚信最重要多年前,香港一家著名航空公司有一个高级职员组织罢工,结果令这家航空公司损失惨重,此人也因此上电视、上报纸,大出风头。两年后,一位记者在街上无意间发现了此人,竟然在街边推个小车卖鱼蛋。记者马上追问原因,此人推着小车想跑,但让记者追到。此人告诉记者:“罢工事件结束后,航空公司就设法解聘了我,我万万想不到,自此香港没有一家公司肯聘请我,只好靠在街边卖鱼蛋为生,现在,我追悔莫及!”

案例许多国家,任何人跳槽到新公司时,必须出示一份文件,就是上家公司对他工作的评价鉴定和工作推荐。没有这份文件,新公司是不会聘用他的!如果是重要岗位,招聘公司还会专门到他工作过的那家公司进行调查了解。我本人换过3次工作,更换工作时都会用到这份文件。第一次换公司时,我曾对老板郑重承诺:以后绝不进入您的行业谋生!我至今信守这个承诺。在我们公司,我也多次遇到自称能够把上家公司的机密、资料、客户、人才等挖过来的应聘者,我的态度是立即设法通知公司:清理门户、保护企业!

二、建立正确的价值观

价值决定境界,盈利只是结果

改革开放30多年来,中国涌现出了世界上最优秀的生意人。世界上做买卖做得最好的,一是犹太人,一是中国人。中国人中,温州人的生意应该算是做得最好的。生意人合理合法做生意赚钱没什么丢人的,但是生意人不等于企业家,这个界限是一定要分清楚的。

生意人和企业家之间的区别是什么?简单说,生意人的成功靠的是战术而不是战略,而企业家的成功要靠战略,战术是为战略服务的。

大多数生意人无利不起早,唯利是图,眼明手快,他们不需要战略。企业家的成功是需要战略导向的,但是中国绝大部分的民营企业家往往是战术运用方面的专家,却严重缺乏战略导向。前文说过,赌徒、生意人和企业家不能混为一谈,下面我们通过一个案例,将赌徒、生意人与企业家这三种人做一下本质上的区分。

案例 赌徒、生意人与企业家的特质赌徒的特质是贪得无厌、自欺欺人,没有运用任何战术和战略。赌徒认为,他可以控制赌局,但最终一定会完全失控,赌徒的心态非常有趣。比如,赌钱押大小时,赌徒押大,结果庄家开的是小,他就输了。输了以后,赌徒通常会说:“哎呀,我当时想押的就是小,一错手押成大了。”押钱的时候,赌徒一定会在大小之间徘徊,但最后只能押一个,他觉得自己可以控制结果,其实他完全控制不了。生意人的特质是聪明机灵,高度关注利润和利益,注重战术。大多数生意人都唯利是图、当机立断、眼明手快,但是也往往因小失大。生意人能不

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