作者：郑敬普
出版社：广东经济出版社
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家业长青——将富二代打造成少帅试读：
推荐序一
郑敬普先生邀请我为本书作序，我欣然接受。拿到书稿的第一时间，我就一口气把它读完了，感觉很是“解渴”。
这是一本专门研究中国本土家族企业的书，是“跑出来”的一本书。所谓“跑出来”，是指书中的理论和观点不是作者坐在家里凭空想出来的，而是通过与众多老一辈企业家和少帅们的沟通交流，在实践的基础上总结出来的。
这是一本源于实践又高于实践的书，是集合团队实践和个人思考的智慧结晶，更是当代中国家族企业现状的真实写照。
郑敬普先生提到“少帅不是定下来的，而是练出来的”，我对此非常认同。企业管理既是一种艺术，也是一门科学，更是一项实践活动。管理能力是在实践中练出来的，少帅们的成长也离不开实践。权力和威信单靠继承是不够的，既使能够继承下来，也是短暂的。要服众，不是一代说了算，而是少帅们自身的管理能力以及管理实践中取得的成绩说了算。
作者在书中明确提出：对于培养少帅，一代创始人要负主要责任，想要少帅继承企业，承担责任，一代创始人就要宽容、要敢于试错。因此，我个人认为，少帅们的成功一定程度上也是试出来的。首先，一代创始人要给少帅提供试错的环境，不怕承担少帅失败的代价。没有这个环境，少帅就失去了“试”和“练”的平台和机会，就难以积累经验。其次，少帅要有敢于尝试的勇气，敢于创新，敢于面对挑战，患得患失是不会有大出息的。最后，家族成员要积极协助少帅，明确自己在企业中的定位，多做给少帅加分的事情，免去少帅的后顾之忧。
作者在书中重点谈到，“富二代与少帅最大的区别在于责任，少帅需要承担家族责任、企业责任和社会责任”。这一点说得很好。是否具备强烈的责任感和使命感，是判断富二代能否成为少帅的关键指标。从全书来看，作者还提到了另一个指标，就是业绩，只是作者没有单独拿出来讲，而是体现在各案例的点评中。不管是“应高峰：有责任把企业做好”，还是“应咏志：没丢祖辈的脸”等，很多案例实际上都隐含着一个观点：责任的背后也得有业绩来支撑。没有成绩，空谈责任毫无意义。
作者认为，首先要在家族核心成员内部挑选接班人，其次是家族其他成员，最后才是职业经理人。这也是我非常认可的。少帅接班有几大好处：对企业内部更加了解，具有信息优势；对企业关心程度高，具有情感优势；更容易得到家族成员的支持，具有权力优势。相比家族其他成员或者职业经理人，这些优势让少帅接班更加顺利。我个人认为，对于少帅来说，接班既是一种激励，又是一种约束。“做得好是应该的，做不好就会被看做败家子”——这种内在机制既能对少帅不合理的行为产生约束，又能激励少帅不断进步，不断取得更好的成绩。此外，作者建议，家族企业接班可以从所有权和管理权继承、产业继承、精神传承和关系承接这四个方面进行，接班时机最好选择在企业的危机时期，这些都是作者多年经验的总结，是非常有道理的。
一个地区有一个地区的特点，地区的文化传统对这个地区的影响非常深远。在实地调查中我们发现，少帅接班也有地区“扎堆”的现象。在产业集群的江浙一带，这种现象尤其普遍，像永康市就是如此。你是少帅，我也要成为少帅，即使我现在不是少帅，我也要想办法尽快成为少帅。这种你追我赶、力争上游的区域文化环境，打造出了很多少帅；少帅多了，反过来又能巩固这种区域文化环境。这就形成了一个良性循环。
少帅接班是中国家族企业实现成功转型的重要契机。这个契机如果把握得好，对于家族、对于企业、对于社会都是一种福祉。少帅接班，不仅关系到家族企业自身的发展，也关系到区域经济的可持续发展，关系到整个社会的和谐稳定。希望郑敬普及其团队的研究成果给中国众多家族企业带来更多的实惠，哪怕只是理念上的一些突破、思想上的一些创新、行动上的一些改进。
衷心呼吁中国未来有更多像海川视野家族企业研究中心一样的研究机构出现，助推中国家族企业不断发展壮大。钟朋荣2011年8月于北京
推荐序二
家族企业的发展和对家族企业的研究受到越来越广泛的关注。很多人对家族企业持负面看法：认为家族企业是一种陈旧而又低效率的企业组织形式，家族企业的管理方法是一种落后的管理模式，家族制管理一定要加快变革，引入现代科学管理制度。但改革开放以来，在不断倡导学习西方发达国家现代管理理论和方法、尽快建立现代企业制度的过程中，家族企业依然大量涌现，带有浓重家族化色彩的管理模式依然非常普遍，家族企业的生命力十分顽强。
实际上，中国的家族企业并不是封闭的、一成不变的。在社会经济转型刚开始的一段时间里，出现了很多私人创业者，他们很难获得社会和资源的支持，大都依靠家族的资源和力量才能成功创业并支撑企业的成长。随着社会经济环境的变化，相当多的家族企业与时俱进，不断走向开放，不断融合外部资源，引进了现代企业制度。在这个过程中产生的一个突出问题就是家族企业所有者与职业经理人之间的冲突，有的表现为企业所有者、创业元老与职业经理人三方之间的冲突。这个问题引发了很多学者的研究，很多家族企业也不断在实践中摸索前进，取得了一定的成果。如今，越来越多的家族企业创始人到了退休年龄，家族企业接班问题凸显出来。家族企业能否有效传承，不但成为企业第一代创始人最关心的事，而且受到地方政府的极大关注，因为这不仅关系到企业的前途命运，也影响到地方经济的发展，尤其是在沿海发达地区。
郑敬普先生对家族企业管理，特别是家族企业传承问题有浓厚的兴趣和丰富的心得体会，在理论思考与咨询实践基础上写成了这本书。全书围绕“将富二代打造成少帅”这一主题，结合大量企业管理实例，从四个大的方面进行了论述：
第一，探讨了目前富二代这一群体的困境及这一群体应当承担的责任。作者认为，不能戴着有色眼镜看富二代，不能因为其中个别人的行为而否定富二代整个群体，大多数富二代是优秀的，是能够承担责任的。富二代不能成为少帅主要应该归咎于一代创始人。责任，是富二代与少帅的分水岭，少帅必然要能承担家族责任、企业责任和社会责任。此外，阻碍富二代成为少帅的四个具体障碍是：对创始人不够理解，对家族产业认识不足，对压力的承受能力不足以及难以继承一代的创业精神和经验。
第二，作者提出，接班规划的制定，是富二代成为少帅，实现顺利接班的重要条件。没有接班规划的企业风险很大，尤其在中国目前和今后一段时期，接班高峰的到来会产生更多风险，而系统的接班规划可以起到规避风险的作用。作者探讨了少帅接班的时机，认为危机中接班比顺境中接班好，而且接班不是一个人接班，而是一个团队接班。
第三，少帅应该从以下四个方面来接班：所有权和管理权继承、产业继承、精神传承和关系承接。接班以后，建立一个一代创始人和接班人都能够认同的管理和决策机制十分重要。
第四，作者对接班以后的人员关系进行了梳理。一代创始人要敢于“试错”，让少帅在挫折中成长、成熟；家族成员要正确评估自己，找准定位，积极辅佐少帅，在职业化、专业化方面不断提升；引入职业经理人机制，少帅要理解职业经理人，职业经理人要理解少帅，双方共同促进企业向制度化、规范化的方向发展；少帅要加强自我修炼，在各方面提升自己，让自己成为合格的领头人。
作者的旨意在于：全面、客观地评价富二代，并提醒一代创始人，尽早制定接班规划，促成二代成为名副其实的少帅，实现家族企业的基业长青，实现社会经济的稳定发展。我相信，这本书对于正在或将要进入代际传承而又陷入困境或感到迷惑的家族企业而言，是一份很有帮助的行动指南。储小平2011年8月于广州中山大学康乐园第一章不要戴着有色眼镜看待“富二代”
先来看一组调查数据：
2008年花旗银行的一项调查显示，当东南亚各国的企业进入交接班高峰的时候，30％～40％企业创始人的子女愿意接班，20％的企业创始人选择外人接班，还有40％的企业无人接班。
世界性的规律表明，第二代接班后企业成功传承的比例只有30％。
由此可见，接班问题是世界范围内企业普遍面临的一个重大危机。
这场危机给中国的企业也提供了一些警示。目前中国的情况是什么呢？改革开放以来，经过二三十年的发展，中国的民企相继进入了接班倒计时，未来几年民企将进入密集交接班时代。
来自国内的数据更为悲观：二代传承的成功率只有17％，三代则只有不到5％。我们的调查也发现，虽然一代创始人中有90％非常愿意让自己的子女接班，但有意愿接班的二代并不多，能够接班的就更少了。
中国家族企业的传承问题迫在眉睫。第二代能否从第一代创始人手中顺利地接过企业发展的接力棒，是企业永续发展、保证家业长青的关键。我们做家族企业研究，就是要研究二代为什么不愿意接班，为什么不能够接班。别叫我“富二代”
不知道从什么时候开始，“富二代”这个词开始出现在人们的视野中。“富二代”指的是我国改革开放以来，最早一代民营企业家“富一代”的子女，如今他们靠继承家产，拥有丰厚财富。可是慢慢地，这个词开始充满贬义色彩。“富二代”这个词成为社会贴在这个群体身上的标签，仿佛这个群体所有人身上都具有“富二代”这个词里包含的那些令人厌恶的品质：以自我为中心，不思进取，生活奢侈，缺乏社会责任感……
这种刻板印象是怎么形成的呢？我们先来看一组信息：
2009年5月7日晚，一个叫胡斌的年轻人开着自己经过深度改装的三菱EVO，在杭州市文二西路将和他同样年轻的湖南小伙子谭卓撞飞数十米。谭卓年轻的生命就如风中的飘絮般消逝了。杭州交警部门快速反应，做出“此次车祸中肇事车辆的行驶速度在70码左右”的技术鉴定。这就是2009年中国网络大事记不得不提的“欺实马”事件。“富二代”这个群体随之被推上舆论的风口浪尖，成为众矢之的。
2009年10月5日晚，常熟市区，23岁的“富二代”蔡学平醉酒超速驾驶，开着自己价值120万元的保时捷，将一正在过斑马线的行人撞飞，伤者当夜经抢救无效死亡。
2009年11月14日，重庆20岁“富二代”罗建华在熙熙攘攘的闹市街头，驾驶一辆崭新越野车飞速行驶，两次肇事，两次逃逸。
2010年4月17日晚7点多钟，长沙市一女子“富二代”驾驶一辆白色奔驰越野车ML350飙车撞人，被撞者胡伟玉4月20日凌晨7点16分，抢救无效死亡。
2010年6月19日，在南京市汉中门广场高架桥下，一名“富二代”驾驶一辆价值近百万元的宝马跑车，酒后肇事撞车后为逃避警方打击，竟企图找人顶包，引起围观市民的公愤。
2010年8月24日晚，16岁少年驾驶一辆大众途锐越野车肇事，将受害人拖出40多米致死后逃逸。
……
以上信息我们并不陌生。经媒体的放大和舆论的渲染，“富二代”整个群体的形象被抹黑，他们被称为“败家子”，被指责为丧失道德、毫无责任、恣意妄为。
2009年，一位老板和我讲了一个故事，这个故事就发生在他所生活的城市里。两名“富二代”谈恋爱，一次去酒店吃饭。吃完饭，男的邀请女的坐他的保时捷卡宴，女的不愿意，坚持开自己的豪华宝马车。双方为此僵持不下，大吵一架，结果是各自开着自己的“座驾”，在酒店门口赌气互撞后扬长而去。这位老板感叹道：像这样的孩子，将来父母的家业肯定要被他们败掉，败掉后他们连谋生的能力都没有。
实际上，以上的片段，并不能如实地代表“富二代”这个群体。作为家族企业的研究者，我们做咨询的家族企业大多分布在浙江、江苏等地，我们有机会近距离接触了很多“富二代”，也辅导了很多“富二代”。在这些家族企业的二代中，确实有人像人们印象中的那样，没有责任，挥霍无度，趾高气扬，但更多的却是低调务实，为人诚恳，办事守信。他们中有很多人从父辈那里顺利地接班，传承了父辈的优良品质，为家族企业的发展做出了贡献。
2009年公布了一个少帅100强榜单（见附录一）。这个榜单上有一些著名企业的二代接班人，比如李嘉诚之子、香港电讯盈科主席李泽楷，横店集团董事长徐永安，方太集团总裁茅忠群，万向集团总裁鲁伟鼎等，也有一些规模较大但不太知名的企业的接班人。这些二代接班人在承接父亲所创基业的过程中，已经显露出少帅的风采。还有很多没有上榜单的少帅，他们同样肩负起企业发展的重要责任，比如浙江世友地板的总经理倪月忠，浙江中林南星公司总裁徐伟，等等。从这个角度看，近10年中国家族企业二代接班的局面，已经出现了可喜的趋势。这些“富二代”热衷于家族产业的传承，愿意承担更多家族和社会责任。他们表现出的精神和能力是让人欣喜的，这是社会应该看到的正面的“富二代”形象，他们才应该是“富二代”的代表。其实你不懂我伤悲“富二代”有选择吗？他们中很多人或者是“含着金钥匙出生”，或者在成长过程中成为所谓的“富二代”，这个是没有选择的。家家有本难念的经，表面的风光为万众瞩目，可是背后的苦恼又有谁知道？下面让我们来倾听一个“富二代”的自白：
我是被人们认为的那种“含着金钥匙出生的人”。20世纪90年代我父亲在我们家乡创办了一家民营企业，经过将近20年的发展，企业在当地也算是小有名气。没有人怀疑，我是企业的接班人，这似乎是理所当然的事。我从小没有为钱的事情发愁过。在同学中间我一直是第一个拥有最时髦的玩具，穿着名牌衣服，用着最新款的电子产品，总之，想买什么就买什么，同学们一直很羡慕我。
大学毕业后不久，我顺理成章地回自己的家族企业上班。大学里我学的是工商管理专业，而企业从事的是机械制造，对于专业知识我基本不懂，图纸看起来比较吃力，这样与技术人员沟通起来就很有问题。虽然我学的是管理专业，但管理是一门实践性很强的学科，管理能力是很少能从书本上培养出来的。我在学校里最多就当个课代表，收收作业，发发卷子，从来没有管理过人，一下子让我管那么多人，的确不是一件容易的事。
我在大人眼里一直都是个乖孩子，从来没做过什么出格的事，性格内向，不善于与人沟通。我读的是重点高中、重点大学，成绩一直很优秀。记得易中天说过：男孩子如果小时候不调皮捣蛋的话，长大了也不会有什么大出息。也许我就是属于这类人吧。从我记事起我的父母就一直忙于工作，把他们能给的最好的生活条件都给我了，但是几乎没有对我能力方面的培养。他们基本上都忙于工作，连我的学习也很少关心，更别提对我管理能力的培养了。看看香港的李嘉诚培养自己的孩子多有一套啊！
两个多月前，我父亲派我去管理一个新建的工厂，厂房面积6000多平方米，员工100多人。新的厂房、新的产品、新的管理队伍，这些给我带来了很多从来没有碰到过的问题，让我非常苦恼。由于是新的厂房，许多设施都没有配齐，连仓库和办公室都是临时的。仓库已经在短短两个多月里换了两次了，自来水也没有接好，还要自己用抽水泵打水。由于是新的产品，市场还没有培育完成。公司经常没有订单，即使有订单也是一些“非标”产品，改动的地方很多，很容易出错。员工经常加班，工资却不高，还不能按时交货，搞得许多员工牢骚颇多，士气低迷。由于是新的管理队伍，以前又不是做同一个产品的，三个新产品，三拨人马，团队形成良好的配合还需要时间。所以别看人很多，可一个月也没生产出什么像样的产品。
这种情况让我心急如焚，却又不知道怎么办。我父亲也是看在眼里，急在心上。在自己的家族企业上班，我体会到了许多常人无法体会的压力。做好了，人家会说我们有父辈的业绩做基础，是应该的；做得不好甚至做垮了，我们就会被叫做“败家子”。随着年龄的增长，我的父母精力渐渐跟不上了，总希望我能够立刻着手管理企业。母亲曾对我说：“你可要好好地工作啊，以后这个厂都是给你的，都要你来管，我们都希望你能早点接班，毕竟你父亲年纪也大了，管不了几年了。”
说实话，我不想在自己家族的企业工作。但我是我们家唯一的儿子，虽然家里还有一个姐姐，可在中国的传统思想里，儿子才是家业的继承人。我经常问自己，到底自己适不适合这个工作。我到底该怎么办呢？
资料来源：董铭．一个民企接班人的烦恼告白［N］．第一财经日报，2007-8-20
我也接触了很多“富二代”。很多“富二代”还是“80后”，跟大多数年轻人一样，他们追求自我，寻求表达，渴望成功，希望实现自身价值。但是或许是因为父母忙于事业忽略了对他们的关心，或许是因为家族对他们过高期许的压力，或许是因为自己难以选择自己的道路，总之种种原因，使他们产生了很多困惑、很多苦恼。他们也在心中呐喊。
除了那些确实已经“无可救药”的极少数，很多“富二代”可以说是很有思想和理想的，但是他们的那些“思想”和“理想”可能不符合一代创始人的看法。因此，“富二代”的群体困境在很大程度上源于上一代人的观念以及这种观念对他们的束缚。社会对他们的主流看法——缺少吃苦精神、自私自利、以自我为中心、缺乏责任感等——是不公正的。说这些看法不公正，主要是因为评价者戴着有色眼镜，用自己的标准去衡量别人，用静止的标准去衡量变化的世界，用过去的标准去衡量现在和未来。
如果不把“富二代”这个群体放在时代的大背景下，不站在他们的立场和教育背景去理解他们，不真正用心去了解他们的内心世界，社会对他们的印象必然不会客观，得出的结论必然走向偏颇，结果必然是引发这一群体的反感甚至反抗。这种结果在一部分“富二代”身上转化成积极的因素，促使他们去奋斗，以向社会证明自己不是所谓“垮掉的一代”；但是还有可能在一部分“富二代”身上造成负面影响，刺激他们走向不作为甚至“胡作非为”。
真正去理解“富二代”，要善于发现他们身上的优势，这是时代赋予的优势，而不简单是遗传因素。年轻人富有活力，对新鲜事物充满好奇，接受新事物、新思想比上一代人有更多的途径，速度也更快。他们的思维观念，他们的行为方式，必将跟上一代人是不一样的。我们要看到一个大势，社会在进步，时代在发展，任何社会总是后浪推前浪。就像创业的第一代人取代他们的前辈，他们自己也将被后一代超越。“70后”逐渐取代“60后”，“80后”逐渐取代“70后”，是不可阻挡的。“90后”也一样，将来会替代“80后”，替代“70后”。认识到这一点，或许我们可以更客观地认识“富二代”，理解“富二代”。理解这种差异，是帮助“富二代”走出群体困境的关键。“子不教，父之过”
到了企业交接班的时候，二代无法接班，这种情况究竟是怎么造成的呢？有三个原因不能忽视：
首先是一代培养无方；
其次是二代自身修炼和约束不够；
再次是来自社会的“围观”和压力。
但是我认为，核心原因还在于一代。现在很多人认为，“富二代”的“沦陷”，企业接班人的“断层”，是由社会环境因素造成的。中国改革开放30多年的时间里，经济得到快速发展，但世风日下，社会浮躁之风日盛，人们的欲望日益膨胀，金钱成为很多人衡量一切的标尺，这种情况自然滋生了很多恣意妄为的富人。我并不否认社会环境中的负面因素对“富二代”产生的冲击，但是为什么还是有很多积极上进、谨慎恭谦、事业有成的少帅呢？我以为关键责任还在一代。中国有句古话：子不教，父之过。这句话放在这里非常适用。这里的“教”有两个方面的意义：一是对子女性格、品质方面的磨炼，二是对二代能力方面的培养。
一方面，中国实行计划生育政策以后，一个家庭大多就一个孩子，孩子成为家庭的中心，放任和溺爱子女的现象很常见，富裕家庭更是如此。过分的溺爱会导致二代缺乏独立判断和做决定的能力，缺乏艰苦奋斗的精神和必要的担当，缺乏面对挫折和战胜困难的勇气，而这些，都是企业家需要具备的非常重要的素质，需要从小进行磨炼。一代对二代在这方面教育的缺乏，对于二代接班是非常不利的。对此，一代显然要承担主要责任。
另一方面，作为父母的“创一代”们，由于对家族企业的传承与发展缺乏一个长期的设想，忽视了对子女相关能力的培养，特别是培养子女对家族企业所在产业的兴趣和管理能力。等到孩子大了，想让他接班时，才发现很困难。因为创始人没有在二代幼年时期、在他们的思维方式和价值观正形成的时候告诉他，社会是什么、企业是什么、产业是什么，家族应该延续什么样的优良传统，没有让他们对家族企业和自己的责任形成全面、深刻的认识，能力也没有培养起来，所以说等到接班的时候才发现二代没有准备好，主要是一代的责任。当然，这不是说二代自己就没有责任，只是说作为监护人的一代责任更大。如今一代创始人大部分都面临企业传承问题，如果一代创始人非常希望自己的子女接班，却又没有提前做好规划、把自己的子女作为继承人来培养，导致交接班的时候二代不愿接班或者不能接班，这是非常遗憾的。
所以我跟民营企业家交流时，总是提醒家族企业创始人重视这个问题。企业的传承不仅仅是一个家族自己的事，对整个社会来说，也关系到经济的可持续发展和社会的稳定。我与一些省市工商联和政府领导交流时，他们也强烈认同我的观点，认为二代顺利接班是民企永续发展的关键，并且有利于改善当地民生、促进地方经济发展。从中国家族企业比较密集的地区，如江浙地区和东南沿海地区来分析，接班不成或不顺利，都会对当地经济造成较大影响。为此，地方政府也会通过各种方式助推民企顺利传承。延伸阅读许志华：“挫折教育”让我顺利接班
自从儿子许志华接任匹克CEO之后，许景南就开始退居幕后，给儿子提供更大的自主权。“志华的执行力很强，眼光不错。”从来没有当面夸过儿子的许景南在外人面前提起这个儿子时，自豪之情溢于言表。
不过自从许志华记事以来，父亲就没有夸过自己。“在我的印象里，做对了，那是我应该的，从来没有得到过表扬。做错了一定是要挨骂的。我接受的都是挫折教育。”由于父亲忙于创业，没有太多精力去管自己，甚至彼此很少见面，因此与其他孩子相比，许志华的童年略显孤独。然而另一方面，许志华的独立能力也就是因此培养起来的。在学校里，许志华成绩优秀，能力也很突出，一直担任学生会干部。但即使是这样，许志华依然不开心。匹克是全国知名品牌，在当地更是家喻户晓，父亲的光环一直罩在许志华的头上，当自己付出很多努力得到回报时，别人都会提及他的父亲，这让许志华觉得很有挫败感。“别人都会说，你看那是谁谁的儿子。”
而许景南把儿子所说的“挫折教育”当做对儿子有意识的培养，“就是要培养他的独立性，与人沟通的能力。比如在学校组织活动等等，这都是将来做企业必备的素质。”除此之外，许景男还无时无刻不在向儿子灌输一种“责任”教育，经常把家族责任、企业责任、社会责任挂在嘴边，让许志华避之不及。“每次见到我都会说责任，都会批评，这让我觉得特没有成就感。”“大学填报志愿，我没想过其他选择，只想着离家越远越好，什么专业、学校都可以。”许志华最终填报了离家很远的四川大学。对于儿子远离自己去读大学，许景南并没有阻拦。“四川大学也是名校，儿子在那里读书学到的知识对于接班一个企业来说还算可以的，不算太差。”
在四川大学，许志华享受到前所未有的自由。没人知道他是谁的儿子，也没人在意他是什么家庭。许志华从一个普通学生做到了学生会主席。“一切都是靠自己的努力，这种得到认可的感觉很真实。”毕业之前，许志华还通过自己的努力，顺利签约了华为。这样的一段经历让许志华一直以来的挫败感得到了些许修正，“我开始重新自信起来。我自己还算是有想法，有能力的，而不是靠着父亲。”如果没有匹克，今天的许志华也许是工程师，也有可能是公务员，“没准我现在也是处级干部呢！”许志华已经可以轻松、坦然地面对自己的经历。
让许景南欣慰的是，儿子在成长的过程中，并没有成为传统意义上的“富二代”。家庭条件的宽裕并没有让许志华养成大手大脚花钱的习惯。“我比较‘抠’。”许景南对于儿子的教育始终有自己的看法。直至许志华结婚前，他没有一分钱存款。“我要钱也没用，我现在吃住行都是按照安排走，没有自己的时间。”许志华解释说。
许志华很不认同社会上对于“富二代”的某些看法。在他看来，不能用一个词来界定一个群体，这会让人们形成对这个群体的刻板印象，而这种印象一旦形成，就很难改变，这对“企二代”是非常不公平的，对他们的成长也是非常不利的。许志华认识的很多朋友家里都有企业，他们都很上进。许景南则认为“子不教，父之过”，二代不愿接班或者不能接班是因为一代创始人没有给子女足够的压力。许景南坚持认为有压力才有动力，在宠溺中长大的孩子是不可能上进的。许景南的话从某种程度上解释了许志华从小接受“挫折教育”的原因。
资料来源：孟岩峰．许志华：我是“第二代”，不是“富二代”［J］．数字商业时代，2010，6点评
许景南让儿子接受的“挫折教育”，是与这个时代环境相适应的有效培养方式。作为父亲，许景南没有强迫儿子按照家长的意愿去生活，这是一种开放和进步。但是这种“放手”绝对不是“放任”，显然，许景南对于下一代的培养方式有自己的方法。他的“挫折教育”除了传统意义上的“穷养男孩”的理念之外，更重视让孩子独立思考、独立决策、独立承担。可见，许志华的成功接班，除了自我约束和努力之外，老爸明确的接班规划和有效的培养方法是一个关键。
所以说，“富二代”能不能成为少帅，父辈要负主要责任。有一些有远见的创始人提前规划，让接班人顺利接班，让自己省了不少心；还有一些创始人缺乏这种意识，等到接班关头才开始着急。亡羊补牢，犹时未晚。一代创始人在早年的时候没有做好接班规划，现在认识到了，还可以抓紧时间部署，最大程度地利用现有的资源，对接班人加强培养。第二章二代接班，任重而道远延伸阅读一项关于“企二代”的问卷调查
2009年，上海青年家园民间组织服务中心依托“企二代”圈内的联谊组织——“接力中国”青年精英协会开展了专题调研，勾勒出一个立体复杂的“企二代”群像。此次调查针对“企二代”成员发放问卷130份，回收有效问卷122份，并对19名成员进行了深入的个案访谈。调查结果如下：工作年限不长，90％的人任高位
接受调查者以“80后”为主体，占总人数的98％，大多离开学校不久，其中研究生及以上学历的占17％，本科学历的占78％，可见“企二代”的受教育程度普遍比较高。他们中间工作年限在1～3年的占到总数的46％，已经工作3～5年的占总数的39％，工作年限在5～10年的占14％，工作年限在10年以上的仅占1％。
在企业中所担任的职位有61％是决策层，29％的人是经理或者经理以上的管理层，6％的被调查者在单位中担任部门主管类职位，仅有4％担任普通员工。53％的人月消费5000～10000元
对收入情况的调查结果显示，被调查者的收入普遍都很高，只有25％的人月收入低于8000元。同样，根据对他们消费情况的专门统计发现，月消费水平在5000～10000元的占一半以上，为53％；10000～20000元这个区间所占的比例为17％；月消费在20000元以上的只占6％。
通过进一步的分析发现，这些被调查者月消费中比例最大的是工作应酬，占38％；其次是休闲娱乐，占29％；排在第三位的是进修费用，占16％。这部分数据显示，这些“企二代”的收入虽然比普通白领要高，但是他们在日常消费方面是比较理性的，大部分的消费是围绕工作和学习展开的。决定两代人成功的因素是不同的
被调查对象在被问及“你觉得决定父辈成功最重要的因素是什么”时，“改革开放营造了良好的大环境”这个答案排在第一位，第二位是“机遇”，第三位是“父辈吃苦耐劳的精神”。绝大部分人把父辈成功的最重要因素归结于历史大环境。
在被问及左右自己成功的最主要因素时，“机遇”和“能力”并列第一，其次是“社会关系”，第三是“个人努力程度”。此外，“个人品德”、“家庭背景”也是被调查者提到的影响成功的因素。
72％的被调查者认为自己成功和父辈成功的决定因素是不同的。52％的“企二代”不赞同父辈经营理念
关于两代人治理企业手法上的不同，“经营理念的不同”排在第一位。调查发现，有49％的受访者基本不赞同父辈的经营理念，但是能够和他们进行有效的沟通，44％的受访者基本赞同父辈的经营理念，持“非常赞同”和“非常不赞同”极端态度的各占4％和3％。“基本不赞同”和“非常不赞同”的加在一起，达到52％。可见，超过一半的“企二代”对于父辈的经营理念是不赞同的。最看重父辈为人处世的经验
在被问及“你的财富观是什么”的时候，有45％的被调查者认为朋友是最大的财富，28％的人认为精神财富是最大的财富，还有24％的人认为社会关系是最大的财富，只有3％的人认为金钱是最大的财富。
父辈的哪些资源是“企二代”最看重的呢？56％的被调查者认为父辈“为人处世的经验”是他们最看重的，29％的人认为父辈提供的各种社会资源是他们最看重的，还有11％的人认为父辈经营企业的思路和视野是他们最看重的，另有4％的人选择的是其他。大多人创业资金来源不是父母
调查显示，被调查者中有54％是自己创业。这些人创办的企业遍布各个行业，其中36％选择了信息产业，分别有11％选择了贸易行业和服装纺织行业。他们创业的资金数额在50万～100万之间的占53％，100万～200万之间的占22％，50万以下的占总数的25％。
调查发现，在创业资金的来源方面，父母并不是这些创业者的主要资助人。63％的人表示资金主要来自朋友之间的借贷，18％的人的资金主要来自银行贷款，创业资金主要来自父母投资的只占14％，还有5％的人表示创业资金主要来自自己的积蓄。在这些创业者的创业过程中，遇到的最大困难，排在第一位的是“经验阅历不足”，占55％；其次是“社会关系上还不足”，占28％；而选择“学识不够”和“资金不足”的分别仅为5％和9％。（摘自《青年报》，2009年）点评
高达90％的“企二代”在企业中处于高位，一种情况是父辈有意的安排，另一种情况是因为自己创业，必然会处在高层。虽然上述资料没有给出这些被调查“企二代”成功与否的信息，我们仍然可以看到一些可喜的现象：虽然已经处于高位的“企二代”们可能拥有豪车和豪宅，但多数人在日常生活中并不追求奢侈的生活方式，消费还是比较理性的；大多数“企二代”的创业资金并不源于他们的父辈，这是他们保持独立个性、渴望实现个人价值的一种表现，值得欣赏和推崇。
很多“企二代”认为父辈“为人处世的经验”值得学习，这反映出在阅历和经验方面的欠缺是制约他们成功的重要因素，迫切需要补课。同时，这也提出一个问题，即二代接班是否一定要从基层干起？我在实践中看到的是两种情况皆有，都有成功的例子。但主流是需要从基层干起，踏踏实实积累经验，一步一个脚印往上走。我的看法是，两种安排的前提都要基于对二代能力的评估。如果一年企业没干过，上来就处于高位，不仅办不成事，还容易受到打击，这样生拉硬拽，风险较大，并不利于二代的成长。如果已经积累了相当的经验，有了一定的能力，是可以尝试“一步到位”的。但是这种情况下二代还要通过调查研究，尽快熟悉基层情况，从制造、研发、采购、营销和市场等多方面了解企业运作，这样才能够保证准确、高效地做出决策。责任，是“富二代”与少帅的分水岭“富二代”和少帅大都经验不足，这样反而思想负担较轻，在思维上会比较活跃。从这个角度来说，“富二代”和少帅并没有特别大的差别。那么“富二代”和少帅最本质的区别是什么呢？
我认为，在于少帅承受的压力、承载的责任，要远远多于“富二代”。换句话说，你要想成为少帅，或者说让社会认可你是少帅，就一定要有意愿继承创始人基业，有能力带领企业发展。如果说创始人的事业你不愿意干，家族的产业你不愿意继承，你想选择自己喜欢的另一种方式生活，那你就只是“富二代”，不是少帅。
所以我认为，责任是少帅和“富二代”的分水岭。“富二代”成为少帅是一种责任、一种使命。这里说的责任可以从三个角度来看：
一是家族责任。家族创始人当初创业为了什么？就是要改变生存条件，改变命运，为家族争光。因此对创始人当时的选择，对创始人创业的艰辛，是少帅首先要理解的。浙商的老四千精神就是那种创业艰辛的体现：走过千山万水，吃过千辛万苦，讲过千言万语，想过千方百计。了解创始人创业的艰辛后，少帅才能增强自己的使命感。从家族兴旺角度看，继承家业，经营好家业，是少帅必须承担的责任。这是所谓的“小家”。
二是企业责任。家族企业从创立到发展，关系到的不仅限于家族的荣誉，也关系到企业中所有员工的利益、企业合作者的利益，等等。这时的创始人，必须跳出家族内部的角色，从一个企业家的角度去看待问题。从这一角度分析，少帅接班就必然承载了将企业办好办长久的责任。这种责任已经从小家到大家。
三是社会责任。这是企业最高层面的追求。创始人要目光长远，决不能只考虑利润，只考虑企业自身，还应该以社会责任为己任。只有这样企业才能赢得社会尊重，才能持续健康发展。现在企业家在企业做大做强之后，很多都选择了回报社会，投身慈善事业，这是体现企业社会责任的一种方式。社会责任还包括通过科技创新推动环境保护和能源节约等等。这个阶段的企业已进入“普度众生”状态。少帅接班，应该秉承企业这种良好的传统，将社会责任发扬光大。
上述三种责任实际上是统一的，相辅相成的。虽然在最初阶段，企业创始人必然考虑家族利益多一些，但是只考虑家族利益不考虑他人利益的企业是办不长久的。可以说，企业发展到一定阶段，家族利益与他人利益、社会利益紧密相连，一个环节出问题，就会波及家族利益。因此，少帅接班后，实际上就是选择承担上述的全部责任。延伸阅读应高峰：有责任把企业办好《中外管理》：你和弟弟是什么时候开始接手企业的？
应高峰（南龙集团总经理）：严格来讲我是从1998年开始从父亲手上接过来，企业经过10多年的经营有了一个积累。《中外管理》：你接手之前父亲已经做到多大了？
应高峰：1998年销售大概400万～500万吧，现在我们大概做到8亿～10亿。我从学校回来就从下面车间开始做了一段时间，然后转到销售做了一年，以前我们都是针对国内的，98年、99年外贸这块起来，也给我们创造了一个机会。我的思路和我父亲的思路有很大的差距，当时我父亲非常理智，他说早晚都要交给你的，从那个时候他就把企业交给我了。《中外管理》：你接手的时候多大？
应高峰：23岁，那时候中专毕业，2006年的时候我又开始去学习了。1999年大概做到2000万，到2000年大概有7000万的销售额。《中外管理》：那以你的意思，对这个企业将来你可以放手你就放手，谁能做谁就做了？
应高峰：也不是这样，企业总有它的灵魂，我说将企业交给谁，企业就能发展得更好，这种概率很小。民营企业不像国有企业有资源，有强大的资金，我们是很小的中小型企业。我们有2000多名工人，不可能说撒手就不管了，既然选择了这个行业就要挑起这个责任。现在大家都在评论什么叫“富二代”，我觉得有的时候很简单，有一次也是政府来采访，说你们“富二代”怎么来看待企业。我就在想不管“富二代”的影响有多不好，但是最起码他的父亲或者母亲很能干，因为给他创造了一定的财富。有的东西就是一出生就决定了，大家都在评论这个事情，我觉得没有必要。
对我来说很简单，我这么早就接手了这个企业，可能大家没有看到辛苦的一面。一个企业也好，一个二代的接班人也好，我觉得做什么事情对得起社会，对得起自己就好了，没有必要去讨论人家好坏。我在永康虽不是很出名，可大家也都看着我。以前我过得也很简单，一有空和朋友在咖啡厅坐坐，喝喝茶，聊聊天。自从有一天我父亲和我说，你怎么老是和他们去咖啡厅喝茶聊天，他说不要去了，那我就不去了。现在来讲，反而圈子越来越小。《中外管理》：你自己的孩子越来越大，有没有打算把孩子培养成接班人？
应高峰：这个我感觉完全没必要，还是要顺着孩子所喜欢的东西，他如果有这种想法那很好，如果没这种想法我也不会去强迫他们。人要做自己喜欢做的事情。大家问我为什么要做企业，我就说我喜欢这个。有时候企业碰到一些问题的时候，我想想也是对的，这个社会的进步比我们更快。《中外管理》：你接手企业十多年了，给公司留下了一些什么东西？比如说精神、文化方面的。
应高峰：我对企业留下了什么东西，首先就是我对事业的这种态度，这种敬业的精神，这是大家有目共睹的。大家都要懂得舍，有舍才有得。如果你不懂得怎么舍，就可能没有机会得到某些东西。我想这两点是我给他们印象最深的。有些事情不能硬碰硬，有时候退一步想想会更好。点评
在五金名城永康，年轻有为的应高峰在“企二代”里是个名人。他接手企业是因为他热爱企业，希望成就事业。他接班后表现出来的经营管理能力和取得的成绩是有目共睹的，他强烈的敬业精神和创业激情是令人信服的。他身上体现的正是我推崇的责任二字，正是这种责任感让他在事业上不断前进，成为成功接班的典范。阻碍二代成为少帅的“四座大山”
如果说二代接班是一种责任，那么接班后要成长为少帅究竟存在怎样的障碍？下面是阻挡在接班人面前、导致难以顺利接班的“四座大山”：第一，对创始人不够理解
由于生活背景的差异和经历的不同，两代人之间往往会产生“代沟”。二代要想从一代手中顺利接班，除了权力和产业的继承之外，更需要价值观念和经营理念上的认同，因为这关系到企业的“一脉相承”问题。这个时候，二代能否真正理解创始人，非常重要。
二代理解创始人的关键，是要能够站在创始人的角度、立场去看待问题。创始人作为企业的最高领导者，应该是最了解企业的，也是站在一定高度看待问题、作出决策的。创始人考虑问题往往更加全面，因为他们要照顾到整个大局。二代如果能够站在创始人的角度考虑问题，那么也说明他们具备了把握全局、运筹帷幄的能力，这种能力是管理者非常重要的能力。然而达成这种理解并不容易，因为创始人为了兼顾大局而作出的决策可能会牺牲局部的利益，这对初出茅庐、原则性很强的二代来说往往难以接受。
子女总希望父辈理解自己，但是他们往往不理解父辈。父辈痛不痛苦？同样痛苦。创始人希望二代理解他，理解他创业的艰辛，理解他的难处，理解他对家族的情感、对事业的情感、对员工的情感、对社会的情感。怎么理解？就是前文说的，一代创始人要早规划早培养，引导二代了解家族的企业和整个产业，引导二代从小建立管理思维。但凡成功的接班人，对一代创始人的理解是相对客观和深刻的。而且二代接班管理企业几年之后，自己有了亲身的体验，一般都能够更深刻地体会到父母不容易。
2006年我去方太拜访茅理翔先生，在参观企业图片展的时候，企业文化负责人向我介绍，曾经有人赞扬茅忠群，说茅总比父亲还要厉害。结果茅忠群说你们错了，父亲比我高明比我厉害，他能够让我接他的班，这本身就表明他有好眼光，我的成功恰恰证明父亲更成功……
这就是成功的接班人与成功的创始人的关系，是伯乐和千里马的关系。成功的接班人往往都能认识到这一点。因为对于创始人，他们是从更高层面去理解的：为什么上一代会选择你，他们一定比你高明。延伸阅读应咏志：没丢祖辈的脸《中外管理》：回来后，你在公司的第一个岗位是什么？
应咏志（天行集团总经理）：回来后就直接进企业，那时候父亲意见是很明确的：回来了就交给你。职位挂的是总经理，但是第一年是从基层做起的，因为那时候什么都不懂。回来后就是学流程、学怎么和人沟通、怎么跟员工沟通、怎么和客户沟通。因为中国管理和日本管理是有很大区别的，也因为员工的素质参差不齐，导致很多工作没法做。日本人在这方面素质很高，中国人还不行，需要施高压下面的人才动，你跟他们好好讲，他们反而还不睬你。企业里还有一些老员工，甚至老资格、老油条，要用一种新思路、新观念去引导，使他们符合新的要求。《中外管理》：你看到员工的那些问题，你跟父亲说了吗？你让我进企业，我是肯定要作转变的。
应咏志：我父亲他不管，他很放手的，我父亲这个人很超脱，思想观点和一般的企业家不一样。《中外管理》：你父亲年龄也不大，为什么这么着急放手呢？
应咏志：他的思路很清楚。我们在永康外的资产总共有19个亿，他现在主要的精力就是放在外面，还有业务要管理。父亲在外面跑主要是投资，金融和实业都有一点点，在外面看、探，如果有好的项目就回来和我们讲，探讨有什么东西可以去投资，站在我们年轻人的角度上也给一些意见。我就留在永康。一开始他把一个大摊子交给我，我接不下，也接不动。毕竟人的能力有限，不管我能力有多强，一开始不可能把整个企业接下来，只能一部分一部分这样慢慢来。我们的业务现在横跨东部和西部。《中外管理》：当初是什么事情影响你，让你回来接父亲的班？
应咏志：其实这个也是很偶然的。当时在外面读书，也没什么压力，半工半读。父亲只提供学费，生活费全是自己打工挣的。打工的话是干服务业，去超市打工。我真正成长起来就是在日本的那几年。在日本让我改变了很多，原先很多想不通的事情想通了，比如说跟人沟通、为人处事、如何摆正自己的位置。在国外碰钉子是很正常的，在家里的话呼风唤雨什么都有，但是出去的话什么东西都没有，都得靠自己。换位思考下感觉就不一样了，想通了很多事情，也看明白了很多道理，为回来接班打下了很多基础。《中外管理》：你觉得父辈这一代最重要的品质是什么？
应咏志：在为人处事方面大方、大气，能服众。大家服他。《中外管理》：父亲在经商的时候有没有跟你说到权谋这些东西？
应咏志：父亲更多的是讲经验，就是从他自己眼睛里面看到的，亲身感悟出来的东西。父亲常教导我在社会上应该注意什么，比如为人处事、人与人之间的沟通、个人的姿态等等。做人尽量低调些，但是赚钱要高调，这也是父亲教我的。《中外管理》：父亲具体会不会跟你说，该怎么着怎么着的？
应咏志：不会，他都是跟我谈一些原则性的东西，细的东西只能自己去感悟。学校里面学的主要就是知识，还有一个就是品格培养。进入社会之后，在父辈的影响下能更快感悟到一些东西。点评
永康的少帅成功样本很多，然而并非千人一面，而是个性分明。应咏志是其中一个，也是接班以后对父辈的产业和理念能够达成很好理解的一个。这种理解一方面是因为一代创始人有意识的培养，敢于并善于放手让二代去实践；另一方面是应咏志在现实生活中积累起来的经验帮助了他，用应咏志自己的话说，就是学会了“换位思考”。这样，在进入家族企业以后，应咏志就能够很快适应新的环境，对企业形成认同，成功接班是水到渠成的事。第二，对家族产业不够了解
除了理解创始人，接班人还要对家族企业所在的行业形成全面的了解。父辈为什么干这个产业而没干那个产业？为什么选择了这个行业没选择那个行业？很多时候，创始人想让二代接班，但是二代认为父辈的这个产业根本不适合自己，不想接这个班。这是一种很尴尬的局面。实践观察发现，在产业认识问题上一旦产生分歧，很多创始人就不会轻易地把班交给二代。一代创始人会认为：因为你缺少认同，缺少艰苦奋斗的精神，我害怕你接班之后，战略会发生重大变化，可能对企业未来发展产生危害。
这10年来中国很多产业的发展，特别是传统产业的发展遇到了瓶颈，出现成本上升、竞争激烈、转型困难等各种问题，这些产业中一些企业的传承也遇到了很多麻烦。二代在接班之前，都会考虑自己将来接受的这个行业或者产业的前景，也会顾及到自己的兴趣，这让很多接班人更愿意进入一些新兴行业，更轻松，又能挣更多钱，通过与父辈不同的创业方式，实现个人价值，何乐而不为呢？
很多接班人的思考与选择，让一代创始人很难接受，也表现出极大的担忧。一次我参加一个小型企业家座谈会，会上遇到一个家族企业二代，他已经担任企业副总经理，但是他并不愿意接这个传统产业的班，他认为自己是不得已而为之，是为了替父亲分忧。他说自己真正想做的不是这个产业，而是物流业，但出于资本不足并且还无法取得父亲足够信任等原因，他没能按自己的意愿创业。现在的局面对他来讲是痛苦的，对一代创始人来讲也是痛苦的。因为创始人对从打拼开始就进入的产业，有着很深的感情，积累了很多资源，推倒重来几乎是不可能的。
对于接班人来说，他们应该认识到，当创始人已经在这个产业中取得很大发展的时候，开始一个全新的产业，可能性有多大，必要性有多大？如果是为了企业发展的需要而去开辟一个新的领域当然皆大欢喜，但是如果知道不可能了，为什么不学着“干一行，爱一行”呢？通过对这个产业的接触和了解，通过与创始人的交流，真正领会到这个行业的乐趣也不失为一种好的选择。延伸阅读阮伟祥：产业传承，技术创新
2007年，对浙江龙盛而言是具有特殊意义的一年。这一年，阮伟祥正式从父亲阮水龙手中接任公司董事长。从此，浙江龙盛进入了“阮伟祥时代”。
浙江龙盛隶属的浙江龙盛控股有限公司，是国内染料行业的龙头，业务横跨化工、钢铁、房地产三大领域，其创始人阮水龙人称“老龙王”。在阮水龙的苦心经营下，1992年龙盛的染料助剂年销售额已近1亿元，在国内获得“染料助剂大王”的美誉。1993年，阮水龙再向染料领域延伸业务，投资3000万元生产分散染料，却由于产品品位较低，质量不稳定而销售不畅。阮水龙为此颇为忧心。
阮伟祥接班应该算是“受命于危难之际”。阮伟祥以技术研发的卓著成效奠定继任优势，以围绕主业创新引领企业完成技术转型，最后通过管理创新实现了家族企业的壮大。阮伟祥的接班过程可视为中国家族企业第二代成功接班的典范。
阮伟祥是阮水龙的二儿子，从小就表现出很强的学习能力，争强好胜，非常像父亲，甚得“老龙王”青睐。阮伟祥研究生毕业于复旦大学材料系高分子专业，1993年，顺利考完托福的他本打算赴美留学，但面对父亲“能不能回老家来干”的希望，面对企业正面临的转型困境，阮伟祥觉得作为唯一技术出身的家族成员，自己责无旁贷。于是当年底，他进入浙江龙盛担任总工程师，这同国内其他接班人进入家族企业时从事管理工作的模式截然不同。这种差异也决定了阮伟祥给企业注入的活力是来源于技术方面的。为使龙盛实现助剂向染料的战略转型，阮伟祥将深厚的理论功底融入家族企业的实践战场，把科研基地从大学的实验室搬到了企业车间。他全身心投入到分散染料的技术攻关中，花了半年多时间，解决了钙镁离子含量等难题，研发的产品获得了国家星火科技二等奖。在完成“助剂”向“染料”的转型后，在阮伟祥的带领下，龙盛又实现了“染料”向“中间体”再向“精细化工”的转型，谱写了技术转型三部曲。
1999年起，其分散染料产值连续多年位居世界第一，中间体间苯二胺的国内市场份额达到70％～80％，处于绝对垄断地位，活性染料市场份额居国内第二，酸性染料和减水剂处于国内前列，且主导产品的毛利率都比较高，其龙头地位多年来非常稳固。2003年8月，浙江龙盛在国内染料企业中率先上市。从1993年阮伟祥担任工程师到2007年正式接手企业，浙江龙盛的国家专利申请数长期位居行业首位。尤其是2004—2007年，龙胜申请专利97项，数量是最大竞争对手浙江闰土的2倍，其中，以阮伟祥为发明人申报成功的专利就占了81项。
阮伟祥创新的脚步没有停止。2007年阮伟祥继任龙盛董事长以后，开始重新调整企业的经营战略，将国际化作为未来战略发展的主导方向，通过合资、并购等方式在全球拓展与染料相关的精细化工业务，预期将龙胜打造成为“世界级专用化学品生产服务商”。
2007年8月，浙江龙盛出价14325万元获得山东滨化集团9.55％股权，将基地延伸到环渤海湾，并延伸公司的精细化工产业链；2008年4月，出资4.3亿元收购从事纯碱等无机盐生产的浙江龙化控股集团91.65％股权，一方面进入基础化工领域，另一方面进一步延长了染料产业链，实现了硫酸、硝酸、合成氨等化工原料的自给；2007年12月，出资近2400万元，参股印度化工巨头KIRI公司，并与其就共同在印度合资设立活性染料工厂达成协议，开始涉足海外投资。2010年2月，浙江龙盛正是通过认购印度KIRI旗下新加坡KIRI公司2200万欧元的可转换债券，实际控制了全球染料龙头——德国戴斯塔（DYStar）纺织纤维股份公司，从而可以利用戴斯塔公司的全球营销网络和服务平台。此次收购为浙江龙盛打开了广阔的国际市场，是其历史上的一大里程碑。
资料来源：范博宏．浙江龙盛传承技术型接班人后来居上［J］．新财富，2011，5点评
技术内行出身的阮伟祥在带领企业转型中表现出独特的战略思维：“以‘产业相关’和‘技术相关’为主业拓展路线，进行上下游和相关产业的整合，实现业务多元化与跨国经营，最终将龙胜发展成为世界级的专用精细化学品生产服务商”。这与其他企业成功后进行的盲目扩张不同。正因为他能以前瞻性的战略思维，围绕核心主业进行持续的专注创新，塑造了浙江龙盛的核心竞争力，维护了企业的行业龙头地位。阮伟祥不仅继承了家族的产业，而且演绎了企业靠技术创新赢得市场的佳绩。如果没有阮伟祥对父亲创立产业的理解和认同，如果没有对技术创新的热爱，如果没有对企业的责任和家族的责任，龙胜就不会有如今的辉煌。第三，对压力的承受能力不足
由于家境富裕，大多数“富二代”过着养尊处优的生活。在早年的学习中，他们可以到最好的城市，进贵族学校，享受最好的教育，可以说是要什么有什么，就像“温室里的花朵”，几乎没有遇到过什么挫折。如果突然有一天，一代创始人对他们说，你要继承产业，在这个过程中你将面对巨大的压力和责任，这对于二代来说是有难度的。
2010年夏天，我和另外两位老师去浙江永康市调研，当时我们考察了众泰汽车、群升集团、南龙集团等多家知名企业。这些都是二代已经接班的企业，二代以30岁左右的居多，大的不过35岁。永康市时任市长卢跃东有个观点我非常欣赏。他说，作为政府领导，不可能干一辈子，但是永康要发展下去，很重要的一个问题是让永康二代青年企业家群体成长起来。
青年企业家群体越大越强，才越能保证永康经济持续繁荣下去。卢市长认为“富二代”或青年企业家，什么样的称谓并不重要，重要的是他们应当具有怎样的素质。他认为核心素质有两条，一个是精神，一个是体能。这两点在企业创始人身上得到了很好的体现。一是精神，体现为不怕苦、不怕压、不怕难；二是身体，体现为睡得少、干得长、跑得多。现在看到很多50多岁甚至60多岁的创始人，在工作的时候，无论是精神状态还是体能，都比一般人要强得多。很多二代在这方面与一代创始人相比，差距很大。“富二代”要想接管企业并实现企业的良好发展，要面对企业发展过程中的压力和挑战，精神力量要足够强大，意志力要足够坚强，才不会被困难吓倒，才不会被压力压垮，才能迎难而上，激流勇进。此外，强健的体魄也非常关键，是在外打拼事业的身体保证。只有首先具备了这两点，才谈得上实现企业的发展。第四，难以继承一代的创业精神和经验
一代的创业精神和经验，往往是二代在接班过程中最难继承的。二代要想有效继承一代的创业精神和经验，一是需要理念，二是需要方法。
创始人在创业和经营企业的过程中，都会形成自己独特的价值观、精神传统和管理经验，这些大部分已成为企业文化的重要组成部
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