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作者：读书堂

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管人的学问试读：

内容提要

作为领导者，要做到言出必行，指挥若定，必须保持一定威严。让下属滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在千军万马冲锋陷阵中指挥自如，命出法随。

一、“智”能体现人的水平高低

（一）树立威信

作为领导者，要做到言出必行，指挥若定，必须保持一定威严。让下属滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在千军万马冲锋陷阵中指挥自如，命出法随。

1.针对职务感受颇多

发号施令使人依己意行事好，抑或追随人后听命行事好？不用说，当然是前者为佳。

话虽如此，“命令”却不是一件简单的事情。部属是否能正确地理解？是否会依照自己的意思行动？若工作进行的不顺利，又该如何……传达命令的人经常会因此而惶惶终日，甚至导致失眠。

也有人言不由衷，“我不喜欢命令别人，因为那只会加重责任而已，薪水并不会增加。倒不如平平凡凡地做个基层职员较轻松。”

说这种话的人大多是找藉口、没有担当，甚至是缺乏自信、装模作样、粗俗不堪却自以为潇洒的人。所以，最好不要认为那些都是他们的真心话。

下命令是自由的，被命令的人可就没那么自由了，虽然想往右边走，但是如果上司命令属下“向左走”，属下也必须遵从。若想违背上司向右边走，属下就必须具有足以让上司心服口服的能力才行。

人都是好高恶低，但是，当你想要往高处爬时，上面会有推你下去的前辈，后面又有企图拉你下来的后辈。经过一番努力，你总算登上现在的位置，领导几名部下。想想自己也是好不容易才坐上这个位置。有人在中途退出，也有人永远无法跳出低层。所以，和他们相比，你应当觉得“自己总算苦尽甘来”，而给予自己一点鼓励。

当然也会出现以前的同事个个跑在你前面的情形，但请千万不要气馁。

若你是忍耐、辛苦地爬到这地位，就更应当奖励自己了。想想看，为什么你有能力胜任这职务？那是因为公司认同你的能力。或许你会对公司的认同方式有所不满，例如：太晚升迁、偏袒某人、营业方针偏离，你内心这么抱怨是很正常的。但是，公司认同你的能力却也是千真万确的。对此，你应建立信心。不管别人怎么说，现在的职位可是凭自己的能力得到的。

假设你不满意现在的地位，记住这是你晋升高层所必经的一步台阶。千万不可焦急。

现在的你，拥有头衔吗？

年轻主管的头衔大部分是主任、科长，也有些公司设有特别助理。有些人在名义上虽无正式头衔，但实际上却是某个团体的领导者。

假设你的头衔是副理，你的发言、盖印，都是代表“副理”。它背负着权限与责任，代表公司对你的认同与期待。既然公司对你如此认同，就认真地回报，不要辜负公司的期望。

若你无法完成基本任务，净说些丧气话或埋怨公司，则令人可耻。若你认为“除了头衔之外，其他都没变。不但薪水没有增加，连部下也只有几人”，就更令人无法忍受。

如果这只是一时的情绪，尚可原谅。但若是真心的感觉，那你只是在轻视公司，伤害自己而已。不妨试着愉快地拐紧嘴唇，稍微抬起下巴放松心情，千万不可一上任便威风八面！

现在，你的工作量虽然增加，但是你也要做到不慌不忙地掌握自如，让别人感觉到你坦然、泰然以及悠然的态度。

2.言行举行锋芒毕露

领导跟员工在一起时，要适当表现自己的“身份”。在办公室里与员工相处，别人应该一眼就能瞧出，谁是员工，谁是领导。如果你不能表现出这一点，给人的印象就可能正好相反，那么，你这个领导就是失败的。

你虽然不必过于矜持，但要让你的员工起码意识到，你是领导。这样，即便是活泼、轻佻的职员也不至于去拍你的肩膀，或拿你的缺点肆意开玩笑。他在你面前会小心谨慎，会看你的脸色行事，当你们一起离开办公室时，他会恭恭敬敬地把门打开，让你先行。

领导要保持自己的威严，在无形中造成的员工对你的尊敬之意，会为你的工作开展创造条件，员工会处处——至少在表面上尊重你的意见，当他们执行任务有困难时，会与你商量，而不会自作主张，自行其事。

领导要注意自己的讲话方式。在办公室里跟员工讲话，一般说要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲，做报告，要威严有力，有震慑力。

但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一，二是二，坚决果断，切忌含糊不清。

跟职员交谈，即便职员一方处于主动，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确是对公司对自己有利的，也不要急于表态。

多思考少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容仔细考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，总比草率决定为好。

行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些材料，员工们会根据每一个较小的事情来判断你。

当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭，当你走出办公室如何与员工打招呼，你如何接听电话，如何回复来信等，每一个细节都会映入员工的脑中。每一个细节，都是向员工们传达了你自身的一份信息。

行为有时比语言更重要，领导的身份权威，很多往往不是由语言，而是由行为动作表现出来的，聪明的领导者尤其如此。

3.炫耀等于自毁前程

每个人都不可以炫耀自己，领导者尤其不可以炫耀自己。你何时见过威严的老虎翘着尾巴走路？

领导者不可炫耀自己，其理由有三：（1）领导者所处的地位，相对而言总比周围的人要优越。别人对你本来就存有戒心，这种戒心是羡慕、嫉妒和畏惧的混合物。

你若炫耀自己，就是在强调你身上被人羡慕、嫉妒和畏惧的那些方面，把羡慕推向嫉妒，把嫉妒推向愤恨。往往与此同时，畏惧却变成了轻视：“这个自以为是的家伙，有什么了不起！”（2）领导者总是要代表企业和社会接触的，社会上比较能够接受的领导者的形象，是稳定的、有涵养的、虚怀若谷的。只有这样，才有可能把整个企业的情况筹划于心中，而不至于乱套。

一旦你炫耀自己，这种印象马上就给破坏掉了。你显得虚荣、浅薄，像个初出茅庐的娃娃。这样的人怎么能管理好企业呢？这种怀疑一经产生，再想建立起企业和社会之间的良好关系就不可能了。（3）领导者也希望不断获得晋升，炫耀自己则会毁了你的前途。

要知道，上司的地位在你之上，至少，在他的心目中，他肯定要比你强。在上司面前自夸，等于在竭力证明你比他强，甚至是在暗示现有状况的不公平，显示出取而代之的野心，这是上司最感恼火的。

即使上司的确是一个任人唯贤、气度宽宏的人，他虽不会生你的气，但也会因为感觉到你有喜欢炫耀自己的毛病而不加以重用。

有相当一部分的领导者炫耀自己倒不是因为虚荣和浅薄，而是因为他们感到有强调自我价值的必要。

在下属面前，他们希望通过这样做使人人敬畏，个个佩服，以后指挥起来更能得心应手。在社会上，他们希望通过这样做而获得别人的信任，为企业带来更多的好处。在上司面前，他们希望通过这样做而得到赏识，如同“毛遂自荐”，在同伴之中脱颖而出，为自己打开前程的大门。

殊不知，中国有句古语，叫“桃李不言，下自成蹊”。就是说，桃树和李树虽然不会说话，但它花朵的美艳和果实的甘甜却吸引了许多人，以至树下的泥土都被踩成了小径。

同样，你有本事，用不着炫耀，别人也会看到。一味炫耀自己，效果适得其反。

假如在特殊情况下，有必要自我介绍自己的工作能力和业已做出的成绩，那自然当仁不让，但也必须实事求是，同时，态度要沉着，语调要平稳，用词要恰当，不要给人留下炫耀的感觉。

4.喜怒不形于色

无论何人，只要在社会上混过一段时间，便多多少少练就察颜观色的本事，他们会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式，进而顺着你的喜怒哀乐来为自己谋取利益。你也会在不知不觉中，意志受到了别人的掌控。如果你的喜怒哀乐表达失当，有时会招来无端之祸。

因此，高明的掌权者一般都不随便表现这些情绪，以免被人窥破弱点，予人以可乘之机。

越是精于权术的人，城府便越深。

事实上，喜怒哀乐是人的基本情绪，世界上根本没有这种人——心如止水，没有喜怒哀乐！如果有的话，只能是“植物人”。

没有喜怒哀乐，这种人其实蛮可怕的，因为你不知道他对某件事的反应、对某个人的观感，让人面对他时，有不知如何应对的慌乱。

其实，没有喜怒哀乐的人并不存在，他们只是不把喜怒哀乐表现在脸上罢了。对于领导者来说，在人际交往中，做到这一点是很重要的。所以，要把喜怒哀乐藏在心里，别轻易拿出来给别人看。

领导者一旦露出了真情，就容易为人所看穿，以至于受到拨弄，而导致做出错误的决策。“喜怒不形于色”，亦即尽量压抑个人的感情，以冷静客观的态度来应付事情，这种性格的人才配做一位领导者。

这种性格至少有两大优点：（1）当组织内部遭遇困难时，如果领导者露出不安的表情或慌乱的态度，便会影响到全体员工，一旦根基动摇，就会带来崩溃。这种情形下，如果能保持冷静、若无其事的态度，最能安抚民心。（2）在对外交涉谈判时，具有从容镇定、成竹在胸的泱泱大风。如果把持不住露出感情，如同自掀底牌一般，容易被对方控制而屈居下风。

在官场上，不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐，被称为“深藏不露”，这是古今中外成功的领导者用以控制下属的一种重要方法。历来聪明的当权者一般都喜欢把自己的思想感情隐藏起来，不让别人窥出自己的底细和实力，这样部下就难以钻空子了，就会对领导感到神秘莫测，就会产生畏惧感，也容易暴露自己的真实面目。领导如同在暗处，下属如同在明处，控制起来就比较容易了。

5.一诺千金行必果

古人云，君子一言既出，驷马难追，言出则必行，行必果。这是做人的学问，也是你处理好周围人际树立自己威信的方针。

不少经理所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的噩耗。

诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底将能够拿到40%的分红。这是怎样的一则消息啊。情绪高亢的人们已无暇顾忌它的真实性了，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。

接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神的支柱投入到辛勤工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件，最好是员工们就此得了失忆症，在见到你时，问你的都是：“我是谁？”这样的问题。

难以实现的诺言比谣言更可怕，虽然，谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，但你的未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回索要你的奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领。一旦你的员工有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。

你的命令不是圣旨，但你的承诺却有着沉甸甸的份量。对于你不能实现的诺言，最好今天就让雇员失望，也不要等到骗取了雇员的积极性后的明天让他们更失望。

当然，这里要宣扬的还是你许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风，想想田间耕耘的老农，他从绿油油庄稼看到了来年收成的希望，你的许诺也会让你的员工感觉到将要收获的是一个沉甸甸的未来。诺言的承兑让所有的等待了许久的人有一种心满意足地喜悦，更坚定了他们的未来就在自己手中的信念。你也将成为众人关注的热点，伸向你的不再是讨要报偿的大手，而是热情的、助你成就的有力臂膀。

组织的人际关系会在这个核心的作用下，产生出诚信、团结的气象。

6.微笑是一种魅力

微笑也是一种魅力，它能够提升一个人的个人形象。

微笑，意即和善、亲切、不容易动怒。

企业里有仅仅是稍微注意下属即受到众人反抗的上司，亦有一开口便唠唠叨叨地叱责，然而却深受下属爱戴的主管。

身为上司，为了能使下属发挥所长，并且带动整个团体向上，其先决条件是必须成为受爱戴的主管。要做到以下几点：（1）对于工作要耳熟能详。“希望接受这位上司的指导，想要跟随他，听从他的话绝对不会错……”，若下属对你有如此印象，你必然深受尊重。至于激下属喝酒、送下属礼物的行为，是不必要的。（2）保持和悦的表情。

一位经常面带微笑的上司，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的下属也会主动地提供情报。

你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响亦不容忽视。若你经常面带笑容，自然而然地，本身也会感到非常愉悦，身心舒畅。

你能永保正确的举止，在无形中它早已引领你步向成功的大道了。有许多的运动选手，都表示类似的看法：“我会在重要的比赛之前，想象自己得到优胜的情景。如此，力量立刻如泉涌上来。”

一个永保愉悦的神情与适当姿态的人，较容易受到众人的信赖。（3）仔细倾听下属的意见。

尤其是具有建设性的意见，更应予以重视，热心地倾听。若那是一个好主意并且可以付诸实行，则不论下属的的建议多么微不足道，亦要具体地采用。

下属将因为自己的意见被采纳，而获得相当大的喜悦。即使这位下属曾经因为其他事件而受到你的责备，他也会毫不在意地对你备加关切，产生尊重之情。由于上司对下属的工作提案相当重视，不论成败皆表示高度的关切，因此下属会感谢这位上司，并觉得一切的劳苦皆获得回报。（4）不强求完美。

上司交代下属任务时说：“采取你认为最适当的方法。”即使下属获得的成果并不很完善，上司也能用心地为其改正缺点。即使受到这个上司的叱责，下属亦能由衷地感到歉意，并且尊重他。

通常主管希望能够分配稍微超出下属能力的困难任务给他，因此有能力的下属便会被分配到困难度较高的工作；能力稍显不足的下属便会分配到与其能力相当的工作，若任务未能达成，则不论下属的能力优劣与否，皆须公正地论断。

如果你认为：“由于分配给他的任务很困难，因此，失败了也没办法。”那就犯了大错，因为如此一来，你原先信赖他而将较艰难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。

你也必须具备对下属的包容力，不能忽略给予失败的下属适当的肯定。虽然下属的任务失败了，但切勿忽略了下属在进行任务时所付出的努力，并且需要给予适当的评价。

人皆有悲天悯人之心，对于能力不好的下属有必要予以支援。你若固步自封裹足不前，整体可能将因为水准低而遭受淘汰的命运。因此，切不可只伫立于原位上。在此竞争激烈的社会中，是不允许个人感伤的。

你忠于公司，专心于工作，在全力奋斗之际，若发现下属中有人无法跟上步调时，你即须有所决定。

你想尽办法要求他和大家以同样的速度前进。因为期待心切，你才会叱责他、鼓励他，若他仍无法成长，只好将他调至其他单位。这样用心良苦，对他而言未必没有好处。

你在通知下属这个决定时，必须简单明了。若你表现得依依不舍并说些多余的话，反而会伤害到他。

如果下属能识大体，就毫无问题；若下属因而受到很大的打击，并显得意志消沉，你也不可轻易地付出同情心。此时你应以豁然的态度表明：“新工作也许更适合你，拿出精神好好地闯出一片天地！”

你不能与下属纠缠不清，而必须全力往前冲刺。

如你听说下属由于职务调动而一直无法东山再起时，则希望你拥有一颗仁慈的心，衷心的祝福他，相信你的诚心将会让他体会出来的。

微笑可以征服你的下属，而愤怒则不能！

7.领导要有人格魅力

有魅力的领导才有感召力，有感召力的领导往往有魅力——二者是相通的。

相反，没有感召力的领导，肯定没有魅力！

老板应该懂得这样的道理，企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位老板的手下有一班精兵强将，哪一位老板就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，老板如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。至少，老板在以下10个方面对员工用语应高度注意。（1）要注意倾听员工对你反映目前的业务情况，不要在员工面前表现出高高在上，并知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱接受你讲话，并知道你也喜爱他们向你报告情况。（2）要反复告诉员工许多经营规则的制度，不能期望你一言不发，员工就能自觉地去遵守。当然，叮嘱之余，你要表现出信任你的员工，相信他们办事的才干。（3）老板不会主动听取他人的意见和看法，总认为自己永远是对的。其实，员工总希望自己的聪明才智被老板赏识，他们有时讲出话并不是信口开河，而是多日思索的结果。这正如一位伟人所言：真理常常掌握在群众手里。（4）老板不会破例协助员工，认为他们拿了薪资，就该为你工作，这是不恰当的，只要有必要，老板也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。（5）老板以其昏昏，使人昭昭，搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种老板常常这样想，干得好干得不好是他们的问题，而不是他的问题。正确的态度是，老板应发现谁没有把工作做好，并把这当做自己的工作，帮助下属做出成果。（6）老板不清楚下属对他的期望是什么，他甚至认为要了解这些员工的内心世界太费时间了。其实，这正是老板的分内事。老板要常常告知员工，他对他们的期望究竟是什么，也就清楚下属对老板的期望是什么，这样，双方目标一致，没有误会。（7）有这样一类老板，下属的工作做得好做得不好，他都不过问。下属做好了，他认为是自己领导有方，下属做得不好，他也认为不是他的错。其实，下属做得好、做得不好，老板应明明白白地告知他们，他们做出了成绩需要得到认可。他们做错了，也要获得一个改错的机会。（8）老板对下属没有信心，总认为自己的能力比他们都强。这样不好。老板遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，奇迹往往就是这样创造出来的。（9）老板不愿动脑筋想出一种对每个人都好的方法，却顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。但是，能适合任何人的方法即是最有效的方法，它能提高每个员工的工作效率。（10）老板太重“名”，不认为许多工作成功是下属的功劳，却把它看做自己的成就。老板应虚怀若谷，把业绩看做是群策群力的结果。

一个有感召力的老板、上司，无往不利；而一个没有感召力的老板、上司，则寸步难行。

一句话，领导要有人格魅力！失去人格魅力的领导，跟他的下属没有任何分别，谁还会尊敬他，信服他，听他的号令？美国耶鲁大学卡尔·杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为：“良好人格本身就是驭人的魅力”，可见，企业领导应当在下属面前塑造自我形象，完善人格魅力，充分展示聪明才智和管理能力，赢得下属的尊重，切忌用不光彩的东西抹杀自我形象，受到下属的冷落。

8.巧露缺陷更有威信

记载武田信玄事迹的《申阳军鉴》中有这么一段叙述：“太过聪明的将军会灭亡家族，太过强悍的将军会毁灭自己。”

既聪明又强悍是最理想的武将，但聪明的将军往往不易听信周遭人们的动谏，他深信自己的判断是正确的。

指挥每一次的战争，这位将军的判断总是正确无误，因此也更加深了他对自己策略的信心。然而就在他对周遭人们的意见皆不屑一顾的同时，他也丧失了获得情报的管道。不久后，他即因不知敌人的袭击而惨遭灭亡。

强悍果敢的将军由于对自己的能力相当有信心，因此敢从事别人认为是蛮干的攻击行为。当他大获全胜时，周遭赞扬之声不绝于耳，声望也愈发地提高了。然而却也在下次的作战中，渐渐地使他的生命一步步走向灭亡之路。

人类往往失败在最在行的地方。事情愈拿手，旁边所隐伏的危机也愈大。

古人有云：“擅泳者溺于水。”因为对游泳有自信，毫无顾忌地游向深海，才会因此而惨遭溺毙。

在公司里，若你在某项工作领域中颇得心应手，则更必须谨慎行事。

或许不会有人批评你的发言，在进行任务时也许也不会受到任何限制；建议也可能通行无阻。你的主张总是很有内涵且话锋锐利。

然而，像这样一把锋利的刀被切断，就相当地令人惋惜了。被你申斥过的属下，会被分割成两半，这对你而言是件很不幸的事。总之，你是以自己锐利的刀将自己分裂为二。

若是被聪明、优秀、有勇气且业绩顶尖的上司叱责，相信这位属下是不敢吭气的。若这位部属相当尊敬他的上司，那么双方或许可以相安无事，这就是所谓的“勇将旗下有顺从的手下，部队即能够顺利地达到预期的成果”。

但是其部属将渐渐变得毫无生气，他们会认为不论说什么都会遭到责骂。因此，只要保持沉默，对上司言听计从的话，就可平安度日。若情况演变至此，则工作将很难有所突破。

优秀的主管观察部属的眼光总是锐利的，企图浑水摸鱼的属下通常会立即被发现。因此，属下连喘口气的时间都会被剥夺，如此一来，部属压抑在心中不满就会愈积愈高。他们虽然在表面上很服从你，其实内心早已背叛你了！

即使情况没有这么糟，但是由于团体的能力逐渐萎缩，因此当领导者尝到败绩时，整个团体也会随之崩溃。或者是部属全体牺牲，只有领导者一人得以扬名立万。

若你不愿沦落至此，那么该怎么做呢？

你必须将锋芒过盛的刀剑，暂时收回刀鞘中。有时不妨说些糊涂话，或故意做错事也未尝不可。若你能放弃凡事追求完美，就算部属做得不够好，你也尽量不要过分苛责他。

虽然属下所完成的任务你有些不满意，但你还是要用赞同的口吻说：“啊！这样也不错。”如此你的属下才得以成长，并能够发挥一己之长。

最好你本身也有缺点，如此才能够与部属相处融洽。若你能退—步想：“是嘛！这就好办了，这么一来我也可以坐享其成。因为我制造了一点小缺点。”这种上司是幸福的。

也有时刻不敢掉以轻心的上司，他们认为：“若让属下识破自己的缺点，不就无法看清他人的企图了吗？在我的周遭怎么可以充满了鸡蛋里挑骨头，甚至企图引爆的人呢！”

也有人会拍着胸脯：“让部属看到自己的失败简直比死还痛苦。我绝无任何缺失。要我特意制造缺点的这种卑怯行为，实在办不到。”一味拘泥于此，你的团体将会于竞争中尝到苦果。

你的缺失是善意的，或者真是自己的缺陷呢？这只有你自己才能回答。精明的上司有时不也该显露一下自己可爱的地方吗？

9.该杀鸡时就杀鸡

面对一个犯错的部属，你要在众人面前责备他，抑或在私下叱责他呢？既然都是叱责，在公开的情况下进行较妥当。

若有一件事可以很明显的看出是王某的过错，同事认为科长应该会对他发相当大的脾气。然而科长却只是对王某说：“要小心一点。”便原谅了王某的过错，为此大家颇感失望。不难想像此时同事一定会议论纷纷：“为什么科长不生气？”“我做错时被他骂得好惨！”“科长说不定欠了王某什么！”“科长可能不明白什么叫做‘责任’！”

你一旦采取温和的做法，那下回林某失败时，也就无法叱责他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导部属。所以在需要叱责时，就必须大声地叱责才行。

在众人面前叱责某位部属，其他的部属亦会引以为戒。此即所谓的“杀一儆百”。

其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。

当场被叱责的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被叱责角色的人存在。领导者通常会在众人面前叱责他，让其他人心生警惕。这是一个非常有用的方法。

这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能用此项任务。

你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的属下，往后将带给你更多的困扰。

虽然你只能对自己的部属叱责，但有时你也会遇到必须叱责其他单位的职员的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。

某家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。

就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。

营业部主任便藉机大声叱责那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前叱责：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”

此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。

此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。

对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。

上司藉由叱责属下的行为，亦能转换为本身的警惕。你在叱责属下，“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你叱责宿醉的部属时，自己也不可有宿醉的情形发生。

藉由对属下的叱责，而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择叱责的机会，并且好好珍惜被叱责的部属。

只有招募员工时才奉承阿谀，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。

新进职员由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而骄纵属下。

谁都喜欢扮白脸，因此也有只贪图轻松愉快，导致无法叱责属下的下场。

举例来说，有时此类型的上司亦必须叱责属下陈某。然而他实在无法拉下脸来，便想尽方法使陈某反省、改过。

他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位上司的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。

甚至有人考虑以恶作剧这种愚蠢的方式来取代叱责。像这种无法叱责属下的上司是很悲哀的。

10.乐观性想象的妙处

培养你作领导者所必需的自信的方法，是训练自己多作乐观的想像。我们可以举出一个例子，让你自己去试一试。

你现在开始想像：有一块2英尺宽、4英尺厚、20英尺长的硬木板放在地面上。假若有人放一张50元的钞票在木板那一头，并告诉你只要你走过这块木板，那张钞票就是你的。你不会有什么犹豫，你会满怀信心的走过木板，将钞票捡起来。

假若将木板升高到离地面15英尺，情形又会怎样呢？你也许仍然拿到这50元，但行动要困难得多。你每一步都会多加小心，走的速度也要慢得多，每走一步都得有所顾虑。这两种情形的差别在哪里呢？距离未变，木板的宽度和厚度也未变，甚至50元钞票和你开始位置的关系都未变——只是木板放的高度变了。这实际上并没任何不同，但真正一样吗？

现在再让我们将木板的高度升到300英尺，置放在两幢摩天大楼之间，除了高度以外，其他任何条件都未变：木板、距离、宽度、厚度、甚至于钞票的位置都未变。你还想要这50元吗？也许至少要1000元，你才愿意试上一试，也许出再多钱你也不干。即使你肯试，我敢打睹你会非常非常小心。

当然，真正的差异在你的想像起了变化，这是由高度变化所引起的。当木板放在地面上时，我们的想像完全集中在那张50元的钞票，不过，当高度增加，我们的想像不再集中在钞票上，而是想到跌下来会产生的后果。

卡尔·华伦达也许是人类有史以来最伟大的走钢索专家。他走的距离远，钢索高悬在半空中，从来不用安全网。尽管年龄渐老，他在索上都不作一点停留，70岁时的表演，依然和20岁时同样惊人。

最后在1987年，当他在波多黎各·圣约安表演，走在两幢大厦之间的钢索上时，不慎摔下致死。

几个星期后，他的妻子接受电视台的访问，谈到华伦达最后一次的表演：“那次非常奇怪，通常在他作表演的几个月前，除了成功的演出外，他就不想其他的事情。这是第一次他不想自己的成功，而想到会摔下来。”

华伦达的妻子又说，这次甚至是他亲自去检查钢索——这是以往他从来没有做过的事情。

毫无疑问的，华伦达悲观性的想像，和他这次失事大有关系。

与悲观性想像能伤害到你的自信恰恰相反，乐观性想像能大为增加你的自信。

在研究想像方面，有位权威专家名叫查尔斯·嘉菲德博士（Char les Garfeld）。他是位很独特的人。嘉菲德发现，大多数有效率的工商高级主管都会作这种想像排演，而效率较差的却通常不作。

嘉菲德在他《顶尖表演者》（Peak Performers）这本书中，描述到他的理论如何由苏联表演专家于1979在意大利米兰所作的表演证实。

嘉菲德是位业余举重者。有一段低潮期，他几个月中都举不出理想成绩。最后他终于举出他的最佳成绩：280磅；事实上，他在以往经常练举重时，曾经出现过这种成绩。

这些苏联人问他，他认为现在他能举的最大重量是多少。他回答说，他可以举起300磅。最后尽力而为，真的举到了这个重量。

据嘉菲德自己说：“那很难，真的很难，要不是室内气氛刺激，我怀疑我能作得到。”

然后，这些苏联人要嘉菲德又躺回去，并且放松自己，同时要他作一系列的想像放松练习。然后一面要他缓慢的起来，一面在300磅重量上又加上65磅。在正常情形下，他绝对无法举这么重。

他开始产生悲观性的想像，但在他还未在脑子中固定这些想像前，这些苏联人又开始对他作一系列的想像练习。

嘉菲德说：“他们坚定而彻底地告诉我作一系列的想像准备。在我的脑海中，我看到自己平躺在长凳上，我看到自己举起了这365磅。”

出乎他自己的意料，他不但真的举起了这365磅，而且还觉得比以往要容易得多。

想像排演不但有效，而且做起来容易，毫无痛苦和后遗症。

秘诀是：首先你要尽量放松，然后做乐观性的想像。先躺下来，尽量放松自己；然后从脚先开始。告诉自己脚已经麻木了，在脑子里将这个意念重复多次。

然后从脚掌到小腿，再到大腿、臀部，一直这样延续下去。每到一个部位，就重复这个意念，直到它最后完全放松及麻木为止。

等到全身都完全放松以后，再开始作乐观性想像。譬如你今天要去主持一项会议，你必须获得领导、所有与会者的自信。

在你的脑子里，会出现会议的场面，一切细节都浮现在想像中，你会看到桌子、灯光和室内装饰。看到各种景象，听到各种声音，闻到一切气味，而且感到非常真实。你会看到每个与会的人。你预先排演议程表上的每个项目。在想像中，不只是预演你所要说的每句话，而且还有对别人的回答。在想像中，你随心所欲的要事情完全按照你的排演进行。

在完成一次预演后，还可以将整个过程再重复一遍。假若是特别重要的事，也许要一天预演两次，而且连续好几天。

这样做有效吗？真是奇妙，运用这种想像技巧，很少遭到失败。事实上，大多数的真实情况也一如你想像中的那样。当然有时候变动也会很大，但一次又一次在想像中看到有利的结果，本身就有戏剧性的效果。经过这种预先排演以后，再遇到领导别人的状况时，也许就不会失败了。

（二）讲求信用

不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来，也不会有太大的改变。如果把领导者的威信比喻成一根权杖的话，则有信誉的权杖就像铮光发高的利剑；而没有信誉的权杖则黯淡无光，像一根生锈的铁棍，领导如何能拿它来指挥下属呢？

1.“空头支票”开不得

对于一个主管而言，空头支票绝不能开，一是失去章法，二是失信于人。

常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”，身为一个主管，尤其要避免这点。有些刚上任的主管，由于过分相信自己实力，很轻易地就会答应下属：“……我可以帮你这样做。”然而往往却做不到。这样很容易就在下属心中，留下一个“不守信用”的印象。

某外贸公司的年轻主管杜先生，很想将公司的人事变迁问题解决，于是就向公司人事部门提出种种申请。当他每一次出差到总公司去时，就向人事主任或科长如此地说：“我那边的已调出去四年了，请你今年把他调回来。”、“小张国八年来，长时间都在同一单位工作，一步也未曾离开，是否把他调升到其他地方较好！”、“小龚这人很明显的不适合做调查工作，假如不早日将他调到别的部门，无论对他本身或周围的人，都是一种很大的负担。”

每一次他提出这些问题时，人事主管或科长都会回答他说：“是这样啊！晓得了，我可以考虑一下。”或“我可以和上司商量一下，以后再说好了。”就这样，总是无法给他一个明确的答复。

一年、两年很快地过去了，而人事变动所做到的，只是申请中的一些人而已。杜先生遂想尽各种办法，通过厂长向总公司的常务董事提出报告。常务董事听后说：“原来是这样，我晓得了。我会好好安排，去让人事主任办妥此事。”

杜先生从厂长处听到此消息后，非常高兴，以为人事问题即将解决，遂转告下属“再忍耐一段时期”，下属也都兴奋地期待着。

好不容易熬过三个月，却毫无动静，到了第六个月，才有了人事调动，不过，只有三名而已。到此，下属对杜先生的不信任感，愈加强烈了。

其实，杜先生确实做了很大的努力，而其下属仍不免在背后批评他：“杜先生只是为了获得我们欢心，便如此乱侃，说可调升我们的职位，而事实上却没有结果。跟这种人一起工作，有什么意思？”可怜！错并非在杜先生本身，由于他急于解决问题，却又处理不当，徒然惹来这些非议。

一般地说，当主管听到下属请求时，往往认为事情颇易实现，便一口答允，而不详加考虑各种情况。事后，由于情况变化，或本身判断错误，以致发生执行上的困难，而失信于下属。此时，惟一的解决之道即是——道歉。勇敢地告诉下属：“对不起！是我估计错误，我实在很想帮你忙，只是情况不允许。”如此，下属必能释怀。可惜，大半主管都不愿意认错，而佯装不知道。如此一来，下属会更加轻视他，反感他也是理所当然的。

事实上，凡是那些喜欢开空头支票的主管、上司，结果无一例外是众叛亲离！

2.朝令夕改，自毁威信

信用是企业领导有效管理的人格保证。人无信则不立。作为领导更是如此。领导的信誉甚至比他的能力更重要——有能力但没有信誉的领导，下属不会服从；没有能力但是有信誉的领导，下属会俯首听令。

大多数上司工作中常犯的错误之一就是朝今夕改，言行不一，失信于下属。这样的上司，无论多么有能力，也无法管好他的下属。

一个失信于下属的上司，不是一个合格的上司。我们都知道“朝三暮四”的寓言，那是主人耍弄猴子的游戏；但是企业领导千万不能用这种办法得过且过，否则会失信于众，难以开展工作。

有些上司喜欢朝令夕改，有些则不承认曾下达过的命令，面对这类型的上司，所以下属均不敢做出任何个人判断，事事征求上司的同意，甚至要上司签名证实，效率自然降低。没有才能的上司，下属根本不会信服他。

从心理学上分析，守信的重要性在于它关系到下属对领导者的期望。领导者一言即出，承诺了一件事，下属即对领导产生了期望。如果承诺不能兑现。下属便会厌恶，随之领导者也就失去了影响力。因此，西方著名管理学家帕金森说，关系到一个人未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。因此，领导者绝不要应允任何自己不能兑现的事，并确实使所有的人都认识到，你是这样一个人：不放空炮，从不许诺任何不能兑现的事。

所以，作为一个领导，上司，无论如何也不能失信于自己的下属！

3.“毁约”近似于说谎

毁约，近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象！

因此，主管对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约”。下属对主管感到不满的，通常说谎者占绝大多数。莫非世上有这么多爱说谎的上司？

实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多主管爱说谎言，多半是迫不得已的：虽然主管内心并不想说谎，但由于各种因素，造成主管无法履行约定；也有上司本身了解真情，说出来的时机还不成熟，但是下属并不了解整个事件的性质；还有的是因为上司发生了误会，记错、说错或听错而造成的。

即使如此，上司也不能轻率地处理此事。上司应该坚守一项原则——我绝不对下属说谎。

实际上，下属信赖上司的程度，多半超过上司的想象。因此，一旦下属认为“我被骗了”，他对你所产生的愤怒是无法估量的。

下属通常会随时注意上司的一言一行。一旦发现上司的错误或矛盾之处，就会到处宣扬。虽然此与信赖并不矛盾，但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。

如果你能做到平时不疏忽、不说谎，就恰如其分了。

在工作岗位上，如果你必须说谎时，最好在事后找个机会说明事实。

但说明不能只是一个借口。毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的谎言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。

如果对方能够了解你的用心，是最好不过了。但是，有时对方仍旧会心存介意。遇到这种情形，你能做的也只是告诉他实情而已，因为这种事有时候要在很久之后，才能得到对方的谅解，也许你永远都不会被谅解。虽然一直被别人误解并不好受，但这也无可奈何。你必须克服这种伤痛，并且去接受它和理解它，这样你的胸襟才能更加宽阔。

偶尔你可能碰到原先认为可以完成的任务却突然失败的情形，因而无法履行和下属的约定。此时，你应该尽早向对方说明事情的原委，并且向他道歉。若你说不出口，而又没有寻求解决之道，事态将变得更严重。

道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意，若你只是一味地为自己辩解，企图掩饰自己的过失，只会招致严重的后果。一旦说谎的恶名传开来，就很难磨灭掉；必须花费相当长的一段时间，才能将此恶名根除。

如果因为考虑欠周或误解，自己就应负起责任。但是，若是因为言语上的疏忽或误会而被指责是说谎，则是一件令人懊悔的事。

若你曾有过上述经验，就更要注意不再重蹈覆辙。在措词、态度上都不可掉以轻心。

某家公司的科长在计划书上批上“同意”后交给下属。然而，由于科长写得相当潦草，拿到这份计划书的新职员并不清楚这位科长写字的习惯，他将“同意”看成“不行”，计划因此中断。当然，这位科长要负起大部分的责任。

在另一家公司，某位下属对上司说：“我想改变销售策略，可以吗？”上司回答：“（不变也）可以！”科长并未说出括弧中的字，因此，听成“可以”的下属，以为自己的提案已获准，而迅速着手进行。结果，业务部门引发了一场大混乱。

下属通常相当留意上司的小动作，如点头、摇头并企图从小动作中得到启示。因此，你必须留意，避免发出一些暧昧不清的信号。

说谎对于一般人尚且不能原谅，何况是作为下属表率的领导？

4.记住你曾说过的话

作为一个公司领导，记性一定要好，既要记得下属的名字，更要记得曾对下属说过的每一句话。

切记不要忘记你曾说过的话，否则你将失去领导者的信誉！

领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。领导者如果能赢得下属们的信任，众人自然就会无怨无悔的服从他、跟随他。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做的每一件事。日本经营之神松下幸之助说过：“想要使下属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”

假如你要增进更多的领导魅力，必须努力做好一件事：

让你的伙伴称赞你是一位言行如一的人。

如果一位主管，在他下属的心目中是一位值得完全信赖的人，肯定他一定是一位成功的领导者。在领导与改革方面研究最有成效的管理学大师华伦·班尼斯所作的一项研究结果发现，人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿意去跟随意见与他相合，却经常改变立场的人。前后一致与专心致志是人成功的两大因素。班尼斯所称的前后一致，就是指领导人要言行一致，让人觉得足以信赖。如何让人觉得你言行如一，值得信赖呢？

以下有5个具体可行的途径，作为领导的你必须遵守：（1）目标一致：领导人的一言一行，从各方面所传达出来的讯息，跟整个组织的目标以及沟通管理上的工夫，都必须有着极为密切的关系。（2）言行一致：领导人的行为应该要和自己公开说过的话一致。（3）风格一致：领导人的沟通方式应力求直接、坦诚，尽量鼓励他的下属们发表意见。（4）前提一致：领导人认为重要的人和事，就应该重视他们。比方说员工和其他组织的主要成员就应该比外界人士先得到第一手资料。（5）角色一致：领导人应该是一个组织的最高沟通主管，也是主要事务的发言人。不管是对内或对外沟通，都不该假手他人。

你真正希望百分之百赢得信赖和效忠吗？我们建议你必须真诚、表里一致，时时刻刻为团体示范出你是个值得信赖的好主管。以下是领导人必须严守的五项原则，有助于创造并增强下属对你的信赖。（1）公私分明：绝不可以将私事和公司的业务混杂不分，要分得一清二楚。（2）严以律己：公司新规定的任何事情一定要以身示范遵行做好它，绝对不要破坏自己所颁布的规定和办法。（3）不轻易许诺：绝对不要承诺你不能实现的事。（4）用人不疑：用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他。（5）公平公正：以公平公正的准则来管理人事和公司。

纵然领导形态有所不同，而每位领导人都有或多或少的缺点，但是，成功的领导人一定具备言行如一的特质。一本泛谈智慧领导人的书中写道：“成功的领导人一定要言行一致，坚守道德原则，必要时要挺身而出，为坚信的价值观奋斗、辩护，不能口里讲、笔下写，而实际上做的却是另外一套。”

确实如此！在目前激变的时代里，做领导的人必须保持自己前后一致、言行一致，才比较容易赢得下属们的爱戴。

此外，领导人必须投注更多的时间，长期的培养自己的信用，并小心维护自己的声誉。好事不出门，坏事传千里。你必须更加谨言慎行，一次失信就可能会造成永远无法弥补的致命伤，因此想建立你个人的信用，提高信誉，你必须注意不要犯错，甚至要达到永不犯错的地步。

主管们都应当谨记在心：信赖为成功领导者的宝贵资产。并且你要经常问自己：“下属到底有多信赖我？”然后，设法提高别人对你的信赖感。

建立信誉，应从你曾说过的每一句话开始，从你的每一个行动开始，做到言行一致，诚信待人。只有这样，才能使下属感受到自己的领导是让人信赖的，才能引发更强的责任感。因此，一名善于管理下属的企业领导，应当以信为本，切忌说了不算。

5.一言既出，驷马难追

信守诺言是管理者的生命。要想成为一个优秀的主管，必须始终抱持一诺千金的信条，对自己的每一句话负责到底！做到“一言既出，驷马难追。”

假如你想赢得卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果，你的话必须一诺千金。要确保说话一诺千金，心中要牢记下面4点：（1）不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；（2）不要承诺你办不到的事；（3）不要做出自己无力贯彻的决定；（4）不要发布你不能执行的命令。

假如你打算说话一诺千金，你就必须得诚实。不诚实，你就不可能为别人树立起学习的榜样。诚实，才能赢得别人的信任。是高尚的道德标准的一种体现。诚实，意味着人格的正直，讲实话，胸怀坦荡而且真挚可信。你必须对别人诚实，下面的五项指导原则，它们会帮助你发展高水准的诚实品质：（1）任何时候做任何事都要以真挚为本；（2）说话做事都力求准确正确；（3）你在任何文件上的签字都是你对那个文件的名誉的保证，相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；（4）对你认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果。任何时候不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己；（5）永远把义务和荣誉放在首位。如果你不想冒放弃原则的风险，那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。

假如你能抓住、理解并实践责任和荣誉的重要性，你不但能发展你诚实的个人品质，而且也能做到一诺千金。

另外，还有8点技巧供你参考：（1）知道什么该说，什么不该说；（2）知道给不同的对象讲话方式不一样；（3）知道在不同的场合讲话方式不一样；（4）知道讲话的技巧，不求刻板；（5）知道讲话有余地，而不要一下把话说死；（6）知道讲话不是凭情结来的，而是凭理性的；（7）知道把话说到什么程度最合适；（8）知道说过的话，就要算数。

一诺千金不要只停留在口头上，而必须付之于行动！言行不一，欺骗下属，则是管理者必须克服的病症，否则，管理者会自食苦果，毁于一旦！

（三）身先士卒

1.潜移默化的形象领导

领导在工作活动中，处于领头雁的位置。要想整个团体积极前进，领导必须树立榜样，在下属心中形成明星效应，做下属效法的对象和偶像。否则，整个企业死气沉沉，没有一个追求目标，作为领导的魅力又从何谈起。

成功的领导，往往具有着一种“先发制人”的魅力，他们在探讨问题，进行决策，与员工恳谈或是在公司内的一般人际交往中，他们似乎总能保持着自己的优势地位，总能牵动无数双眼睛，这不光是因为他们是公司的领导者，更重要的是他们都对自身的形象有着良好的塑造能力。服饰、举止、语言正是构成了你形象魅力的“三位一体”。

试想员工在休息时间咬耳朵，私下交谈时围绕的主题都是关于你如何不修边幅就堂而皇之的出入于公司内外，你又是如何在与他们说话时抓耳挠腮，或是冷不丁地冒出几句粗话，这样员工能对你产生深切的信赖与仰慕吗？他们能与你为企业的前途同舟共济吗？你在他们心中已是一个有其名无其实的人物，或许是个小丑，他们为你工作的目的充其量也就是为了养家糊口。

有人将领导人员比喻成公司移动的招牌，因为似乎他们走到哪里代表的始终是一个企业，代表着企业成员的精神面貌。没有人愿意被无辜地伤害，当你的举止言行殃及了你所代表的企业成员时，他们必然会将你列为诅咒的对象，或是对你“惧而远之”。

在你处理人际关系时，为了创造良好的人际氛围，就要对你的微妙的“三位”进行一番检查了。

衣着的雅致美观，外表整洁端庄对你来说是最好的扮相，问题的实质并不在于单纯追求美观、漂亮，而是要让你的外表来证明你对企业组织的重视与尊重，对生活在这里的人深深的敬意，款款真情。

千万不要将你借酒浇愁后的情绪带入你的办公室，因为这确实会让你“愁更愁”，当你以一种失态的情形“暴露”于众人目光之中时，你是根本唤不起他们对你所蒙受压力、困苦的同情的，相反，一种厌恶感会成为他们至少一周谈论的话题。

在社交的场合，在与员工同聚同乐的组织生活中，你的言行举止与你的衣着一样是你这个企业招牌能不能打响的关键。

在生意场上，你得体的言谈、谨慎的举止不仅会使你的商界朋友、敌手对你所代表的团体萌生敬意，而且在你身旁的员工也会为他们身为你手下的干将与身为你的企业中一员而心花怒放。

多参加一些组织生活，多与你的员工在一起，对你丝毫没有坏处。与他们真诚的相处不但会让许多闲言碎语出现的概率减少，而且会让你与员工的心拉得更近，友好、和谐的人际氛围就很容易形成，但你还是要注意你的态度与语言，谦逊、随和、适时地用一下人们自认为亲密，即省略的礼貌用语，会让你的员工为之一振，并似乎可以悟出点你讲原则、重实效的工作作风。

服饰、举止、语言是你打开人际关系所必须的三个“工具”，他们的到位，会让你的自身魅力作用于整个企业，成为别人的纷纷效法的偶像。

2.凡事以身作则

大家都晓得，员工的态度反映了领导的态度和廉正。进一步想想这个道理，你的职位愈高，你就愈需要表现你的廉正和领导力。

作领导要在言行举止上展露出做领导的风范。然而，很多都无法彻底实践自己立下的规定，假如你要求每个人都遵从某一种方法做事，你自己也不能例外。假如事情不得已一定要例外行事，你得向员工解释其中的道理，或者改变规定。假如你期望下属一直对你诚实，你也要付出同样的真诚。假如某件事需要保密，你应该什么都不要说。或者明白地对别人表示，你不宜对这个议题发表意见。假如你希望下属整天埋头工作，你自己也要全天无休或做得更久。假如你期望他们以小组的方式工作，就不要把工作目标不同的员工放在同一个工作小组里。

对领导而言，能够成为下属的榜样，自然魅力大增。但是要做到这一点，并非易事，要靠自己平时的工作技巧才能做到。

以身作则不是整天在下属面前唱唱口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。

在下面的内容中，我们将给你指出8种技巧，运用这8种技巧你就能够树立起被学习的榜样。当然，也许还有其他的技巧，只要你能把这8种技巧运用得熟练，你也就用不着再费心去树立别的榜样了。

使用这些技巧，每天运用它们，你很快就能把这些个人品质发展到你的下属要向你学习的程度。你会激发他们殚精竭虑地为你工作。你想让他们做什么，他们就会做什么，这才是货真价实的领导权，也是最大的驾御下属能力的具体表现。

你应该永远记住这句话：领导是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代从学校那里听来的那些传统的个人品质。

树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等那些我曾讨论过的个人品格特征。为别人树立学习的榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。

看着你的脚印走，去做正确的事情。

你的下属将永远把你看做他们的领导者，看做学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。

运用下面的8种技巧，你就能成为堪称楷模的领导：（1）为你的下属树立高标准的学习榜样。（2）通过自己努力工作树立榜样。（3）身体要健康，精神要饱满。（4）要完全掌握自己的情绪。（5）要保持愉快而乐观的仪表和态度。（6）在指责或批评别人的时候，不要把你个人因素掺合进去。（7）待人要随和，要有礼貌。（8）你的话必须一诺千金。

3.表率就是强人

表率即率而先之。通俗地讲，表率就是强人，工作业绩突出，影响力较大。作为领导，当然要起到表率作用，用魅力感召下属，形成上下同心协力的工作局面。美好的形象能产生一种形象效应，给下属以信心、以勇气、以力量，吸引他们勇往直前。领导具有顽强意志等人格魅力，影响着下属的工作方向，“因为自己的形象使下属产生折射反应，则会产生极好的效果。”“上有好者，下必有甚焉。”

因此，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责怪下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样缺点。其身不正的，试问又如何去责怪下属？

你是否发觉，不少人的辞职，原因也涉及不喜欢领导的处事作风？

由此可见，如果下属认为与领导不属同一类人，多数会自动请辞，所谓物以类聚，人以群分便是这个意思了。因此，我们可从下属的表现，得悉其领导的管理能力。

为免下属有样学样，身为领导的你，最好时常省察，不时反省一下自己有什么坏习惯，及早戒掉。

最容易犯的错，便是领导时常借故迟到早退。这样会令下属工作散漫，严重影响工作效率。领导不在，部下工作自会放松，或四处找人聊天，将你“偷懒”的消息四散。久而久之，你的领导也会听到谣言，所以不要以为身为领导便可以随意离开岗位。

另外，不要随便推卸责任。把自己应负的责任推给下属，这不会令自己的责任减轻，只会令领导怀疑你的管理能力。

当然，做事公平及公私分明的，才是部下学习的好榜样。亦只有这样的部下，才会为你赢得上级和同事的口碑。

有好的下属，也会令你“水涨船高”，在公司里有更稳固的基础。

领导要起表率作用，塑造自己的魅力，应该做到以下5点：（1）做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理；（2）勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；（3）能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；（4）不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能以大家的甘苦为自己的甘苦。（5）能以科学的手段，指导大家的工作方法，能以人性为本，激励大家的工作热情。

4.以乐观的心态感染人

作为一名领导，更需要你时常保持乐观健康的心情，因为你的心情会影响到下属的心情，你的态度会影响到大家的态度。如果你已经不堪重击而垂头丧气，你的下属还能精神振作吗？

领导的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你能够敞开胸怀，乐观豪放，相信你的下属也会平添无穷的力量，增加对你的信任感，齐心协力，共同去克服困难。

你的情绪是你自己的，由你自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排遣忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对一事一物的看法，事事多往好的一面想想，你就会发现自己的情绪一天天在改变，心情在一天天变好。只要你去做了，就不可能收不到效果。

作为一名领导，你要是连自己的情绪都无法调节，那么，你肯定也不会去关心你的下属，这是必然的。

你应该多花一些精力去关心一下你下属的感情，因为正是你下属正常的良好工作，才使你在领导位子上坐得安稳。如果每个下属的情绪都不是很好，或者难以控制，而你作为领导既不去及时调整改善他们的心情，也不去做好一些根本性的工作，反而自己也情绪不佳，工作将会难以开展。这结果岂不是太令人悲哀了吗？

领导不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染下属，请记住以下要点：（1）当你走进公司的时候，别忘记清清楚楚地跟下属说声：“你好！”让人觉得你充满朝气，性格开朗。（2）不论你是男或女，对于初来乍到的人，应该主动地跟对方握手，用力不宜太重，或是太轻，只要能让对方觉得你的热诚，已然足够。（3）你要尽量争取直视对方的机会，大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距离，令对方觉得你很尊重他。（4）人人都愿意受到别人的重视，你应该多向下属提出问题，以示你对他极为感兴趣。你不但可以提出一些私人问题，也可以问对方一些较深入的问题。（5）鼓励下属谈谈他的个人奋斗史或成功的故事，这必定使他眉飞色舞，越讲越兴奋，视你为他的好朋友。（6）每个人都有自己的长处，你应该努力挖掘下属与别人不同的地方，恭维他，对方必定以同样的态度对待你。（7）平时你需要多留意时事及任何新消息，使自己能有各方面的话题跟下属沟通，建立一个博学的自我形象，令下属觉得跟你在一起，眼界顿开，如沐春风。

在平时工作中，常会出现一些意想不到的挫折，失败，面对这些困难，企业员工心理上会产生很大的压力，有一种忐忑不安的感觉。作为领导，不能惊慌失措，乱了方寸，应该是个有主见的人，用积极、乐观的态度感染大家，给大家带来为之一搏的勇气。要不然，你就不能成为兵中之将，毫无魅力可言。

驾校的教练在教学员驾驶时，经常会犯口头上的错误。

他们常常把“不要这样”，“千万不能这样”等词挂在嘴上，却老是不告诉学员们应该怎么做。这一来搞得学员们无所适从，对驾驶逐渐产生畏惧心理。学来学去，一个驾照还是考不到手。

一个领导必须知道，“不可以……”这种说法是不能够常用的。只有多用“你可以这样”之类的词语，你的部下才会在工作中有章可循，才能做到操作自如。

在工作中，任何人都在同时进行两项运转：一项是“技能的运转”，另一项是“心的运转”。“技能的运转”是工作者运用自己所学到的技能去完成。“心的运转”是工作者在工作中自己的思考，包括他的工作态度，他对工作情形的评价和他对工作中各要素的判断等。“心的运转”是“技能的运转”的统率因素。没有积极的工作态度就不会有好的技能发挥，工作自然也完成不好。

当领导对部下说：“你不能这样做！”“你怎么可以那样做呢？”的时候，实际上就是在打击部属的“心的运转”的顺利进行，使部属产生消极的工作态度。用这种态度工作，任务完成不好自在意料之中了。

但是，许多领导并没有把这种失败的责任归咎到自己的处理不当之上。相反，工作完成状态的不佳更坚定了他们初始的判断。

他们再见到部下时就不无得意地对他们说：“我早就叫你不要那样做，怎么样，这下翻船了吧？”

这些领导没有意识到，部下的失败，很大程度上应当责怪他把消极的工作态度传给了他们。

对于一个领导来说，在自己工作时，一定要有积极的工作态度，不能一味悲观失望，那样永远也做不好工作。

同时，更重要的是，领导要用积极的态度而不是消极的态度去感染部下。他在吩咐部下工作时应当说：“如果各位做到了这些，就可以做成这件事。”然后积极地指导他们“要达到这样的目标，应该怎么做。”而切不可以用“不可以那样做”等消极的字眼。

5.永远站在最高处

要做一个优秀的主管，必须样样胜过下属！

一个成功的商店经理对此总结道：“我必须在做任何事情上都要为我的下属树立高标准的学习榜样，我对克服一个困难的工作，或者完成一个特定的销售目标的信心就在于，我作为这商店的经理，我能为我的下属树立起效法的榜样。这就是我百战百胜的秘诀。我所说所做的一切，都必须显示出我对一个难度很大的目标一定大获全胜的信念。如果我显露出丝毫的犹豫，那肯定会引起大多数雇员的犹豫，乃至失败的担心。这样一来，成功的希望就很渺茫了。树立一个高标准的信心，是我作为一个经理的工作的一个重要组成部分。我也敢保证，这肯定也会是你的工作的一个重要组成部分，不管你的工作是什么。”

这种情况也适用于人际关系的其他许多方面，例如，你期望下属对你有礼貌、尊敬你、忠实于你并竭诚与你合作。这样，你就必须首先向他们表示礼貌、尊敬、忠实和竭诚合作。以此为他们树立起高标准的学习榜样。你必须首先领路，只有通过树立为他们学习的榜样，你才能达到目的。

如果你在自己的工作中表现出一些不良的习惯，如果你在约会中有迟到的缺点，如果你对安全规章制度疏忽大意，偶尔还对自己的工作表现出懒惰和厌烦的情绪，那么，你手下的人就会效法你。

如果情况恰是相反：你总是按时上班，准时赴约，遵守安全规章制度，对你的工作表现出热情，能以身作则尽自己的义务为别人树立高标准的学习榜样，他们就会热切而认真地学习你作为领导的良好表现。为此你也赢得了极大的驾驭他人的能力。

要时刻牢记，任何一个组织对于它的领导者来说都是其观点、力量、信心、忧虑和缺点的一面准确的镜子。你必须在你所说和所做的所有事情中为你的下属树立起一个标准，树立起一个榜样让他们学习，这是任何一个领导者也逃避不了的义务。除此以外别无它途。

除了你的专业知识、工作态度，你的精神和肉体的忍耐力也都要超越所有的下属，树立学习的榜样。

耐力是身体健康的一部分，不管发生了什么情况。你必须具有坚持把工作完成到底的能力。耐力是身体健康和精神饱满的一种象征。这也是你发展成为别人的领导者并赢得卓越的驾驭人能力所必须的一种个人品质。

实际上，忍耐力是与勇气紧密相关的，当事态真正遇到困难时你所必备的一种坚持到底的能力，是需要跑上几公里还得具有百米冲刺的能力。忍耐力也可以被认为是需要忍受疼痛、疲劳、艰苦，乃至批评的体力上和精神上的持久力。

忍耐力是你在极其艰苦的精神和肉体的压力下长期从事卓有成效的工作能力，忍耐力是需要你长时间付出的额外努力。那是需要你大口呼吸的时刻，而且它也是一种你想具备卓越的驾驭人的能力所必须培养的重要的个人品质。

一个足球明星说得好：“忍耐和勇气是一致的，是相辅相成的，缺乏忍耐力就近乎缺乏勇气。要从事踢足球的事业，你就必须有体力上的坚持力和精神上的坚持力以发展你的忍耐力。有时候，一个人由于体力不佳又缺乏忍耐力，就可能被误认为是一个胆小鬼和一个不争气的人。”

说实在的，有时你可能不需要在体力上像某些其他人在工作中表现出的那样富有耐力。然而，不管你是表现出也好，不表现出也好，那工作还是需要你付出大量的肾上腺素和血糖去坚持，不管你碰到什么障碍和困难，你都得把它成功地进行到底。

为了获得精神和肉体上的忍耐力，你必须遵循下面这5项指导原则：（1）不要沉湎于会降低你的身体和精神效率的活动。

比如说吸烟过多，如果不能武断地说会影响你的健康，至少也可以说会影响你呼吸系统的正常运行。科学研究证明吸烟的害处远远不止于呼吸系统。

饮酒过量也会降低你身体的忍耐力，饮酒过量会降低你清晰思考的能力，也会降低大脑发挥正常作用的能力。最终会导致体力和脑力的剧烈恶化，而且会越来越严重。

几乎没有哪个喝酒过量的人会成为成功的管理人员或者赢得了高超的驾驭能力。事实上是，有不少已经获得了成功的执行人员由于嗜酒成癖，最后反受其害，从他们占据很高的领导或负责人的地位上跌落下来。

我们并不是在这里鼓吹绝对戒酒，而只是在陈述事实，关于这种事你想如何对待那完全是你自己的事。

但我们认为，当你身体的忍耐力、你的健康，乃至你的生活都失去常态的时候，你的大脑就不可能进行正常的思维和发挥正常的作用，不管这种失常是由于饮酒，或者是由其他一些原因造成的。你不妨尝试一下，看看在你觉得身体不适，或者说喝了酒之后，能否做出一个正确而又及时的决策。（2）培养体育锻炼的习惯有助于增强你的体质。

对于坐办公室的人员，进行有氧运动，似乎是最适合不过的了。不管是什么类型的体育锻炼，只要你能持之以恒，都会增强你的体质，而且运用超负荷的原则还可以增加你的忍耐力。

超负荷的原则早已被实践所证明，肌肉的发达与改善是根据你增加给肌肉的压力需要而定的，如果你期望不断地改善，随着能力的不断增加，给肌肉的这种压力需要也必须不断地增加。（3）学会一种你自己一个人能玩，到了老年时也能享受其乐趣的运动项目。

篮球、网球、排球，虽然是美好的运动项目，但一个人没法玩，年纪大了也不便玩。可是，乒乓球、保龄球、羽毛球、钓鱼，却是一些既能与其他人共同享受，又能自己单独享受的运动项目。

你能单独从事的最好的一种运动项目是散步，尤其是当你年老的时候。许多有关保健方面的权威人士推荐说，用力地快步走比悠闲的慢步走更有效，每次至少行走20分钟，每周不少于三次。为了保持体形，我每次至少走30分钟，有时走40分钟，每周不少于五天。（4）通过不断地强迫你自己去作一些紧张的脑力劳动来考验你的精神忍耐力。

有时，当你疲劳至极，而且你的精力也已到了殆尽的地步时，你还要强迫自己工作，这是惟—一条学会在极大压力下还能继续进行工作的方法。学会这个也得运用超负荷的原则。（5）以你最佳的体力和智力状态完成各项工作。

这通常是对你的忍耐力的最好考验，这也是保持勇气。保持耐力的一种方法。

始终保持勇气和耐力，即使是那些年轻力壮的下属，也不敢对你小视，反而从心底里佩服你宝刀不老！

6.不要流露悲观情绪

一个对公司前途悲观失望、缺乏热情的主管是不会成为下属学习的榜样的；要想改变自己的形象，你必须永远乐观向上，对工作充满热情！

下面是能使你显得有热情并成为被学习的榜样的几种方法：（1）要学会自我鼓励。

谁来激发激发者呢？只有你自己。激发别人者必须首先自我激发。他必须鼓励自己并成为自己行动的激发者，作为一个管理人员，如果你还需要你的上司来鼓励你、激发你，使你产生火一般的热情和动力，那我简直怀疑你是不是一个管理人员。管理者以及那些领导人必须首先鼓励激发自己，也就是所谓的自我激励。（2）结交热情的人。

要与那些对他们的工作感兴趣并对未来充满信心的人打成一片。他们的热情就会感染给你。如果你的工作做得不甚理想，你就多多结交热情而乐观的人，他们肯定对你的工作有所裨益。（3）看一些思想积极的书籍以点燃你的热情。

如今积极思维的地方不多，报纸和电视新闻充满了战争报道，犯罪、污染和贫穷充斥新闻媒体。但你可利用一部分自由时间去阅读一些积极向上、高瞻远瞩、自己帮助自己的书籍，那些书会指导你如何改善自己和充实生活。（4）要对你的工作充满热情。

当我们家的新居正在修建的时候，我的妻子和我时常去观看它的进度。有一天，我对一个砌砖工人了解一个有关建筑方面的问题，他回答说：“我不知道。你最好去问问工长，我只是一个砌砖工人。”“看得出你是一个熟练的砌砖工人，”我说，“我已在这里观察多时了，你的砖砌得棒，你肯定触摸过大师的手，得到了真传。我做什么事都不能像你做得这么好，更谈不到炉火纯青了。”

听了我的话，这个刚才还心不在焉的砌砖工人顿时振作起来，当我离开一个小时以后，他还是那样热情饱满地专注于他自己的工作。（5）时刻要想到以你为榜样的所有人。

不管什么时候，只要你的热情表现低落，你就要想到，你是激励别人的人。你的下属需要你去激励。你是领导者，他们是被领导者。如果你时刻不忘这一点，你就会马上振作起来，你会意识到还有许多下属需要你，依靠你。

要永远保持乐观，你还必须学会控制自己的情绪，不要在下属面前喜怒无常。

如果你控制不住脾气，或者如果你长期陷入沮丧的状态，我可以毫不犹豫地说，你永远也控制不了别人。实际上，你永远也得不到你的下级对你的忠诚和尊敬。他们对你的处世态度感到心中无数，尤其是在遇到什么困难的问题想找你商量解决的时候。作为他们的上司，你必须表现得沉着冷静并且言行一致，否则你就不可能得到他们的信任和尊重。

切记，不要辱骂你的下属，也不要对他们发火喊叫。当你给别人矫正错误的时候，绝不要把你的感情带到言词之中来。在进行批评的时候，要遵循对事不对人的原则。在你为改正某人的错误而发火的时候，正是问题的症结变得模糊不清的时候。结果除了在两个人之间喊叫了一通之外，丝毫于事无补。

尤其不要在自己的下属面前流露悲观的情绪，否则他们不但不会以你为榜样，反而会看不起你。

（四）公正待人

领导者必须是公平处事者。出予公心，调解纠纷，扶助弱小，一视同仁才能顺应下属愿望，赢得部下认同，和你同舟共济。

1.调解纷争扶助弱小

领导者并不是表现出强制的态度就能让部下心服。相反，身为领导者必须要有敏锐的头脑，来调解同行之间的纠纷，并且以柔和的心情来扶助弱小，若非如此便无法担任领导之责。

从动物园的实验中可以看到，“如有争论由老大裁决、休息时弱者优生”的守则，这也就表示了调解纠纷和扶助弱小，是身为领导者不可或缺的特质。

生物研究学家K·罗连斯对冠克马丽品种的乌鸦所做的研究，说明首领的责任。

这种乌鸦有着极为明确的顺位制，从上到下每只乌鸦的地位都有一定的顺序排列，且一生不变。他们从幼鸟时期开始就互相争取地位，但只有一只能够登上首领之位。

至于什么时候、什么情况之下可以决定谁是首领、谁是下阶层者，身居高位的乌鸦是不会和同伴起争执，尤其是不会和身份地位比自己低的乌雅起争执，若是加入争执，也一定是帮地位低劣者说话，这样才能平息地位较低者的不满。

总之，动物界的首领必须是公平处事者。

猿猴也是如此。猴群之中若有新的领袖出现，这领袖的立场也和前述的乌雅相似。当同伴有了争执时，能够挺身调解纠纷、扶助弱小者，就有资格成为大家的领导者。

要成为领导者就必须能够顺应群体的期望，而解调纠纷、扶助弱小，正是象征了符合群众的期望。

就现代企业而言，受命担任领导者地位的人，一定要能够展现出实力来赢得大家的认同，这就必须要从指导部下、调解部下之间的纠纷等符合部下期望的事情开始做起。

2.上下级关系应协调平稳

上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，上下级的需要就得到满足。

一般来说，上级需要下级对本职工作尽职尽责勤奋努力，圆满地、创造性地完成任务。而下级则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予认可，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。

对下级伤害最大的往往是，当下级工作取得成绩时受表扬的是上级，当上级工作发生失误时，挨打屁股的是下级，造成下级心理失衡。

因此，领导者要善于发现和研究哪些是下级关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下级最迫切的需要，从而调动下级的积极性。

领导者在与下级关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。

当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似，脾气相近的下级，无形中冷落了另一部分下级。

因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下级，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。

有的领导者对工作能力强、得心应手的下级，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下级，亲密度不能持久甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。

有一种倾向值得注意：有的领导者把同下级建立亲密无间的感情迁就和照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。

而且，用放弃原则来维持同下级的感情，虽然一时起点作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。

领导者在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。

有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。

馈赠是一种加强联系的方式，但在领导活动中往往诱使领导者误入歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。

领导者在交往中，要注意自己身边人员的状况，从实际情况来看，领导者的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这引进人对于领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，领导者在一引进事情上是依靠他们实现领导的，而他们又转靠“别人”的帮助来完成领导者的委托，于是就出现了“逆向”的情况。领导者周围的人可直接影响领导行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这里存在着一条“熟人链”。

显然，这些人不仅向领导者表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了制约因素。

以上的原理告诉我们，领导者应该注意身边人的制约，不仅要调整好与他们的关系，而且还要改变他们中的人员结构，提高他们的素质，避免给工作增加阻力和困难。

3.人人平等，不存偏见

前面说过，不要有偏见。现在我们又要说，不要另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人则会另眼相待。“有偏见当然不好，我们对工作努力的同志另眼相待难道也不对？”有的领导不明白了。

我们的回答是：另眼相待同样有害无益。

对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时还是应该与其他职工一视同仁。

这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。

如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？

另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒嫉、仇恨而消极怠工：“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都给他去做呢？我们忙个什么劲儿！”

一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对作出成绩的人也有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。

对女性职员和体弱的职员也不能另眼相待。确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬。

体弱的职工也是一样，要么明确规定了半休，在规定的时间内也要和其他职员一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在一边是会影响士气的。

我们不要以为好心一定能干好事，象另眼看待这种“好事”，不论对本人，对旁人都是有害无益的。

4.工作不可挟带私心

人一旦当了领导，自尊心就会随之增强，敏感度也会提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，就会觉得不是滋味。感到自己被“架空”了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以致影响了工作。

某研究室，领导由一正二副组成。两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主任全面负责。三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。但主任却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意“架空”自己。

为了显示自己的权力，他就故意采用了这样的方法：凡是副手赞成的事，他就反对；凡是副手反对的事，他就赞成。这样一来，大大影响了工作，三驾马车颠覆了。

这是滥用权力，以私害公的典型例子。

以私害公的另一种典型情况是任用私人。

任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是害工作的。有的领导便想：“我是任人唯贤的，但同样的贤能，我为什么不能任用亲近我的人呢？”

这一念便错了。任人唯贤，就是说，“贤”是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是“唯贤”，而是二元标准了。尽管这和任人唯亲的一元标准比起来，像是好多了，却仍是不对的。

人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系而易于看到优点，不易看到缺点。所以，你认为“贤”实未必“贤”。就算确实“贤”，别人也照样不服气：“为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他是头儿的人？”

若是未必贤的人，影响就更坏了。

人人都会这样想：“看来还是私人关系管用，我们再卖力也没用！”这不是为认私情而害了工作吗？

许多领导干部认为，只要不贪污、不受贿，走后门插私人，就不算以私害公了，其实不然。“私”是一种很奥妙的东西。当人作为个体而出现的时候，“私”就溶化在他的血液之中。

一般的人，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题就不大。领导就不行。我们反复讲过，领导者要对企业负责，领导者的利益应该就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代，这决不是轻而易举能够做到的事。严格地说，几乎七情六欲都是你的敌人。为了不以私害公，你必须抱高度警惕，作许多努力，当然也要牺牲很多东西。每做一件事情，当领导的不妨扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在内？”或者说：“这么干，别人是否会觉得我有私情在内？”在得到满意的答案之后，你再大胆地工作吧。

5.勇于坚持真理

现代社会讲民主，因此，少数服从多数成了理所当然的事。如果这个多数是由知识水准很高的人组成的，当然没有问题。但是，如果这个“多数”的组成分子都是些没知识的（我们这里所说的“知识”，不仅仅指文化知识），那多数人的意见就不一定是正确的。

重要的是对真理的判断，哪边有真理，哪边就是对的。

有些心怀叵测的人很会蒙骗群众，以“多数”作后盾而提出无理要求，这样的“多数”就无须服从。在这种情况下，领导者可能会显得孤立，但这并不可怕，这种孤立必定是暂时的。

某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都出来求情，只有厂长坚持要依法处理。

有人就说：“少数服从多数嘛。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里绝大多数的人通过的，要服从，就服从这个多数。”

一时间，厂长似乎有点孤立，但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。

有的领导认为，只有照多数人的意见办事才不会把事情闹大，才能和平地收拾局面。其实不然，不讲原则，迁就多数，势必后患无穷。

像我们刚才所说的那件事，如果听了大多数人的意见，不加处理，或轻加处理，不仅厂里的偷盗之风会愈演愈烈，厂规厂纪也将成为一纸空文。届时，厂长威信扫地，这才是真正的孤立呢。

处理问题是如此，实施新规定也是如此。

新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群。这种时候，也要学会不怕孤立。

对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他也是不会接受的，那么就干脆不要寄希望于他的赞同。

真理在握，反对者越多，自信心就要越强，就要越发坚决地为贯彻目标而努力。

有家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好，由于经营不善，连年亏本。新经理一上任，便决意整顿。

他制定一系列规章制度，这一来就结束了营业员们逍遥自在的日子，因此遭到一片反对之声，新经理被孤立了。但他坚持原则，说到做到。

不到两年，小店转亏为盈。当年终颁发奖金的时候，一个平时最爱在店堂里打毛线，因而反对新规定也最坚决的女士说：“嗯，还是这样好。过去结绒线，一个月顶多结件把，现在这些奖金足可以买几件羊毛衫了。”

新经理不怕孤立，最后并没有孤立。假若他当时不搞改革，弄到工资也发不出的地步，他还能不孤立吗？

6.判断应当机立断

现在“善解人意”的上司似乎越来越多，虽然倾听下属的意见很重要，但如果对一些不符要求的事，管理者也视而不见的话，那就不太好了。

尤其是上司必须对工作上的策略、战术等计划，提出明确的结论。

例如有家橡胶公司的营业部经理张先生，就今后公司的策略征求赵科长和李科长的意见。赵科长主张要积极扩大公司规模，李科长则认为要踏实经营。而张经理又是个敦厚、“凡事以和为贵”的上司。

对新销售政策的推行，赵科长的积极策略和李科长的慎重策略是互相对立的，张经理也没有在这当中做任何选择，对他们的建议都说：“喔！很好。”

赵科长和李科长也都认定经理支持自己的想法，于是两种截然不同的政策就在各地分店、营业所、代理店开始实施了。

结果，行销人员乱了阵脚，各自行动不一，倍受顾客批评。

张经理认为，赵科长李科长两人的能力不相上下，各有一番道理，所以他不想以决胜负的方式，去伤害其中任何一个人。

但是即使如此，张经理还是必须在这两者中做一选择。而意见未被采纳的人，也可以详细说明自己的想法。

如果张经理采取赵科长的积极策略，李科长可能会有所不满。相反地，如果李科长的意见被接受，赵科长可能会很沮丧。

但是，在难以取舍的情况下，还是要有一个决定，否则像张经理这种优柔寡断的态度，会严重地影响到整个公司的营运。

上司常会有左右为难的困扰，尤其当双方各有优缺点时，更是陷入两难的局面。如果能清楚地做取舍，就不会有这样的问题了。

以这家橡胶公司来说，因为张经理知道赵科长和李科长的个性截然不同，平常两人的立场总是互相对立，所以才很难下决定。

其实，往往在这时候，上司更应该站在中立的立场去做判断。抛弃私情和同情，冷静地思考，再做出明确的结论。虽然做出决定后，还是会有一些问题发生，但如果因此而犹豫不决的话，问题一定会更大。

7.及时修改规则

多半的部属，往往会忽略所在单位的工作规则。

因此，主管要经常质问部属：“目前公司，在哪些条文规定？请你加以说明”。

若不这样，部属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准来从事工作。假使是这样，那么他只是在做表面工作，而忽略了工作真正的内涵。

另一个问题则是关于规则本身。规则的制订，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是长期不变的定律。当时代递嬗，环境变迁时，必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使你的规定切合实际需要，这是身为主管最重要的一环。

这里有一个故事（背景在美国）：一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事演习时获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。

在你周围，还有类似这种滑稽的规则吗？譬如：以发生意外事故记录的多寡来表彰员工，将这项规定同时运用在危险性少及危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情理。表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。

如果墨守成规、不加改善，表面上看起来尽管妥善完备，但实行起来，往往会引起料想不到的纠纷。

规则是人制订的，但往往规则一成，却回过头把人套住。也就是说，当初制订时，是人绞尽脑汁所想出来的，但一段时间后就与实际需要脱节，产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力。人们只有继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。

总之，一个主管必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，确实加以改革，这一点是千万不可忽略的。

8.没有真正的完美

世界上少有完美的东西。即使当我们自以为是完美的时候，实际上也未必就完美。我们日常使用的“完美”一词，往往不过是“很好”、“非常好”的代名词罢了。追求完美，在很多情况下都是苛求。“好吗，我承认世界上很少有百分之百完美的东西，”某某这样说，“但我追求完美总没有错吧？”

其实不然。

现实生活中是有一些人喜欢追求完美，他们往往在强烈的向往，也肯为之努力。但是实际上并不存在的完美使他们的追求成了永无止境的苦役。有些人到后来变得灰心失望，一蹶不振。而领导者苛求完美的危害还远不止于此。

领导者做事要根据对象和事物给予适当的评价。有些事必须要求完美。比如，写收据的金额，就必须要求百分之百正确，不能潦草，也不能修改涂抹。一张20，000元的支票，如果不在“贰万”之后写上“整”，看似不错，却不能允许这种马虎。凡是诸如此类是只达合格标准就可以的事，自然必须命令其修正改进，否则就会出差错，降低了业务处理的效率。但并非每件事都要如此。凡事都有合格标准，而这一标准通常和一百分有点距离。入学考试的时候，就算是第一流的学校，也不会录取到各科都是满分的学生。

如果下属所做的每一件工作都以满分为目标，反而会影响工作效率。试想，一个工作人员本来一天可以完成两份报告，如果领导从百分之百完美的要求出发，要求每个字都必须铁划银钩，象练习书法一样，每个标点符号都必须像印刷出来的；行文不仅要清楚明白，而且要显示出文学造诣，但又必须简洁，不能写得像小说、散文。如此一来，这个办事员恐怕一天连一份报告也无法完成。少写几份报告，或许事情还不算太大，若是大事上也出现这种情况的话，岂不糟糕？

对每件事都要求满分，是大多数下属所办不到的。这么一来，要指责的事就多了。有的领导素来喜欢整洁，看到下属办公桌上的东西乱七八糟就皱眉头。有的领导喜欢朴素，下属在衣着上稍不入眼，就会被他指责。这就会造成下属的极端不满。而且，“虱多不痒，债多不愁”，指责太多了，也就失去了作用。当你指手划脚，把所有的人差不多都批评一遍之后，下属们不过是相视一笑而已。很多人还会在肚里说一句：“我们的头真是个怪人！”

（五）驾驭人心

兵法有云：“攻心为上”，要想当个好上司，让自己的事业发达顺利，就必须牢记这一古训。须知“水可载舟，亦可覆舟”，摸透心，熟悉“水性”，何愁万事不成？

1.抓住下属的内心情感

一个团体或公司单位汇集了来自五湖四海的人，作为领导，你想过没有：这些性情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳？

俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”领导者必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。

下面是专家的分析，将大多数职员的共同需求总结出来，领导者对此要谙熟于心。（1）干同样的活儿，拿同样的钱

大多数雇员都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作得同样的报酬。雇员不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的，很可能引起雇员的不满。（2）被看成是一个“人物”

雇员希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资都能有助于满足这种需要。（3）步步高升的机会

多数雇员都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使雇员产生不满，最终可能导致辞职。

除了有提升机会外，雇员还希望工作有保障，对于身为一家之主并要抚养几口人的雇员来说，情况更是这样。（4）在舒适的地方从事有趣的工作

许多雇员把这一点排在许多要素的前列。雇员大都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。但是，如果雇员们对工作不感兴趣，那么舒适的工作场所也无济于事。

当然，不同的工作对各个不同的雇员有不同的吸引力。一样东西对这个人说来是馅饼，对另一个人可能是毒药。因此，你应该认真负责地为你的雇员选择和安排工作。（5）被你的“大家庭”所接受

雇员谋求社会的承认和同事的认可。如果得不到这些，他们的士气就可能低落而缺乏效率，使工作效率受到损害。雇员们不仅需要感到自己归属于雇员群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分。

所有的员工都希望公司赏识他们，甚至需要他们一起来讨论工作，讨论可能出现的变动或某种新的工作方法，不是通过小道消息而是直接从领导那里得到这样的信息，将有助于使雇员感到他们是公司整体的一部分。（6）领导别是“窝囊废”

所有的雇员都需要信赖他们的领导者，他们愿意为那些了解他们的职责、能作出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他的领导。

不同的员工对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导人，你应该认识到这类个人需要，认识到雇员对这类需要有不同的侧重。对这位雇员来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要。

鉴别个人的需要对你来说并非易事，所以要警觉到这一点。雇员嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是要得到其他雇员的承认。为了搞好人际关系，你应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足员工的大部分需要的条件。为此而努力的领导会与他的雇员相处得很好，使得上下一心，有效地、协调一致地进行工作。

2.不要忘记那些幕后英雄

每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默地工作，他们值得信任。

但通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所代替。这样，领导者往往变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题，这就使得他们越发放肆。领导者自己也没有时间去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。

大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗。

每个人都希望别人能看到自己所做出的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷抱怨者的领导者很快就会发现，他们的身边到处都是叫叫嚷嚷者。

寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使领导深获人心。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是一个企业成功的精英。

幕后英雄有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿意在集体需要时再作一次努力。他们默默无闻，为人谦逊。除了出色完成工作外，你本不知道他在哪儿；当领导不在时照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之工作得更好等等。

激励那些幕后英雄的另一种奖励方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当作雇员，而且视为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定心理时，应重新唤起他们的自信心。

记住：那些幕后英雄永远是你的心腹干将，是你的可靠助手。

3.与下属分享成功

假如主管是个喜欢独占功劳的人，相信他的下属也不会为他卖力。

反之，如果主管能乐于和下属分享成功的荣耀，属下做事也分外卖力，希望下次也一样成功。

人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但始终是卖了力，也不希望被人忽视。

一个人的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，所以作为主管，切勿忽视员工参与的价值。

例如：在某大公司的年终晚会中，老板刻意表扬两组营业成绩较佳的员工，并邀请他们的主管上台。

第一位主管，好像早有准备，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学，不断向台下暗示自己在年内为公司所作出的贡献，令台下的老板及他自己的员工听了满不是味儿。

而第二位主管，一上台便多谢自己的下属，并庆幸自己能有一班如此拼搏的下属，最后还—、一邀请下属上台接受大家的掌声。当时台上、台下的反应如何不言而喻。

像第一位主管那种独占功劳的人，不仅令下属不满，老板也不喜欢常自夸功绩的主管。第二位主管能与下属分享成果，令下属感到受尊重，日后有机会自会拼搏。

其实功劳归谁老板很清楚，不是你喜不喜欢与他人分享的问题。

4.关键时刻独挡一面

领导者赋予下属重大责任，在激发士气上非常有效，但并不是说将责任都推给下属后，领导就可以逃避责任。当下属在工作中失败，或发生内外纠纷时，领导绝不能以“这是你做的事，你要负责”为借口，将其置之不理。

相反，也有些领导会将下属的实绩，全都当作是自己的功劳，或是在和下属一起工作之初，对下属的提议持反对意见，但事成后，却又夸耀自己很有本事，这些作法都会打击下属的士气。

一旦下属对领导产生不信任感，提出提案或从旁协助的意愿也就消失了。

人都希望被赞美，即使是领导要求下属交提案，如果你能称赞下属的提案很好，那么下属也会有“受领导赏识”的感动，因而更加努力工作。

逃避责任和抢功争赏，都不是领导者应该做的事。

有人认为在这竞争激烈、人情淡薄的社会中：那些提拔下属的老实人，永远没办法出头。的确，短期内那些利用别人来获取名利的人是胜利者，但就长远的眼光来看，这种人注定要失败。

人的一生总有起伏，欺压别人，利用别人来晋升的人，如果在遇到逆境时，一定会得到报应，当初那些被利用的下属，也不会伸出援手来帮忙的。

下属对领导的一切，其实都观察入微，在紧急的时候下属是否会出手相助？或是借机扯后腿？这都有赖于领导平时的表现。

不要忘记！今天对别人所做的一切，在将来必定会同样的发生在自己身上。

虽然领导者必须积极去发掘下属的工作热忱，但是“不打击下属士气”，才是更重要的事情。

5.帮助下属转换心境

作为领导，当你看到下属独自加班到深夜时，你会如何表示？也许只要说一句：“加油吧！”必能使下属感到极大的安慰和鼓励。视时间和场合不同，有时让他暂时停止工作可能会产生更好的效果。

一般而言，既努力工作而又懂得玩乐的人，必是精明干练之人，他善于将工作及休息作适当的安排和调整。

要知道，充满干劲，执着工作固然难能可贵，但绝不能陷于固执。因为，当人们固执于某事时，就会感到身不由己，对于事物的观点也会变得故步自封。但如果能在工作之外，尽情游玩，避开固执的念头，便可恢复以新奇的眼光观察身边事物的活泼心态。

然而，对于工作阅历较浅的下属而言，与其说是不善于转换此种心境，不如说是不善于把握此种转变的时机。当工作陷于僵局时，愈是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往愈是局限、狭隘，并使原有的意愿大打折扣。

上司目睹此种状态时，不防利用适当的时机转换其心境，这也可说是身为领导者应有的职责。

所谓转换心境，就是令下属立即停止工作，但也没有带其饮酒作乐的必要。当然，也可将一件小事转交他去办。总之，只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来，当其重新回到原来的工作上时，必然可以通过不同的角度，找到解决问题的办法。

老百姓有句俗话：“猛火烤不出好烧饼。”用在这里倒是非常贴切。

6.在小事让做文章

假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饥寒冷暖吗？

事实上，这是根本不可能的。

但是，你可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务，这是对你有益而无害的。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属或同事会对你产生成见的。

在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑于你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到危胁。

况且有一些小事，你作为领导，必须努力去做到。

例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病，今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来会面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？

再比如，你同室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘，或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本部门做出了杰出的贡献，难道你就不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺称赞的话语吗？

这些小事足可以折射出领导人品质的整体风貌，大家会通过一些鸡毛蒜皮的小事，去衡量你，评判你。

伟人毛泽东在担负着领导全国人民进行反帝反封建的斗争重担时，仍然不忘从小处把事情做好。他教育士兵不拿群众一针一线，不做有损于人民的事情；他关心战士，从身边的警卫，到茫茫草地上的“小鬼”，都倍受他亲切的关怀；他生活朴素，率先垂范，把自己的儿子送上了朝鲜战场。正是这些区别于大工作的小事，使毛泽东的伟人风范更加具体、充实和完美，毛泽东之所以得到人民的拥戴热爱，与这些小事也是分不开的。

小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系，相互影响，相辅相承的。领导者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。

如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃，水水灵灵，茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。

7.欣赏应落在实处

领导赞扬下属是为了更好地调动其积极性、激发职员的热情和干劲，光会说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。（1）记住下属的生日，在他生日时向他祝贺

现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些领导惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。

给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭、甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。（2）下属住院时，领导一定要亲自探望

一位普普通通的下属住院了，领导亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好！”

有的领导就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己，如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀炉，没良心的家伙！”（3）关心下属的家庭和生活

家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。

有一个文化公司，职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营的红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫星飞的口头表扬，而是注意到职工们没有条件在家做饭，吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了职工的后顾之忧。

当职工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导为他们着想吗？能不感激领导的爱护和关心吗？（4）抓住欢迎和送别的机会表达对下属的赞美

调换下属是常常碰到的事情，粗心的领导总认为不就是来个新手或走个老部下吗？来去自由，愿来就来，愿走就走。这种思想很不可取。

善于体贴和关心下属的领导与口头上的“巨人”做法也截然不同。当下属来报到上班的第一天，口头上的“巨人”也会过来招呼一下：“小陈，你是北大的高材生，来我们这里亏待不了你，好好把办公用具收拾一下准备上马！”

而聪明的领导则会悄悄地把新下属的办公桌椅和其他用具收拾好，而后才说：“小陈，大家都很欢迎你来和我们同甘共苦，办公用品都给你准备齐全了，你看看还需要什么尽管提出来。”

同样的欢迎，一个空洞无物，华而不实；另一个却没有任何恭维之词，但领导的欣赏早已落实在无声的行动上，孰高孰低一目了然。

下属调走也是一样，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导的挽留之情很不到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着或许自己也有这么一天，领导是怎样评价他呢？此时领导如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。

（六）煽情激志

领导者的作用在于建立各种激励制度，激励部属为实现管理的目标作出积极贡献。正确、积极、有效的激发部属干劲，是达到有效领导的重要途径。

1.要有一套激励体制

作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。

有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。（1）向他们描绘远景

领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力就愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。

所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。

下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。

若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。

如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精心去打听小道消息，也能专心投入工作。（2）授予他们权力

授权不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。

方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。（3）给他们好的评价

有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。（4）听他们诉苦

不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免“瞎指挥”。

就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。（5）奖励他们的成就

认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。（6）提供必要的训练

支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属土气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

2.激将宜恰到好处

一个成功的领导人，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心，勇气和决心。这同样需要高度的技巧。中国有句俗话：“请将不如激将”。激将法，也是其中办法之一。

愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一搏。一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略：（1）巧妙的激将法

运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他害怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就激发出来了。（2）对比激将法

对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。

用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。（3）煽情激将法

煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是残酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。（4）绝路激将法

军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。

俗话说“置之死地而后生”。所以，一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。（5）身先士卒激将法

这种方法军事家、政治家可以用，企业领导人同样可以用。一个企业的厂长发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难，厂长没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班，领班听到后，立即找了几个工人将厂长换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有讲价钱。

战场上主帅是不宜亲自出战的。主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。

激将法有智愚高下之分，领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。

3.端平“一碗水”

领导者端平“一碗水”，其目的就在于通过尽可能公正地使用干部来激发下属积极向上的精神。

如果工作中只重视调动一部分人的积极性，会挫伤另一部分人的积极性，用人上的不平衡，会引起大家的不满。这关系到一个单位能否实现稳定发展的关键问题。

如果待人失当亲疏不一，会重用一些不该重用的人，冷落一些应该重用的人，就会把一些积极因素转化为消极因素。这些人在素质不高的领导者领导下，或消极应付，或形成一股反对力量，出现严重的不稳定状态。

在待人问题上端平“一碗水”，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素，即使个别不安定因素，也不会有发展的市场与条件。

领导者端平“一碗水”，能有效地驾驭全局。

驾驭全局的关键因素是对人的驾驭。

一个领导者得心应手地指挥好部下，让大家围绕领导者的意图而充分发挥其积极性，那么这个领导者驾驭全局就可以游刃有余。

而如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分下属与领导之间存在着不同程度的对立情绪，领导者的意图在一部分下属中就难以得到全面的、积极的实施，甚至有人可能故意制造一些障碍，干扰领导者意图的实现，使领导者难以有效地驾驭全局。

热爱工作、关怀部下的人一定能够得到部下的敬爱。爱与关怀是相对的。与爱相反的是憎恶，这也是一种相对的情绪。

年轻男女在恋爱的时候，眼中闪烁着爱的光芒、容光焕发，这就是因为爱使得荷尔蒙分泌，因而产生的生理变化。也因为这样，恋人眼中的世界都是美好而充满活力、热情洋溢的。

热爱工作的道理也是一样。热爱工作也会促进荷尔蒙的分泌，不但没有疲累感，更能够以旺盛的活力来工作，甚至由工作中产生生命泉源。

纵然了解爱人与爱工作的重要性，要付诸行动还是没有那么容易。尤其是对那些性格与自己不合，或自己看不顺眼的人，要爱他们更是自私也做不到。

或许有些人会认为，要让不爱工作的人热爱工作是根本不可能的事。保持着这种想法的人，很明显地犯了一项错误，那就是他只看到了人性不好的一面。

人或企业在面临困境时的确很苦。如果这个时候只看到苦的一面，就会对自己的处境感到厌烦。如果身在困境却能一鼓作气地努力突破困境，就能将潜力发挥到极点。如果能够把困境看成是人或企业发挥潜力的最佳良机，这样就能够不厌弃现在的环境努力不懈。

人的生存态度之中最重要就是对人、事、物的看法。让自己爱上讨厌的人、事、物，的确是很不容易的，以下提供几个办法：（1）从发掘对方的优点开始。以往只看到对方的缺点，所以无论如何也不能产生爱的情绪。现在就改变自己的观点来发掘对方的优点，这样才能逐渐忽视对方的缺点、发现对方的优点。（2）能够发现对方的优点，就能够对对方保持好感。（3）能够保持好意与对方交往，就能够逐渐地喜欢对方。（4）能够逐渐持喜欢对方的态度，就能够在不知不觉中产生爱。

要爱自己讨厌的事的确很难，但是如果能够先改变只看到对方缺点的习惯而努力地发现对方的优点，就能慢慢地对对方产生好感，进而喜欢对方。

然而，大部分的人并不明白这个道理，反其道而行，亦即先看见对方的缺点，接着厌恶对方、最后憎恨对方，这样恶性循环自然无法喜欢对方。

4.拟切实可行的远景规划

规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。

团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。

大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。

在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化是不够的，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观形势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。

在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的土气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”

拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。

如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。

具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。

同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。

善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。

或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。

这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为唯恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。

当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。

规划是达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。

目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第一次要目标）。要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标（第三次要目标）。要达成第三次要目标也不容易……。就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。

为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。

这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。

此“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况上，且尽可能的详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。

达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。

像这样把由眼前的现状到达成目标的过程中，每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。

5.群策群力效果大

众所周知，产生新构想的好方法之一是成立智囊团。

首先是由小集团提出构想，然后再针对此构想予以组合或改良，如此便能得到新的构想。这种方法常使用在各种行业的企划会议中。

某企业的市场调查部却因采用此法，成为一般人眼中不合常理的部门。原因是该部门的工作内容似乎是从早到晚——甚至到深夜，只是在街上闲逛。

原来，该部门工作人员的任务是打听什么地方成立了新的商店，并在开店时前往拜访，主要目的在于调查什么商品在日后可能畅销。结果这项工作在外人看来只是每天在街上闲逛而已！

提出这项构想的职员当时的想法是：“只是坐在办公室里，未必能想出新奇的点子。如果能够走在大街上，与消费者接触，并配合季节的变化推出不同的商品，必能受消费者的欢迎。但这项市场调查工作若受到上下班时间的束缚，就很难开展了。”

据说，当时大部分的中层职员听到这项企划时，均不以为然。因为即使他们能够理解该公司同僚的用意，他们的顶头上司也可能不会同意。

但出乎意料地，当总经理得此构想后，竟立即指示设立新的部门，并由该名职员全权负责。

令人欣慰的是，随着他们不断产生新的构想。新的产品也接二连三地销售成功了，更有数项产品成为超级畅销品！

从这项事件中，我们可以了解到，由于上司的宽宏大量，乐意听取下属未臻成熟的构想，并愿意一起讨论，终于创造了成功的奇迹。

事实上，每位下属必然都有各自不同的看法和构想，然而，当他们发言的时候，却一再遭到否定，如此他们必然心灰意懒，日后便可能不再费心思考，而成为被动、消极的职员。

反之，不管下属所提出的方案是否不可思议或别出心裁，只要被上司接纳过一次，则他对自己的发言必然信心十足，执行时也能负责到底。这样，也足以促使他产生更多的新构想。

6.激发下属的潜能

常听到管理者和经营者抱怨：“现在的年轻人对工作一点也不热衷”。

或许是因为有越来越多的人，认为物质生活充裕，不必工作也有饭吃，“与其忙碌不休的工作，不如平平凡凡的过日子吧”？

的确，现在的年轻人在精神上都少了一股冲劲，但也有很多年轻人对工作十分投入。

体育界、演艺界、艺术界中的优异人才，都是自发自动，而不是被动的。

在商业界中，也有不少意气风发的年轻人，但有些观念老旧的企业家却坚决地认为：“因为经历过苦难的时代，所以会积极地去追求自己的理想，相比之下，现在的年轻人生活富足，无忧无虑，就不懂得为将来作打算。”其实首先要认清一点的就是，“热忱”和年龄无关。

要怎么激发下属的工作热忱呢？最好先从那些“有工作热忱的人”身上，找出共通点。

这些共通点就是：

他们有明确的目标。

很了解自己的个性和能力。

希望被赋予有责任的工作。

在我们身边常有很多昨日的“问题儿童”，只要遇到好的指导者后，就能脱胎换骨，变成今日的“优秀人才”。

居于指导地位的人要知道，“发掘个性和潜能”是激发“工作热忱”的关键，也就是真正的指导和教育。如果能做到这一点，做事就有目标，自己也会有使命感。在物质生活富饶的现在，这一点显得格外重要。

马斯洛说过：人类最高的欲望就是“自我实现”，要让不为金钱所利诱的人，能有工作热忱的唯一方法，就是“让他们对人类的存在价值有所觉悟，如此才可以发掘出他们的个性。”

7.适当施加压力

有时我常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”

有更多的管理者虽然认为：“这样的要求不合理……”，但还是强迫下属要“努力达成今年的目标”、“就算是加班也要如期交货”。

虽然自己认为不合理，却还要求别人去做，这实在太过分了。当然，这样的指示也是缺乏说服力的。

很多公司大部分的销售量，就是这种上对下施压的情形下完成的；但这种做法却绝对无法提高员工士气。

人在无压力的状况下，很容易放纵自己，所以一般说来，主管可以希望员工提高工作量。但是现场指导者所认定的目标，一定要和公司的销售目标有差距。

如果要解决这个问题，公司领导者对员工的“要求”，必须是合理的。

聪明的管理者平常就要和下属进行沟通。但只有谈话是无法沟通的，重要的是要做到以下两点：

领导者要知道所属员工的能力。

以目前所属员工的努力标准来看，已具备多少销售能力？（或是生产、处理其他业务的能力）这叫做“标准能力”。

如果稍微施加压力，还能达到什么水准？这叫做“加速能力”。

此外，应该经常向上司报告所属员工的能力和工作现状（市场和机器设备的状况）。

这样一来，上司就不会再有无理的要求。如果还是被迫要求达到不合情理的目标时，又该怎么办呢？

的确，现实生活中有不少这样的情形发生。在知道自己所属员工的能力后，如果被要求完成超出能力的事，也许是有理由的。所以，领导者要有向所属员工的能力极限挑战之心理准备。

先在心理上做调适后，再寻求下属们的合作。如果强迫下属去做连自己都无法认同的事，那么上司的指示就无法传达，更别提达成目标了。

8.巧用关键语

老练的管理人员面对顾客，劈口就是：“我们来访问出色的家庭。”

洞悉人类心理的企业家，请柬上喜欢写上一句：“我们最愿招待您”。

这些话，可以使对方产生自尊心与优越感，我们称之为“商场的关键语”。“你可以做得很好，就托你去办了！”“在我们科里能够办好这件事的，怕只有你了，偏劳一下吧……。”

上司的这些话，可以激起属下的工作意愿。这种鼓励、信任兼而有之的话，我们称之为“办公室的关键语”。

好好运用“关键语”，您会发现效果奇大。“关键语”忌露骨过度，流于形式，那就感动不了对方，使人觉得是油腔滑调，诚意可疑，容易招致反效果。

能干的管理老将，灵活地遣词用句，大多懂得关键语的妙处，所以，不但管理有一套，本身也具备呼风风来、唤雨雨来的管理能力。高强之处，往往使人觉得不可思议。

他们的第六感特别敏锐，将人心摸得透彻。

对方渴求些什么，想些什么，硬是一眼看穿，即使事出仓促，也应变自如。关键语总得心应口，适时而出，管理下属所需要的关键语，在现代管理技术上所占的份量相当重。

人，容易被关键语所打动，但是，轮到自己该说关键语时，往往显得木讷、笨拙，无法畅所欲言。

因此，许多人反而把容易使对方发怒的话，常挂在嘴边上。“你太差劲，再没有比你反应更迟钝的了……”

这些只会逼人情绪低落的话，不经大脑，要说就说，这只是徒逞口舌之快罢了。

何不检讨您每天说过的话？哪些惹了上司发火？哪些使下属意志消沉？哪些使同事精神不振？

你会惊异地发现，在每天所犯的错误中，用语不当几乎占了八九成。

从善意出发的积极性关键语，可以铺出一条通往成功的路——因为，您已经在四周形成了极得人缘的形势，所见都是喜欢您的人。

9.激发的十大戒律

下面十件事会使激励完全失败，要极力避免。

这些事会使组织完全失去士气和绩效（或许你已经试过其中一、两件了！）（1）基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。（2）期望员工样样都行，十全十美。（3）强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为什么工作重要。（4）完全不鼓励有创意的思考，公开表示只有高阶层经理才有好观念。（5）当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。（6）好管琐事，如购买文具、复印文件等等，却忽略公司业务及如何激发员工的潜能。（7）组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。（8）从来不和顾客接触，认为顾客总是找麻烦。（9）强调计划、组织等等的配合会形成绩效，忽略了人的重要性。（10）喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好组织。

（七）学会赞美

赞美是一小笔投资，只需片刻思索的功夫就能得到意想不到的回报，这还是与下属沟通情感、表示理解的方式，是一种有效而且不可思议的推动力量，是鼓励下属士气，激励下属进取的有效手段。

1.“拍马”亦需恰到好处

有些下属经常对领导溜须拍马，并以此为天经地义的事。而要让领导拍下属的“马屁”，就有点儿让人难以接受了。其实，出于把单位搞好的目的，领导对下属奉承也是在理的。

例如，有一件任务是领导者和其他任何下属所做不来的，要做成此事，只有一位下属有可能。那么，作领导的就应该积极主动地走过去，对这位下属多作鼓励，阿谀奉承几句也要在所不惜。

切记，领导者不能为“拍马”而“拍马”，要“拍”有所值。“拍马”之后还不能让下属看出迹象，做到神不知、鬼不觉的程度。

领导这样做，同样会得到大多数下属的信任。他们甚至会以为领导者礼贤下士，没有“官架子”云云。总之，做了这类事情，同样有助于建立领导个人的威信。

你应该破除“等级观念”，下属的“马屁”该拍还得拍。可又不能频繁使用这一着。你经常拍下属的“马屁”，会让人认为你没有能力，一味地依赖下属。久而久之，下属们对你也就失去了信心。失去威信和信任感的领导，也做不长领导了，这是必然规律。

常言道：“恭维不蚀本，舌头打个滚。”要笼络下属，奉承是一件轻巧实用的武器，又用不着你掏腰包，何乐而不为呢？

领导“拍马”要“拍得”有分寸，不离谱，恰到好处，不能给下属肉麻的感觉。可以从日常细节下手，下属穿了一件新衣服，你第一次遇上他，可以摆出欣赏神色，兴高采烈地赞扬：“这件汗衫很称你啊！”“嗅，打扮得叫人眼前一亮哩！”“嗯，今天这样漂亮，有喜事呀？”“你真有眼光，这衣服太帅了！”

有人穿了新鞋、烫了头发，甚至背了个新手袋，你也可以套用以上的赞叹词。不过记着，必须在第一次见面时就说，否则就流于虚假和公式化。

除了打扮，请多注意下属的工作表现。某下属刚好成功地完成了某项任务，或者顺利出差回来，别忘了恭贺人家，说：“你真棒，难怪老总器重你！”“你的干劲实在值得我们学习！”“旗开得胜，下一个任务又是你的囊中物了！”

这些说法并非叫你做人虚伪，而是多留意点别人，学会欣赏别人，对你有一定的好处。

一般人总爱听赞美话，聪明的你就不妨大方一点，多赞美别人吧！“这个意见不错，就这样做吧！”“真棒，你给我提供了一个好办法！”这样，下一次他会更努力地为你效劳。

2.赞美不应吝啬

领导的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。

常言道：重赏之下必有勇夫。这是物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。

相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。

领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象。

在很多单位，职员或职工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必在这方面费很多心思。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，对领导对自己的看法和一言一行都非常细心、非常敏感。领导的表扬往往具有权威性，是下属确立自己在本单位的价值和位置的依据。

下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，领导一旦没有关注不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。

这样的领导怎能调动起大家的积极性呢？

领导赞扬下属，还能够清除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者的关系，有利于上下团结。

有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。

领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和常识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关注。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。”

领导和下属之间互相都有这么好的看法，还能有什么隔阂？能不团结一致拧成一股绳把工作搞好吗？

3.赞美须来自内心

领导赞美下属要真诚。领导在尚不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，前途无量”，“干得不错”之类的公式化语言，很难打动人心。

人们希望得到赞赏。赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人，花费了精力去思考才得出的结论。

真诚的赞美要有一定的前提，失去前提，真诚便无以寄托。

言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。对一位下属如果只说他很能干，就不如说他某件具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人，听到的恭维话自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把水倒进海中，毫无影响。如果你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种称赞的效果就会好得多。

赞美别人要符合实际，既达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果确实不了解对方，暂时无法达到思想的沟通，还不如从具体事物入手，达到感情的沟通。

对部属，可以从所得的印象入手，谈谈留下的好印象。对新交来的报告，尚未细读，可以夸奖一下行文工整或字体优美之类。它是客观存在的，包含了对方的劳动，你的称赞自然就比较接近实际了。

4.赞美不宜空洞

笔者友人的女儿正在学习吉他。他们的居处隔音效果不甚理想，所以这位友人经常被迫聆听生涩的吉他声。有一天，女儿又开始弹了起来，他漫不经心地说了声：“不错。”

此时，女儿立刻生气地说：“哪里是不错？不要轻易下断语！”说完收起吉他离去。据说，从此以后，很长一段时间不曾听到吉他声了。

这位友人赞美女儿的方式显然不恰当。当然，如果他是出于真心的赞美，在女儿生气时，就应该说：“我认为你弹得很好才赞美你，你对自己应该有信心才对啊？”相信效果必然不同。

这种情形与赞美下属并无二致，赞美之词若是不着边际，极可能让对方误解，误以为是挖苦自己，如果能具体指出好在哪里，对方便不会产生反感了。

另一方面，赞美虽是好意，但如果经常予以不痛不痒的赞美，对方习以为常之后，便不再心存感激了。一旦当事者本人不认为值得赞美而予以赞美时，他不会心存感激；当你真心诚意要赞美时，反而得不到预期的效果。

记得一位资深教师曾表示：“不要轻易赞美人！”他的意思是说，如果学生没有特别的成果，经常赞美他，极易让学生对老师的赞美感到不屑一顾。一个人如果达成了即定目标时，则务必予以真诚的赞美。

若是你有意地对长年居住在中国的外国人说：“你的中文说得很好”，所得到的反应可能是“你是在讽刺我吗？”所以，赞美他人时应拿出具体的理由。如果赞美的方式不妥，反而会被人轻视。

5.及时赞美效果佳

赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。通过赞美，人们了解了自己的行为活动的结果。可以说，赞美是一种对自我行为的反馈，反馈必须及时才能更好地发挥作用。

一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果、质量、数量、社会反映等。

好的结果，会带来满意愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力；坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的专注、改进，以求得好的结果。

同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节。巩固、发扬好的；克服、避免不好的。如果反馈不及时，事过境迁，人的热情和情绪已经冷漠，这时的赞美就没有太大的作用了。

早期的美国福克斯公司，急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，琢磨着该怎样给予奖励。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。

自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，作为该公司对科学成就的最高奖赏。由此看出美国福克斯公司领导对及时表扬的重视。

不仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩，领导也应重视，及时加以鼓励。

美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装水果送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的“一分钟经理”提倡“一分钟表扬术”：“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦，然后鼓励你继续努力。一共花一分钟时间。”下属们对“一分钟经理”的做法，颇为推崇。这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指导下，他实行了“一分钟表扬术”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。

6.赞扬要公正

领导赞扬下属，实际上是把奖赏给予下属，就像分蛋糕，也需要公平、公正。

有的领导不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属极力表扬，对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属，常常引起下属们的不满，从而激化了内部矛盾。这样的领导不仅不总结经验，反而以“一人难称百人意”为自己解脱，实在是一种失败。

要做到公正地赞扬下属，领导必须妥善处理好下面几种情况。（1）称赞有缺点的下属要公正

有的下属缺点明显，比如工作能力差、与同事不和、冲撞领导等等，这些缺点一般都被领导所厌恶。其实，有缺点的人更需要称赞。称赞是一种力量，它可以促进下属弥补不足、改正错误。领导的冷淡和无视则使这些人失去了动力和力量，无助于问题的解决。在一般人心目中常常这样认为，受到领导称赞的人应该是没有很多缺点的人，受到赞扬应该把自己的缺点改掉，才能与领导的称赞相符，同事看了也提不出意见。（2）称赞比自己强的下属要公正

现代社会中什么能人都有，许多单位里也不乏“功高盖主”的下属，一些下属在某些方面也超过领导，从而使领导处于一种不利的局面。小肚鸡肠的人容不下这些强己之人，对这些强人或超过自己长处的人不敢表扬，这也有失公正。（3）对自己喜欢的下属，称赞时要把握好分寸

领导与下属交朋友很常见，每个领导都有几个比较得意的下属，不仅工作合作愉快，而且志趣相投。称赞这样的下属要不偏不倚，把握好分寸，不能表扬过分过多，也不要不敢表扬。

表扬过分过多，一有成绩就表扬，心情一高兴就夸奖几句，喜爱之情溢于言表，很容易引起其他下属的不满。与其说是向着自己喜欢的下属，倒不如说是害了他。有的领导怕别人看出与某个下属关系密切，因而不敢表扬，这都是错误的做法。（4）不要把集体的功劳归于一人，也不要据为己有

单位的工作成绩往往是下属和领导集体智慧的结晶，是齐心协力的结果，评功论赏时要表扬集体，不能归于一人，否则有失公道。

有的领导贪功心切，为向上司请赏，汇报工作时往往把成绩据为己有，这种做法很不明智，其他领导可能把这样的信息反馈回来，如果这个领导与上司不和，那么其上司也可能调查取证，迟早会露馅。

7.把握赞美的分寸

领导称赞下属，可以公开的夸赞，也可以私下里鼓励和肯定。但在现在的东方社会，在众人面前大加夸赞，也会给“榜样”带来麻烦和困扰，使称赞的作用适得其反。

很多领导往往有一种误解，以为在众人面前称赞职员，职员会心存感激。实则不然，作为领导，必须认识到这一点。

在众人面前过分称赞某职员，会使很多人不快。被称赞的人会感到不安，其余的人会产生妒忌，你的称赞越多、越重，他们的妒忌会越强烈。如果你的称赞有些言过其实，会使他们鄙夷你，直至怀疑你的称赞是否别有用心。

聪明的职员在被当众称赞时，通常说声表示感激的“谢谢”，就及时离开了，与其说是害羞，倒不如说是不习惯周围人的妒忌的目光。

因此，在众人面前称赞他人，必须注意：（1）是否会令被称赞的人产生不必要的困扰，比如周围人的妒忌等。（2）称赞是否恰到好处？比如你要考虑称赞得是否实事求是。

领导称赞职员时，应该注意不要在众人面前大加宣扬，不要当众给他造成不安。你可以在他不在场的时候，当着个别同事的面对他加以称赞吗？实际上，这种“暗中称赞”也是不可取的。

毕竟，竞争意识是人人都有的，人总是自觉不自觉地和他人进行比较，所谓的优越和自卑也就因为这样的比较而产生。因此，虽然不在大庭广众之下称赞某个人，而是在个别职员面前称赞他的同事，由于此种竞争意识和比较，后果也是非常严重的。

被称赞的人不在场时，你要有所考虑，照顾一下在场人的颜面和心理感受。如何才能照顾周到呢？这是很难办到的，确为一件不容易的事。最好的办法，与其给自己找不必要的损失，倒不如不进行这样的称赞。你只要做到心里有数，对于当场者给以适当的慰勉，未尝不是件令人高兴的事。

作为领导，应该避免对不在场的人进行称赞，尤其不能将在场者同不在场者进行比较，褒扬不在场者，直接或间接地指出在场者的不足。这对于各个方面都没有好处。

8.阶段性的进行赞美

一个人在30岁之后，对于自己所拥有的能力通常已充满相当的信心。在此时期，若予以严格的督促，必可使其发挥出更精湛的才艺。

就一般人来说，由于此时已精通某事，极易志得意满而变得高傲。因此，这段时期也可说是削减其锐气、纠正其缺点、使其能精益求精的最佳阶段，但是，当他在摸索阶段时，若过份地加以斥责，则原本能施展的才华反而无法伸展。

最好的方法是先给予选择，待有了成就之后再给予严格的督促。

可惜，目前大部分老板的教导工作却往往采取相反的方式。

请各位扪心自问：当新进人员或初学者有明显过失时，你是否认为予以斥责是理所当然的？对于老资格的职员，你是否一味地迎合与称赞？

如果正是如此，新进人员必然陷于这样的恶性循环环境中因犯错误而受到指责——被指责之后便退缩不前——缺点并非减少——称赞的机会越来越少——丧失自信，缺点增加。

如果老板能够体会到初学者开始时犯错误是情有可原的，并找出其优点来加以鼓励，必可形成一种良性循环。

那就是老板明知下属有缺点，也要找出优点来赞扬——下属因受到赞扬，而产生自信——由于有自信，因此即使受到指责，仍可服从，于是有所进步——由于有进步，所以有更多被赞扬的机会。

有位教育家曾说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”

身为上司若始终摆出上司的架子或长官的威风，对下属“鸡蛋里面挑骨头”，以此获得自我陶醉或乐趣，则下属心理上必会形成“责备的挫折”，在关键时刻只会麻木不仁，以为上司的老毛病又发作了。如此，对事情本身是毫无益处可言的。

美国某工厂曾就工作方面的评价做了一项实验，首先将员工分为A、B两组，记录双方作业的进度。A组是在当天进行琐碎的作业之后，先确认“完成”、“未完成”之后再继续下一个步骤的。B组则是待所有的工作全部完成之后，再核对工作“完成”是否。

实验结果显示，A组的进度远比B组快。

这项实验也使我们了解，进行作业或工作时如果未进行评估即继续下去，员工的作业效率及学习能力均会降低；反之，在工作中，如果能够在告一段落时便予以评估，即可提高员工的作业及学习效果。

这便是心理学中的所谓“即时确认”。

一般说来，当下属工作顺利时，上司于是易在匆忙之中认为那是理所当然的。下属由于在感情上较少有所起伏，而变成对工作漠不关心。

反之，在下属成功时，如果能够适时地给予赞美，则其学习意愿相对地也会提高。

由于一般公司并不适宜以金钱作为达到“即时确认”效果的方式，因此不妨以“赞美的言词”代替之。

赞美本身对于教导下属确是极有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效果大为提高。

要求下属们朝目标努力时，必须考虑其执行效果。

最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制，同时也要让大家了解自己的部门，在公司里扮演什么样的角色？工作成果是得到什么样的认同？

在呼吁员工们积极参加改善提案时，如果他们对过程和结果都不甚了解的话，那么政策的推行就很困难。提案制度做不好的原因，往往就在这里。

记住！人人都希望被肯定。“清楚揭示结果”还不够；如果只以成果来评定个人的好坏，那是不公平的。有些人的成果虽然不理想，但他们的确努力过，对这些人我们不能置之不理。

不要只重视那些销售成绩好的营业人员，对那些努力开发新顾客、运用技巧打败竞争对手的人，也要适时给予奖励。

一般公司都忽略了这一点，他们都只依成果来比较好坏，所以不但培养不出下属的进取精神，也抹杀了他们的创造性。

对那些努力减少不良率、提高生产力、节约经费、开发新产品、改善作业方式，若都给予正面评价和鼓励，将对未来的想法很有帮助。

此外，尽量营造愉快的工作气氛，将呆板的工作趣味化，这些都不需要花太多时间和金钱，立刻就可以办得到。

千万不要抱着敷衍了事的心态，确实做好成果和努力的确认是很重要的。

9.通过第三者赞美下属

诚如以上所述，“赞美”乃是提高下属学习意愿、强化效果的方式之一。

在此值得一提的是，当上司直接赞美下属时，对方极可能以为那是应酬话、恭维话，目的只在于安慰其属下罢了。

赞美若是透过第三者的传达，效果便截然不同了。此时，当事者必认为那是认真的赞美，毫无虚伪，于是真诚接受，感激不已。

在深受感动之下，这位属下会更加努力学习，自是可想而知的。

事实上，在我们的周围，可把这种方法派上用场之处不胜枚举。例如父母希望孩子用功读书时，也可利用此法。

在评价下属的工作时，当然更可以使用此法。例如让下属的顶头上司说句好话，或故意在下属的妻子面前赞美该下属。这些方法都是为了抓住下属的感情，让他产生学习的意愿。

（八）批评有术

如何对待犯错误的下属，是领导者必须谨慎对待的问题。处理得当，双方满意，促进工作；处理失当，则为自己树敌，增加工作阻力，切记慎做批评惩罚，掌握尺度，方可惩前毖后，一箭双雕。

1.批评前要考虑清楚

你对下属提出批评之前，要想清楚下列6个问题：（1）对方会立刻接受这个批评吗？

他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。（2）你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？

你在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作。也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。（3）此人以前听到过这种批评有多少次了？

如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。（4）你提出批评之后，他对此能有什么反映吗？

你应该知道，为了有所改进，他该做什么。（5）是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？

领导有时有可能感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。（6）你是否知道对方需要的是不是另一个方面的批评？

如果你把你自己也放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。

2.批评在前安抚在后

无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。

身为领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。

值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了。如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。

此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。

如果领导在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。

如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。

作为一个聪明的、有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。

朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。领导与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得下属的信任，你就必须信任你的下属，在他处于逆境时尤其要这么做。

谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。

作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候，你应该信任他。

你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。

3.不当众斥责下属

有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此把责任转移到下属身上，好让上级、同事或其他下属知道，这不是他的错，而是某下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。

其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是推脱不掉的。一味强调自己不知情，反而暴露出你管理不力，或由你制定的管理体系不健全。更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。

其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。

在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。

古时候有位侠客，他的属下有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你有什么秘诀呢？”

他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”

设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外入知道的东西也抖露出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。要做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。

4.“痛打落水狗”效果差

有些领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”

这样的谈话进行到后来会是什么结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性，还可能嚎陶大哭而去。另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。

这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为；“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过份了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。

显然，领导这么做是不明智的。

有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”

的确有这样的人。即使这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这一错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢？

要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释。辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。

此外，对领导批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。

犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。

5.批评的方法

6.“引而不发”处事妙招

部下犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分、甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。

你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。

某企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业领导决策的失误，造成企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。

这位总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这位情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务，另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。

于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之。事情就这样拖下来了。

在这段时间里，情报科长为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。

不久，总经理再次将情报科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令情报科长以及其他职工心服口服。

在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将情报科长撤职，但只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做，同时他又通过这段时间考查了情报科长，避免了仓促决策，误伤人才。

另外，他还等到了处理问题的绝好时机，即情报科长立功，功过抵消的处理使情报科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理情报科长的诺言，其他员工也通过这件事的处理对总经理深为佩服。

总之，在处理这件事的过程中，这位总经理弯弓搭矢，引而不发，处处主动。箭在弦，则随时可发，箭出弦则一发而不可收。所以“引而不发”不失为一种处事妙招。

7.批评因人而异

我们常说：“失败为成功之母”，意指不该将失败视为一种结果而就此终了，也不可将之作为最终的评价。

就企业经营方面来说，如果在订立周详计划并付诸施行之后，因某种因素而失败。可能是在拟定计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法或不够努力之处。此时，若毫不客气地指责当事人，则无异于否定了对方的一切努力，倒不如冷静地分析，鼓励其保留优点，克服缺点。

正确的观念应视失败为获得成功的一个阶段，即所谓“失败是成功的里程碑”。同时，为了吸取教训，应教导其毫无保留地舍弃不正确的部分，并给予一定的批评。

如果完全不加指责，足以使下属养成为所欲为的习性。所以，适度的责备仍然相当重要。不过，身为上司，应考虑的是如何使之不产生副作用。

无疑地，人们在失败之后，由于受到指责，并被追究责任，难免形成害怕失败的心态。一味地避开失败，却又极易养成下属安然无事的消极处世态度。如此一来，不仅导致下属成为不负责的职员，同时亦是造成他们不懂得去思考的原因。

就人类心理而言，失败者基于自尊，大多均有自我反省之心。若再受到不断的责备，只会使心情更加低落。如此不仅毫无意义，而且可能促使企业竞争力的下降。

即使责难也要让人易于接受。

不久前，一位记者曾与一名教师交谈，话题内容原本是有关医生、护士等职业，后来话锋一转，谈到了年轻人比较经得起责骂这一话题。

彼此颇有同感地认为：资深员工虽然不像年轻人那样稀奇古怪，但是，由于他们过度的自信，反而经不住劝告。

的确，资深的人即使明知自己有错，但是在自尊心的作祟下，当别人提出劝告时，反而恼羞成怒。有时闹起情绪来，不只是不愿学习，甚至对教导者提出种种反驳，如说“不用你说我也知道”，“你用不着刻意提起”等。

换句话说，他们为了保护自尊心，不但以保护自己的想法为优先，而且还漠视为多余，全然失去资深员工的风范。

对上司来说，不妨先考虑对方的立场，给他面子，如此反而可以收到效果。

对于尚未具备充分能力的年轻人，当然犯不着低声下气、毕恭毕敬地进行教导；在对资深人员提出忠告时，应以不伤害对方自尊心为前提，如此当不难诱发出其意愿，使之发挥能力。

至于那些并不资深，但也称得上识途老马的下属则不妨对他们表示：这么做也许更好！即可使他们易于接受。

8.切忌伤人自尊

俗话说：“树要皮，人要脸。”所谓“脸”，就是人的自尊。人如果没有了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是叫人给毁伤的。对前一种人，领导者可做的努力或许很少，后一种情况，领导者要千万注意。不少人的自尊心恰是被领导者给毁伤的。

有些人由于工作能力较差，时常做不好事情，反而给领导添麻烦，于是每个单位都想将他调走，又没有地方肯接纳他。有的领导便会说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话是伤人自尊心的。

事实上，即使是在工作场合中被视为无用的人，也有他自己的长处。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他很笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力。偌大个单位，总该有适合他的工作可做，而不应对他抱嫌弃的态度。

有人本身并不低能，但因为做错了事，也会引得某些领导说出伤人自尊心的话来。比如：“你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗？”或者说：“你这种家伙，成事不足，败事有余！”这种话一出口，不是叫人心灰意懒，就是引起大吵大闹。

当领导的必须明白，自尊心是应该受到保护的。不伤害人的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。

调查研究表明：凡是自尊心强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的领导要保护下属的自尊心，要想方设法加强下属的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。

自尊心受到毁伤的程度是不同的，有的属于局部的，就是说，被害者的自尊心并未完全失去，他还能感觉到自己受了伤害，这样他就必然记住伤害他的人，对之产生反感、厌憎乃至仇恨。

如果这个人是他的领导的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么，便采取“不合作主义”。只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、甘心情愿地完成。这样，怎么可能把工作搞好呢？

另一类是全部的，就是说，被害者已经全然失去了自尊。他甚至感觉不到什么叫自尊心受伤害。他自暴自弃，自甘下流，什么污七八糟的事都干。到头来，他本人毁了，企业的工作必然也大受影响。

伤人自尊心是领导的大忌，在领导者心情不好的时候，尤其要大加注意。

9.不揭人老底

一般说来人们并不喜欢揭人疮疤。生来就喜欢揭人疮疤的人是少数。但在情绪不好的时候，暴怒的时候，可就难说了。尤其是领导者，因为人事材料在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起难免出口不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情没人知道”之类的话。

对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究事理方面原因的资料时，才可以把它拿出来。

如果牵扯到人的问题，感情的问题，那么别人就会产生这样的心理：“都已经过去的事情了，现在还抓住不放，真太过份了。在这种领导手下工作，只怕是一辈子也不会有出头之日了。”

揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会叫被揭疮疤的人寒心，旁人一定也不大舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到同事浓血淋漓的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。“并不是我喜欢揭人疮疤，而是他的态度实在太恶劣，一点悔过的意思都没有。我这才忍不住翻起旧帐来的。”有的领导辩解说。

这并不是不能理解的。如果有必要指责其态度时，只要针对他的恶劣态度加以警戒即可。每次针对一件事比较能收到好效果。集中许多事时，目标分散了，被批评的人反而印象不深。

调查表明：凡是喜欢翻旧帐的领导，也喜欢把今天的事情向后拖延。这种拖延的人，指责下属也不干脆。他不能迅速解决问题，就会将各种问题、包括某人过去犯的错误累积起来，不知什么时候又提出来，完全失去了时间性，这是很笨拙的做法。

企业中的各种事务都要有个完结，这很重要。过去的事已经过去，我们应该努力把现在的事情做好。没有“今日事今日毕”的好习惯，把现在事拖到将来，那么，在将来的日子里，你就得不停地翻旧帐。这是恶性循环，办事越拖，旧帐越多，旧帐越多，办事越拖。

领导要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都适时解决，有了结论，以后也就不要再旧事重提，再翻老帐。

常言道；清官难断家务事。许多人常常只因听对方提起一件小事或对方多说一句话，便怒火中烧，争执愈演愈烈。夫妻吵架越来越激烈的原因，往往也是互揭对方的疮疤。例如一方口无遮拦地脱口说出：“你过去做了……”，此话一出口，情况便无法收拾了。

为什么旧事重提会引起对方如此的反感和愤怒呢？其实不只是夫妇之间，一般人亦然，事过境迁之后，总认为自己已得到对方的宽恕，相信对方必然将过去的事忘了，并从此信任对方。所以，当对方重提旧事时，内心自然愤怒至极，认为原来他只是装作忘记，事实上他仍记挂在心！如此一来，不但从此不再相信对方，且可能因此而形同陌路。

此种心理也可运用在指挥下属的情形中。当上司对下属说“你的毛病又犯了”，相信下属必定感到相当反感。须知上司如果经常重提往事，下属必认为自己的上司就像“秘密警察”一样。从此以后，也许再也不愿向上司倾诉自己的真正想法了。

虽然有很多现实的情况，必须以责备的方式来教导下属，但请切记，绝对禁止再去揭旧的疮疤。

（九）从容识人

古人曾经说过：对于善战的将领，不应该根据他对弓箭的使用和对战马的驾驭来决定取舍；对于善于管理的宰相，不能根据考试成绩来选定。识人应抛弃表象，察其本质，知其所长，避其所短。

1.识人应察其精微

通过观察去了解他人是一个良好途径。观察法是指在特定的环境中，对某个人的各种表现、待人接物等等方面进行考查，得出综合印象，再经过自己的分析加工，最后把握其本质特点。这种方法是最易于实行的一种方法。因为它既不需要观察者去亲自接触其观察的对象，也不需要有意安排或预先准备，只需经常与其一起参加活动，能够在各种场合中看到其表现就行了。观察法又分为横向观察与纵向观察。前者是说要观察其在与各种人交往，遭遇各种事情时的态度、方式、风格、优点、弱点等；后者是说要有一段时间的观察，比如1个月、2个月、半年、1年等。因为仅通过一两次的观察，很难完整地了解一个人，必须要经过一段时间，从动态的方面去把握对象，才会形成完整的印象。（1）脆弱之人：性情温柔和善，平易近人，往往又爱多愁善感，缺乏刚阳果敢之气，有优柔寡断之嫌。但这类人的优点和长处在于内心活动敏锐，感受深刻，若从事文学艺术事业或宗教慈善事业，往往有可能做出一定成就。（2）狂躁之人：大多不满现实，爱愤世嫉俗，对社会弊病总喜欢痛斥其不足，个人品性往往是耿介高傲，自成一格。这类人有钻劲，又聪明，肯发奋，持之以恒，终能有过人的成就。历史上如郑板桥等人，就属这一类。但不可过于狂傲，失却分寸。（3）庸懒之人：大多有才可待，对世俗公认的行为准则和伦理规范不以为然，满不在乎，由此引发而为怠慢懒散，倨傲不恭。这种人，心性坦诚而纯真，呼朋引类，广交天下名士。如果某种事业或某项工作确实吸引了他们，他们会全身心地投入其中，而孜孜不倦勤勉无比。此种人断不能做官。（4）周全之人：智慧极高而心极机警，待人则能应付自如，接物则能游刃有余，是交际应酬的高手和行家。这种人是天生的外交家，做国家的外交官或大家豪门的外掌柜，任大公司或大企业的公关先生或公关小姐，都能愉快胜任的。其办事能力也很强，往往能独挡一面。

2.不以貌识人

武丁继位将国家大事委任给冢宰大臣处理，留心寻访王佐之才。发现奴隶傅说颇有才能，想任他为相，治理国家，但怕朝中显宦不同意，于是，他终于想出借天命之法。

一天晚上，武丁入睡以后，故意大笑不止，手下人连忙向他道贺。武丁微笑着说：“振兴商朝大有希望。刚才我梦见先王商汤给我推荐了一个大贤人，名叫傅说。”文武百官听说傅说是商汤介绍的大贤人，谁都不敢不相信。武丁故意把眼前的人看了一遍，摇摇头说：“诸位没有一个像。”文武百官只好跪在武丁面前，向他讨教：“请问君王，你梦见的那位大贤的相貌如何？”

武丁便把傅说的长相、特征，活灵活现地讲了出来，不久，寻访傅说的人告诉商王武丁说，在傅岩有个奴隶叫傅说。武丁忙派自己的侍从去察看，果然，傅说的长相和武丁所描述的一模一样。

武丁早已等候在宫前，一见傅说来了，急忙迎上前去，大声喊道：“不错！不错！此人正是先王在梦中推荐的那位大贤人。”于是叫傅说赶快脱掉奴隶的衣服，换上一身崭新的贵族服装，并当即宣布解除他的奴隶身份，拜他为相，辅佐治国。

傅说果然极富治国才干，仅仅三年时间就帮助武丁将商朝治理得很好，使商朝再次兴盛起来。

3.观眼识心机

如果你注意看正在说话的人的眼睛或视线，将会发现很有趣的事情。留意一下初次见面的人在看着我们时的眼神，就能了解到这些人有各种不同类型的性格。怀有好意或敌意的时候，或者漠不关心的时候，随着他心理状态的变化，眼睛便随之变化。（1）视线朝下者即胆小怯懦的证据

当你看着对方的眼睛时，对方把视线悄悄地往下移，是因为他意识到，你在年龄和社会地位上都是他的长辈、上司，或者意识到，你是他的强大对手，与你谈话时，多半会带有一种紧张感。（2）温和而内向的人，视线若左右游移即表示拒绝

和前述很相似，但视线并非朝下，而是左右穿梭游移，表现出他拒绝对方之意，而且无意识中表现出对对方不怀好意的信息。例如男性向女性搭讪时，她要是对那个男人没有好感，就会表现出左右游移的眼神来。（3）视线直视即敌对的表现

直视着对方，一动也不动的眼神，含有非常深切的意味。受到某种强大的打击，或者怀有强烈的敌对心理时，就会出现这种眼神。（4）视线飘移不定即表示内心不安

望着天似的呆滞的眼神，常见于情绪低落的时候，表示失去安定感，或者在思考某些事。对诸事漠不关心时也常会出现这种表情。（5）视线向上是自信的表现

说话时视线稍稍向上的人，大多是对自己的地位能力有极大的自信，性格也较外向。在政治家中，这种视线是相当普遍的。公司重要人物有这种眼神的人也相当多。属于领导人物或管制他人的工作者，他们的视线总是容易往上扬。

4.日久见人心

了解一个人，不能仅视其一时一事，而要经过长的观察考验。周公曾被人怀疑篡位而退身东避，王莽在篡汉前曾给人一种谦恭下士的好印象，假如他们都是在这种时候去世，那么谁真谁伪，谁能分辨清楚！

人们在最初的时候，常常把自己装扮成好人；如果自始至终一直很好，才真正是美德的体现。尤其看一个人是否具有好的品德，必须经过长时间的考验。

因此，观人必须考察人的行动的全过程。

道路遥远，才能识别出千里马；世道欺诈，才能识别出贤良的人。说明只有通过实践的检验，才能识别贤愚，辨别真伪。

如何通过长时间观察判别人呢？（1）一个人通达时，他提拔什么人；穷困时，是否有做不该做的事；富有时，他对哪些东西不感兴趣。这是观人的方法。（2）人才（君子）难进而易退，庸才易进易退；奴才（小人）易进难退。这是识别人才的好方法。

5.从细行处观人之斜正

古人说：察人之忠好邪正，只可求之于风骨，不可求之于言辞；可求之于细行，不可求之于诗文。

又说：三岁看老，小处看大。东汉时陈蕃独居一室，其庭院龌龊不堪。父亲批评说：“孺子何不洒扫以待宾！”他回答说：“大丈夫处世，当扫天下，安事一居？”父亲当即针锋相对地反问：“一屋不扫，何以扫天下？”其实，不从小事做起，何以成就大事？路是一步步地走出来的，不要幻想一举到达目的地。所以能够专心一意地做这三天事的人，不论是多么短暂的日数，不论是多么小的事情，他必定会全力以赴。

看一个人能否能够从小事做起，实实在在地关心喜爱自己的工作，是认识一个人才能的开始。我们日常时不要好高鹜远，更要在心底时时好好反省自己，在我们的工作岗位上是否真正认真努力去做了。

6.察人手势，透识心理

人体中，手部的活动非常丰富，能够充分地表达人的众多思想态度，因此人们经常用“心灵手巧”来形容人的聪明，可见人的手与心灵是紧密相联的。在人际交往中，人们用手来表达态度的方式主要有：（1）用手搔头，表示尴尬、为难、不好意思。（2）用手拖住额头，表示害羞、困惑、为难。（3）双手相搓，说明陷入为难急躁状态之中。（4）双手摊开，表示真诚、坦然或无可奈何。（5）双手插腰，说明对方的挑战、示威或感到自豪。（6）双手插在口袋里，表明内心紧张，对将要发生的事没有把握。（7）双手插在胸前，表明胸有成竹，对将要发生的事有思想准备。（8）握手有力，表明此人热情、好动、兴奋或好自我表现。（9）握手无力，表明此人个性懦弱、缺乏气魄，或者是傲慢、冷淡、矜持。（10）说话时喜欢玩弄身边的小东西，表明其内心紧张不安。（11）交谈中用手指做小幅度的动作，表明其对你的提议不感兴趣、不耐烦或持反对态度。（12）心理处于焦虑不安时，一些人习惯将一只手放在桌上或沙发手上，不停地轻轻地弹手指；一些人则习惯用手指搓捻纸条或烟蒂；有些年轻女性则喜欢用手绞手绢。（13）面临某一选择而处于犹豫不决或不知所措的心理状态时，一些人会不知不觉地用手搔脖子；一些人则会用手搔后脑勺。（14）当人们对某件事情充满渴望和期待的心理时，常常会情不自禁的摩拳擦掌。

处世待人时可以通过对方手部活动观察其内心情绪。例如：（1）手部放松，手掌张开；将手摊开放桌子上，清除桌上的障碍物；抚摸下巴，以上都可以看做是表示肯定情绪的动作。（2）表示否定情绪的手部动作有：在身体前边握紧拳头；两手放在大腿上，张开手时，两手拇指相向；两手交叉按在头部后面或手指按在额头正中央；手向着你而屈指数数；和你交谈时，不断地把玩桌上的东西，或将它重新放置；打开抽屉又关上，好像在找东西；两手撑住下巴；用手指连续敲桌子。（3）当一个人用手摸颈后时，往往是出现了恼恨或懊悔等负性情绪。这个姿势称为“防卫式的攻击姿态”，在遇到危险时，人们常常不由自主地用手护住脑后，但在防卫式的攻击姿势中，他们的防卫是伪装，结果手没有放到脑后，而是放到了颈后。女人伸手向后，撩起头发，来掩饰自己的恼恨情绪。（4）握手时，紧抓对方手掌，大力挤握，令对方痛楚难忍。此类人精力充沛，自信心强，为人则偏于专断专行，但组织力及领导才能都很突出。（5）握手时力度适可，动作稳实，双目注视对方。此类人个性坚毅坦率，有责任感而且可靠，思想缜密，擅于推理，经常能为人提供建设性的意见。每当困难出现时，总是能讯速地提出可行的应付方法，很得他人的信赖。（6）握手时只轻柔地触握。此类人随和豁达，绝不偏执，颇有游戏人间的洒脱，谦和从人。（7）握手时习惯双手握住对方的手。此类人热诚温厚，心地良善，对朋友最能推心置腹，喜怒形色而爱憎分明。（8）握手时握持对方久久不放。此类人情感丰富，性喜结交朋友，一旦建立友谊，则忠诚不渝。（9）握手时只用手指抓握住对方而掌心不与对方接触。此类人个性平和而敏感，情绪易激动。不过，心地善良而富有同情心。（10）握手时紧抓对方，不断上下摇动。此类人极度乐观，对人生充满希望。他们因积极热诚而成为受人爱戴倾慕的对象。（11）有些人从不愿意与人握手。他们个性内向羞怯，保守但却真挚。

7.观脚之动，可察人心

8.身体语言反映内心活动

（十）用人总则

人才越用越广，能人越比越多，这是古今优秀领导人的经验。那些叹息人到用时方恨少的人，多数是在一个很小的范围内运用人才。只要你吹起“不拘一格辨人才”的号角，人才奇缺的局面就会一举而改变。这就要看你是否有宽大的胸怀来容纳他们了。

人世间有许多时候想要用人而得不到人才，这个时候我们就会悔恨身边的人才太少。例如清代名臣陆陇其于1692年去世。可第二年，朝廷要派两名文臣管理直隶、江南的书院，康熙发出特旨，要李光地去直隶，要陆陇其去江南。大学士一所，急忙报告，陆陇其已经病故。康熙沉默了许久才说：“陆陇其是本朝不可多得的人才！”希望我们每个人和整个社会都不要再有这样的感慨。

1.用人的六原则

2.为何用人

即针对人才的某一方面，尤其是对缺点进行的针对性设计。人才在某一时期在某一方面要达到某种目的的设计。例如对一个人在为人处世观进行了设计，内容是：能够志同道合，同甘共苦，患难与共，要有一些比较真正愿意为自己说话的人。要以自己的正直、谦虚和刻苦取得道义上的舆论。这种用人设计虽然具有主动设计的因素，但对于一个人的成长来说是十分重要的，而且对于企业和社会也是有益的。（2）因层次用人

层次用人是指人才根据自己的擅长、素质估计自己所能达到的程度，以及能够达到怎样的层次。在层次设计上对人才的正确评价是十分重要的，它往往决定了设计的成败。例如，偏僻地区的人对于大都市的神秘感，影响了对自己的正确估价，往往认为人才都集中在大都市里，自己不可能与之竞争，因而错误地把自己放到很低的层次上去。而另一种是大都市的人往往以自己的见识多而自居，把兴奋点放在他所谓见多识广的表面上，缺乏踏实深入的精神，他们自以为层次很高，实际上根本没有深度，他们错误地把自己摆到很高的层次上。

由此可见，层次用人需要有深刻的反省精神和客观评价能力，而在实施层次设计时更需要自己付诸于最大的努力，以达到人才层次设计的最高境界，使其价值得到最大发挥。（3）因禀性用人

俗话说：“江山易改，禀性难易。”由于人的禀性是难以改变的，索性用人具有残酷性和强制性，无论人才是哪一方面的，都要从禀性来分析是否适合向着这个方面的发展。（4）因现实而用人

任何人的成功都与其环境有密切的关系，一般情况下，现实环境既可以成为人才成功的条件也可以成为人才成功的障碍。因此引导人才根据现实环境对自己的成才之路加以设计具有十分重要的意义。（5）因学识用人

举例来说，家中有两个弟弟都在上学，小弟弟很聪明，大弟弟稍差。小弟弟有的数学题不会做去问哥哥，结果哥哥也不会做，就问他姐姐，她姐姐就做出来了。于是小弟说：“我就服我姐，不服我哥。”他姐姐说等再过几年你的年级高了，你的题我也不会做了，那时也不服我了。这种用人是建立在知识掌握的量上的，那么一个人想要别人用他就应该不断地增加知识量掌握学习的经验。

3.用人的四要诀

用人应根据能力授予官职，根据所说的去要求实际的效果。聪明的老板能根据才能高低授予适当官职，根据品德来确定职位高低。器物没有只看外表而加以使用的，人才没有授予职权而不得其人的。

过去，宋晟四次出任凉州知州，前后二十多年，在凉州境内有很高的威信。明成祖觉得宋晟是前朝旧臣，又有大将才干，便专门委托他守卫边防，凡是宋晟有请求，他均批准。

有一次，御使揭发宋晟独断专行，成祖说：“任人不专就不能成功，何况作为大将总管一方边界，又怎么能事事都搬死教条地请示报告呢？”随后便立即命令宋晟怎样方便就怎样干。宋晟曾经请求入朝汇报，成祖便派人回信说：“西边的边防事务，全都委托给你，没有接到我的命令，不要总是报告。”（2）用人不可求全《阴察》指出：“洗不必江河，要之却垢；马不必骐骥，要之疾足；贤不必圣人，要之智通。”

康熙最懂得“人难求全责备”的道理，康熙三十四年（公年1696年）靳辅为河道总督，靳辅修理河务多年，曾被工部参奏，九卿议罪，而康熙却认为“其人亦非平常，必能成功”。果然靳辅治理河务既克有济，劳绩昭然。康熙对于明朝降将施琅的任用也是一例。施琅是位精通海战、胆识超群的武将，降清后曾对台湾的统一立过战功。康熙对他很器重。后来施琅因骄傲引起了一些大臣的不满。康熙认为施琅身为武将，平日很少学习，如今又立大功，恃功骄傲，这是可以理解的。此后，他对施琅几次提出批评，有时甚至很严厉，但并没有影响对他的信任和使用。（3）用人要重才德

明太祖洪武十三年，有一次刑部文书杨靖提审一个武将，守门士兵检查时，从武将身上搜得一枚大珠。僚属们非常惊奇，杨靖不慌不忙地说：“这珠子是假的，哪里会有这样大的珠子？”使命人捶打，果然碎了。

朱元璋听说这件事后，赞叹地说：“杨靖这一举动，有四个方面的优点。不献给我以求得我的喜欢，是第一个优点；不穷追而假称大案而显能，是第二个优点；不奖励守门士兵，以杜绝依靠侥幸得逞的风气，是第三个优点；价值千金的珠宝突然来到前，丝毫也不为之动心，有过人的智慧和应变的才能，是第四个优点。”（4）用人要以信为本

成就事业并不是最困难的事，得到德才兼备的人才才是不容易的；得到人才也不是最难的事，而能够重用他才是最难办到的；重用人才也并不是最困难的事，加以充分信任才是最为困难的。

4.用人有四靠

人才是靠陶冶而成的，所以千万不可以眼界太高，动不动就断言无人才可用。不要因为有一寸的朽蚀就丢掉合抱粗的巨木，不要因为贪求有限的小鱼小虾而放走了罕见的大鱼，所以不苛求是选拔人才的关键。（2）靠用才。

人们如果得到了千里马却不认识，或认识了之后又没有能力很好使用它，更甚者会乐于骑乘驯服、稳当的劣马，而指斥千里马的伟骏、疾速，这样倒不如不得千里马。千里马只有使用才可以蹄腿更健，得而圈养，久之也会变成驽马。人才要在使用中增长才干。而不可等他能干了再使用。在使用中培养是最佳的方法。（3）靠适才。

虽然有了贤才，但如果没有把他安置在适当的位置上，那还不如一个庸才，这就好比有昂贵的药材却不能治对症的病症，那就如同草芥一样。古人类似的比喻还有很多，例如“嫠牛不可以捕鼠，骐骥不可以守闾；千金之剑，以之析薪则不如斧；三代之鼎，以之垦田则不如粘。”等等。所以，人们不怕世间无才，而怕的是有了人才不能得到器重使用或找不到适当的位置。（4）靠惜才。

爱惜人才的最根本方法在于不断教导他、充实他。宋代名相王安石曾写过一篇《伤仲永》文，文中叙述了一个神童的殒灭过程。方仲永是江西一民之子，幼年时出口能诵，多人皆称之为神童，其父十分得意地带着孩子今天走东家，明天游西闾，到处夸奖炫耀，结果耽误了孩子的学业。到十一、二岁，王安石见到这孩子时，虽也能诵，但诗赋文才一般；等到那孩子长到十八九岁再见到时，发现他已和别的青年没有什么区别了。这段故事告诫我们，只有不断地给人才以营养，才能使之更好地为社会服务。

5.用人的谋略

6.用人三要则

7.用人于公私之间

所谓用人以私，就是使用人才时，以达成自己的心愿和利益为目的。（1）明升暗降，从对手手中巧妙地夺取实权；（2）以邻为壑，向领导转嫁困难和灾祸；（3）各个击破，分期分批撤换对手的官职；（4）声东击西，假意威胁某甲的官位，实则夺取某乙的官位；（5）混水摸鱼，乘混乱时机扩充自己的势力；（6）以逸待劳，自己养精蓄锐，待对手疲惫不堪。元气大伤时，再整倒对手；（7）收买人心，用不正当手段骗取大家的信任；（8）以怨报德，借助恩人的力量发迹，然后再整倒恩人；（9）以德报怨，用不正当手段拉拢腐蚀仇人，诱骗他为自己效劳，或者至少在权力斗争中保持中立；

所谓用人要公，是指使用人才时应当以多数人的心愿及利益为目的。

周公杀了弟弟，才使典刑确立；齐桓公重用了仇人，使齐国富强。（1）用人不一定非得出于自己门下，而要从实际需要出发选拔、任用人才。（2）对内不褊袒亲属，对外不可以埋没关系疏远的人。（3）不把职位当人情私自送人。（4）按照职位要求选择人才，因位设人，而不能因人设位。（5）用人不应出于私心而损害集体的利益。（6）和自己意见相同的人未必可用，和自己意见不同的人也未必可小看。（7）任用人才出于私心，重用私人，那么不亲近、没有私人关系的人就会怨恨，使用人才有妒嫉心、怀疑心，那么人才就不能安心工作。（8）能使用跟自己关系并不密切的人，这才能成就大事。（9）不要用有才能却用来办私事、谋私利的人。

8.应看重专长

用人的一个重要原则就是要使用他的专长。

中国古代就十分重视用人以专的道理。传说舜管理天下时，让禹做管理工作的司空，让契做管理官员和民政的司徒，让自陶做管理刑狱的司理，让稷做管理生产的司田。这四个人，是天下的贤人，尚且只精通一个行业的管理工作。

到了春秋时季康子问孔子：“仲由这个人，可以用他做管理工作吗？”孔子说：“仲由果敢决断，做管理工作不会有困难。”

季康子又问：“端木赐可以做管理工作吗？”孔子说：“端木赐通达情理，做管理工作不会有困难的。”

季康子再问：“冉求可以做管理工作吗？”孔子说：“冉求多才多艺，做管理工作不会有困难。”可见用人以专是当时最普遍的道理。

在当今社会中，要做到用人以专我们一定要牢记下列原则：（1）人不可能样样都会做，用人最好能使其尽力而为不埋没才能。（2）每个人的才能是不一样的，应根据他们的不同特长，让其负责某项工作，而不能求全责备。（3）用人宜专不宜杂。因此，一个人不兼任几项官职，一项职务也不应兼管几项事务。要求一个人具备许多人的才能，这是人才难以达到的。（4）一个人担任两种职务，肩负两种责任，虽然是天才也不能胜任。（5）用人最怕的是说使用贤才，而不真心诚意地使用贤才。

9.疑人不用，用人不疑

所谓用人以信，就是对人以信任的态度加以运用。（1）授人职权，就不要随意剥夺；任人以事，就不要乱出主意去干涉。（2）任用人的基本道理，关键在于不滥生怀疑。（3）用人宁可选择的时候慎重，不能任用后而不信任。（4）领导用人要有宽大的胸怀，自然才有下属归服他。（5）合格的人才常来自长年担任一个部门的职务的人。（6）天下不愁没有有才能的人，而害怕有才之人得不到信任委用。（7）用人的方法就是任用他必须专一，信任他必须坚定，这样才能发挥他的才能。

10.用人应以诚相待

所谓用人以诚，就是在用人过程中以诚相待。（1）驾驭人才的办法，最重要的是推诚相见，不玩弄权术。（2）使用人而不能信任人，这与不使用没有两样。（3）任用别人要像任用自己那样了解、爱惜。（4）任用人才不诚，那么谗言就会出现，人就会产生异心，选拔人才的路不宽，那么人才进用的正常途径就会堵塞，而优秀人才就会被埋没委屈。（5）使用人才，不要对他所做的每一件事情都怀疑，否则就是没有诚意。（6）危险莫过于用人而又怀疑人。（7）不信任就不要任用，任用了就不要对之冷淡。（8）怀疑就不要任用，任用了就不要怀疑。

11.待人要宽容

所谓用人以宽，就是在用人过程中待人要宽容。

元代人吴亮说：“韩琦器量过人，性情浑厚，不搞阴谋诡计。功盖天下，地位在群臣中最高，看不到他有喜色；担任了巨大的责任，面临着难以预测的祸患，生命危险如同叠起的鸡蛋，看不到他有担忧的神色。平时怡然自乐，从不因事物扰乱而改变，生平说话从不伪饰。他为人处世，显达时，在朝廷中和士大夫交谈；退隐时，在家休息和家人交谈，都完全出于赤诚之心。有人跟从他几十年，记录韩信的言行，反复对照研究，言行表里都很切合，没有一处有不相应的。”

韩信曾说，无论是君子还是小人，都应该宽以待人。但是如果知道他是小人，就少和他来往。一般人对于小人欺骗自己的事，发现了就一定要揭露它而责备小人，韩信独独不这样做。他的智慧足以明察小人的欺骗行径，然而每次都忍受下来，不在神色上表露出来。

12.用人应注意方法

所谓用人以术，就是用巧妙的方法来管理人。（1）用人应用旧臣。（2）家有凶狠的老婆，那么好朋友就不会来到；手下有妒嫉的下属，那么贤能之才就会离去。（3）千里之外去聘请贤人，路途是遥远的；而招引奸佞之徒，路途却是近便的。所以，高明的老板宁愿舍近求远。（4）老板着事先周密地确定了用人、了解人的方略，在管理中施用其谋略而不露形迹，那么，用人的艺术就可以不断提高。（5）企业内广开贤路，察访贤者而任用，使其位尊，再给以优厚的待遇，使他的名声显露。如此，天下的人才就会竞相而至。（6）身边的人才，使用就会出现，不用就会埋没。（7）做老板的方法，务必收揽那些杰出人物的心，重奖有功的人才，使自己的意志成为众人的意志。

13.用人切忌畏缩

所谓用人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。（1）人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨。（2）办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局。（3）用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。（4）对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。（5）提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，越级提拔。

14.以心机用人

有时候用人并不需要明确的命令，而可以通过心机暗示来达到目的。（1）沉默是一种技巧和智慧。它体现了深沉、缜密、心机……（2）人们都愿意说自己只受理智的支配，其实，整个世界都被感情所掌握。明白了这一点，就掌握了控制权的锁匙。（3）一个极平常的动作，一个面部表情，一个语调，都在向他人传达你心中的思考。如果你乐观、自信，向他人表示你的尊敬和体贴，人际关系就会顺利融洽，从而开辟美好的人生。（4）移置是一种高级谋略。于不动声色之中，转移对手敌对情绪的视线，消除积郁的愤怒。（5）一旦公了只能激化矛盾，铸成无以补救的大错，私了就是无可非议的选择。（6）如果与他人理智地对话，他们的思考会受到刺激；如果诉诸于他人的感情，他们的言行才会受到刺激。（7）渲泄，它是内心情绪的一种自然流露。让人渲泄，才能使他的心理达到平衡。（8）人，都有各种各样的事情。要处理好人际关系，应该从理解对方开始。人都渴望来自他人的理解。（9）要打动对方的心，推动对方行动，需要有效的沟通。（10）察明对手的背后权威人物以操纵对方的精神。（11）深藏玄机出其不意，命中要害操纵人心。（12）上帝用智慧构成了大地的基础以理解奠定天柱。（13）如果你让人意识到有人在真正关心失败者的话，你就在不知不觉之中救了他的性命。

15.用人七宜

如果有人做了错事时，经理不表明自己的看法，那么，这种经理也确实过于厚道了。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。（3）经理应创造出一种易于交换意见的气氛。要越过有形屏障，如办公桌，创造这种气氛应易如反掌。让他人在比较轻松的气氛中研究工作。（4）与下属打交道，握手是最好的方式；但同另一种下属打交道，拍拍背显得很亲热，同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达出亲密无间的情谊。这是人才管理学问中的一个绝招。（5）经理同自己的员工保持亲密的关系是正确的，相反，如果经理同自己的员工总是保持一种客客气气的关系，总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的。这种气氛无助于最大限度地提高生产率。（6）经理必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。不过在这样做时要双管齐下——既要关心，又要严格。（7）好的经理同雇员的关系如同大哥哥大姐姐对小兄弟小姐妹的关系一样，既要表示爱与同情，又要使自己在必要时能够采取严格的行动。

（十一）绝妙沟通

沟通是一种技巧，更是领导者统御成功的秘诀。没有沟通的统御，是死气沉沉的统御，而不重视沟通的领导者，则很难得到下属的支持、理解和爱戴。

1.沟通，成功的法宝

从你开始担任主管第一天起，你就应该一直深信不疑：沟通能力和专业知识同等重要。

你必须反复告诉自己两件事：管理实务中没有不可能的事，以及一有机会，就不厌其烦增进你的沟通能力。假如能谨记这两项原则，成功是毫无疑问的。有相当多的主管确实因遵行上述两项原则而获益不浅，你不妨借镜参考。

你可曾发现一项惊人的事实：绩效的高低与领导者花在沟通上面时间的多寡往往成正比。许多成功企业的总裁、总经理、专业经理人，他们花在沟通方面的时间的确都高达50%以上，有部份人更高达90%。一位资讯业的总经理在一项命名“成功的沟通”座谈会中，就直言不讳沟通的重要性，他说：“当我开始完全学会沟通技巧之时，也是我事业正式起飞，踏上成功大道的关键时刻。现在我每天要花掉平均约70%的时间，和我的伙伴、部属们面对面开会沟通，当然，我也必须和外界的供应商、经销商、大顾客、政府单位等有利害关系的人们进行沟通，总之，我现在每天都重复不断要做的唯一大事，就是‘沟通’。”

同时，一个人爬得愈高，他学习更新、更好、更多进行有效沟通的技巧，就更加迫切。所谓成功的经理人们，无一不是沟通的佼佼者，他们个个都是最擅长将自己的梦想、理念、目标和热情传播给别人的成功人士。不但如此，他们平常最喜爱阅读有关“沟通”方面的书刊，一有机会，就参加“沟通”训练课程。总之，他们喜欢与人沟通，并努力学习做个成功的沟通者。由于他们拥有比平凡者更高明的沟通能力，受人赏识，崭露锋芒而出线的机会就自然比一般人多了许多。

如果有人说：“沟通能力是决定管理者是否有潜力平步青云的关键因素之一。”你会不会举双手赞同呢？

2.信息流畅离不开沟通

领导人每天都必须和部属、上司、以及平行单位的人相处。为什么有些人显得特别魅力十足，受到高度的欢迎和敬重，而其他的却令人生厌，大家避之唯恐不及？成功和失败的分野是什么？为什么有些领导人能与伙伴们同心协力、共同奋斗，成绩总是令人钦羡，而有些领导人却常常为表现平平而忧心丧志？

对深入研究组织领导的人来说，成功的领导人都有一个显而易见的共同特色：卓越的沟通能力。

所谓成功的企业领袖，他们除了拥有丰富的专业知识、无限的潜力、愿意冒险、勇于负责……等特质外，他们的所作所为，都奠基于他们自身所拥有一套愿意与所有的员工不断“沟通”的管理哲学。他们似乎十分了解沟通的重要性，无论在社交活动里，在家庭中或在工作岗位上，他们经常尽情地发挥本身特有的与人“沟通”的艺术和能力，巧妙地赢得别人对他们的喜爱、尊重、信任和共同的合作，从而开创了人生的丰功伟业。

人生成功的秘诀，在于你能驾驭你四周的群众。这是美国前总统里根在一次演讲餐会中，勉励企业精英们如何追求卓越的金玉良言。

里根说得可真是一针见血。身为经理人的你，是很难靠一己之力，克尽职责的。你必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，你本身成功与否，完全取决于你与团队成员、上司、部属与顾客“沟通顺畅”的能耐和功夫。

如果你能学习更多与人沟通的知识，并要求自己严加遵行的话，你一定也能够和当今许多杰出的成功人士一样，获得以下的好处：（1）可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳的决策。（2）成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理风格。（3）替摇摇欲坠、面临困境的组织找到一条可以重振生机的明路。（4）对属下的想法、感受有了更充分的了解，能快速和伙伴们建立更亲密、和谐的关系。（5）团队成员所有人都会视为生命共同体，大家以团队的成就为喜，以团队的失败为悲。（6）每位团队成员都很清楚看到自己和别人的目标、位置，能够作更好的联系与互动，贡献自己。（7）使合作关系更能够生根、成长、开花、结果。（8）下情上达、上情下达，促进彼此间的了解。（9）更有利于组织间工作的协调，而增进团队的生产力。（10）创造出一个员工可以激励自己的工作环境。

3.沟通秘诀五要点

你想成为真正受人尊重的领导者吗？建议你赶快再多花些时间、精力、学习和增强你与人沟通的态度、能力和方法。

有些管理者可能是天生的领袖人物，但绝大多数的人，在沟通方面的潜能，需要加以开发、培养和发展。

在企业管理工作中，领导者必须有前瞻的眼光、神圣的目标，指引全力冲刺的方向带头前进。然而，却有许多的领导者在和别人进行沟通时，喜欢大声咆哮、逞口音之快、专断拔扈，强迫别人接受他的意见。请教大家，如此的领导风格和沟通方式，会获致成功吗？相信你的答案肯定是：不会。因为，大家都心知肚明：没有能力做有效的沟通的人是无法真正激励别人的，纵然他雄心壮志、才华盖世，由于缺乏良好的沟通能力，还是很难获致更美好成果的。“沟通”是一切成功的基石。

沟通并不是一件挺困难的事，要学会有效沟通，说穿了并没有什么特殊的窍门，只有五点最基本的观念。以下是一些达到有效沟通的条件，对想要有效成为沟通圣手的领导人特别有助益。（1）沟通永无止境。任何时间、任何地点，你都可以和别人进行沟通。如果你要作得更好的话，建议你建立一个固定沟通的时间，并给每一位伙伴一对一沟通的机会，尤其当你是位高级管理人时，特别有效。记住，有效的沟通并不限于在办公室内进行，任何与人会见的地方，如教室内、教堂内、高尔夫球场上、展示会中、艺廓、餐馆……等场所，只要时机适宜，就可以进行沟通。（2）沟通要有充分的时间。当决定要和别人进行面对面沟通之前，最好先确定自己有足够的时间，不会受到其他事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情绪因突发状况发生而受到影响，让对方误认为我们缺乏诚意。（3）沟通之前不妨尽量做好准备。当然，你不必针对每天都在进行的例行性或随兴式的谈话特别做准备，不过，当你遇到了下列这些特殊情况时，就应做好万全的准备。

①解释公司的重大政策有了一百八十度的转向。

②准备推动一项史无前例的改革方案。

③对于沟通对象的前途或权益有重大影响。

④宣示大家共同建立一种崭新的强而有力的企业文化。

建议你在沟通之前，先探讨一下下面的各种问题。

①我想做的是什么？

②我主要的目的是什么？

③谁会接收到这讯息？

④接收讯息的人，对这项沟通主题，可能会有怎样的态度？

⑤他们对这件事情应该知道多少？

⑥沟通的时机是否合适？

⑦沟通的内容是什么？

⑧我想表达的重点是否清楚？

⑨使用的语气与辞句，是否恰当？

⑩细节资料是否足够或会不会太多？

要求对方采取的行动是否清楚？

讯息有没有任何暧昧不清之处？

所提述的事实资料，有没有经过求证？

是否需要对方回馈？

是什么方式沟通最好？写条子、打电话还是当面晤谈？（4）展现你有想建立信赖关系的言谈举止。你可以藉着互相称呼对方名字，来塑造开放、友善和轻松的气氛；你可以把你办公室的大门永远敞开着，让别人知道你真正随时愿意接受别人和你沟通；你也可以用肢体语言表达你愿意放下身段的诚意。总之，只要你愿意，你可以想尽任何方法，让对方对自己和对你有美好的感觉，你就赢在沟通的起跑点上了。（5）做一位好听众。有位经验老到的沟通好手的建议相当诙谐又发人深省，他说：“沟通之道，贵在于先学少说话。”多听少说，做一位好听众，处处表现出聆听、愿意接纳对方的意见和想法的模样。这时候，你会慢慢发现到对方也比较愿意接纳你，并且提供你所需要的答案和讯息，甚至把他的真正想法告诉你，让你一切事事顺心如意。

一位成功的领导者必须经常花相当多的时间，和他的伙伴及上司作面对面的沟通时，最常被运用到的两项能力：一是洗耳恭听；另一项能力则是能说善道。

所谓“洗耳恭听”，指的就是“倾听”的能力，这是迈向沟通成功的第一步。至于“能说善道”，则是“说服”的能力。当别人来跟你做当面的沟通，或者你主动与别人进行面对面的晤谈，争取伙伴支持你的计划并争取他们的通力合作时，你是否善于运用“倾听”与“说话”的艺术、功夫，来达成你的目的呢？在谈到这些原则、技巧之前，你不妨反复思考一位受人敬重的政治家邱吉尔的一句金玉良言：

站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。

改善倾听技巧，是沟通成功的出发点。

上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。希腊圣哲这句话的用意，就是告诉我们要多听少说。

沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听出别人的心声。

4.学会倾听

倾听别人说话可说是有效沟通的第一个技巧。做一个永远让人信赖的领导人，这是个最简单的方法。众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。“我认为不能听取部属的意见，是管理人员最大的疏忽。”玫琳凯·艾施在《玫琳凯谈人的管理》一书，曾对倾听的影响，作了如此的说明。

玫琳凯经营的企业能够迅速发展成为拥有二十万名美容顾问的化妆品公司，其成功秘诀之一，是她相当、相当地重视每一个人的价值，而且很清楚了解员工真正需要的不是金钱、地位，他们需要的是一位真正能“倾听”他们意见的领导者。因此，她严格要求自己，并且使所有的管理人员铭记这条金科玉律：倾听，是最优先的事，绝对不可轻视倾听的能力。现在，你应该了解到倾听技巧好坏，足以影响一家公司变得平凡或伟大的道理所在！

有人说：在人类所有的行为中，高明的倾听态度，最能够使人觉得受到重视及肯定自己的价值。

有许多顶尖的行销人员，他们几乎都不是滔滔不绝，具有舌似莲花的人，说服能力也好不到什么程度。然而，他们的业绩却高出那些表现平平的同辈十倍、二十倍之多。你可知道，为什么有这么大的差别吗？

一位高阶传销商，画龙点睛说出了他的成功之道：“有人问我为什么一直能保持佳绩，月收入七位数字？我仔细分析过原因，我觉得所有的传销商的企图心和能力都在伯仲之间。只是，我在每一次拜访的过程中，设法让顾客说话的时间比我多出三、四倍以上，在面对面沟通时，我通常都扮演一位忠实的听众，也许这就是我赢过别人的地方吧！”

我们经常从报章杂志，以及各种调查报告中，看到不少千篇一律的报导：善于倾听的主管通常能够获得较好、较高的职位，其升迁速度也比那些忽视倾听功夫培养的人快上许多。

事实正是如此，那些堪称为杰出的成功人士们，十之八九，都是典型的“最好的听众”，他们在工作上都不断缔造过惊人的记录，而他们事事顺利的成功，都归功于当初最好的听众。

请想想看，你是世界上最好的听众吗？

请铭记在心：成功的领导人都是真正贪图倾听人价值的人。想想看，你是否承诺自己要做一位更好的听众？其实，要想增进倾听技巧，并不困难。以下十项简单易行的方法，希望有助于增强你真正的倾听能力和技巧。（1）首先，你要表现出很喜欢、很希望、很愿意听对方所讲的内容。（2）要有耐心，按捺住你表达自己的欲望、鼓励对方淋漓尽致表达出来。（3）要很专注地听。不要被外在事物而分神，也不可因内在原因而分神。（4）将对方的重点记录下来，不过要看对方的立场、身份而定。（5）应该避免几个不良习惯：挑剔、存疑的眼神、不屑一听的表情、坐立不安的模样、插嘴。（6）要反复分析对方在说什么，想想看有无言外之意，或弦外之音。（7）设法把听到的内容，和自己牵连在一起，从中找到有益的观点、用途和建议。（8）不妨在脑海中复述你要利用的讯息、观点，直到记清楚。（9）多听少说。记住“饭可以多吃，话不可多说”的道理，但不妨适时发问。（10）不可遽下断语。让对方把话全部说完，再下结论。

如果你遵循上述各项建议，并确实设身处地为对方着想，专心听别人说话，你就成功了一半。接下来，你要进一步学习另一项重要的技巧——如何说服，如此，你的沟通能力才可以更上一层楼。

5.如何一顺顶万言

所有的沟通多多少少都带有说服的成份。当我们和部属沟通，或是和顾客、伙伴、上司、供应商、陌生人进行说话时，从下面的事例中，我们不难看出，工作过程和日常生活里，充满着运用谈话的方式，在说服、影响他人：（1）请伙伴竭精殚智完成一个挑战性的目标。（2）希望大家动脑对未来的行动提出建议。（3）改造企业里重要的工作流程。（4）重新塑造新的企业文化。（5）请求长官核准你的人事改革方案。（6）要求供应商为你提前送货。

说服是人与人沟通之中，一种相当不可思义的工具。如果你希望能和部属相处融洽，并让他们为你效命尽忠，你除了要了解如何下达命令、陈述传达你的理念、目标和计划之外，应该学会如何说服他人的基本策略和一些实用的技巧。

懂得如何说服部属，它可以使彼此互相了解、亲近，也可以使彼此合作、互助，凝聚出风雨同舟，众志成城的巨大力量，你如果好好善加运用的话，一定会藉此得到更意味深长的团队伙伴关系。

你觉得与人沟通很费力吗？

你觉得说服别人支持、赞同你，很麻烦吗？

对一位成功的领导者来说，运用语言说服、影响别人往往是一件轻而易举、快乐又有趣的事情。

他们很清楚地了解沟通、说服的成功关键所在：说服别人不光是靠纯熟的表达技巧，还要加上一套健全的说服“策略”。因此，当我们准备进行说服之前，你不妨从大处着眼，根据情况，先制定适合的“策略”，方为上策。

以下是四个可供你运用的说服策略。（1）投其所好：逗引出对方的兴趣是成功说服的第一个步骤。“真心诚意对对方和他们所讨论的主题有兴趣的人，才有资格称作优秀的领袖。”比尔·伯恩在其著作《宫贵成习》一书中提出了上述的见解。

的确如此，如果你对别人的兴趣不感兴趣，那我保证他们也不会对你陈述、表达和要准备沟通的内容感兴趣，他们的反应，会使你感到很惊讶的。“找出对方的兴趣”可以说是一件需要热忱与诚意的事。如果你希望说服有进展、有成果，就不要轻视之。

你必须在谈话之前，透过调查来掌握对方的兴趣所在。每个人都有自己的兴趣、嗜好，若你起头的重点和对方的趣味相合，一定会愈谈愈没有距离，一拍即合。因为，你的目的是要说服别人，用对方最感兴趣的措辞，提出自己的构想、建议，就比较有机会达到目的。

要成为有技巧的沟通者，还要做一件事：运用你的肢体语言，让对方知道你对他和他所表达的事物，兴趣十足。譬如：点头、向前倾身、面带微笑……等等，都是挺不错的方法。（2）动之以情：情绪左右人类的行为。在一本名为《如何驱动人们为你效命》的书中，作者罗勃·康克林（robert Conklin）说得好：如果你希望某人为你做某些事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。如果你想发挥你的说服力，就必须好好处理一个人的感情问题。康克林提出了“动之以情”的方法，他说：“要温和、要有耐心、要有说服力、要有体贴的心。意思就是说，你必须设身处地，为人着想，揣测别人的感觉。”成功地说服别人，并没有什么神奇魔术，但是，你如果真的做到了，那是因为对方的感情受到你的真心感动。

请铭记在心：不要老是想到我的见解或观点有那么多可取之处，要先设身处地想一想，如果别人要说服你时，你重视人家要给你什么的感觉；如果你知道要什么，你就知道如何着手对别人动之以情了。（3）搔到痒处：有人说：“如果你希望说服别人做任何事，你就必须懂得喂食的方法：搔到痒处。”说服别人并不是只有了解别人的感情而已，你对他的“了解”还无法改变他的观念、调整他的态度，而赢得他的合作和支持，你须更进一步搔到他的痒处。当你开始陈述、说明你的意见、想法时，就应该抓住对方切身有关的事物。你要说动他，直接以他关心的“利益”和他立即沟通，你要真正了解他需要什么，他如果有困扰的事情，也要让他知道你将如何有诚意帮他解决问题。

说服别人应该是帮助他们得其所欲。你的说服策略要摆在如何发掘、刺激并引爆他渴望追求的事物上。至于如何探知对方的欲望，进而刺激其欲望呢？“询问”是最简单的方法。当你了解他关心的事物之后，并想办法满足他。（4）要有实证：你可以在说服时运用一些视觉器材，如投影机、幻灯片、影片、挂图、模型、样品等道具来强化你的内容。但是，比较高明的领导人都擅长用官方的统计资料、专家的研究报告、实例……等“具体的证据”来证实所言不虚。

一个证据胜过千言万语。别人之所以不受你的影响，缺乏“证据”最常见到，也是最主要的原因之一。我建议你，在进行说服别人之前，不妨先准备好各种适当的证据，在陈述解说过程里，让你的证据替你说话，他们必定会照你的建议、指示、计划采取行动。

6.上下沟通有绝技

当然，从第一线的主管到中级主管本身，也应该负起相当程度的沟通角色和责任，不可在一旁看热闹。如果，你现在是一位主管的话，除了要和部属、同事沟通之外，你也需要经常和那些职级比你高的主管进行沟通。这时候，你非做这件大事不可：良好的向上管理和向下管理。

你知道如何和上级主管们进行有效的沟通吗？这里提供给你十个建议，如果你能确实遵行的话，你的沟通功夫一定能更加炉火纯青。以下就是快速提高你沟通能力的十个建议：（1）随时让老板明了情况，特别是在事态刚露萌芽的时候。（2）切忌报喜不报忧。有不利消息，就火速报告。（3）问题十万火急时，赶快敲定时间和老板碰头。（4）提供重大消息，最好有书面资料或必要的证据。（5）提出你的观点、建议时，不妨简明扼要。（6）对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足的模样。（7）提出问题，同时提出解答。（8）切忌越级呈报，有意绕过你的直属上司。（9）双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。（10）意见相同时，归功于上司的英明领导。

至于，当你必须向下用口头传递你的指令或命令时，如何沟通才能赢得同事的支持和合作呢？

建议你可以根据以下七个技巧，来和属下进行沟通：（1）下达命令，最好一次一个为原则。（2）下达指令，要循正常渠道。（3）态度和蔼，语气自然亲切。（4）谈话要清楚、简单、明确。（5）不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他复述一遍。（6）如有必要，可以亲自示范给他看。（7）细节部份，如有必要，最好详加说明。

身为组织中的一员，任何人都无可避免地会和其他人，在向上、向下、横向、斜向等各种管道之中，不断的和别人沟通、沟通、再沟通。如果你是一位主管的话，你在沟通渠道中扮演着“枢纽”的角色，更是上司和部属之间的“桥梁”。记住：你非常、非常的重要，你沟通得好，你和你的组织会更好更棒、更成功。反之则否。

总之，沟通是不分地位、不分等级和类别的，是全员的责任。

7.于无声处听惊雷

在这个重视沟通的时代里，一位好主管最需要磨练的沟通技巧是什么呢？

我们的答案是：如何善用身体语言表达自我、洞悉对方。“沟通”也许是管理书籍里最常用的两个字，但也是企业主管们笃行最差的行动。一项研究显示出，人们可能要花上百分之八十的时间，用在说话、倾听、阅读或书面表达等意见沟通的行为上。但这只是口头沟通和书面沟通而已！其他的例如眼神、手势、面部表情等，也算得上是一种意见沟通的方法，我们称之为“无声的沟通”。

改进有声语言和书面沟通的能力固然重要，但是，工商企业主管，在沟通上面临最大的挑战，不是在于如何说的更好。而在于如何从互动过程中，真正抓住对方内心的真意。你要做一位好主管的话，现在最迫切要学习的是如何解讯身体语言、掌握身体语言、以及活用身体语言，而非说话技巧。简单地说，懂得解读身体语言，你将会在沟通时惊奇地发现：“嘱！原来你的真正想法是……”、“啊！他担忧的不是这个，而是关心……”，并洞悉对方真正的想法，做好沟通工作。

有一份统计资料显示：人类平均一天只说了十一分钟的话，其余百分之九十九的时间，都在和他人进行身体语言的“无声的沟通”。沟通专家华顿也有类似的说法。

在社交场合的谈话中，大概只有三分之一的讯息是靠语言在传递，其余的三分之二是由无声的身体语言来传送的。你有同感吗？

至于在较正式的工作沟通时，身体语言的表达至少也不会低于百分之五十的比例。总之，沟通在重视口语表示之外，更要懂得身体语言的沟通技巧。“要达到上乘的人际沟通，除了要具备说话的技巧之外，眼神、个性、人缘坯有你够不够坦诚，都是基本要素。”沟通训练专家德克在《沟通艺术》一书中，明确点出了身体语言散发出来的信息，也是沟通成功的关键因素。

因此，当你和别人沟通时，千万要留意自己的身体语言。否则，就算你口头已传达了正确的信息，也无法将自己所要传达的信息全部准确送出。

你知道自己的身体语言沟通能力吗？你不妨花三分钟时间来完成《下列表三》的检核表。

肢体语言有强化口语说服力的功能。懂得利用肢体的辅助，进一步表现你更真切的情绪，你的沟通技巧将能更上一层楼。

当然，一位优秀的主管会在沟通时，相当注意对方的眼神、手势，熟悉他们的神态与动作。透过仔细的观察，并加以解析对方心中的真实想法，他们知道如果没有办法做到的话，还是很难达到真正沟通效果的。

你希望学会如何洞悉对方心中的想法吗？你希望透过无声的沟通增强你的影响力吗？我建议你：选一本有关肢体语言的参考书好好研究一下，当然你也可以花点钱去参加有关介绍这方面的研讨会。身体语言沟通能力检核表

一位主管因沟通能力不足所遭遇的麻烦和欠缺其它能力一样多，甚至可能更多。因此，如何改善人际沟通能力，发挥潜能似乎已成为主管终身学习必修的一门学问了。

你意识到沟通时代来临了吗？你花了多少时间学习沟通课程呢？你知道你的沟通能力好到什么程度呢？你知道你的沟通能力会对你的工作和人际关系产生多大的影响吗？不管你的答案如何，我给你一个最忠肯的建议：每一个月至少看一本有关沟通的书，听一场有关沟通的演讲，找一个最成功的主管向他请教“如何可以沟通的更好”的秘诀。

有人说，沟通很难，但也很简单。

了解自己的长处和缺点，加强表现自我的能力，并把你的特质应用在各种沟通渠道中，沟通就变得比你想像的还要容易。譬如说，你天生就有一副笑容可掬的笑脸、彬彬有礼或虚怀若谷，你就好好保持着随时善用这些优点。

如果你说话时，很少把眼光的焦点摆在对方脸上，当你了解这个缺点之后，你就要耐心寻找正确的方法修正，一直到把这个坏毛病完全改掉为止。假使你能不断的改掉你的缺点，你会发现自己愈来愈受人欢迎，沟通也就变的更加容易得多了。

记住，人际沟通能力是靠你的口头语言、肢体语言，以及关怀、诚意等特质，巧妙完善组合而成的，这些技巧、特质都可藉由不断的学习、再学习，而成为你一生中最重要的一项资产。只要你肯用心学习，你一定会成为一位最棒的沟通者，在工作和生活上更加圆满、更加成功。

8.慎重看待小道消息

以小道为名的非正式渠道，存在于每个机构当中。它的作用，广见于人与人的接触中。顾名思义，它的网络遍及整个机构，它的触须，向各个方向蔓延——向上、向下，无所不至。虽然它时常传递了许多较一般所想的更为正确可靠的消息，却也有极高比例的小道消息，不脱闲言、谣传、臆测和不正确或偏颇之报导的范围。虽然小道可能不见容于正式消息来源，员工们一般而言，却高度认同它的可靠性。

大多数领导者都巴不得关闭这非正式渠道。消息从小道接连传开，有时难免遭到扭曲。每个涉及散播信息或谣言的人，都有他一己的想法和对事的观点，因此难免省略某些事实，夸大其他部分。

试看一个原本未经渲染的正确句子，例如“因为有了新的自动化装备，他们要迁调二十人接受培训。”这句话最后可以变成“由于有了那些新机器，我们大家都得走路了。”

然而，身为领导者却不必被到处流窜的小道吓倒。只要具有适度的了解，小道还不失为机构中正式沟通网的有用辅助工具呢！没有人铲除得了小道，因此领导者必须学习与其共存。领导者不但不该忽视它，或希望它消失于无形，反倒该多去倾听、研究和分析，知道小道消息真正在说些什么。谣言和闲言不仅透露了部属的希望和惧怕，同时也指出他们所需要的信息是什么。

领导者是接近不了小道的，除非他们营造出一种鼓励上下沟通的机构气氛，让属下能对困扰他们的任何事畅所欲言。

一旦信息断绝，谣言随之而起。大多数谣言起自于不安。高效率的领导者不仅在乎谣言的内容，更找寻谣言的成因，并纠正之。只有尽快将事情真相公布周知，才能遏阻虚假的谣传。完全的披露加上面对面的沟通，人们对所接收到的信息才会更信服。

与员工们分享信息，除了要去除不必要的恐惧和误解外，还要加强员工的归属感。员工可以从分享信息中感受到机构看重他们。当下属：

感到他们是机构的一份子；

相信他们接受的，是诚实而正直的领导；

知道相关的事实；

假谣言必因而大幅减少，甚至完全止息。

9.练就一张利嘴

真正的说和真正的讲——是高效率领导的两把主钥。每个人都有无数机会藉着表达概念、交换消息、影响态度以及口中的话，去左右他人的努力。

就像呼吸空气一样，大量的说，大量的讲，周而复始，竟使得许多人视说的技巧为当然。从“早安”到“明天见”，日常的生活中就这样充斥着字句、想法、概念、评判和问题。每个人都会说话，但不见得每个人都真正会说话。

人并非生来就具有真正会说话的能力。身为领导者必须学习与发展这种技巧。因为就算说话出于自然，精通这种技巧却能为人与人之间的进一步了解打开一扇门。说到人际接触或建立更充实的满足和自信等方面，真正会说话又愈发显得重要。对会说话的人而言，每天都是战果辉煌，对不会说话的人，则是因循苟且。

身为领导者，每天都有无数机会磨练他们的说话技巧。面对面谈话在沟通中极为重要。听者了解、接受及执行说者说话内容的意愿和能力，足以作为对说者是否真会说话的最后考核。

领导者——你也一样——可以从经验中学习。以下是教导你如何开始。分析你最近做过的四次交谈，它们的效果如何？试以下表中的正、负两方作一比较。

正方

——你记得与你说话的人的姓名。

——你没有争辩。

——对方似乎掌握了你说话的要点。

负方

——对方表现出心不在焉。

——你在对方说话时打了岔。

——你不懂对方何以有一次表示反对。

如果你希望以一对一或参与小组的方式来加强你的说话技巧，以下这些有益而且实际的提示值得你思考：

——你究竟希望藉沟通达到什么目的？

——你将如何引入主题？你打算说些什么？

——将你的做法技巧地介绍给你的听者。你说话的对象是谁？对方的想法及感受如何？听者对这个题目抱着先入为主的态度吗？这人对你的态度如何？

——注视你的听者。取得他对你的持久注意力。

——一次只说一件事，不要任意转移话题。

——当你说到重点时，用不同的话语多重复几遍。

——不要使用说教的口吻；千万别以为他们听不出来。

——勿使用模棱两可的字句，避免攻击性言辞。

——调整自己以配合他人。若有人发问，他们所希望的，可能是将你说过的话节要再思考一遍。若听者面有难色，或跟不上你，请放慢速度，复述一遍，或要求对方回应。

——勿想赢得争辩。争辩的结果，通常是每个竞争者都较以往更确信自己是对的。

（十二）笼络有法

现代领导者与下属之间，早已不存在封建时代那种君臣主仆式的关系了，你的企图，决策能不能被下属心甘情愿地去付诸实践，其中一个决定因素，就是你对他们的笼络程度如何。不懂得笼下属的领导者，必将是一个失败的孤家寡人。

1.了解你的下属

下属凭什么为“你”工作？甚至为“你”“卖命”？是优厚的薪水，是优越的工作环境，还是优厚的福利待遇？90%的领导人，都把这些列为影响下属工作动机的最主要因素。但实际上，在下属心目中，比这些更重要的因素还多着呢。

以下是美国工薪阶级心目中影响工作因素的排例顺序：（1）受到上级的尊重（2）工作有兴趣（3）做好工作能得到肯定（4）培养技能的好机会（5）上级乐意听从你的改革意见（6）有机会发挥创见，不必一定奉命行事（7）上级会注意你的工作成果（8）上级有能力（9）工作具有挑战性（10）上下意见充分沟通，能明白全盘状况（11）工作有保障（12）待遇优厚（13）福利好

实际上，这是美国一家研究机构的调查结果。该机构同时还调查了上万领导者，所调查过的领导人，有90%将工作保障。高薪和福利好列入前五名。照他们的想法，员工会将这些因素看得最重要。但实际上在员工的心目中，却通常放在最后几项。

这并不是说工作保障、高薪和福利好不重要；这些的确重要，但其他因素更为重要。

西方国家有一种“猎头公司”，其任务是为客户公司根据双方共同协商好的条件寻找优异的高级人才。通常这些候选者目前正在别家公司担任同样的职位。因此，值得他们跳槽的原因，大部分是新工作有让他们一展才华的新机会。

薪资、福利和工作保障，是他们决定跳槽的部分因素。但单只因为薪资多而决定跳糟的人不到30%，很多高级人才甚至对这些丝毫不感兴趣；有些高级人才甚至放弃目前职位，去就任薪水较低、福利较差和工作更少保障的工作。他们为的不是新工作机会多，就是他们在现职上做得不愉快——尽管现职的待遇高和福利好。

你注意到没有？以上调查结果的前六项目有一个共同点：比起高薪、优厚福利和工作保障来，领导者的花费都要少些。另外，在任何团体薪资、福利和工作保障都有法规限制，而上述六项因素对领导人来说却是没有任何限制的。

假若你这位领导人在思索用什么方法才能使属下工作努力，先检视一下他们认为重要的因素，这对你是非常有益的。

2.尊重你的下属并让其感觉到

你是否在职权范围以内尽量尊重别人，并保证属下也如此对待你？的确，每个人都值得别人对他尊重。很多杰出的领导者主张对属下应特别尊重。正如玛丽·凯所说的，在你的想像中，应该看到每个人都挂着一块大标语牌：“让我感到重要”。

在奥斯特利兹战役开始的前夕，拿破仑巡视全军，自这处营火堆走到另一处营火堆。每当他停下来，官兵们都上来包围住他。拿破仑和他们谈笑，并感谢他们对他的忠诚。他向他们保证明天这一仗一定会赢，并说明他准备好的医疗急救，只要有人负伤，绝对会立即受到照顾。“答应我们，”一位老兵高喊着：“你自己要远离炮火！”“我会的，”拿破仑回答说：“我会留在预备队中，直到你们需要我的时候。”

3.让你和你的下属更有趣地去工作

你能将工作安排得有趣味吗？或者是设法使你的属下对必须做的工作感兴趣？假若你肯多想办法，机会是很多的。这也就是为什么使用竞争活动可增加你团体生产力的原因。

你会将战斗看成是一场有趣的努力，而且有趣得出乎你的想像。要如何才能将战斗变得有趣呢？英军元帅蒙哥马利就曾想到一个好办法。在第二次世界大战的阿尔阿拉每战役开始以前，蒙哥马利对部队下了如此一道命令：“即将开始的战役，将是历史上决定性的一战，将是这场战争的转折点。”

参与了历史上一场决定性之战，谁会不尽力而为呢？蒙哥马利这句话激励起部队士气，将战斗力发挥到最高度，因此而击败了隆美尔的“无敌”非洲兵团。

兴趣的诱因并不是一项新发明，大约七十年前华伦·希尔顿教授就写过这样一段话：

成功只靠一股热情是不够的。只靠着漫无目标的想成功，绝不会使你有任何成就。除了一般的热情外，你还需要有持续的兴趣。你必须让某些特殊东西——复杂而又紧张的东西在于工作之中。你必须不断增加工作的新内容。不然的话，你的兴趣、专注和行动力都会逐渐减退。

最大的困难是如何保持智力活动的高水平……你必须持续不断设计出新方法，让你的属下保持兴趣和集中他们的注意力……你无法要一位年轻人做一件单调重复的工作，却期望他能像你那样对工作发生兴趣。你必须使他对工作产生兴趣……你要在旧环境中找到新东西，在例行工作中设计新的内容，这样才能维持你和你属下对工作的兴趣。

4.让属下知道他是我们的骄傲

认定工作成绩的好坏，你会有多少种不同的看法？而对属下工作的奖励报酬，又有着多少不同的方式？你曾想到有多少方式可以用来表扬属下的成功？你又有多少不同的方式向别人说“恭喜，你是我们的骄傲”？

魏兹曼准将在一九六〇年代初曾任以色列空军司令。当时以色列空军的装备非常简陋。由于只创立了几年，规模很小，工作效率也未受到肯定。

魏兹曼当时就知道空军中每个驾驶员的名字，他也就以名字来称呼他们。而且他还了解每个人的私人困难和兴趣，眷属生孩子，他会记得送花。他拟出了一个招募空军时所用的标语：“空军要最好的。”每当他拿起电话来，通常开始就是这样的一句话：“嗯，中东最好的空军有什么消息？”他属下的官员也逐渐受到他的感染，尽管他们人数、装备都很少，但他们都自认是最好的。

当魏兹曼升任以色列国防部长以后，中东战事发生了。他的驾驶员在战斗中没有让他失望。六日战争开始后几个小时，他们就摧毁了三百五十二架埃及战斗机。

5.给长本事的机会以下属

你是否为团体的每个人都设置了长本事的机会？也许你可以聘请一位健身专家，要他在午餐时刻讲解健美要领。有时候员工内部就能找到这类人才，或者是他们有着某方面的专长，而且也有意来教同僚。你所要做的只是调查和组织。

你千万别忘了领导者也应兼具教师的这个要求。

当然，在教导的同时，你也会学到不少的东西，这就是所谓的教学相长。在第一次世界大战中德国最著名的王牌人物之一，乃是一位年轻上尉，他的名字叫奥斯华·波尔克，在七十多年前他发明的一些空战战术，直到如今战斗机驾驶员还沿用着。

凡是派到他这个中队的新驾驶员，他总是想尽方法教导他们，让他们正确了解作战技巧。同时他也尽可能帮助他那些学生在实战中得到成功，甚至牺牲他自己的摧毁敌机数量记录。

波尔克发明了“猎人中队”的构想，就是如今我们所谓的战斗机中队。他本身就率领这样一个中队作战。虽然他大部分的时间都花在教导别人上，但他一生中也有击落四十架敌机的纪录。他英年早逝，1916年10月28日大战初期，他就死于一次飞机失事。假若他再活下去继续在空军中服务，他可能会击败较他更为著名的范·瑞其多芬的纪录。他比波尔克多活了两年，击落敌机的纪录是80架。

波尔克的战技教导，也许比他个人的空中胜利对德国更有贡献。虽然他为了教导别人而失去自己击落敌机的机会，但他还是得到他应得的成功。我们可以引述《圣经》上的一句话：“你既是教导别人，还不教导自己么？”

6.善于听下属的意见

听取属下意见会激发他们的动机，这应该是没有什么疑问的。但在领导过程中，它的重要性也许会超过你的想像。美国七位四星级上将一致认为，有些军事领导人物虽然作战能力高超，但是爬不上顶峰位置，原因就在于他们没有听取别人意见的能力。七位上将都将听取属下意见列为领导工作的一项重要因素，甚至是领导成功不可或缺的一项因素。

美国空军系统司令部司令蓝道夫将军就是位很会听取属下意见的人。这个奇妙的机构负责美国空军所有的研究发展工作。研究发展项目包括空军所有最新式的飞机、导弹、人造卫星和星球大战系统。除了他被选为指挥这个对国防极为重要机构的特点以外，另一个特点是：蓝道夫是美国有史以来第一位黑人四星级上将。当他在访问中被问到有关他的领导作风时，他解释说：“问属下认为哪些事对他们最重要，然后注意听他们的意见。不要怕做错。”

罗伯·葛尔文是摩托罗拉公司的董事长。这家公司的年营业额达十五亿美元，在全球雇用员工五万人。这位年营业额十五亿美元公司的董事长如何强调他的领导作为呢？葛尔文说：“我强调听取别人的意见。我们尽量听取那些想要我们听他们的人的意见，即使有些人不想直接说出来。”

哈利·威尔斯是麦克考米克公司的董事长兼总裁，这家公司雇用了五千员工，年营业额达三亿多美元。麦克考米克公司在国际上就以能听取属下意见而著名，甚至是一切重大决策也是由最基层员工来参与。威尔斯说：“由于公司多年来都强调一种看法，公司的发展乃是因为众人的合作，我们培养出一种环境，就是凡事大家坐下来好好谈，不管是谈我们未来的目标、政策或什么，全都是有意义的对话。”

你是否可以树立一个制度，使你更能好好的听取新构想？我并不是指意见箱这类的老办法，这种办法只是设立一个委员会定期召开会议，而这些委员根本不明了问题所在，所以总是将所有建议驳回去。这种办法实际上并无多大用处。

为什么不在时间上五五对分？也许你可以拿出一个小时的公务时间，和你属下下班后的一个小时工余时间，让他们谈一谈有关公司的意见。假若他们的构想对公司有利，你就应考虑运用的方法。这就是听取属下意见之道！我相信你一定能想出其他更多办法来。

7.让下属去自由发挥

你是否开放让属下自己作思考？还是完全由你一个人发号施令，别人只能奉命行事？

告诉他们应该做什么，然后放手让他们自己去决定怎样做。这并不是说不要帮助他们，但最好只有在要求时，你才提出协助。这是因为每个人都有他们自己的不同想法、经验和背景。这也就是他们奉派担任这项职务的理由，工作是分配给他们而不是分配给你来做的。因此，最宝贵的应该是他们的才能。

你无法为团体中每个人想主意，要是想这样做的话，你注定会失败。

也许更重要的是，根据科学家的研究发现，众人共同思考出的构想，远较这些人分别想出的构思要好得多。假若只靠你一个人为团体思考，你会失去这股共同汇合成的力量。

让属下去自己想主意，你会惊奇地发现，他们有多少妙法可以为你解决问题。

莫达·古尔上校曾率领以色列的伞兵旅，在一九六七年“六日战争”中占领东耶路撒冷。当他乘坐半履带装甲车进城时，城里仍然有着零星战斗。他的驾驶兵是位来自加利利的英勇战士，名字叫班苏尔。

班苏尔开着车子超越一支以色列的战车纵队，匆匆忙忙的向前赶。到达耶路撒冷“雄狮城门”时，城门口堆满了焚毁的车辆，通行非常困难。古尔只说了一句：“班苏尔，继续开。”他这位驾驶继续往前开，而且都没有减速，总算通过了这一堆堆还在燃烧的车辆。

离城门更近一点的时候，看清楚铁门已被坦克所摧毁，一半是闭着的，古尔认为他们会遭到手榴弹的攻击，因为这时要进城门的车速已减缓下来，但他仍然只是一句话：“班苏尔，前进。”

班苏尔加足马力，撞开另外半边门，碎石纷纷落下，就像下雨一样，但他们仍然进了城。

他们进城后向左转，发觉路中央有部自行车横放着。照一般判断，这部自行车下面很可能是地雷。古尔仍然那句话：“继续开。”班苏尔没有停车，甚至没有避开那部自行车，就样压了过去，也许是地雷，但没有爆炸。

古尔一直保持这种方式，每逢有障碍物时，他只是说一句“班苏尔，继续开”，至于如何绕道超越，全是由这位驾驶兵自己拿主意。最后，古尔率领的伞兵旅抵达圣殿山，这是将近两千年来，犹太人第一次控制了圣殿。

古尔最后成为以色列陆军参谋长。

8.拥有一批英勇的战士

军队的士兵，无论在哪个国家，他们的收入都是很低的。即使是在经济最发达的那些国家，士兵也不过才拿到人均收入的10%左右。但是，几乎所有人都不会否认，军队的士兵是人类中最不怕死的一群人。

军事研究家们给出了士兵不怕死的一些原因：（1）他的战友都注意着他。（2）他认为他要是不勇于完成任务，战友会骂他懦夫。（3）他明了领导者知道正确的做法。（4）他想让领导者高兴。（5）他相信不勇敢前进会遭到军法审判。（6）他知道他不跟着战友前进，他会变成孤独一个人。（7）他认为服从命令是他的责任。（8）他相信表现英勇将受到奖励。（9）他相信攻击比畏缩不前要安全。（10）他相信假若他不勇敢攻击，他会感到内疚。

他要证明他的男子汉气概、勇敢、能力和做一位战士的价值。

他享受战斗的紧张刺激。

服从命令已成为习惯。

我们应该注意的是，举凡工作保障、高薪或福利，在这里都没有提到。

所以说，薪金、工作保障和福利很重要，但并非最重要。

9.金钱只是引鱼上钓的饵

在50年代，美国一位名叫亚伯拉罕·马斯洛的社会科学家发明了一种理论，说明所有诱因相互之间的关系。马斯洛将这个学说定名为“需要等级”（the hierarchy of needs）。现在让我们以实用的观点来看看：诱因对人的动机究竟有什么影响。

根据马斯洛的说法，我们是由各种人性需要引发动机的。这些需要可分成很多层次。当一种需要满足以后，这项诱因对一个人再也不构成刺激，他会追求另一个层次的需要。

马斯洛的第一层次需要包括生理上的需要，诸如包含和呼吸等等。

一旦最基本的生理上的需要满足以后，他会追求第二层次的需要，就是安全或保障的需要。这里面就包括有薪金、福利和工作安全等等。

这种层次是属于社会或群居的需要。在这些满足以后，他就会追求价值层次；尊敬和肯定就是属于这个层次的原因。

马斯洛所分的层次中，自我成就是最高层次，那就是你可以随心所欲成为自己所想要成为的人。

马斯洛同时也指出不属于他所需要层次中的两种需要，就是求知的欲望和审美需要。

马斯洛指出，一旦某个人超越了某个层次，他就再也不受那些较低级层次的需求的刺激。

假若一位员工对目前的待遇、福利和工作保障觉得可以接受，这些因素再也不会成为刺激他的诱因！

马斯洛这项“需要等级论”对我们非常有用，因为它解释了为什么高薪、福利好和工作保障也许并不如其他诱因来得重要，除了这些因素的象征以外。让我们举个例子来说明。有一家公司每年都作薪金调整。每年加薪金以这个人的工作成绩为准：成绩最好的可以增加百分之二十的薪水，再加上生活补助费；一般成绩的员工每年也会调薪，只是百分比低一点；有些成绩特别差的就得不到调薪。

有一年，这家公司的营运情况很糟，公司必须冻结薪金。但它冻结的只是高级人员的薪金。按照过去一年的工作成绩，以一个计算公式来分配特定数目的一笔钱。最后是：成绩最好的年薪两万美元的主管，那年只增加了三百美元薪水！

但是，这点加薪也是极其强烈的诱因，因为这表示他高度的成就，并不是每个人都能够得到的。

10.千万别说有谁无谁都一样

自最小的儿童到年迈的老人，每个人都希望受到别人的重视。除了基本生存必需条件外，这是人类壮大的需要，这也常是孩子闹脾气和成人养撞的潜在原因。美国最近有一个电视特别节目，专门研究为什么有些孩子会在学校里成为捣蛋鬼？为什么有的孩子一心想控制和威吓玩伴？为什么有些孩子虐待和压迫其他的孩子？社会学家先前认为野蛮的孩子都是智力较差的，他们无法在学业上有所表现，只有借此来发泄，但事实上大多数的情形并非如此。

他们发现，这些野蛮孩子之所以要控制别的孩子，乃是因为要得到一种自以为重要的意识。有一位在年轻时曾是这类野孩子的成人告诉电视访问者说：“我要比其他孩子做得越多，就越感到自己的重要性。”

这种强力诱因确实有着莫大的威力。在美国南北战争末期，南军统帅李将军（Robert E.Lee）只剩下三万部队，面对的却是十万北方联军。就在他快抵挡不住时，由约翰·格端格将军（John Gregg）率领的德克萨斯旅及时赶到。艾尔夫·马普二世在他《大礼服和肩章》（Frock Coats and Epaulest）这本书中描述当时的情景说：“德克萨斯人一直是勇往直前的。”这个旅响起了一片欢呼声。格端格的一位传令官满含眼泪的喊着说：“我愿意为这个老人攻击地狱！”

使人感到自己重要的诱因，比金钱、升迁、工作环境和其他任何诱因都来得有力。如今你懂得使人“感觉重要”的重要性了，你是否尽力这样做了？做对了还是做错了？

我们往往朝着反方面去做。在我们遇到一位傲慢无礼的小职员时，我们绝不会想到：“这个人需要让他感到自己重要，我要使他有这种想法。”我们不会这样想的！我们只是在心里想：“这个家伙竟敢如此对待我，我要证明给他看，比起我来他是多么不重要。”

于是我们玩起杀他傲气的游戏，结果如何可以想像得到。我们是在作意气之争，而不是在领导别人，这只有引起对抗。假若我们有权，也许可以开除他，但将来又遭遇同样的情形时该怎么办？

当你想控制、而不是领导别人时，也许你会成功，也许不会成功。可以肯定的是：你想控制的那个人绝不会将你看成他的领袖，你不能保证他会对你忠诚。

有经验的领导者都知道，使别人感到本身重要是非常要紧的。玛丽凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetcis）创办人兼董事长玛丽·凯·艾许，以五千美元的资本起家，最后建立了一个三亿美元资产的化妆品王国。你也许没听过玛丽·凯这个名宇，但你总听说过有位女人给属下最成功的女推销员的奖品是粉红色的凯迪拉克。这个女人就是玛丽·凯。

数年前，一个由计位教授所组成的考察团，访问玛丽·凯和她的公司。他们参加了她在达拉斯召开的一项年度促销会议。每年大约有三万女性参加这项会议。这是一次极为刺激动人的经验。

要想成功的领导数十万女推销员，你得真有领导天才，玛丽·凯正是这样一位天才。她发现到使人感到本身重要对她的事业如此重要，所以她就想出一种特别的办法来。她的秘密法宝是什么呢？非常非常的简单。在她想像中，她似乎看到每个人的额上都挂有一块招牌，上面写着“使我感到我很重要”。玛丽·凯尽其所能来满足属下的这项要求。

因此，我们的一条规则是：假若要人们跟随你，首先使他们感到自己重要！虽然有谁无谁都一样，但一个领导者绝对不要向下属说这句话。

11.领导者要有远见和目标

领导者不是看守人。他们必须有目标、有理想，明白自己往哪里去——不管你是领导十万大军的战术空军司令，或者只是领导十多个人的一支球队或非正式的小团体。假如你没有理想和目标，你就不会有成就，你领导的那些人也不会有。正如（圣经）上所说的：“无远见者必亡。”

有一种名为“列队虫”（the Processionary Caterpillar）的小昆虫，也就是我们常说的跟屁虫。它所以有这种奇怪的名字，乃是因为它有一种独特的爬行方式。当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只首尾相接，成一行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶——它们主要的粮食。不管这只带头的爬向哪里，后面那些一定会跟着。它们在爬行找桑叶的时候，大约是五只左右成一条直线前进。

几年以前，有位科学家以一列列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。这样一来也就没有了领导者和行进目标。在圆圈的中央，他放上一盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情形能维持多久。他认为，等他们饿得厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。

但结果却大出他的意料。这些列队虫最后饿得奄奄一息，仍然是首尾相接形成一个圆圈。食物只隔几英寸之远，但它们仍然跟着前面一只爬行，根本找不到目标。

人不是列队虫，假若你没有远见，不知道自己往何处去，没有人会跟随你。反之，他们会跟随某个有远见有目标、明白自己往哪里去的人。

美国南加州大学的华伦·庞尼斯和布特·纳鲁斯两位教授，联合访问了九十位领袖人士，其中包括六十位有成就的董事长和三十位公家机构的杰出领导人，结果发现：所有受访者都具有远大的目标，明白自己要带团体走向何方。庞尼斯和纳鲁斯在两人合著的《领导者》（Leaders）这本书中说：“毫无例外的，他们的远见和意愿吸引别人的跟随。”

曾任欧洲联军总司令，而且受到历任美国总统信任的四星上将安德鲁·古德帕斯特（Andrew Goodpaster），便将“目标清晰”作为他领导原则的第一条。

MCI通讯公司的创办人兼董事长威廉·麦高文（Wilialm G.McGowan），是打破美国电话电报公司（AT＆T）对长程通讯独占权的第一人。他坚决相信：“人们到MCI来，并不是为了安全，他们是来接受挑战的，他们想成为某种新东西的一部分。”

人们会受到一位领导者的远见和未来目标的吸引，因为他们明白，经由他的领导，他们和团体都会一直向前迈进，未来比现在会更好些。

前美国战争学院院长培利·史密斯少将（Perry M.smith）发现：“一位领导者经常可用设定一个远大目标和策略性的理想来影响他的团体。”前美国陆军参谋长爱德华·梅叶四星级上将（Edward C.Meyer），他对美参谋长联席会议组织的改进有着极大的贡献。他就曾说过，没有远见，团体就会失败。

12.使下属明白自己的远见和目标

远见固然重要，但有目标只是你领导行动的一半，另一半则是要大家明白你的远见和目标。你必须以沟通来使受你领导的人目标一致。

惠普电脑公司（Hewlett-Packard,HP）的总裁约翰·杨（John Young）说：“成功的公司自上到下都有一套共同的目标。”《国家旅行杂志》（Travelhost National）发行人杰姆士·布吉尔（J E.Buerger）就根据这项原则设立了自己的印刷厂。他自筹款十万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了四十五天的时间。他全靠和属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情就迅速的办成功了。他的看法是：“一个秘密的目标，无法得到参与者和其他的助力。将目标解释清楚，让参与者全都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是种靠压迫所得不到的无限力量。”

假若你有远大的目标，又能和别人沟通，虽然其他条件不佳，你仍然会成功。

美国第五十一空降步兵团团长朱利安·艾威尔上校（JulianEwell），在1944年12月18日晚，率领他的部队抵达比利时的巴斯顿。两天以前，德军就已开始他们的亚耳丁作战。这是二次世界大战中，德军所作的最后一次大攻势，历史告诉我们，这次战役乃是战争结束前的反弹。艾威尔只带了不到一千人抵达战场，而上级司令部无法告诉他敌情、友军状况……，什么情报都没有。

但艾威尔有他的主见，并且和部属作了良好的沟通。他告诉他们：“我们要攻击德国人。”他们也就如此做了。他们阻止了德军第27装甲军三万多人的进攻，逼使希特勒不得不改变亚耳工作战计划，并且可能影响整个二次世界大战的局面。

罗杰·里斯是位沟通咨询顾问，他曾经担任过很多工商界负责人和竞选政治人士的顾问。他说：“……领袖气质的要素，就是能显示你对某个理想或目标的专注。”当然，对某个理想或目标的专注，也就是表示你有远见，行为心理学家已发现，沟通和领袖气质间有相辅相成的关系。

马丁·路德·金就曾这样说过：“我有我的远见。”

假若你要别人跟随你，你也必须有远大的目标，而且要把这个目标立在下属的心里。

13.关爱是鞭策下属的力量

新旧约（圣经）都告诉我们，希望别人怎样待我，我就要如此对待别人。你也许认为这句话只能用在宗教和道德行为上。其实这和良好的领袖也有极大的关系。为什么？因为人们不愿意跟随不关心他们待遇的领导者。

玛丽·凯·艾称这句话为她“管理的金科玉律”。她不但身体力行，而且建议每位领导人都这么做。

在第二次世界大战期间，美国陆军集合了61位来自各个著名大学的心理学权威，从事一顶特别研究。在他们做完研究以后，（战斗员心理学）（PSychology for the Fighting Man）发表了研究结果。

研究中最特别的一项是：在美国陆军史上，首次有人问到士兵对好的领导的看法。你想知道经过访问的数千名士兵心目中，良好的领导者是个什么样的人吗？回答得最多的一个要素是“能力”。一位好军官应有了解部属的能力。

这个答案是早在我们的预料中了，那么其余出现得最多的十四个要素是什么呢？排名第二、第四、第六和第七的要素都是有关待人的：关心士兵的福利（第二），有耐心和能力将事情弄清楚（第四），不会没有理由责罚人（第六），你做得好会给予称赞（第七）。

再下面才是体格（第八），受过良好教育（第九）和勇气（第十一）。

美国军官出版了一本有关领导的书《三军军官》（The ArmedForces Officer），其中就谈到：“即使以前曾说过，现在还是值得再说一遍：每位军官最大的责任就是在照顾自己之前，先照顾部属——这是最重要的原则！假若一位军官和一位士兵同行，他应该照料他的饮食、住所、医药治疗和其他需要。他要先满足这位士兵的需要后，才能再来照料自己。假若只有一张床或一碗饭，他得先让给这位士兵，自己只能忍耐一点。”

西点军校有句俗语，一位领导人“应该严厉，但是要公平”。假若你想别人追随你，你就得公平，要照你希望别人怎样待人的方式来对待他们，而且是将他们的福利放在你个人之前。

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