Project 2010企业项目管理实践(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:张会斌

出版社:人民邮电出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

Project 2010企业项目管理实践

Project 2010企业项目管理实践试读:

前言

Preface

Project 2010是美国微软公司最新发布的项目管理软件套件,包括Project Standard 2010、Project Professional 2010、Project Server 2010。整套产品构成了企业级项目管理信息化解决方案(Enterprise Project Management Solution,EPM)的整体框架,遵照的理论标准是美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)的组织项目管理成熟度模型。

为什么写本书

2010年5月13日,微软(中国)有限公司发布了Project的最新版本2010,在新的版本中,企业级项目管理功能得到更大的增强。为了能与广大的项目管理爱好者不断分享Project软件在企业实践中的应用心得,作者组织专家团队编写了本书,希望能够帮助广大企业用户、个人用户提升项目管理水平。

本书是一本全面介绍微软EPM的实战指南。书中按照项目管理整体业务流程进行描述,详细介绍了Project 2010的各项功能,其中不仅包含了项目经理关心的客户端的使用,还有项目管理办公室(Project Management Office,PMO)所关心的项目群管理,以及企业的战略部门关心的项目组合管理(Project Portfolio Management)的内容。

本书主要内容

全书共分为4篇24章,以“

基础篇

→高级篇→案例篇→综合篇”为线索具体展开。● “基础篇”包括第1~8 章,主要介绍项目管理的基本概念,Project 2010 产品的基本情况,以及如何在项目的启动、计划编制、执行、监控等阶段正确使用Project 2010。● “高级篇”包括第9~18 章,主要介绍如何使用Project 2010 管理项目变更、项目团队、项目收尾以及企业级的多项目管理。这部分内容全面展示了Project 2010 产品的高级功能。● “案例篇”包括第19~21 章,分别从单项目管理案例以及多项目管理案例两方面描述了Project2010 产品如何在不同的项目管理环境中发挥不同的作用。这部分内容是对前面章节的总结和提升,能够为读者提供非常实用的借鉴。● “综合篇”包括第22~24 章,主要介绍Project 2010 的部署、宏操作以及Project Server 2010 等内容。

关于作者

本书的作者团队近年来一直工作在项目管理领域,主要工作之一就是从事Project 2010在企业中的推广服务。基于该软件在众多企业应用的最佳实践,我们组织业界的专家,成立了编写委员会,精心编写了此书。

下面是参与本书编写的作者简介。

张会斌,美国微软公司Project产品全球最有价值专家(MVP);美国项目管理协会项目管理专业人士(PMP)、北京高远华信科技有限公司(www.highfarinfo.com)总经理、微软(中国)有限公司Project产品特聘顾问、西门子管理学院特约讲师。负责本书的整体策划以及全书的编写审校。

董方好,美国项目管理协会项目管理专业人士(PMP);北京高远华信科技有限公司副总经理、项目管理总监,有8年企业项目管理经验,为国内众多的企业提供过微软Project产品相关的培训、部署服务。参与本书的前期策划,并负责本书第1~6章、第8~11和第21章的编写。

龚长春,微软Project Server应用专家,北京高远华信科技有限公司EPM实施总监;为多家大型企业成功实施以微软Project Server为核心的EPM平台。负责本书第13~18章和第23章的编写。

廖文星,微软(中国)有限公司Project产品TSP(技术专家),北京高远华信科技有限公司EPM高级实施顾问,为多家世界500强企业部署Project Server 2007/2010,参与本书第7章、第12章、第19~20章、第22章和第24章的编写。

网上资源

本书配备了丰富的网上学习资源,包括了作者精心录制的视频演示文件以及书中全部案例的源文件,便于读者更好地理解书中的内容,边学边练。

读者可以到http://www.highfarinfo.com/downloads下载相关的教学视频、案例源文件、模板等。

致谢

感谢本书的编写团队在非常忙碌的工作之余的优秀表现,才能使得本书与广大读者得以见面!

特别感谢微软(中国)中国有限公司IW Team的赵歌楠经理给予的巨大支持。

感谢北京高远华信科技有限公司其他同事在本书编写过程中给予的支持和帮助:申永华、邹积思、吕丽杰、彭泽华、欧磊、张辰锴、王豫昆、李博、徐文刚、李浩、胡志英、郭毅、徐中、贾亚峰、尚金光。

感谢北京神舟航天软件技术有限公司AVPLAN事业部总经理熊丹丹、技术部经理胡杨博、咨询部经理曾征给予的大力帮助!

如果读者在使用本书时,发现差错或者遇到问题,敬请批评指正,并请发电子邮件至highfar.zhang@gmail.com,或者访问本书作者张会斌的博客(highfar.mypm.net)进行在线交流。编者基础篇

第1章■Project 2010基础入门

第2章■项目管理知识点回顾

第3章■项目启动

第4章■项目进度计划编制

第5章■项目资源计划编制

第6章■项目成本计划编制

第7章■项目计划信息发布

第8章■创建项目计划阶段报表

第1章 Project 2010基础入门

Project 2010(以下简称Project)是美国微软公司最新发布的用于项目管理的一款软件包。Project是一个功能强大而且可以灵活运用的项目管理工具,可以用该工具控制简单或复杂的项目;可用来安排和追踪所有的活动,让用户对项目进展了如指掌。该产品不仅适用于个人管理项目,而且适用于团队项目管理、企业级的项目管理。

在介绍Project 2010的应用之前,本章将重点介绍Project 2010与项目管理的关系,以及Project 2010的安装、基本操作。

1.1 Project 2010与项目管理

项目管理就是为了满足甚至超越项目干系人对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。从项目管理的概念就可以引申出项目管理的目标。● 项目范围:项目要完成的内容是什么?● 项目时间:项目需要多长时间内完成?● 项目成本:项目需要多大的代价,需要花费多少成本?● 项目质量:完成的项目产品需要达到什么样的指标?● 项目资源:在多少有限的资源内达成项目的目标?

一般来看,项目管理就是为完成一个预定的项目目标,而对任务和资源进行规划、组织和管理的程序,通常需要配合时间、资源或成本方面的限制。项目可以是简单的独立一个项目,也可以是由多个独立的项目组成的一个大项目,例如,三峡水电站的建立项目,由若干个子项目组成。

项目是由一系列的活动或任务组成,项目管理就由规划任务、执行任务、监督任务执行等不同的过程组组成,对于每个项目过程都包括以下几个阶段。● 启动阶段:确定一个项目或一个阶段可以开始了,并着手开始实施。● 计划阶段:对项目任务或工作进行计划并且保持一份可操作的进度安排,确保实现项目的既定商业目标。● 执行阶段:协调人力资源和其他资源,执行计划。● 控制阶段:通过监控项目过程确保项目达到目标,必要时采取一些修正措施。● 结束阶段:取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。

项目5个阶段如图1.1所示。

当了解什么是项目及项目管理的特点之后,自然会希望借助一款软件工具来实现项目管理的全部过程。Project就是一个功能强大而且可以灵活运用的项目管理工具,可以用该工具来控制简单或复杂的项目。它可用来安排和追踪所有的活动,让用户对项目进展了如指掌。

从项目的规模来看,Project可以针对不同规模的项目。图1.1 项目5个阶段● 单项目管理:适用于独立一个项目使用,Project提供一套支持基本项目管理的全方位功能,其中包括了任务计划、资源管理、追踪及报表等功能。● 团队项目管理:适用于大型项目,涉及多个资源库,多个项目的管理。Project能提供您的组织一个能让所有项目成员与利益关系人存取项目信息并且进行协同作业的任务群组环境。● 企业项目管理解决方案:在一个企业中,需要同时进行若干个项目,应从企业角度审定项目计划,调配资源等。Project提供企业能使用的自定义企业大纲代码管理、检视与分析组织的整个项目公文包,确保输入数据与报表的一致性,并透过集中式的资源数据库管理资源。

从项目的阶段来看,项目管理由计划、实施、控制、收尾4个主要阶段组成,Project可以针对每个阶段的工作提供相应的协助。● 计划:Project提供编制项目进度计划、成本计划、人力资源计划等功能,并可以根据项目的需要自动形成相应的报表,为项目中不同人员提供所需的报表,还可以通过电子邮件的方式直接分配任务。● 实施:Project提供各种项目分析技术,如CPM、PERT(PERT分析在Project 2010版本中已经默认不包括,需要手动加载)、资源平衡方法等,指导用户完成项目管理的过程,并帮助用户提高学习与探索的能力;根据项目的实施进度,及时调整计划和资源分配;随时显示监控的项目信息。通过随时对项目及其进度进行监督,可以进行必要的变更,以确保项目在预算范围内执行。● 控制:Project提供项目控制方法,根据项目组成员的任务完成情况,形成项目进度报告;根据项目完成进度和花费,及时掌握项目的成本信息,及时调整项目的计划。● 收尾:在收尾阶段,Project提供各类项目报表,包括项目过程的任何记录,项目资源的使用情况等各类报表。同时形成的项目信息还可以为其他项目提供借鉴。利用项目模板可以将优秀的项目过程利用模板进行保存。

1.2 安装Project 2010

1.2.1 Project 2010产品介绍

Project 2010包括了几个不同版本的产品,分别针对不同的用户需要而设计,以满足不同用户规模和项目复杂度的要求。Project Standard 2010专为无需与其他人协作建立项目或选择资源的管理者而设计;Project Professional 2010专为需要与企业中其他人协同工作以通过连接到Project Server 2010来共享日程和资源的项目经理与资源经理而设计;Project Web APP 2010专为无需桌面客户端所有功能的人员(如主管人员、工作组成员和行政人员)而设计,另外,通过它还可以访问服务器。● Project Standard 2010为您提供了强大的项目管理工具,兼具可用性、功能性和灵活性。您可以使用Project Standard 2010更高效和有效地管理项目。通过控制项目工时、日程和财务,您可以随时了解项目。此外,您还可以通过与熟悉的Office System程序、强大的报告选项以及指导性的规划、向导与模板集成,使项目工作组在提高工作效率的同时保持统一。Project Standard 2010专为无需基于网站的协调或协作的用户而设计,此协作方式可利用中央数据库的共享项目与资源。● Project Professional 2010为您提供了强大的项目管理功能。您可以通过控制项目的工时、日程和财务,随时了解项目,并与项目工作组保持密切合作。此外,您还可以通过与熟悉的Office system程序、强大的报告选项以及指导性的规划、向导与模板集成,来提高工作效率。Project Professional 2010既可以作为单用户解决方案运行,也可以连接到Project Server 2010,以获得企业项目管理功能。在此版本中,将提供Project Professional 2010与Project Server 2010连接时的功能。● Project Server 2010为Enterprise Project Management(EPM)Solution提供核心服务。可以使用Project Server 2010将有关整个组织内的工作和资源的信息集中并使这些信息标准化。通过Project Server 2010,可以获得推动分析和报告、简化管理、加快上市速度以及提高质量所需的数据。Project Server 2010具有全面的应用程序编程接口(API)且支持工作流,企业可以直接使用,也可以对其进行自定义。在Project Server 2010中,可识别、选择、管理和提供符合战略优先级的项目组合管理,以此来帮助组织实现其潜力。● Project Web APP 2010:Project Server 2010的网站客户端(Web端),为用户提供了简洁的网站界面,以使用Project 2010中的各种功能。通过Project Web APP 2010,用户可以查看、分析和报告包括时间表在内的项目信息,并创建项目建议和活动计划。根据用户的角色和授权级别的不同,可以公开或移除Project Web APP 2010中的功能。Project Web APP 2010还包括管理用户界面。要使用Project Web APP 2010,必须具备Project Server 2010客户端访问许可证(CAL)。

通过上述4个系列产品我们可以轻而易举的实现4种项目管理方案:单项目管理、团队项目管理、企业项目管理、项目组合管理方案。

1.2.2 Project 2010产品安装

在使用Project之前,首先应进行产品安装。在安装产品之前,需要了解Project 2010每个产品的安装要求。

1.Project Professional 2010、Project Standard 2010的安装要求

Project Professional 2010和Project Standard 2010的具体安装要求如表1.1所示。表1.1 Project Professional 2010、Project Standard 2010的安装要求

2.Project Server 2010安装要求

Project Server 2010的处理器、内存和硬盘要求高度依赖于在计算机上安装的服务数量以及服务器的负载水平,如表1.2所示。表1.2 Project Server 2010的安装要求

3.Project Professional 2010安装过程

Project的安装非常简单,与其他Windows的工具软件类似,下面我们将以Project Professional 2010为例介绍软件的安装过程,关于Project服务器版的安装将在后续章节中介绍。(1)准备安装盘。安装过程中应关闭当前微软的其他运行程序。将Project Professional 2010安装盘放入光驱中,系统会自动运行启动盘上的安装程序。

如果安装程序没有启动,可以直接进入安装盘的目录,打开Project 2010目录后,可以看到安装程序setup.exe。直接双击即可启动安装程序,如图1.2所示。图1.2 Project Professional安装光盘目录(2)输入产品密钥。启动安装程序后,系统首先提示输入产品的密钥,如图1.3所示。

读者可输入25位的产品密钥字符,产品密钥可以在“真品证书”上或在产品的光盘盒背面的标签上可以找到。图1.3中所示为密钥验证成功的画面,该图下方的输入框为8个字符的检索密钥,该密钥可以不输入。25位的密钥验证成功后,请单击图1.3中的“继续”按钮。(3)开始安装。输入正确的密钥并单击继续后,出现安装类型选择的画面,如图1.4所示。

在默认情况下,读者选择第一种安装方式,即“立即安装”方式,单击“立即安装”按钮继续安装。安装程序进入进度监控状态,如图1.5所示。(4)安装结束。安装结束后,会出现如图1.6所示的对话框,单击“关闭”按钮即可完成安装程序。图1.3 输入产品密钥图1.4 安装类型选择图1.5 安装进度监控图1.6 安装完成

如果用户希望得到免费的产品更新、帮助和联机服务,可以在图1.6中单击“继续联机”按钮。单击后,系统将利用浏览器打开一个新的网页浏览窗口,如图1.7所示。图1.7 Office Online网页

4.Project 2010的卸载

如果想卸载计算机中的Project软件,可以通过两种方式进行卸载。● 利用Project 2010的安装盘进行卸载。直接启动安装程序setup.exe,安装程序运行后会自动出现维护模式选项,如图1.8所示。图1.8 卸载选项

在图1.8中,读者可以选择“删除”选项,单击“继续”按钮,系统会自动删除Project软件及其组件。● 通过Windows的“添加或删除程序”方式来完成。打开系统的“控制面板”,双击“添加或删除程序”,在软件列表框中选中“Project Professional 2010”,如图1.9所示。图1.9 在控制面板中卸载

单击“删除”按钮,启动安装维护程序,系统开始自动删除该程序。系统还会弹出对话框,请用户确认是否“删除”该程序,单击“是”按钮后,系统开始卸载程序,如图1.10所示。图1.10 卸载过程

卸载完成后,在“添加或删除程序”对话框中将看不到Project Professional 2010程序。

1.3 Project 2010操作界面详解

Project 2010的操作界面与微软Office产品的操作界面、布局基本相似。软件安装完成后,用户单击【开始】/【所有任务】/【Microsoft Office】/【Microsoft Project 2010】,可以打开Project 2010的应用程序,选择过程如图1.11所示。图1.11 Project应用程序打开路径

当我们进入Project后,可以看到Project的操作界面,如图1.12所示。图1.12 Project界面(1)标题栏。

Project的标题栏中显示运行程序名称和Project文件的名称,以及最大化窗口、最小化窗口、关系窗口等快捷按钮。(2)工具栏。

在标题栏的下方是工具栏,Project的工具栏与Office其他产品的菜单栏布局、称呼相似。工具栏上可以包含按钮、菜单或两者的组合。首次启动Project时,只显示最基本的命令。用户可对菜单和工具栏进行调整,以便只显示您最常使用的命令和工具栏。(3)项目向导栏。

Project Professional 2010默认没有显示项目向导栏,项目向导已从Project 2010中删除。但是仍支持自定义项目向导。您可以使用VBA启用自定义项目向导支持。(4)状态栏。

状态栏位于窗口的底部,显示当前对Project文件执行的操作。当Project等待操作时,显示“就绪”;当我们输入数据时,显示“输入”;当对文件进行病毒扫描时,显示“病毒扫描”。(5)任务工作表。

在对Project文件进行新建、修改、删除等操作时,应在输入区完成。(6)横道图。

针对在任务工作表中输入的任务的开始时间和结束时间,画出代表工期长度的横道。

1.4 Project 2010常用视图

使用Project的过程就是使用Project提供的视图的过程,通过对视图的了解可以很快对Project的功能有感性的认识。常用的视图有:“甘特图”、“网络图”、“资源工作表”、“资源使用状况”等。以上视图在菜单“视图”中均可以找到。

1.4.1 “甘特图”视图

“甘特图”的左边是任务的工作列表,显示任务的详细信息,如任务的名称、工期、开始时间、完成时间等。右边使用条形图的方式显示任务的信息,每一个条形图表示一个任务,视图上方的时间刻度可以清楚表示任务所在的时间分布,条形图之间的连线表示任务之间的相关性,如图1.13所示。图1.13 “甘特图”视图“甘特图”是Project中最常用的视图,项目管理前期的很多工作都是围绕甘特图展开的。例如以下工作都是在甘特图中完成的:● 任务信息录入;● 工期的设定;● 任务相关性的设定;● 资源的分配。

甘特图(Gantt Chart)是一种图形化地概述项目活动及其他相关系统进度情况的水平方向的条状图。甘特图在项目管理的工作分解结构(Work Breakdown Structure)中有广泛应用,它能够直观地反映项目阶段和牵涉活动。

一幅完整的甘特图由横轴和纵轴两部分组成,横轴表示项目的总时间跨度,并以月、周或日为时间单位;纵轴表示各项目涉及的各项活动;长短不一的条状图则表示在项目周期内单项活动的完成情况及时间跨度。

简单的甘特图可以由手工绘制;复杂的甘特图可以通过专业软件来完成,如微软公司的Project、Excel等。

甘特图的创始人是亨利·劳伦斯·甘特(Henry Laurence Gantt,1861~1919),他是一名机械工程师和管理咨询顾问,因于1917年发明的甘特图及其他图表而闻名于世。甘特图起初被应用于一系列著名的基础设施建设项目,如胡佛大坝。当前,各种电子表格工具和项目管理软件均有强大的甘特图功能,能够绘制、编辑高度复杂的甘特图。

1.4.2 “网络图”视图

“网络图”是项目计划的另一种表现形式,网络图中的每个结点代表一项任务,节点之间的连线表示任务之间相关性,如图1.14所示。与“甘特图”的区别是没有树状的任务分解结构,但是网络图对于明确任务之间的相关性有比较大的优越性。而且可以通过节点表示很丰富的任务相关信息,而甘特图中必须是任务列表和条形图结合以后才能完整的表达任务详细信息。图1.14 “网络图”视图“网络图”在建筑等大型工程项目领域中应用比较广泛,在IT或者小型项目中运用比较少。

在项目管理中,网络图主要有两种,分别为双代号网络图和单代号网络图。● 双代号网络图:这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法。这种技术也成为双代号网络AOA(Activity On Arrow,活动在箭线上),在我国这种方法应用较多,但是由于与国际接轨的要求,此种方法应用逐渐减少。双代号网络计划一般仅适用于结束到开始的关系表示方法,因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。

双代号网络图中,工作由连接两个节点的箭线(arrow)表示,每个工作都由两个数字(i,j)(开始/结束)来定义。每个工作因此就可由这两个节点的数字来标识。图1.15所示是双代号网络图的例子。图1.15 “双代号网络图”例子● 单代号网络图:这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常成为单代号网络AON(Activity On Node,活动在节点上)。这种网络图可以表示4种工作关系(完成-开始、开始-开始、完成-完成、开始-完成),这种网络图在国际上具有广泛的通用性,并且在国际的项目管理软件中得到广泛实现和应用。单代号网络图的例子如图1.16所示。图1.16 “单代号网络图”示例

图1.16中的圆圈表示的是任务;箭线表示的是两个任务间的关系;箭线上面的字母,例如FS,表示的是关系的类型。F是Finish(完成)的缩写,S是Start(开始)的缩写。

1.4.3 “资源工作表”视图

“甘特图”中任务需要分配给资源,并且最终由资源来完成;资源信息的来源是“资源工作表”。“资源工作表”存放的是项目中可以被使用的资源信息,包括人力资源、设备资源、材料资源、成本资源等。在该视图中,可以完成资源的新建、修改、删除等操作,如图1.17所示。图1.17 “资源工作表”视图

1.4.4 “资源使用状况”视图

“资源使用状况”以资源为索引,分组统计每个资源在该项目中被分配的任务详细情况,包括工时、工作时间、工作量分布,以及是否过度分配等信息,如图1.18所示。图1.18 “资源使用状况”视图

1.4.5 “任务分配状况”视图

“任务分配状况”以工作任务为索引,分组统计每项任务被分配资源的情况。可以了解到任务的详细工作分配情况,以及工作量在任务上及时间上的分布情况,如图1.19所示。图1.19 “任务分配状况”视图

1.4.6 “跟踪甘特图”视图

“跟踪甘特图”是以“甘特图”为基础的,不同之处是:“跟踪甘特图”中左边的每一项任务在右边的条形图中都有两个条形图相对应。下边的条形图表示的是确认后的“计划”任务,上面的条形图表示的是该任务当前最新的情况。两条形图的差别正是计划与最新情况的差别。该图的作用是专门用来检查项目计划是否发生变化,如图1.20所示。图1.20 “跟踪甘特图”视图

1.5 Project 2010基本操作

本节介绍的一些常用操作对于初次使用Project的读者有很大帮助。

1.5.1 “甘特图”中的操作

“甘特图”是Project打开之后的默认视图,从下面几个方面介绍一些最基本的操作。

1.新建任务

新建任务时,直接在甘特图左边“输入区”的空白的任务区域内双击鼠标左键,在出现的“任务信息”对话框中,输入任务信息,如图1.21所示。图1.21 “任务信息”对话框

2.修改任务

修改任务时,直接在该任务上双击鼠标左键,如图1.21所示的“任务信息”对话框会再次弹出,然后在该对话框中修改完毕后单击“确定”按钮。

3.删除任务

使用鼠标单击希望的任务,选择菜单【任务】/【编辑】/【清除】/【整行】,该任务会被删除。

4.插入任务

首先需要决定在哪个任务之前插入任务,鼠标单击该任务,选择菜单【任务】/【插入】/【任务】,将会出现空白的新任务,然后双击该新任务,在弹出的“任务信息”对话框中输入新任务的具体信息,单击“确定”按钮,插入任务工作完成。

5.复制、粘贴任务

使用鼠标左键单击希望复制的任务的最左边的“标识号”,选中该任务,如图1.22所示。图1.22 “甘特图”视图

在图1.22中,鼠标左键单击最左边的标识号“6”,然后选择菜单【任务】/【剪切板】/【复制】。用鼠标单击希望粘贴到的位置,例如单击标识号为“3”的下一个位置,再选择菜单【任务】/【剪切板】/【粘贴】,该任务将被复制到该位置上,如图1.23所示。

6.任务的升降级

选中需要降级的任务,单击工具栏中的降级图标,可以实现任务的降级。例如,将图1.23中的标识为“2”的任务降级后,结果如图1.24所示。

在图1.24中,“第二个任务”成为了“第一个任务”的子任务。选中需要升级的任务,单击工具栏中的升级图标,可以实现任务的升级。例如,在图1.24中选择标识号为“2”的任务,再单击降级图标后,结果如图1.25所示。图1.23 任务被粘贴到新的位置图1.24 任务被降级后图1.25 任务被升级后

在图1.25中,“第二个任务”被升级后,与“第一个任务”成为平级的任务。

7.分配资源

分配资源的前提是“资源工作表”中已经建立了资源。如果“资源工作表”中已经建立了资源,分配工作变的非常简单:在甘特图中的“资源名称”的下拉列表中选择资源名称即可,资源可以选择一个或者多个,如图1.26所示。图1.26 分配资源

8.删除资源

资源被分配到任务上以后,希望删除时,直接在任务对应的资源名称上单击鼠标左键选中后,按Del或者Backspace键然后按回车键,可以完成删除资源的工作。

9.快速定位任务

在计划编制过程中,经常发生无法看到任务的条形图的情况。此时,用鼠标左键单击该任务,将该任务选中后,再单击工具栏中的【任务】/【编辑】/【滚动到任务】,可以快速在右侧的条形图中展示该任务的横道图信息。例如,在图1.27所示的画面中,“任务3”的横道图没有出现在右侧区域中。用户首先用鼠标左键单击“任务3”,接着单击工具栏的【任务】/【编辑】/【滚动到任务】,则出现如图1.28所示的界面。“任务3”的横道图立刻出现在右侧区域中。

10.通过右侧条形图区域看到更多任务信息

在计划编制过程中,在“甘特图”右侧的区域内有可能只能看到很少一部分的任务信息,如果想看到更多的任务信息,可以单击状态栏中的图标,放大条形图区域内的时间刻度,可以缩小任务的条形图的长度,从而可以更多的展现任务信息。同时可以单击图标缩小条形图区域的时间刻度,从而将局部的任务的横道图展现的更清楚。

例如,图1.29中的横道图是按照“天”为最小时间刻度来表示长度的。图1.27 任务快速定位之前图1.28 任务快速定位之后图1.29 无法看到全部任务的横道图

在图1.29中,只能看到“任务1至任务10”的横道图,无法看到整个项目的全貌,这是因为横道图的长度是由任务的开始时间、完成时间以及右侧的时间刻度来决定的。此时如果单击状态栏上的图标,则会发现随着该图标被单击的次数增加,右侧的横道图的长度在缩短,所得到的横道图更全面,这是因为时间刻度发生了变化,结果如图1.30所示。图1.30 能够看到全部任务的横道图

1.5.2 “资源工作表”中的操作

“资源工作表”管理着项目所有的资源,资源的新建、维护都必须通过该视图进行。

1.新建资源

在Project的2010版本中的资源有三类,一类是按照时间工作的资源被称为“工时”类资源,另一类是按照量化的单位进行工作的“材料”类资源,例如钢筋、混凝土等,还有一类是成本资源,如差旅费、交通费等。

用户在“资源工作表”中双击空白的资源工作表中的区域,可以开始建立资源的详细信息。如图1.31所示。图1.31 建立资源

在如图1.31所示的对话框中输入“资源名称”,选择“类型”,单击“确定”按钮便可建立基本的资源信息。

2.修改资源

在“资源工作表”视图中,双击希望修改的“资源”信息,如图1.31所示的对话框会再次弹出,在该对话框中完成对项目资源的修改和更新。

3.删除资源

在“资源工作表”视图中,用鼠标左键选中即将删除的任务后,选择“DEL”键可以删除资源。

1.6 Project 2010的新功能

Project 2010无论是在Professional端还是在Server端均做了非常大的改进,使所提供的企业项目管理解决方案更加完善和全面。

1.6.1 Project Professional的新功能

1.改进的界面

Project 2010引入了多个能够显著改善查看和使用项目的功能。(1)功能区简介。

当您首次启动Project 2010时,您可能会对看到的内容感到惊讶。“功能区”取代了菜单和工具栏,它可帮助您快速找到完成任务所需的命令。这些命令按逻辑分组,并集中在各个选项卡下面,如图1.32所示。图1.32 改进的功能区

对于Project 2010,功能区上的所有选项卡和组都是可完全自定义的。如果您的组织具有一些业务上特有的功能,则可以将这些功能组织到独自的功能区选项卡上。(2)欢迎使用Backstage。

单击“文件”选项卡,您将会转到Backstage,这是一个用于管理您的项目文件的一站式图形目的地。Backstage包含可用来打开、保存和打印项目文件的基本命令,这些命令与Project早期版本中的【文件】菜单上提供的命令相同。Project Professional 2010用户还可以使用Backstage来管理其Project Server连接以及签出和发布项目。【工具】菜单上的【选项】命令现在已移到Backstage中。此命令可打开“项目选项”对话框,您可以在其中输入、检查或更改用于控制Microsoft Project的工作方式和外观的首选项。(3)快速查找命令。

现在,只需单击一下鼠标(确切地说是单击一下鼠标右键)即可找到最常用的命令。当您右键单击视图中的任何项(例如,条形图、表单元格或图表)时,将显示一个包含常用命令列表的微型工具栏。如果您时间紧张,这是一种可以在使用项目时节省时间的方法。

2.新的查看选项

Project Professional 2010还新增了一些查看功能,以帮助您更加清楚地了解工作组的工作情况和过度分配人员的所在。Project还可以帮助您及组织中的其他人使用日程表视图来查看项目全貌(以及可能的主要资源问题)。(1)工作组计划程序。

Project Professional 2010的用户现在可以使用工作组计划程序,这是一种资源日程排定视图,如图1.33所示,您可以通过此视图以一种以前在早期版本的Project中不可能实现的方式与日程进行交互。通过使用工作组计划程序视图,您看一眼就能了解到工作组成员当前从事的工作,并且可以将任务从一个人转移到另一个人。您还可以查看和分配未分配的工作、查看过度分配以及查看任务名和资源名。所有这些工作都可以在一个高效率的视图中完成。管理任务和资源从未如此简单。例如,如果某个资源过度分配,您需要做的只是将任务从一个资源拖到另一个资源,这样过度分配情况就解决了。

图1.33中的①表示落后于日程的任务,可以将此任务分配给没有任何工作可做的王俊元或谢丽秋。②表示按时进行的任务。③表示当前未分配的任务。可以将这些任务分配给没有任何工作可做的“王俊元”或“谢丽秋”。图1.33 改进的功能区(2)日程表。

Project 2010包括一个自动显示在其他视图之上的“日程表”视图,其中会显示整个日程的简明概览,如图1.34所示。您不仅可以将任务添加到日程表中,甚至还可以为整个项目的摘要报告打印日程表以吸引人的注意力。或者,您可以将日程表粘贴到电子邮件中,轻松地生成一份即时报告。图1.34 改进的功能区

3.更简单的视图定义

一直以来,在Project中处理视图通常极富挑战性。现在,情况不再是这样了。下面了解一下您可以用来安排如何显示和控制项目的新方式。(1)快速添加新列。

向Project中添加新列的操作已经大大简化。现在,只需单击工作表视图右端的“添加新列”标题,然后键入或选择列名称。也可以通过单击现有列的标题并键入不同的列名称来快速重命名现有列,如图1.35所示,自定义列从未如此简单。图1.35 插入列(2)缩放模块。

使用Project 2010的状态栏中的缩放滑块可以快速缩放视图的时间分段部分。简单地将滑块移到右侧可放大(显示较短的时间间隔,如天或小时)您的日程,移到左侧可缩小(显示较长的时间间隔,如周或月)日程,如图1.36所示。

缩放滑块可用于甘特图、网络图、日历视图以及所有的图形视图。

4.用户控制的日程排定

Project 2010提供了一些项日程排定增强功能,以改进您对日程的控制。您也可以在Excel或Word中创建初始任务列表,然后将其粘贴到Project中,而不必重新设置这些列表的格式。(1)手动排定日程。

Project 2010在项目的日程排定方式上引入了一个重要改变。如果任务是手动排定日程的,则在更改任务相关性(任务相关性:两个链接任务之间的关系;通过完成日期和开始日期之间的相关性进行链接。有4种任务相关性类型:【完成-开始】(FS)、【开始-开始】(SS)、【完成-完成】(FF)和【开始-完成】(SF))和项目日历(日历:确定资源和任务工作时间的日程排定机制。Project使用4种类型的日历:基准日历、项目日历、资源日历和任务日历)等因素时,将不再自动调整任务日期。

您可以将手动排定的任务放置在日程中的任何位置,Project将不会移动它。图1.36 缩放模块

习惯于使用以前版本的Project自动排定日程的项目经理可以为特定任务或整个项目关闭新的手动排定日程功能。某些项目(特别是一些复杂的项目)可能需要功能强大的Project日程排定引擎来为您妥善排定日程。(2)非活动任务。

您可以使任务处于非活动状态,同时仍将这些活动保留在项目中。非活动任务通常具有对于存档目的很有价值的关键信息(如实际值和成本信息)。(3)自上而下的摘要任务。

项目经理不再限于创建子任务,然后将这些子任务上卷显示于摘要任务中。对于Project 2010,您可以首先创建摘要任务,并且摘要任务的日期可以不必准确匹配子任务的上卷日期。

在计划的开始阶段,项目经理可能只清楚有关其项目的关键可交付结果(可交付结果:为完成项目或项目的一部分而必须生成的切实可度量结果、成果或项目。通常情况下,项目工作组和项目风险承担者要在项目开始之前先就项目可交付结果达成一致意见)和主要里程碑(里程碑:一个标志项目中的主要事件,并用于监视项目进度的参考点。任何工期为零的任务都自动显示为里程碑,也可以将具有任意工期的其他任务标记为里程碑)的某些高级别信息。

通过使用Project,您可以根据整个日程表和预算(预算:在Project中通过比较基准计划建立的项目的估计成本)将项目分成若干个高级阶段(阶段:完成项目主要步骤的一组相关任务)。这意味着,各个工作项的日期没有必要与用于高级阶段的日期保持完全一致。(4)项目版本比较。

Project 2010中的比较版本功能目前包括甘特条形图和图形图像,以帮助用户更加清晰地了解项目的各版本之间的差别。

5.更轻松的协作

将项目与组织中的其他人隔离开并不是很好的项目存在方式。Project改进了可用来共享项目信息的方式。(1)通过SharePoint列表同步改进协作。

Project Professional 2010的用户可以将项目文件导出到SharePoint列表中,从而向项目经理提供一种共享状态或创建报表(整个组织都可查看)的既简单又快速的方法。您不需要Project Web App即可与SharePoint列表同步。(2)增强的复制和粘贴功能。

你不会想到通过如复制和粘贴Project信息这样既简单又古老的操作也能增强协作吧?使用此新功能,你现在可以在Office程序和Project 2010之间复制和粘贴内容,同时保留内容的格式、大纲级别和列标题。

只需单击两次鼠标,你就可以生成一份即时报告,并将其复制到大多数的Office程序中。

1.6.2 Project Server的新功能

Microsoft Project Server 2010以Microsoft SharePoint Server 2010为基础构建,并在功能强大的业务协作平台服务上带来了结构化的执行能力,从而帮助您打造各种灵活的工作管理解决方案。Project Server 2010将对项目和项目组合实现一体化管理,进而帮助组织根据战略层面的优先级排序,协调资源和投资行为。同时用户可通过它对所有类型的工作实现全面掌控,并利用强大的仪表板直观显示绩效信息。

1.一体化项目与项目组合管理

Project Portfolio Server 2007中经典的项目组合管理技术将被合并到Project Server 2010之中,以便通过单独的一台具有直观用户界面服务器就可以提供用以支撑整个项目生命周期的所有必备工具。通过综合利用自上而下的项目组合管理技术和自下而上的项目管理功能, Project Server 2010将帮助组织识别和甄选最优的项目组合,并将项目成功地转化为最终成果。

2.利用管理工作流来实现权责分明和控制力

Project Server 2010的工作流功能将帮助组织定义正确的管理流程,进而有效控制各种类型的工作──项目和业务──并贯穿于整个工作生命周期的始终。通过在流程中设置检查点,并针对个体采用恰当的权限,将有助于推动权责明确、提高责任感以及为所有投资决策提供可审核的记录信息。全新的提案状态页面(Proposal Status Page)将帮助项目管理部门(PMO)有效落实各种管理流程,并教育员工快速适应、习惯和服从这种工作分配的方式。

3.实现项目活动的标准化和合理化

Project Server 2010将提供一站式的需求管理门户,来帮助组织在项目伊始就实现各种类型工作的标准化和合理化。通过将项目和业务活动集中于一个中央系统中,就可以让组织清楚地看到所有请求和正在进行的活动,这样,很容易发现重复请求,而且可以快速评估对可用资源有何影响。Project Server 2010的这种灵活性将帮助PMO为各个部门提供某种层面的自我管理,同时,用户能通过对数据集的标准化发挥企业报表的价值。

4.选择符合战略要求的恰当项目组合

在过去,项目会按照先到先得的方式获取资金。Project Server 2010将包含最具实用价值的项目组合选择技术,因此,只有价值最优的项目会得到许可──即符合战略要求以及资源利用要求,这将帮助组织在投资方向的选择上不是一时的冲东,而是采用理智的思考。全新的项目组合管理和分析功能,将帮助执行层的人员在付出更少劳动的前提下,根据战略的优先级来理性地使用投资。● 有效排定优先级并传达企业战略。

Project Server 2010将帮助执行层的人员将战略拆解成分散的、可执行的、可度量的各个业务驱动因素。直观的对比评估将有助于确保组织有目的地考查各个业务驱动因素的优先级、促使一致统一的执行,以便衡量各种互斥请求分别在战略层面有何种积极贡献。通过在Project Server 2010中合并各种业务驱动因素并考核其优先级,将有助于以面向执行层面的表述方式来传达既定战略,并呈现一幅可被各个部门经理所理解和实现的蓝图。● 在各种限制条件下执行假设分析。

Project Server 2010将帮助组织从多个维度对项目进行优先级评估──战略价值、财务价值、风险──从而提供客观的、证据确凿的对比结果。直观的成本约束分析(Cost Constraint Analysis)视图将帮助分析人员快速对各种不同的预算限制进行建模,并使用专业的优化算法来提出建议的项目组合,以便最佳匹配企业战略。Efficient Frontier、Strategic Alignment和CompareScenario视图将提供强大的洞察力,帮助执行层找到均衡点,并评估和优化项目组合的选择。● 掌握重新编排计划的主动权,最大化资源利用率。

Project Server 2010中新增的负载规划功能将帮助分析人员预先评估出既定项目组合对资源池的影响,并通过对各种应用场景的建模,来提高整个规划周期内的资源利用率。强大的资源限制分析(Resource Constraint Analysis)视图将提供一个完整的门户,来帮助组织直观地发现资源短缺或利用率不足的情况。同时它还可以帮助企业调整项目开始日期以便更好利用可用的员工、计算所需的员工数量以便采用最优化的雇佣策略。

5.轻松构建Web项目计划

Project Server 2010通过将Microsoft Project Professional 2010的功能扩展到浏览器,实现基于Web的项目计划,进而可以向处于移动状态的工作者授权和分配任务。现在,项目经理可以充分利用各种强大的诊断功能,例如突出显示修订和多级撤销,而不必每次都要启动Project Professional 2010程序。基于Web的计划功能将为兼职和专职的项目经理提供这种灵活性,他们可以随处通过Internet快速在线构建简单和复杂的计划,并便捷地通过互联网通过任何地方修改编辑该计划。

6.直观地提交时间和任务更新

各种组织都需要集中获取时间、简化流程、自动化任务管理以及提高项目预估的准确性, Project Server 2010就将为这些组织提供这种灵活性。Project Server 2010已对时间报告功能进行进一步增强,以提供一种全新的单点输入模式(Single Entry Mode),旨在统一管理时间和任务状态更新。用于时间表输入和任务管理的Web用户界面已被标准化,目的是加快用户的学习速度和增强用户体验。Project Server 2010通过与Microsoft Exchange Server 2010连接在一起,就可以确保团队成员能够直接在Microsoft Outlook 2010和Outlook Web App中便捷地接收和更新自己的项目任务。

7.通过报表和仪表板实现可见性和控制力

Project Server 2010将提供一种功能强大的报表基础架构,并将其与各种灵活的商业智能工具加以组合,进而有助于确保组织预先获取对所有项目组合的可见性,这样,他们就可以快速采取应对措施,并生成自定义报表。Project Server 2010采用Microsoft商业智能平台,其中包含Excel Services、PerformancePoint Services、Visio Services、PowerPivot for Excel、SQL Reporting Services等,这些将为组织提供一种全面的、可满足企业日益增长的报表需求的解决方案。该解决方案将为非技术资源提供一系列熟悉的工具,以便轻松创建报表和配置面向用户的、功能强大的仪表板,同时,还将为技术资源提供更多专业级功能来创建各种复杂的视图。

8.简约型管理及其灵活性

Project Server 2010将变得极具灵活性,而且可被快速配置,迅速满足任意组织的独特需求和业务流程。Project Server 2010将通过一个综合了项目和项目组合管理功能的改进型控制台来实现简化管理的目的。包括用户代理和项目权限在内的诸多新功能将通过赋予用户操作权限来降低管理员的工作负担。Project Server 2010将有助于确保PMO和管理员在管理系统上耗费更少的时间,而将更多的时间用在项目和项目组合的交付和绩效上。

9.从Microsoft平台中获取更多价值

Project Server 2010可以连接到其他的Microsoft相关产品技术,例如SharePoint Server 2010、Microsoft Office 2010以及Exchange Server 2010,从而提供一种功能强大而易于使用的工作管理平台。这将有助于确保团队成员可以选用自己乐于使用的生产力工具,轻松接收任务并向项目负责人提交状态更新,而且只需付出极少的工作量和可控的日常项目开支。这种灵活性将促进生产力提升,并有助于确保项目经理和PMO可以有效收集所需的数据,来推行企业信息呈报机制和资源管理策略。

10.可扩展和可编程的平台

Project Server 2010将提供一种开放式的、可扩展编程的平台,以确保组织可以轻松开发自定义解决方案,并有效集成用户的业务系统。由于Project Server 2010构建于SharePoint Server 2010基础之上,开发人员可以充分利用一种一致而功能强大的平台及其中的各种熟悉的工具和服务来快速构建和部署各种解决方案,其中包括Windows Communication Foundation、Business Connectivity Services、Microsoft Visual Studio 2010以及Microsoft SharePoint Designer 2010。

1.7 如何获得帮助

Project 2010在提供的联机帮助上有了较大的改进,并且提供了Office Online的在线帮助信息。

1.7.1 Project的联机帮助

选择菜单【文件】/【帮助】后,如图1.37所示。图1.37 Project 2010帮助

如图1.36所示,Project 2010的联机帮助更加科学化与知识化,每一项帮助都非常清晰的描述了如何操作以及操作的原因和项目管理理论基础,这套帮助体系不仅是对学习使用Project软件有帮助,而且对提高项目管理能力也有很大帮助。

1.7.2 Project的其他帮助

除了联机帮助之外,微软公司还为Project 2010准备了Office Online上的学习资料,根据笔者对Office Online的考察,发现该资料的知识性和权威性可以得到充分的肯定。用户遇到一些疑难的问题可以通过互联网来使用该帮助。● Project Professional的帮助主页:http://office2010.microsoft.com/zh-cn/project-help/HA010388396.aspx● Project Server的帮助主页:http://www.microsoft.com/project/en/us/default.aspx

第2章 项目管理知识点回顾

在开始了解Project 2010之前,让我们先分解项目管理这个话题。项目管理就是项目与管理的组合,如何用管理的方式更好地管理项目。事实上,尽管大多数担任项目管理岗位的人员在技术应用领域表现非常出色,但是项目管理的核心确实是“管理”。

本章将简单的回顾项目和项目管理的基本概念,了解项目管理的知识领域,理解如何管理一个项目,了解如何区分项目管理与通用性管理。

2.1 项目管理基础知识

项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,把各种资源应用于项目,以实现项目的目标,使得项目能够实现或超过项目相关利益者的需要和期望。项目管理的核心就是基于某个项目,采用管理手段完成项目目标,因此项目管理的基本知识介绍集中在项目和项目管理两个方面。

2.1.1 项目的基本概念

“项目”这个概念自古以来就有,可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目,古埃及的金字塔建造也是一个项目,近代的人类登月也是一个项目。所不同的是,后者可能已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了。在我国,项目也经常被称作“工程”。例如,建造三峡大坝就是一个典型的项目,但却叫“三峡工程”。

项目是指在一定约束条件下(主要是限定资金、限定时间等),为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。它没有惯性,是不重复的、一次性的创新性任务,一般具有独立的时间、财务和技术绩效目标。

项目的定义包含3层含义:● 项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求;● 在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务;● 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

这3层含义对应着项目的三重约束──时间、费用和质量。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能(质量)上的不同要求。项目的目标含义示意图如图2.1所示。图2.1 项目目标

通过对项目概念的认识和理解,我们可以归纳出项目的特征。(1)项目的一次性。一次性是项目区别于其他任务的基本特征。这意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。(2)项目具有生命周期。项目是一次性的任务,因而有起点也有终点。任何项目都有立项、计划、实施、收尾、维护这样的一个过程。(3)项目目标的明确性。项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成。其中,成果性目标是项目的来源,也是项目的最终目标,又是项目全过程的主导目标;约束性目标通常又称为限制条件,是实现成果性目标的客观条件和认为约束的统称。(4)项目的互相依赖性与冲突属性。项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作用,但项目总是与项目组织的标准及手头的工作相抵触的。组织中各事业部门间的相互作用是有规律的,而项目与事业部门之间的冲突则是变化无常的。项目之间有为资源而与其他项目进行的竞争,有为人员而与其他职能部门的竞争。(5)项目的不确定性与灵活性。对于每个项目我们很难预测和计划出该项目的所有工作和可能发生的事情,所有的项目都是在不确定的条件下执行的,项目经理要投入很多时间去应付未曾预测到的变化。权衡时间和成本之间的代价,以及有可能牺牲不重要的性能去同时满足进度和预算的要求,这也就是说项目具有一定的灵活性。

2.1.2 项目管理的基本概念

项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。一般来讲,项目管理是按任务而不是按职能组织起来的,项目管理的主要任务一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制这5项。日常的项目管理活动通常是围绕这5项基本任务展开的。项目管理自诞生以来发展很快,当前已经发展为三维管理。● 时间维:既把整个项目的生命周期划分为若干个阶段,从而进行阶段管理。● 知识维:即针对项目生命周期的各个不同阶段,采用和研究不同的管理技术方法。● 保障维:即对项目人、财、物、技术、信息等的后勤管理保障。

按照美国项目管理协会(Project Management Institute,简称PMI)的PMBoK(Project Management Body of Knowledge)定义,他们把项目管理的各个过程按照两个维度进行了分类:知识领域和过程组。也就是说,任何一个项目管理过程都处在两个维度坐标之中。(1)第一个纬度是知识领域,共有9个,分别是核心知识领域,辅助知识领域和整体管理。

核心知识领域包括以下几方面。● 项目范围管理:是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。这些过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。● 项目时间管理:确保项目准时完成所必需的过程。● 项目成本管理:确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。● 项目质量管理:确保项目满足它所应满足的需要。

其实,项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的4个要素。也就是说,项目管理就是确定和细化范围、时间、成本和质量这4个目标,然后围绕这4个目标的实现进行监督和控制。除非项目的目标构成因素发生了变化,否则项目管理的核心知识领域是不会发生改变的。

辅助知识领域包括以下几方面。● 项目人力资源管理:就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。● 项目沟通管理:就是创建、收集、发送、储存和处理项目信息的过程。● 项目风险管理:是指为了更好地达到项目目标,识别、分析和应对项目生命周期内风险的过程。

项目采购管理:是指对从执行组织外部购买项目所需产品和服务的过程。

辅助知识领域的作用是帮助项目实施的更有效的管理过程。它的构成并没有太多的规律性因素。

最后是项目整体管理,作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。(2)第二个维度是过程组。按照过程本身的作用来分类,共分为启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过程组、收尾过程组。这几个过程组最主要的是计划、实施和控制。启动过程组主要承担项目的立项过程,收尾过程组主要承担项目结项过程。

各个过程组之间的主要关系如下:

计划作为实施的参照;● 控制过程获取实施的实际状态,对比计划过程来判断是否存在偏差;● 当存在偏差时,或者纠正实施过程;或者变更计划。

可以看到,项目管理过程组之间的关系和一般管理里面的计划,实施和控制是一致的。到这里,你可以把项目管理看作一系列相互联系的过程。

2.1.3 项目管理的职能

项目管理的一些基本职能如下。(1)计划职能。项目计划就是根据项目目标的要求,对项目范围内的各项活动做出合理安排。它系统地确定项目任务、进度和完成任务所需要的资源等,使项目在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。任何项目的管理都要从制订项目计划开始,项目计划是确定项目协调、控制方法和程序的基础及依据,项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。项目计划作为项目执行的重要依据,是项目中各项工作开展的基础,是项目经理和项目工作人员的工作依据和行动指南。项目计划作为规定和评价各级执行人的责权利的依据,对于任何范围的变化都是一个参照点,从而成为对项目进行评价和控制的标准。(2)组织职能。组织有两层含义,一是指组织机构,二是指组织行为。项目管理的组织是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立,组织运行与组织调整等组织活动。项目管理的组织职能包括5个方面:组织设计、组织联系、组织运行、组织行为与组织调整。项目的组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件,组织的好坏对于能否取得项目成功具有直接的影响。只有在组织合理化的基础上才谈得上其他方面的管理。(3)评价与控制职能。项目计划只是根据预测而对未来做出的安排,由于在编制计划时难以遇见的问题很多,因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差。如何识别偏差、消除偏差或者调整计划,保证项目目标的实现,这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。从内容上看,项目评价与控制可以分为工作(范围)控制、费用控制与进度控制。

2.1.4 现代项目管理

目前人们将项目管理划分为传统工程项目管理、传统项目管理、现代项目管理。

传统工程项目管理主要是承包商导向的以项目实施阶段为重点的项目管理,主要解决如何在规定的资源条件下做好项目,着重于计划和协调的技术方法,管理风格是重视稳定、可预测性的最优化思维方式,强调的是“做正确的事”。

传统项目管理强调适用面广的通用过程实践标准,重视系统性、制度化、文档化和评估,强调提高过程的可靠性、可见性、可预测性和可管理性,要求组织在过程制度化建设上付出大量努力。基本思路是:为使项目能应对不可预知的变化,采取繁复的管理工作预测和抵御风险。因此,从本质上将,传统项目管理应能灵活应对项目变化。

现代项目管理主要是业主导向的以项目决策及设计阶段为重点的项目管理,主要解决如何在未来不确定的条件下做最适合的项目。相比传统的项目管理,现代项目管理的一个最重要改变是更侧重于关注客户的需求和期望。例如,在一个软件项目中,开发符合产品规格的软件只是完成一半的工作,另一半是帮助客户配置出产品能够实现的功能,软件项目中更多的时间用在实现这些功能需求上,因此应该站在客户的角度来考虑现代项目管理的问题。

2.2 项目管理实践

通过上面的介绍,对项目及项目管理有了基本的了解,但是在实际项目管理过程中,应如何结合项目实际特点来进行项目管理呢?在本节中,将介绍项目管理的基本流程和目前项目管理的两个重要内容组合项目管理和项目管理办公室。

2.2.1 项目管理流程

在项目管理的实际过程中,要考虑如何将项目划分为不同的阶段进行管理,也就是首要确定项目的生命周期模型。生命周期模型的目的是把整个项目划分成若干个目的明确的阶段,每个阶段结束都设定一个用于检查的里程碑,以确保该阶段活动达到了预定的目的。大多数组织都会在组织层面建立一个通用的项目生命周期模型。由于进行阶段划分的里程碑点起到一个“检查哨卡”(Gate Keeper)的作用,所以很多公司的项目生命周期模型看起来就像一个拥有若干个门的流程图,也经常被称作“N-Gates”。

下面我们给出一个相对通用的项目生命周期模型来作为讲解项目管理实践的基础,如图2.2所示。图2.2 项目管理流程

大体上来说,一般的项目都会分成5个阶段。● 立项阶段。识别和把握市场机会,确定项目的商业需求,进行一些前期的可行性研究。本阶段活动完成的里程碑是立项评审。该活动用以最终确定组织是否投入资源来启动项目。本阶段的多数活动都是围绕着组织实施该项目的所获得的收益和为此进行的成本投入来进行的。● 计划阶段,明确和细化项目的目标,包括项目范围、进度、成本和质量目标。制定实现目标的工作计划。经过评审并被确认的计划将作为后续项目实施活动的基线。本阶段活动完成的里程碑是项目计划形成基线。● 实施阶段,按照计划进行项目实施。这还包括对项目实施活动进行控制,必要的时候会变更项目计划。本阶段活动完成的里程碑是项目的可交付物全部完成,并经过验证达到项目要求。● 收尾阶段,项目干系人对项目成果进行验收,归纳和整理项目文档。本阶段活动完成的里程碑是项目结束。● 维护阶段。大多数项目是在收尾阶段就正式结束了,但客户却可能在应用项目成果的过程中出现各种各样的问题。所以组织还必须设立专门的机制进行项目成果的后续维护工作。

下面详细介绍每个阶段中涉及的详细内容。

1.项目立项阶段

立项阶段的主要目标选择和决定对组织有益的项目。这一过程和组织的战略管理高度相关。简单来说立项阶段的活动可以分成3个小阶段,每一阶段结束都像一个漏斗。第一阶段是识别出目标市场中出现的机会;第二阶段是通过可行性研究来评价本组织是否具有实施该项目的能力;第三阶段是从管理的角度来估计该项目所需要的资源投入。如果一个项目在三个阶段的评审都获得了认同,则组织就启动该项目,并发布项目章程以书面形式正式确认。

2.项目计划阶段

计划阶段活动的目的是确定项目目标实现的步骤和方法。项目目标是由范围、进度、成本和质量4个方面的要素来构成的,而其中范围又是其他3个要素进度、成本和质量的基础。如图2.3所示。

项目范围是需要被最先确认下来的,其表现形式就是工作分解结构。然后需要确定项目中的工作应该遵循什么样的标准,其产出物应该达到什么样的指标,这就是质量计划的内容。在确定了项目的“效果”因素后,我们再跟据工作分解结构进行进度和成本计划的编制,也就是明确项目的“效率”因素。图2.3 范围是进度、成本和质量的基础

在项目活动当中,除了对完成项目目标所进行的主要工程活动进行规划外,还需要对那些辅助项目实施的管理活动进行计划,例如,人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。

在这里可以看到计划阶段最主要的目的就是对随后开展的项目实施活动进行规划。既包括工程活动,也包括管理活动。但管理活动的内容在同一组织中基本上是类似的,而工程活动则会根据项目的技术特征和要求可能有很大的不同。

虽然在项目管理知识体系当中,制定项目计划的有关技术和方法被分散到了各个知识领域里面,但是在实践操作上会把项目计划活动的产出合并到一个文档里面,这个文档经常被称作《项目管理计划》。

3.项目实施阶段

在项目的基准计划被批准后,就开始进入到实施阶段。实施阶段的主要活动如图2.4所示。图2.4 项目实施阶段流程图● 项目实施活动,按照计划开展项目活动;● 项目控制活动,获取项目实施的真实状态,和项目计划进行比较;● 项目变更活动,由于某种原因导致项目计划变更,对变更进行控制。

项目实施活动主要是体现在工程活动上。项目组成员按照计划进行工程活动,并最终产生项目的可交付物。在管理活动上,则包括一些辅助项目有效进行的活动。

这些管理活动和工程活动是并行进行的,其目的是为了更好的实现项目目标。

下面我们再来看实施阶段那些起到控制作用的活动,如图2.5所示。

项目实施阶段的控制活动主要集中在了解项目的4个目标完成的真实状况上。项目的绩效报告活动可以得到项目范围、进度和成本目标的完成状态。而针对产出物的质量控制活动则可以得到项目质量目标得完成情况。如果实际完成的状态和计划产生偏差,一方面我们可以采取纠正措施改进项目的工程实施活动来纠正偏差;另一方面我们也可以在允许的情况下变更项目基准计划。在这里面我们需要特别关注“范围”目标。因为项目范围是进度、成本和质量的基础,而范围的确定却是来自于客户的认可。所以我们除了需要检查范围实施的结果和范围计划是匹配的以外,我们还需要额外的两个活动来确保范围计划是正确的。如图2.6所示。图2.5 实施阶段的控制活动图2.6 确保项目范围正确

范围验证活动是确保项目范围和客户的期望是一致的。只有得到客户确认的项目范围才能作为后续实施活动的参照基础,否则就会作“有效率没效果”的事情。

由于项目范围来源于客户的需求,这种需求是有可能在项目实施期间产生变化的。所以我们通过范围变更控制活动来有效地控制这种请求,使它能够被正确地反映在项目成果当中,而不对项目产生负面影响和冲击。

4.项目收尾阶段

项目的收尾阶段相对来说就比较简单了。因为大部分的活动都已经在实施阶段完成了。主要的活动如图2.7所示。图2.7 项目收尾阶段活动

收尾阶段最重要的活动是进行项目的成果验收。在验收之前必须准备一份获得干系人认可的验收计划。该计划对验收的范围、内容,验收所遵循的过程和应该达到标准进行约定。验收过程就是就遵照验收计划对项目成果进行确认。最后生成一份验收报告。该报告必须明确表示成果是否被接受。如果项目验收顺利完成,则进行项目收尾活动。收尾活动的内容包括:归纳项目文档、进行项目审计、总结项目经验和教训、制定项目后期维护方案、项目组正式解散。

5.项目维护阶段

正常来说,项目的维护阶段已经在项目结束之后的事情了,应该不属于项目内部的事宜。但是几乎所有项目都涉及在项目完成验收、项目成果交付给客户后,客户在应用项目产品的过程中会遇到各种各样的问题。为了确保项目实现当初预定的目标,项目应该考虑在项目结束之后如何在维护阶段进行支持,特别是当项目组成员已经解散,甚至忙碌在另外一个项目的时候,必须确保客户的问题没有被忽视。

实际上维护阶段的所有活动都是由客户的事件来驱动的。这意味着只有当客户有需求时,才需要项目组进行反应。但由于这个阶段项目组已经不存在了。项目成员并没有被要求承担这部分工作,这就会导致如果客户有问题不知道该向谁反映,他的请求也极容易被忽视。长此以往会极大地降低客户满意度。但如果组织为此而长期保留固定人员,则又会造成资源的浪费。我们又该如何平衡这两者之间的矛盾呢?

大多数组织会采取一种问题跟踪的机制来处理维护阶段的事情,并且会借用某种IT工具系统来实现这一功能。首先我们需要先设定问题跟踪的工作流程,一个较为通用的流程如图2.8所示。图2.8 项目维护阶段活动

显然整个流程有几个关键性的因素。第一,需要有专门的客户接口人员,负责接受客户的问题报告,并将报告录入到跟踪系统当中;第二,在工程人员这边也需要指定一个问题接口人员,以负责将客服人员转过来的问题报告进行初步的分析和判断。如果问题属实,则需要将问题分配给工程人员来解决。被分配的工程人员大多是原项目组成员,但可能现在已经在另外一个项目组工作了。所以这个时候是需要一定的协调的。第三,在问题被解决之后,技术人员需要先对问题的解决方案进行验证,然后转交给客服人员帮助客户来最终解决问题。最后问题的解决是需要客户的最终确认。

由于整个流程的执行涉及多方协作,而可能这些人员又分属不同的部门,每一问题的解决又是需要消耗一定的时间周期,所以必须借用某种自动化工具来帮助流程的执行。这种软件工具有很多种,但功能上大同小异,都是一种以状态迁移为基础的事件跟踪系统(Ticket Tracking System)。

2.2.2 组合项目管理

项目组合管理(Project Portfolio Management)的根本目标来源于一句古老的谚语:“不要把鸡蛋都放在一个篮子里,鸡蛋要放在几个篮子里,每个篮子里放几个才能使得预期的损失(风险)和回报最佳”。而这一原则正是金融投资领域著名的组合管理(Portfolio Management)方法的出发点。

项目组合管理是一个保证组织内所有项目的都经过风险和收益的分析、平衡的方法论。“风险评估”和“提高资源利用效率”是项目组合管理的两个要素。

在当代企业中,越来越多的组织目标是通过项目这一形式来完成的,而公司在项目组选择时,也不是单独通过一个项目达到公司的目标,而是通过若干个项目的组合共同完成项目的。项目的成功直接影响到组织的战略目标实现。组织内部项目的执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。虽然这些项目从目标和执行的表面层面上来看是孤立的、无关联的。但实际上,这些项目之间在一个组织内部存在着以下这些共有的特性:● 这些项目的最终目标都是实现企业的既定战略,为企业创造利润;● 这些项目共享组织的资源,资源的调配会在项目之间产生影响;● 项目之间的最佳实践获得共享将会提高真个组织实施项目的能力。

由此我们可以意识到,这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理,来提高整个组织的项目价值,完成战略目标的实现,这就是组织级项目管理活动最根本的目标。

现在从以下几个方面分析项目组合管理的重要作用。(1)在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素(选择一项或多项因数)按照统一的计分评定标准进行优先级别评定,选择符合企业战略目标的项目。企业的战略目标最终会分解成为一个个项目进行实施,但在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题。项目组合管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素,然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的战略,提高项目选择的客观性和科学性,减少主观性和盲目性。(2)实现项目的财务和非财务收益,保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益,而在实际当中,有些项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益,以及项目之间的依赖关系及贡献,从而实现整个项目组合的最佳收益,保证企业的竞争优势。(3)对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的项目,只有实行组合管理,才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其他因素的项目。(4)在企业(组织)范围内对项目分配企业的资源,保证优先项目的资源分配。一个新的项目提议被创建后,我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了项目的组合管理,才能快速地对企业的资金和资源能力做出判断,并在企业的能力出现短缺时,采取有效的措施,如资源能力不足时,我们可能采用项目外包的。同时,实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的项目,以保证企业目标的顺利实现。

2.2.3 项目管理办公室

传统意义上,项目办公室只是一个概念,而不是组织中的一个特定的地点。可以把项目办公室看作是项目管理者的“办公点”。如果一个项目管理者的主要职责是:编制项目计划、并对项目计划进行追踪和控制,那么项目办公室就是为了取得项目的成功和更便捷的追踪控制项目,进行项目信息收集、发布和追踪的人员的集合。

目前,另一种观点认为:项目办公室(也称项目群办公室)是一个给定的部门或战略单元,给所有的项目提供管理支持服务,并为公司、部门的战略决策提供依据。其特征为:● 提供项目/项目群办公室的一切职能以及统管项目和项目群管理的所有方面;● 确定和公布被采用的方法论;● 为项目和项目群管理确定和提供工具;● 指派项目和项目群经理去使用它们;● 确保使用商业战略来部署项目和项目群。

在建立项目群办公室的过程中,需要有不同的角色承担不同的职责。例如:(1)项目分析者为报告项目活动提供支持。这个角色能够审核项目计划和其他文档与其他项目的一致性,为项目群办公室维护项目信息,并且为组织提供所有项目的项目报告。(2)项目顾问提供项目管理专家的意见。他们必须具有管理不同类型项目的经验,精通全面的管理技巧,从而能灵活地为项目经理们提供指导。通过保证项目经理搜集到合适的信息,项目顾问能够迅速地为组织带来收益,并且能够协助组织中的沟通。(3)项目和项目群经理更频繁地被发现在更全面发展的项目群办公室中,并向项目群办公室主任报告项目情况。项目和项目群经理对组织的所有类型的项目和项目群进行管理,特别是成功的项目交付技巧。(4)项目管理培训师为组织提供必要的普及培训,并且与项目和项目群经理一样,向项目群办公室报告项目情况。当然,他们不会提供所有的培训,他们将负责保证项目和项目群经理能够接受合适的培训。项目管理培训师也是方法论的管理者。(5)项目群办公室主任是组织发展项目群办公室的领导角色。他是组织与正在进行的项目的联系纽带,协助解决项目间存在的问题,是项目间的信息交换中心,指导项目群办公室的发展,并且制订项目群办公室发展的策略,这个策略与组织和企业项目管理都有联系。

第3章 项目启动

项目管理是一项复杂的工作,Project作为一套优秀的项目管理工具也只能是在某些阶段帮助项目管理者提高项目管理的效率。因此不能期待Project具有颠覆项目管理过程的功能,使用者必须立足于每一个项目的实际,在合适的时期利用Project合适的功能。

本书区别与其他介绍Project的工具书的特色是按照项目管理的过程来讲述Project的功能,并且始终贯彻连贯的案例。相信这样的编写方式能够真正的引导用户掌握如何利用Project工具来指导项目管理工作。从本章开始正式介绍Project的功能,按照项目管理的一般过程,第一步应该是召开项目启动会,确定项目正式启动。

3.1 召开项目启动会

3.1.1 案例描述

王蒙是一家IT公司的项目经理,该公司的项目管理办公室(PMO)最新认命王蒙为一个新软件项目“固定资产管理信息系统”的项目经理。今天是2010年9月1日,PMO召开项目启动会,在会上,PMO主管再次重申了这个项目的关键要求。● 时间要求,在2011年1月1日之前正式上线。● 质量要求,提交一套符合此次合同要求的软件产品。● 费用要求,控制在人民币20万元以内。会议结束时,PMO主管要求王蒙在5个工作日内提交Project格式的项目计划,包括项目进度计划、项目资源计划、项目费用计划……

在日常工作当中,经常出现上述情景。如今,每一个企业的发展战略最终需要落实为若干个项目的成功运作。如何提高项目执行效率,能够让项目保质保量按时完成是企业迫切关心的话题。工欲善其事,必先利其器。一套优秀的项目管理工具可以给项目管理工作者带来事半功倍的效果,从本章开始详细介绍如何让Project软件在项目管理过程中发挥最大的作用,从而帮助用户提高项目管理能力。

3.1.2 项目启动理论知识

在PMBOK2008中,关于项目启动阶段有如下的描述:启动过程组包含获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。

通过启动过程,定义初步范围和落实初步财务资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人,选定项目经理(如果尚未安排)。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准,项目也就得到了正式授权。虽然项目管理团队可以协助编写项目章程,但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进行的。

作为启动过程组的一部分,可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。在此类项目中,随后各阶段也要进行启动过程,以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理。在每一个阶段开始时进行启动过程,有助于保证项目符合其预定的业务需要,验证成功标准,审查项目干系人的影响和目标。然后,决定该项目是否继续、推迟或中止。

启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。例如,在开始项目之前,可以在更高层的组织计划中记录项目的总体需求;可以通过评价备选方案,确定新项目的可行性;可以提出明确的项目目标,并说明为什么某具体项目是满足相关需求的最佳选择。关于项目启动决策的文件还可以包括初步的项目范围描述、可交付成果、项目工期以及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。启动过程组的工作如图3.1所示。图3.1 PMBOK2008中的启动过程组,包括以下项目管理过程(如图3.2和图3.3所示)

启动过程组包含以下项目管理过程。

1.制定项目章程

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多个阶段中,这一过程可用来确认或者优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策,如图3.2所示。图3.2 项目章程的依据和成果

2.识别干系人

识别干系人是识别所有受项目影响的人或者组织,并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程,如图3.3所示。图3.3 项目初步范围说明书的依据和成果

3.1.3 项目启动实践经验

良好的开端是成功的一半,项目启动会议是一个项目的开始,因此其对于项目的顺利开展非常重要。我们知道,项目启动会议一般由项目经理负责组织和召开。然而,有不少项目经理对项目启动会议不重视、走过场,或虽然知道其重要但不知道如何才能将会议开好。

1.项目内部启动会议

项目内部启动会议指在项目承建方内部召开的会议。(1)目的。会议的目的是让项目团队成员对该项目的整体情况(包括项目的建设背景、项目总体规划及项目团队成员等信息)和各自的工作职责有一个清晰的认识和了解,为日后协同开展工作做准备;同时获得领导对项目资源的承诺和保障。(2)需要参加会议的人员。根据会议的性质和会议的目的,我们可以知道,需要参加项目内部启动会议的人员包括项目团队全体成员、项目承建方相关领导等。(3)会上需要介绍的主要内容。项目内部启动会议所需要介绍的主要内容包括:项目的建设背景、项目主要干系人信息、项目的基本需求、项目的总体规划(包括项目建设思路、项目总体计划等)、项目团队成员及其分工、项目存在的风险及应对策略和项目资源需求等。

其中“项目总体规划”、“项目团队成员及其分工”、“项目存在的风险及其应对策略”和“项目资源需求”是会上需要重点介绍的内容。

2.项目外部启动会议

项目外部启动会议指有项目主要干系人参加的项目启动会议,该会议一般选择在公司方或用户方现场召开。(1)目的。会议的目的是让项目公司方、用户方、监理方(如有)等项目主要干系方对该项目的整体情况(包括项目的建设背景、项目总体规划及项目团队成员等信息)有一个清晰的认识和了解,让项目各主要干系人清楚各自的职责和义务,让项目公司方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺,从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。(2)需要参加会议的人员。根据会议的性质和会议的目的,我们可以知道,需要参加项目外部启动会议的人员包括项目公司方、用户方、项目监理方相关领导和项目负责人,项目公司方领导,项目团队核心成员等。(3)会上需要介绍的主要内容。项目外部启动会议所需要介绍的主要内容包括:项目的建设背景、项目主要干系方领导和项目负责人、项目的基本需求、项目的总体规划(包括项目建设思路、项目总体计划等)、项目各主要干系方的责任和义务项目存在的风险及其应对策略和在项目的建设过程中项目建设方、用户方所需要给予的支持和配合等。

其中,“项目总体规划”、“项目各主要干系方的责任和义务”和“项目建设过程中项目建设方、用户方所需要给予的支持和配合”是会上需要重点介绍的内容。

需要注意的是,由于项目启动会议主要是信息展示而不是讨论,一般时间都比较短,因此一些需要与会各方认可或承诺的事宜,需要在启动会议前沟通清楚,否则会严重影响启动会议的效果。

另外,根据项目的实际情况,项目的内、外部启动会议也可以合二为一,但项目经理一定需要兼顾各与会者所关心的内容。

能否开好项目启动会议,关键取决于前期准备工作是否做得充分和到位,当然启动会议文稿的组织、会议的形式、项目经理的临场表达也非常重要。

3.项目章程正式文件

项目启动会议召开后,务必形成项目章程,项目章程必须是正式文件,用来确定项目的目标,预算等项目信息。更为重要的是利用项目章程确立项目经理,并且赋予项目经理执行该项目的权利,保证项目经理能够在该权利的指导下完成该项目。项目章程的格式可以各异,但必须是公司或者组织领导签字确认的正式文件。

3.2 创建项目文件

很多用户初次使用Project创建项目计划时,启动Project以后直接在“甘特图”视图的区域内开始输入任务信息。这种做法是不符合使用规范的,为了提高计划编写的科学性、准确性,建议按照下述的规范顺序使用Project软件。

3.2.1 利用可以参照的项目计划模板

一份高质量的项目计划包含很多有价值的信息,这些信息的搜集、整理需要一定的时间,而且计划编制者自身的项目管理经验丰富与否也直接影响到计划的编制质量。如果有一份与自身项目相匹配或近似的项目计划模板,就可以给项目计划编制者带来非常大的益处。无论对于编写计划的速度,还是对于编写计划的质量都有很大的帮助。项目计划的模板与一般项目计划的区别就在于考虑了很多项目个体中都有可能存在的任务分解结构(WBS)、工作量估计、资源需求情况等重要参考数据。如图3.4所示的项目计划是一种项目计划模板。

在如图3.4所示的计划模板中,用户可以清楚地了解一个通用的软件项目应该经历的阶段、每个阶段应该包含的任务以及需要的资源信息。这些有价值的信息对项目经理编制计划能够起到非常重要的参考作用,尤其是针对缺乏实际项目经验的项目经理,这种帮助作用更加明显。不仅仅是IT行业,在建筑、制造、公共活动等其他各种领域,只要有项目管理存在,就会有相关的计划模板可以参照。图3.4 软件开发项目计划模板

具体的模板来源有如下3种。(1)从Project环境中得到。打开Project 2010,选择菜单【文件】/【新建】命令,可以打开如图3.5所示的窗口。图3.5 选择本机上的可用模板

在图3.5中,单击“我的模板”图标,将出现如图3.6所示的“新建”对话框。

在如图3.6所示的对话框中,界面与Project 2007不同,只有一个“个人模板”选项卡。“个人模板”选项卡中存放的是由用户自己生成的模板文件(后续章节会介绍如何生成模板文件)。单击项目模板后,将会打开如图3.7所示的窗口。图3.6 “新建”对话框图3.7 打开的模板计划文件

用户打开模板文件以后,选择菜单【文件】/【另存为】,可以将该模板文件另存为所需要的项目文件名称,之后便可以进行相关的修改操作,使之成为自己所需要的项目计划。(2)Office Online模板。在微软公司的Office Online网站中,收集了微软公司内部以及很多微软合作商编制的项目计划模板,单击该链接登录该网站后可以进行针对性的搜索。例如,在图3.5中,如果单击“Office.com模板”,并且用户的计算机此时正连接在互联网上,则会打开一个新的浏览器窗口,如图3.8所示。

在如图3.8所示的界面中,用户可以键入搜索的关键字,例如,用户需要一个有关绩效考核的Project计划模板,可以在搜索框中,键入“绩效考核”,并单击“搜索”按钮,界面中将会显示搜索的结果,如图3.9所示。

在如图3.9所示的界面中,出现了一个搜索到的名为“绩效考核”的Project计划文件,用户可以将该文件下载到本地的计算机中使用。图3.8 在Office.com中获取计划模板图3.9 在Office Online中搜索到计划模板(3)召集有经验的资深项目经理讨论总结得到。这种方式是笔者推荐的做法。项目经理所在的行业不同、组织不同,各种组织项目管理的方式都有具体的特点,前几种途径虽然可以找到大量模板文件,但是与此方法相比,通过此种方式得出的项目计划模板具有更强的可操作性和实用性。

当然,在讨论过程中还是需要借鉴一些权威的理论知识和实践经验加以指导,如图3.10所示的内容是笔者与某机构几名资深项目经理经过若干次讨论以后得出的适合他们所在组织的IT项目计划模板。该模板详细描述了项目启动、计划编制、工程实施、验收、收尾等项目的全生命周期所涉及的任务清单,以及每个任务大致需要的时间、相应的责任人与相关责任部门等信息。图3.10 经项目经理讨论得出的项目计划模板

上述模板编制完成后,被存放在该组织内部网络当中的指定的一台服务器上,该组织的每一名项目经理接到具体的IT项目计划编制任务以后,从服务器下载该模板到本地,用Project软件将其打开,对该模板进行相应的修改,就可以很快做出项目计划,达到事半功倍的效果。

3.2.2 利用现有的项目文件

如果没有可以参照的项目计划模板,为了提高项目计划的编制质量,也可以参考以前某些实际项目计划文件。现有的项目文件虽然不像计划模板那样具有高度的代表性,但是能够从一定程度上帮助项目经理少走一些弯路。项目文件格式不一定必须是Project格式,包括Excel、Word等格式的文件都可以。如图3.11所示的是打开一个现有项目文件进行参考。图3.11 打开现有项目文件进行参考

3.2.3 从空白项目开始

如果既没有可以参照的项目计划模板,也没有类似的项目文件,只好从空白的项目开始进行项目计划的编制工作。为了充分向读者展示Project规范的使用方法与技巧,本书介绍的项目计划编制过程将采用此方式进行。

具体的操作方法:打开Project 2010,单击图3.5中的“空白项目”,或者单击工具栏中的按钮,便可以新建一个空白的项目文件。注意知识的积累非常重要,如果在平时的工作中遇到一些好的计划文件,注意收集;如果有机会,可以召集一些“志同道合”的项目经理一起通过“头脑风暴”的方式总结出最适合本组织的项目计划模板。

3.3 设置项目基本信息

项目经理如果无法找到项目计划模板,也没有发现可以利用的现有项目文件,只好从空白项目开始编制项目计划。在上一节中成功创建空白项目后,选择菜单【文件】/【保存】,在打开的对话框中输入项目计划的名称。在本章中,按照上述的案例,将此空白项目的文件名保存为“固定资产管理信息系统项目”,如图3.12所示。图3.12 保存项目文件对话框

接下来,按照如下方式进行项目基本信息的设定。

3.3.1 设置项目的日程排定方式

选择【项目】/【项目信息】菜单,将出现设置项目日程排定方式的对话框,如图3.13所示。图3.13 选择“日程排定方法”

Project有两种日程排定方式供选择:● 第一种是“项目开始日期”,按照从前往后的顺序推算出项目的“完成日期”;● 第二种是“项目完成日期”,按照从后往前的顺序推算出项目的“开始日期”。

选择何种日程排定方式,取决于项目的实际情况。

如果是一个即将执行的项目,建议采用“项目开始日期”。采用这种排定方式,项目经理可以从Project中动态地得到由于某些任务延期可能导致项目“完成日期”延期情况,从而及时采取措施补救;如果选择了“项目完成日期”,在Project中会出现某些任务的延期导致项目“开始日期”被提前的结果,甚至提前到比当前日期还早的时间,这样的结果显然是不符合逻辑的。

如果某个项目的“开始日期”距离当前日期有相当长的时间,需要根据项目的“完成日期”来确定项目的“开始日期”,这个时候可以将日程排定方式设置为“项目完成日期”,这样,在排定任务过程中可以得到这个项目的“开始日期”建议。

3.3.2 设置项目的开始/完成日期

如果选择了“项目开始日期”的日程排定方式,则需要在“开始日期”的时间输入框中选择具体的开始时间;如果选择了“项目完成日期”的日程排定方式,则需要在“完成日期”的时间输入框中选择项目的完成时间。

假设本章第一节介绍的案例中的项目经理“王蒙”所负责的项目是需要立刻开始的项目,所以选择“项目开始日期”的日程排定方式。经过与PMO的协商,王蒙将在一周内把项目计划做好并评审通过,经过初步的估计,项目经理认为项目的开始日期从下周开始是比较可行的,在如图3.13所示的对话框中的“开始日期”下拉框中,选择“2010年9月6日”,如图3.14所示。

一旦选择了项目的开始日期,以后输入的所有任务的默认“开始时间”均大于或者等于该日期。

在计划的编制过程中,如果项目的开始日期有变化,可以采取同样的方式,选择菜单【项目】/【项目信息】,修改项目的开始日期,一旦开始时间修改后,所有任务的开始时间都会发生统一的变化。图3.14 选择项目开始日期注意Project中为什么不允许同时输入“开始日期”和“完成日期”,因为如果将两个日期均设定后, Project便失去了自动预测工期的功能,而这一功能是项目管理软件最基本的功能。

3.3.3 设置项目文件的默认环境信息

(1)日程选项卡设置。

首次使用Project的用户,在项目计划编制过程中可能会遇到一些让自己费解的现象,例如,当用户在【任务】/【甘特图】中的“资源名称”列中改变资源的数量的时候,任务的工期会随之自动发生变化。为了避免类似现象的发生,在开始使用此软件之前应当设置环境信息。

选择菜单【文件】/【选项】,可以得到“选项”对话框,如图3.15所示。图3.15 选项中日程选项卡

在如图3.15所示的11个选项卡中,涉及各种基本信息的设置,在后面的章节中将会详细介绍。此处介绍的是正式使用Project之前需要首先设置的“日程”选项卡。

在“日程”选型卡中有两个需要设置的选项,“默认任务类型”设置为“固定工期”,“新任务为投入比导向”复选框设置为非选中状态,如图3.15中的线圈所示。

按照上述方法设置后,在计划编制过程中,确定任务的工期后,资源的数量发生增减时不会再导致工期的自动变化。当项目进入执行阶段,如果用户认为“投入比导向”可以采用,可以再次将上述两个选项改变。总之,如何设置是按照项目的需要而定的。注意投入比导向:将人员分配给任务或从任务中删除人员时,默认为投入比导向有效,Project将根据为任务分配的资源数量延长或缩短任务工期,但不会更改任务的总工时。这种日程排定方式称为“投入比导向日程控制方法”,也是为任务分配资源时,Project所使用的默认日程排定方式。(2)高级选项卡设置。

在如图3.15所示的对话框中,单击“高级”选项卡,将显示如图3.16所示的界面。图3.16 选项中高级选项卡

与Project 2007不同,在Project 2010中,项目大纲数字的设置是通过如图3.17所示的选项来实现的。

在图3.16和图3.17中,选中“显示项目摘要任务”与“显示大纲数字”两个选项。选中“显示项目摘要任务”后,Project中任务列表的第一项任务自动变为项目文件的名称,如图3.18所示。

当第一项任务成为项目文件名称后,后面依次建立的任务都是该任务的子任务,该任务成为项目的顶级任务,项目的工期、成本、预算等属性将在该任务上得到体现。图3.17 设置大纲数字选项图3.18 项目摘要任务显示

在图3.17中选中“显示大纲数字”后,任务分解的结果将有大纲号来体现任务的层次,如图3.19所示。图3.19 显示项目大纲数字

从图3.19中可以发现,“测试任务1”的任务名称有“1”,“测试任务1子任务1”的任务名称之前有“1.1”,依次类推,用这种大纲数字能够清晰地表示出任务的层次关系和隶属关系。

第4章 项目进度计划编制

在上一章中介绍了项目基本信息的设定,并且创建了项目文件:“固定资产管理信息系统项目”,在本章中将介绍如何创建该项目的进度计划。

在PMBOK2008中,这样描述进度计划:制定项目进度表是一个反复多次的过程,这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查和修改,以便进度表在批准之后能够当作跟踪项目绩效的基准使用。制定进度表过程随着工作的绩效。项目管理计划的改变,以及预期的风险发生或消失,或识别出新风险而贯穿于项目的始终。图4.1是PMBOK2008中指定进度表的依据、工具与技术和成果。图4.1 进度表制定过程

笔者针对图4.1中的重点内容进行描述。(1)进度网络分析。

进度网络分析是制定并最终确定项目进度表的一种技术。进度网络分析使用一种进度模型和多种分析技术,如关键路线法。如果模型中使用的进度网络图含有任何网络回路或网络开口,则需要进行加以调整,然后再选用上述分析技术。某些网络路线可能含有路径会聚或分支点,在进行进度压缩分析或其他分析时可以识别出来并加以利用。(2)关键路线法。

关键路线法是沿着项目进度网络路线进行正向与反向的分析,从而计算出所有计划活动理论上的最早开始时日期与完成日期、最迟开始与完成日期,不考虑任何其资源限制。由此计算得到的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期不一定是项目的进度表,它们只不过指明计划活动在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量与后滞量,以及其他已知制约条件下应当安排活动的时间段与长度。

由于构成进度灵活余地的总时差有可能为正、负或零值,最早开始与完成日期、最迟开始或完成日期的计算值可能在所有的路线上都相同,也可能不同。在任何网络路线上,进度灵活余地的大小由最早与最迟日期两者之间正德差值决定,该差值叫做“总时差”。关键路线有零或负值总是差,在关键路线上的计划活动叫做“关键活动(任务)”。为了使路线总时差为零或者为负值,有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前量或者滞后量或其它进度制约因素。一旦路线总时差为零或正值,则还能确定自由时差。自由时差是在不延误同一网路路线上任何直接后续活动最早开始时间的条件下,计划活动可以推迟的时间长度。(3)进度压缩。

进度压缩在不改变项目范围,满足进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下,缩短项目进度时间的方法。主要技术有:

赶进度。对费用和进度进行权衡,确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间。用通俗的语言可以解释为“将10天的工作压缩在5天完成”。赶进度并非总能产生可行的方案,反而常常会增加费用。

快速跟进。这种进度压缩技术应用于按照先后顺序进行的阶段或活动。用通俗的语言可以解释为“不要等领导签字了,我们先开始吧!”例如,建筑物在所有建筑设计图纸完成之前就开始基础设施施工。快速跟进往往造成返工,并通常会增加风险。这种方法可能要求在取得完整、详细的信息之前就开始进行,如工程设计图纸。其结果是以增加费用为代价换取时间,并因缩短项目总工期而增加项目风险。(4)关键链(新概念)。

关键链法是另一种进度网络分析技术,可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。关键链法结合了确定性与随机性。最初,利用进度模型中活动的持续时间进行非保守估算,根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图,然后计算关键路线。在确定关键路线后,将资源的有无与多寡情况考虑进去,让资源影响关键路线。这种资源制约通常会改变关键路线。

为了保证活动计划持续时间的重点,关键链法添加了持续时间缓冲段,这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。一旦确定了缓冲计划活动,就按照最迟开始与完成日期安排计划活动。这样一来,关键链法就不再关注总时差,而是关注缓冲时间以及用于该计划的资源。(5)应用日历。

日历的作用是标明可以工作的时间段。项目日历影响到所有的活动。例如天气原因,在户外施工的所有计划可能会受到影响。资源日历影响到某种具体的资源或者资源种类。资源日历反映了某些资源是如何安排工作时间的。

4.1 日历设置

项目进度计划即项目时间计划,利用Project编制项目进度计划,首先要在Project环境中设置与实际情况对应的日历(工作/非工作时间)信息。如果Project环境中的工作/非工作时间(日历)与实际中的工作/非工作时间(日历)有冲突,编制的项目进度计划肯定是不准确的。

Project中的日历指的是项目的工作与非工作时间的设置。例如,一项任务需要7天完成,假设从星期一开始执行,如果星期六、星期日都是非工作日(休息),结束的时间应该是下周的周二;如果星期六是工作日(不休息),星期日休息,则结束的时间变为下周的周一;如果星期六与星期日均是工作日(不休息),则结束的时间变为本周日。编制进度计划时必须首先设置日历,否则做出的计划是与实际脱节的。

在Project中日历有如下3种分类。● 项目日历:整个项目中的所有任务默认遵循的日历。● 任务日历:如果有个别任务的日历与项目日历有冲突,则需要为个别任务设置任务日历。例如,项目日历中设置国庆节7天是非工作日,但个别任务需要在10月1日~3日这3天工作,如果不设置独立的任务日历,这3天是无法安排工作的。所以只能定义一套10月1日~3日这3天是工作日的日历,并且将该日历与相应的任务匹配,才能够满足要求。● 资源日历:如果有个别资源的日历与项目日历有冲突,可以为资源设置不同于项目的日历。例如,项目日历默认每星期的星期六、星期日为非工作日,但是某个外聘兼职资源只能在周六、周日工作,为了真实反映其工作状态,可以通过设置独立的“资源日历”达到目的。

4.1.1 日历的选择与修改

Project中默认的日历有3种。● 标准日历:每星期一到星期五为工作日,星期六、星期日为非工作日,没有其他任何假日,每天工作时间8个小时(8:00~12:00和13:00~17:00)。● 24小时日历:没有任何非工作日与非工作时间。● 夜班日历:工作时间为每天8个小时(0:00~3:00和4:00~8:00),每周的星期六、星期日为非工作日。

通常情况下,为一个项目分配日历时,可以通过对“标准”日历的修改来得到,具体修改方法如下。

利用Project软件打开在第3章创建的项目文件“固定资产信息系统项目.mpp”,选择菜单【项目】/【更改工作时间】,如图4.2所示。图4.2 开始定义工作时间

单击图4.2中的“更改工作时间”图标,会打开如图4.3所示的“更改工作时间”对话框。图4.3 更改工作时间

在“对于日历”下拉框中选择“标准(项目日历)”,单击图4.3中的“工作周”选项卡,显示如图4.4所示的界面。图4.4 定义工作周

在图4.4中可以设置工作周,包括工作周周一到周日的具体设置。

在Project软件中,每天的工作时间默认是从8点到17点,中间12点到13点休息一个小时。如果希望改变工作的时间,则单击图4.4中的“详细信息”按钮,打开如图4.5所示的对话框。

在图4.5中可以调整每天上午或者下午的工作的起至时间。在默认情况下所修改的起至时间只对该图中的“工作时间”左侧的某一天起作用,例如在图4.5中,只对每周的周日起作用。如果希望该工作的起至时间影响到所有工作日,可以选择所有周期(周日至周六)。

如果希望在正常工作起至时间之外增加加班的时间,例如,希望每天的18点至21点为加班时间。可以通过选择图4.5中的周一至周五,选中“对所有日期设置以下特定工作时间”选项,单击“确定”按钮后打开如图4.6所示的对话框。图4.5 调整工作时间图4.6 设置加班时间

设置加班时间可以缩短任务的工期。注意此处设置的工作周为全部的工作周,在实际的项目中,每周的工作日可能不一样。例如,平时每个星期工作5天,为了赶工期,某些星期的工作日可能是6天,甚至是7天。出现以上情况时就需要在第3步中进行设置。

单击图4.3中左下角的“例外日期”选项卡,可以对日历进行例外设置。例外设置主要是设置假日或者倒休,这一步是最重要的一步,如图4.7所示。图4.7 设置假日和倒休

在图4.2中,单击“更改工作时间”图标,将打开“更改工作时间”对话框,如图4.8所示。图4.8 项目例外日历设置

日历设置的大部分工作将在如图4.8所示的对话框中完成。因为假日和倒休是项目执行过程中必须考虑的内容,在这一步要将在项目的建设周期内可能遇到的假日或者其他无法从事项目活动的日期标示出来,从而才能够编制出合理的时间进度计划。

对于我们之前使用的案例而言,在项目启动会上已经约定了项目的时间大致在2010年9月1日至2011年1月1日,因此需要在图4.8中将这个时间段内的假日全部设置正确,例如, 2010年的中秋节、国庆假日,还应该包括用户单位自身的一些非工作日,例如秋游、员工代表大会等情况列出。

具体的操作方式是在图4.8中下方的“例外日期”选项卡中分别进行标注,首先编写“名称”,然后在右侧选择“开始时间”和“完成时间”,进行设定后的效果如图4.9所示。

在图4.9中分别设置了“中秋放假”、“十一放假”、“公司创建10年周年庆典”等例外日期。设置完毕后,可以发现在图4.9中的日历部分,被设置为非工作日的日期的背景色变成了深色,用以与正常工作日区别。

在默认情况下,上述方法的效果是将工作日设置为了非工作日,下面介绍如何将非工作日变为工作日。

在图4.10中,再增加一个“10月份临时加班”的例外日期,加班的具体时间是在2010年10月23日至24日(周六与周日)。操作的方式是:首先在新的一行中的名称列中输入“10月份临时加班”,如图4.10所示。

在图4.10中,双击“10月份临时加班”行,就会出现如图4.11所示的对话框。图4.9 设置非工作日图4.10 输入名称图4.11 例外日期的详细信息

在图4.11中,首先选中左上方的“工作时间”选项,设置“工作时间”对应的“开始时间”与“结束时间”分别为“8:00”“12:00”“13:00”“17:00”,单击“确定”按钮后,设置生效,如图4.12所示。

在图4.12中的日历部分可以看到,“22日”和“23日”的背景色被设置为深色。上述两个日期将成为工作日。

按照上述方法,用户可以将自身项目的日历进行详细认真的设置。注意Project的中文版考虑了我国的农历,为设置假日提供了便利。

假日和倒休设置完毕后,可以通过单击“选项”按钮打开“Project选项”对话框,如图4.13所示。图4.12 设置生效界面图4.13 “Project选项”对话框

在图4.13中,项目的“日历”选项指的是在分配任务的工期时,如果设置单位分别为“工作日”、“周”以及“月”时,相对应的工时计算方法。在默认情况下,每日工时为8小时,每周工时为8 × 5=40小时,每月按照20个工作日分配工时。以上选项为系统默认初始值,一般情况下不需要改变。除非有特殊的情况,有的单位每天工作均是9个小时,或者每周都是工作6天等例外情况,可以在此统一设置。设置完毕后,单击“确定”按钮完成日历的设置工作。

到目前为止,“标准”日历修改完毕。在默认情况下,“标准”日历修改完毕就可以跳至4.2节开始任务分解的工作。如果对“日历设置”更高级的功能关心,可以仔细阅读下述4.1节的剩余内容。

4.1.2 新建日历

上文已经介绍了如何通过修改“标准”日历的方法达到建立“项目日历”的目的,接下来我们要介绍如何通过新建日历的方法达到建立“项目日历”的目的。

图4.13是修改“标准”日历的最后一步,单击该图中的“新建日历”链接后,会打开如图4.14所示的“新建基准日历”对话框。

在图4.14中,选择需要复制的目标日历,输入要新建的日历名称,例如输入“固定资产项目日历”,出现如图4.15所示内容。图4.14 新建基准日历图4.15 输入新建的日历名称

单击“确定”按钮后,新日历创建成功,在“对于日历”下拉框中可以看到刚建立的“固定资产项目日历”,如图4.16所示。图4.16 更改工作时间

关于图4.16中的定义工作周的具体步骤以及后续步骤上文已经介绍过,这里不再赘述。如果用户希望使用自己创建的日历,可以采用本小节介绍的方法。通过这种方法可以建立新的项目日历、任务日历、资源日历。

4.1.3 日历的关联

在Project中可以建立很多日历,这些日历必须经过与相应的对象进行关联才可以起到作用。

设定项目日历的关联。在Project环境中,选择【项目】/【项目信息】菜单,在出现的对话框的“日历”下拉框进行选择,如图4.17所示。图4.17 项目日历关联

在图4.17中,可以在下拉列表中选择一个日历作为“项目日历”使用。选择“标准”后,该项目所有的任务默认日历均为“标准”。“项目日历”设置完毕后,可以在“甘特图”中检查日历的设置效果,如图4.18所示。图4.18 日历设置检查

在图4.18中,标识号为“26”的任务的开始时间是“2010年9月25日”,工期为“17工作日”,但是我们可以发现完成时间为“2010年10月21日”,这是因为当初我们设置的“国庆假日”的例外日期起了作用。同时可以看到右侧的横道图的背景色在该时间段内为深色。

下面的任务日历与资源日历的关联是在后期任务分解和资源分配时才可能会遇到的。

1.设定任务日历关联

在计划编制过程中,如果有个别任务的日历与项目日历存在冲突,则需要给该任务设置独立的日历信息。例如,默认情况下,所有任务在“国庆节”期间(10月1日~7日)是休息的,但是有一项“测试”的任务需要在“10月1日~3日”之间进行。如果采取默认的项目日历,无法将该任务安排到该时间区间内,因此就需要额外的新建日历,并且需要将新建的日历与该任务做关联。“十一项目加班日历”的新建方法可以参见4.1.2小节的相关内容,在设置过程中,需要将“10月1日、2日、3日”设置为工作日。设置后的结果如图4.19所示。图4.19 设置任务日历

在图4.19中,可以发现,“十一项目加班日历”的开始时间改为了“2010年10月1日”到“2010年10月3日”。当然这种设置只对“十一项目加班日历”起作用,并不影响项目日历(标准日历)。

任务日历设置好之后,必须与具体的任务匹配才能让相应的任务遵循该日历。

具体操作的方法是:在如图4.20所示的“甘特图”视图中,双击需要设置独立日历的任务,如“模块4国庆加班测试”,在“任务信息”对话框中的“日历”下拉框中选择已经新建的日历,如图4.20所示。

在图4.20中可以看到,在匹配任务日历之前,该任务的起至时间范围是“10月8日”到“10月10日”,因为默认的标准日历(项目日历)已经将“10月1日到10月7日”设为了非工作日。

双击“模块4国庆加班测试”任务,出现如图4.21所示的对话框。

在如图4.21所示的“日历”下拉框中,选择“十一项目加班日历”,之后单击“确定”按钮。再次返回到“甘特图”视图,就可以看到如图4.22所示的界面。

在图4.22中,该任务的开始时间和完成时间可以手工再次调整到“10月1日”与“10月3日”,在该任务的最前面新添了一个标志“”,该标志的意义是说明该任务有特殊的任务日历。图4.20 选择需要设置任务日历的任务图4.21 “任务信息”对话框图4.22 任务日历匹配后注意如果希望给多个任务同时分配同一个任务日历,可以先选中多个任务,再单击右键,在右键中选择“任务信息”,在弹出的对话框中的“日历”中进行选择。

2.设定资源日历关联

如果某些资源的日历与项目日历冲突,则需要为这些特殊的资源设定特殊的资源日历。例如,此项目中的一批“外聘专家”只有在星期六、星期日才有时间为项目服务,但是项目日历中默认的星期六与星期日都是非工作日,因此也无法体现这些“外聘专家”的真实的工作计划。

与任务日历类似,可以利用“日历新建”的功能为这些专家新建“外聘专家”日历。日历新建完毕后,选择菜单【视图】/【资源工作表】,将视图切换到“资源工作表”,如图4.23所示。图4.23 资源工作表

在图4.23中,在资源名称的列中输入“外聘专家”的名称,再双击该行,会出现如图4.24所示的“资源信息”对话框。图4.24 资源详细信息

图4.24显示了该资源的详细信息,如果要为该资源分配资源日历,则需要单击“更改工作时间”按钮,就会打开如图4.25所示的“更改工作时间”对话框。

在“更改工作时间”对话框中,从“基准日历”下拉框中选择之前已经定义好的“外聘专家日历”,再单击“确定”按钮,就完成了为资源分配日历的过程。图4.25 更改资源的基准日历注意为资源设置日历也可以不通过新建的方式来完成:直接在如图4.25所示的界面中编辑工作日/非工作日,即可达到为该资源设置特殊日历的目的,而且不会影响下拉框中原有日历的设置。但是任务日历却必须新建才能分配给任务。另外,上述介绍的日历的新建是通过“任务”向导的“定义常规工作时间”中最后一步来完成的。实际上,新建日历的方法还有一个快捷方式:选择菜单【项目】/【更改工作时间】,弹出的对话框中右上角有一个按钮“新建日历”,通过单击该按钮可以快速定义新的日历,如图4.26所示。图4.26 新建日历的快捷方法

4.1.4 日历的优先级

在没有独立的任务日历、资源日历的情况下,所有任务的时间安排均遵循项目日历。例如,项目日历规定国庆7天为非工作日,则默认情况下所有的任务都无法在国庆7天安排工作。

如果某些任务被关联了任务日历,则任务日历优先于项目日历。例如,如果某个任务被分配了国庆7天为工作日的日历,则只有该任务可以安排在国庆7天,其他任务还遵循项目日历,无法安排在国庆7天。

如果某些资源有区别于项目日历的特殊日历,则资源日历优先于项目日历。例如项目日历规定了每个周一均是工作日,但是某个资源的日历却是周一为非工作日,此时如果将该资源分配到需要周一执行的任务,该任务是无法按时执行的。

通过上述表达,可以得出结论:项目日历的优先级低于任务日历与资源日历。那么如果任务日历与资源日历发生冲突时,哪个更优先呢?在Project中,需要通过设置来决定任务日历与资源日历的优先级。设置的方法是:在“甘特图”中双击可能发生日历冲突的任务,弹出如图4.27所示的“任务信息”对话框。图4.27 任务日历与资源日历冲突时的设置

在图4.27中,单击“高级”选项卡,如果“排定日程时忽略资源日历”为选中状态,则任务日历优先,如果该选项为非选中状态,则资源日历优先。这一设置仅对该任务有效,如果需要批量给多个任务设置此类优先级,需要先选中多个任务,然后单击右键,选择“任务信息”命令,将打开与图4.27类似的对话框,在相同的位置做相同的操作即可实现目标。

4.1.5 日历的共享

当用户再次新建一个Project文件时,会发现该文件中的日历依然是系统的默认值,在其他项目中设置的日历无法自动在本项目中共享。“日历的共享”指的是如何让一个Project文件中的日历在其他Project文件中也可以使用。在实际的项目计划编制过程中,一套日历的建立和修改是需要耗费一定时间和精力的,当建立其他Project项目文件时,日历的再次设置会浪费很多时间。按照如下的操作,可以将一个项目文件的所有日历应用于其他项目文件上。

在已经设置了日历的Project文件中,选择菜单【文件】/【信息】/【管理器】,在出现的“管理器”对话框中,选择“日历”选项卡,如图4.28所示。图4.28 日历共享

图4.28中的左侧是Project文件默认打开的全局文件Global.MPT中的日历,右侧是“固定资产信息系统项目”中的日历,也就是用户自己定义或者编辑后的日历。Global.MPT文件是Project文件的默认打开时附带的空白文件,每次在新建文件是,打开的实际上都是该文件的副本,因此,如果希望在“固定资产信息系统项目”中存在的日历,也能在新建其他文件时依然可以使用,则只需要将右侧的日历复制到左侧即可。

方法是先选中右侧的一个日历,如“外聘专家日历”,再单击中间位置的“复制”按钮,该日历将出现在左侧的日历区域内,复制后的结果如图4.29所示。图4.29 复制日历

在图4.29中的左侧,也就是“Global.MPT”文件的日历中出现了“外聘专家日历”。当然,由于是复制过程,因此右侧的项目中的该日历依然存在。

今后再次新建文件时,“外聘专家日历”就会自动出现在新的文件中。注意如果只是希望在两个项目文件之间复制日历,而不需要全局文件做中介时,可以在图4.29左下角的“‘日历’位于”下拉框中选择复制目标项目文件,当然该项目必须是打开的状态。另外,通过“管理器”对话框可以完成包括日历在内的很多内容的共享,例如,共享某个项目中的视图、报表、自定义域、窗体和筛选器等。

4.2 任务分解

在4.1节中为项目设置了日历,日历设置完毕后,应该开始在“甘特图”中输入任务信息了。输入任务信息的工作是任务分解的过程,任务分解过程在进度计划乃至整个项目所有计划的制订中都是最重要的。

4.2.1 工作分解结构(WBS)

PMBOK2008中5.3章节中这样描述工作分解结构的过程:工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解,其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。

工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义项目的总范围,代表着现行项目范围说明书所规定的工作。计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中,这些组成部分被称为“工作包”。可以针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。在“工作分解结构”这个词中,“工作”是指经过努力所取得的成果,如工作产品或可交付成果,而非“努力”本身,如图4.30所示。图4.30 制定工作分解结构的依据、工具技术与成果

很多后续的计划都是围绕进度计划中分解的任务所进行的,因此掌握一些任务分解的原则与技巧对于编制项目计划将非常有帮助。

用比较简单的语言来定义工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure),它是面向可交付成果的项目元素的分解,它组织并定义了整个项目范围,未列入工作分解结构的工作将被排除在项目范围之外。

4.2.2 任务分解的原则

(1)任务分层原则。在很多传统的领域中,使用如图4.31所示的工作分解结构图来表示工作之间的层次关系。图4.31 引用PMBOK2008中的传统WBS图

任何一个项目的分解结构都必须有层次,如果没有划分任务层次将给项目管理工作带来诸多不便。具体层次如何划分,这里给出如图4.32所示的建议。图4.32 任务层次划分建议

图4.32中的“大项目”指的是包含若干个子项目的项目。例如“XX企业综合信息管理平台项目群”项目,包含若干个子项目组。● 第1层应该是“XX企业综合信息管理平台项目群”的大项目名称。● 第2层便是若干个子项目的名称,例如“固定资产管理系统”。● 第3层应该是每个子项目的阶段名称,例如“固定资产管理系统”项目的“启动阶段”、“需求分析阶段”等。● 第4层是第3层描述的阶段中包含的任务名称,例如“需求分析阶段”中包含任务“系统需求获取”。● 第5层子任务则表示的是第4层中包含的任务,例如“系统需求获取”任务包含子任务“财务部门需求获取”。● 第6层工作单元指的是某一次具体的活动,例如“财务部门系统需求获取”应该包含“财务部门系统需求获取第一次需求讨论”这一工作单元。

以上的任务层次如图4.33所示。图4.33 在Project中体现任务分级(2)80小时原则。80小时即10个工作日,因为一般情况下每天均是按照8个小时来计算工时。这条原则指的是在任务分解过程中,最小级别的任务的工期最好控制在10个工作日内,目的是为了在项目执行期间更好的检查、控制。通过这一手段可以把项目的问题暴露在两周之内或者更短的时间。

制定项目计划的目的是为了更好地控制项目,任务分解的结果便是项目执行、检查、监控的依据。如果项目任务分解过于粗放,就难以进行细致的跟踪。如果某一任务的工期时间较长,建议再次对任务进行细化分解,以便符合80小时法则。(3)责任到人原则。任务分解过程中,最小级别的任务最好是能够分配到某一个具体的资源,如果发现某一项任务的资源是若干个资源一起完成,同样是为了更好的控制项目,建议对该任务再次细分到每一个人。否则如果某一项任务出现问题,很难将责任定位到某一个人。(4)风险分解原则。任务分解过程中,如果遇到风险较大的任务,为了更好化解风险,建议将该任务再次细分,以便能够更好、更早暴露风险为风险的解决和缓解提供帮助。(5)逐步求精原则。“罗马不是一天建成的”高质量的任务分解全部过程需要花费很长的时间,在项目的前期不可能考虑到项目后期非常具体的任务。因此,即将开始的任务需要非常精细的分解,未来的任务可以分解粗放一些,等到即将执行时再进行精细化分解。(6)团队工作原则。项目计划制订主要责任人是项目经理,但并不应该是项目经理一个人的工作。项目经理在制订项目计划过程中,尤其是任务分解、工期估计等关键过程中一定要与项目成员一起进行。因为毕竟所有任务的执行是由项目成员来完成的,任务的描述和分解必须征得大家得同意和确认,从而尽可能避免项目执行过程中的任务分解方面的意见分歧。

4.2.3 录入任务信息

了解任务分解的相关原则后,便可以打开Project 2010进行任务信息的录入工作,具体的步骤如下。(1)录入项目名称。因为在3.3.3小节中已经通过选择菜单【文件】/【选项】,并且在“高级”选项卡中选择了“显示项目摘要任务”选项,所以项目名称不需要再次手工录入,将会自动将文件的名称作为项目的名称直接体现在第一行,该行的标示号为“0”。(2)录入各阶段名称。(3)录入项目结束里程碑。以上步骤操作完成后,就会得到如图4.34所示的效果。图4.34 录入任务信息

在图4.34中,录入了6个项目的阶段,用户在录入自身项目时,根据项目的实际特点录入项目的阶段名称,笔者建议如果该任务属于阶段任务,则在名称中请包含“阶段”的文字,这是一种良好的计划编制习惯。最后一个任务的目的是表示项目的结束,因为是里程碑,所以将工期设为了0,其他任务的默认工期均是“1工作日?”这是系统默认在没有编辑工期的情况下自动出现的。(4)对各阶段进行细化。例如,对“需求分析阶段”进行细化操作,操作的方式是单击“需求分析阶段”的下一行任务“原型开发阶段”,再单击菜单【任务】/【插入】/【任务】/【空行】,该菜单连续单击后,就会在“需求分析阶段”的任务下发产生若干个空任务,如果直接单击【任务】图标,则会插入“新任务”,对增加任务带来不便,因此,需要插入空任务,如图4.35所示。

用户可以在如图4.35所示的空任务中录入“需求分析阶段”子任务,录入后如图4.36所示。

在图4.36中,“需求分析阶段”下面增加了5项任务,而且增加的第5个任务是“需求分析阶段结束”的里程碑,所以将该任务的工期改为了“0”。图4.35 插入空行的分解结构图4.36 插入空行的分解结构

为了能够表现出从第2项任务到第6项任务是第1项任务的子任务,就必须做降级的操作,操作的方法是:用鼠标将新建的5个任务全部选中,然后单击工具栏的“”图标,实现降级,降级后的结果如图4.37所示。

从图4.37中可以看到,新增加的5项任务的层次被降低了,而且任务名称前的大纲号标识号也清晰地表示出了这种关系。任务名称前的大纲号出现的原因是在3.3.3小节中设置的结果。

按照上述方法,对以下的所有阶段进行相应的细分操作。(5)对各阶段内的需要再次细分的任务进行分解。例如“需求分析阶段”的“需求讨论”还可以再细分为“第一次需求讨论”、“第二次需求讨论”、“第三次需求讨论”这3项任务。分解的结果如图4.38所示。图4.37 降级操作的结果图4.38 对被分解过的任务再次分解

在图4.38中可以看到,“需求讨论”任务又被再次细分为3个子任务,而且3个子任务已经被成功降级。(6)重复(5)步,直到整个项目分解结束,得到如图4.39所示的效果。图4.39 任务分解结束

4.2.4 周期性任务

如果有周期性发生的任务,为了减少重复录入的工作量,可以采用Project提供的“插入周期性任务”的功能完成。

例如,PMO要求项目经理,需要把“项目周例会”作为任务列入项目计划,但是每周五都召开的周例会在项目的整个周期内需要发生几十次,手工依次输入需要较大的工作量。为了减轻输入任务的工作量,可以采取作为“周期性任务”的方式进行操作,具体操作如下。

在任务列表中,首先选中在哪个任务之前插入周期性任务。

例如,在“项目结束”之前插入周期性任务,则先单击“项目结束”任务,接着选择菜单【文件】/【插入周期性任务】,打开“周期性任务信息”对话框,如图4.40所示。图4.40 插入周期性任务

在图4.40中,在“任务名称”中输入任务描述信息“项目例会”,在“工期”中填入此周期性任务每次经历的时间,在“重复发生方式”中选择发生频率,例如周,如果不希望是每周都执行该任务,可以在右侧的“重复间隔为”输入一个数值。例如,如果希望每两周开一次例会,则在“重复间隔为”中输入“2”。在“重复范围”中选择起止日期,因为项目例会应该贯穿整个项目始终,因此时间范围应该从项目的开始时间到项目的完成时间。以上信息填写完毕,单击“确定”按钮。

Project将该周期性任务自动分配到每双周五当中,如图4.41所示。“项目例会”前的“”表示该任务是周期性任务。图4.41 插入周期性任务以后

4.3 为任务设定工期

任务分解工作完成后,便可以开始为任务设定工期了。工期指的是完成任务所需的有效工作时间的总范围。通常按照项目日历和资源日历的定义,为从任务开始时间到完成时间的工作时间总量。

4.3.1 工期类型

在Project中,工期的单位有如下几类:月,英文缩写为mo;周,英文缩写为w;日,英文缩写为d;时,英文缩写为h;分,英文缩写为m。

4.3.2 工期设定

在Project 2007版本中,能够设定工期的任务必须是没有子任务的,而在Project 2010版本中,增加了“任务模式”功能,从而可以对“摘要任务”进行设置任务工期。“任务模式”有两种方式,一为“自动计划”,“自动计划”模式跟Project 2007中的工期计算及设置方式一致;二为“手动计划”,“手动计划”模式是Project 2010新增加的功能,可以对任务进行手动设置工期。本节先对“自动计划”模式进行描述,“手动计划”模式在4.3.6小节中做特别说明。注意Project 2010版本中新增“任务模式”任务属性,从而改变了Project 2007版本中任务工期不能特殊设置而只能默认输入工期数值的使用模式,在Project 2010版本中,任务工期不但可以输入常规工期,还可以输入文字等,摘要任务的工期也可以不是直接通过子任务计算得来,而是可以手动输入,详述请见4.3.5小节。4.3.1至4.3.4小节都是按照设置的“任务模式”为“自动计划”进行描述的。

选中需要设置任务的“工期”列,可以采用直接输入的方式。例如,“需求获取”任务的工期初步计划为5天,则在该任务的“工期”列上直接输入“5d”;如果为5周,则直接输入“5w”;如果为5个月,则直接输入“5mo”;如果为5个小时,则直接输入“5h”;如果为5分钟,则直接输入“5m”。如图4.42所示。图4.42 不同的工期设定

当工期为“0”时,该任务便可标记为“里程碑”,里程碑在甘特图中用“”表示,例如,图4.42中“需求分析阶段结束”任务所对应的右侧横道图区域中的形状。注意里程碑是标记项目中主要事件的参考点,并且用于监控项目的进度。任何工期为零的任务都自动显示为里程碑。例如,您项目中的一项任务要求由另一家公司开发某个应用程序。您可以在项目中创建一个工期为零的里程碑,以表示该应用程序的完成。您还可以将任何工期的任何其他任务标记为里程碑,方法是双击某一个任务,在“任务信息”对话框中的“高级”选项卡中将左下角的“标记为里程碑”选中。

4.3.3 摘要任务工期计算

在设定任务工期时,用户会发现摘要任务(有子任务的任务)的工期是自动计算的。如图4.43所示,摘要任务“需求讨论”的工期是“2天”。下面介绍这“2天”的工期是如何计算出来的。图4.43 摘要任务工期计算

如图4.43所示的线框所示,摘要任务“需求讨论”的工期计算方式为:找到该摘要任务所有下属任务中的最晚“完成时间”与最早“开始时间”,两者之间的有效工作时间便是该摘要任务的工期。因此“2个工作日”是摘要任务下属所有任务中最早开始时间“2010年9月6日”与最晚结束时间“2010年9月7日”之间的工作日天数。

4.3.4 估计工期标识

在日常的项目计划编制过程中,工期将决定项目的时间范围以及工作量投入多少。科学、合理的工期估计成了一项重要的工作,因此往往也产生某些特殊任务的工期需要多次讨论才能确定下来的情况。这些需要反复确认工期的任务如果能特殊标示出来,将对工期的估计工作带来一定的好处。

在Project中,在没有对任务的“工期”数值进行人工干预时,每个任务工期的数量默认为“1d”或者“1工作日”,而且在“工作日”的后面紧跟着一个标点:“?”。Project使用“?”来标示该任务的工期还没有最终确定,没有最终确定的工期称为“估计工期”,如图4.44所示。图4.44 估计工期标识

消除“?”的方法有两种,第一种方法是直接在工期的位置重新输入工期值,回车确定后“?”便会消失;第二种方法是双击任务以后,在出现的对话框中手动修改是否显示“?”。

如图4.44所示。如果将“估计”复选框选中,则工期后面便出现“?”,如果不选中,工期后面的“?”便会消失。注意利用“估计工期”可以用于标示工期还没有确定的任务。计划编制者向相关人员做项目计划汇报时可以利用此标示筛选出哪些任务在工期估计存在困难。具体的筛选方法是,选择菜单【视图】/【数据】/【筛选器】/【具有估计工期的任务】。

所有任务的工作设置完毕后,如图4.45所示。

在图4.45中可以看到,所有任务的工期都经过了设置,右侧的横道图的长短表示了工期的大小,但同时可以发现每项任务的“开始时间”依然是相同的,这显然不符合实际的进度计划的需要,此时用户不需要手工对每项任务进行“开始时间”或者“完成时间”的设置来修改任务的时间范围,而是应该通过设置任务的相关性之后,由Project软件自动计算每项任务的时间范围。具体的设置方法在下一节中介绍。图4.45 工期设置完毕

4.3.5 任务模式

首先介绍一下Project 2010版本中“任务模式”的概念。在Project 2010版本中,“任务模式”有两种,一为“自动计划”模式,二为“手动计划”模式,Project 2010版本中默认任务的“任务模式”为“手动计划”。“自动计划”模式即任务的工期设置,开始及完成时间按照正常情况输入,并且完成时间可以根据任务工期和开始时间计算得出;而“手动计划”模式的工期可以不按照正常的输入方式进行输入,不但可以输入常规工期(例如,2工作日),还可以直接输入汉字(例如,不确定任务工期?!),如图4.46所示。图4.46 手动计划

任务“需求分析阶段”的工期在“手动计划”模式下,不但可以输入工期的常规值,还可以输入类似“不确定任务工期?!”这样的描述。表示该任务是“手动计划”模式,表示该任务是“自动计划”模式。

如果将“设计阶段”设置为“自动计划”模式,则该任务对应的工期及开始时间与结束时间的值分别如图4.47所示。“自动计划”模式下,任务的工期必须严格按照工期规范输入,不能输入类似“不确定任务工期?!”这样的描述,只能输入工期值(例如,2工作日)。同时,任务的开始时间与完成时间也相应地自动计算出来。图4.47 手动计划

为了便于项目经理快速制订项目计划,笔者建议在Project环境设置中将“任务模式”首先设置为“自动计划”模式。“手动计划”模式使用详细介绍请参考4.3.6小节的描述。

4.3.6 “手动计划”模式

“手动计划”模式经常使用在“自上而下”的编制项目计划方式,场景如下。

项目经理接收到项目信息后,首先编制项目阶段计划,确定项目阶段对应的工期,阶段开始时间及完成时间,利用“手动计划”模式编辑项目阶段信息,阶段的进度信息并不是由阶段内的任务进度信息计算得来,而是手动设置,一旦确定阶段的信息模式设置为“手动计划”,则阶段的进度信息就是由项目经理直接输入的,并且可以输入非进度信息(例如,“工期未确定!”),如图4.48所示。图4.48 “手动计划”模式下编制项目阶段信息

在图4.48中,“原型设计阶段”工期未确定,只有“开始时间”,项目经理按照目前的情况直接在Project中输入“工期”为“工期未确定!”,“开始时间”为“2010年9月13日”,“完成时间”为“待确定!”。这样的阶段任务描述是“手动计划”模式下可以进行的,说明该阶段工期未确定,但是已经确定了该阶段的开始时间,完成时间由于工期的未确定而显示待确定状态。待“原型设计阶段”的工期经过讨论确定后,项目经理对“原型设计阶段”的工期及完成时间更新到Project计划中,如图4.49所示。图4.49 “手动计划”模式下编制项目阶段信息

通过以上方式项目经理首先确定项目各个阶段的工期与阶段的开始时间与完成时间,然后再进行项目任务的阶段的任务分解过程。需要特殊说明的是,项目经理分解各个阶段的具体任务并且设置各个任务的工期与关联关系后,阶段内的任务的完成时间有可能会超出当前阶段的完成时候(阶段的完成时间是手动模式下建立的,因此完成时候是固定的,不会按照阶段内的任务的完成时间进行自动计算),当超过当前阶段的完成时间后,阶段的完成时间会提示,如图4.50所示。图4.50 “手动计划”模式下阶段完成时间“需求分析阶段”的完成时间预计是“2010年9月10日”完成,通过对该阶段的具体任务分解、工期设置及关联关系设置后发现,阶段的任务“确认需求说明书”的完成时间变为“2010年9月13日”,已经超过了“2010年9月10日”,因此该阶段的完成时间“2010年9月10日”下面多了一条红线,提醒项目经理,目前的阶段任务分解后与项目计划开始的阶段完成时间有时间冲突。因此,项目经理需要对任务分解进行调整。在图4.52中,其他项目阶段的完成时间下面都多了一条红线,说明其他阶段的预计完成时间与项目分解后得到的计划的完成时间都有冲突(原因在于各个阶段之间是有关联关系存在的,第一个阶段的任务的完成时间导致其他的阶段的完成时间都相应的延后,导致与预计阶段完成时间不一致!)。注意利用“任务模式”的“手动计划”与“自动计划”可以帮助项目经理自上而下的编制项目计划,对于使用Project比较熟悉的项目经理来说这是Project工具一个非常大的改进之处,可以相互结合使用,提高项目经理的工作效率;但是对于刚刚接触Project工具的项目经理来说,按照笔者提供的Project基本设置的方式(即自动计划)进行项目计划的编制及执行监控会更加容易掌握。

4.4 任务关联性设定

工期设定结束后,会发现所有的任务的开始时间均是项目的开始时间,此时没有必要去修改每个任务的“开始时间”和“完成时间”,通过任务关联性设定,便可科学地完成任务的时间排定。

4.4.1 任务关联性的类型

在Project中,采用的网络图的技术为“单代号”,在单代号网络图中,任务之间的关联性有如下4种。● 完成—开始(Finish-Start,FS)。如果任务B开始的前提是任务A完成,则任务A和任务B具有完成—开始的关系。例如“项目验收”(B)任务开始的前提是“项目试运行”(A)结束,即如果“项目试运行”(A)不结束,“项目验收”(B)无法开始,则“项目试运行”(A)与“项目验收”(B)之间有“完成—开始”的关系。● 开始—开始(Start-Start,SS)。如果任务B开始的前提是任务A开始,则任务A和任务B具有开始—开始的关系。例如“代码检查”(B)任务开始的前提是“代码编写”(A)任务开始,即如果“代码编写”(A)不开始,“代码检查”(B)无法开始,则“代码编写”(A)与“代码检查”(B)之间存在“开始—开始”的关系。● 开始—完成(Start-Finish,SF)。如果任务B完成的前提是任务A开始,则任务A和任务B具有开始—完成的关系。例如“老员工工作交接”(B)任务完成的前提是“新员工工作”(A)任务的开始。即如果“新员工工作”(A)没有开始,“老员工工作交接”(B)的任务就不能完成,则“新员工工作”(A)与“老员工工作交接”(B)之间有“开始—完成”的关系。● 完成—完成(Finish-Finish,FF)。如果任务B完成的前提是任务A完成,则任务A和任务B具有完成—完成的关系。例如“所有模块编写结束”(B)任务完成的前提是每个“单元模块编写”(A)完成,即如果任何一个“单元模块编写”(A)没有完成,“所有模块编写结束”(B)的任务就无法结束,则“单元模块编写”(A)与“所有模块编写结束”(B)之间有“完成—完成”的关系。注意任务B的结束(开始)是以任务A的结束(开始)为前提,需要读者充分理解“前提”的含义,“前提”代表“只有…..才…….”。两个任务之间满足这种约束,才能够说明任务A和任务B有相应的关系。而且必须注意这种关系是“逻辑”关系,不是“时间”关系。A与B的关系并不等于B与A的关系,任务相关性在A与B之间是不可逆的。一旦任务A与任务B具有某种相关性以后,任务A是任务B的前置任务,任务B是任务A的后续任务。

4.4.2 设定任务关联性

充分理解任务关联性的具体含义后,如何在Project中进行设置呢?有3种方法可以实现:● 在横道图中直接拖曳;● 在“前置任务”列中直接编辑;● 在“任务信息”中的“前置任务”选项卡中编辑。

1.在条形图中直接拖动

如图4.51所示,任务“第二次需求讨论”开始的前提是“第一次需求讨论”结束,直接用鼠标单击“第一次需求讨论”条形图后。图4.51 鼠标拖动时

将鼠标保持在左键按下的状态,拖动到任务“第二次需求讨论”条形图上之后,便出现如图4.51所示的效果。

经过拖曳以后,任务“第一次需求讨论”和“第二次需求讨论”之间建立了“完成—开始”的关系,如图4.52所示。

在默认情况下,利用拖曳的方法建立的相关性都是“完成—开始”,如果想修改两个任务之间的关联性,可以用鼠标双击图4.52中带箭头的线条,将弹出如图4.53所示的“任务相关性”对话框。

可以在下拉框中选择关联性,完成修改的操作。如果选择“无”则表示删除两个任务间的关联性。图4.52 鼠标拖动完成后图4.53 修改任务关联性

2.在“前置任务”列中编辑

在“甘特图”视图中找到“前置任务”列,通过在“前置任务”列中输入与该任务具有关联性的任务的标识号的方法进行关联性的设定。

如图4.54所示,在任务“第三次需求讨论”的“前置任务”中输入标识号“4”,则表明标识号为“5”的任务“第三次需求讨论”的前置任务是标识号为“4”的任务“第二次讨论需求”,任务“第二次需求讨论”与“第二次需求讨论任务”存在“完成—开始”的关系。当标识号“4”被输入,并且按回车键确定后,右侧的横道图中立刻会表现出该关联关系。

同样,如果想修改关联性,可以双击横道图之间的箭头线来完成。如果要取消任务“需求分析”与“需求讨论”的关联性,可以直接在“前置任务”列中删除该标识号。

3.在“任务信息”中的“前置任务”选项卡中编辑

如果需要在任务“第二次需求讨论”与任务“第三次需求讨论”之间建立关联,可以双击“第三次需求讨论”任务,在出现的“任务信息”对话框中的“前置任务”选项卡中的“标识号”中写上“第二次需求讨论”任务的标识号:“4”。同时,可以在“类型”下拉列表中选择关联类型,如图4.55所示。图4.54 利用编辑“前置任务”设定关联性图4.55 利用“任务信息”设定关联性

4.“延隔时间”的用法

无论是在双击关联性箭头线时,还是在图4.55中都可以发现有“延隔时间”的选项。“延隔时间”指的是两个任务之间在满足某种关联性的同时,还可以存在一定的时间余地。例如“第二次需求讨论”与“第三次需求讨论”存在“完成—开始”的关系,但是“第二次需求讨论”结束以后,在“第三次需求讨论”开始前,还需要有一些其他工作要进行,例如组织相关人员、寻找场地等工作,这些琐碎的工作不方便计入工作内容,便可以在两个任务之间设置“2d”(即两个工作日)的延隔,如图4.56所示。

当“延隔时间”为小于0的数值时,表示两个任务之间虽然有某种相关性,但是时间上可以有重叠。这种设置“重叠时间”可以缩短两个任务的总工期,因此经常用于缩短项目工期。例如,为了提前完成任务“编写需求说明书”,在任务“需求分析阶段”与任务“编写需求分析说明书”之间设置“-2d”(即负的两个工作日)的延隔时间。经过设置以后,任务“编写需求分析说明书”可以提前2天完成,如图4.57所示。

5.注意事项

任务间的关联性在排定进度计划时非常重要,经过仔细设定之后,绝大部分任务的“开始时间”和“完成时间”都会被自动设置。如果存在个别没有相关性的任务,可以单独对这些任务手工设置“开始时间”与“结束时间”。在关联性设定过程中需要注意如下几点:● 一个任务可能有多个“前置任务”;● 一个任务可能被多个任务所前置;● 标识号越大的任务前置任务可能越多;● 子任务不能与自己的父任务建立关联。图4.56 正值的延隔时间设置图4.57 负值的延隔时间设置

关联性设定完毕后,“甘特图”的效果如图4.58所示。图4.58 关联性设定完毕后

4.5 辅助功能设定

关联性设定完毕后,进度计划的主要工作基本结束,下面介绍一些辅助信息的设定。

4.5.1 “任务信息”界面详解

选择菜单【视图】/【甘特图】,当鼠标双击某条任务时,会打开“任务信息”对话框,如图4.59所示。图4.59 任务信息界面

在所有选项卡中,“高级”选项卡对于进度计划的排定有非常重要的作用,下面针对“高级”选项卡中的任务限制进行说明。

1.任务限制类型

任务限制有两种:一种是“期限”,起到提醒作用,并不影响进度安排。另一种是“限制类型”,为强制限制,一旦设定后,便会强制影响到进度的安排。强制“限制类型”有以下几种:● 越早越好(默认类型,表示不做限制);● 必须开始于某个日期;● 必须完成于某个日期;● 不得晚于某个日期开始;● 不得晚于某个日期完成;● 不得早于某个日期开始;● 不得早于某个日期完成;● 越晚越好。

2.期限设定

举例说明,为任务“需求分析阶段”设定一个“期限”,用于提醒项目经理该任务在“2010年9月10日”时应该结束,在“任务信息”对话框中进行如图4.60所示的设定。图4.60 期限设定时

经过设定后,“甘特图”右侧的“条形图”中将出现如图4.61所示的效果。在该条形图的“2010年9月10日”的时间刻度中出现一个向下的箭头,此箭头用于提醒用户有一个“限制”日期。如果该任务的完成日期超过了“2010年9月10日”,箭头依然存在,不影响日期的排定,只是起到提醒的作用。

3.强制“限制”的设定方法

强制的限制指的是必须受到某种约束,这种约束一旦起作用,就不仅仅起提示作用,而且是必须遵守的。举例说明,为任务“编写需求分析说明书”设定一个限制:“不得晚于2010年9月9日完成”,具体设定的方法如图4.62所示。图4.61 期限设定后图4.62 限制设定的任务信息界面

在“任务信息”对话框中的“限制类型”下拉框中,选取“不得晚于…完成”选项,在右侧“限制日期”中选取“2010年9月9日”。单击“确定”按钮后,“甘特图”中的最左边的“标记”列中会出现一个小图标用于标示限制类型,如图4.63所示。图4.63 设定限制后的甘特图的变化

此时该任务的最晚结束日期被强制设定为“2010年9月9日”,无论前面的任务如何延迟,Project都不会让这个任务的完成日期超过“2010年9月9日”。当然,除非再次强制进行手工更新。

4.取消“期限”与“限制”

如果想取消设定的“期限”,则在图4.60中的“期限”的后面选中日期,按“Del”键删除日期便可。

如果想取消设定的“限制类型”,则在图4.62中的“限制类型”下拉框中选取“越早越好”选项,便可以取消“限制类型”,重新将该任务释放为“自由”状态。

4.5.2 备注信息

在输入任务信息时,如果将任务名称描述过长,将导致“甘特图”的信息展示不全。笔者建议输入任务名称时,要做到简明扼要,一般控制在15个汉字以内。如果有更多的需要说明的信息,可以将信息写入“任务备注”中。具体做法是鼠标双击某一个任务,在出现的“任务信息”对话框中的“备注”选项卡中输入备注信息,如图4.64所示。图4.64 输入备注信息

在此,推荐读者利用备注功能对项目的问题和风险进行管理,在大量的Project使用实践中,都采用这个方式进行问题和风险的管理,如图4.65所示。图4.65 利用备注管理问题和风险

凡是有“备注”的任务的“标记”栏中,都会出现一个类似便签的图标显示有备注信息,并且当鼠标放在该图标上时,可以显示相关的备注内容,如图4.66所示。图4.66 备注信息的展示

第5章 项目资源计划编制

进度计划制订完毕后,应该开始资源计划的编制。在实际的项目计划编制过程中,进度计划与资源计划往往是互相制约的。资源指的是具体执行项目任务的人员、设备、材料以及可能需要的费用。

编制资源计划时需要考虑以下几大因素。● 工作分解结构(WBS)。工作分解结构是编制资源计划的基础和依据,WBS分解的结果越是详细、具体,在分配资源时才能够更加科学和客观。● 项目进度计划。项目进度计划决定了每一项工作的先后顺序,资源计划的编制应该服从于进度计划,从而保证项目的及时完工。当然,如果资源的使用受到某种限制,有可能影响到进度计划的执行。例如,原本可以并行的任务有可能因为资源的有限而必须串行,从而延长了项目工期。因此在资源计划编制过程中需要与进度计划一并考虑。● 历史经验知识。如果遇到一些创新型项目缺乏资源计划编制经验时,可以参考他人或者是相关专家的建议,从而得到指导。● 项目章程描述。项目章程中有可能约定所需的资源类型和数量,以保证项目的实施质量,在编制资源计划时需要考虑项目章程中是否有类似描述。● 组织资源限制。组织资源限制指的是项目经理所在的组织内部是否有足够的资源支撑项目的要求,如果没有,是否还需要进行招募等需要考虑的问题。

本章将主要从下面几个方面来讲述:资源的建立、资源的分配、资源的分配状况分析、源的调配及资源计划输出。

5.1 资源的建立

5.1.1 建立资源的方法

使用“固定资产信息系统项目”为案例进行介绍,项目经理使用Project 2010打开“固定资产信息系统项目.mpp”文件,选取菜单【资源】/【查看】/【资源工作表】,可以看到如图5.1所示的空白资源工作表。

在Project Professional中,资源信息的建立是通过“资源工作表”进行的。对于空白的“资源工作表”,有如下几种方法建立资源信息:● 自企业建立工作组;图5.1 资源工作表视图● Active Directory;● 通讯簿;● 手动输入资源。

在“项目向导”区域内,选择菜单【资源】/【添加资源】便会出现如图5.2所示的下拉菜单。图5.2 制定资源的4种方法

在图5.2所示的页面的左侧,列出了4种建立资源的方法。(1)“自企业建立工作组”指的是如果所在的组织已经部署Project Server并且Project Server已经建立了资源账户,同时使用的Project Professional已经与Project Server成功进行了连接,则可以按照向导的提示,完成资源从Project Server导入“资源工作表”的工作。(2)“Active Directory”指的是如果所在组织部署了Windows Server的“活动目录(AD)”,并且“活动目录”中建立了账户信息,便可以按照向导的提示完成资源信息的导入工作。(3)“通讯簿”指的是如果用户使用的电脑中安装了Outlook软件,并且该软件中存放着人员信息,则按照向导提示完成资源信息的导入。(4)“手动输入资源”指的是用手工的方式在“资源工作表”中—输入资源信息。

前3种方式通常是在导入数据量比较大的资源库的情况下使用。如果所在组织有大量的资源信息,利用导入资源的方式可以减少很大工作量。

为了详细讲述资源的建立过程,本章介绍的资源建立方式均采用第4种“手动方式建立”。

5.1.2 资源类型

在Project 2010中,资源分类与Project 2007一致,资源分为3类:工时资源、材料资源以及成本资源,而在Project 2003中则没有“成本资源”类型,读者需要注意这一点。● 工时资源:按照工时执行任务的人员和设备资源,也可以理解为按照时间来付费的资源。例如,人力成本一般情况下是按照工作时间来支付费用;如果租用了一些大型设备(推土机等),或者是租用了会议室等,这些设备或者场地也是工时资源。工时资源的工作往往受到时间的限制。● 材料资源:材料资源是一个项目中用于完成任务的供应品、存货或其他消耗性产品。材料资源的例子有混凝土、钢材、管道、木材和玻璃。当用户设置材料资源时,应定义材料标签或度量单位,如立方米、吨或箱。当给任务分配材料资源时,应指定工作分配的材料消耗,例如,一项工作分配需要10吨钢材。也可以设置材料的使用是可变的(使用的材料数量随任务的工期而变)还是固定的(不管任务工期多长,都使用相同数量的材料)。按照资源的投入数量执行任务的供应材料或者消耗材料,也可以理解为按照数量来计费的资源。这些资源的使用不会受到时间的限制。例如,纸张、钢筋、混凝土等资源。● 成本资源:成本资源是项目的财务债务。成本资源的示例包括差旅费、资产成本或其他固定任务成本。设置成本资源时,设置默认的按比例分摊成本累算值。向任务分配成本资源时,应指定分配的成本值。不能设置任何工时值;如果Project计算的值不能满足特定的累算需要,则可以输入按时间分段的成本值。

5.1.3 建立工时资源

在实际的项目管理过程中,工时资源是最重要的,例如在IT项目中,很少用到材料资源,作为工时资源的人力资源是各级项目管理者最关心的内容。

建立工时资源的方法是:鼠标单击菜单【资源】/【资源工作表】,进入“资源工作表”视图,开始新建资源。

1.输入基本信息

在第一个空白行的“资源名称”列中输入工时资源的姓名,例如“刘刚”。在“类型”中选择“工时”,如图5.3所示。

2.设置工作时间

设置资源的工作时间目的是为资源定义日历信息。之所以设置资源的日历信息是因为资源的工作时间可能与项目或者个别任务的工作时间冲突,具体的资源日历与项目日历以及任务日历的区别请参见本书的4.1章节的内容。

具体的设置方法是:在图5.3所示的“资源工作表”中双击该资源,出现如图5.4所示的“资源信息”对话框。图5.3 输入工时资源的基本信息图5.4 资源信息对话框

在如图5.4所示的页面中,单击“更改工作时间”按钮,将出现如图5.5所示的对话框。

在如图5.5所示的对话框中,根据资源的日历实际情况进行设置。

设置资源日历有两种方法:● 第一种是在“基准日历”下拉框中选择当初为该资源建立的日历(日历如何设置请参考第4章中相关介绍);● 第二种方法是直接在“例外日期”中进行“工作/非工作时间”的设置,在此对话框中完成的日历的“工作/非工作日”修改只对本资源有效,而不会影响到项目中的其他日历信息。

具体的设置方法请参见4.1小节的内容,本处不再详述。图5.5 设置资源日历

3.设置成本信息

资源的成本信息指的是资源在该项目中工作时,如何计算所消耗的成本。具体的做法是单击图5.4中的“成本”选项卡,将打开如图5.6所示的“资源信息”对话框。图5.6 设置资源成本信息

在图5.6中,用户可以输入有关该资源成本费率的信息,具体代表的意义如下。(1)标准费率。Project中的标准费率指的是该资源被分配到任务中以后成本计算的方式。默认单位是“每小时”。当然,单位也可以进行修改,例如修改为“天”,但是一般情况下核算工作量是按照小时来进行的,所以费率的单位建议依然采用Project的默认值,这样计算的结果的准确性可以得到保证。具体的计算方式举例说明:“刘刚”的每月工资是5 000元人民币,经过换算以后得出大约每个小时30元人民币,则在标准费率输入框中输入“30”。注意在实际的Project应用过程中,为了能够方便项目费用核算,一般是按照公司平均工资进行计算,这样也可以起到工资保密的效果。(2)加班费率。如果在资源分配到某一任务以后,额外指定了“加班工时”,在计算该任务总成本时候,加班工时部分的成本将按照该“加班费率”的输入值计算。加班费率的单位也默认为“小时”。(3)每次使用成本。指的是一旦该资源被分配一次,便一次性在该任务上发生的成本。例如,资源“刘刚”需要出差才能够完成某项工作。在出差期间,刘刚的标准费率是“30/小时”。如果该任务的工时是10天(8 × 10=80个工时),则该任务的成本(不包括交通费的部分)是30 × 80=2400;但是往返的交通费在刘刚出差期间只发生了一次,因此这次发生的交通费就被称为“每次使用成本”。(4)生效日期。生效日期指的是以上3种费率信息的有效时间区间。例如,从“2011年1月1日”开始,由于公司整体薪水发生了变化,为了能够比较客观地反映项目成本随之受到的影响,Project中所有资源的费率需要进行一次调整。这种调整的方式就是在图5.6所示的对话框中的“生效日期”的第二行开始指定“2011年1月1日”,然后在该行的后续列中依次输入调整后薪水计算方式。例如,刘刚从“2010年1月1日”之后的工资变为5880元,因此标准费率经过换算成为“35/小时”,如图5.7所示。图5.7 生效日期设置(5)A、B、C、D、E。在图5.7中可以发现有以上5个大写字母。这5个大写字母的意思是每个资源可以有5套费率标准。例如,刘刚在此项目中可能扮演多种角色,角色不同可能费率就不同,因此设定多套费率后,将资源分配到任务中时,可以选择该资源按照哪套费率进行计算。注意默认情况下,资源均使用的是A费率,如果需要换为其他的费率需要在“资源使用状况”中才能够完成,具体的操作方法是在“资源使用状况”中双击该资源所执行的任务,在出现的“工作分配信息”对话框中进行设置。如图5.8所示。图5.8 其他费率表的选择(6)成本累算。有关成本累算方式的解释,为了便于读者能够更好地理解,放到后面章节进行介绍。

将成本信息设置完成后,工时资源的设置基本就结束了。

5.1.4 建立材料资源

1.输入基本信息

在“资源工作表”空白行的“资源名称”列中输入材料资源的名称,例如“纸张”;然后在“类型”中选择“材料”,如图5.9所示。图5.9 输入材料资源的基本信息

2.设置工作时间

因为材料资源不是按照工时进行工作,因此没有日历信息的设置画面,不需要进行工作时间的设置。

3.设置材料标签

在图5.9中,双击“纸张”资源,出现该资源的详细信息后,首先选择“常规”选项卡,出现如图5.10所示的画面。图5.10 设置材料资源标签

在图5.10中的“材料标签”文本框中输入该资源的计量单位:“包”。“材料标签”只在“材料”资源中的“常规”选项卡中出现。如果是水泥、钢筋之类的材料,“材料标签”中就需要设置为“吨”或者其他单位。

4.设置材料资源成本信息

在图5.10中选择“成本”选项卡,将显示如图5.11所示的界面。图5.11 设置材料资源成本(1)标准费率。在图5.11中的“标准费率”与“工时资源”出现的“标准费率”是有区别的,材料资源的标准费率没有时间单位。这是因为材料资源的计费是按照“材料标签”中标明的单位来计算的。例如,图5.11中描述的意思是:纸张的费率是“每包箱30元人民币”。(2)加班费率。材料资源不会涉及加班,因此该输入框不能编辑。(3)每次使用成本。材料资源中的每次使用成本指的是一旦该资源被分配一次,便一次性在该任务上发生的成本。(4)生效日期。材料资源的“生效日期”指的是以上3种费率信息的有效时间区间。如图5.11所示的意思是:从当前时间至“2010年1月1日”之前所有费率按照第一行进行成本计算。“2010年1月1日”以后(包括该日期)按照第二行所描述的费率进行成本计算。图5.11所示的意思是:纸张从“2010年1月1日”之后的单价变为“40元/包”。(5)A、B、C、D、E。这5个大写字母的意思是材料资源也可以有5套费率标准。例如,纸张可能有A4、A3和B5等型号,设定多套费率后,在将该资源分配到任务中时,可以选择按照哪套费率进行计算,具体的选择方法与工时资源相同。(6)成本累算。有关材料资源成本累算方式的解释,将在后面的章节中进行介绍。

经过一系列的操作,可以在“资源工作表”中建立好资源,如图5.12所示。图5.12 资源建立后的资源工作表注意图5.12中的“会议室”资源被设置为了“工时”类型,为什么呢?这是因为“会议室”作为一种资源是按照时间计费或者使用的,所以不能当作材料一次性地消耗到项目当中,也就不能被设置为“材料”资源。材料资源一定是在项目中被消耗掉的资源。图5.12中的“电脑”、“打印机”等材料资源在项目的使用中可能不会报废,但是之所以设定为“材料”是因为可以按照折旧的方式来进行核算。例如,图5.12中的“电脑”资源的费率指的是每台“电脑”在项目中使用一次均要计算10块钱的折旧摊销。此外,成本资源类型的建立将在下一章“成本计划编制”中进行介绍。

5.2 资源分配

资源信息建立完毕后,选择菜单【任务】/【甘特图】返回到“甘特图”视图中,用户可以针对每一项任务展开资源分配的工作。在Project中资源分配常用3种方式:给一个任务分配一个资源、给一个任务分配多个资源、给多个任务分配多个资源。

5.2.1 给一个任务分配一个资源

在任务的“资源名称”属性中,单击下拉列表,选择一个资源进行分配,如图5.13所示。图5.13 分配资源的第一种方式

这种分配方式的优点是操作简便,Project 2010版本在Project 2007版本的基础上进行了升级,通过下拉的方式不但可以对任务分配单个资源,还可以方便分配多个资源。注意事实上,在实际的项目管理过程中,笔者建议尽可能地一个任务分配一个资源,这样做的好处是可以明确职责。如果一个任务上的资源出现过多对于后续的项目检查和控制会带来一定困难。如果的确存在一个任务多个资源执行的情况,可以先按照后续的方法进行分配,但是到了执行期间,建议还是进行尽可能地拆分,直到拆分到每个人能够清晰地明确任务为止。

5.2.2 给一个任务分配多个资源

一个任务有可能由多个资源一起执行,例如,“第一次需求讨论”工作需要李浩、张杰、杨阳3个人一起完成,如何将3个人一起分配到任务上去呢?除了通过下拉方式选择多个资源的方式外,还可以通过下面的处理方式进行。

在如图5.13所示的界面中,双击“第一次需求讨论”任务信息,在出现的“任务信息”对话框中选择“资源”选项卡,如图5.14所示。

在图5.14中的“资源名称”下拉框中,依次选取参与此任务的资源,然后单击“确定”按钮,3人便都被分配到“第一次需求讨论”任务的资源名称上,分配结果如图5.15所示。图5.14 分配资源的第二种方式图5.15 多个资源分配到一个任务的情形

5.2.3 给多个任务分配多个资源

有些情况下,相同的多个资源可能同时做多项工作,如果用上述两种办法分配资源,会加大项目经理的工作量。为了提高资源分配效率,Project 2010提供了同时向多个任务分配多个资源的功能。

具体做法:在“甘特图”视图中,先选取多个任务,方法是用手按住Ctrl键的同时,使用鼠标左键依次选中需要同时分配相同资源的任务,如图5.16所示。

在图5.16中,需要给5个任务同时分配“王蒙、张华、赵孟”3人。选中这5项任务以后,在【资源】/【分配资源】找到并单击图标(提示信息为“分配资源”),打开如图5.17所示的“分配资源”对话框。

在出现的“分配资源”的对话框中,在用手按住Ctrl键的同时,使用鼠标左键在“资源”列表中选择相关人员。选择完毕后,单击右上角的“分配”按钮。被选中的3个人员即被分配到前面选择的5个任务上,如图5.18所示。图5.16 同时选中多个任务图5.17 同时选中多个资源图5.18 同时分配多个资源后的效果注意通过“”图标产生的功能不仅能批量分配资源,还可以实现批量替换资源、删除资源的功能。例如,在项目的执行过程中,“郭胜”因为某种原因需要离开此项目组,则就需要在Project中将资源“郭胜”全部删除或者是批量替换为其他资源。此时,利用图5.17中“分配资源”对话框中的“删除”或者“替换”按钮就可以轻松实现,而且还可以通过单击“图标”按钮查看每个资源的工时占用情况。

5.2.4 资源分配单位

在“甘特图”视图中,单击任何一条任务,在出现的“任务信息”对话框中的“资源”选项卡中,可以看到该任务上资源的分配情况,如图5.19所示。图5.19 资源分配时的单位

在图5.19中可以看到,任务“原型确定”有4项资源,分别是“编码工程师”、“王蒙”、“电脑”、“会议室”。每个资源的右侧都有“单位”的输入项。其中资源“编码工程师”的单位是300%,表示在该任务上需要3个“编码工程师”。资源“王蒙”的单位是100%,表示资源“王蒙”在该任务上每天投入100%的时间,即每天在该任务上的工作时间为8×100%=8小时。材料“电脑”的单位设为“1台”,表示在该任务上需要一台“电脑”。资源“会议室”在该任务上投入为100%的时间,即每天在该任务上的工作时间为8 × 100%=8小时。

通常,如果资源为真实的人员,例如“王蒙”,那么单位就不要超过100%,当然可以小于100%,例如50%表示该资源在任务上不是全职参与而是每天只投入4个小时(8个小时的50%)。岗位资源(类似编码工程师之类的资源)可以用n × 100%来表示需要n个该岗位的资源。

5.3 资源分配情况分析

利用上节讲到的资源分配方法在“甘特图”中完成资源分配的工作后,如何查看分配的情况,如何得知有没有资源分配冲突、有没有资源闲置、有没有任务还没有被分配资源呢?本节将对资源分配情况的分析进行介绍。

选择菜单【资源】/【查看】/【资源使用状况】,可以看到如图5.20所示的内容。图5.20 资源使用状况

5.3.1 未分配的

如图5.20所示,“未分配的”指的是尚未分配资源的任务,此功能用于提醒还有哪些任务没有分配资源执行。发现还有没被分配资源的任务,就需要再次返回到“甘特图”视图中继续分配资源到任务。注意如果“未分配的”列表中有里程碑任务,可以不进行资源的分配。例如“需求分析阶段结束”等表示阶段结束的里程碑可以没有资源执行。里程碑任务是项目经理用来标示项目任务进度的工具。

5.3.2 按照资源分组展示分配情况

从图5.20中可以看到,资源“张华”被分配7项任务,总共的工时为144工时。其他资源,例如“赵孟”、“王蒙”等资源的任务分配情况都可以通过单击资源名称前面的加号看到。

5.3.3 过度分配的资源

从图5.20中同样可以看到资源“张华”的分配状况,总共被分配7个任务,总工时为144工时。但是,在Project环境中可以看到“张华”的颜色是红色的,并且“张华”的前面有一个标记。出现以上情况表明资源“张华”被过度分配了。

在Project中这样解释过度分配:为资源分配了过多的任务,以至于资源无法在可用工作时间内完成这些任务。

资源“张华”出现了红色的警告,表示Project自动检测出了该资源被过度分配,具体在什么时间被过度分配,可以在如图5.20所示的右侧视图中,滑动滚动条,就可以看到如图5.21所示的内容。图5.21 资源过度分配情形

从图5.21中可以得知,在“2010年9月13日”这个周的周一、周三的期间内,资源“张华”被同时分配多项任务(“需求分析阶段”、“原型设计”、“概要设计”等)中去,而且在每个任务上均需要付出每天“4小时”的工作量,从而累加起来每天要工作“12个”小时或者更多时间,所以导致了过度分配。

5.3.4 过度分配的设置

选择菜单【资源】/【查看】/【资源工作表】,可以发现每个资源均有一个“最大单位”的属性,资源是否过度分配是通过检查实际的分配量是否超过了“最大单位”中的值来进行判断的,如图5.22所示。

在图5.22中,只有工时资源的“最大单位”有值,而且默认值为100%,“编码工程师”的最大单位被笔者改为了“1000%”,表示该岗位对应的资源可用量为10个人。如果在分配过程中,同一天的“编码工程师”被分配的总量超过了1000%,则该资源就会变为红色,即过度分配了。图5.22 资源工作表中的“最大单位”

5.4 资源调配

利用Project软件可以自动发现过度分配的资源,从而指导项目管理者进行合理的资源分配。前面讲到了利用菜单【资源】/【查看】/【资源使用状况】可以发现过度分配的资源,本节将介绍如何消除资源的过度分配,即“资源调配”。

5.4.1 利用菜单进行调配

当发生资源过度分配时,一种方法是可以通过Project的菜单实现调配。在当前视图为“资源使用状况”的情况下,先用鼠标单击希望调配的资源,例如单击“张华”。之后,选取菜单【资源】/【级别】/【调配资源】,如图5.23所示。

打开如图5.24所示的“调配资源”对话框。

在图5.24中,选择“张华”,然后单击“开始调配”按钮。Project 2010可自动完成调配工作,“张华”的红色自动消失,如图5.25所示。

在图5.25中可以看到,资源“张华”的过度分配现象消失了。Project 2010采用何种方法进行的调配?经过仔细查看后,读者会发现Project 2010自动将有并行的任务改为的串行关系,最终消除资源在每天的工时分配小于8小时,但是这样调配容易导致项目工期变长。

对于Project 2010而言,它采取两种办法调配资源:延迟任务和拆分任务。延迟任务指的是将并行的两个任务改为串行的两个任务;拆分任务指的是将有并行部分的任务断开,以避免冲突。关于Project内部更详细的调配算法,本章不作赘述,本书的“问题解答”章节有详细的描述。图5.23 调配资源图5.24 调配资源

在实际的项目中,延迟任务和拆分任务往往都不可取,因为上述两种操作都会带来项目工期的延长。因此,笔者建议更多情况下采取手工调配的方式来解决资源的过度分配。图5.25 调配以后

5.4.2 手工进行资源调配

仍以资源“张华”的过度分配为例,如果利用在上一小节中介绍的菜单调配的方法会导致项目的工期延误。如果此项目的工期要求很严格,Project自动调配显然就不合理了。这时候就需要考虑手工来进行调配工作,具体做法如下。

1.在“资源使用状况”中发现问题

在“资源使用状况”视图中,可以发现关于资源过度分配的问题,变红色即为过度分配的预警,如图5.26所示。图5.26 再现资源过度分配

2.返回到“甘特图”中分析问题

在“资源使用状况”中发现问题后,回到“甘特图”视图中分析问题。在“甘特图”的视图内,选择菜单【视图】/【数据】/【筛选器】/【显示自动筛选】之后,“甘特图”的每一列都出现一个向下的箭头,如图5.27所示。

单击“资源名称”右侧的箭头,选取“张华”后,甘特图中出现的任务都是与该资源相关的任务,如图5.28所示。

从图5.28中的右侧横道图中,可以很快发现“张华”参与的任务有重叠的部分,这些重叠部分直接导致了资源“张华”变红。

3.采用替换资源的方法解决过度分配

通过手动方式解决资源过度分配时需要保证工期不受影响,因此一般采取替换资源的方式进行。图5.27 自动筛选后的甘特图图5.28 自动筛选后的甘特图

选中需要替换资源的任务,可以选择“原型设计”,也可以选择“概要设计”。之后,单击工具栏中的图标,在出现的“分配资源”对话框中选择需要替换的资源“张华”,如图5.29所示。

在“分配资源”对话框中,选择要被替换的资源“张华”,之后单击右侧的“替换”按钮,将出现如图5.30所示的“替换资源”对话框。

在图5.30中,选择一个替换“张华”的资源,例如“韩胜”。注意不要选择“王蒙”、“赵孟”,因为这两个资源与“张华”已经从事相同的任务了,如果选择了其中的一个,将直接导致“王蒙”或者是“赵孟”被过度分配。

在图5.30中,选择“韩胜”并单击“确定”按钮后,替换工作完成。替换后,“甘特图”将显示为如图5.31所示的效果。图5.29 选择被替换的资源图5.30 选择新资源

在图5.31中,可以看到第一项任务的资源中出现了“韩胜”的名称,“张华”从该任务的资源列表中消失了。

如果要在替换前查看“韩胜”在该时间段内是否可用,单击图5.29中的“图表”按钮,可以看到资源的可用性,如图5.32所示。图5.31 替换后的甘特图截图图5.32 查看资源可用性注意在Project 2010中,直接单击图5.32中的“图表”按钮可能会发生无法查看韩胜资源可用性图标的情况,一旦发生这样的情况,请读者不要单击该任务即可。

在图5.32中可以发现“韩胜”在即将被分配的任务的时间段内的“剩余可用性”是满足条件的。因此在该时段内替换“张华”是没有问题的。

5.5 工作组规划器

Project 2010版本增加了“工作组规划器”功能,该功能主要用来帮助项目经理完成项目资源的分配过程中出现资源冲突的问题,利用“工作组规划器”可以及时识别资源冲突问题,将资源分配与资源冲突分析及资源调配需要三步完成的工作在一步中进行完成。

将视图切换到“工作组规划器”视图,选择菜单【资源】/【视图】/【工作组规划器】之后,出现如图5.33所示的效果。图5.33 资源工作组规划器

从图5.33中可以看到,视图的左侧是资源名称,右侧是资源分配的任务,下端是未分配资源的任务。

利用“工作组规划器”进行任务资源的分配方式是,从未分配的任务中选择未分配资源的任务,选中该任务,如图5.34所示。图5.34 资源工作组规划器资源分配

从图5.34中可以看到,选择未分配资源的任务后,任务框四周颜色变为橙色,然后将该任务拖曳到横道图中对应的分配给当前任务的资源上,如图5.35所示。图5.35 资源工作组规划器资源分配

利用“工作组规划器”进行任务资源的分配,对于项目经理来说比较直观,项目经理可以直观地看到那些资源在对应的任务要求的时间段内是空闲的,项目经理只需要找到这些时间段内空闲的资源分配给任务即可。当资源在该时间段内有任务分配时,任务条形图会显示冲突,如图5.36所示。图5.36 资源工作组规划器资源冲突

在图5.36中,资源“张华”对应的任务条边框变为红色,同时资源名称也同时变为红色,表示该资源在这一时间段内同时分配了两项任务,导致该资源过度分配。从资源分配调配的方式来解决,将一任务分配给另外一个资源“李浩”,实现对资源的调配,如图5.37所示。图5.37 资源工作组规划器资源调配

在图5.37中,将任务“原型设计”分配给“李浩”后,资源“张华”的颜色变为黑色,同时,对应的任务框对应的红色消失,即对资源冲突进行了调配。“工作组规划器”实质上是图形化了的“资源分配”,“资源冲突分析”及“资源调配”的工具。

5.6 资源计划的编制完成

重复5.2~5.5小节的操作,读者可以顺利地完成资源计划的编制。衡量资源计划编制质量有以下几个原则:● 每个任务均有资源执行(摘要任务与里程碑除外);● 每个任务应该只有一个资源执行(为了能够分清楚责任);● 没有过度分配的资源。

5.7 资源计划的输出

资源计划编制完成之后,难免需要输出用以审批或者工作分配等用途。掌握输出的技巧对于熟练使用Project软件有着很大的帮助。

5.7.1 利用甘特图的分组方式输出

将视图切换到“甘特图”,选择菜单【视图】/【数据】/【分组依据】/【资源】之后,出现如图5.38所示的效果。图5.38 甘特图按照资源名称分组后

用户可以直接将图5.38中的结果打印输出,正式打印前可以选择菜单【文件】/【打印预览】查看打印效果,如图5.39所示。图5.39 打印预览

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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