作者：乔拉拉
出版社：立信会计出版社
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德鲁克管理微语录试读：
前言
PREFACE现代管理之父德鲁克，被管理界尊为“大师中的大师”，他是当今世界引领时代的卓越思考者。1950年年初，他就指出计算机终将彻底改变商业；1961年，他提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年，率先对“知识经济”进行了阐释。无论是第五项修炼的倡导者彼得·圣吉，市场营销之父菲利浦·科特勒，领导力大师约翰·科特，英特尔公司总裁安迪·格鲁夫，还是微软董事长比尔·盖茨，通用电气公司CEO杰克·韦尔奇，海尔集团总裁张瑞敏……这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。
比尔·盖茨曾说：“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”
安迪·格鲁夫这样高度评价德鲁克：“德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。”
杰克·韦尔奇说：“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来厘清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”《哈佛商业评论》这样评论德鲁克：“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”
他不仅是提出“管理学”概念的第一人，也是目标管理的创建者，同时，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。
例如，“什么是战略”这个问题，也许我们会为什么是战略，企业需不需要它而纠缠不清，而德鲁克的书清晰地告诉了我们答案，并让我们认识到了科学管理企业，必须有战略作指导。此外，德鲁克告诉我们怎样创新，怎样和对手竞争，怎样建立销售渠道，管理者怎样自我提升，怎样管理员工，怎样在变革时代长存，等等。总之，当我们还在为管理企业，管理员工而迷茫时，德鲁克早就一针见血地提出了有效的方法论，解答了管理问题中的种种疑问。
企业是不分国界的，关于企业运营的基本认知和真知灼见，也是不分国界的。德鲁克关于企业管理的思想精髓同样适用于中国企业。在管理学风靡的今天，德鲁克关于企业运营各个环节和方面的论述在中国的今天及未来依然会散发出令人震惊的光辉。
但德鲁克的著作有很多，想要了解德鲁克的思想需要阅读大量书籍，消耗很多的时间，即便这样，也不一定能全面掌握德鲁克的思想精髓。为了能够使大家更好地吸收德鲁克的管理思想，更灵活地应用德鲁克的管理方法，我们特别写就这本《德鲁克管理微语录》，从领导素养、领导艺术、企业战略、管理模式、经营理念、顾客服务、资本管理、危机应对、变革挑战等方面，以微博体的形式深入阐述德鲁克著作中的思想和语言精华。
全书采用语录加案例的体例，理论联系实际，结合世界及中国的大中型企业的发展实践，对德鲁克的管理思想和言语进行了深刻的分析，论证德鲁克管理艺术在中国企业界的应用，帮助读者深刻领会德鲁克的管理思想，学有所用，实现德鲁克思想的本土化。
不管你是企业的管理者、老板还是普通员工，都能从这本书中获益。管理者能够从中收获成为卓越管理者的方法和工具；老板能从中学到关于企业发展规划、目标管理、优化组织结构、利润和成本及创新、变革等关乎企业生存和发展的相关策略；普通员工则能从中收获关于应对人际关系、自我成长计划及沟通技巧等关乎职场命运的策略。
读一本好书，能让我们终生受益。当我们还在为企业发展前途迷茫，还在为企业出现的问题感到困惑，还在为管理员工而头疼的时候，不妨拿起这本书，来向这位充满管理智慧的老人请教，来这本书中寻找管理答案。
自我修炼篇 管理者的自我提升与管理智慧
一名优秀的企业管理者既要善于激励员工，还要善于自我激励，两者缺一不可。管理者主要做的工作就是和人打交道，更多的时间花在员工使用、调配和协调上。况且人力资源是企业最重要的资源，只有善于鼓励员工的管理者才是优秀的管理者，才会更好地经营企业。同样，群龙之首的管理者如果不能自我提升，必然导致管理水平下降，企业发展自然受到限制，所以，管理者也要懂得与时俱进，不断学习进步。
第1章 做个有魅力的好领导
人格魅力成就优秀领导
【德鲁克微语录】一个人能不能当个好经理，取决于他看问题的眼界和道德责任感。——德鲁克《管理的实践》【活学活用】
作为一个领导者，肯定要具备一定的能力，但仅有能力是远远不够的，领导者还应该是个具有人格魅力的人。只有这样的人才能成为优秀的领导。如果缺乏优秀的人格魅力，领导者的能力再强，也无法领导他人，无法让他人产生信服。领导的领导力也会大打折扣。
人格魅力，作为新时期领导者个人素质的最高境界，彰显着领导者自身的道德素养和领导才华。它就像三月春风，潜移默化地感染和激励着下属，产生强大的凝聚力。
一个颇具魅力的人，是受人尊敬，受人爱戴的。而人格，作为人的气质、能力、性格、道德品质的综合，一旦和高尚、无私实现有机结合，便会给人增添无穷的魅力。
日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎就是一个非常有人格魅力的人，他给员工提供了学习的榜样。每当本田宗一郎遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。公司里的年轻人都非常佩服他这种身先士卒的垂范作风。
有一次，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里接待了一位外国商人。外国商人准备上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并进行了严格的消毒处理。然后才回到宴席上，回来后，他自己先试了试，高兴得手舞足蹈。
这件事让那位外国人深受感动，立刻和本田宗一郎签订了合作协议，生意获得了圆满的成功。这件事情让藤泽武夫感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。
有什么样的领导，就会有什么样的员工，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。领导拥有优秀品质，就为员工树立了榜样，自然会被员工所效仿，使企业形成了一种积极向上的文化氛围，激励员工努力工作。
想要成为一个拥有人格魅力的领导者，必须注意以下几点。
第一，以身作则，遵守制度。作为一个领导者，绝不能凌驾于制度之上。如果领导都不能自觉遵守制度，那么，员工自然不会把制度当回事。所以，领导者一定要遵守制度，为下级树立榜样。
第二，管理者不能口是心非。领导者应该言行一致、直言不讳，这样才会赢得员工的尊敬和信赖。言行不一的人，往往无法让员工明白真正的意图，导致矛盾发生，阻碍了畅通交流，影响了管理成效。这样的人往往会遭人鄙视。
第三，作为优秀的领导者，应该多赞赏自己下属的才干和成就，不要抢功，应该尽量把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。否则，下级处处受压抑，自然要抱怨。
第四，作为领导要勇于承担错误，知错就改，这往往会受到下级的尊敬。
总之，拥有高尚的人格魅力，才会得到下级的尊重，才会对人才有吸引力。一个追求名利的人不会有魅力；一个目光短浅、心胸狭窄、妒忌心和报复心强的人不会有魅力；一个沾染了低级趣味、损人利己、假公肥私、极端自私的人不会有魅力；一个说一套、做一套，当面一套、背后一套的人不会有魅力；一个总抱怨下属不听话和素质差的人不会有魅力；一个政治老道、玩弄权术的人不会有魅力。只有那些堂堂正正、光明磊落，诚恳坦率的人才最拥有人格魅力。
总之，作为领导者应该塑造自己独特的人格魅力，让自己人格的光辉笼络更多的人才，为我所用。
领导的根本任务是完成组织使命
【德鲁克微语录】卓越成效的领导就是要明确组织的使命并完成这个使命。——德鲁克《管理未来》【活学活用】
任何一个管理者都有一个根本任务，就是完成组织使命。完成组织使命是建立企业战略、目标、计划、具体工作等问题的基础。
沃尔玛的创始人沃尔顿提出组织的使命是：要永远以“优于其他商家的服务质量”的理念来对待顾客。在这一使命的督促下，领导通过安排下属的具体工作，将这种思想也同时灌输到了每个沃尔玛员工的心里，从而使其成为令同行叹服的超强企业——这个企业总是能以最优惠的价格售卖产品，总能及时从远方调集物资，总能保持工作灵活变通、应对及时。而这些优点的形成，都要得益于领导坚决完成了组织的使命。
领导者首要的任务就应该是完成组织使命，要心怀强烈使命感，保证完成任务。《把信送给加西亚》中的主人公安德鲁·罗文中尉就是一个极有使命感的人。
在美西战争爆发后，美国总统麦金利需要和西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。但是当时加西亚在古巴丛林的山里，而且没有人知道确切的地点，然而美国总统又必须尽快得到他的帮助。于是，总统找到了安德鲁·罗文中尉，因为只有他才有办法找到加西亚。结果，罗文不负重托，历经险境，仅用三个星期就找到了加西亚将军，郑重地把信交给了他。
在罗文送信的过程中，他没有受到任何强制约束，他完全可以不送信或者中途跑掉，但他没有。正是他内心的责任感和使命感及忠诚度等道德规范支撑着他历尽艰险将信送给了加西亚将军，最后罗文也成了民族英雄。
当然，领导者每天有很多事情要做，有很多人际关系要处理，但无论做什么事情，都应该围绕完成企业使命这一总目标而努力，这样做事情才不至于浪费时间，才有成效。
领导不仅要有使命感，还要有坚决完成组织使命的决心和方法。而领导不可能一个人去完成组织的使命，他的职责是带动企业员工共同完成组织使命。因而提高企业员工的积极性，就成了其中的重要一环。
为此，企业的领导应该想办法使员工在企业中有很大的成长空间，让他们能够在企业中不断地获得新知识、新技能，这样员工的积极性自然就高了，领导者在安排员工共同朝着完成企业使命的任务时也就更为顺利了。
另外，企业领导者还应该让员工在工作中获得成就感。特别是知识性员工对成就感的追求非常强烈，他们不仅仅要靠工作生活，还要靠工作获得更多精神上的满足。了解到个人工作对企业的发展有影响，就会让员工产生成就感。
缺乏个人成就感是很多优秀员工辞职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们及他们的同事做得更好更出色。个人成就感可以来自很多方面，有晋职上的荣耀，有优越办公条件的气派，也有业务上的开创性和领先性，还有良好的社会反馈及个人能力的逐步提升。常年从事单一的工作，或者总是为他人作嫁衣裳，缺乏与外界的交流，这种工作往往会使人们产生烦躁和情绪低落，从而萌生去意。一个优秀员工的离开，对企业也是一个损失。所以，企业领导者为了完成企业的使命，就应该让员工感受到成就感，让他们安心工作。
总之，企业领导者应该认识到自己的根本任务，不是坐在其位，无所事事；更不是坐在其位，指手画脚。而是心怀责任，以完成企业使命为目标，团结员工共同努力奋斗。
管理需要以制度为基础
【德鲁克微语录】企业的日常运营都必须遵循严格的制度，包括采取的行为和应该负的责任，以及高绩效、对个人及工作的尊重。这种管理精神能够为卓越领导奠定良好的基础。——德鲁克《管理未来》【活学活用】“无以规矩，不成方圆”，一个重视企业制度，并严格遵守制度的管理者，才能保证企业有秩序地稳步发展。所以，德鲁克说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好的管理者。”制度比资金、技术甚至人才还重要。
美国国际农机公司创始人，世界上第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称“企业界全才”。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有一条道路是平坦的，但是他以自己全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤害员工的感情。
有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克在决定上批复表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈，他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言。而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而日夜啼号。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克十分震惊，他立即安慰老员工说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以，你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里。老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”而梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不，我不希望你为我破坏了规矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
还有一次，有几个在梅考克手下工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。在这几个人离开时，梅考克也为此深感痛心，气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”如今，公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育。从此以后，他们同梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛做出了自己的贡献。
一方面是个人感情，一方面是公司制度，梅考克很巧妙地在这两者间取得了平衡。优秀的管理者必定是一个规章制度的制定者和维护者，只有严明纪律，凡事按规章制度走。否则，每个人都有自己的思想和行为，谁都按自己认为正确的想法做事，企业就会乱成一锅粥。最终，影响整个企业的绩效。只有企业用制度规范人们的行为，整体步调一致，企业走得才更稳更快。而这就需要领导者拥有高超的领导艺术，将制度和个人感情巧妙平衡，做出正确的决策。
管理重在引导他人优化环节
【德鲁克微语录】一个企业到底是为了短期成果还是为了“长远大计”而运营，这是一个价值观的问题，企业要两者兼顾。
管理企业就是要平衡各种需要和目标，若一味强调利润，会误导管理者的长远目标，危害企业的长期发展和生存，这是管理中最糟糕的做法。——德鲁克《管理未来》【活学活用】
领导是企业大家庭的家长，负责企业上下所有的大情小事，把领导比做企业的大管家再恰当不过。所以，领导的管理实质就是把企业各项资源所蕴涵的力量都挖掘出来，整合各种资源为企业创造价值。而工作是人做的，绩效是人创造出来的，所以，领导者最终是引导人的行为。一名指挥家说：“我站在那里只是挥动我的双手，嘴巴并不发挥作用。所以说，我的指挥只是把人们原先会的去引导出来而已。”
他断然不会在表演过程中从台子上跳下来，抢过小提琴自己拉。即便他也会拉小提琴，甚至比小提琴手拉得好上千百倍。同样，管理者也不能越权干预员工的工作。
过去小生产的管理观念是领导者事必躬亲，内政、外交、军事、后勤他一个人全管，甚至多年来都把事必躬亲当成了一种美德。比如诸葛亮，实际上最后就是累死的。事必躬亲在小范围内是可以做到的，但在社会化大生产的今天是绝对不可取的。因为事必躬亲不仅不能培养主管的独立工作能力，甚至还会培养一批不动脑筋的“懒蛋”。为什么蜀国最先灭亡了，就是因为诸葛亮管得太多，所以他死后，身后没有接班人。因此，管理必须要有跨度，有规范，分层次逐级进行。
古罗马的《法典》上曾有这样一个很有趣的规定：高级长官不宜过问琐事。著名的军事理论家克劳塞维茨也说过这样一句话：“了解一切细节对统帅来说是有害的。”这一切都充分说明：高层领导必须把主要精力放在与全局密切相关的重大问题上，而不能过多地去管那些细小的琐事。
作为领导，主要任务是帮助他们学习怎样表现得更好，指导他们，鼓励他们。如果这样，看似管理者要干的事情很少，其实不然，就像指挥家的工作看似简单，但在优美音乐合奏出来的背后，是他精心挑选音乐家，安排排练，贯彻纪律，以及帮助他们进步等一系列辛苦努力出来的。
领导者的工作，也应该是优化各个环节，把最优秀的团队呈现给上司，给同事，给其他所有的人。当然，各个环节都需要和人协调，所以，善于平衡各种关系，善于处理人际矛盾的领导，更容易胜任。一个成功的领导者就要善于抓住事物的本质，通盘考虑，找准工作的平衡点，把多种因素调整到最佳状态，最大限度地整合资源，为同一目标积聚力量，实现工作效率和社会贡献的最大化。
第一，要保证班子结构的平衡。内部人员既要有创新型的思想家，也要有条理型的组织者和实践型的实干家；既要有管理型的人才，还要有专业型的人才；既要有活泼开拓型的人才，又要有冷静稳重型的人才；既要有年轻新秀，也要有中年支柱。
第二，用人要保持平衡。坚持任人唯贤，唯才是举。在提拔身边的、用着顺手、感觉顺心的下属时，要通过民主渠道，听取集体的意见，这样既会使大家心服口服，防止班子内部产生“非议”，又能把能人遴选到其适合的岗位上来。
第三，保证人际交往的平衡。对于领导干部来说，基于所处的位置和拥有权力的特殊性，则必须慎之又慎，正确摆正与亲戚、朋友、老乡、战友、同学和下属之间的关系，与他们等距离交往，保持一种同等、平衡的亲和力，不因“裙带关系”就亲近谁，不因“对己有用”就偏爱谁。与自己交往过密的，要有意拉开距离；与自己接触比较少的，要创造机会主动接近。
第四，保持个人情绪的平衡。领导必须学会科学调控自己的心态，有意识地平衡喜怒哀乐的情绪，不喜怒无常让人捉摸不透，不冷若冰霜拒人千里之外，要保持一颗健康向上、充满乐观的平常心。
第五，要保持兴趣爱好的平衡。领导的爱好有一定的导向作用，容易诱发下属的趋同心理，更有甚者会投其所好，成为投机者打通“关节”的突破口。为此，领导要慎对兴趣爱好，科学取舍，把握平衡，扬积极向上的兴趣，抑低级庸俗的爱好。在展露兴趣爱好时要注意场合、把握适度，防止造成负面影响。
总之，不越权干预，找准各个环节的平衡，就能优化内部结构，使整个企业抱成一团，团结进步。
善于激励和鞭策属下
【德鲁克微语录】每一个组织都需要三方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织都注定是失败的。因此，每一位管理者必须在这三个方面都做出贡献。其中，对“未来的人力发展”的贡献就在于激励工作是否到位。卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，并以他们为荣。——德鲁克《管理未来》【活学活用】
成就一番事业，绝不是一个人单枪匹马就能完成的。作为一个领导者，即便再有能力，一个人也干不了两个人，三个人，甚至更多人的活。所以，作为领导必须懂得激励，激励员工去做，并且做得更好。要使一个企业有活力、有生气，激励就是一切。所以，你应该懂得怎样去激励别人。
当下属工作勤恳卖力，使企业蒸蒸日上，使你的事业一天强于一天，这时候，作为领导千万不要吝惜钞票，更不要吝惜对他人的赞美和夸奖之辞，要不失时机地对这样的下属进行物质奖励和精神鼓励，使他们觉得自己的付出并没有随着汗水而付诸东流，有一种成就感。同时，奖励和鼓励工作勤恳的下属，也是在告诉别的员工，在工作中，你多付出一分汗水，就会多一分收获。
土光敏夫就任东芝社长的时候，已是68岁的人了，但是他一点也没有老态龙钟的样子。为了了解实际情况，他遍访东芝设在日本各地的33家工厂和营业所，而巡视时间大都利用总公司上班的余暇。当然了，这主要是因为他在白天不可能有空闲的时间，但更主要的是，这是他一贯的工作作风，他很愿意和自己的员工们交谈，了解他们的酸甜苦辣，了解他们的人生理想和目标，而且他真的乐在其中。一次，土光敏夫来到川崎的东芝分厂，厂里的员工说，历任社长从未来过，如今土光敏夫社长一来，鼓舞了大家的士气。于是，工人的干劲大增。
在东芝，土光敏夫提倡实行“长期经营计划”，广泛征求了来自上上下下各方面的意见。土光敏夫说：我一向奉行重担子主义，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比方说，这个人可以拿起100千克的东西，那么实际上就应该交给他120千克重的东西才成。如果不赋予重任，那是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样可以激发他的创造能力。
土光敏夫认为仅仅这样还是不够的。他指出，最高领导者还应有所作为，要给员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥自己的所长。
可以说，东芝公司的事业蒸蒸日上，与土光敏夫的用人政策及人事安排，如对待普通员工所采用的激励政策是分不开的。
俗语说得好：士为知己者死。身为领导，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励员工。如果你的目光够犀利，更具穿透性，就能够更快地走入他们的心底，驾驭他们，领导他们，开发他们。
美国的航空业在20世纪90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让员工发表意见，而且为了验证员工的意见花费了大量的时间和资金，导致一系列政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师向总经理力·加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”三天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此事举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。充分尊重员工的意见，这种机制不仅调动了员工的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。
当然，还有其他很多奖励措施，领导一定要开动脑筋，采用各种方法激励员工。但领导一定注意，激励的目的是为了让员工明白你对他的认可。否则，激励就失去了意义。
企业需要严格要求的领导
【德鲁克微语录】有着严格要求的领导者的确是件好事。——德鲁克《卓有成效的管理者》【活学活用】
德鲁克认为，企业需要拥有严格要求作风的领导者，因为能够严格要求工作和手下员工的人，自己也一定是个高度自律的人，因为只有这样的人才有底气要求他人。这样的作风，常常会感染属下，养成严格要求的好习惯，这对员工的发展大有好处。
苏东坡年及弱冠，参加宋仁宗“制科”殿试就考上第一，他的才华得到了皇帝的青睐。二十四岁，便以京官大理评事的身份出任凤翔签判。在凤翔，他碰到了新太守陈希亮。这个太守既是苏东坡妻子的老乡，也是苏东坡父亲的旧交。按照常理，陈太守本应该会更加照顾苏东坡才是，但恰恰相反，苏轼不仅没得到半点照顾，陈太守对他严格得几乎有些不近情理。
苏东坡上任后，在自己的职权范围内做了几件好事，受到一些百姓的称颂，同事们都叫他“苏贤良”。但陈希亮听到后，发布命令：谁都不许叫苏轼为苏贤良。有个小吏偷偷叫他苏贤良，结果都被痛打一顿。二十七岁的苏轼当时很恼火。认为皇帝都对他很客气，这个怪老头却处处压制他，总是对自己百般苛刻，生怕他的才能盖过太守的政绩。
苏轼当时很是不明白。幸好苏轼的妻子提醒他，他的妻子一次去知府送缺席中秋例行宴会的罚金。回来告诉他说，老太守是个好人，他对苏轼的严厉也许是故意的。但当时，苏轼没听进去，在凤翔两年里，一直和陈太守拧着。
直到多年后，随着苏轼在官场中生活的经验增多，他终于慢慢体会到了老太守的良苦用心。因为自己生性豪放，不经磨砺，不受挫折，难以修炼成博大襟怀！
苏轼后来曾在《陈公弼传》中写道：“轼官于凤翔，实从公二年。方是时年少气盛，愚不更事，屡与公争议，形于言色，已而悔之……”这段话是对年少轻狂的检讨，同时也表达了对老太守严格要求自己的感激之情。
苏轼能够逐渐明白太守的良苦用心，真是让老太守欣慰。但是，在现实生活中，我们很多人对严格要求的领导，一直心怀不满，甚至一生都没有明白他们严格要求的用意。其实，碰到一个严格要求的领导，能够让员工学到更多的知识，能够帮助员工养成良好的工作作风，有利于员工自身的成长。作为领导在严格要求属下的时候，不可避免遭到属下的抱怨。但是，只要初衷是好的，作为领导就应该坚决地执行下去，让员工明白自己的用心，让他们逐渐接受自己的做事风格，并信服自己的作为。这样才会在员工中树立良好的形象。
在下属犯了错误的时候，作为领导者，在严厉批评下属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语，“打一巴掌不忘揉三揉”。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，信心丧失殆尽，甚至自暴自弃。然而此时领导适时利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其表示，正是因为看他有前途，才会严格要求。如此，受批评的下属必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，而更加发愤图强。这样一来，下属不仅会牢记错误，而且可能提高工作的积极性和自觉性。
拥有严格要求的工作作风，企业才会健康发展。蒙牛总裁牛根生，对产品要求非常严格，提出了“产品就是人品”的口号，一切从改变自己开始做起，对自己严格要求，从技术、设备到流程控制、奶源维护，再到质量检验，每一个环节都严格把关，不放过任何细节，消除质量死角，保证牛奶的品质，保证客户饮用的安全与健康。用这份精诚之心敲开客户的倾心之门，为蒙牛树立起良好的口碑。
总之，领导无论对员工还是工作环节的严格要求，都是对企业发展非常有益的行为，所以，领导者要敢于坚持真理，坚持原则，不怕得罪人，敢于承担责任。这样，企业才会走正确的道路，才会健康发展。
帮助企业组建学习型团队
【德鲁克微语录】管理能够帮助企业和员工们随着环境和需求的变化而成长。每个企业都是一个不断“教与学”的组织。——德鲁克《新现实——政府与政治、经济与实业、社会与世界观》【活学活用】
随着科学技术的不断进步和知识更新速度的不断加快，企业需要及时调整发展方向，改变发展策略，实现更快更好的发展。在这个过程中，需要我们拥有更多的现代化知识来应对变化的社会，紧跟时代步伐。所以说，作为领导想要让整个企业都稳步前进，与时俱进，就要求每个人都要不断地学习，只有不断地学习，才能不断更新自己的知识，才能跟得上时代的步伐，才能适应日益激烈的竞争，才能在社会上拥有一块立足之地。
有这样一则寓言故事：在一个漆黑的夜晚，大老鼠带领着一群小老鼠出外觅食。在一家人的厨房的垃圾桶里发现了很多剩余的饭菜。这些剩下的饭菜对老鼠来说，就如同人类发现宝藏一样。正当一大群老鼠在垃圾桶及附近范围搜寻时，突然传来了一阵让它们毛骨悚然的声音，那就是一只大花猫的叫声。它们一听这声音，慌忙四处逃命，但大花猫绝不留情，在后边穷追不舍，终于有两只小老鼠躲避不及，被大花猫捉到了，正在大花猫想要把它们吃掉的时候，突然在不远处传来了一连串凶恶的狗吠声，这令大花猫惊慌失措，连老鼠都没顾得上吃，就狼狈逃命。这两只小老鼠因此捡回了小命。
大花猫走后，大老鼠从垃圾桶后面走了出来，说道：“我早就对你们说过，多学一种语言有利无害，如果不是我会学狗叫，你们现在早就没命了。”
的确，多学一门本事，多学一个新知识，总是有好处的。在企业里，不仅领导者自身要学习，领导还要带领全体员工学习，建立学习型团队，使整个团队掌握最新知识，提高企业的核心竞争力。“学习型团队”是一个为共同完成目标而工作的群体，这个团队按一定的规则和程序开展工作，共享信息和其他资源，相互帮助，相互学习，在工作中学习，在学习中工作。
金德管业集团从成立之初，就非常重视员工的学习和培训。据金德管业一名经理说，在这里，员工每年都有大大小小很多培训学习的机会。每年集团都会对销售管理层、后勤、财务等人员进行分批次的集中学习，甚至司机队伍也要求培训和学习。总部还派专业人才到销售一线，为全国各分公司的销售人员讲授销售思路与方法。每一位进入金德的新员工尤其是销售人员在入职之前都要进行系统的培训，学习企业文化和专业知识，让新员工从思想上融入企业。正是因为金德集团始终坚持构建学习型团队，提高企业竞争力的理念，使它在短短六年的时间就一跃成为中国管道行业的龙头。
学习型团队创始人彼得·圣吉博士曾说：“未来21世纪企业最成功的经营管理模式是把企业创建成一个学习型的组织，企业持续恒久不变的核心竞争力是永远比竞争对手学习得更快、更好。”但是学习的过程是一个循序渐进的过程，需要公司不遗余力地时时刻刻去学习，去给员工灌输学习观念。有些公司不爱学习或没有耐心坚持学习下去，便选择了放弃，结果故步自封，别的企业在学习，在进步，自己却在后退，这样的企业终究面临被淘汰的结局。
有些企业认为建立学习型组织需要有高学历的员工，其实不然，学历只能代表一个人在某个阶段学习的成果，但它不是一个人学习力的完全表现。一个人学习的能力和学历没有关系，一个有高学历的人不一定有强的学习能力，所以，便出现了“高分低能”的人。学习力是从人们的生活、工作的实践中出来的，如果一个拥有高学历的人不注重在学习、生活和工作中总结经验教训，那么，这个人就成了高分低能的人，就会被社会淘汰。一个尊重不断学习的员工才会少走弯路。企业领导应该清楚这一点，鼓励所有人都去学习，一个企业树立一种学习、学习、再学习的观念才能保证企业基业长青。
英国大文豪萧伯纳曾说过：“假如你手中有一个苹果，我手中有一个苹果，彼此交换一下，那么你我手中仍是各有一个苹果；但是倘若你有一种思想，我有一种思想，彼此交流这些思想，那么，每人将各有两种思想。”所以，应该在企业中树立交流的氛围，提供给员工交流的平台和机会。
另外，企业应该多为员工提供培训的机会，让员工能够学习到对企业有需要的专业技能和知识。
总之，学习才能进步，学习才能发展，学习型团队才有生命力。为了打造学习型团队，需要企业领导起带头作用，树立团队拥有学习的心态和持久学习的毅力。
授权比命令更重要
【德鲁克微语录】知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工将成为社会新的统治阶层。——德鲁克《生态愿景》【活学活用】
我们经常发现一些领导在工作时，凡事必亲自出马，不错过任何细节，甚至在看到下属做工作不如自己，还要加以指责。但他们并没有发现这些，还经常抱怨自己太忙，每天都有很多事情需要他处理，有很多事情需要他决策，总是没有足够的时间完成自己本想完成的事情。殊不知，其实有很多事情并不需要他亲自去做的。并且，过多干涉使得自己整天纠缠于很多小事中，时间、精力都跟不上，而下属也可能失去主观能动性和积极向上的热情。变得消极、唯命是从、怠惰甚至逆反敌视。
作为领导想要从过多的事务性工作中解脱出来，集中精力抓大事，处理全局性问题，就必须学会授权，根据工作需要把权力分割出一部分由他人代为行使。管理者没必要事必躬亲，尽量减少管理，放手让别人干，才是明智之举。授权不仅让自己轻松下来，也更能调动下属的工作积极性。
联合利华自从1929年成立以来，一直发展到现在，如今的联合利华已经和宝洁并驾，成为世界级有影响的食品、消费品、个人护理品企业集团，在全球有广泛的市场及品牌影响力。之所以联合利华帝国能够保持长盛不衰，很重要的原因是它有“能更好地信任人”的人力资源系统及机制，这样就形成了信任人且让人愉悦工作的企业文化土壤。
联合利华是跨国企业中最早推动人才本地化的企业，建在不同国家的联合利华子公司都有着一批具有实干精神、有专业能力的中高层本地化管理人才。这些管理者能够充分根据自身的需要，决策公司事务。正是联合利华这个人力资源政策，使联合利华发展史上，出现了因战争数十年母公司和所属国的子公司没有任何音讯，在没有任何业务指导和母公司管理的情况下仍然发展得很好的奇迹。由此可见，企业本土化管理和对管理层充分授权所产生的强大生产力！
特别是对子企业高管的充分信任，为高管提供了宽松的发展舞台和决策授权，这就有效地调动了企业管理者的积极性！他们能够独立发挥自己的才能并取得成就，在成就感的激励下取得更大的成就。
这份对管理层的信任和授权，要比联合利华总部直接命令管理层去做事要好得多。如果联合利华事必躬亲，不能充分信任各地管理层，担心他们做不好工作，那么，各地管理层就只成了上级的传话筒，机械地工作，根本没有成就感可言，更不用谈有什么创造性的成就。而联合利华因为对各个地方不了解，也很难站住脚。
所以，管理者只要注重重点，然后汇集群力共同完成工作中的细节问题就可以了。通常，著名的领导者也都是有名的授权者。作为一个领导者，必须学会把权力授予适当的人。并且授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。
当然，在授权前，管理者要把事务按重要程度分类，比如，分成重要的、较重要的、不重要。当然，这里的重要或不重要都是根据公司具体情况，自己拿捏的。但凡事有个轻重缓急，抓大放小，才能提高效率。另外，还要对工作的难易程度进行评估，然后酌情采取措施。
比如，把一些不重要的并且容易完成的事情，大胆地放手让员工去干；对那些不重要但比较难完成的工作，可以边训练边授权，让员工逐步提高，使得工作难度降低；对那些重要但容易完成的工作在放权的同时严格进行监控，发现偏差及时纠正；对那些重要但是难度大的工作，可以自己亲自处理，并尽量地使它们朝着其他类型转化，最好让其变成一个人人都能做的程序化东西。
总之，管理者不是神仙，也不是超人，精力和能力总是有限的。所以，管理者要集中精力抓大局，做大事，不要拘泥于细节，也不必大权独揽。评价一个领导者是否优秀，不是指他在各个方面都比别人强，而更看重的是其是否具有调动下属积极性的能力。
授权不等于放任，还要监控
【德鲁克微语录】管理者不可以事必躬亲，必须转换角色，把工作授权委派给他人。但充分授权，并非不闻不问，授权不授责。——德鲁克《卓有成效的管理者》【活学活用】
领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属之间不协调或发生矛盾时，领导者才应出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
摩托罗拉创始人的孙子高尔文在1997年接任CEO后，就采取充分授权的方法管理摩托罗拉。他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。但是，这样充分授权的结果，是决策上的拖延，无法及时纠正下属出现的问题。有一次，福洛斯特主管向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，一直迟疑不定，最后，这件事情拖了一年，直到麦肯还是持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
另外，高尔文放手太过，甚至连公司真正的经营状况也不曾掌握。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的内容也只是怎样平衡工作和生活。即便他知道情况不对，也不愿太过干涉，担心使部属难堪。
比如，在推出一款叫“鲨鱼”的手机时，高尔文本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但鲨鱼体型笨重且价格昂贵，但高尔文只问了行销主管一句话：“市场调研结果真的证明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”之后，高尔文就再没有做下一步讨论，结果，“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，但销售部员工已经在几个月前就知道这一目标根本无法实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后也是失败告终。
正因为高尔文的过度放权，导致摩托罗拉公司自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连年下跌。摩托罗拉本来是通信器材界的龙头，但后来的市场占有率只剩下了13％，而诺基亚后来居上，占有了35％的市场；在股票市值上，摩托罗拉1年内缩水72％，2001年第一季度，摩托罗拉更是创下了15年来第一次亏损的记录。
发现出现亏损，高尔文终于意识到问题的严重性，开始进行调整。通过重整组织，并每周与高层主管开会，改变了过去“过度放权”，才终于扭转了摩托罗拉的颓势。
由此可见，授权不等于放权，应该注意掌握一个度。领导者进行明确授权后，并不等于就没有了职责，他还有进行有效控制的职责，即要牢牢地掌握总目标，放手不撒手，对下属应多进行指导。
领导者授权的目的，就是要激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。但现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体及军事单位，都是一个多因素、多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部之间都有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍组织总目标的实现。而被授权的某个部门虽然有心把事情做好，但因为没有权力去领导其他部门做事，导致很多事情都不能办好。这时，就需要领导者保证组织各个单元目标实现，进而保证总目标的实现。所以，领导者授权以后，一定要把精力放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调和纠正。
虽然授权后下属的计划制订，工作安排，任务如何完成，派谁去完成等都是他分内的事情，不宜过问，但下属的目标能否如期或提前实现问题，领导应该过问。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。
一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”所以，我们作为领导者应该在其职，谋其责，抓起监控职责，掌握好企业发展方向，做下属的引路人和指导者。
第2章 积极发掘员工的才能
发掘人之所长
【德鲁克微语录】发掘人之所长，是组织的唯一目的。我们每个人都有很多弱点，组织不可能克服这些弱点。但是，它可以使这些弱点与工作无关。它的任务是运用每个人的长处，使之成为共向成绩这所建筑物的砖瓦。
有效的管理者能发挥人之所长。他知道，人不能把希望寄托在弱点上。为了取得成果，人必须利用所有人的长处——同事的、上级的和他自己的长处。能利用这些长处，才是真正的机会所在。——德鲁克《卓有成效的管理者》【活学活用】
任何一个组织都是一个人的集合体，在这个集合体里，有才华出众者，有泛泛平庸者，有八面玲珑和谨小慎微者，等等。在这各色人之中，他们的才能也是长短不一，参差不齐。
但用人的关键是用人之长，这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能在某一方面爆发出惊人的工作潜能。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先映入眼帘的是弥勒佛，他憨厚的笑脸迎客状，总让我们感觉很愉快。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个寺庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务的能力，结果入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但他表情严肃，总沉着脸，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火时发现了这个问题，便把他们安排在同一个寺庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
自中国古代的皇帝中，最善于用人所长的莫过于唐太宗。这可以从唐太宗和王珐的对话中可以看出。
有一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞领导担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦泊。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
由此可见，唐太宗身边的能臣武将都是各有所长的人，而也正是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。领导者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
作为领导不要紧盯着下属的短处不放，人都有长处，也都有短处，只要他的短处不影响工作，那就没有必要苛求对方是个完人。
公平对待，做到用人唯贤
【德鲁克微语录】有效的管理者从来不问：“他能跟谁合得来吗？”而是问：“他能做出什么贡献？”——德鲁克《卓有成效的管理者》【活学活用】
公平对待员工，任人唯贤，是一个领导者必须具备的重要素质之一。只有这样领导者才能选择出适合企业发展的人才，才不会造成人才浪费的现象。
因为领导身边有很多员工希望得到领导的青睐，对领导唯命是从，总是堆满笑脸以期给领导留下个好印象，虽然，领导可能和这样的人关系不错，但关系不错不能成为评判其是否胜任某项工作的标准。还有特别是家族式企业，无论家族的成员是否胜任这份工作，都会优先使用。这些都是很不利于企业发展的不良现象。
王安的公司曾经实力雄厚，在1984年，有33亿美元营业额，雇用24800名下属。王安失败的一个重要原因就是缺乏下属之间巩固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层领导不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，而公司里的美国经理却遭到冷落，导致许多有才华的经营管理人才在关键的时刻离开公司，使公司业绩一败涂地。
任人唯亲会给企业造成很不好的影响。这样做阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高。无法激发下属奋斗进取，工作缺乏创新和忧患意识。同样，这样做也容易引起内部争权夺利的斗争，使企业丧失凝聚力。
我国有很多企业，包括一些国有企业、私人企业、海外公司及港台中小型企业，长期以来发展缓慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴、武断专横。公司结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。因此，领导者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是适合某个职位的专业人才。
当然，有时候，一些企业还有论资排辈的现象。领导者常常把员工资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。这样做也是不公平的。虽然资历是历史的纪录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。
邓小平同志曾指出，对突出人才的使用要破除论资排辈的心理，讲台阶，但又不能唯台阶。为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的成长和事业的发展。
其实，领导之所以论资排辈来选择人才，很大程度上是担心没有资历的员工会给企业带来风险。俗话说“嘴上没毛，办事不牢”，一个年轻人做事，常常让人提心吊胆的。所以，老板只喜欢找那些不一定有才能，但已经有些经验的老人。
年龄、阅历并不代表就不会犯错，而一个锐意进取，有才华的人，他的所作所为应该被领导信任。所以，一个好的领导，一定要有一个好的出发点，出于公心，公平看待自己的员工，任人唯贤。这样才能树立企业良好的风气，使人人都爱岗敬业，靠勤奋努力谋更好的发展，这样有利于企业长期稳定的发展。
知人善任，有效利用
【德鲁克微语录】提高效率的第一秘诀就是要了解做事的人，并善于利用他们的优势、工作方式和创造的价值。——德鲁克《21世纪的管理挑战》【活学活用】
知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。作为领导，不仅要有爱才之心，更要有一双善于识别人才的慧眼，了解每个人的优缺好恶，善于发现各类人才。通过对人才的了解之后，我们才能做到善任，把人才合理地用在不同的地方，让其真正能发挥自己的才能。
马歇尔最大的特点是“知人善任”。他随身有一个黑皮笔记本，记录着他耳闻目睹的一些有才华、有培养前途的军官的名字和表现，还有他的评语。艾森豪威尔就上了马歇尔这个黑皮笔记本。
1941年夏天，艾森豪威尔在第3集团军当参谋长，军衔为上校。当时，这个集团军正在搞一次大规模的夏季演习。这次演习最突出的特点是后勤保障及时、有力。这个问题在当时美军中是一个大大的难题。演习计划是艾森豪威尔弄的，马歇尔看了之后说，后勤保障牵涉面极广，能协调得如此好，得益于事先计划得周密。于是，这个评价就上了马歇尔这个黑皮笔记本。这是艾森豪威尔第一次上了他的笔记本。
1941年12月7日，太平洋战争爆发，艾森豪威尔被调到陆军部工作。12月问他一句话：“我们在远东太平洋的行动方针是什么？”艾森豪威尔冷静地说：“将军，让我考虑几个小时再回答您这个问题，可以吗？”马歇尔说：“好！”在他的笔记本里面，艾森豪威尔名字下面又多了几个字：此人完全胜任准将军衔！
艾森豪威尔第三次上笔记本，是在决策美国究竟是“先欧后亚”，还是“先亚后欧”，还是“欧亚并重”的战略问题上。
太平洋战争爆发之后，美国上下多数人都认为，应该将太平洋作为美军的主战场，先打败日本，再去打希特勒。然而罗斯福和马歇尔从大战略考虑，必须要“先欧后亚”，先打败希特勒，回过头来再打日本人，把主要作战力量放在欧洲。1942年4月7日，马歇尔先到英国访问，和英国人达成了一项联合作战的议案。回过来之后，他没有对任何人透露议案草案的内容，然后让艾森豪威尔飞往英国做一次实地考察，并对在英国设立美军指挥机构、处理日后征兵等事务提出具体建议。艾森豪威尔领命飞赴伦敦，10天之后，回国了。6月8日，他完成了一份报告，就是《给欧洲战区指挥将领的命令》这个报告，放在马歇尔的办公桌上。在报告中，艾森豪威尔详细地提出了美军在欧洲作战，各军兵种统一指挥问题。
马歇尔在听完艾森豪威尔汇报之后说了一句话：“我当然要阅读，但是你也许是执行这个文件的人；如果是这样的话，你打算什么时候飞赴伦敦？”这句话就意味着未来在欧洲作战的美军将由艾森豪威尔来统帅。而当时艾森豪威尔还是一个刚刚晋升为少将的军官。不仅艾森豪威尔想不到，整个美军，整个美国都想象不到。马歇尔在给罗斯福的提名报告里，有过这么一段话：“艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于调解不同意见，使人感到心情舒畅，并真心地信赖他。而这些品德和长处，又恰恰是我们驻欧洲部队统帅所必须具备的素质”。最后，艾森豪威尔没有辜负马歇尔，表现出色，成了美国历史上有名的将军。
另外，乔治·巴顿、奥马尔·布莱德雷等一大批优秀的军事家，都是马歇尔这个伯乐大胆起用的。
那么，我们怎样才能像马歇尔那样识人入木三分呢？识人应该是一个动态长期的过程，特别是所选择的人需要担当更重要任务时，了解一个人一定不要急，要全面了解；了解他有什么才能，他的性格、特征、长处、短处是什么，他的品德、修养怎么样；在周围环境发生变化时他的表现如何。通过以上种种考察，才能选定这个人是否是个人才，并且能胜任什么岗位。
另外，企业内部人才应该优化组合，优势互补，让每个人的长处都得到充分发挥，让每个人都干自己喜欢干的事情，这样，员工才会快乐、有成效地工作。
培养员工独立解决问题的能力
【德鲁克微语录】知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工将成为社会新的统治阶层。——德鲁克《生态愿景》【活学活用】
德鲁克认为，如今的企业，需要更多的具有某方面专长的知识型员工，所以，怎样让知识型员工更高效地工作的问题越来越突出。知识型员工更注重自我能力的发挥和成就这些精神上的需求。所以，管理者应该激励他们的斗志、满足他们的精神需求，这一点非常重要。
但是，现在有很多企业中的员工，除了少数有眼光的员工外，很多都是只盯着自己每个月工资有多少，而看不到自己越努力工资越高，更看不到企业强大了自己工资会更高。他们几乎很少考虑企业发展的问题，在工作中遇到问题，也直接去找经理要解决办法，自己全然成了一个不会思考的工具。这样长期下去，员工会变得越来越懒散，企业的利润也自然不会提高，那就更不能提高员工工资了，结果，就形成一个恶性循环。当然，这种情况也和管理者不注重提高员工独立解决问题能力有很大关系。作为管理者应该起到引导作用，主动培养员工独立解决问题的自我管理意识，培养他们主人翁意识，这样不仅对员工有好处，企业也会因此蒸蒸日上。
小张从某一个著名大学毕业后，就来到了一家食品生产厂工作。一次，经理分派给小张一个任务，让他去买筐土豆，小张去市场问清楚了土豆的价钱，回来问老板，要哪个价格的。老板没有回复他，而是告诉他是用于产品生产，让他自己去解决。小张很是郁闷，让我去做，还不告诉我怎么做，这我怎么买得好呢？可抱怨归抱怨，他还得去想办法。他去找生产土豆产品的工人师傅，问他们需要什么样的土豆。得到的答复是，含淀粉多的，新出土的。小张根据这个线索，去市场上找土豆，终于有两家的土豆都非常大，含淀粉多，并且还新鲜。可一个贵一些，一个便宜一些。但贵的路近一些，便宜的路远一些，需要运输货物的小车子。小张想也没想，又跑去问经理：“经理，咱们的货车现在在公司吗，我可能用到它。”经理正忙着看一张图，头也不抬地说，我不知道，你自己看看。
小张非常沮丧，抱怨老板什么都不做。他去找开运输车的司机，了解到车子已经出差了。小张想了想，便去买稍贵点的，因为加工食品的师傅说，现在急需土豆。于是，他买完土豆，来到老板办公室。
老板看看他，然后询问他买土豆的经过，满意地点点头说，你做得很好嘛，你自己都能做好的事情，不要总是问我了。
老板这么一说，让小张非常高兴，小张也突然感觉到，自己原来完成了一项任务，并且是自己独立完成的，一种成就感油然而生。后来，老板就让他负责了这项任务，小张做得有声有色。过了半年，小张就被升为采购部经理了。
可见，小张的领导是个很聪明的领导，他知道领导该做的是什么，没有越权给小张解决问题，而是培养他自己解决问题的能力。这锻炼了小张，也使企业有了能够独立解决问题的员工，为公司储备了后备人才。如果这样做，员工也会越来越关心公司，越来越有成就感的。
管理学家Steven Brown曾经说过：“领导并不是问题的解决者，而是问题的给予者。”有些管理者总是习惯性地帮助员工解决问题，员工问什么，就告诉他怎么做，结果，员工就养成了惰于思考的习惯，并且因为不能主动参与到工作任务中，没有成就感，自己也越来越灰心。而管理者疲于应付这些问题，会大大消耗自己的精力，结果，丢了西瓜，捡了芝麻，没有时间思考企业大的发展方略问题，可能因此丧失很多使企业快速发展的机会。
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