软件工程项目管理实用技术与常用模板(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:黎照,黎连业,王华,李淑春

出版社:清华大学出版社

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软件工程项目管理实用技术与常用模板

软件工程项目管理实用技术与常用模板试读:

前言

作为一门新兴学科,软件工程项目管理近年来逐渐受到软件行业的重视,几乎每个软件公司都以不同的形式进行项目管理。软件项目管理又是一门不断发展改进的学科,是一种实践的艺术和经验,其中要学习的技术、知识、技能、规则等太多,需要我们用专业的态度来对待。

为了更好地了解和掌握软件项目管理,首先应该明白“管理做什么”,然后再了解“怎么去做管理”。本书吸纳了不少国内外比较成功公司的项目管理理论和方法,以通俗易懂的语言讲述了当今软件工程项目管理的基本概念、基本原理和实际管理的常用模板,内容充实,体系完整。本书突出了软件项目的实际管理和实用性的特点,是作者对软件工程项目管理经验和实践体会的总结,力求理论与实际管理相结合,针对项目每一个阶段要做哪些具体管理工作、达到什么样的管理目的、解决什么样的问题,全面系统地讲述管理实用技术和常用模板,具有很强的实用性和可操作性。本书让读者站在一个高的层次上全面理解项目管理的实际方法,以期读者读完本书后,便能顺利地投入管理工作。

本书是作者多年的经验总结,读者可以从书中看出,本书中有许多实际管理和实际操作案例。因此,作者希望能起到抛砖引玉的作用,把软件工程项目管理的理论与实践推向一个新的阶段。

本书主要由黎照、黎连业、王华、李淑春执笔完成。全书共有21章,第1章~第4章、第21章由黎连业编写;第5章~第16章由黎照编写;第17章、第18章由王华编写;第19章、第20章由李淑春编写。在本书编写过程中,黎连业做了本书的修订和统稿工作。

本书是在《软件管理—软件能力成熟度模型与模型集成》讲义的基础上,同时参考了许多技术资料和大量的书籍,尤其是软件公司的软件管理技术资料执笔写作完成的。

本书写作过程中,曾得到了王安、单银根、陈建华的支持和帮助,他们提供了大量的技术参考资料,王月冬、黎军、黎萍等为本书做了文字组织工作,作者借此机会对上述同志一并表示感谢!

本书适合以下人员阅读:

软件管理、软件开发和软件工程类学科的大学生;

从事软件管理的工程技术人员;

工程项目的管理人员;

高校教师、科研人员。

本书还可作为大专院校有关专业的教材和软件管理培训教材。

由于作者水平有限,加上软件管理学科的发展日新月异,书中难免会有疏漏和不妥之处,敬请广大读者批评指正。第1章 项目管理知识绪论

从本章节可以学习到:

项目

项目管理

项目管理实施细则

工程总包下的项目管理

建设工程业主方的项目管理

工程项目信息管理

项目管理是近年来发展起来的一门新兴学科,如今已受到各行各业的重视。它与传统的项目管理有很大的不同,而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段:20世纪80年代之前是单纯的项目管理,它仅仅在一个项目范围内指导和管理,是具体对一个工作的管理,被称为传统的项目管理阶段;20世纪80年代之后是基于集成的项目管理,它的管理是一种运作的环境,它的范围涉及整个企业,单纯的项目管理仅作为一个策略或者一个战术问题,它的管理范围更大,是一个项目许多问题的组合(项目前期、项目策划、需求管理、设计管理、项目监控管理、质量保证管理、配置管理、变更管理、风险管理、沟通管理、培训管理、测试管理、发布与维护等),被称为现代项目管理阶段。

目前,西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续和快速发展,项目管理对社会、对企业都是非常重要的,因此被视为未来十到二十年的黄金职业。1.1 项目

项目是人类实践活动中运用最广泛的一个概念,是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,它侧重于过程,是一个动态的概念,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成,如各类工程建设项目、科研项目、规划项目、环保项目、国防项目等。1.1.1 项目的定义

项目的定义主要有如下几种。

联合国工业发展组织《工业项目评估手册》对项目的定义是:一个项目是对一项投资的一个提案,用来创建、扩建或发展某些工厂企业,以便在一定的周期时间内增加货物的生产或社会的服务。

世界银行对项目的定义是:所谓项目,一般是指同一性质的投资,或同一部门内一系列有关或相关的投资,或不同部门内的一系列投资。

美国项目管理协会(Project Management Institute, PMI)对项目的定义是:项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。其中“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点;“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他的产品和服务。

ISO1006国际项目管理质量标准对项目的定义是:由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成,通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件和目标的独特的过程。

英国项目管理协会对项目的定义是:项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由个人或组织实施的、具有规定的开始和结束时期、相互协调的、独特的活动集合。

在我国,有人认为项目是一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时间、人员和资源约束条件下,所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目是人类社会特有的一类经济、社会活动形式,是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动(工作)。因此,凡是人类创造特定产品或服务的活动都属于项目的范畴。1.1.2 项目的基本概念

1.什么是项目

项目是一次性的和独特的,项目的基本特征表现在:

它有一个明确的目标,每一个项目都是一个特定的项目产品,是为一个明确的目标而成立的;

由一系列互相关联的任务构成;

所有的项目都具有有限的资源,比如时间、人力和成本等;

项目是具有一次性和独特性的活动,它有明确的开始和结束时间,具有临时性。

2.项目的特点

一个项目无论大小,其特点一般包括下列要素。

具体的结果(产品或结果);

明确的开始与结束日期(项目工作开始日期和它的结束日期);

项目的活动过程具有不确定性;

项目对资源的依赖性;

项目结束后,结果是不可逆转的;

既定的预算(包括人员、资金、设备、设施和资料总额等);

满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求;

满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能(质量)上的不同要求。

3.项目的分类(1)按照项目的应用领域进行划分

按照应用领域进行划分,项目可以分为工程项目、信息技术项目、高科技项目、软件开发项目、金融项目、农业项目、制造业项目等,不同应用领域的项目有各自不同的特点。(2)按照管理特点进行分类

工程建设项目:以有形产品——技能、工艺活动为主。

业务运作项目:以无形产品——智力活动为主。

新产品开发项目:以有形产品——技能、工艺活动为主。

技术研究开发项目:以无形产品——智力活动为主。

4.项目管理的主要内容

项目管理的主要内容一般包括以下几个方面。(1)项目前期管理

主要包括立项、项目立项审批、项目方案、可行性分析报告。(2)项目策划管理

主要包括开发方资源协调计划、开发项目手册、客户方资源协调计划、项目开发计划、项目定量管理计划、项目管理计划、项目交付计划。(3)需求管理

主要包括用户需求、系统需求。(4)设计管理

主要包括概要设计、详细设计。(5)代码管理

主要包括源代码清单。(6)项目范围管理

项目范围管理是指为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定、范围的规划、范围的调整等。(7)项目时间管理

项目时间管理是指为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中,大幅提高了工作效率。

GTD时间管理的操作流程:收集、整理、组织、回顾、行动。(8)项目成本管理

项目成本管理是保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置、成本/费用的预算及费用的控制等工作。(9)项目质量管理

项目质量管理是指为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划、质量控制和质量保证等。(10)评审管理

主要包括评审与审计报告。(11)项目监控管理

主要包括例会记录、项目周报、阶段报告、日常会议纪要、日常工作记录、项目结项。(12)配置管理

主要包括基线发布、配置项状态记录、版本发布、配置库备份、配置管理计划、配置项出入库、项目配置管理库结构。(13)变更管理

主要包括变更记录台账、变更申请。(14)风险管理

风险管理是指风险管理计划,涉及项目可能遇到的各种不确定因素。它包括风险识别、风险量化、制订对策和风险控制等。(15)人力资源管理

人力资源管理是指为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。(16)项目沟通管理

项目沟通管理是指为了确保合理收集和传输项目信息所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划、信息传输和进度报告、沟通管理计划、口头沟通记录、书面沟通等。(17)项目采购管理

项目采购管理是指为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划、采购与征购、资源的选择及合同的管理等工作。(18)项目集成管理

项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施、项目变动的总体控制等。(19)测试管理

主要包括测试计划、项目验收计划、代码审查、代码评审、单元测试、集成测试、集成测试报告、系统测试、测试缺陷数据、测试用例、系统测试报告、验收测试、验收测试报告。(20)培训管理

主要包括项目培训计划。(21)发布管理

主要包括系统维护计划、项目交付计划、项目结项报告。(22)维护管理

主要包括维护记录台账、系统维护记录。(23)手册1.1.3 项目的战略计划

项目的战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后,为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说,战略计划实际上是一个总体的路线。

制订项目战略计划要重点注意如下3点。

1.实际

计划要合理和可行。写出一个大家都感觉良好的计划,不一定是好事,应该充分考虑目前的运作能力、项目风险等因素后再制订出可操作的计划。

2.操作阶段明细

项目很难在一开始就将所有的阶段计划细化,可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机,然后只细化最近步骤的内容。

3.描述清晰,没有歧义

项目战略计划要实现组织的目标和项目目标,这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员,他们对项目的动机和对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此,在发展一个项目之前,首先要对干系人的情况有一个基本了解和分析,其中包括对历史信息的了解、对未来的一些预测、对组织和环境因素的分析等。

项目战略最好不要由一个人定出(当然可以由一个人执笔),一定要经过主要的相关人员充分交流讨论后得出。项目战略计划一定要通过认真的评审,得到所有相关部门和人员的认可。1.2 项目管理

所谓项目管理是以项目为管理对象、以经理责任制为中心、以合同为依据,按项目的内在规律实现对资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制的知识体系。

不同的项目管理应有不同的内容,如:建筑工程施工项目界定了施工项目管理的主要内容是“三控、二管、一协调”(三控指质量控制、进度控制和投资控制,二管指合同管理和信息管理,一协调指组织协调);信息工程施工项目界定了施工项目管理的主要内容是“四控、三管、一协调”(四控指质量控制、进度控制、投资控制和变更控制,三管指合同管理、信息管理和安全管理,一协调指组织协调);弱电施工项目界定了施工项目管理的主要内容是“六控、三管、一协调”(六控指质量控制、进度控制、投资控制、变更控制、施工安全控制和文明施工控制,三管指合同管理、信息管理和信息安全管理,一协调指组织协调)。

项目管理既不同于一般的生产服务运营管理,也不同于常规的行政管理,它有自己独特的管理对象、自己独特的管理活动和自己独特的管理方法与工具,是一种完全不同的管理活动。1.2.1 项目管理的知识

项目管理的知识重点讨论以下内容。

1.项目管理

项目管理是在有限的资源条件下,为实现项目目标,运用相关的知识、技能、工具和方法,采取的一系列管理活动。项目管理是一种综合性的工作,它在某一工作区域内采取行动或不采取行动都会对另一个工作区域产生影响。这种影响的内在作用可能是很明确的、可以把握的,也可能是不确定的、难以把握的。

项目管理的核心思想,是以“项目”作为相对独立的组织单元,通过项目形式来保证组织的灵活性和管理责任的分散性,以目标为导向解决经营活动中的管理问题。

项目管理并不针对哪个专业领域,而是一种通用的方法,其实质是利用全新的管理方法并采用特殊的管理技术,更好地控制和有效地利用现有资源。项目管理思想可概括为如下内容。(1)项目管理的作用

项目管理与传统的管理模式不同,项目运作不是通过等级命令体系来实施的,而是通过所谓“扁平化”的结构来实施的,其最终目的是使企业或机构能够按时在预算范围内完成其目标。它使企业或机构能处理需要跨领域解决方案的复杂问题,并能实现更高的运营效率。(2)项目管理的三个层次

从管理层次看,项目管理可以分为三个层次:

第一层是投资决策层,主要工作是科学制订项目战略部署,确定项目投资结构、方向,对提高项目的经济效益和降低项目风险起到决定性的作用;

第二层是项目管理层,这个层次就是甲方的项目管理机构,负责项目运行期间的各项管理决策,并对项目任务目标和投资目的负有不可推卸的责任;

第三层是项目作业层,各项目中标(或委托承包)单位就是第三层,由具体负责项目的组织实施和解决各种技术问题。(3)三个层次之间的关系

从项目准备立项到做出投资决策主要是第一层的工作内容,一旦做出投资决策,工作重点转移到第二层(第一层则退居监督和支持的地位)。第二层根据项目的大小和特点,组建项目管理机构,项目管理机构对项目进行招标或进行委托承包,选择项目承担单位,对项目质量、技术、成本、工期的控制等进行管理。在项目合同签订后,第三层作业层开始工作,成为项目作业的主要角色。在项目结束后,三个层次都不同程度地参与项目的工作,提交项目的最终成果。

2.项目管理的三个约束条件

项目管理的三个约束条件就是范围、时间和成本。(1)项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么,范围约束就是约束规定项目的任务。(2)项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成、项目的进度应该怎样安排、项目的活动在时间上的要求,以及各活动在时间安排上的先后顺序。(3)项目的成本约束

项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。

范围、时间和成本三个约束条件之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大会导致项目工期的延长,并进一步导致项目成本的增加。同样,项目成本的减少也会导致项目范围的限制。

3.项目管理的5个过程

项目管理有5个过程:启动、计划、实施、控制与验收,它们贯穿于项目的整个生命周期。(1)项目的启动过程

项目的启动过程就是一个项目识别开始的过程。

项目的启动阶段显得尤其重要,这是决定是否投资及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程是保证项目成功的首要步骤。(2)项目的计划过程

项目的计划过程在项目实施过程中是非常重要的。计划过程是通过对项目的范围、任务进行分解,资源进行分析以制订科学的计划,有序地开展项目工作。(3)项目的实施过程

项目的实施过程一般指项目的主体内容执行过程。(4)项目的控制过程

项目的控制过程是保证项目朝目标方向前进的重要过程,就是要及时发现偏差并采取纠正措施,使项目进展朝目标方向发展。(5)项目的验收过程

项目的验收过程包括对最终产品进行验收、形成项目档案等。

4.施工项目管理的特点

施工项目管理是由施工企业对施工项目进行的管理,它主要有以下特点:

施工项目的管理者是施工企业;

施工项目管理的对象是施工项目;

施工项目管理的内容在一个长时间进行的有序过程之中是按阶段变化的;

施工项目管理要求强化组织协调工作。

5.项目三个层次的关键人

项目管理体制公司总部为经营决策层(企业层),项目经理部为施工管理层(项目层),施工队为劳务作业层,三个层次之间的关系为:

企业层次与项目层次之间,应是服务层与被服从层、监督层与执行层的关系;项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。

项目经理是三个层次关系的关键人,对服务层的决策要执行,对作业层要全面负责管理。

6.当前国内工程项目管理方式

国际上通行的项目管理模式就是在工程项目建设过程中,以项目管理公司为业主(建设方)提供全过程、全方位的服务。依据我国目前的建设程序,项目管理方式可分为4类。

业主方的项目管理,单一性的建设项目,业主方自己搭设班子,聘请人员进行项目管理。业主方的项目管理包括项目从决策立项到交付使用维护全过程的管理。

工程总包模式管理,建设工程项目越来越专业化,对质量和服务水平的要求越来越高,业主方使用工程总包模式的形式对项目进行管理。

将项目完全交给项目管理公司去管理。

将项目交给监理公司管理。

7.项目管理中的干系人

项目管理的首要任务是识别项目干系人及其角色,这一点对于项目管理尤为重要。

在实际的项目管理活动中首先要明确的问题,是识别哪些是项目的涉及人员,确定他们的需求和期望,然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

项目管理中,如果没有识别出重要的干系人,对项目产生的影响可能是巨大的。作为项目经理,必须树立一个思维模式,就是一切项目管理活动首先着眼于干系人。因为每个项目的主要涉及人员及其需求千差万别,如果不对项目进行深入的分析,对干系人的识别通常是非常困难的。

所以对于一个项目经理而言,必须牢牢树立起一切项目管理活动首先着眼于干系人的思维模式。项目干系人对项目的影响程度将体现在项目的质量、进度、范围等各个方面。

在对干系人的分析中,应该至少对以下资料进行分析:

关键项目干系人姓名;

关键项目干系人单位;

干系人在项目中的角色;

每个干系人特有的情况;

他们在项目上的兴趣。

项目的各方干系人通常有不同的、甚至互相冲突的需求,项目管理要做出权衡,整合他们的需求,使项目目标被所有的干系人赞同或接受。

有时,项目的干系人因为缺乏专业知识,无法提出完整准确、隐含的或潜在的需求。但若这些需求不能满足将导致用户的不满,因此项目管理人员应善于想用户所想,不但要确定明确的需求,还要善于用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求。干系人需求的明确可以为项目的顺利进行打下基础。1.2.2 项目管理的要求

项目管理要求的重点是编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

1.编制项目管理规划大纲

项目管理大纲是施工单位在投标时编制的,是投标书内容的重要组成部分。(1)编制项目管理大纲的目的和依据

编制项目管理大纲的目的主要有如下3点:

建设单位作为选择施工单位时审查施工单位的施工能力;

增强施工单位中标的可能性;

项目管理大纲是为施工单位的经营目标服务的,起着承接施工任务的作用。项目管理规划大纲应依据下列资料编制:

招标文件及发包人对招标文件的解释;

企业管理层对招标文件的分析研究结果;

工程现场情况;

发包人提供的信息资料;

有关工程项目管理市场的信息;

企业法定代表人的投标决策意见。(2)编制项目管理规划大纲的内容

编制项目管理规划大纲主要有如下内容。

①工程项目管理的范围和内容

项目概况;

项目实施条件分析;

投标和签订施工合同;

质量目标和施工总进度计划;

施工方案;

项目管理目标;

项目组织结构。

②工程项目施工过程中项目管理的内容

成本目标;

质量目标;

施工总进度计划;

项目风险预测和安全目标;

项目施工现场管理;

文明施工及环境保护。

③工程项目验收阶段管理的内容

所有建设项目按批准设计方案要求全部建成,并满足使用要求;

各个分项工程全部初验合格;

施工现场清理完毕;

各种设备经上电试运行,情况正常;

各种技术文档、验收资料准备齐全:

递交竣工验收申请报告及验收执行大纲,验收报告应附有完工的目标测试记录与结论,需先做试运行的还应有试运行记录;

验收执行大纲应符合工程承包合同中技术协议的要求,遵循国家与该项工程相关的国家标准、行业标准及地方政府的法规文件;

验收执行大纲应包括验收所依据的标准、规范,其中测试工具应包括测试结果的处理分析、测试结论及处理方法、验收结论等内容;

成立项目验收小组;

所有测试记录格式都应规范化,便于查阅与管理;

项目验收小组应对验收测试数据进行分析,做出合格、不合格结论。竣工文档,包括:

工程合同技术协议;

工程设计说明(包括系统选型论证、系统、子系统、系统功能、性能指标);

工程竣工图纸(包括设计原理图、系统结构图、设备布置及布线平面图、系统配电箱电气原理图、电气端子接线图、中央监控室设备布置图等);

依据技术协议应提交的软件(包括程序与所有应交软件文档);

系统使用说明书、操作手册、维护手册及重要设备的安装手册、维护手册;

系统验收文件(包括系统验收执行大纲、系统验收的所有测试记录、系统验收结论);其他文件(包括系统施工过程质量检查记录、工程质量事故报告、设计变更单、工程变更单、设备清单、设备开箱检查记录、设备出厂合格证书、出厂质量检测报告、进口设备的原产地证明书、海关报关单等);

工程预算报告。

用户经试用、无意见;培训管理。

培训费用、培训对象、人数、接受培训者应具备的条件、培训时间、培训地点、培训教材等;

培训实施(包括培训内容、培训课时、培训所采用的教材、受培训人员的受训情况、独立工作能力),要保证受培训对象能胜任上岗。

2.编制项目管理实施规划

项目管理实施规划是在与建设单位签订施工委托合同后,由项目经理部在工程开工之前编制完成。它是由施工单位以工程师为主制订的指导施工工作开展的重要指导文件。它的作用如下:

指导施工单位规划的业务工作;

起到协调与建设单位在施工活动中的认识、步调、行动的作用。(1)项目管理实施规划编制的目的

编制项目管理实施规划的目的,是将建设单位施工委托合同规定的责任和任务具体化,并在此基础上制订出实现施工任务的措施。工程项目管理实施规划是对工程项目实施的工作计划。在项目管理实施规划中,应该明确规定施工的指导思想、计划目标、计划实施进度、计划实施的保证措施等一系列需要统筹规划的问题。项目管理实施规划在总工程师主持下编制,并由建设单位认可,总工程师签署后执行。

项目管理实施规划的作用体现在以下几点:

项目管理实施规划是项目部职能的具体体现;

项目管理实施规划是指导项目部全面开展工作的纲领性文件;

项目管理实施规划是工程施工管理部门对施工单位进行监督管理的主要内容;

项目管理实施规划是建设单位检查施工单位是否能够认真、全面履行工程施工委托合同的重要依据;

项目管理实施规划是具有合同效力的一种文件。(2)项目管理实施规划编制的要求

项目管理实施规划的编制应针对工程的实际情况,明确工作目标,确定具体的施工工作制度、方法和措施。

项目管理实施规划的内容应有统一性。由于项目管理实施规划是指导整个施工项目工作的纲领性文件,在编制项目管理实施规划时应当做到编写的内容和工程的实际情况统一。这也是施工工作规范化、制度化、统一化的基本要求;

项目管理实施规划的内容应有针对性。针对某一个具体的工程项目而言,项目管理实施规划的内容必须根据这个项目的实际来编制。忽视项目管理实施规划内容的针对性,采用同一模式、同一方法开展施工工作,会导致目标偏离计划,甚至出现失误;项目管理实施规划的内容应该具有时效性;

进行工程项目分解,形成施工对象分解体系,以确定阶段控制目标,从局部到整体地进行施工活动和施工项目管理;

建立施工项目管理工作体系,绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图;编制施工组织设计,确定管理点,以利于执行。(3)项目管理实施规划编制的依据

项目管理实施规划应依据下列资料编制:

项目管理规划大纲;

项目管理目标责任书;

工程的相关法律、法规及审批文件;

工程有关的标准、设计文件和技术资料;

施工合同、承建合同及工程相关的其他文件。(4)项目管理实施规划编制的步骤

信息的收集。收集由建设单位、承建单位、设计单位、分包单位提供的情况和施工委托合同所规定的各项施工任务等信息,为编制项目管理实施规划提供材料;

确定项目规划的目标;

确定施工工作内容。依据“确定项目规划的目标”具体确定施工单位应该做的工作(施工工作的工作内容、工作程序和工作要求等)。(5)项目管理实施规划编制的程序

在签订施工合同后,总工程师应主持编制项目管理实施规划;

对施工合同和施工条件进行分析;

对项目管理目标责任书进行分析;

编写目录及框架;

分工编写;

汇总协调;

统一审查;

修改定稿;

项目管理实施规划完成后,应经施工单位技术负责人审批;

项目管理实施规划报送业主单位签认后生效。(6)项目管理实施规划的内容

项目管理实施规划应包括以下主要内容。

①工程概况

工程概况应包括下列内容:

工程特点;

建设地点及环境;

施工条件;

项目管理特点及总体要求。

②施工依据

③施工范围

④施工目标

⑤施工内容

⑥施工部署

施工部署应包括下列内容:

项目的质量、进度成本及安全目标;

拟投入的最高人数和平均人数;

分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划;

施工程序。

⑦施工方案

⑧施工进度计划

⑨资源供应计划

⑩施工准备工作计划

[11]施工平面图

[12]技术组织措施计划

[13]施工机构的组织及施工人员的职责

[14]施工设施

[15]施工工作方法及措施

[16]施工工作制度

[17]项目风险管理

[18]信息管理

[19]技术经济指标分析1.2.3 项目管理知识体系的构成

按照美国项目管理协会提出的现代项目管理知识体系的划分方法,现代项目管理知识体系主要包括9方面,这9个方面分别从不同的管理职能和领域,描述了现代项目管理所需要的知识、方法、工具和技能。

1.项目集成管理

项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作,以确保整个项目的成功,而不是某个项目阶段或某个项目单项目标的实现。这项管理的主要内容包括项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。

2.项目范围管理

项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作,以及不断维护和更新项目范围的管理工作。

3.项目时间管理

项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。

4.项目成本管理

项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。

5.项目质量管理

项目质量管理是在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。项目质量管理的主要内容包括:项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。

6.项目人力资源管理

项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。

7.项目信息管理

项目信息管理是在项目管理过程中为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息,以及合理地进行项目信息沟通而开展的管理工作。

8.项目风险管理

项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。

9.项目采购管理

项目采购管理是在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目管理工作。1.3 项目管理实施细则

项目管理实施细则应符合施工规划的要求,结合工程项目的专业特点,具有可操作性。项目管理实施细则的编制要做到“可行、有效、细致、全面”,真正起到指导施工工程师实际工作的作用。

项目管理实施是在项目管理实施规划指导下,项目部已经建立,各项专业施工工作责任制已经落实,配备的专业工程师已经上岗,再由专业工程师根据专业项目特点、本专业技术要求所编制的具有实施性和可操作性的业务性文件。项目管理实施细则由各专业工程师负责主持编制,并报送项目总工程师认可批准执行。

1.项目管理实施细则的目的

项目管理实施细则是以被施工的工程项目为对象而编制的;

指导施工单位各项施工活动的技术、经济、组织和管理。

项目管理实施细则是根据施工委托合同规定范围和建设单位的具体要求,由项目总工程师主持、专业工程师参加,结合施工的具体条件而制订的指导其整个项目部开展施工工作的技术管理性文件。

2.项目管理实施细则的作用(1)对项目部的作用

通过对项目管理实施细则的编写,让工程师增加对本工程项目的认识程度,使他们更加熟悉工程的一些技术细节。项目管理实施细则会起到备忘录的作用,因为细则中包含规定的质量控制点相应的检查、监督内容,工程师对此质量控制点进行检查和监督,当检查中发现出问题时,因细则中对这些可能出现的问题已有相应的预防与补救措施,便可迅速采取补救措施,有利于保证工程的质量。(2)对承建单位的作用

施工单位把项目管理实施细则提供给承建单位,能起到工作联系单或通知书的作用。(3)对建设单位的作用

施工单位将项目管理实施细则提供给建设单位,建设单位通过施工实施细则熟悉工程的一些技术细节,使建设单位对工程的质量、进度、投资、变更等控制方法有一定的把握,从而有利于建设单位对工程的管理和控制。

3.项目管理实施细则编制的程序

专业工程师依据施工规划,编制施工细则;

项目管理实施细则应经总工程师批准。

4.项目管理实施细则编制的依据

被签认的施工规划;

与专业工程相关的标准、设计文件和技术资料;

工程实施方案及工程相关文件。

5.项目管理实施细则的内容

项目管理实施细则应包括下列主要内容:

专业工程的特点;

施工准备工作组织及时间安排;

技术准备及编制质量计划;

施工现场准备;

劳动力需求计划;

主要材料和周转材料需求计划;

机械设备需求计划;

订货计划;

大型工具、器具需求计划;

管理人员的准备;

物资准备;

施工准备工作组织及时间安排;

技术准备及编制质量计划;

施工平面图;

保证进度目标的措施;

保证质量目标的措施;

保证安全目标的措施;

保证成本目标的措施;

保证季节施工的措施;

保证环境的措施;

文明施工措施;

风险因素识别一览表;

风险可能出现的损失值估计;

风险管理重点;

风险防范对策;

风险管理责任;

施工工作流程;

施工阶段划分;

施工方法和施工机械选择;

安全施工设计;

环境保护内容及方法;

施工工作的控制要点及目标;

施工方法及措施。

在施工工作实施过程中,应根据情况补充、修改和完善项目管理实施细则。1.4 工程总包下的项目管理

建设工程项目业主变得越来越专业化,对质量和服务水平的要求越来越高,他们更多地使用工程总包的形式,以利用更有效率的资源。如何在项目管理中更好地做好工程总包的项目管理是未来工程市场竞争的核心。这就要求项目经理必须具有很强的整合能力和管理能力,更多地依赖外部资源,为提高效率从而对工程总包进行管理和服务。

1.工程总包下对项目经理素质和意识的要求

工程总包下对项目经理素质和意识的要求主要有4点:

对于管理素质,要求项目经理具备较高的组织、协调能力,善于谋断、思维敏锐,自觉维护企业利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心;

对于技术素质,要求项目经理精通专业知识,有较强的实践经验;全局观念;

现场意识。

2.加强总包公司的服务控制职能

总包公司的服务控制职能是发挥整体优势的必然要求,总包内部必须实行高度的集权和严格的集中控制。投标报价、成本控制、管理制度等一律由总包公司制订和决策,在公司内部形成职责明确的决策层、管理层和执行层。总包公司的服务控制职能主要有如下内容:

资金控制权;

项目成本控制权;

人事管理权;

加强安全管理;

严格分包制度。

3.完善项目部的管理方式

项目部实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理,完成质量、工期、成本、现场管理的目标,实现公司的决策意图。项目部的管理方式主要有如下内容:

各项管理工作都要统一按公司《质量保证手册》、《程序文件》的要求实施;

以人为本,实行人性化管理,充分调动、努力发挥其积极性、能动性;

强化项目经理的管理责任;

发挥团队优势,认真做好“六控、三管、一协调”工作。

4.加强外部联系和劳务管理

加强外部联系包括项目内与项目外的联络人。对于一个高层管理者而言,其联络角色不仅包括公司分部之间或是公司的关系企业之间的关系,而且包括与各产业协会间、与各市政或各政府部门间的接触。与本项目所有部门的关键人物都保持良好的私人关系,并且经常跟他们互通信息,避免失去联系。

劳务管理包括如下内容。(1)劳务成本

劳务成本由两个部分组成:

劳务人员的工资;

各种补贴,指国家通过事业单位和社会支付的,如劳动保险费、医疗费、房贴费等。(2)人员的派遣

劳务合同签署之后,应按照合同中的要求,认真选派所需各种专业的劳务人员,并做好充分的派遣准备工作,以便在规定的期限之内,及时派出。(3)计发工资(4)各种假日和加班费(5)伙食、住宿与交通(6)劳动保护、医疗和保险(7)人员的更换和解雇1.5 建设工程业主方的项目管理

工程项目的业主方是建设工程项目生产过程的总组织者,是项目管理的核心。业主对于建设工程项目的管理可分为前期项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理4个部分,各部分可采用相应的方法。(1)前期项目评价方法

前期项目评价主要指经济评价。经济评价主要采用指标分析、比选方法,评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等,通过与基准值比较或各指标间比较,选择较优的方案。项目评价需要认真、客观,以便得出符合实际的结论。(2)工程项目直接目标管理

工程项目管理的直接目标有三个,即投资、进度、质量。这三个目标彼此之间的关系是对立统一的关系,难以同时达到最优,应以项目整体最优为目标。

投资管理。项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所进行的投资控制,并尽可能地降低投资费用的管理。它通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。

进度管理。工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络图法,以网络图反映项目工期,反映各工作间的相互关系、前后次序。通过对关键线路的分析和施工计划的审核,合理统筹安排主次要工作和各项资源,有效控制工期。

质量管理。在施工过程中,要严把工程质量关,加强质量管理,控制返工率。(3)过程管理(4)综合管理

项目综合管理要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足项目参与者的需要,要在冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。

项目综合管理主要讨论项目计划的管理、组织管理和项目的实施管理。

①项目计划的管理

项目计划是一个内容充实、结构紧凑的文件,它能够引导项目计划的实施和控制。计划最终要反映具体的方法并且有明确的时间期限。项目计划的管理中要重点注意:

引导项目的实施;

编制项目规划;

记录好项目计划讨论的有关内容;

促进项目参与者之间的沟通;

讨论的管理问题,如内容、范围和时间等。

②组织管理

组织管理通常要考虑以下重点内容:

质量管理;

人事管理;

财务监控。

③项目的实施管理

项目的实施管理通常要考虑以下重点内容:

范围管理计划;

风险管理计划;

采购管理计划;

纠正措施;

执行报告;

审计项目的工作,检验它们是否符合要求;

工作总结。1.6 工程项目信息管理

工程项目管理必将走向信息化。项目管理的核心竞争力也越来越依赖于信息技术,只有充分利用包括信息技术在内的高新技术推进工程项目管理信息化,才能增强项目管理的能力和技术手段,从而提升竞争力。1.6.1 工程项目信息管理的概念

1.工程项目信息管理涉及的单位

工程项目信息管理涉及建设方、设计方、施工方、监理方等,需要处理、协调和解决项目成本、质量、进度、材料等多个方面的问题。因此,仅仅依靠传统的手工管理很难实现预期的工程目标。在工程项目管理中需要利用计算机技术、网络技术、数据库等对信息进行收集、存储、加工、处理并辅助决策,以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。

2.工程项目信息管理的意义

建设工程项目管理信息化的意义主要体现在:(1)利用信息网络作为项目信息交流的载体;(2)利用公共的信息管理平台,从而方便各参建方进行信息共享和协同工作;(3)它适应建筑工程项目管理对信息量急剧增长的需要;(4)为项目管理提供定量的分析数据,进而支持项目的科学决策;(5)建设工程项目信息化,提高项目风险管理的能力和水平。

3.工程项目信息管理的建设目标(1)文档与数据管理信息化

以工程项目的生命周期为对象,全部信息实现无纸化;

建立存储所有的工程信息的数据库,便于共享和利用;

建立与工程紧密相关的知识库,便于共享和利用;

利用网络以及电子介质进行信息的提交和接收。(2)强化项目管理相关人员的信息化意识

提高信息化意识是做好信息化工作的保证。1.6.2 工程项目信息管理的14大要素

工程项目信息管理中有14大要素,这里仅详述:立项管理、计划管理、变更与风险管理、外购和外包管理、评估与验收管理、文档管理。

其他8大要素为人员管理、质量管理、成本管理、进度管理、合同管理、安全管理、知识产权管理、沟通与协调管理。这些内容将在本书有关章节中叙述。

1.立项管理

立项管理的主要内容如下。(1)立项准备。经过调查研究和需求分析,描述项目的目标,准备项目立项。(2)立项申请。根据项目需求,编写立项申请书、项目建议书、项目可行性研究报告。(3)立项审批。根据项目需求、预定目标、可行性、资金实力、效益分析等要素和立项

申请书、项目建议书、项目可行性研究报告上报审批。(4)招投标及合同签订。进行招标(邀标)、投标、评标(议标)、商务谈判,选定信息系统集成商和信息系统监理单位签订合同。

在立项阶段,系统分析和业务需求是最基本的,也是难度极大的工作。业务需求会经历由朦胧到清晰、从笼统到具体、从局部到整体的变化发展过程。一旦批准立项、签订了合同,项目的业务需求就不能再变了,尤其不能有重大变更。

2计划管理

计划管理是指导整个项目执行和控制的文件。计划管理的主要内容如下。(1)项目简介

②项目目标(应用需求、组织项目的原因、系统功能)

③项目各方负责人和联络人

①项目名称

建设单位负责人姓名、职称(或职务);建设单位联络人及联络方式;

承建单位负责人姓名、职称(或职务);项目经理姓名及联络方式;

监理单位负责人姓名、职称(或职务);总监或总监代表姓名及联络方式。

④分计划清单

组织和人员管理计划;

质量管理计划;

进度管理计划;

成本管理计划;

变更和风险管理计划;

外购外包管理计划;

沟通和协调管理计划;

安全管理计划;

知识产权管理计划;

文档管理计划;

评估和验收管理计划。

⑤交付成果清单

项目组织结构图;

责任说明;

相关定义、术语及缩写说明。(2)项目进度

阶段的划分,各阶段完成日期,交付的成果;

列出项目活动间的相互依赖关系;

提出为保证项目进度所需的条件;

形成进度管理计划的基础。(3)项目预算

提出对项目所需资金的整体估算及按年度或月度的预算估算;

指出预算的可伸缩程度,可浮动范围不可更改;

项目成本构成;

形成成本管理计划的基础。(4)有关项目管理的若干说明

项目过程检查:是以月、季度为单位,还是以任务阶段为单位?采用何种评估方法?

变更管理:不同类型的变更需经哪个管理层批准?

人员需求:预估项目所需人员类型及数量。

技术说明:描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求。

本项目所必须遵循的标准和规范。

3.变更与风险管理(1)风险

风险是指可能发生的损失、损害及危险。信息系统工程项目存续期内变更往往频繁发生,变更会给项目带来风险,会导致项目的成本费用增加、开发周期延长、产品质量下降及团队工作效率下降等不良后果,因此,软件开发项目中应该尽量减少需求变更的出现频率。

变更不等于风险,由于变更事先准备不充分、考虑不周到会造成风险,风险也不都是由变更引起的,但变更往往是风险的重要来源。(2)风险识别

首先要识别风险来源,由此可预测风险事件的发生与识别风险症状。

政府对特定软件的相关要求、用户部门市场战略的调整、工业界的发展等因素都可能带来需求的变更,而且这些因素往往不可避免。在软件开发过程中,如果只有一条真理的话,那一定是:需求的变化是永恒的,需求不可能是完备的。在立项、人员、计划、质量、成本、进度、合同、安全、技术、外包外购、沟通协调等各管理要素中都对应着可能的风险条件。因而,应该正确对待变更,尽量将其负面影响降到最低。

4.外购和外包管理

外购和外包管理的主要内容有:(1)设备供应商和分包商的选择;(2)外购设备和外包软件及服务在质量、价格及交付时间等方面是否满足信息系统工程总体要求;(3)对于外购外包方与供应方之间业务往来过程中出现的偏离合同和计划的问题的处理。

5.评估与验收管理

评估分为阶段性的评估和项目结束时的评估。

1)阶段性的评估

按照合同及计划对前一阶段中的项目实施情况进行评估、验收,包括合同完成情况、计划执行情况、进度、成本、质量控制情况、安全保证及文档建设情况等。

2)项目结束时的评估

项目结束时的评估主要从技术与经济两方面进行,其指导思想是:

检查新系统是否达到要求设计的水平;

功能是否达到要求;

新系统能否正常运转等因素。

用户要确认系统是否已达到原来设计的系统目标。(1)技术上的评价内容

技术上的评价内容主要是系统性能,具体内容如下。

信息系统的总体水平。如系统的总体结构、网络的规模、采用技术的先进性等;

系统功能的范围与层次。如功能的多少与难易程度或对应管理层次的高低等;

信息资源开发与利用的范围与深度。如企业内部与外部信息的利用率等;

系统的质量。如系统的可使用性、正确性、可扩展性、可维护性、通用性等;

系统的安全性与保密性;

系统文档的完备性。(2)经济上的评价内容

在经济上的评价内容主要是系统的效果和效益,包括直接的与间接的两个方面。

直接的评价内容有:

系统的投资额;

系统运行费用;

系统运行所带来的新增效益。

间接的评价内容有:

对企业形象的改观、员工素质的提高所起的作用;

对企业的体制与组织机构的改革、管理流程的优化所起的作用;

对企业各部门间、人员间协作精神的加强所起的作用。

3)信息系统的评价指标

信息系统的评价是一项难度较大的工作,它属于多目标评价问题。目前大部分的系统评价还处于非结构化的阶段,只能就部分评价内容列出可度量的指标,不少内容还只能用定性方法做出叙述性的评价。以下我们分别就系统性能指标、直接经济效益有关指标,以及与间接经济效益有关指标等方面提出信息系统的评价指标。(1)系统性能指标

人机交互的灵活性与方便性;

系统响应时间与信息处理速度满足业务需求的程度;

输出信息的正确性与精确度;

单位时间内的故障次数与故障时间在工作时间中的比例;

系统结构与功能的调整、改进及扩展,与其他系统集成的难易程度;

系统故障诊断、排除、恢复的难易程度;

系统安全保密措施的完整性、规范性与有效性;

系统文档资料的规范、完备与正确程度。(2)直接经济效益指标

①系统投资额

系统硬件、系统软件的购置、安装;

应用系统的开发或购置所投入的资金;

企业内部投入的人力、材料等;

系统维护所投入的资金(对验收评价后所做的阶段评价)。

②系统运行费用

消耗性材料费用,如存储介质、纸张与打印油墨等;

系统投资折旧费;

硬件日常维护费等;

系统所耗用的电费、系统管理人员费用等也应计入系统运行费用。

由于信息系统的技术成分较高,更新换代快,一般折旧年限为5~8年。

③系统运行新增加的效益

成本降低;

库存积压减少;

流动资金周转加快与占用额减少;

销售利润增加及人力的减少等方面。

④投资回收期

通过新增效益,逐步收回投入的资金所需的时间。这也是反映信息系统经济效益好坏的重要指标。(3)间接经济效益指标

间接经济效益是通过改进组织结构及动作方式、提高人员素质等途径,促使成本下降、利润增加而逐渐间接获得的效益。由于成因关系复杂,计算困难,我们只能做定性的分析,所以间接经济效益也称为定性效益。尽管间接效益难以估计,但其对企业的生存与发展所起的作用往往要大于直接经济效益。

①对组织为适应环境所做的结构、管理制度与管理模式等的变革会起巨大的推动作用,这种作用一般无法用其他方法实现。

②能显著地改善企业形象,对外可提高客户对企业的信任程度;对内可提高全体员工的自信心与自豪感。

③可使管理人员获得许多新知识、新技术与新方法,进而提高他们的技能素质,拓宽思路,进入学习与掌握新知识的良性循环。

④系统信息的共享与部门之间、管理人员之间的联系更紧密,这可加强他们的协作精神,提高企业的凝聚力。

⑤对企业的规章制度、工作规范、定额与标准、计量与代码等基础管理产生很大的促进作用,为其他管理工作提供有利的条件。

评估要注意具有科学性和权威性,以合同为基准,以测试结果为依据,此评估来自由专家教授组成的鉴定小组,用户只能向鉴定小组客观反映使用情况,鉴定小组组织人员对新系统进行全面的(技术、性能、经济效益、使用价值)考验。

评估鉴定组写出鉴定书提交上级主管部门备案。

6.文档管理(1)信息系统的文档

信息系统的文档是描述系统从无到有整个发展与演变过程及各个状态的文字资料。

信息系统的文档不是事先一次性形成的,它是在系统开发、运行与维护过程中不断地按阶段依次推进编写、修改、完善与积累而形成的。可以说,如果没有系统文档或没有规范的系统文档,信息系统的开发、运行与维护会处于一种混浊状态,这将严重影响系统的质量,甚至导致系统开发或运行的失败。当系统开发人员发生变动时,问题尤为突出。因此,有些专家认为:系统文档是信息系统的生命线,没有文档就没有信息系统。(2)系统文档的管理

文档管理是保证有序地、规范地开发与运行信息系统所必须做好的重要工作。

信息系统工程中,文档的管理虽不是一件日常性的工作,但它对系统的质量至关重要,因此必须由专人负责,并形成制度化。

文档的标准与规范要按国家规定并结合具体系统的特点在系统开发前或至少在所产生的阶段前制订,用于指导与督促系统开发人员及系统使用人员及时编写有关的文档资料。为保持文档的一致性与可追踪性,所有文档都要集中统一保管。

项目相关信息要分类别、分层次地并且按标准规范形成文档。文档采用纸面与电子两种形式,电子形式的文档要存入文档管理信息系统中,以便于检索和编辑。

对文档管理系统的使用、修改权限要有明确规定并严格执行。文档信息管理要有备份系统,重大项目的文档管理应该有异地备份系统。

7.对科研档案的管理

科研档案是指在科学技术研究过程中形成的,具有保存价值的文字、图表、数据、声像等各种形式载体的文件材料。

科研档案是科学技术研究活动的真实记录,是科学技术储备的一种形式,是一种重要的信息源,是国家的宝贵财富,是科技水平的记录和反映,是出成果、出人才的重要依据之一。因此,必须实行统一管理,任何人不得据为已有。要确保科研档案的完整、准确、系统、安全,以便开发利用。

科研文件材料的归档范围主要包括如下内容。(1)科研准备阶段:科研课题审批文件、任务书、委托书、开题报告、调研报告、方案论证和协议书、合同书等文件。(2)研究实验阶段:各种载体的有关原始记录(必须经过整理)、实验报告、计算材料、专利申请的有关材料、设计图纸、关键工艺文件等。(3)总结鉴定验收阶段:工作总结、科研报告、论文专著、参加人员名单、技术鉴定材料、同行专家评审材料、科研投资情况及决算材料。(4)成果奖励申报阶段:成果申报材料及审批材料、推广应用的经济(社会)效益证明材料等。(5)推广应用阶段:推广应用方案、扩大生产的设计文件、工艺文件、生产鉴定材料、转让合同、用户反馈意见等。

科研文件材料的归档要求如下。(1)科研人员应负责科研文件材料的形成、积累、归档立卷工作。实行课题(项目)负责人主持归档立卷的责任制,明确课题(项目)资料员,负责收集、保管、整理研究过程中所形成的科研文件材料。参加项目研究的科研人员应将科研材料整理后及时交资料员保管,调离单位时应办好科研文件材料的交接手续。(2)科研文件材料应在项目完成后及时归档(限半年内)、归档的科研文件材料必须是经过整理的原始材料,根据需要可复制若干份。(3)归档的科研文件材料必须用科研档案部门提供的统一规格的纸张、表格,用蓝黑或碳素墨水书写,不能用圆珠笔或铅笔书写,要求字迹工整、图样清晰、装订整洁、有完备的审查手续。(4)科研档案材料的归档排列顺序

卷内目录、课题简介、成果奖励证书(照片)、主要完成人员名单、科研计划、任务书、论证报告、合同和协议书、设计报告、计算书、实验大纲、实验报告、各种原始记录和结果、论文(单行本原件)、成果使用说明书、总结报告、鉴定评审材料、其他有关材料、备考表等。按科研过程的自然顺序,根据科研材料内部有关联系,将本项目科研文件材料装成一卷或若干卷归档。

根据北京市地方标准DB11/T 160-2002《信息系统监理规范》中的要求,在项目监理的整个过程中,必须对建设单位和承建单位有关技术方案、软件文档、源代码及有关技术秘密等涉及知识产权的内容进行检查、监督和保护。具体监理措施包括:

保护建设单位的知识产权权益。监理会根据信息系统工程建设项目的性质审查承建单位的资质,要求承建单位遵守知识产权保护的相关法律法规,确保在项目实施过程中采用正版软件,坚决不使用盗版软件;

项目文档的知识产权保护控制。监理单位协助建设单位在承建合同中明确知识产权及如何所有或共享其相关资源,建立严格的项目资料管理制度,从制度上保护项目各方的知识产权;

外购软件的知识产权保护控制。监理单位要在外购软件订单之前,对采购软件的用户数、许可证书数和软件升级年限做好事前检查,维护项目各方的权利。与此同时,监理单位还要检查非自主产权软件的使用权合法文件和证明;

待开发软件的知识产权保护控制。监理单位要及时提醒建设单位在承建合同中明确规定知识产权归属,避免产生不必要的知识产权纠纷。第2章 项目立项管理与立项管理常用模板

从本章节可以学习到:

项目前期立项的管理

课题立项报告的管理模板

工程项目立项报告的管理模板

工程项目的建设包括前期决策、项目开发、项目实施、使用4个阶段。前期决策阶段形成项目投资估算,项目开发阶段形成项目概算,项目实施阶段形成施工预算,使用阶段形成项目决算。前期决策阶段的工作主要包括项目立项、项目立项审批、项目方案(工程项目通常称规划设计方案,信息系统通常称系统分析)、可行性研究(也称可行性分析报告)等。

工程项目的前期工作在工程项目管理中占据着至关重要的地位。因为工程项目的前期管理工作决定了项目能否存在和继续发展,也大概预测了项目实施后的投资效果,同时还为工程项目的实施提供了理论依据。

据资料分析,项目前期工作对项目投资的影响程度为70%~90%,设计和计划阶段对项目投资的影响程度为60%~70%,项目施工阶段对项目投资的影响程度还不足40%。而前期工作费用只占工程项目全寿命费用的1‰~2‰,1‰~2‰的费用决定了工程项目随后全部的费用。由此可见,建设项目的前期工作对整个工程项目投资是何等重要。项目前期管理是项目管理的起始阶段,一个项目的成功与否,与其存在着直接的联系。2.1 项目前期立项的管理

立项是建设项目领域的通用词汇,它是由项目建设单位根据规划发展要求,结合自身各项资源条件,向上级主管部门提出的具体项目建设的轮廓设想和书面文件(立项报告)。立项报告也称项目建议书,由上级主管部门审查、行政许可(原称立项批文)后,即可以进入项目的可行性研究阶段。

立项报告是由业务管理人员从项目建设的必要性出发,根据对拟建项目的初步设想拟定的书面报告,用于向上级领导反映本部门的业务发展动向和需求。业务管理人员对本部门的具体情况比基层技术人员了解得更全面、更清楚,他们是上层领导与基层群众相互沟通信息的桥梁。管理人员根据专业技术人员对本部门发展预测的情况,召集资深的专业技术专家共同讨论研究(或者对上级部门的指令性要求进行讨论研究),确定初选目标,向领导部门提出项目书面建议,这种书面建议往往称为立项报告。

立项报告是国家规定的固定资产投资项目建设程序的第一步。我们日常科研工作中的“设计计划任务书”就是立项,工程中的项目建议书也称为立项报告。2.1.1 立项阶段的主要工作

立项分为课题项目立项和工程项目立项。

在立项阶段,单位业务管理人员需要提出设计的系统目标、解决问题的范围、系统的功能和性能、运行环境、设计费用和完成时间等。立项是进行系统分析工作和可行性分析工作的前提。一般来讲,工程项目的立项工作应由本单位的人员来完成,如果本单位或本部门没有这方面的人员,可通过任务委托书的形式委托有关研究单位来完成。2.1.2 立项阶段的目标

立项阶段的工作要达到下述4个目标:

向上级部门阐述建立工程项目或课题的原因及优点,并得到上级领导的肯定;

使本单位的全体员工都能知道建立新的工程项目(或课题)情况,并能获得支持与理解;

估算出资源需求、预期的时间与进度,以及所需要的投资;

为建立新的工程项目(或课题)确定项目开发组织和人员配备。2.1.3 立项阶段的任务

立项工作是建立工程项目(或课题)的首要工作,也是最基本的工作。立项阶段的主要任务:

摸清本单位目前现有人力、物力情况;

根据国际、国内发展趋势设想出本单位业务发展趋势;

设想新的工程项目(或课题)立项后的工作机构;

向上级部门提交申请报告;

如果需要委托外单位参与,则应书写任务委托书。2.1.4 立项阶段的原则

要使立项工作科学化,必须遵循一定的原则,这些原则大体可归纳如下。

信息原则。要求信息准确、完整、及时且有充分的依据;

预测原则。立项是建立在预测基础上的,对过去的、现在的、未来的发展动向必须清楚;

系统原则。立项必须强调系统性,要考虑整个系统和相关系统,并说明其作用;

可行原则。立项必须可行。立项必须符合科学技术发展规律和经济发展规律。同时还要注意,不能只强调需要而不考虑可能;不能只考虑成功的因素和有利的因素,而不考虑不利的因素和失败的风险。只有两者兼顾,才能使立项具有可靠性和可行性;实惠原则。所谓实惠,就是指花费的代价小,取得的效果大。取得的好处是实实在在的,而不是空头支票。实惠主要表现在经济效益、环境影响和社会效益三个方面。要求立项者对这三者及它们之间的关系有一定的洞察能力。2.1.5 课题项目的分类

课题项目按种类分可为国家级、省级、市级、校级等。各级课题一般又分为重点课题与一般课题。重点课题一般有经费资助,一般课题则没有资助或有少量资助。

在重点课题中,还常常有层级之分,一般分为主课题、子课题、二级子课题、三级子课题等。这主要是因为课题比较大、研究的范围比较广、需要的研究力量比较多,从而形成课题的逐层分解。2.1.6 工程项目的分类

工程项目,又称固定资产投资项目,是以固定资产形态表示的项目。

工程项目按种类可分为政府投资的项目、基础设施项目、公益性项目、技术改造项目、房地产开发项目和集体投资项目等。

1.政府投资的项目

政府投资的项目在我国的国民经济建设中占据了重要的地位。

政府投资项目是指运用政府财政预算资金和纳入预算的各类专项建设资金,并借用金融组织贷款等,对公共基础设施、社会公益事业及需要政府扶持发展的产业技术开发等领域进行的固定资产投资项目。随着内需扩大,政府投资数额急剧增长。

政府投资项目具有以下5个特点:

政府投资项目大多数集中在为社会发展服务、非盈利的公益性项目中;

政府投资项目具有比一般项目更为严格的管理程序;

政府投资项目更容易受到社会各界舆论的关注;

政府投资项目具有项目建设人与项目使用人分离的特点,由项目使用人出资委托有相应资质、法人地位的项目建设单位对项目招投标和勘察、设计、施工,项目竣工后交付使用人;

政府投资项目的资金主要来源于政府财政性资金,往往会出现预算超概算、决算超预算、投资超计划的“三超工程”现象。

2.基础设施项目

基础设施项目主要指具有自然垄断性、建设周期长、投资额大而收益低的基础设施和需要由政府重点扶持的某些基础工业或支柱产业项目,如市政道路、能源基地建设等。这类项目主要是由政府投资,企业参与。

3.公益性项目

公益性项目主要包括科技、文教、卫生和环保等设施,以及公、检、法等政府机关和社会团体设施、国防建设等。这类项目的资金主要来源于政府财政资金。2.1.7 写立项申请书的重要点

写立项申请书时大体要注意如下12点:

有限目标(3~5年时限,突出重点);

项目中的新概念要详细介绍;

学术用语要准确;

语言表达要具体,防止空泛;

必须采用一种说服评议人对你将要开展的工作产生兴趣的方式去组织整个申请书;

申请书的思想要清楚、明确、严谨、逻辑性强;

书写要突出创新点,要有连贯性、前后照应;

不写错别字;

申请书能充分、真实地反映出你的学术思想、水平和研究能力,使参加评审的科学家对你有一个较全面的了解,给你的申请投上赞成的一票;

避免重复(已立项的重点重大项目)、避免与他人的研究方向重复;

课题研究人员。一般来说,一个课题项目实验人员在15人以内,至少也要有10人左右,以10~15人为宜。如果只有4、5人参加该课题实验研究,研究力量就太薄弱了;注意创新,注意学科前沿、学科交叉的作用和科学意义。2.2 课题立项报告的管理模板2.2.1 课题立项报告的主要内容

课题立项报告一般由两大部分组成。第一部分内容包括课题题目、课题负责人和他们担负的工作、办事机构、参加单位、协作单位。第二部分内容包括课题来源、课题开发研究的目的和意义、目前现状和发展趋势、课题具体开发研究的内容、课题完成时间、总课题经费概算等。立项报告的一般内容如下。(1)课题项目

叙述该课题项目内容。(2)课题组织领导和课题负责人(3)办事机构(4)课题负责单位和协作单位(5)课题来源

简要叙述课题的来源。(6)课题开发研究的目的和意义

抓住目的和意义,叙述本课题对本部门会起到什么作用。

应说明开展此项工作的研究背景,分析以往研究工作的进展和存在的问题,表明你将对哪一问题展开研究,或你在工作中遇到了什么新问题及发现了什么新现象,而需要进一步进行研究。收集这些信息资料并进行分析,以证明你对问题的选择和分析是正确的。必须充分重视所提出问题的创新性。选准了研究问题后,要讲清楚通过你的研究工作将会给本研究领域贡献什么,以及增加哪些新的认识。(7)目前现状和发展趋势(8)课题具体开发研究的内容(9)课题完成时间(10)课题经费概算

初步估算课题费用,经费安排时间等。

以上是立项申请报告的基本内容,但由于行业的不同,其具体细节会有所不同。2.2.2 课题立项申报书的一般格式

课题立项申报书的一般格式如下。

一、申报基本情况

二、选题设计论证

依据申报题目,请按下面3部分逐项论述,合计限3000字以内(请用小4号宋体字)。

1.本选题的研究状况述评;

2.本选题研究的主要内容;

3.本选题的价值。

三、完成本选题的基础条件

四、预期阶段性研究成果

五、经费预算

六、项目申报人所在部门审核意见

七、院科研处意见2.2.3 课题、工程项目立项审批的管理模板

上级主管部门对课题、工程项目立项的审批关系到工程建设项目能否继续进行,是工程项目建设的前提条件。课题立项审批的管理模板如下表所示。2.3 工程项目立项报告的管理模板

工程项目立项报告通常称为项目建议书或规划设计方案。项目建议书一般由项目建设单位(或项目法人)委托有资质的咨询机构编制。2.3.1 工程项目建议书的内容

项目建议书的内容视项目的特点而繁简不一,但一般包括以下内容。

项目概况

项目的背景和必要性

项目建设初步选址和建设条件

项目建设规模和建设内容

环境影响

建设进度初步设想

投资估算及资金来源

经济效益和社会效益初步估算

社会风险分析

财务评价

结论

附表、附图和附件2.3.2 工程项目建议书模板

工程项目可分为农业工程项目、水利水电工程项目、社会发展项目、城市基础设施项目、煤矿安全改造项目等。工程项目建议书模板的主要内容如下。

1.总论(1)项目名称(2)项目和承办单位概况

简述新建项目概况

简述新建项目的背景和必要性

简述新建项目指筹建单位情况(3)拟建地点(4)建设内容与规模(5)建设年限(6)概算投资(7)效益分析

2.项目建设的必要性和条件(1)建设的必要性分析(2)建设条件分析

①场址建设条件

地质条件

气候条件

交通条件

公用设施

征地拆迁工作

施工

②其他条件分析

政策

资源

法律法规

3.建设规模与方案

建设规模(生产达标后的规模)

产品方案(拟开发产品方案)

4.技术方案、设备方案和工程方案(1)技术方案

生产方法

工艺流程(2)主要设备方案

主要设备选型(列出清单表)

主要设备来源(3)工程方案

建筑物的建筑特征、结构及面积方案(附平面图、规划图)

建筑安装工程量及“三材”用量估算

主要建筑物工程一览表

5.投资估算及资金筹措(1)投资估算

①建设投资估算

总述总投资

单项工程投资估算表

建筑工程费

设备购置费

安装费

②流动资金估算

③投资估算表(总资金估算表、单项工程投资估算表)(2)资金筹措

自筹资金(简述融资渠道)

政府投资

投资方

贷款

其他来源

6.效益分析(1)经济效益

销售收入估算(编制销售收入估算表)

成本费用估算(编制总成本费用表和分项成本估算表)

利润与税收分析

投资回收期

投资利润率(2)社会效益

①项目对社会的影响分析

②项目与所在地互适性分析

不同利益群体对项目的态度及参与程度

各级组织对项目的态度与支持程度(3)环境效益

7.社会风险分析

8.财务评价

服务收入支出预测

使用效益

运营成本

借款偿还期

9.结论

10.附表、附图和附件第3章 项目方案与常用管理模板

从本章节可以学习到:

信息系统的开发流程

系统分析阶段详述

信息系统中的项目方案模板

信息系统项目方案的管理模板

项目方案在工程项目中通常被称为项目建议书或设计方案,在信息系统中通常称为系统分析或系统方案,它是项目前期管理所需要的重要文档资料。项目方案是对工程项目立项报告做相应修改得到的文档。3.1 信息系统的开发流程

一个信息系统的开发过程可用图3-1所示的流程来描述。图3-1 系统开发流程

从图中可以看出,系统分析是整个系统开发过程中的重要环节。系统分析是指对系统的现状进行分析研究,根据系统的目标、用户的需求和系统功能,在一定的限制条件下制订和选择最佳的系统方案。系统分析的目的是设计一个合理的优化系统,并确定系统的开发方向。

系统分析阶段的工作主要有:

深入基层对现行系统进行调查研究,清楚地了解现行系统,明确用户需求,运用一系列的图表工具进行详细分析,建立一个可行的、优化的新系统的逻辑模型。常用的调查方法有访谈法、问卷调查法和观察法3种;

确定开发系统的方案模型;

明确系统的功能和设计新系统的目标;

调查现行系统的现状;

新系统开发的计划安排;

提出新系统所涉及的关键技术问题;

向上级部门提交系统分析说明书。

管理信息系统通常是一个非常复杂的系统,它既受内部环境的影响,又受外部环境的制约,需要考虑的问题很多。对这样一个相互关联的复杂系统,系统分析首先要提出符合实际要求的系统目标和用户需求,然后对系统现状和限制条件进行调查,在综合各种关系的基础上提出新系统的建议方案,并对建议方案进行归纳,写出系统分析说明书,以便在可行性分析阶段使用。3.2 系统分析阶段详述3.2.1 系统分析阶段应遵循的原则

系统分析阶段应遵循以下原则。(1)外部条件与内部条件相结合

系统的外部条件是系统的环境和约束条件,如硬件环境等。设计一个系统时,只有对内部和外部条件进行综合分析,才能适应环境的变化。(2)短期目标与长期目标相结合

进行系统分析时,不仅要考虑短期目标,更应该考虑长期目标,要把两者结合起来,短期目标服从长期目标。(3)部分目标与整体目标相结合

系统有整体目标,各子系统有各自独立的目标。部分目标应服从整体目标。图3-2 系统分析工作流程图3.2.2 系统分析阶段的内容

系统分析可以划分为以下阶段:

确定系统目标;

需求分析;

功能分析;

数据分析;

限制分析;

系统方案分析。

系统分析工作流程图如图3-2所示。

1.确定系统目标

管理信息系统的开发工作是从企业单位内的管理者提出问题开始的。当一个企业的业务处理内容增加,管理效率下降,而企业管理者希望对信息再利用时,就会提出建立新系统的要求。

确定系统目标是信息系统生命周期的第一阶段,是系统开发过程的第一步。

确定系统目标(总体规划)阶段的主要目标就是制订信息系统的长期发展方案,这决定信息系统在整个生命周期内的发展方向、规整和发展进程。这样做能为以后的系统分析和设计打好基础。确定系统目标的主要工作如下。(1)制订信息系统的发展战略。主要是使信息系统的战略与整个组织的战略和目标协调一致。(2)确定组织的主要信息需求,形成信息系统的总体结构方案,安排项目开发计划。(3)制订系统建设的资源分配计划,即指定实现开发计划需要的硬软件资源、数据通信设备、人员、技术、服务和资金等计划,提出整个系统的建设概算。(4)开展企业环境调查,确定系统目标和系统性质。对工作环境的调查主要从质和量两方面去考察,质是指提高个人效率,量是指业务系统的计算机管理内容。调查的另一个目标是掌握手工作业的现状和适合于计算机的业务处理,找出计算机管理要解决的问题,从而确定系统的目标和性质。

系统分析的调查是指对系统进行一般性的调查,调查对象主要是系统的目的和环境等。通过调查,收集系统的基本的、比较全面的各种信息,站在“高层”对系统进行分析,为可行性分析及总体规划奠定坚实的基础。(5)确定系统名称和标识系统。系统命名既要能描述系统的特征,又应简明扼要。系统的标识是计算机识别系统的标识码。(6)对系统的概要描述。其内容包括建立系统的目的、系统的功能/性能、系统的基本工作过程、系统的规模、系统的复杂性和主要活动方式。(7)提出目前系统存在的问题。(8)提出目前系统的优点和借鉴的东西。(9)提出系统的能力和目标。(10)时间要求。与用户协商建立新系统的时间进度。这一点要特别注意,因为有些单位往往对新系统建设无期限保证,结果导致新系统尚未建成或刚刚建成就落后于形势的发展。(11)人员组织和投资预算。建设一个新系统有两个重要的因素,一是人力,二是投资能力。由于各单位的具体情况不同,人员素质和经济能力不一,因此,就需要考虑人员组织和投资预算方面的间题。投资预算要包括以下内容:

基建费用;

设备费用;

办公费用;

开发费用;

水电费用;

其他费用。

2.需求分析

需求分析是软件开发中最难的部分。需求分析为什么难呢?要回答这个问题,必须在实际工作中把“两帮人”搞清楚,一帮是软件开发的相关人员,而另一帮则是使用软件的需求者。通常软件开发人员开发软件都不是为了自己使用,而是为某个组织开发的,使用人员用计算机解决实际问题但不懂如何用计算机去实现,需求分析是在开发者和使用者之间架起一座桥梁,让开发者准确地知道“用户要的是什么”,弄清楚将要解决的问题。

为了建立一个新系统,必须对现行系统的现状有所了解,并做出定量分析。承接单位应派有系统开发工作经验的系统分析员对新系统进行调查分析,分析内容包括输入数据、输出数据、报表、计算机网络、共享数据、保存数据、代码信息等,目的是了解企业的真实现状。要着重了解目前存在的主要问题、用户提出的目标要求和可能取得的效益。在这个过程中要分析和确认用户的需求,了解哪些是用户的真正需求。在问题未找到、未定义和未评价以前,系统分析人员不应考虑问题是否值得解决和用什么方法解决,这样才有助于用户和系统人员理解问题的真正所在,而不是问题的表面现象。

在需求分析的过程中,往往会出现这样的情况:

用户把各种各样的问题都塞进需求定义中,并夸大实际需要,如可舍弃的报告、多余的处理等。这表明用户缺少信息系统方面的经验;

用户对系统特性提出了许多要求,而实际上真正需要的仅是其中的一两项,其余都是讨价的筹码。这类用户对自己的需求比较有经验,在这种情况下,一定要尽可能地减少用户需求,使其易于实现。

需求分析阶段的具体工作包括:

确定基本方针;

组织机构调查;

系统现状调查;

业务信息调查;

事务流程分析;

网络数据共享分析。

3.功能分析

功能按重要程度分为基本功能和辅助功能,功能按用户要求分为必要功能和不必要功能,能按其满足需要的性质分为使用功能和美学功能,功能按功能整理的顺序分为上位功能和下位功能。

功能分析就是当系统确定对象以后对系统的定性分析,分析的最终目的是为了使系统达到预定目标和具备的应有功能。

功能指的是完成某项工作的能力。为了实现系统目标,系统必须具有各种功能。

系统是由若干个子系统构成的,而子系统又由若干功能模块组成。系统功能的实现取决于子系统每个功能的完成。为了弄清它们之间的联系,我们首先给出功能分析的总体框架和构造图,如图3-3所示。

功能分析包括以下内容:

功能与组织的关系;

功能与体系的关系;

功能与信息的关系;

功能的划分方法。图3-3 功能分析的总体框架和构造图

4.数据分析

信息系统是以数据为核心的,数据分析是系统分析阶段的重要文档,它详细地定义和解释了业务流程图上未能表达的内容。业务流程图加上完整的数据,就形成一份完整的系统分析的“系统规格说明书”(System Specification)。数据包括的项目有数据项、数据结构、数据流、数据存储、处理逻辑和外部实体。

合理地组织和设计数据库是以充分的数据分析为前提的,因此,数据分析是系统分析的重点与关键。数据分析的出发点是业务流程图,结果是数据流程图(DFD)、数据字典(DD)及处理逻辑说明。

数据流程图是结构化系统分析的主要工具。它不但可以表达数据在系统内部的逻辑流向,而且还可以表达系统的逻辑功能和数据的逻辑转换。数据流程图由4种基本符号组成,即外部项、数据流、处理逻辑和数据存储。外部项是指处在系统以外,不受系统控制的事物、人或部门。外部项表达了系统数据的外部来源或去处。

5.限制分析

在开发一个新系统的过程中,往往会受到内部环境和外部环境多方面因素的约束,在调查阶段应充分考虑这些约束给系统开发所造成的影响。系统开发阶段的特定约束条件如下:

硬件约束——可利用的现有设备条件;

价格约束——研制、开发、运行、维护的价格和费用限制;

计划安排约束——完成日期和计划进度;

实施过程约束——对系统开发顺序的限制;

软件约束——使用的系统软件和应用软件的可利用情况;

其他约束——管理体制不合理,技术力量不足,信息管理人员不足,管理方法落后。为了达到系统的目标,应对这些限制进行必要的研究,并尽量减少它们对系统的影响。

6.系统方案分析

系统方案分析是系统分析的核心,它对整个系统开发过程有重要的作用。系统方案是根据用户的要求和系统分析人员的系统现状调查结果而拟定的。系统方案一旦经过可行性分析论证和有关部门批准,就成为系统各阶段开发的依据。负责系统方案分析的人员应具备丰富的系统开发经验和较强的系统工程组织能力,因为一个系统的方案直接影响系统的开发工作。

为保证软件需求定义的质量,评审应由专门指定的人员负责,并按规程严格进行。评审结束后应有评审负责人的结论意见及签字。除分析员之外,用户/需求者、开发部门的管理者、软件设计/实现/测试的人员都应当参加评审工作。一般情况下,评审的结果包含一些修改意见,待修改完成后再经评审通过,然后编写系统分析说明书,才可进入可行性分析阶段。3.3 信息系统中的项目方案模板

信息系统中的项目方案通常称为系统方案或系统分析。系统方案一般由项目建设单位(或项目法人)委托有资质的开发公司编制。系统方案模板的主要内容如下。

1.公司介绍

根据客户项目的需要,有针对性地简述公司的状况。

开发公司CMM、CMMI的资质情况

开发公司的项目管理状况

开发公司的优势

开发公司的成功案例

2.项目概述

通过与客户进行沟通,描述项目的概况。

3.系统业务需求分析

通过对项目的了解,尽可能详细地描述项目的业务需求。通过对业务需求的分析,可以为客户展示对项目的了解程度,这样对未来的新系统就有了一个总体轮廓,将该轮廓用下面说明书的形式书写出来,供系统设计与可行性分析时使用。(1)概述

引言

业务需求

参考资料

参加设计人员(2)现行系统分析

组织概况

业务概况

环境条件

现行系统的特点

现行系统的优点

现行系统的不足之处(3)系统目标和总体结构

系统需求

系统的总体结构

系统功能

系统性能(4)运行环境规定

设备运行环境

通信环境

软件支持环境

接口(5)子系统设计说明

主要功能

主要流程

输入内容

输出内容

交接口方式(6)数据库设计说明

数据库主要内容和作用

数据库的逻辑划分和初步设计

数据库的安全措施

数据库更新备份与恢复方式(7)网络结构与设计说明

网络体系结构图

网络工程图(8)经费预算(9)开发阶段划分与周期(10)投产试运行计划(11)培训计划(12)验收与鉴定计划(13)计算机系统选择方案(14)附录

组织机构图

现行系统概貌图

现行业务流程图

现行系统组织功能图

现行系统功能体系图

现行系统数据结构定义表

应用系统模块设计

应用系统数据库设计

通过系统分析,可以给客户展示公司的技术能力和对项目的技术把握能力。

4.项目管理、进度和人员安排

应详细描述项目如何进行管理、进度如何安排,以及人员如何安排。通过对这些的内容的展示,客户能够了解公司的项目管理能力,因为进度和人员直接关系到项目的价格。

5.项目价格体系(1)项目价格

描述项目所涉及的各种角色,以及各种角色的单价、折扣价、经验要求、在项目中工作的时间、所需人数等。(2)付款方式

根据项目的价格,计算出项目的总价,并指明项目的付款方式。

6.售后服务

根据项目特点,指明项目上线发布后项目组要从事的售后服务工作,包括项目组必须进行的维护工作,以及售后服务的方式、要求等。

7.项目外包方式

公司支持多种外包方式,包括On-Site、Near-Shore、Off-Shore等,确定此项目所采用的外包方式。

要了解客户的要求,根据自身的情况决定本项目的外包方式。可能会在不同的项目阶段采用不同的外包方式。

8.提交物和知识产权归属

项目开发过程及实施过程中,需要交付给客户的交付物有哪些,这些交付物的知识产权归谁所有。3.4 信息系统项目方案的管理模板

项目方案一般要经过修订和审批过程,需要对修订、审批过程进行管理。管理主要是修订管理和审批管理,同时要对修订过程中有关规定的文档进行修订。

项目方案修订的管理模板如表3-1所示;文档审批信息记录模板如表3-2所示;文档修订记录模板如表3-3所示;文档修改联系人模板如表3-4所示。

表3-1、表3-2、表3-3和表3-4可用于本书各章的文档修改管理,后面各章就不再一一介绍了。

工程项目中项目建议书模板的内容在第2章的2.3节中已做介绍,它的管理方法同信息系统项目方案的管理方法类似,就不再介绍了。第4章 可行性分析与常用管理模板

从本章节可以学习到:

可行性分析的目的和作用

可行性分析的工作组织

技术能力上的可行性分析

系统开发与运行环境的可行性分析

经济投资能力的可行性分析

可行性分析报告的质量要求

可行性分析报告模板

可行性分析也称为可行性研究、可行性分析报告。

可行性分析的目的是用最小的代价在尽可能短的时间内确定该软件项目是否能够开发,是否值得开发。可行性分析实质上是被简化和压缩的需求分析和设计过程,在较高层次上以较抽象的方式进行的需求分析和设计过程。在当前组织内外的具体条件下,系统开发工作必须具备所需的资源和条件,看其是否满足系统目标的要求。

工程项目的可行性分析是对拟建项目在技术和经济上是否可行进行的分析论证和评价。经过对项目在技术上是否先进、适用、可靠,规模上是否合理,经济上是否能获得预期效益等各方面进行系统的分析、论证,通过比较多个方案,提出评价意见。通过可行性分析报告,向政府和项目建设单位推荐最佳方案。

一般来说,在信息系统中,以计算机为基础的系统开发往往受资源缺乏和令人忧虑的开发周期的困扰,因此,对系统分析说明书的可行性分析就显得十分重要了,这不仅是必须的而且应该是慎重的。可行性分析在计划阶段的初期就能识别出一个病态系统,从而避免不必要的损失并解决诸多专业难题。

在建立一个管理信息系统时,可行性分析主要关注4个领域。(1)经济可行性。对开发的价值、价格与从所开发的系统得到的收入或利益的比较进行评价,考查系统开发的可行性。(2)技术可行性。研究功能、性能和可能影响系统能力的各种约束,根据现有的技术条件,考虑能否达到提出的要求。技术方面的可行性包括如下几个方面。

人员和技术力量的可行性。即有多少科技人员,其技术力量和开发能力如何,有没有系统开发的可行性;

基础管理的可行性。即现有的管理基础、管理技术、统计手段等能否满足新系统开发的要求;

组织系统开发方案的可行性。即合理地组织人、财、物和技术力量并进行实施的技术可行性;

计算机硬件的可行性。包括各种外围设备、通信设备、计算机设备的性能是否能满足系统开发的要求,以及这些设备的使用、维护及其充分发挥效益的可行性;

计算机软件的可行性。包括各种软件的功能能否满足系统开发的要求,软件系统是否安全可靠,本单位对使用、掌握这些软件技术的可行性。(3)系统生存环境可行性。确定系统开发的运行环境和它的生命周期。(4)各种选用方案。对用于该系统开发的各种处理方法进行评价。

可行性分析要根据需求信息与限制条件,针对系统方案中确定的长期目标和短期目标,分别对计算机资源利用、技术能力等在时间和空间的配合上是否可按照计划达到目标并获得预期的效果进行分析。还要确定系统分析说明书的目标是否明确,方案是否切实可行,是否满足组织进一步发展的要求。

可行性分析的最终结果可以编写成可行性分析报告,是上级管理部门决定是否开发系统的重要依据。4.1 可行性分析的目的和作用

1.可行性分析的目的

可行性分析是在建设前期对工程项目的一种考查和鉴定,对拟议中的项目进行全面与综合的技术、经济能力方面的调查,以判断它是否可行。

可行性分析的目的,就是把所有与项目的投资效果有关的因素综合起来加以分析,对系统分析说明书(或项目建议书)中所提出的各项问题逐一审查。可行性分析要回答下列问题:

技术能力上是否可行?

系统开发运行环境是否可行?

经济投资能力如何?

系统需要多长时间才能建立起来?

需要多少人力、物力?

系统分析说明书或项目建议书是否符合现行系统的实际情况?

系统分析说明书或项目建议书对新系统的效益分析是否有依据?

通常,在得到肯定回答后,写出的可行性报告便成为申请拨款或贷款的先决条件。大家都知道,上级管理部门对下级的具体问题不可能了解得十分清楚,批准项目时主要是依据可行性分析报告。在下面做可行性分析工作的人员,绝对不能把可行性分析变为对付上级、欺骗上级的“可批性”分析。可行性分析的基本目的,就是全面分析新建系统的投资效益(包括经济的、社会的效益)。

2.可行性分析的作用

可行性分析的作用是:

作为项目投资决策的依据;

作为筹集建设资金的依据;

作为投资方与有关部门签定协议、合同的依据;

作为编制下阶段规划设计的依据。

可行性分析是根据批准的系统分析说明书或项目建议书进行进一步深化,收集资料对项目进行进一步论证和定位,并进行综合评选,以确定经济上合理、技术上先进、条件上具备、实施上可行的最佳方案,为项目决策提供依据。可行性研究报告需要得到行业专家的论证和主观部门的批准。

可行性分析最终要指出:

提交的系统分析报告是否可行;

有没有必要修改。

可行性分析是以系统分析说明书或项目建议书为目标的分析,这里需要强调指出:计算机信息管理系统的建设不同于一般工程项目的建设。工程项目可行性分析是对工程立项决策的分析,分析的对象以初选目标为前提,而计算机管理信息系统是建立在本单位、本部门内的,只能在申请立项、对本单位内部进行广泛调查、按照立项的准则写出系统分析说明书后,才能进行可行性分析。信息管理系统的可行性分析着眼于已有的条件,提出需要怎样变革,以及达到什么样的效果。

可行性分析工作是非常重要的,也是十分细致的,否则,就可能导致信息管理系统建设的失败。4.2 可行性分析的工作组织

可行性分析的工作组织是指该项工作由哪个部门来承担,需要哪些专业工种参加。笔者认为,可行性分析工作一般有如下几种形式。(1)由建立系统的单位来承担

这种方式存在的问题也是明显的。由于是本单位的人、本单位的事,所以不容易听到不同的意见,也许只是在一片赞扬声中走了过场。(2)委托科研机构承担

科研机构拥有各方面的专家和工程师,拥有情报资料系统,能够进行客观的、公正的独立分析,但也有不足的一面,他们的分析结果往往不易被接受,尤其容易受到企业中层领导的批评。(3)“三结合”方式

由主持编写系统分析说明书或项目建议书的工作人员、科研单位的技术专家、本单位的中层管理干部共同参与可行性分析,由科研单位的专家提出分析报告草案供讨论,这种方式效果较为理想。4.3 技术能力上的可行性分析

开发一个项目时,与技术可行性有关的问题主要有:

开发的冒险性;

现有资源的可用性;

系统确定的开发技术;

软、硬件用户的服务功能;

网络与网络工程的建设。

1.开发的冒险性

开发的冒险性是指系统元素能否设计成在分析期间所揭露的约束范围内达到必需的功能和性能。

2.现有资源的可用性(1)人力资源

在开发新系统中,人是主要的软件开发资源。一般来讲,一个项目的计划者要从评估和选择完成开发所要求的技术开始来指定编制的设置人员(管理人员、高级工程师等)及专业(远程通信、数据库、微处理技术等)人员。对于大项目来说,不同人员在各阶段的参与程度不同,管理人员在系统的初期参与较多,在开发阶段中的各期间逐渐减少,而高级技术人员在整个系统的实现全过程都积极参与,初级技术人员在详细设计、编码和早期测试阶段参与最多。这种关系可用图4-1表示。图4-1 不同人员参与系统开发示意图(2)硬件资源

在资源的范畴内,硬件也是一种软件开发工具。在可行性分析阶段应考虑3种硬件类型,即开发系统、目标机器和新系统的其他硬件。这里的开发系统是指开发中所使用的计算机和有关外围设备。例如,对于一台8位计算机的处理器来说,一台32位的计算机便可作为开发系统。

目标机器是一台把软件作为计算机系统的一部分加以执行的处理器。以计算机为基础的系统的其他硬件元素可以指定为用于软件开发的资源,例如,一个自动排字的软件项目在开发期间的某一时刻可能需要一台照相排版机。

分析硬件资源时,主要考虑以下4个方面的指标是否符合系统方案设计要求,即主机类型、外存储器、外设及辅助设备,同时要慎重考虑计算机产品的性能/价格比,还要考虑可靠性是否符合要求。(3)软件资源

软件资源可分为两大类型,即支撑软件和实用软件。支撑软件在开发阶段起辅助作用,包括范围广泛的各类工具。最普通的支撑软件工具是程序设计语言的编译程序,它已成为开发者的必备工具之一。

当软件作为一种资源时,应遵循以下两条原则:

尽可能利用已开发好并且有实用价值的现有软件;

对有风险的现成软件一般最好不用,因为修改现有软件的费用可能会大于开发同等新软件所需的费用。对一个程序员来说,修改一个有问题的软件还不如自己去重新开发。

在分析软件资源时主要考虑以下几点是否满足用户要求:

操作系统是否选择恰当(Windows、UNIX等);

实用程序是否选择恰当;

数据库管理系统是否选择恰当;

高级编程语言是否选择恰当(Java、C、FORTRAN);

汉字处理软件、应用软件包是否选择恰当。

这里要特别提醒的是,在计划工作阶段往往忽略软件资源的分析,只在开发阶段关心这件事。及早指定软件资源要求,可以进行各种选用方案的技术评价,并能及时地获得所需的系统开发方案。

3.系统确定的开发技术

系统确定的开发技术主要考证有关的技术是否已进行到足以支持该系统的建立的程度。对系统方案中所涉及的关键技术问题都应逐个进行可行性分析。例如,管理中使用的模型在国内外还处于理论研究阶段,所以在计算机系统中使用十分困难。生产作业排序、生产能力平衡、综合计划平衡等问题在系统设计方案中要考虑周全。

在开发工作的许多阶段,需要分析并生成业务作业说明。在分析现行系统时,应能向用户提供说明现行系统运行方式的过程手册。

如果系统的逻辑结构复杂,则应检查确认系统是否已包括了所含条件的各种组合,以及它所对应各种组合的作业是否切实可行。

可以采用决策树技术(如图4-2所示)验证系统逻辑,决策树技术的作用如下:

表明逻辑结构;

指出经过的操作;

强调不正常的操作。图4-2 决策树基本模型

4.软硬件用户的服务功能

在可行性分析阶段还应考虑硬件的安装调试、备品备件的供货服务功能是否完善、软件的性能是否符合系统设计要求、计算机厂家是否提供故障维护等多方面的因素。4.4 系统开发与运行环境的可行性分析

计算机管理信息系统的开发是一项复杂的工程,它要求投入大量的人力、物力和时间。需要认真考虑在现有条件下开发一个新系统是否可行。系统能否在现场环境中顺利运行,从而达到预定的目标是衡量方案是否成功的重要标志。

系统开发与运行环境的分析主要侧重于以下问题:

形势急迫性;

现行管理体制和管理水平;

系统方案是否能在现实环境中顺利运行;

人员配备及培训。

1.形势的急迫性问题

计算机管理信息系统的应用能够提高企业的管理水平,增加企业的经济效益,解决企业中存在的问题。特别是在转换经营机制的今天,只使用计算机进行企业管理,只有把提高效益作为企业奋斗的目标,才能克服开发过程中的种种困难,才能实现建成计算机管理系统的目标。开发一个新系统时,要特别注意“冒进”问题,要彻底分析企业的现状,了解各方面对建立新系统的看法,把上层领导的意见、中下层领导的意见、群众的意见及专家们的意见都听进去,进行分析,再做出计算机管理的客观评价。

2.现行管理体制和管理水平问题

当前管理体制正处于改革时期,新旧体制交替,变动十分激烈。企业管理水平的不平衡、规章制度不健全、报表数据不完备,这些状况都会给建立计算机管理系统造成一定的困难。

建立计算机管理的先决条件是提高企业的管理水平,建立健全的规章制度。这就需要各级领导部门有效地配合,根据计算机管理的需要,该合并的机构要合并,该建立的规章制度要建立。否则,就会给系统开发带来很大的困难,甚至在系统开发过程中由于体制发生变化而造成不可挽回的经济损失。

3.系统方案是否与现实环境相吻合

进行系统分析时要考虑现在和将来的问题,但必须指出现在的条件是什么?现在能做到什么?目前国内外发展趋势是什么?根据这种趋势,本部门将有何变革?将来需要些什么?我们都知道,在系统开发过程中,技术可行性通常是最难评价的。这是因为目标、功能和性能所组成的系统方案总是有点模糊。如果允许做出“适当的”假定,那么任何事情都是可能办到的,事实上,不允许有“适当的”假定。要“适合”管理人员和技术人员的“胃口”,系统方案必须与现实环境相吻合,做到立足于现有条件,放眼将来,逐步实现计算机化管理。如果方案一步到位,一般来说是一个失败的方案。一些发达国家的经验表明,一个企业要实现计算机化管理约需要十年左右的时间。当然,各个企业有自已的特殊性,借鉴成功的范例,也可以将时间大为缩短。

因此,系统分析时建立的方案,首先要满足现有条件,即最初的实现目标是什么,重要的是能否实现。然后,再考虑最终目标是什么?当进行网络应用、多媒体应用时,准备了哪些条件?

4.人员配备及培训

开发一个管理信息系统和将来的运行维护,都需要很多人员参加,而且是有一定专业知识的技术人员。因此,对人员配备和培训要做出有序的安排。(1)成立计算机系统开发组

计算机系统开发组由下列小组构成。

系统开发管理组。该组实际上是一个决策组,它决定基本方针并批准各种计划实施方案。这个组的工作人员要有全面的业务知识,能够独立工作,这样才能管理整个业务的进展;

程序编制组。这个组的人员应具有计算机专业知识,能够理解并分析设计方案,承担分配的编程任务;

后援保障组。这个组的人员主要是操作员、录入员、后勤协调人员等。他们将承担管理组、编制组交来的各项任务。(2)制订系统开发进程工作计划

一个系统开发项目的进程表编制所使用的工具与方法与一般的项目进程表编制类似。

目前较为流行的有计划评价及复审技术(PERT)和关键路径方法(CPM),在计算机界广为应用,这里就不详细叙述了,只提出几个注意点:

决定业务对象;

调查和分析;

新系统设计;

程序设计;

测试运行;

新系统评价和维护。

对于决定业务对象这一点要考虑它们实际需要的时间,在适当留有时间余地。(3)人员培训

培训所需的时间要按系统设计师、程序员、操作员、协调员和录入员等不同职务来确定。人员培训应考虑以下问题:

以计算机化为对象业务要提供充分的知识;

要使培训人员彻底掌握所用机器的基础知识;

除了后勤协调人员、录入员外,要使所有人员掌握系统开发阶段所需的基础技术。4.5 经济投资能力的可行性分析

开发一个计算机管理信息系统带来的经济效益是否会超过其研制和维护所需的费用,判断一个项目是否合适,应从费用和效益两方面去分析。

经济投资能力的可行性分析包括以下两点:

费用估计;

经济效益估计。

1.费用估计

费用估计是对系统开发、运行整个过程的总费用进行估计,包括以下各阶段:

系统分析和设计阶段;

系统实施阶段;

系统运行阶段。

对这3个阶段的费用,应以整个项目为中心进行预算。系统分析和设计阶段与系统实施阶段的投资属一次性投资,而系统运行阶段的投资属于日常性费用。

下面给出一般的投资费用。

计算机机房费用:包括电源、空调、地板等。

计算机及其外围设备的购置费用:包括全部的硬件设备和附加的备品备件,还包括随机购置的系统软件、支撑软件、应用软件费用。

系统和程序的开发费用:包括软件移植费用、程序开发费用、技术咨询费用等。

系统调试和安装费用:包括安装调试系统的一切硬件和软件费用。

培训费:包括与系统有关的一切人员的技术培训和业务培训的费用。

资料费:包括培训教材、学习材料、书籍等的费用。

人员工资:包括工资、奖金和福利费用。

消耗品费用:包括计算机系统应用的一切消耗品,如打印纸、磁盘、卡片等的费用。

技术服务性费用:包括调研、研讨、差旅等的费用。

2.经济效益估计

若计算机管理信息系统设计合理,有经营的因素(机器对外服务,资料对外服务),则在系统投入运行以后就会取得一定的经济效益,否则就只考虑社会效益。

在可行性分析阶段,系统尚未建成,因此只能凭借系统分析人员的经验,根据已建成的类似系统取得的经济效益和社会效益,或间接经济效益(如国家气象数值预报系统,直接效益不明显,但提高了预报质量,减少了自然灾害损失),预测出系统实施方案后可能取得的效益。

经济效益估计可分为直接效益和间接效益两种。

直接效益可用数字直接表达出来,如节省的人力、财力、时间,增加生产所提高的生产效率。

间接效益难以用数字直接表达出来,也称社会效益,如减轻繁重的体力劳动和脑力劳动,使企业信息畅通从而提高判断决策的正确性,改善用户服务,提高公司信誉等。这些效益不容易明显地感觉到,经常被人们所忽略。

要对经济效益进行较准确的估计,系统分析人员应有丰富的经验,并掌握大量的数据。许多国家都对大量工厂企业调查数据做统计分析,也对同类企业中现行计算机管理能取得的经济效益进行趋势分析。日本对百家中小型企业应用计算机辅助管理进行了调查分析,结果如表4-1所示。

可行性分析对系统方案从技术、经济各方面进行了分析,若分析结果令人满意,则可将系统分析说明书和可行性分析报告书一起递交用户讨论,以获得用户上级部门的批准,从而结束可行性分析阶段的工作。4.6 可行性分析报告的质量要求

可行性分析工作和提交的可行性分析报告应当符合质量保证要求。到目前为止,对计算机信息管理系统可行性质量保证方面还没有条例可循,这里提出以下注意事项:

系统分析说明书或项目建议书中所涉及的内容、范围、技术方法是否有夸大现象,所采用的估算模式、程序、参数是否与当代技术水平相适应。对新技术的采用要充分考虑它的可靠性。

可行性分析所采用的准则必须符合国家政策、法规和相应的技术规范。建立的信息管理系统是工程项目,决不可用学术观点作为分析的准则。

对系统分析说明书或项目建议书中的各项内容必须逐一进行分析,反复比较,确保全面周到地考虑到各个环节。

所提供分析资料中的数据应当准确无误,对准确度差的资料要给予详细说明,图表要清晰。

对每一分析内容应有明确的结论,不够明确的地方必须提出修改意见,不做“文字游戏”。

提供的资料应当齐全,有关工作人员和编写报告的人应当在资料上签字。

在可行性分析报告提交前,应在本单位中层管理干部之间进行传阅,使每一位中层管理干部都有机会发表自己的意见。对新观点、新方案应及时分析并予以补充。做到统一思想、统一认识、统一行动。4.7 可行性分析报告模板

一般来讲,专业机构编写的一个项目可行性分析报告应包括封面、目录、摘要、正文、相应的附件和附图6个部分。

1.封面

封面包括:

可行性报告的名称;

专业研究编写机构名称;

编写报告的时间。

2.目录

为了便于阅读,编写人员必须为可行性分析报告的正文内容编写目录。

3.摘要

摘要是用简洁明了的语言概要介绍项目的概况、市场情况可行性研究的结论及有关说明。摘要要突出重点,使阅读人员能在短时间内了解整个报告的精要。

4.正文

正文部分是可行性分析报告的核心部分,一般来讲,应包括以下内容。(1)概况:

说明开发系统的名称;

可行性研究的背景;

所研究项目的名称、性质、地址、周边的市政配套和基础设施现状、交通及周围环境等;

委托方的名称、地址、法人代表、营业执照登记号及联系人;

受托方的名称、地址、法人代表、营业执照登记号及联系人;

可行性研究的目的;

可行性研究的编写人员名单;

可行性研究的编写依据;

对现行系统的分析结论。(2)市场调查分析:要求对项目进行宏观、区域和微观的市场分析和调查,并对未来的供给、需求和价格进行预测。不仅要有定性的分析,还要有定量的推导。(3)规划设计方案:要求写出项目所具备的规划设计方案及建设过程中市政条件是否具备(市政条件包括水、电、煤、卫、通信、供暖及道路等的配套情况)。在报告中必须有是否具备这些市政条件的书面文件。(4)建设方式和建设进度:专业人员可对项目建设方式的委托提出建议或由委托方提供建设方式和进度安排,一旦确定就为其后进行投资估算做好了准备。(5)投资预算和资金筹措:要求写出项目建设过程中必须发生的各项费用并逐一计算资金筹措部分,要就整个项目投资额和相应的支付时间做出融资安排。例如,自有资金、贷款和预售收入这3种主要资金来源的安排等。(6)项目的财务评价:要求写出主要财务评价指标的计算结果,如净现值、现值指数、内含报酬率和动态回收期等。(7)风险分析:一般要求计算出保本销售额、盈亏平衡点及对主要敏感因素在有利和不利情况下的敏感分析,并计算出相应的财务评价指标。(8)可行性分析的结论:要求写出该项目可行性分析的结论,明确说明该项目是否可行,是否具有较强的抗风险能力。

是否同意系统分析说明书、项目建议书对现行系统的分析;

是否要进行改进;

对系统目标和总体结构的分析结论;

对运行环境的分析结论;

子系统设计说明的分析结论;

数据库设计说明的分析结论;

网络方案的分析结论;

经费预算的分析结论;

开发周期、投产运行的分析结论。(9)研究人员对项目的有关建议:是专业机构的专业人员在进行可行性分析中发现的一些有利于项目获得更佳的经济效益、社会效益、环境效益等方面的建议,供委托方参考。

5.相应的附件

相应的附件包含可行性分析的主要依据,是可行性分析报告必不可少的部分。一般来讲,一个项目在做正式的可行性分析时,必须有政府有关部门批准的文件。专业人员必须依照委托书和上述文件及相应的法律、法规才能编写项目可行性分析报告。

6.附图

一份完整的可行性报告应包括以下附图:

目的位置图;

处理流程图;

设计方案的平面图。

7.可行性分析报告模板示例——信息系统可行性分析报告(ISO标准)

第1章 引言

1.1 编写目的

编写本可行性分析报告的目的,指出预期的读者。

1.2 背景

a.所建议开发的软件系统的名称;

b.本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算机或计算机网络;

c.该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。

1.3 定义

列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。

1.4 参考资料

列出用得着的参考资料。

第2章 可行性分析的前提

说明对所建议开发的软件的项目进行可行性分析的前提。

2.1 要求

说明对所建议开发的软件的基本要求。

2.2 目标

说明所建议系统的主要开发目标。

2.3 条件、假定和限制

说明对这项开发中给出的条件、假定和所受到期的限制。

2.4 进行可行性分析的方法

说明这项可行性分析将是如何进行的,所建议的系统将是如何评价的,简要说明所使用的基本方法和策略。

2.5 评价尺度

说明对系统进行评价时所使用的主要尺度。

第3章 对现有系统的分析

这里的现有系统是指当前实际使用的系统,这个系统可能是计算机系统,也可能是一个机械系统,甚至是一个人工系统。

分析现有系统的目的是为了进一步阐明建议中开发新系统或修改现有系统的必要性。

3.1 处理流程和数据流程

说明现有系统的基本的处理流程和数据流程。此流程可用图表(即流程图)的形式表示,并加以叙述。

3.2 工作负荷

列出现有系统所承担的工作及工作量。

3.3 费用开支

列出由于运行现有系统所引起的费用开支。

3.4 人员

列出为了现有系统的运行和维护所需要的人员的专业技术类别和数量。

3.5 设备

列出现有系统所使用的各种设备。

3.6 局限性

列出本系统的主要局限性。

第4章 所建议的系统

4.1 对所建议系统的说明

概括地说明所建议系统,并说明在2.1条中列出的那些要求将如何得到满足,说明所使用的基本方法及理论根据。

4.2 处理流程和数据流程

给出所建议系统的处理流程和数据流程。

4.3 改进之处

按2.2条中列出的目标,逐项说明所建议系统相对于现存系统所做的改进。

4.4 影响

4.4.1.对设备的影响

说明新提出的设备要求及对现存系统中尚可使用的设备需做出的修改。

4.4.2.对软件的影响

说明为了使现存的应用软件和支持软件能够同所建议系统相适应,而对这些软件所进行的修改和补充。

4.4.3.对用户单位机构的影响

说明为了建立和运行所建议系统,对用户单位机构、人员的数量和技术水平等方面的全部要求。

4.4.4.对系统运行过程的影响

说明所建议系统对运行过程的影响。

4.4.5.对开发的影响

说明对开发的影响。

4.4.6.对地点和设施的影响

说明对建筑物改造的要求及对环境设施的要求。

4.4.7.对经费开支的影响

简要说明为了所建议系统的开发、统计和维持运行而需要的各项经费开支。

4.5 技术条件方面的可能性

本节应说明技术条件方面的可能性。

第5章 可选择的其他系统方案

简要说明曾考虑过的每一种可选择的系统方案,包括需开发的和可从国内国外直接购买的。如果没有供选择的系统方案可考虑,则要说明这一点。

5.1 可选择的系统方案1

说明可选择的系统方案1,并说明它未被选中的理由。

5.2 可选择的系统方案2

按类似5.1条的方式说明第2个乃至第n个可选择的系统方案。

……

第6章 投资及效益分析

6.1 支出

对于所选择的方案,说明所需的费用,如果已有一个现存系统,则包括该系统继续运行期间所需的费用。

6.1.1 基本建设投资

包括采购、开发和安装所需的费用。

6.1.2 其他一次性支出

6.1.3 非一次性支出

列出在该系统生命期内按月、按季或按年支出的用于运行和维护的费用。

6.2 收益

对于所选择的方案,说明能够带来的收益,这里所说的收益,表现为开支费用的减少或避免、差错的减少、灵活性的增加、动作速度的提高和管理计划方面的改进等。

6.2.1 一次性收益

说明能够用人民币数目表示的一次性收益,可按数据处理、用户、管理和支持等项分类叙述。

6.2.2 非一次性收益

说明在整个系统生命期内由于运行所建议系统而导致的按月的、按年的、能用人民币数目表示的收益,包括开支的减少和避免。

6.2.3 不可定量的收益

逐项列出无法直接用人民币表示的收益。

6.3 收益/投资比

求出整个系统生命期的收益/投资比值。

6.4 投资回收周期

求出收益的累计数开始超过支出的累计数的时间。

6.5 敏感性分析

是指当一些关键性因素与这些不同类型之间的合理搭配、处理速度要求、设备和软件的配置等变化时,对开支和收益的影响范围的估计。

第7章 社会因素方面的可能性

7.1 法律方面的可行性

7.2 使用方面的可行性

第8章 结论

在进行可行性分析报告的编写时,必须获得分析的结论。第5章 项目策划管理与常用管理模板

从本章节可以学习到:

项目策划概述

项目策划的流程

软件项目开发策划常用模板

策划是指人们在考虑做某一件事情前,对如何做好这件事所做的计划。现代管理理论为策划提供了更广义的解释,所谓项目策划中的策划,就是指策划者从现状出发,运用智慧,经过思考并付诸实施,从而达到目标的一切努力。也可以认为,策划是为了达到目标而进行的构想、计划、实践的全过程。

项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程,它是以具体的项目活动为对象,体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性的活动。在此活动过程中,总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来,对未来起到指导和控制作用,最终达到方案成功的目的。项目策划是项目管理的重要组成部分,是项目建设成功的前提。5.1 项目策划概述5.1.1 策划

哈佛企业管理丛书认为:“策划是一种程序,在本质上是一种运用脑力的理性行为。”策划是以实践活动为发展条件、以人的智力创造为动力、以具体的项目活动为对象,是体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性、超前性、相关性、适应性、整体性的活动。策划是在现状的基础上,描述所选定方向的总体结构。

功利性。功利性是指策划在经济上带来更好的实际利益,是策划的基本功能之一。功利性又分为长远之利、眼前之利、钱财、实物、发展、权利、享乐之利等。在项目策划的实践中,应力求争取获得更多的功利。

社会性。项目策划要依据国家、地区的具体实情来进行,它不仅注重本身的经济效益,更应关注它的社会效益,经济效益与社会效益两者的有机结合才是项目策划功利性的真正意义所在。

创造性。策划应具备创造性。策划应随具体情况而发生改变,要有新思路、新创意,需要创造性的思维,“鹦鹉学舌、照葫芦画瓢”,不是真正的策划。策划的创造性,要从策划者的想象力与灵感思维入手,要善于依据客观变化的条件来努力创新,创意要引起人们的兴趣,吸引人们参与其中,要能打动人,创造性是策划活动的基础。时效性。策划一个项目时,在某一时间内项目是重要的,超过这一时间项目就不重要了。

超前性。项目策划一定要具有超前性,超前性是项目策划的重要特性,没有超前性的策划不是好策划。超前性是以一定的条件为前提的,不能脱离现有的基础,提出毫无根据的凭空想象。策划一定要立足现实,面向未来,策划肩负的重要任务是要达到预期的目标。

相关性。项目的各要素之间是相互作用而又相互联系的。

适应性。项目系统都是处于一定的环境中的,它需要不断地与环境交互,故应具有对环境的适应性。

整体性。任何一个项目策划若要达到目标,不能仅考虑各子项目,而应同时注意到各子项目之间的相互联系,注意到整个项目与其所处的环境之间的相互关系,注意到整个项目系统的整体目标。5.1.2 对策划者的要求

1.策划者要具有渊博的知识

策划者要具备扎实的理论知识,才能开展策划。要具有学科知识、历史及社会知识、伦理学知识、心理学知识、管理学知识、营销学知识等。

2.策划要依据一定的程序展开

一般情况下,各个项目策划之间的差异是比较大的,很难有相同的策划现象,即使非常相似的项目,由于参与项目策划人的知识面、知识点不同,也会使项目策划有很大的不同。但是,就项目策划本身,不论对于哪个项目,其策划流程都是相似的。因而,在做项目策划时,可先按一般模式对策划工作预先做好计划,然后再结合实际需要为项目策划过程中的各个环节赋予具体内容,从而得到特定项目的项目策划。

3.策划者要有创新的思维

策划者要有创新的思维,策划创新的关键在于能否打破固有的思维模式,跨入立体的思维空间,走向广阔的思维领域。

4.注重综合性、全面性的分析

注重对人的知识面、知识点进行综合性、全面性的分析,对于每一项重要的相关因素都应加以考虑。

5.策划者要有悟性

悟性也是创新之道。(1)利用现成的名人效应及知名度

即利用现成的名人效应及知名度,利用这种条件,带动策划的顺利进行。(2)推陈出新

在总结历史经验、调查研究现状和预测未来发展的基础之上,制订策划。(3)预测环境的未来发展趋势

在复杂多变、竞争剧烈的环境中,必须在全面、深入、细致地研究和分析环境特点的基础上,预测环境的未来发展趋势,分析自身可控资源的优势及在竞争中所处的位置,据此制订策划。5.1.3 项目策划的原则

1.可行性原则

项目策划所期望的预期目标是否能够实现。

2.价值性原则

项目策划要按照价值性原则来进行,这是其功利性的具体要求与体现。

3.目标一致性原则

项目策划中是否存在相互抵触的目标、宗旨、任务、政策、组织机构和运行机制。

4.系统优势性原则,

项目策划是否充分利用特定业务单位及整个组织系统的优势。

5.能力适应性原则

项目策划所要实施的关键问题是否超出公司现有的资源与能力。

6.收集原始信息可靠性原则

原始信息一定要可靠、真实,要经过一个去伪存真的过程。脱离实际的浮夸的信息对项目策划来说毫无用处,一个良好的项目策划必然是建立在真实、可靠的原始信息之上的。

7.时效性原则

市场是变化多端的,信息也是瞬息万变的,过去的信息可能没有用处,现在的信息可能在将来毫无用处,对一个项目的策划人来说,应掌握信息的时空界限,及时地对信息加以分析,以指导最近的行动,从而使策划效果更加完善。5.2 项目策划的流程

项目策划的流程一般分为如下几项。

1.项目调研

项目调研是指在一定的市场环境下,系统地搜集、分析和报告有关项目信息的过程。

项目策划必须通过市场调研准确及时地掌握市场情况,使决策建立在坚实可靠的基础之上。通过调研,才能减少项目的不确定性,使决策更有依据,降低项目策划的风险程度。

2.细分项目产生创意

细分项目就是指按照项目消费者或用户的差异性把项目划分为若干个子项目的过程。项目细分的客观基础是消费者需求的差异性。在充分占有资料的基础上,要善于寻求技术与需求结合的线索,进行联想性思考,在思考整合过程中产生项目策划创意。

3.项目策划书的编写

项目策划书的主要组成部分有以下几项。(1)封面

策划组办单位;

策划组人员;

日期;

编号。(2)前言

阐述此次策划的目的、主要构思及策划的主体层次等。(3)目录

策划书内部的层次排列,给阅读人提供清楚的全貌。(4)内容

策划的具体内容要可信、可行、可操作。

可信,项目不是凭空想象而来的;

可行,项目能够为参与项目的各方带来利益;

可操作,项目能够在有限的资源条件下实现。(5)预算(6)策划进度表

包括策划部门创意的时间安排及项目活动本身进展的时间安排。(7)策划书的相关参考资料

4.项目方案实施

项目策划书编写出来之后,应制订相应的实施细则,以保证项目活动的顺利进行。5.3 软件项目开发策划常用模板

软件项目开发策划主要有如下内容:

软件开发计划;

开发方资源协调计划;

客户方资源协调计划;

软件估计书;

项目定量管理计划;

项目管理计划;

开发项目工作的裁减模块;

项目交付计划。5.3.1 软件开发计划常用模板

1.概述(1)目的

此计划的目的就是为了确定与软件工程过程相关的内容,包括各个阶段所采用的开发策略。不同的内容可以由不同的项目成员进行编写,最后进行评审。

此计划可以单独成计划,也可以分配到其他的计划。(2)术语

2.软件开发环境(1)软件环境

操作系统、平台软件、相关数据库等;

相关的支持环境,如配置管理工具、bug管理工具等。(2)硬件环境

所用到的机器、其他硬件等。

3.开发策略(1)需求开发

如需求调研的方式、需求分析方法的选择、需求确认和验证的方式等;

需求评审通过的标准;

参见需求开发计划。(2)需求管理

如何进行需求的双向跟踪;

谁负责管理变更,谁负责分析变更;

需求状态的跟踪频度等。(3)设计

设计方法、设计所采用的工具、设计中所使用的图类型等;

详细设计的程度,包含的内容等。(4)构造

编程语言和编码规范,采用客户的还是组织级的;

如何进行代码审查或评审,覆盖率是多少;

统计代码行采用的策略,如只统计有效行数,不算系统生成的代码行等;

单元测试采用什么策略,单元测试的覆盖率是多少,单元测试通过的标准是什么;

集成测试的顺序和策略,集成通过的标准,测试的重点与测试方案等。(5)系统测试(6)验收测试

验收测试通过的标准、测试方案的提供者等。(7)交付

试运行通过的标准;

如何进行试运行的监控;

试运行期间出现问题该如何处理;

维护的策略。

4.开发结果审核

哪些产品必须采用正式评审?

产品为中心正式评审还是项目正式评审?

哪些采用非正式的评审方式?

参加评审的人的角色是哪些?

哪些评审需要客户参加?参加的客户的角色要求。

常用模板评审完毕后,评审结果如何分析?5.3.2 开发方资源协调计划常用模板

开发方资源协调计划模板主要有如下内容。

人员需求计划;

资源协调计划;

项目成员联系方式;

CCB(变更控制、单元控制块)成员;

人力资源流动记录;

阶段工作协调计划;

修订历史;

客户方资源协调计划。

1.人员需求计划

人员需求计划如表5-1所示。

2.资源协调计划

项目资源需求协调计划清单如表5-2所示。

3.项目成员联系方式

项目成员联系方式如表5-3所示。

4.CCB成员

CCB成员如表5-4所示。

5.人力资源流动记录

人力资源流动记录如表5-5所示。

6.阶段工作协调计划

阶段工作协调计划如表5-6所示。

7.修订历史

修订历史如表5-7所示。

注:*状态有C-创建、A-增加、M-修改、D-删除。

大的变动必须经过审批人审批方可生效,审批信息表如表5-8所示。5.3.3 客户方资源协调计划常用模板

客户方资源协调计划常用模板主要有如下内容。

干系人联系方式;

客户方人员需求计划;

客户方提供给开发方的资源清单;

客户方CCB成员;

客户方人员流动记录。

1.干系人联系方式

干系人联系方式如表5-9所示。

2.客户方人员需求计划

客户方人员需求计划如表5-10所示。

3.客户方提供给开发方的资源清单

客户方提供给开发方的资源清单如表5-11所示。

4.客户方CCB成员

客户方CCB成员如表5-12所示。

5.客户方人员流动记录

客户方人员流动记录如表5-13所示。5.3.4 软件估计书常用模板

软件估计书常用模板主要有如下内容。

工作产品列表;

技术活动;

管理支持活动;

关键路径估计;

关键依赖关系估计;

计划预算和工作量计算

执行计划预算和执行图;

软件工程设备和支持工具估计;

明细日程表;

总日程表。

1.工作产品列表

工作产品列表如表5-14所示。

2.技术活动

技术活动如表5-15所示。

3.管理支持活动

管理支持活动如表5-16所示。

4.关键路径估计

关键路径估计如表5-17所示。

5.关键依赖关系估计

关键依赖关系估计如表5-18所示。

6.计划预算和工作量计算

计划预算和工作量计算如表5-19所示。

7.执行计划预算和执行图

执行计划预算如表5-20所示。

计划执行图如图5-1所示。图5-1 计划执行图

8.软件工程设备和支持工具估计

软件工程设备和支持工具估计如表5-21所示。

9.明细日程表

明细日程应注意如下内容:任务号、阶段、一级任务、二级任务、实际起日、实际止日、工作产品、规模估计、单位、难度等级、实际规模、实际难度、必要的假设、备注,如表5-22所示。

从表中可以看出,阶段分为策划、需求、设计、编码、测试、系统验收和维护阶段。

需求阶段:软件需求规格说明书。

设计阶段:详细设计说明书。

编码阶段:分为软件编码项目会议1、同行评审、过程评审、需求管理过程评审、跟踪监控过程评审、配置过程评审、培训过程评审、配置库物理审计、编码需求状态跟踪、编码阶段报告、编码阶段度量数据收集、源代码走查、软件编码项目会议2、软件编码阶段评审。

测试阶段:测试培训、单元测试、单元测试评审、集成测试评审、系统测试、系统测试阶段报告、系统测试评估、版本升级指南编写、操作手册编写、用户手册评审、测试需求状态跟踪、测试阶段度量数据收集。

验收阶段:系统上机、质量分析活动、项目会议、项目结束度量数据收集、配置审计、测试问题修改、集成测试、系统测试、验收测试、测试阶段评审。

维护阶段:系统维护、项目结项、项目总结会议。

10.总日程表

总日程表如表5-23所示。5.3.5 项目定量管理计划常用模板

项目定量管理计划模板主要有如下内容:

项目基本信息;

定量管理;

数据收集与分析计划;

迭代;

修改历史。

1.项目基本信息

项目基本信息如表5-24所示。

2.定量管理

定量管理分为项目质量和过程性能要求、关键子过程选择、过程性能度量。(1)项目质量和过程性能要求

项目质量和过程性能要求如表5-25所示。(2)关键子过程选择

关键子过程选择如表5-26所示。(3)过程性能度量

过程性能度量如表5-27所示。

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