重构:快消品企业重生之道(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:杨永华

出版社:中华工商联合出版社

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重构:快消品企业重生之道

重构:快消品企业重生之道试读:

导读

互联网不仅开启了一个时代,而且开创了一个新世界。从经济的角度看,过去主导经济的是资本和经济法则。而未来主导经济的是信息,知识,见识以及复杂的互联系统。

面对一个全新的世界,清华大学2016年召开了管理年会。这意味着“认知”成为人类近期的主要任务。“归零”是很多年前的一个词,也是基于认知和学习的,归零要求我们放下经验,经历。面对越来越多的“跨界打劫”,以及进一步的“无边界”,经验丰富可能会成为前进的“包袱”,甚至成为进一步发展的羁绊。

思维模式跳出经验主义的框框,就会发现“所有的行业都可以重新再做一遍”。再做一遍一定是源于“重构才能重生的顶层设计”。

本书一共包括上篇和下篇两大部分的内容:

上篇主要是基于重构原理,从重构的概念开始,解读当前企业遇到的难题和困惑,尤其是互联网大背景下的困顿。

重构不是我们所熟悉的词语,是计算机用语,即系统重装,程序再编,软件升级。本书用重构一词,主要是告诉我们的企业,修补式的转型、变革已经无法应对未来的不确定性,必须系统地重构才能重生。

本部分内容从解读企业的六大困顿开始,深入分析新环境下的“新时代的市场特征”,尤其是基于从“物资短缺”到“美好生活”的供需矛盾。解读了问题背后的机会,表面上看,各个行业的总量过剩是问题,本质上看,结构(个性化)不足才是问题背后的机会。

通过对企业现实中遇到的困顿的解读,再对当前互联网带给企业的总体困顿予以剖析,提出“颠覆企业的永远不可能是技术,而是顾客”的核心观点。通过这一观点,告诉企业“迷茫迷惑别迷路”,同时告诉企业过去我们讲“万变不离其宗”,“宗”是根本。现在讲“万变不离其宗”,“万变”是核心和前提。因为市场在万变,我们无法“以不变应万变”,只能是“以万变应万变”,只有这样才能把可能变可控。

下篇:从重构到重生的路径与方法。

这一部分是本书的结论部分,主要是给出解决路径与方法。

首先是企业重构的7大类型,分别从不同的企业7大要素给出解决问题的路径与方法。

其次是通过案例对每个要素的重构进行了剖析。需要说明的是:案例部分绝大多数都针对的是快消品企业,因为快消品企业,尤其是食品类企业,市场环境最大,面对的消费变革也最激烈,需要重点从各个要素的角度配以案例解读原理、路径和方法。快消品企业面对的是消费者,即最终产品的使用者,需要以“走进顾客的生活方式”战略思维体验自身的产品,抓住消费者的“痛点”实施重构。

相比快消品企业,工业品企业的重构原理和逻辑比较简单。工业品企业和服务业企业的重构思维就是“走进用户的生产方式”,不要简单地成为产品供应商,而是要成为技术的提供者。以机械企业为例,机械制造企业需要“走进用户的生产方式”,以“供需一体化的战略思维”思考“用户的用户的需求”。比如,一个做包装印刷的企业,不仅要考虑用户的包装需求,更要思考“用户的用户的使用体验和感受”。

以广告服务业为例,广告服务类企业需要“走进用户的用户”去重构自身的价值,不是简单的“卖媒体平台和时间段”,而是要深入研究传播战略和策略,在用户非常迷茫的前提下,不仅告诉用户怎么做,更要解决为什么这么做的问题。如包装设计公司,不仅要研究包装怎么设计,更要从“用户的用户”角度回答为什么这么设计。

当然,本部分的案例也从行业与产品本质的角度,解读面对“美好生活”的享受时代,诸如啤酒、方便面企业,面对“夕阳西下”,如何能够通过重构获得“重生”。啤酒企业应该思考如何用“精酿啤酒”满足人们的“美好生活”,而方便面企业也应该深刻理解方便面产品的本质变化,过去方便面的本质是“方便”,现在是个高度“方便”的时代,方便面要将产品的本质升级为“美味,健康”。

本书的案例是观峰咨询团队服务项目的部分案例,也是“复盘式”的案例。当然,案例只是启发思维,不是提供可以照搬复制的模式。案例部分重点解读了“汾酒集团”和“统一食品”,通过这些企业的发展历程,从决策思维和顶层设计的角度,分析了“顾客思维”致胜的基本道理。

为了能够启发工业企业,也以重构理论体系分析了“柯达”和“吉利汽车”,通过两个典型案例,找出企业成败的根源。上篇为什么重构才能重生一、什么是重构

随着互联网、移动互联网、电商的出现,我们听到很多的观点,比如实体店坍塌、电商为王、传统商业颠覆及批发商消亡。这些声音似乎是对新事物的一种迎合,也可能是对新变化的一种期盼。但我们更应该坚信:颠覆企业的唯一要素是顾客,而不是技术。

消费已经进入“猫”时代,之前消费者无可选择的“猪”时代和不挑不拣的“狗”时代,已经成为一个时代的记忆。这种“宗”的变化,把市场推向了一个全新的运行轨道。令人惋惜的是,我们仍然用“转型”“变革”的思维应对所谓市场的变化。这种对市场基准的误解,让我们陷入了市场泥潭。我们质疑实体经济的脆弱,质疑品牌的作用,呼喊产品为王的时代到来。其实,我们最应该做的是顺着市场的“宗”,深刻理解市场的变化。“顾客为王”早已不是新鲜的词汇,但能够以顾客思维系统认知市场变化者,仍然是寥寥无几。

同理,当前市场本身也没有什么问题。因为我们消费的基本面没有发生根本性变化,需求总量依然很大,需求能力依然在逐步提高。我们现在遇到的市场难题,绝大多数是忽视顾客变化的问题,传统的竞争思维是市场难题产生的根源。

重构原本是计算机术语,意思是程序在编、系统重装。经常用计算机的人都遇到过这样的情况,计算机用一段时间之后就会出现系统反应慢,或者软件不匹配的问题。这个时候,我们都明白计算机本身的硬件没有问题,只需要对计算机的软件进行修复或者重装。

我们提出重构思维,就是基于当前市场本质变化的判断——消费需求从生存型走向了享受型。这种需求的本质性转变要求我们系统地理解市场的变化,重新思考企业进入市场的路径。

从市场的角度讲,空洞的品牌知名度时代已经结束,顾客需要的是品牌和消费者的利益关系。重构就是要求企业转变王婆式的品牌塑造思维,彻底改变推销式的品牌传播方式,站在顾客的角度思考,品牌怎样与顾客发生黏性,怎样让顾客对我的品牌诉求从内心发生共振。

消费需求升级要求企业关注产品价值的提升,而不是竞争思维下的价格。我们应该看见,无论是老坛酸菜的成功还是养元六个核桃的飞跃,只要产品价值得到“基准性”的提升,这种提升只要能够进入消费需求的“敏感区间”,消费者就一定会用钞票为产品投票。

传统的品牌塑造就是追求品牌传播的“高大上”,即能见度。重构期的品牌塑造要“品牌就在你身边”,更要做到“品牌就在你心里”。

我们有理由相信,“企业需要的不是天气预报而是应对天气的方法”。我们更有足够的理由相信,转型、变革、整合不会是解决未来市场困顿的对策。重构,必将是一个被深刻理解的市场术语。二、互联网背景下的企业困顿与出路

前一段时间,我们一个服务多年的企业老板打来电话,至今仍让我思考着。

这位老板打电话大致说了两件事:一件事是自己被北京某名牌大学的MBA学院录取了,过几天就要去报到上课。说这件事是因为这几年我一直鼓励他系统地学习,但可能不是说明他去上学的喜悦,估计是为了说明他去上学让我如愿以偿了。

另一件事是告诉我,他去上课期间恰逢全国春季糖酒会。因为每年糖酒会的时候企业特别忙,一是忙于自身企业的布展;二是大部分经销商也会参加糖酒会,企业需要做好经销商的接待工作。他已经将糖酒会期间的工作安排好了,鉴于去年一部分经销商在糖酒会上选择了同行业竞品或者扩大了经营范围,今年恰逢自己上课,担心经销商还会选择竞品或者扩大经营范围、转移经营重心,不把自己企业的产品作为主营产品。他已经安排在全国糖酒会期间,组织全体经销商到云南七日游。这样不仅可以借机向市场压货回款,还可以避免经销商去全国糖酒会选择竞品。

根据他给我打电话的语调和语气,依据我们多年相处的了解,我完全知道他处于一种自我欣赏的状态。但是,我的回答是:“不用去名校读MBA了,回家把你上小学的小孙子的语文课本找出来,仔细读读四个成语故事:掩耳盗铃、刻舟求剑、小马过河和乌鸦喝水。你难道不明白,你把经销商组织到云南旅游,不让他们参加全国糖酒会,避免他们选择竞品,这种想法是掩耳盗铃吗?他们不去糖酒会上选竞品,难道竞品不会主动上门推荐吗?难道你的产品卖不动,经销商必须与你同归于尽,不会主动去竞品厂家谈合作吗?”

企业决策者总是习惯性地陷入两个误区:一是拘泥于现实经营,预见能力不足,或者说危机意识不足;二是思考问题表面化,把简单的问题复杂化。我们经常提醒企业,互联网、移动互联网时代是信息爆炸的时代,决策者面临的最大挑战是专注。因为信息量过大,决策者最大的痛苦是辨别能力跟不上。

我之所以说让这位企业老板去读小学语文课本的几个成语,绝无羞辱之意(当然,后来的沟通也证明他没有这么理解)。很多企业决策者总是在寻求“一招制敌”的大智慧,甚至是“一劳永逸”的好办法。企业的决策者也总认为,让企业“长生不老”的经营法则一定高深莫测。

其实不然,企业只要牢记掩耳盗铃的古训,就会与时俱进,敢于面对变化。只要牢记刻舟求剑的寓意就不会抱残守旧,陷入“因为成功而失败”的怪圈。只要牢记小马过河的故事就会坚信没有可以复制的成功模式,只有成功了才能找到自己的成功模式。只要牢记乌鸦喝水的故事,就会知道创造条件是成功的唯一出路,永远都不会有随随便便的成功。

我们以重构为主线,深入研究了数十家企业,包括目前被互联网、移动互联网冲击最严重的企业,它们不是考虑自身的蜕变与重构,而是埋怨这种新生事物带来的不公:“要不是突然冒出来一个互联网,我……”“如果不是互联网,我一定会……”我们给出的答案是,做企业没有“要不是”,更没有“如果”,只有“结果”。

从事了10多年的企业战略、品牌、经营管理及营销咨询,由于职业的原因,我总是泡在企业堆里,看到诸多企业的起起伏伏。眼下,国家政治体制改革、经济转型,消费升级,实体经济面临蜕变,企业困顿倍增。未来,互联网、大数据、工业4.0等一系列的新生事物出现,更让企业迷茫、迷惑、焦虑。

风雨欲来,企业在很多问题上懵懵懂懂,究竟出路何在?1.思维、平台、工具

自从“互联网”这个词来到我们身边,我们的耳膜几乎都是被“颠覆”这个词充斥着。由于职业的原因,我们也是被企业翻来覆去地问及互联网,而这些企业家问话的背后,无不透漏出一种即将被颠覆的恐惧。可以理解,因为“互联网可以改变世界”。因为互联网的到来,我们的未来充满了未知。一位哲人也说过:“人生最大的痛苦不是得到也不是失去,而是未知中的一种选择。”

我们通过对三只松鼠、沃尔玛、京东在内的企业进行的专项研究,加上我们对自己服务的30多家传统制造企业的实践,我们对互联网的定义是6个字,即思维、平台、工具。

互联网首先是一种思维模式。与过去的思维模式相比,互联网思维就是无边界思维。因为互联网的互通、互联,所以,时间、空间、事物结构及这些元素的组合更加自由,组合的结果又是效率和价值的本质性变化。

互联网是一种平台。与过去相比,企业经营与交易是一种空间概念。比如市场,传统的市场就是一种空间概念,是交易的场所。而有了互联网这个平台之后,市场就不再是单纯的空间地域概念,而是一种无形的时空概念,是一种电波频次的概念。互联网作为一种平台,其整合、容纳及价值转换能力是无法想象的。

互联网是一种工具。我们经常打比方说,过去没有GPS卫星导航系统,我们去一个陌生的地方需要不停地问路,甚至要走很多冤枉路。如今有了卫星导航这个工具,世界就不再陌生了,我们可以毫不费劲地到达想要去的地方。

从企业的角度看,互联网作为一种工具,为供应与需求之间搭起了一个平台,供应方可以非常直接地面对需求、面对顾客。从本质意义上讲,因为互联网的出现,企业可以以互联网为工具,实现与顾客之间的无缝隙对接,这才是真正意义上的企业互联网思维。

以我们的咨询服务项目为例,过去,我们服务企业要做市场研究,就只能通过实地走访和调研,这种传统的方式不但费时、费力,而且主观性很强。现在,我们对服务企业进行的市场研究和新品测试,完全可以借助微信订阅号、微信朋友圈完成,不但简单快捷,而且客观真实。

企业对互联网颠覆的误解:担心企业被互联网颠覆了。

我们的答案:颠覆企业的不是技术,因为技术的本质是顾客价值。

众所周知,以智能化为核心的工业4.0时代到来,中国也提出“中国制造2025”国家战略。这是技术带来的一场工业革命。所有的技术革命和社会进步都是基于提升价值,技术只是一种手段,而真正的目的是更好地服务顾客、服务民生。2.颠覆企业的不是技术而是顾客

互联网技术也好,智能化技术也好,都首先是大众应用的技术。任何一个技术的应用者,都必须以服务民生、服务顾客为导向,即便企业是以盈利为目的,但这种盈利的本质也是更好地服务顾客。因为企业盈利能力的根基是服务顾客的能力。

我们必须明白,互联网首先是顾客的互联网。互联网的到来,结束了交易双方信息不对称的局面。“南京到北京,买方没有卖方精”的基本商业规则消失了,消费者信息对称以后,催生真正意义上的买方市场到来。

我们讲的互联网颠覆企业,不是指互联网技术本身,而是以顾客为导向,利用互联网这种工具更好地满足顾客需求,实现顾客价值最大化的企业。

我们专项研究了包括美国在内的近100年的工业与社会发展进程,结果表明,每一次技术革命、每一个技术性工具的出现,被颠覆的企业都是不能根据市场和社会变革更好地服务顾客的企业,或者说无法为顾客持续提高性价比的企业。

所以,我们解释诸多企业面对互联网技术的恐慌,大多数是没有本质意义上理解互联网的企业。这些企业大多被泛信息迷惑,没有发现互联网真正改变的是顾客,这种改变不仅是让顾客更聪明,还让顾客的权利最大化。

我们也经常告诉企业一句话,互联网是公平的、客观的,不会主观上青睐任何一家企业,只会和更愿意服务顾客的企业做好朋友。你所担心的被互联网颠覆,这种被颠覆的本质原因是无视顾客的存在。

万变不离其宗。我们必须明白,万变也是顾客需求的万变,其宗只能是我们服务顾客、为顾客创造更高的价值。

有一本叫《等待猫吠》的书,2009年在中国上市,是美国人写的一本书。这本书分别用三只动物描述了中国消费者的需求与消费主权变化。作者认为改革开放之前的中国消费者处在“猪时代”,那个年代是计划经济,供应什么就购买什么,没有选择的权利;商品经济时期的中国消费者处在“狗时代”,因为商品供应充足了,消费者不再是供应什么买什么,有了一定的选择权利,但需求还远远不能被满足;到了市场经济时代,商品丰富,购买力提升,消费者有了充分选择的权利,这个时候的消费者处在“猫时代”。大家知道,猫是“懒、馋、聪明”的化身,打动顾客、让顾客实现购买,是企业绞尽脑汁所想的事情。

当前,大部分企业面临的困顿是如何打动顾客。而企业决策者迷茫的是:我们的产品品质比以前提高了很多,性价比也有了很大的进步,顾客为什么还是不买单?原因很简单,就是企业仍然没有深刻理解现实的需求,没有走进顾客的生活方式。

近期,我们也接触到很多因为互联网而焦头烂额的企业。这些企业的决策者也对市场很敏感,感觉到互联网是企业的威胁,但是不知道从何处着手。

我们还接触过一个有着近20年发展历程的传统制造企业,老板是一个极其爱学习的人。他这两年四处游走,参加各种学习班,学习成功的企业,尤其是这些年借助互联网一夜成名的企业。

他也试图将自己的企业“互联网化”,不惜血本地筹建电商部,建立企业订阅号,高薪挖有互联网从业经历的专职人员。经过“专业高人”指点之后,又开始按照电商的市场要求,投入巨资重新研发新品,历经两年后,发现并没有预期的效果,反而原有市场下滑严重,企业陷入经营困境。

我们深入沟通之后,他终于明白了为什么自己会陷入这种怪圈。他说:“我们的企业就是太迷恋所谓的技术颠覆能力,为企业的一夜爆发寻找所谓的‘风口’。其实,真正意义上的‘风口’就是顾客的‘胃口’。”3.成功企业的成功秘诀是什么

成功的企业令人尊敬,因为企业的成功充满了艰辛。成功的企业幸运,是因为成功的企业从浮出水面的那一刻开始,就像一个出道成名的明星一样,开始被追捧和解读,一时间成功企业的成功事迹风靡全球。

海尔应该是中国成功企业的典型代表,从海尔浮出水面的那一刻开始,海尔的成功便被诸多媒体和业界人士解读,尽管那个年代互联网并没有现在这样发达,但关于海尔如何成功的解读几乎传遍了所有企业。同时,海尔商学院及关于解读海尔成功的著作风行。企业界掀起一股学习海尔的浪潮,那个时候,无论是什么样的企业,大会小会,只要开会就一定会提出学习海尔。

毋庸置疑,现在甚至未来很长一个时期内,海尔仍然会是中国企业成功的典范。但学习海尔的企业没有一个企业成为海尔,甚至一大部分企业还出现东施效颦的笑柄。而我们近期的专项研究发现,海尔管理法目前还只有海尔自己在用,更悲哀的是,众多以海尔为榜样而学习的企业,连“日事日毕,日清日结”这种最简单的台账式管理都忘了。

海尔的管理是什么?是一种精神、是一种信念,本质是培养团队的习惯。海尔管理的本身并没有什么高明的,更没有什么神奇的,而我们学习海尔管理法的时候,忽略了海尔管理的本身只是一种手段,其目的是质量和效益。诸多学习海尔管理法的企业误把手段当目的,只是为了管理而管理。

从蒙牛的“第二”战略开始,便有很多拥护者开始追捧蒙牛。有了蒙牛的快速发展,便有了对《蒙牛内幕》一书的追捧。一时间,蒙牛的牛式理论风行,诸如蒙牛的速度论、能力论、战略论等,蒙牛成了诸多企业学习的榜样。

历经风波的蒙牛,加上当前几多波折的中国乳制品行业,现在的蒙牛让企业有了更多的思考。如今的蒙牛已经离开了公众的视野,甚至想起蒙牛我们内心还有许多不愿说出的“痛”。

当年,我们信奉蒙牛速度论,追捧“老牛”的牛式战略的时候,把蒙牛的速度当成灵丹,把牛式战略当成法宝。可是,我们忽略了支撑蒙牛速度和牛式战略的核心问题——行业机会。

众所周知,蒙牛起步时中国乳制品行业正处于高速成长期,巨大的市场增长空间成为蒙牛速度和牛式战略的内在动力,而诸多的企业追捧蒙牛速度和牛式战略忽略了蒙牛发现机会的战略眼光。可以说,蒙牛原点起步时期的成功逻辑就是产业机会,就是我们通常说的,“飓风来了,猪都会飞”。

无独有偶,洋河是中国白酒黄金十年中的成功典范。洋河的成功结束了中国白酒的“茅五剑”时代,成就了中国酒业“茅五洋”时代。洋河的成功改写了中国白酒的“红黄时代”,成就了“蓝色经典”时代。白酒界普遍把洋河的成功归结为“蓝色”大胆创新的成功,以及主导产品模式的成功,甚至是市场“1+1”模式的成功。更有甚者,把洋河视为革新的榜样,白酒的另类成功。

同样,我们也忽视了洋河崛起的产业背景。因为洋河2004年发力的时候,正是中国白酒产业高速发展的增长期,而产业的高速增长成为洋河一切成功的支点。我们必须明白,洋河和蒙牛的成功异曲同工,都是基于产业背景的成功,也是前提式的成功。

仰韶彩陶坊已经是中高档豫酒的领跑者,同时也是中国白酒产业快速崛起的典型案例。关于仰韶彩陶坊的成功模式众说纷纭,有人说是产品定位的成功,也有人说是包装新颖的成功,更有人说是专卖店模式的成功。其实,仰韶彩陶坊是我从原点起步直至服务全程的一个咨询项目,经历了仰韶彩陶坊从起步到实现3个亿的整体历程。我认为,品系成功、包装成功、专卖店模式的成功都是表面现象,仰韶彩陶坊的成功逻辑是领袖消费群的成功。仰韶彩陶坊是通过专卖店完成了领袖消费群体的建设,因为2008年、2009年的白酒行业处在领袖消费时代,这是当时的特定市场环境,也是成功逻辑的决定性因素。

如果还列举中国企业成功的典范,加多宝也是不得不说的一个企业。一罐凉茶,两百多亿的规模,这让诸多饮料企业瞠目结舌,更让我们对潘高寿凉茶投去异样的目光。解读加多宝企业成功的人,冠以品类成功、定位成功等,甚至追捧者认为,相比娃哈哈,加多宝开创了中国饮品行业“大品牌单品种”的模式。但是,我们忽略了让加多宝战略发力、一掷千金的魄力和动力。这种动力和魄力就是加多宝通过前期投入巨资实施的市场研究,发现随着中国民众压力加大,生活没有规律、熬夜应酬等问题,导致大多数人有“火”。在这一市场机会的支撑下,加多宝战略性地将广州特产的凉茶工业化。

我们必须明白,成者王侯败者贼。成功的企业浮出水面,怎么看它都是成功的,并且成功的企业会有一大堆怎么说都是成功的版本。比如河北养元企业的六个核桃算是近几年业界成功的新秀,便有品类创新的成功、定位的成功。2009年,我给养元做年度营销团队培养时了解到,这个企业和河北的其他蛋白饮料企业一样,也是从跟随模仿露露开始,偶然发现了核桃蛋白饮品,刚起步的时候也是无人问津,被视为杂牌,不入流。面对这种情况,六个核桃起步是从餐饮渠道开始切入市场的,因为当时六个核桃的营销负责人和营销团队大部分都是从衡水老白干过来的,当时也招不来商,流通渠道根本铺不进去货。他们就像操作白酒一样,实施餐饮渠道的陈列展示并进行试饮推广。我当时非常支持企业的这种做法,也是因为我当时的支持,企业就把这种做法标准化,成为六个核桃的标准市场模式,也是支撑企业快速成长的核心要素。“一好遮百丑”也是中国式的认知和评判方式。我们总是能发现成功企业的成功,很难发现成功企业的失败。成功的企业都喜欢被追捧和解读,因为成功的企业除了把这种行为当作企业的免费宣传和推广方式外,另一个原因就是为企业成功而付出艰辛的人,特别需要这种方式。

可以肯定地说,追捧和学习成功的企业不是坏事,但如果忽视成功企业背后的成功逻辑,一味地推崇这种企业,乱了自己的方寸,就不一定是好事了。齐白石大师有一句名言:“学我者生,像我者死。”我们渴望企业成功,也必须明白,任何一个企业的成功都离不开特定的环境和条件。忽略这种特定的环境和条件,葫芦画瓢式的学习会误入歧途。

研究和学习成功的企业,就是研究和学习成功企业在特定环境和条件下成功的决策思维,而不是决策什么的本身。研究和学习成功的企业就是研究和学习成功企业的路径和历程,不是看结果。因为成功企业的结果被光环环绕,怎么看都是对的。

中国有句老话:“听别人的话坏自己的事。”学习和研究成功的企业的重要价值就是坚定自己的信念,相信付出才有回报。因为“人前能显贵,人后必遭罪”也是亘古不变的真理。三、中国企业从重构到重生的6大挑战

经过近40年的发展,中国通过改革开放实现了全球工厂的梦想,未来中国又会成为“世界市场”,迎来需求极其旺盛的时代。对企业来说,过去修补式的创新或者系统再造都可以让企业幸福一阵子,未来企业重生必须深刻认知以下6大重构的挑战:1.品牌挑战

互联网时代就是“去中心化”。“去中心化”就意味着品牌力衰弱,品牌不再是企业的核心竞争力。未来顾客不会再接受“王婆式”的品牌理念推销,只会接受“体验式”的品牌营销。

如何重构品牌战略是企业面临的第一个挑战。可喜的是,劲酒、劲霸服装、伊利等一部分企业明白了品牌重构的道理,它们放弃了“假大空”的广告,开始领着消费者一起“玩”。因为它们明白了,未来是“得顾客得天下”,品牌必须为顾客而重生。2.经营战略挑战

从经营战略的角度看,中国的企业历经了很多次挑战。

一是做大做强的挑战。企业经营战略从做大到做强,转变为从做强到做大。

我们曾经非常热衷于做大,因为做大就意味着竞争力的提升。但当大而不强的残酷现实教育了我们,明白了大而不强难以为继的道理之后,中国企业发出一种声音:先做强再做大。

二是专一化与多元化。2000年左右,中国企业开始思考专一化和多元化的企业发展命题。很多企业认为多元化是误区,主业做不大就不要盲目多元化。企业家一直认为多元化是误区,不要盲目学习国外的企业,中国的企业要专注主业。

事实证明,中国企业专注主业发展,当主业遭遇瓶颈无法突破的时候,突然发现国外企业,包括在中国的外资企业,通过多元化取得了很好的发展,似乎在没有主业的前提下,通过多元化完成了“东方不亮西方亮”的经营战略。

我们的解读是:中国的做主业是“大树战略”,寻求在某一个行业内成为老大。外国的企业,包括在中国投资发展的外资企业,通过多元化的“大森林战略”发展,它们快速抓住中国快速增长的消费市场,在很多行业内获取前五名的行业地位,并且这些行业可以形成互补。中国的企业才突然明白,“大森林战略”就是产业链战略,布局产业链形成产业价值链。

值得反思的是,当中国企业将波特的竞争理论牢记于心之后,中国的企业又在思考一本书——《小的也是美好的》。3.产品开发的挑战

中国企业惯用的价格战屡遭诟病,这也可以理解,因为中国的企业和国外的企业一样,都是从伺候“猪时代”开始的,因为那时的消费者是没有购买力的,所以只能选择低价的产品。因此,低价成为中国很长一段时间的核心竞争力,甚至现在,低价为王仍然是一部分企业的经营理念。

而面对中国消费者在日本抢购“马桶盖”,中国企业突然思考,为什么那么贵的马桶盖竟然会被中国消费者疯抢?面对进口食品在中国市场每年以40%以上的复合增长率增长,中国的食品企业思考,进口食品那么贵,为什么中国的消费者还买那么多?面对中国消费者出国游大热,每年1亿多人次的出国旅游购物,中国的企业家思考,难道中国的消费者真的不缺钱吗?

我们可以肯定地回答,在任何一个国家、任何一个市场,都会面临因为价格高买不起产品的消费者,也会面临因为价格低而不愿意买产品的消费者。企业要从重构的角度,重新思考自己要服务于哪一类顾客,不可能满足所有顾客的需求。4.组织与团队的挑战

我曾经在一个企业家年会上说过得罪人的话:“中国的大部分企业不是死在创业者手里,就是死在创业团队的手里。”其实,很多人并不理解我说这句话的真正含义。这句话的真正含义是组织创新的问题。很多企业在完成创业之后,创业者可能还保持着激情,不满足于有吃有喝,而是追求个人价值或者社会价值。但创业团队开始躺在功劳簿上睡大觉,满足于有吃有喝。无论创业者如何搞激励、奖励,都无法调动创业团队的积极性,何况一部分创业团队开始出现“不患贫患不均”的惰性思维。最终导致整个团队吃老本,创业者被绑架。

企业家会发现,凡是历经30年以上的中国企业,都是组织重构的结果。比如娃哈哈,宗庆后在最近5年里,只管团队建设和企业投资,具体事务均由年轻人主导。柳传志是中国教父式的企业家,联想之所以还在快速发展,神州专车还在井喷,这就得益于柳传志已经完成了4次组织和团队重构。当然,组织只增加人数,不增加职能,即组织职能缺失也是重生的挑战。组织僵化就意味着新成员进不来,进来也要被染缸染成一样的颜色。5.营销挑战

美国营销号称百年营销,中国的营销不足30年,而我们用不足30年达到了美国百年营销的水平。我不是为了自夸,而是为了让企业的营销人员明白,我们的营销从卖价格、卖产品、卖促销、卖忽悠一路走来,确实很高明。但是我们必须明白,真正的营销就是卖理念。因为中国的营销决策者不明白营销就是卖理念,所以我们的营销遭遇了困境,何况我们的营销大多数还停留在卖价格的初级阶段。

我曾经在很多场所公开讲过,凡是认为价格高卖不动的营销人员,企业都需要把这些人辞退,因为这类营销人员过时了。当然,这里我也从品牌的角度调侃一下营销人员,营销人员经常说品牌知名度不高,所以产品不畅销。早在2000年我们就提出一个理念:不做品牌做销量,不是品牌也畅销。如果营销人员能理解其中的道理,这样的营销人员已经称得上优秀了。因为这类营销精英明白:销量是品牌的前提而不是结果,品牌是销量的自然累计。

值得一提的是,人民大学博士生导师包政先生是深度分销理论的创始人。深度分销在中国快消品领域主导了20年,深度分销的实践应用就是“渠道为王,终端制胜”。我和包老师在2012年交流的时候,大不敬地说过一句话:“深度分销过时了。”当时包老师笑着对我说:“我也知道过时了,我现在研究社区商务。”可喜的是,2015年,包老师公布了社区商务的研究成果——出版了一套7本书,读完之后,我颇为受益,也为包老师的“蜕变”能力折服。

传统营销的使命就是“方便买”和“乐得买”。营销基本动作分解就是铺货率和终端生动化。其实,这都是基于渠道和市场占有的认知。在顾客为王的认知下,占有渠道和市场已经无法占有消费份额了。我曾经反问过很多企业,为什么市场铺货率那么高,终端生动化投入那么大,做得那么好,市场还是做不起来呢?企业给出的答案非常直接:不动销。我再次反问为什么不动销?企业答不上来。我说:“很简单,就是有人卖,没人买。”

未来的营销就是顾客体验,说到位一些就是“撬开嘴,喂一口”。所以,深度分销之后是推广时代的到来。6.市场选择的挑战

市场挑战就是市场再选择的市场体系重构的挑战。企业总是认为,一线市场投入大,不敢碰。事实上,这是企业市场战略方面的一个致命错误。

市场投入大一定意味着购买力强,需求量大。我们为企业咨询10年,发现了一个规律,凡是产品非常好,市场反映不好的,绝大多数都是因为市场选择在农村市场,以农村包围城市的市场战略开展营销工作。那些坚持农村包围城市的企业,没有发现随着城镇化,农村的人口减少,购买力急剧下降,因为农村只剩下老、病、残了。弱的儿童有消费能力,也被父母带到城里了。

我们为企业提供咨询服务,大多数情况下建议企业先从市场选择的角度跳出“井底之蛙”的误区,大胆选择需求量大,具有购买能力的发达市场。因为只有多卖才能多赚,只有多赚才能多花。四、互联网背景下的企业出路:把握变与不变的哲学

变,是永恒的,因为“世界上唯一不变的就是变”。变是一种进化,也是生命体不断强大的过程。不变,就意味着守旧,就意味着不能与时俱进,就会被时代抛弃。1.变的哲学

传统企业的思维模式要变。

企业要学习小米成功的经验,因为小米改变了家电行业,或者是传统企业的基本思维模式,以“得顾客得天下”的不变取得了成功。

按照传统企业的思维模式,小米就不会出现。手机行业,是一个技术、资本密集型行业,小米起步晚,一没有技术,二没有资金,如何成功?按照传统企业的思维模式,即使做手机,也要从产品研发、生产投入、渠道建设开始着手。小米没有这么做,只是整合资源为己所用。小米的成功就是典型的互联网思维实践,就是不符合常理。2.不变的哲学

企业围绕需求持续升级服务与产品价值是亘古不变的道理。

在一次经销商发展论坛上,我们曾经问过养元六个核桃濮阳的经销商都学民先生,为什么他们家的生意能够持续很多年,并且他是接班人,之前都是父亲在经营。他说,当初从父亲那里接班的时候,父亲就给自己传授了一个经验——自己不愿意吃、不愿意用的坚决不要卖。坚持这句话,把自家的生意做得蒸蒸日上。

我应邀和娃哈哈的管理层沟通,他们的困惑在新品推广上。这几年,娃哈哈的新品推广不力,主导产品营养快线销量下滑严重,企业整体业绩增长乏力。

我就给他们讲了自己的理解:

关于营养快线的销量下滑问题,巧合的是,就在应邀沟通的当天,我在吃早餐时看见自己家餐桌边有一箱PET瓶装的营养快线。很奇怪,因为家里不可能买这种饮品。我随口问家里人营养快线哪儿来的?家里人说:“之前在家里干了很长时间的保姆,昨天来家里坐坐,拿来的营养快线。”我当时脑子里就浮现出一个观念:营养快线除了在农村还有人买来送礼外,在城市可能也只有保姆买来送礼了(严重声明:这里绝对没有侮辱、贬低保姆的意思,我也来自穷苦农村),因为现在城市礼品大多是加多宝、六个核桃、莫斯利安、红牛等产品。

我就把这个经历原汁原味地讲给他们的高层。一是告诉他们要与时俱进;二是说明围绕需求持续推动产品升级。

继营养快线之后,娃哈哈推出了格瓦斯、呦呦奶茶、启力、激活、水溶C等一系列新品,但没有形成市场的主导产品,这是他们最大的困顿。这些产品的开发、定位、诉求都非常好,为什么没有迎来营养快线时代呢?我们的回答非常直接:“娃哈哈的新品推广思路要变,跳不出营养快线的推广思路和模式,就不可能逾越营养快线时代。”3.成长,是个不变的旋律

我从事咨询工作10年来服务了数百家企业,研究了国内外2000多家企业的成长历程,总结了企业的成长路径原理,创造了从成长到成功的成长路径模式,提出了“一三五企业从成长到成功的路径模型”,以企业从成长到成功的机理揭示了企业做正确的事和正确做事的道理,得到了经济界和企业界的普遍好评。

这个原理模型,从两个方面提出了企业成长路径:

一是规模角度。1个亿是企业的生存边界。这个阶段企业依靠产品力生存,营销力逐步突显。没有1个亿的基本规模,即便是企业有了盈利能力,但不经济的规模也会让企业逐步陷入经营困境。3个亿是企业发展的起点,这个时候,企业的成长方式由营销力转为品牌力。增长方式转变,会迅速成为企业成长的内在动力。5个亿是高速成长期的起点,这个时候,企业的成长方式由品牌转向资本。5个亿的企业,品牌拉力强大,区域品牌形成,但要想获取更好的发展,就必须借助资本的力量,通过生产基地的扩大,实现企业资源的再整合。当企业具备品牌和资本双核驱动增长的力量之后,高速成长的引擎就会开启。

二是市场份额的角度。从市场份额的角度,就是10%、30%、50%。起步期的企业,无论是运作一个县级市场还是一个地市级市场,或者一个省级市场,都必须以市场份额为参照,定义自己的市场地位。10%是一个企业在市场生存的基本标志,30%是一个企业在自己市场范围内领导地位的体现,50%意味着在自己的地盘上建立了垄断地位,企业的市场竞争力强大,没有什么竞争对手可以与之抗衡。

这就要求我们的企业,在市场选择与定位的时候,不要盲目扩大市场范围,而是聚焦提高市场份额。哪怕是从一个县起步,我们也要持续地培育市场份额,提高市场占有率。同时,企业也必须明白,根据地市场是大多数企业的生命线,没有根据地企业将无立足之地。

当然,上述只是一个企业从创业到成长的第一步,而从成长到高速成长,就是10个亿、30个亿、50个亿的阶段,这个时候也会有成长机理。而第三个阶段的100个亿、300个亿、500个亿,以及终极成长阶段的1000个亿、3000个亿,5000个亿也有其成长机理存在。五、重构能力就是抓住机会的能力

成功的企业都是善于发现机会的企业,而发现机会的能力是企业重构的核心能力。因为机会从过去的普遍性转向了局部性,从显性转向了隐性。

一方面,抓住产业价值规模增长的机会。

很多行业都出现了整体过剩、规模下滑的总体趋势。但这种总体下滑的背后,产业价值规模都在提升,产值也在增长。说明企业战略要依据产业规模萎缩和产业价值规模增长的基本路径,让自身企业从追求规模转变为追求一定规模下的价值增长。

另一方面,抓住市场营销的机会。

市场是产业和企业变革的出水口,营销是产业和企业变革的水阀门。毋庸置疑,很多产业都进入规模慢增长、价值快增长的成熟期,最明显的体现仍然是市场运营,因为所有的变革与重构都必须以市场为手段完成,市场对于产业和企业来讲,就是主导变革和重构的螺旋桨。企业只有依据产业发展的规律和特征,制定出特定产业时期的企业发展规划,以市场为依托实现企业成功走过重构,走向新的发展轨道。

从市场的角度看产业及企业的运行,在产业大环境下,企业的市场也要根据产业的发展进入新的运营轨道,这也是诸多企业的市场战略迷茫的主要体现。当然,很多企业忽略了产业发展重构的大趋势,还停留在产业重构前的思维上,看到的只是表面的市场资源碎片化,因为没有系统的市场体系,零敲碎打只能导致市场资源的碎片化。

可以肯定地说,市场多元化带来的营销资源碎片化只是一种表面形式。因为市场营销没有了核心理念,一招鲜的时代早已一去不复返了。由于营销没有战略和策略体系做支撑,碎片化是一种现象背后的无奈,也是市场营销变革的前提。

中国营销用30年的时间走完了西方营销100年的历程。我们的营销变革令很多西方研究营销的学者咂舌,我们的营销水平也是随着中国经济的快速发展而发展,但我们不得不承认,我们的营销仍然处在“销”的阶段,远远没有达到“营”的境界。以前我们的营销是在需求和供给落差下实施的,营销以“销”为主导还能够支撑企业的市场发展;现在我们的营销是在需求与供给反落差的环境下实施的,没有“营”就没有“销”的时代到来,也就是顾客时代到来。从“销”的角度,我们的营销可以得满分了,但从“营”的角度,我们的营销还没有及格。这也是我在福州糖酒会论坛上讲的,终端之后是推广,推广是“营”的主要体现形式之一。

我们必须回到消费的原点,立足企业公众形象、品牌号召力、产品吸引力实施消费体系再造,如从企业公众形象的角度塑造企业的公众形象力,任何一个产业的成熟,都会让企业公众形象成为企业品牌形象的重要载体。这也是诸多企业开始注重企业形象打造的根本原因,让自己的企业成为“花园式的”“生态式”“景区式”的工厂,这本身就是品牌的内在表现,同时将企业建成自身的文化庄园,也是品牌灵魂的载体。

立足消费原点打造企业的品牌,要求企业品牌塑造转变路径,即过去的品牌打造是企业闭门造车挖掘品牌及产品的卖点,现在要求企业必须放弃卖点找买点,而买点的挖掘要求企业走出去,站在消费者的角度考虑品牌诉求,避开一些盲目的、不能打动消费者的、说教式的、“王婆卖瓜式”的品牌推广行为。

产品吸引力的本质就是企业产品诉求的差异化程度,也就是品类能力。产品的品类能力来自消费者的心智,而不是企业的概念能力。企业自身挖掘的生硬的、深奥的所谓品类难以让消费者动心。因为消费者接受一个产品诉求,或者因为产品诉求购买某件商品,尤其是快速消费品,一般不会超过20秒。从文字语言的角度看,一个商品打动消费者也不会超过10秒。因为信息爆炸的时代,消费除了对外界信息麻木以外,还有就是消费者不喜欢填鸭式的品牌与产品教育。

碎片化也许是在无奈中给了当前营销问题一个合理的说法,但是碎片化出现的根源是市场资源的有限性。过去的营销是在需求相对旺盛、供给不饱和的状态下进行的,现在的营销是在需求相对疲惫、供给大于需求的状态下进行的,过去的营销是散枪打鸟,现在的营销必须精确射击。下篇从重构到重生的七大方法一、战略重构1.向趋势奔跑

最近大家总是在议论两个话题:一个是名不见经传的企业突然走进了我们的视野,成为明星企业;另一个是曾经辉煌的企业突然从我们的视野中消失,成为没落的企业。我们深度思考了乐凯和富士两个曾经很辉煌的胶卷企业,现在看,其中的一个企业已经逐步退出市场,而另一个企业却通过转型重构获得了新生。

手机已经成为人们生活方式的一部分了,我们却以乔布斯先生的“顾客尖叫”来感叹诺基亚、摩托罗拉曾经的辉煌,三星、华为也是我们经常赞美的企业。

总量过剩是当前经济的主要问题。总量过剩的主要原因是重复建设导致的产能过剩,而产能过剩的背后是同质化产品的过剩。我们经常说,问题的背后隐藏着巨大的机会。其实,总量过剩的背后隐藏着差异化、个性化的巨大商机。

我们通过二十多年的观察与研究发现,普遍性问题的背后一定是局部性机会,这个机会就是趋势。趋势就是未来的优势,后起之秀就是善于发现趋势,然后以趋势构建优势。达尔文说:“适者生存,不适者被淘汰。”就是指能够符合趋势的事物能够获得持续性生存,不能够适应环境的就会被逐步淘汰。

未来的趋势是什么?从温饱型向享受型转变。

经过30年的快速发展,中国的消费已经从温饱型向享受型转变。基于健康的消费成为主流消费。消费升级是同质化产品时代结束的根本原因,个性化、差异化取代同质化产品。

比如啤酒行业连续28个月出现销量下滑,大家一致认为啤酒行业的产能过剩、总量过剩是普遍性问题。雪花、青岛等一线啤酒品牌,通过攫取市场份额扩大产能,而二三线啤酒品牌的市场份额萎缩带来的是开工不足、产能过剩。类似于金星啤酒这类企业开始苦苦挣扎,极力提高市场份额来稳住产能,甚至企图通过增量保住企业的产业地位。类似于泰山原浆啤酒、天湖啤酒,这些二三线品牌反而通过基于差异化的精酿啤酒找到了自己的生存空间。

当传统啤酒行业进入困顿期的时候,基于精酿啤酒的投资开始火热。据不完全统计,2016年新建五万吨以上规模的精酿啤酒企业全国至少有5家,投资规模20多亿元。投资精酿啤酒,是因为企业看到了消费趋势,看到了消费者不再是基于温饱型消费,而是基于享受型消费,看到消费者有更高的购买力、更大的新需求。2.战略重构原理与策略(1)概念说明。

战略重构就是通过对企业原有战略类型及战略实施效果进行分析,为企业重新制定战略目标、规划战略实施路径、构建对应的战略执行体系。

企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品,从而形成自己的核心竞争力,在各种竞争中取胜。企业战略类型包括发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略,决定战略成功的根本要素是企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。(2)效应遵循:登高效应。

登高效应指登高才能看得远,才能看清全局和全貌。

横看成岭侧成峰,远近高低各不同。不识庐山真面目,只缘身在此山中。

会当凌绝顶,一览众山小。

遵循登高效应:企业战略重构需要具备战略高度,只有俯视行业才能把握战略方向。(3)重构原因。

①外部环境剧烈变化时,企业需要进行战略重构。

②缺乏有效的企业战略或原有企业战略实施效果较差,不能实现企业发展目标,甚至销售规模和利润额处于徘徊、下滑状态。

③企业战略执行体系与企业战略脱节,企业战略成为空中楼阁。

④企业有更大的战略企图心,需要持续打造新的核心竞争力。(4)常见问题。

①企业战略首先是一个“自上而下”的过程,要求企业高级管理层具备相关的能力及素养,不少企业高级管理层在企业发展到一定阶段后缺乏对企业战略的把握能力。比如部分区域白酒企业,在销售额做到3亿元以后,基本上丧失了战略把握能力。

②部分中小企业觉得战略很空洞,战略只是墙上的口号,甚至觉得战略太遥远,把年度计划当成战略规划,骑驴看唱本,走一年看一年。

③没有任何竞争优势是永恒的。当企业依赖原有竞争优势取得成功后,总以为这种优势可以保障企业的长期成功,比如获得“中国名酒”称号的部分企业。

④由于企业领导者的感性因素造成企业战略迷失。榜样、利益、错觉、自大等是影响战略理性思考的因素,往往导致企业既未从自身所拥有的资源出发,又未结合产业发展的状况,盲目制定过于“虚火”的战略和目标。比如在原酒生产规模及储存量都较低的情况下,制定5年迈入“百亿俱乐部”的目标和战略;一部分尚未建立起省级根据地市场的企业,却急于制定“全国化”的发展战略。企业核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,决定了一个企业在市场中的竞争地位。

⑤战略的核心是确定方向和选择策略,策略的核心是如何组织资源来落实战略,战术则是执行策略的行动技术。有的企业有战略没有策略,不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路;有的企业把策略当战略,把战术当策略,没有长远的正确的方向做引导。比如企业年度营销计划中的“策略”总被企业管理人员标榜为“战略”,而对应的“战术”则被标榜为“策略”。

⑥不少企业把组织规划当作人力资源部门管辖的事情,没有站在战略的高度进行组织管理。战略执行体系中,策略层级最关键的就是组织规划。因为战略决定组织,组织传承战略,战略能否落实取决于组织。而组织不只是组织结构,包含组织结构、流程、责权体系三个要素,只有有效组织三个要素才能形成一个完整的组织。如果企业只是有组织,而没有对应的流程和责权,那么企业的战略就无法落地。

⑦战略不只是规划“向何处去”,还包括“要淘汰什么”。一些企业战略只侧重描述“未来”,而缺乏对“包袱”进行舍弃,甚至“敝帚自珍”,不能结合外部环境和内部效果进行及时的战略评价和调整。(5)重构方法。

①分析外部环境,明晰行业发展趋势;基于外部环境的变化、行业关键成功要素的变化,查找企业核心竞争力的塑造方向。

②分析企业现行战略的实施效果及背后的差异原因。

③对应企业战略的规划,从战略、策略、战术、即战力四个层次解析战略执行体系,发现体系漏洞和薄弱环节。

④评估企业的战略企图,把握战略机遇与企业资源配置,寻找企业战略升级方向,构建新的战略竞争力。3.【深度解读】十亿级企业的成长战略重构:一三五十向前冲

我们通过实践和研究发现,绝大多数企业因为缺少战略步骤和战略计划,导致战略目标成为口号,用当前流行的说法就是战略不接地气。我们进一步深入、系统地研究之后发现,绝大多数企业缺少战略步骤和战略计划,根本原因是对企业的成长路径缺少规划,或者说对企业的成长周期认知模糊,不能适时地依据企业成长周期制定企业的成长路径,也就是通常说的“正确地做事”。

我们从企业成长周期、成长能力、企业规模、市场份额四个维度总结提炼了“企业成长路径原理”,这里用一张总表描述袖珍型企业路径。

首先,我们可以从顶层设计的角度,清晰地看到不同类型企业的成长路径参数,这些参数可以让我们清晰地认知到不同类型企业的成长周期。

袖珍型企业占据整体企业的绝大多数,随着产业集中度的提高,这类企业是首先被整合淘汰的企业。2000年前后,全国方便面企业有1500家左右,行业产值400亿元左右。2000—2010年的10年间,随着行业的成长和产业集中度的提高,方便面行业产值近800亿元,产值规模翻了一番,但产业集中度逐步提高的前提下,行业企业数量从1500家下降为150家,90%的企业被淘汰出局。如果再延伸到2015年分析,整个方便面行业竞争格局稳定,康师傅占据行业50%以上的市场份额,统一从2010年调整为“挑战战略”,依托老坛酸菜面实现了逆势上升,回到“老二”的位置。方便面行业的CR4(产业集中度)大于85%,方便面行业进入了绝对垄断的产业成熟期。同时,除了康师傅、统一、华龙、白象四家领袖型企业之外,行业内存活的企业规模都在5亿元以下,而这部分袖珍型企业都处在经营亏损、生死挣扎状态。

啤酒产业也和方便面产业有极为相似之处,2000年左右,全国啤酒企业近2000家,2015年全国啤酒企业不足200家,90%以上的企业在15年间被淘汰或者被兼并,而雪花、青岛、哈啤、燕京四家企业占据行业90%以上的市场份额,行业竞争格局稳定。

类似于上述两个行业,包括家电、农资、化妆品行业都是这种情况。按照“三四律”竞争原理,即行业第一名的企业的市场份额是行业第三名4倍的时候,这个行业的竞争格局就趋于稳定。如果没有意外发生,这个行业很难再出现黑马型的企业。

通过对行业的总体表述,就是为了告诉企业,如果不能有预见性的战略,并通过这种预见性战略完成对企业的成长路径规划,那么企业命运就没有掌握在企业自己手里,而是掌握在行业发展的自生自灭状态中。从这个角度说,也许很多企业会嗤之以鼻,原因是没有一个企业的决策者会认为自己没有把握着企业的命运,更不认同企业处在自生自灭的状态。很多企业决策者认为,自己所有的辛苦和努力就是为了让企业能够持续发展,实现基业长青,做成百年老店。而问题恰恰出在这个地方,管理学有一个词叫“积极的惰性”。意思是我们积极的努力和付出是表面的,也是无用的,因为我们没有抓住问题的实质,没有从根本上解决问题。我们的积极总是在战术层面,没有围绕战略实施战术行动,没有深刻理解战略是战术的总和,甚至是误解了“战略是战术的总和”这句话,深陷于战术就会被日常事务缠身,就会“一叶障目不见森林”。而紧紧抓住企业战略这个“纲”才能做到战术这个“目”张。

以十亿级企业为例,我们来分析这类企业的成长路径:

从创业开始,企业就要围绕成长路径做战略规划,并且围绕成长路径参数将战略目标分解成战略步骤和战略计划,才能确保企业真正把握自己的命运。

现实中,企业总是从财务的角度提出创业第一步的战略是解决生存问题,只有活下来才能保证创业成功,才能获得持续发展。这种思维观念是极其错误的,因为创业阶段是解决企业成长的问题,没有成长就没有未来。我们对很多创业型企业讲:“不要将是否盈利的财务指标作为唯一的衡量标准,要将企业的成长作为第一个标准。”对于绝大多数创业企业而言,现金流的价值意义大于利润,没有现金流,创业初期仅靠微博的利润难以支撑企业成长。企业一定要明白,靠自身盈利“滚雪球式”发展的时代已经结束,企业必须通过成长聚集和整合资源,借势、借力才能走过创业期,实现成长。

对于绝大多数消费品企业而言,一个亿是生死线,不能在创业期实现过亿的规模,无论企业有多高的毛利润都不能说是解决了生存问题,充其量是企业成活了。回顾一下过去20年的各个行业的发展历程,有很多值得称道的企业最后也销声匿迹了。

为什么?

如果企业在创业期固执地认为,赚钱是解决企业生存问题的唯一路径,企业就会丧失成长的能力,导致企业从自身看有生存能力,但从竞争环境看就会丧失生存能力。因为除了极少数的科技型企业靠高附加值生存外,绝大多数企业是规模效益,更是有规模就有竞争力。

从四个维度看袖珍型企业的历程,我们就会发现一些基本的规律,这里仅从规模的角度给大家做分析:1个亿决定生死,没有1个亿的销售规模,企业始终处在创业期,而创业期最大的风险不是利润,而是规模下的盈利能力。创业期的企业只要有足够的盈利能力,就能把利润全部投到经营上,拥有持续的盈利能力。因此,利润不是衡量企业健康的标准,盈利能力才是。

从1个亿到实现3个亿的成长,企业需要从品质力转变为营销

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