作者：苏文忠
出版社：清华大学出版社
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差什么――民营企业破局八诀试读：
前言
金融危机来了，又有数以十万计的中国民营企业倒下了，还有更多的民营企业准备着过冬，尤其是沿海地区以出口为主的企业，更是倍感寒气逼人。为什么每一次危机，都会有大批的民营企业经不住考验而倒下？为什么一个企业连一两次危机都无法应对？这些民营企业为什么如此脆弱？他们或许是生命力弱小的，是注定要淘汰的。可是，对于中国民营企业的现状仅有同情是不够的，作为为企业提供管理咨询服务的我们必须对此做点什么，帮助企业应对危机、走出困境、获得发展，最终取得成功。
从新中国成立到现在，特别是十一届三中全会以来的改革开放，不但改变了中国人的思想，也改变了中国人的生活。中国经济社会的发展成就和发展速度震惊了世界，中国综合国力的跃升也震惊了世界。而支撑这一切的有一支不可思议的力量，那就是中国的民营经济。中国经济发展速度之所以快，是因为民营经济发展得快，它以每年平均近30%的速度强有力地支持了国民经济的高速发展；综合国力强了，是因为GDP总量从1980年的4500多亿元迅速发展到了2008年的30多万亿元，雄居全球第三。而这其中，民营经济从占GDP的0.1%突增到65%；每100个就业人员中，有70多人是在民营企业当中，也就是说，居民收入的70%基本上是从民营企业获得的。我国的民营企业从少到多，从小到大，强有力地推动了中国国家和社会的快速发展。
回顾历史，从十一届三中全会以来，每一次党的全国代表大会召开，民营企业就会得到一次蓬勃发展的机遇，就会有一大批民营企业破茧而出，一批民营精英和新秀登上历史舞台。可以说，没有改革开放就没有民营企业的今天。展望未来，民营企业对改革开放的深入和扩大将起重要的推动和促进作用；随着全球化速度的加快，民营企业成为中国走向世界的一支主要生力军；随着国家的发展，民营企业在中华民族的伟大复兴道路上将扮演更加重要的角色。和谐社会的建设，人们生活品质的提高，将越来越离不开民营企业。
可是，冷眼审视现实，在民营企业迅猛发展的背后，又有多少辛酸，多少沉痛，更让人担忧的是隐藏于现象背后的祸根。并不是所有的民营企业发展都是春风得意，在民营企业轰轰烈烈的发展道路上，倒下的企业不计其数：有的倒在了竞争惨烈的市场上、有的倒在了探索新领域的道路上、有的倒在了大浪淘沙的潮流中、有的……民营企业在取得巨大成就的同时，也付出了沉重的代价。这一幕幕剧情一次又一次重演，如果“秦人不暇自哀，而后人哀之。后人哀之，而不鉴之，亦使后人而复哀后人也”，则我们可以毫无疑问地预言，还会有一批批的民营企业倒下。
随着新经济的发展，随着中国市场的开放，随着市场秩序的日趋规范，随着企业自身的发展及竞争的方式和程度的变化，外部环境的剧烈变化和不确定性增多，中国民营企业必将面临更大的挑战。我们应当清楚地意F识到，不去研究规律，不去认清企业的本质，没有科学加艺术的管理，仅靠满腔激情、天大的胆量、屡胜的赌博经验，去制造时代英雄的年代已经过去了。也正是这些因素让很多叱咤风云的传奇人物像流星一样，在我们的视线中消失；也正是这些因素决定了必将还有更多的民营企业和民营企业的“大人物”重蹈前人的覆辙。下一轮被集体淘汰的不仅是鲁莽的企业家，还有更多的新生代企业和企业家。
民营企业发展的历程决定了它先天不足，第一代的民营企业作为“补充”成分，试验性地发展，羞羞答答，谁敢在旧体制中突破，谁就有了机会。这种开元的方式，也让后来的民营企业发展遗传了失败的基因。到今天民营经济成了国民经济的“重要组成部分”，不少的民营企业还在“赎回原罪”和“投机”中选择。新的历史使命在召唤着民营企业以全新的精神风貌和气势去创造历史。新的环境和挑战，需要民营企业以更多的理性和更强的能力去应对各种危机，需要民营企业以顽强的生命力，更稳健的步伐，走得更远。怎样实现这一点，让这支撑国家和民族发展的力量更健康地发展，少耗费点元气，少走些弯路，少付出点无谓的代价？这不仅是民营企业和民营企业家应该思考的，也应该是全社会有识之士的共同责任，本书的撰写与出版就是我想尽的一点责任。
我在长期的企业研究和咨询实践中，常为一些民营企业取得的成就而兴奋，也常为一些民营企业的悲剧而黯然，特别是看到有些企业和企业家败得那么惨，有时就是因为“哪一点”没把握好而倒下，死得很冤；有的因为有点“过分”而迷失方向，自取灭亡而令人憎恨。无论怎样，大多数民营企业及企业家是满怀梦想，想成就一番事业的，他们艰辛经营，奋力拼搏。因此看到他们壮志未酬，十分痛心。值得深思的是在民营企业发生的悲剧中，有很多故事是简单地重复，或是惊人地相似！本书就是在这样的思考中完成的。本书试图把这些共性的问题总结出来，对民营企业发展中遇到的问题进行一次系统地、深刻地反思，找出规律，分析原因，提出对策，目的是不让后人再哀之或少哀之，帮助民营企业获得健康发展。
本书通过大量研究民营企业实例，特别是结合在咨询过程中对民营企业问题的剖析，把致使民营企业不能健康发展的因素归纳为八方面的问题，也可以说是影响民营企业发展的八大瓶颈：即，关键人才管理瓶颈、资金瓶颈、技术创新瓶颈、市场营销瓶颈、组织运行瓶颈、战略瓶颈、体制变革瓶颈、思想文化瓶颈。有的企业受这个瓶颈制约，有的企业受那个瓶颈制约；有的企业受一个瓶颈制约，有的企业同时受几个瓶颈制约；有的企业在这个阶段受这个瓶颈制约，在另一个阶段受那个瓶颈制约等。但有一条，所有的企业都是在遇到瓶颈制约时，艰难度日，挣扎求生。其结果只有两个：不是在瓶颈中死亡，就是在瓶颈中重生。本书是想让民营企业在遇到瓶颈时避过困难，在困难中浴火重生。
本书的观点和建议，既注重对民营企业过去的发展历史研究，更着眼于未来的发展研究。民营企业未来的生存环境更加复杂多变，竞争更加激烈，所以民营企业不但要吸取过去的经验和教训，更要以广阔的视野，坚强的信心，健全的管理去大胆变革、超越自我，适应时代的要求，去迎接更新和更大的挑战。在本书中，我凭借咨询师的经验，以全新视角提出了很多自己的独特观点和建议。这些观点和建议可能不合“正统”，但确有“奏效”之功，相信对民营企业发展有些帮助。
中国的民营企业正处于大发展、大整合、大变革的时期，很多东西还不确定，加上我的知识和经验有限，书中难免有不完善和不妥当之处，这正是我继续努力的动力和方向。因此，真诚希望读者提出宝贵意见，我会认真接受，并给予真心的感谢。
祝中国的民营企业走得更稳、更远！
愿中国的民营企业多涌现出世界级的参天大树，为国人争光，让世人瞩目！作者2009年5月于北京
第一章 突破关键人才管理瓶颈
企业在不同的发展阶段会面临不同的发展问题。许多公司发展到一定程度，由于缺乏有实力的关键性人才，不能在事关公司长远发展的重要方面真正突破自己，超越自己，公司发展后劲乏力，总是徘徊不定，甚至止步不前。为时日久，公司的优势逐渐丧失，为公司创造利润的人越来越少，而消耗利润的人越来越多，长此以往公司变得问题凸显，矛盾丛生。这意味着公司的发展遇到了需要企业家高度重视的发展问题——人才瓶颈。本章我们来探讨许多民营企业家都会遇到的几个困惑——怎么改善公司的人才结构；怎么拥有足够的关键人才；怎么用得好并留得住这些人才，使他们和自己一样充满激情，不知疲倦地去工作。
谁在为公司创造利润
2000年的夏天，我和香港的一位教授，研究有关企业咨询的一本著作，他突然惊喜地几乎跳起来对我说：“我发现了天大的秘密，公司的利润是员工创造出来的！”我平静地看着他，没有像他想象的那样做出反应，他注视我半天，反问我：“怎么了，不是吗？”我说：“是的，我们大陆的中学生都知道，马克思早就告诉我们了，这不是什么秘密。”因为他生活的环境和所受的教育与我们不一样，我很理解他。但是，这样一个中学生都知道的道理，我们的民营企业家能理解多少呢？
根据我们对民营企业家的了解，他们对这个道理的理解可以分为四个层次。第一个层次：企业是我创办的，是我给了你们岗位和机会，是公司用钱养着你们，你们应该尊重我，并且要感谢我；否则，我可以让你走人。第二个层次：公司的利润是我和我的朋友创造的，我的能力加上朋友们给的机会，公司才有了今天。员工们做了工作，我发了工资，并且我发的工资也不少。第三个层次：公司的利润是公司几个真正有用的人创造的，大多数人不创造利润，有的人还是公司的负担。第四个层次：企业的利润是员工创造的，但每个人的能力、工作态度、所分担的工作不同，所创造的利润也不同。
我认为这四个层次都是对的，因为这些都是实际情况，都是企业家自己的切身感受。这四种认识或理解，集中反映了一个企业的人力资源管理水平。美国管理学家彼得德鲁克曾经指出：“如果一个企业有赚钱的能力，甚至有最大的赚钱能力，你不必问，它的用人艺术必然是高超的；反之，你不必问，它的用人能力一定是偏低的。”如果公司的人力资源管理水平是健康良性的，则会有第四个层次的感觉。如果您是前三个层次的感觉，您需要加强企业的人力资源基础管理工作，使之步入正轨，本书中我们不对这个问题进行讨论，而是主要研究一个公司人力资源管理在初具雏形之后怎么突破人才瓶颈，换句话说，是在有了一定的人力资源管理基础上怎么进一步突破，提升关键人才管理水平。
2005年我去山西太原时遇到一位民营企业家，他的企业遇到的问题是：市场机遇很好，就是不能快速发展起来，只要选好突破口，应该能有一个飞跃式的发展。这一点，应该说我们的看法是一致的。我们的分歧在于：我认为他的公司当务之急是缺少关键人才，而他认为是缺少1000万～2000万的资金，他认为如果有了这笔钱，就能聘请到人。是人创造了钱，还是钱创造了人？如果杨老板的思想不转变，没有思想准备，不能建立一套关键人才管理办法，那么最后结果只有两个：一是招聘不到自己所需的人才；二是即便是招聘到了人，不是这些人把公司毁掉，就是公司把这些人毁掉。因为他没有搞清楚谁在为公司创造利润。从理论上讲，一个人力资源管理上了轨道的企业，每个员工都应该是企业利润的创造者。这只是说公司到了这样的管理水平，但实际上，认真分析起来，有两种情况：（1）每个人为公司创造的利润是不同的，有些人在一定条件下能为公司创造利润，当这些条件不具备时，他就不能为公司创造利润。而这一条件在很多情况下是人的条件。即当一个人有了一个好的上级，或有一个好的技术指导者，或在一个领军人物的影响下他就能充分地施展才能，而没有了这个人，他的工作就不能有效开展，甚至变成利润的消耗者。（2）一个没有足够能力的人，如果在一个重要岗位上工作，无论他工作多么认真，多么辛苦，总的来讲他只会消耗公司的资源，而不会给公司创造利润。
以上情况我们可以用下面的能力与岗位性质模型（见图1-1）来表示他们的管理方式。图1-1 能力与岗位性质模型2006年5月曝出假药风波的齐齐哈尔第二制药厂的化验室主任陈某，初中毕业，不懂化学，只是工作认真，公司就将其任命为化验室主任。结果她在检验原料时，仅凭感觉认为购入的“丙二醇”比正常的丙二醇密度高，却不知道那根本不是丙二醇，而是对人体有毒的“二甘醇”。再加上该厂质量管理体系有问题，药品中就掺进了有毒原料，并流向了市场，最终造成了重大的医疗事故，给公司造成很大损失。
由此案例看出：只有将有能力的人放在关键岗位上，加强有针对性的个性化管理，他们才能成为公司利润的主要创造者。
一个有足够能力的人，如果在一个重要岗位上工作，当他的工作态度和价值取向与公司的要求一致时，他就会为公司做出突出贡献，成为公司利润的重要创造者。反之，当他的工作态度和价值取向与公司不一致时，他不但不能为公司创造利润，而且，有可能成为公司利润的最大消耗者，给公司造成重大损失。
我们可以用下面的员工能力与对公司忠诚度模型（见图1-2）来表示。图1-2 员工能力与对公司忠诚度模型
我们在招聘和引进关键员工时，如果他的能力低一些，到公司后可以提高，有的员工提高得非常迅速。但是，在通常情况下他们的思想价值观和道德操守，公司很难从根本上进行改变，只能随环境的不同，他们的表现程度有所不同。所以，能不能提高关键员工对公司的忠诚度，关键在两条，一是选择什么样的人；二是加强对关键人才的管理。
根据以上分析，我们可以得出如下结论。（1）公司人力资源管理的总目标是使每个员工都为公司创造利润，而不是成为利润的消耗者。（2）公司人力资源管理重要方法是将不同能力的人安排到合适的工作岗位上去，形成按岗位的重要性和人的能力高低的金字塔。（3）公司人力资源管理的重点是让能力大的人即关键人才为公司创造更多的利润，同时，防范他们成为公司利润的消耗者，给公司造成重大损失。（4）公司发展到一定程度，衡量人力资源管理水平的一个重要标志是能否正确界定关键人才，创造一个能够引进、培养、用好和留住关键人才的机制，这也是突破人才瓶颈的关键所在。
那么哪些人是公司的关键人才呢？简单地讲，就是公司利润重要创造者或公司利润（资源）的重要消耗者是公司的关键人才。具体地讲，关键人才应该有以下特征。（1）在关键岗位上的人。（2）对公司发展战略有重要支撑作用的人。（3）消耗或掌握公司较多信息与资源的人。（4）公司着手培养或专门引进的人。（5）具有不可替代性，或替代成本很高的人。
管理学中有一个二八理论，即公司利润的80%是由20%的人创造的，也就是由这些关键人才创造的。这仅是基本理论，具体到每一个公司，有的可能是30%的人创造的，有的可能是10%的人创造的，总的来讲是少数关键人才决定着公司的利润，决定着公司的发展甚至决定着公司的命运。
按照这样的标准盘点一下公司里有多少关键人才。如果公司发展得很好、很快，那公司里一定是人才济济；如果公司发展的速度突然慢了下来，或一直发展不起来，或许企业家会有如此感慨：“公司这么多人，为什么就没有几个关键人才呢？能支撑公司战略的人为什么这样少呢？那些能为我独当一面，让我满意的人才在哪里呢？”这与三国曹操当年的感慨类似：“青青子衿，悠悠我心。但为君故，沉吟至今。呦呦鹿鸣，食野之苹。我有嘉宾，鼓瑟吹笙。明明如月，何时可掇？忧从中来，不可断绝。越陌度阡，枉用相存，契阔谈宴，心念旧恩。月明星稀，乌鹊南飞，绕树三匝，何枝可依？山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”
公司为什么缺少关键人才
当公司的关键人才短缺时，请先不要着急，先认真思考一个问题“为什么人才如此短缺？”缺乏关键人才一定有其思想原因，历史原因和技术原因，把这些原因搞清楚了，我们就很容易找到解决问题的办法。眼前没人才不要紧，只要公司还在生存，就还有机会，只要明天有人才，公司就会在市场竞争中取胜，企业家就会是一名成功者。令人担心的是公司不去分析原因，不从根本上解决问题。如果这样，即使挖了几个人才，也用不好，留不住。不是公司把人才毁掉，就是人才把公司毁掉。因为人才创造效益，需要适合自己施展的环境，如果公司没有这个条件，这个环境，他就不可能充分发挥作用，这样的公司就是浪费人才，毁灭人才。人才为了发挥自己的作用，他可能会去创造条件，改变环境，在这种情境下，如果公司毫无准备，他就有可能对公司造成损失。为了尽快找到关键人才缺失的原因，我们先来看三个案例。案例一 某家境外银行的准备工作某家境外银行2000年做了一项工作，这项工作是为他们2006年开展在中国大陆的业务做准备。因中国在加入WTO之后，对于金融业有一个5年的保护期，之后才会全面开放。他们的准备工作是：一个登陆图，即这家银行未来在大陆的布局图，总部设在上海，在全国哪几个城市设分行、哪些个城市设办事处；一个名录表，上边都是当时几大国有银行在各个省市分行、支行的骨干，每个名单后面有他们当时的职务、专业、薪酬；有一个准备给每个人的拟任职务和比较诱人的薪酬计划；另外是一个培训计划，其中有到、日本、英国等进行为期三个月到一年的培训。
试问：当公司发现缺乏人才的时候，之前的五年前或三年前有过什么准备，公司知道需要多少人才吗？知道需要什么样的人才吗？如果没有这样的准备，如果对未来需要什么样的人才心中无数，那么，今天缺人才是很自然的事情如果公司能做到这家境外银行这样，到了用人之际还会为缺兵少将着急吗？
看到这个案例，不知企业家有何感想？是否明白自己的公司为什么缺少关键人才？首先在于公司缺少一个好的人才规划。特别是关键人才的规划，人才规划需要打提前量，未雨绸缪，不是“火烧眉毛”了，才感悟“唉，我要是早些时候招人就好了”。
民营企业还面临着另一个难题，就是接班人问题。我们先听听老板的心声：
有一个老板跟我说：“其实我不想什么事都管，我心里也很苦，他们（指高管层）为什么只要权利不负责任呢？把我累垮了，对他们有什么好处吗？”我说：“当一个公司的老板自己被累垮了的时候，公司也就被他拖垮了，因为公司没有建立一套正常运作的机制，而是靠一个人在支撑，公司也没有培养出人才来代替这个人，这样的公司是做不大的，是没有前途的。”所以，当企业家感觉后继无人，没有新的关键人才能把公司的事业继续发展下去时，需要首先反思自己在培养人才上下了多少工夫？为什么没有培养出接班人呢？在分析原因之前，我们先看一个案例。案例二 福特与斯特曼斯的故事1923年，美国福特汽车公司一台大型电机发生故障，公司请所有的工程师会诊，花了很长的时间却毫无进展。无奈，只得从一个小公司请来一位行家。此人是移居美国的德国科学家斯特曼斯。他首先在发生故障的那台电机旁搭了一个帐篷，躺在里面听了半天，然后搭好梯子上下测量，最后在电机的一个部位划了一道线，并在上面写了几个字——这里的线圈多了16圈。经过修理电机正常了，福特付给他1万美元，并希望他能留在福特公司工作。斯特曼斯说，现在公司对他很好，不能离开。福特说，我把你们整个公司都买过来好了。
这个案例又说明了什么？我认为，对于关键人才、老板们是要花大力气来挖掘和任用的。我国历史上因礼贤下士、求贤若渴而成就大事者数不胜数：尧帝选拔舜，舜帝重用禹，奠定我国历史上著名的“尧舜禹”时代；周文王挖掘姜子牙，成就大周几百年基业；汉武帝将推荐人才作为官员考核职责，朝廷人才济济，终成大业；刘备“三顾茅庐”请诸葛，成就三国鼎立；李世民重用魏征等人，成就“贞观之治”；唐玄宗任用姚崇等人，筑就“开元盛世”；忽必烈任用耶律楚材，开创地跨欧亚的大帝国。
从以上案例分析中，我们可以得出这样一个结论：公司的关键人才不是可遇不可求，更不是临时抱佛脚，而是要公司去下工夫，用心思，花精力。一个公司的关键人才主要有三个来源，一是通过关键人才规划，按图索骥；二是选拔培养；三是偶遇不放。
公司缺乏关键人才，是因为没有长远的人才规划，同时也可能折射出公司要发展方向，不知道需要什么样的人，更不知道去哪里找到这些人，用什么政策和方法怎么有目的地招徕他们。一个公司要想人才济济，最重要的是首先要有一个人才规划，公司应该知道自己需要什么样的人才，需要多少人才，不同的人才在什么时间到公司来，来之前和来之后我们要做多少工作。这就是公司人才路线图，按照这个路线图走下去，公司就不会缺乏人才。那么怎样制定人才规划呢？
有一家公司的总经理听了我的课后，感到人才规划十分重要，让他们的人力资源部也搞了个规划。案例三 一个汽车配件公司的人力资源规划有一家公司的总经理听了我们的课后，感到人才规划十分重要，让他们人力资源部也搞了个规划：5年内使员工从现在的526人增至1200人。其中博士5人，硕士10人，大学本科100人，高级技师100人，届时该公司的人力资源结构大大改善，大中专以上文化程度的员工从现在的2.66%增至11%。
人力资源规划，或者说关键人才规划，有一个前提，那就是公司必须有一个发展战略规划，公司在未来几年内朝哪个方向发展？达到什么样的发展目标，分几个步骤来实现这个目标。有了这样的前提，然后就要分析实现公司发展战略，需要什么样的组织？在这个组织中，有多少个岗位？哪些是关键岗位？这些岗位需要什么样的人才？具体地讲，实现管理水平提升需要什么样的人才？在生产技术上突破需要什么样的人才？在营销上达到什么样的水平和规模？将要遇到什么新的竞争对手？需要什么样的人才等。其次，要搞清楚需要的这些人是从什么渠道到公司来，是院校、其他公司还是内部培养，或者是先引进，后培养等。第三，还要分析投入多少，进行经济性论证，确定人才政策。第四是行动计划。案例四 燕昭王纳贤的故事燕昭王收拾了燕国的残破政局，放下架子，用丰厚的礼物招聘有才德的人，以图报仇。他拜访郭隗先生，说：“齐国趁我国内乱之机，偷偷派兵攻我国都，我深知燕国地小、人少，不足以报这个仇。然而，能得到贤才和我共同来治理国家，以洗刷先王所蒙受的奇耻大辱，这乃是我的愿望。请问为国报仇该怎么办？”郭隗先生回答说：“成帝业的国君以贤者为师与之相处；成王业的国君，以贤者为友与之相处；成霸业的国君，以贤者为臣而与之相处；连国家也保不住的国君则待贤者如役人。委屈己意而敬奉贤者，甘居下位虚心向贤者请教，百倍于自己的贤才就会来到身边；做事抢在别人之前，休息在别人之后，发问在别人之先，弄懂后再住口，十倍于自己的贤才就会来到身边；别人去做，自己也跟着去做，跟自己差不多的人就会来到身边；靠着桌子，拿着手杖，斜着眼去指使别人，供驱使的差人、仆役就会来到身边；假若傲慢放纵，蛮横凶暴，欺凌辱骂，大声呼喝，犯人或奴隶才会来到身边。这就是自古以来行道招致贤才的法则。君王果真能够广泛地招收国内真正有才德的人，只有自己亲自去登门拜见，天下人听说昭王能拜见有才德的臣民，海内的贤才，一定会踊跃到燕国来。”（资料来源：张长法，治策通览，郑州：中州古籍出版社.1989）
案例四不仅告诉我们有什么样的战略，就必须有什么样的人才，公司有多大的战略，就必须有多优秀的人才。还告诉我们，多大的诚心和胸怀，就有多少人才到公司来。当我们抱怨没有更好的人才时，要认真检讨一下自己：是不是有明确的发展战略？是不是有足够大的诚心和胸怀？同时，自己对公司现有的骨干是否足够重视？
在制定公司人才规划时，要搞清楚的问题是公司处于一个什么样的发展阶段。不同的发展阶段，公司所需人才的气质或性格类型是不同的。管理学家把公司的发展一般分为四个阶段，即初创期、成长期、成熟期和衰退期，在每一个发展阶段公司都有自己的特点，对人才也就有不同的要求（见图1-3）。图1-3 企业不同发展阶段人才需求模型（1）初创期：企业在初创期，平台小，需要一人多能、多职，分工不明确，权责不对等，管理不正规，需要的是凝聚力，是创业精神。这个时期最需要的人才是想改变自己命运或人生境况的人，需要有号召力，能身先士卒，能吃苦，不怕吃亏，并有一定资源，有公司必需的技能的人才。（2）成长期：企业在成长期，一般有了成熟的主产品，发展进入了快车道，此时的企业需要正规化、专业化的管理。那么需要的人才就要求专业技能强、要懂得按规矩和制度办事的人，需要具有职业经验或职业化的人才，对他们的团队合作性要求较高，同时要有责任心、好胜心，不断追求和刷新过去的目标，同时也要求有较好的稳定性等。（3）成熟期：企业在成熟期，产品系列成型，成本较低、管理模式定型，利润充分显现。此时需要的人才是具有行业经验，对行业的发展有清醒认识，对企业的发展阶段定位清楚，有成熟的管理经验或成熟的技术，认同企业文化，有较强的合作性，同时需要开拓精神，推动企业变革能力，有创新意识等。（4）衰退期：企业要严防进入这一发展期。一旦到了这个发展阶段，企业就需要克服官僚主义，推行全面变革，闯出一条新路。要大胆进行人才更替，需要富有改革精神，敢于否定过去，带有新思想、新技术、新业务的人才。
制定人才规划还必须考虑的一个重要因素是公司文化。根据企业文化建设的需要或按照企业文化的要求去引进和培养人才。倘若新人带来的文化与本公司文化趋同，则文化冲突所造成的不适应越短，其完全融入新组织的时间越短，相当于延长了他为组织工作的时间；反之，若新人带来的文化与本公司文化差异甚大，则文化冲突越激烈，不仅给新人造成痛苦，迟迟不能全心投入工作，而且造成人才的浪费和公司的损失。而且随着新人职位越高，新人文化对公司原有文化的影响力或者破坏力越大，还会引起公司内其他人对公司文化的迷茫和动摇。但事物也有两面性，若因公司变革，需要打破原有氛围或格局，那么所要引进或选拔的人才就不应该与原文化趋同。因此，公司在进行人才规划的时候就开始考虑人才的公司文化适应性问题了。
制定人才规划还要考虑人才结构问题。在分析关键岗位时，是对每个岗位上的人提出个性特点要求，但是当人才组织在一起形成一个团队时，最重要的是还要考虑整个团队的能力，这就必须有一个好组合。人才结构一般是指人才的性别构成、年龄/工龄构成、学历/专业构成、级别构成、使用和储备的结构等等。而年龄或者工龄构成则是要老、中、青三代人比例适宜，避免出现断代，阻碍公司的积累和持续发展问题；学历或专业构成，要求的是与企业发展阶段相适应并符合公司战略的需要，既满足现阶段需要又要有超前的人才储备；对于级别构成，人人都往上走，而没有了在基层落实执行的人，那么企业运作也是空谈，所以人才也需要高、中、低不同级别以合适比例进行规划。
制定人才规划要考虑怎么用好人的黄金周期（见图1-4）。
每个人的一生都有自己的黄金周期，也可以称之为人的职业生涯的巅峰期，这个周期一般是3～5年，在这个时期他能创造出更多的价值。也有特别优秀的人才可能一生有两个黄金周期，企业要分析自己的关键人才，积极为他的黄金周期做准备工作，充分利用他的黄金周期，企业要营造氛围，采取措施，延长关键人员的黄金周期。对关键人才的培养和使用成功与否，能否发现他的黄金周期，并把他的黄金周期充分使用好是一个重要标志。不少关键人才，能在他的黄金周期干出成就，做出成果，特别是技术研发人员。因此，要对关键人才进行个性化分析，规划他的职业生命周期，这是人力资源规划的重要内容。图1-4 人的黄金周期
很多企业不注重这一问题，造成两个严重后果。一是成了为竞争对手培养人才的基地。在培养人才阶段，企业付出了很大代价，投入了很多。但是，因为缺乏个性分析，企业总认为这些人才不能为企业做出贡献。最终导致在黄金周期到来之前离开了公司，到了竞争对手那里去了，结果到那里成了对手的关键人才。另一个后果是，太急功近利，太注重人才的光环效应（人才过去的业绩、知名度），引进了在竞争对手那里业绩突出、有很高知名度的人才，结果他的黄金周期已经过去，再到自己的企业，浪费了很多企业的资源，终究不能辉煌再现。
当公司缺乏关键人才时，一定是没有一套人才培养机制，忙于事务，而忽视了人的培养和教育，不知道公司管理的实质是管理“人”，而不是管理“事”，本末倒置，这是公司不能从根本上突破发展瓶颈的原因所在。关键的人才无论他是谁，什么时候到公司的，都必须培养。否则，他们不能融入公司的文化中去，不能熟悉和把握公司战略，不能突出公司现阶段的工作重点，从而不能充分发挥自己的专长和作用，到关键的时候很容易出状况。一个公司领导从到任那天起，就有一个很重要的职责——培养接班人。要形成一个机制，只有这样，公司才能发展下去，公司才会后继有人。
有些关键人才看上去是偶然得到的，就像福特得到斯特曼斯那样，但实际上是有其必然原因的。如果福特没有战略眼光，他就不会花那么大的代价去挖斯特曼斯；如果福特不能慧眼识才，他就不会那么看重斯特曼斯；如果福特不是求贤若渴，他就可能和斯特曼斯失之交臂；如果福特不能重用人才，不会管理关键人才，斯特曼斯到了他的公司（很可能不会去），不久也会走掉。这么多如果的背后说明了什么问题？只有有了战略眼光，重视人才，慧眼识才，并懂得使用人才的人，才能有“偶然”的机会得到人才，这是偶然中的必然。
总之，当公司缺乏关键人才时，缺乏的不是人才，而是缺乏重视人才的环境，缺乏适合企业发展的、专业的人才规划，缺乏人才培养和选拔机制，缺乏识人用人的眼光和魄力。
怎么找到我们需要的关键人才
有了人才规划，怎么才能找到合适的人？怎么选择培养对象？有个老板对我说：“不要管他（人才）要多少钱，只要他能来公司干成事，尽管推荐吧！”公司发现不了，找不到（招不到）自己理想的人，是很多老板头痛的问题。那么怎么才能找到关键人才呢？
的确，有的企业费了不少工夫，招聘广告没少打，面试人员也不少，到企业试用的人也不少，但是到最后，真正的人才没发现几个，为什么？让我们先来看两个招聘广告。案例五 某国内大公司的招聘广告我公司是北京市外经骨干企业。公司注册资本金2.6亿元人民币。公司主要从事国内外各类工程建设、能源勘探开发与利用、投资与贸易等。由于业务发展需要，现面向全国招聘各路英才，有意加盟我公司者，请和我们联系。招聘职位如下：财务会计2名，工程设计师3名，现场质量管理2名，道路施工设计和管理工程师2名，设备高级管理1名，总部人力资源总监1名，营销总监1名。
这样的广告能招聘到公司所需的人才吗？这个广告说的是岗位和人数，不是人才。招聘广告应该把对人才的要求讲清楚。案例六 某地产商企划总监招聘广告我公司因业务发展需要，现高薪招聘企划总监一名。凡符合下列条件者，热诚欢迎加盟。男性；年龄35岁以上，40岁以下；大学本科文化程度；有相关工作经验3年以上。条件优越者可破格录用。
这个招聘广告对人才有了较为具体的要求，这是很多公司常用的招聘广告。但是，它关注的是人的外部条件，还是很难招聘到合适的人才。因为具备这些条件的人很多，公司招聘关键人才不是“选美”，更重要地是选能力和思想价值观。这样的招聘广告，不但招不到合适的人才，还会浪费公司资源，同时，也浪费应聘者的时间。这样的招聘广告是人力资源部不负责任的表现或者说他们不够专业或能力不足的表现。
公司要找到关键人才，有两个问题必须先搞清楚。一是公司需要什么条件的人；二是哪些人才是公司选择的对象。
首先，我们来分析一下公司需要的关键人才一般会有哪些要求。（1）思想价值观方面的条件。所招人才的思想价值观基本和公司一样，至少不能和公司文化冲突。否则，即便到了公司也难以久留。除非是短期任用人才。（2）道德水平方面的条件。按岗位风险性质会有不同的道德水平要求，也是判断人才能不能逐步提高对公司忠诚度的重要指标。（3）性格方面的条件。主要是根据团队建设要求提出的一些要求。（4）知识和专业方面的条件。根据岗位和发展的要求，关键人才必须具备的教育背景和专业知识要求。（5）能力和经验方面的条件。根据工作岗位性质提出的技能要求和经验要求。（6）外在条件。性别、年龄、学历、身体、相貌、家庭情况、宗教、政治条件等。（7）还要考虑是用他的现实能力还是发展潜力。根据这一条，以上的条件会有不同的要求。
也就是说，公司所需要的不是哪一个人，而是一种和公司趋同的思想价值观，是一种能力，而这些东西能够支撑公司战略的实现，这是公司的本质需求。谁身上承载这种本质需求，他就是我们需要找的人。弄清这一点特别重要，如此，公司就不会以貌取人（靠外部特征取人），也不会凭个人好恶取人，而是从战略实现要求去确定人才的条件。怎样才能做到这一点呢？为了彻底搞清这个问题，我们来分析一下人的两面性特征。
公司的本质需求是“与公司趋同的思想价值观和一种能力”，而它的载体人呢？什么是人？马克思说“人是一切社会矛盾的总和”，说明人是最复杂的高级动物，到现在人的自身之谜没有完全解开；同时，任何事物都有两面性，不是绝对的，并且在一定的条件下可以相互转化。我们根据这一原理来分析用人之道。
人的两面性是指所有的人身上都有优点和缺点，都有好的一面和不好的一面；所有的人，优点和缺点，好的一面和不好的一面都不是绝对的；衡量一个人好与不好，素质高不高与一个组织或群体判断人的标准有关，一个人可能在一个组织中是好人或素质高的人，而在另一个组织中可能是不好的人或素质低的人；一个人的优点和缺点表现出的机会和程度与他所处的组织环境有密切关系，随着这些条件的变化可以相互转化；我们通常说的优秀的人、素质高的人或好人，是指按大多数人们心目中共同的评判标准。我们可以用下面的示意图形象地来解释这一理论（见图1-5）。图1-5 人的两面性示意图
从这个理论中，我认为在进行关键人才引进和管理上可以思考如下几个问题。（1）在选人才时，其实不是选择人，而是选择一种思想价值观和工作能力，这是选人才的本质需求。选择人实质上就是去发现谁身上承载着公司所需要的本质需求，谁身上承载着公司发展所需要的价值观和能力，谁就可能是所需要的人。这是选择人才的原理。公司可以根据对人的本质要求，明白用人所需要的条件，那些满足条件的人，就是公司要找的人。（2）选择具体人的时候，要明白这个人身上一定会有公司不需要的东西，有些甚至是不符合公司期望的东西，但是因为战略的需要，公司就得包容这些东西。那些“理想”的人，身上只有公司需要的东西，却没有公司不需要的东西的人，实际上是不存在的。一般情况下，按照跨栏理论（一个人一些方面能力弱，在另一些方面的能力就强），当一个人在某些方面优势比较突出时，必定在另一些方面劣势也很突出。只是在通常条件下，他的优势更容易发挥出来，或优势表现出来的机会更多一些，劣势表现出来的机会相对少一些。而这一切都是有条件的，当条件变化了，他的优势和劣势的表现会随之变化。（3）在引进选定的人才时，最重要的是让人才到合适的岗位上去，充分发挥他的优势和长处，同时规避他的劣势和短处。不同的岗位有不同的要求，同样的人在这个岗位上可能成为一个领军人物，能为公司做出突出贡献，而在另一岗位上，很可能成为最笨拙的人，成为公司资源的浪费者。使用人才的最重要方法就是让他的优势充分地发挥出来，而合适的工作岗位是最重要的条件之一。这就是因才而用，用人所长。（4）因为一个人身上优点和缺点的表现机会和表现程度都是有条件的，公司用人和管理人才的基本工作就是创造或改变环境，让他的优势或优点（公司的本质需求）尽可能地、最大限度地表现出来，尽可能地、最大限度地规避他的劣势或缺点（有害公司的东西），这是人力资源管理的基本要求。（5）对公司现有的关键人才也可以用这种方法为他们画幅图，定期进行对照，看他的优势发挥得多，还是劣势表现出来得多，对他的缺点控制情况如何？是否达到原来的期望或要求？公司应该总结检讨在人力资源管理上的经验和不足，不断调整激励和约束方法，加大激励和约束力度，改变人力资源环境条件，提升对关键人才的管理水平。
另外一个需要搞清楚的问题是，是不是所有的符合条件的人都是我们要选择的人呢？不是的，还要看被选择的人的意愿，他是否愿意来公司，他有什么要求，公司能满足他什么要求。公司最后确定的人选是：符合公司条件；公司能满足他的要求或主要要求；他本人愿意到公司来的人。如案例七所示。案例七 一家合资公司的招聘广告我集团创建于1990年，秉承“办好实业、奉献社会”的企业宗旨，最近五年集团快速发展，主产业是能源开发利用、物流、地产开发，现拥有两万多名员工，产值突破60亿，公司制定了新五年战略规划，要重点在新能源开发利用上进行突破，同时进行金融投资和资本经营，要把集团打造成一个以高科技新能源为主的大型企业集团。集团决定以高薪和特殊政策招聘一批职业经理，保证集团的战略实现。如果你有信念，有热情，有对成功的渴望，有迎接真正挑战的决心，有不断学习的意愿，那么请加入我们吧，我们将帮助你成功！
在人力资源管理研究中，我总结了这样一个道理，从理论上讲，公司没有招不来、用不好的人。只要能做到两条：一是研究透一个人的需求；二是有足够资源来满足他的需求（表1-1与图1-6为这个原理）。
这个理论很有用处，它给我们指出了选择人和使用人的思考方向，对改善人力资源管理很有帮助，在下一节我们会更深入地讨论。这里需要我们明白如下几点。（1）只要公司诚心找人，真心用人，没有找不到、用不了的人。（2）在实际工作中我们最缺乏的是认真研究关键人的需求，要在这方面下工夫。这里强调的是他有没有意愿到公司工作，这个意愿主要是他是否愿意通过公司的平台实现自己的人生价值。一方面公司发展需要人才，另一方面，人才需要找到平台来实现自己的人生价值和抱负，只有他追求的人生价值和公司的发展战略一致了，这两者实现了统一，个人与公司才能同心协力，志同道合。图1-6 用人绝对理论（3）现实中，任何一个公司的资源都是有限的，不可能真正全面地满足任何一个人的需求。我们要研究和去做的是用有限的资源去满足人才最主要的或最关键的需求。反过来，能对公司提供的资源（环境、待遇等）基本满意的人才是最适合公司的人，这叫相互适应。否则，一个要求条件过高的人，公司难以满足他的要求，或满足他一个人的要求，会给公司造成资源上的投入过大，不但经济上损失较大，还可能引发内部很多新的矛盾，造成“人才高消费”。（4）要想让最合适的人才到公司来，就必须让人知道公司是干什么的，价值观，公司使命、愿景是什么，要朝哪个方向发展，发展的目标是什么，用人的政策是什么，为什么需要人才加盟，需要什么样的人才，主要是在哪些岗位、从事什么工作等。这样，潜在的人才才会投奔我们。（5）公司的价值观越好，使命越伟大，事业越大，需要的人才素质、能力、水平就越高，真正的高级人才才会选择这样的公司。也只有这样的公司才能培养出更好的人才，不但公司培养出适合自己的人才，也能为社会培养和输送更多更好的人才。在抗日战争期间，国统区和解放区的条件相差很多，可以说国统区有更多的资源来满足人才的物质需求，而解放区是很艰苦的，资源很有限，无法提供好的岗位条件及学习条件，更不用说生活物质条件了，为什么那么多优秀的青年知识分子不到国统区，而冒险到解放区呢？
因为解放区有非常进步和解放的思想，更光明的未来，更远大的使命召唤和吸引。
如果说以上是用诚心去找人（明确的战略、好的愿景和使命、本质需求、包容人、研究人的需求、有资源去满足人的需求等），仅这些还不够，还需要提高公司的知名度、美誉度和好的用人环境。
较高的知名度和美誉度会大大提高公司的吸引力，会增加人才对公司的关注度，给公司更多的机会。我曾经在调研中发现不少应聘者在看了公司的招聘广告后，不知道该公司是干什么的，不知道该公司在哪里，不知道该公司为什么要招聘人，这样的公司能招聘到合适的人才吗？即便是有人去，也是盲目的，短期的，只是为了一份工作，抱着先看看或先干一段再说的想法，用不了多长时间就会走掉。
谈到好的用人环境，涉及到的方面很多。比如工作环境、生活环境、人际关系环境等。民营企业用人环境的两个问题。一个是家族管理体制，一个是不正规的管理机制。一个家族化管理很重的公司，其主要的管理成员都是家族内部的人，或是与老板有各种关系的人，这样的公司是很难吸引到大量人才的。因为这种体制本身极容易对外来的人形成一种屏障，外边的人进不去，即使进去了，因为种种原因，也很难真正施展自己的才华。另一个问题是如果不是正规的管理机制，那就意味着，权责不规范，职责不明确，工作标准不清楚，工作成果没法真正考核，这样的工作环境，要么适合大德大智的人，要么适合平庸无能的人。根据我国民营企业的发展现状，大多是适合平庸无能的人。一个真正的职业经理人，一个有抱负的人才，一定需要到有正规管理机制的公司，在规范的管理程序和秩序，来证明自己的能力和贡献，得到自己应该得到的报酬和荣誉。否则，在一个不正规的公司中，很容易形成这样一个局面，一个人的能力大小、工作好坏和贡献大小，因为缺乏客观的衡量标准，而是看上级的脸色，特别是老板的脸色或他们的意志、好恶，或者是某种特殊的人际关系来确定公司里政治气氛很浓，不是专心自己的工作，而是陷入纷乱的人际斗争之中，这样的环境能引进真正的人才吗？在这样的环境里真正的人才能待得下去吗？
接下来我们讨论一下，对公司的关键人才谁来管？这个问题很重要，因为不少公司没有解决好这个问题，它成了公司找不到真正适合自身的人才的主要障碍。
在讨论这个问题之前，我们先了解一个定律，叫帕金森定律，它的意思是一个不称职的官员可能有三条路：一是辞职；二是让一位能干的人帮助自己；三是用两个比自己水平低的人协助自己。在实际工作中，前两条路很少有人走，通常情况下大多数不称职的官员会选择第三条路。而这样做的结果会是什么呢？如果是一个公司，一定是能干的人越来越少，平庸的人越来越多，机构臃肿，官僚主义横行。
由此可见，首先，关键人才必须由有能力的人来管理。公司的最高领导和高管层是关键人才的关键，应该承担起关键人才管理的首要职责。最高领导一定是人才管理的高手，自身必须是一个能力很强的人，并且要亲自参与关键人才的政策制定及选拔，亲自负责最重要人才的培养和指导工作并监督用人制度的执行情况。从董事会开始，每个董事、高管人员都应该是人才，用人才来管理人才，用人才来培养人才，关键人才由关键人来管，这是对关键人才管理的基本要求。否则，帕金森定律就会起作用。民营企业在创业时因种种原因形成人才匮乏，所以，要有一个过渡期。在过渡期，建议多聘任有能力的外部董事和外部专家，迅速改善公司的人才结构，让他们多参与制定人才政策、选拔关键人才和关键人才考核，这对提高关键人才的管理水平很有意义。唐朝有个宰相叫李林甫，他为唐玄宗管理人才。唐玄宗想要广求天下的贤能之士，要求不拘一格进行选拔。李林甫恐怕朝外的贤士入朝露出自己的无能和奸恶，就采取了“郡县长官严加考试”、“到京师考试”、“复试”、“面试”层层设卡，最后竟没有一人及第的。如果企业遇到了“李林甫”，还能招得到人才吗？
其次是，由专业人员对关键人才专门进行管理。人力资源管理是一项专业性很强，需要知识面很广，并且必须具有时间经验的一项工作。因此，必须是人力资源专业人员进行管理。比如怎么制定人才规划，确定通过识别人才的标准，怎么选拔人才，怎么进行人才考核和考评等等，因此公司要有专门的人力资源主管领导和专门机构，他们是人力资源的专业管理人员，对公司关键人才的管理起着重要的作用。
最后，让公司的全体员工都成为关键人才的管理者。一个好的公司一定会形成尊重人才、包容人才、自觉监督人才、让关键人才充分发挥其作用、有利于关键人才成长的工作氛围和工作环境。只有这样，关键人才才能真正以一当十，以一当百，在各自的岗位上成为其所在部门或单位甚至是整个公司的领军人物，成为员工队伍建设的促进者和带动者。因此，让公司的每个员工都成为关键人才的管理者，是找得到、引得来、用得好、留得住关键人才的基本保证（见表1-2）。
怎么让关键人才发挥作用
人才是一种资源，特别是关键人才更是稀缺的资源，不但要整合、开发、保护，更重要的是让他发挥作用。如果不能让关键人才很好地发挥关键作用，我们所做的一切工作，对企业来讲将失去重要意义。
还记得“半夜鸡叫”的故事吗？地主周扒皮为了让长工多干活，自己半夜学鸡叫，这样长工就可以早起干活，其结果呢？长工到地里去继续睡觉，没有多干活，还心生愤怒，结果把地主周扒皮当偷鸡贼给打了一顿。这是解放前的一个老故事，结合我们今天的企业人才管理进行思考，我们可以提出很多问题。人能这样去管理吗？这样管理的结果，老板不仅被累死，还要丧失人格，员工还不干活，没有绩效或绩效很差。
那么造成这个结果的原因是什么呢？（1）双方的价值观不一致。地主周扒皮认为自己有地，是富人，靠地吃饭，他的目标是弄到更多的地，地越多，他就越富。长工们没有地，是穷人，就是靠劳动吃饭，就应该多劳动。（2）双方追求的目标不一致。地主追求的是长工多干点活，把活干好点，最好不休息。少吃点，吃差点，还听话，叫干什么，就干什么。长工们追求的是少干点，多休息点，吃好点，多吃点。一方面是要多剥削点，另一方面是不让剥削。
有了以上两点，必然会出现双方相互不信任，产生对抗，监督成本就必然很高。当监督成本高时，劳动效率与劳动监督之间就会形成恶性循环，最后会导致组织失败。
人力资源管理就是通过确立共同目标，建立信任关系和激励约束机制，完善考核和监督体系，让人充满激情和信心，让合适的人用合适的方法去干合适的工作，以实现公司的战略目标。
一个公司要想把人用好，首先要有一个完整的人力资源管理体系（见图1-8）。图1-8 人力资源管理体系图
这个管理体系的有效运行，会解决三个重要问题。目标一致、有效激励、有机统一。
第一个问题：企业通过制定发展战略，明确企业是干什么的，要达到的发展目标是什么，这等于树立了一面旗帜，发出了一个号召，凡是有志于这项工作的人（志同道合者）都有机会参加这项工作，是价值观相互选择的开始。企业根据发展战略，制定人才规划，提出了人才的具体要求，是明确了企业对人才的基本素质和专业技能的要求，人才可以根据自己的优势选择适合自己的岗位，在行动方向上达成一致。通过劳动合同双方在行为规范上达到一致。这一过程实质上完成了企业和人才之间达成一种契约，要合作实现一个共同的目标。我们将这一过程归纳如图1-9所示。图1-9 企业目标人才实现案例八 博尔顿挽留瓦特，改变了英国瓦特研制改良蒸汽机的事业屡遭失败，准备到俄罗斯谋生。博尔顿非常有远见，看到英国工业正在兴起，就决定转产蒸汽机和加工机械。他在写给瓦特的信中说：“我将为发动机的竣工创造一切必要的条件，我们将向全世界提供各种规格的发动机，您需要一位‘助产士’来减轻负担，并且把您的‘产儿’介绍给全世界。”他挽留了瓦特，改变了英国，也改变了世界。
第二个问题：企业通过为人才提供机会、资源、福利、保险等，支付薪酬、进行奖励、职务消费、赋予荣誉等，让人才发挥作用，为企业创造价值，企业得到人才的劳动、知识、技术、智力、资源、思想等。并且最终把这些转化为产品、服务、技术、品牌等，进而成为企业战略、获得利润和竞争能力。人才则通过为企业提供服务，付出了时间、体力、知识、技能、智慧、思想和机会，得到了补偿、报酬、奖励、荣誉，最终转化为个人抱负、个人价值的实现和提升。这一过程是一个交换过程，是双方需求不断满足的过程，也是不断激励的过程，同时也是人才个人的劳动转化成企业成果的过程，人才个人的能力转化为组织能力的过程。因为在这一过程中，企业组织通常是强者（也有弱者），所以我们通常会强调研究企业组织对人才个人或团队的激励，而很少去谈对组织的激励。我们将这一过程归纳如图1-10所示。图1-10 企业与人才关系图
第三个问题：企业和人才之间既是选择、交换的过程，更是一个融和、统一的过程。当企业发现人才的价值观和能力在实际工作中和企业的价值观和能力要求一致时，这个（类）人才就成为企业现实的关键人才，企业就会给他（他们）提供更多的机会、资源、鼓励，而人才的价值观和能力就能更充分地展现出来，同时他的价值观和能力会成为企业的一种标杆，反过来对企业价值和能力有很大影响，在这个互动过程中，企业的价值观会逐步吸收人才的价值观，最后个人的价值观和企业的价值观融为一体，个人的价值观就成了企业价值观的具体体现者，个人的能力逐步成为企业能力的一部分或成为企业能力的标志。这样的人才对企业的感情越来越深，对企业的忠诚度越来越高，就为企业的发展做出更突出的贡献。那些价值观和能力不能与企业融为一体的人才会逐步离开企业。案例九 国家的意志同航海家的理想最终结合在一起哥伦布在葡萄牙屡遭冷遇，而西班牙伊莎贝尔女皇则多次接见他。哥伦布想去东方远航探险，实现自己的人生价值。伊莎贝尔女皇为了强大自己的国家，想发现从西方到东方更短的海路。于是经过3个月的谈判，双方于1492年4月17日，签订协议，国家的意志同航海家的理想最终结合在一起。哥伦布被任命为发现地的统帅，可以获得发现地所得一切财富和商品的十分之一，并一概免税；对于以后驶往这一属地的船只，哥伦布可以收取其利润的八分之一。六个月后，哥伦布抵达美洲，西班牙开始树立海上霸主地位，世界历史也掀开了新的一页。
我们把上面这个案例中的管理系统用图1-11来表示。图1-11 管理系统
有了一个人力资源管理体系，人力资源管理工作就能系统开展起来，但只是个基础，要让人才充分发挥作用，就必须在激励和约束上下工夫。
有关激励约束的理论和方法很多，一般在人力资源管理方面的专业书中都有系统地介绍。案例十 建筑工人的故事一位经理在工地上视察工作时，看到三个员工在不同的位置砌墙。然后他对第一个工人漫不经心地说：“我们要砌一道墙”；对第二个工人精心地说：“我们要保质保量建好一座房屋！”对第三个工人意味深长地说：“我们要建设一座美丽的城市”。他发现第一个工人砌得歪歪斜斜。工人面对责问，还不以为然地说：不过是一堵墙嘛！第二个工人把墙修得中规中矩，经理很满意，他却觉得这是应该的，说：“墙修不好，房子倒了可不是好玩儿的！”第三个工人不仅墙修得好，还把每一个细节都处理得近乎完美。
当一个员工对自己的工作目标十分明确，并认识到它的意义时，他的工作态度和工作积极性是大不一样的。同时他还要判断他能否完成任务，实现目标的可能性有多大。一方面我们要因人因事去设置目标，让他有能力完成任务，另一方面要给他挑战性任务，通过一定的方式和途径鼓励他去完成任务，这就是激励。
行为方式由三个方面决定：知识和学习能力；技能和经验；协同和创新能力。一个员工的知识基础和学习能力，包括部分技能和经验往往是招聘时决定的。成为公司员工后，公司能否强化他的工作热情和愿望，也就是让他的价值观和企业的发展目标是一致的、统一的，就需要加强教育，通过建设公司文化，建设学习型组织等让员工热爱本职工作，培养员工的兴趣，自觉提高自己的技能。同时更重要的是培训、培养和锻炼。大力进行员工培训，不但能提高组织运行能力和效率，也是提高员工技能和员工价值的重要途径，是对员工最好的激励之一，也是对员工最负责任的激励。建立工作标准和工作流程，把成熟的工作经验固定下来，经过培训和岗位学习，让员工掌握所从事工作的基本流程和按照工作标准要求去工作，既是提高工作效率的主要方式，也是进行规范管理，提高组织效率的重要手段。同时创造鼓励员工打破常规，挑战权威，挑战过去标准，挑战和超越自我，引进新技术、新工艺，学习和应用新技术、新工艺和新方法，激发员工创新的积极性环境，是提高员工技能的主要途径。
工作力度，就是员工身心投入的程度，或个人努力的程度和工作积极性坚持的时间。一方面决定于员工的内在激励，就是员工的自我激励和约束的能力；另一方面决定于对员工的外在激励。员工的内在激励是由员工的价值观、道德水平、对公司的认同度和对工作的愿望决定的，它是员工的内在动力，也是最根本的动力，往往是工作力度的决定因素，不但强度大，更重要的是持续时间长。在内在动力一定的情况下，外在的动力也是很重要的，就是给员工以适当的外在诱因，激励他去努力工作。外在动力通过内在动力发挥作用，和内在动力相互促进，共同构成对员工的全面激励。内在动力与外在动力的结合如图1-12所示。（2）什么是有效的激励
在特定的条件下，为了实现既定的目标，通过资源的重新配置，采取一定的手段，激发员工或团队的内在动力，影响和改变员工或团队对目标的认识，提高他或他们对实现目标的愿望和热情，改善工作方法，加大执行力度，从而保证目标的实现，在这个过程中所做的一切工作都是有效激励，有效的激励应该达到如图1-13所示的效果。图1-12 内在动力与外在动力的结合
我们从下面几点来把握有效激励。
①激励是在特定条件下进行的。主要是指个人或团队自身条件和他（他们）所处的环境。当一个人或一个团队自身的素质很高（价值观、道德水平、知识技能、工作经验、执行力等）时，他就容易被激励。反之，就很难被激励，或同样的激励手段，激励效果会较差。所谓环境，主要是公司环境，如果公司的整体管理水平很高、很规范，企业文化是积极向上的优良文化，同样的激励手段，激励效果就会比管理差和管理不规范的企业文化的公司好得多。因此，员工素质和公司管理水平和文化性质及氛围是保证激励有效性的重要基础。
②任何激励都应该有目的性。也就是说激励是有任务目标导向的，没有明确的目标，激励往往没有好的效果。这些目标，有的是单一的，有的是一个目标组合。比如可以把提高销售额作为一个目标，也可以把提高销售额、提高销售价格、提高回款率作为一个组合目标。有的目标是短期的、一次性的，有的目标是长期的、多次的或重复的。比如一个小的技术攻关是一次性的短期目标，一个公司三年的经营目标实现是长期目标，分解到每年的目标又成了三个阶段性目标。一般情况下，在公司任职层次高的员工的目标应该是长期的，多个目标组合，相对层次高的员工，层次低的员工的目标就短期和单一得多，或目标较少。对不同的目标，其激励手段是不同的。
③有效激励是通过外在手段激发内在动力的过程。如果激励一个团队，没有内在动力，或内在动力很低，激励效果一定很差。因此，一方面要注重提高员工素质，认识到提高内在动力是激励的根本和前提；另一方面要针对不同素质的员工采取不同的激励手段。
④所有的激励都是要消耗资源的。因此，从管理的角度来讲，要考虑因激励必须消耗的资源和实现目标的合理性和公平性。那种“不计代价”和“不计后果”的激励往往会破坏整体激励体系。
⑤当激励手段使用之后，或激励手段取消之后，随着时间的推移，激励的效果会逐渐减弱，这就是激励衰减理论（见图1-14）。激励衰减理论告诉我们，任何激励都有它的时效性，我们必须根据不同的目标（主要是目标的期限，是长期还是短期）和被激励者的具体情况，当被激励者的激励力衰减到一定程度时及时地给予新的激励。同时，激励衰减理论也告诉我们，为了保证更好的激励效果，为了实现同样的目标，下一次激励时，应当有更强、更多的激励。（3）企业在不同的发展阶段需要采取不同的激励方式。
企业在不同的发展阶段，所面临的主要战略任务不同，需要的员工特点不同，员工对企业的态度和要求也不同。因此，要求企业采取的激励方式也是不同的，如图1-15所示。在企业初创期，企业需要关心人才的生活，提供稳定的薪酬，给人才提供明确的目标、稳定的岗位，使公司在创业期能够得到共同奋斗的人才；在企业发展期，企业可以通过提供学习、晋升机会提升人才素质、提供更有挑战性的工作及较高的薪酬、采取股权激励、赋予荣誉称号等激励方式，达到充分发挥人才的能力，为企业创造更多的利润；在企业的成熟期，企业需要的人才应具有行业经验、成熟的管理经验或技术、认同企业文化，并具有开拓精神及推动企业变革的能力，企业可以通过委以重任、高度信任、股权激励、较高薪酬等激励方式，强化人才对企业的认同感，使得人才为企业做出更大的贡献；在企业的衰退期，企业要提供给人才稳定岗位、稳定薪酬与福利，关心人才的生活，使得人才能够不受企业大环境的影响，专心研究新技术，在专业上有所突破。另外通过奖金提成的手段鼓励技术创新。图1-14 激励衰减理论图1-15 企业不同发展阶段的激励方式（4）对不同特点的员工应该采取不同的激励手段
企业将员工按照不同的个性特点进行分类，采取不同的激励手段与约束手段，如表1-3所列。（5）对能力不同和流动性大小不同的员工，其激励手段不同（如图1-16所示）。图1-16 能力不同和流动性大小不同的激励方向
企业应对能力不同、流动性大小不同的员工根据其特点进行分类，制定不同的物质激励与精神激励手段，如表1-4所示。（6）对不同能力和不同工作意愿的员工其激励手段是不同的，如图4-17所示。图1-17 能力不同和工作意愿不同的激励方向
企业应对能力不同、工作意愿强弱不同的员工根据其特点进行分类，制定不同的物质激励与精神激励手段，如表1-5所示。
对不同岗位的员工应该采取不同的激励方式，如图1-18所示。图1-18 不同岗位员工代表
企业应根据员工特点进行分类，制定不同的物质激励与精神激励手段，如表1-6所列。（7）不同的激励手段的综合运用，如图1-19所示。
企业要将长短期激励手段所起的作用，综合运用各种激励方法，并根据人才的职务高低、岗位是否关键、流动性大小、工作意愿强弱等建立激励体系，如表1-7所示。图1-19 不同激励手段的综合运用（8）用人理论应用
用人理论内容为：研究透一个人的需求；有足够资源来满足他的需求。（其原理如图1-20所示）图1-20 用人绝对理论
这个理论给我们指出了选择人和使用人的思考方向，对改善人力资源管理很有帮助。要通过人员的不同职务、岗位关键性、流动性大小、工作意愿强弱，研究透每个人才的需求。在此基础上，采取不同的物质激励和精神激励手段，保障有充足的资源满足这些人的需求。通过合理配置资源，充分发挥人才的能力，为公司创造更多的利润。案例十一 房地产老板和他的总经理的故事房地产开发商王先生，认为自己需要一个职业经理人，来推行自己新的经营模式，改变过去不好的管理习惯，提高公司的经营管理水平。2004年5月，经过朋友推荐，以年薪60万（他们公司的原高管平均年薪12万，中层月薪3000元）聘请一个曾经做过三年房地产的总经理，其对经营管理很有自己的思路和方法，开发理念也比较超前，业绩也相当不错。开始双方谈得比较投机，彼此都很认可。可是不到三个月，双方开始互相抱怨。王先生主要抱怨新总经理蒋先生，每周都要乘飞机回家，工作不像公司老员工一样“把公司的事当成自己的事”。也有老员工向王先生抱怨，“他一个人每月开的工资是整个公司员工工资的总和，但没有像我们这样为公司工作的态度和积极性。”蒋先生对这一切却没当回事，甚至不知道王先生对他这方面很有看法。而他内心不满的是到公司三个月了，因为自己开始不了解公司的情况，王先生总是安排自己整天处理具体事务，对公司的社会资源和财务真实情况搞不清楚，没法规划公司的发展，加上公司内部人事关系复杂和管理基础差，不能很好地发挥自己的优势，不能施展自己的才干。后来，在向王先生推荐蒋先生的朋友参与和帮助下，双方进行了有效的沟通。危机得以解决，并且现在合作得很好。经了解，王先生对蒋先生的思路和才能是很认可的，蒋先生通过审查和修改公司的设计图纸，为公司节省1000多万元。王先生对蒋先生不满的主要原因是：原来的总经理有一种习惯，星期天没事都到公司去，有事出去也要给王先生打个招呼，大家在公司大都没有具体工作，聊天、打牌、干私活，王先生看了很高兴，有时还和大家玩一会，他认为这是把公司当成家了。而蒋先生每到星期天都要回家，他家是外地的，距公司1000多公里，一般都乘飞机。王先生觉得蒋先生和自己公司的人不是一路人，融合不到一起，没和公司其他领导一样把公司当“家”对待。经认真了解，蒋先生当时来公司有一个很重要的情况没和王先生讲清楚。他家有70多岁的老母亲，身体不太好，需要照顾，自己11岁的女儿患有先天性心脏病，家里顾了一个保姆，蒋先生放心不下，所以要每周回家看看。当王先生知道这一切之后，不但不抱怨蒋先生了，还帮他一起解决家庭的困难。蒋先生后来不但认真工作，还为公司带来了1名技术人才和1名营销人才，对公司的管理起到了重要作用。
这个故事提醒我们，作为老板、领导，头脑中不要总是自己关心的东西，满脑子数字——产值、利润、增长速度，还要想到管理的本质是人，不是数字，不是物，管理的重点是活生生的有各种需求的人，特别是关键人才，我们不去研究他的需求，不知道他在想什么，他最需要什么，我们应该如何满足他的需求，只想自己想要的东西，只想公司发展，最后，我们得不到我们想要的东西，公司也不会健康快速发展！
我接触过很多民营企业家，当问到他们，“您认为公司的关键人才最主要的需求是什么？”大多数人的回答是：工资、年薪、车子、权力、股权、年终奖励等，看看我们的调查结果，关键人才自己最关心什么？图1-21是对总经理的需求调查结果。
对照结果，值得我们反思的是，我们往往凭想当然来作出判断，而实际上的结果和我们的判断有相当大的差距。这种差距不仅仅造成与人才沟通上存在障碍，还让我们做出了错误的决策，耽误了事业的发展，同时浪费了宝贵资源。图1-21 对总经理的需求调查结果
图1-22是对副总经理、总监（市场总监、技术总监、行政总监）的需求调查结果。图1-22 对副总经理和总监需求调查结果
为了激励关键人才，我们必须用一定的资源来满足他们的需求。而我们的资源往往是有限的，这就要求我们做到如下几点。
①分析应该或者最重要的应该满足他们什么需求？人的需求是多样性的，有些需求满足了，他的素质会提高，会激发他工作的积极性；有些需求满足了，会降低他的素质，或许一时会提高他的积极性，但长期下去会降低他的积极性。那么我们只能满足他的前者需求，或主要是要满足他前者的需求。
②因为我们的资源是有限的，我们不可能满足人的所有需求，即便是满足后，能提高关键人才的素质和水平，能激发他的积极性，我们还要考虑关键人才的整体要求，必须考虑平衡和合理的因素。因此，实际上我们不可能满足一个人的所有需求。所以我们就必须分析：哪些是最关键的需求，在资源有限的情况下，优先满足最关键的需求。图1-23和图1-24给了我们很好的参照。
③在我们的资源中，很多资源是有限的，有硬约束，比如资金、岗位、权利、股权、晋升空间等，但有不少很好的资源是软约束，相对而言是“无限的”，而没有引起我们的重视，更没有很好地开发和利用，这是我们对关键人才管理中最大的损失，也是提高我们对关键人才管理水平的最大障碍。比如信任、常识、尊重、良好的沟通、感情、好的培训、公平对待等，这是人力资源管理中普遍存在的最大的资源浪费！案例十二 魏文侯的奖品魏国大将乐羊，去打中山国，屡攻不下，战事艰难，最终用三年时间才打下了中山国。乐羊将军得胜回朝，向魏文侯请功，心想如此大的战功，一定会有重赏。魏文侯赏给他两个箱子，乐羊将军把箱子让人抬回家，琢磨着这么重的大箱子，里面一定是黄金、白银、珠玑、玉器。到家打开一看，一件珠宝都没有，里面全是大臣指责乐羊迟迟打不下中山，并要求罢免他的奏章。乐羊看了以后，沉思很久，让自己看这些东西，是魏文侯的一片苦心，没有他的信任，哪里有今天的胜利！第二天上朝，很感慨地对魏文侯说：“中山之举也，非臣之力，君之功也。”这就是信任的力量。（9）考核的重要性
激励和约束是相辅相成的，二者是互相促进的。没有有效的激励，就没有有效的约束；没有有效的约束，所有的激励都不会达到预期的效果。考核是激励中十分重要的一个环节，它不但使激励得到合理的实施兑现，也是检验激励的对象是否正确，激励的方法是否合理的主要尺度。古人说：“法者，天下之仪也。所以决疑而明是非也。”。我们怎么判断一个人是不是关键人才，对一个人的激励是否适当，就要通过考核来回答这个问题。我常说：“再好的学生也怕考试，再好的干部也怕考核”，考核是促进人才找到差距，不断总结进步的重要手段之一，没有考核的企业，是不会进步发展的。通过考核不但对关键人才进行有效激励，考核的结果也告诉我们，一个人的能力到底有多大，还存在着哪些不足。一个人如果考核结果很好，全面或超额完成自己的目标，不仅是得到奖金和鼓励，更重要的是表明我们选择的人是合适的，他的能力满足我们的要求，或超出我们的预期。相反，一个人考核结果很差，或某方面很差，不是怎么处罚的问题，而是他的能力低于我们的预期，要审查他是没有能力，还是某方面能力不够，用不用重点关注和促进提高，还是重新选择人的问题。如果不是人的问题，我们就要考虑怎么改善工作机制和工作环境，来提高我们的管理水平，适应人才发挥作用。在考核中我们需要注意的问题如下。
①要注意考核的导向性。考核具有很强的导向性，企业战略是什么，有什么价值趋向，要突出什么重点工作，都可以通过考核得以体现。例如：生产部门的重点工作是提高生产效率，合理安排生产。管理生产的人员的考核指标就可以设置为合同履约率。
②考核要与人的工作能力和工作责任紧密联系起来。考核是要有结果的，而结果和人的能力有密切关系，如果指标的设置本身就没有考虑考核对象的能力，考核往往起不到应有的作用。同时，考核的指标是考核对象应负责的，和他的实际工作有因果关系，他有权力对这个指标负责，否则，考核就是无的放矢，最后是流于形式，起不到考核的作用。例如：某企业对财务资产部部长的考核指标为销售成本率（计算公式为销售成本/销售收入）。这一指标是财务指标，表面上看由财务资产部部长完成也合理，但是仔细分析就会发现：销售收入跟销售数量、销售价格有直接的关系，销售成本跟生产成本、采购成本有直接的关系，但销售数量、销售价格、生产成本、采购成本涉及到公司各个部门，不是财务资产部部长个人能力能够控制的，他也不能对这个结果负责，所以此指标必将流于形式，难以兑现。
③考核指标的设计针对性要强，要关注最重要的，不宜过多，一般不要超过5个。在设计考核指标时，要分析哪些指标应纳入考核，哪些指标不宜纳入考核，要突出主要指标，要有针对性。在实际工作中，通常是指标太多，不突出重点，缺乏针对性，让被考核者不能突出工作重点，不知道应该关注什么，精力分散，对考核不重视，起不到考核的作用。
④考核方法要简单，要解决问题，要好理解，易兑现。现在出现所谓先进的考核办法，复杂的让考核者自己都搞不清楚，需要太多的解释，操作起来十分困难，我认为这不是好的考核办法。考核的目的是激励人，所以办法越简单，越容易操作，被考核人员越容易接受，越能激发其积极性，达到考核的目的。例如：某企业宣传人员的考核指标为宣传费用控制。在年初的时候要制定宣传费用预算。预算总额要分为两部分：一部分为可以预计的，要分项目制定；另一部分为临时的、突发的项目，也要有个额度控制。这样，就确定了指标。指标下达后，在执行的过程中就很明确了，属于项目中的事项按照项目考核，不属于项目中的事项纳入临时的、突发的考核项目。这样既简单又容易操作，还能够兑现。
用什么留住关键人才
企业需要关键人才，关键人才的流失会对企业造成巨大的损失。明确了如何在激烈的市场竞争中留住人才，才能成为企业真正的竞争优势。通过各种行之有效的措施，吸引优秀的人才加盟，释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展，由此而形成企业不易为他人模仿复制的核心竞争力，这是公司发展最重要的工作之一，也是目前人力资源工作面临的最重要问题。微软创始人比尔盖茨曾开玩笑似地说：谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们：一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。留住关键人才还意味着节省成本、创造价值等等。而重新寻找一名关键人才，所花费用包括付给猎头公司的费用，包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率以及同事指导他们所花费的时间——替换雇员的成本可以高达辞职者工资的300%甚至更多。企业家应该认定哪些人员是企业的关键人才，并且认真分析人才流失的真正原因，并制定相应的激励措施留住关键人才。因此，如何留住关键人才是企业家又一个特别关注的问题。
1.激励人才和留住关键人才的关系
一套好的有效的关键人才激励体系和办法就是留住关键人才的最主要途径。我们以上讨论怎么激励关键人才，也是在研究探讨怎么留住关键人才的重要方法。没有好的激励，单纯想去留住人才是不可能的。即使人留住了，没有好的激励，不能让他内心满意，他就不会积极主动地去工作，那也是留住人而留不住心，其危害是巨大的，他不好好工作，还会影响其他员工，甚至使整个激励体系失效，弄不好会重演“徐庶进曹营”的故事。所以，留住关键人才的根本在于有针对性的有效的激励，这不但是留住人才的基础，同时也是留住人才的方法。所以，必须对企业应该留住哪些人才，对人才流失的原因进行分析，把怎么留住关键人才的方法作以总结。
2.哪些人才应该留住
企业要发展就必须有自己的人才，特别是关键人才。然而，不少企业人才流失率很高，有的企业不但有“叛将”，还有“叛军”，一人跑掉，带走了一个团队，带走了一批人才，这样的故事不断在民营企业上演，也是民营企业家最为头痛的问题之一，不少企业家为留住人才而费尽心机。企业不是要留住所有的人才，保持适当的人才流动对社会、对企业都是很有好处的，这也是市场经济的要求。那么企业要留住哪些人才呢？（1）企业的关键人才。不属于关键人才的一般员工，要进行合理的流动。一个企业的资源总是有限的，不可能将公司您所需要的人才都留住，或都能留住，企业要把工作重点放在关键人才管理上。（2）对企业未来有重要作用的关键人才。企业要发展，无论是引进的人才，还是培养的人才，都是为了企业发展，这些人才通常是企业战略的重要支撑，没有这些人才，企业的发展就会成为无本之木，所以在留住关键人才方面，优先考虑的是对未来有重要作用的关键人才。（3）不可替代性人才。在关键人才中，有些人才在我们的视野中，在我们可以掌握的关键人才中，他是唯一的，是不可替代的，或者说替代成本是很高昂的，一旦失去这样的人才，我们很难找到同样的人才来替代他，或在一定的时期内我们难以找到合适的人，或者替代成本很高，直接影响企业的竞争能力，这种人才是企业人才工作的重中之重。（4）容易流失的关键人才。人才和企业是一个互相选择、互相适应的过程。在这一过程中，流失一定的人才是正常现象。我们考虑留住人才，就是要把工作重点放在企业认为应该留住，有办法留住，而人才不选择企业，有动摇性，或者也想留下，但因某些非原则因素，思想活跃，可能离开企业的关键人才。（5）我们不但要明白哪些人应该留住，也要明白哪些人我们不可能留住。只有这样，我们才能把有效的资源用好，用在最需要的地方。有的人才就是企业的过客，他就是在企业积累一定的经验；有的人才，就是适应企业某个阶段或者某项工作，一旦这个阶段过去了，某项工作结束了，他就会寻找新的机会，这都是正常的。还有的人才业务水平很高，但自己的思想、价值观等和企业文化不相适应，最终也会离开企业。所以留住关键人才，就是留住企业应该留住的人才，一是防止出现人才留住事故，就是企业应该留住，自己也愿意留住，但是最后没留住。二是防止人才恶意流失事故，就是本来一人走，最后带走一批人，甚至带走企业的知识、技术、机密、核心资源等，给企业带来重大的损失。这些都是留住关键人才的关键性工作。
3.人才流失的原因
要想留住关键人才，必须分析人才流失的原因。调查显示，人才流失的原因有：缺乏发展的平台、得不到信任、得不到重视、缺乏晋升机会、工作没被认可等等，如图1-23所示。图1-23 人才流失的原因
企业应根据人才流失的原因，开展有针对性的工作，通过合理消除或减少人才流失的因素，制定相应办法，留住自己的关键人才。在我国对一般员工来讲，工作环境和薪酬是员工流失的主要原因，而对高层的关键人才，事业平台、以信任为主的人际关系、长期激励、规范管理是主要的原因，我们应该区别对待。
4.怎么减少关键人才流失率
企业一旦意识到关键人才的重要性后，要确定哪些是企业需要的关键人才，然后采取措施，预防人才的流失。
建立物质激励与精神激励相结合，长期激励、短期激励并用的多维度激励体系，并不断进行完善。
通过绩效评估、书面报告、谈话等多种方式，及时掌握关键人才信息动态。
对关键岗位的人才，建立起责任机制。
通过签订合同、补充协议等措施，规定人才服务的期限、明确违约的责任等，设立人才流动障碍。
加强制度建设、完善工作流程。
在关键岗位配置合适的人员，打造企业的核心团队，不断完善团队建设，增强团队的凝聚力。下面的案例可以给我们以启发。案例十三 飞行的雁群一个雁群每年可以飞行几万英里，甚至一天之内就能飞越几百英里的距离。这是生物世界的一大奇观。而它们是靠不断的互相鼓舞来创造这一奇迹的。当每一只大雁拍打翅膀时，其他的大雁都随之跟进，这使它们能借着V字队形，增加71%的飞行距离。当一只大雁离开队伍独行时，立刻感到独自飞行的困难和阻力，因此会迅速赶上队伍，再次获得集体飞行的优势，如果有一只雁生病或受伤时，立刻会有其他两只雁从队伍中飞下来协助保护它，直到它康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍继续结伴而行，努力赶上原来的雁群。当领队的大雁疲倦时，它会退到侧翼和后面，由其他的大雁接替它的位置。雁群飞行时，后面的大雁会利用叫声使前面的同伴继续努力并保持队伍整体的速度，它们传达的信息不是嘘声和埋怨而是鼓励。
5.怎么留住关键人才
我们结合企业建立激励关键人才的体系，留住关键人才的途径如下。
通过规范管理、管理升级等为人才提供施展才能的环境，不断扩展平台，完善组织、制度和流程，为留住关键人才创造一个好的管理基础。
企业要有明确的发展战略目标，让每一个人感到公司有希望、有发展、有方向，不断扩大施展平台。要尽力做到“你有多大本领，我就提供多大平台”。
建立适合企业发展的人才选拔机制，提供广泛的事业发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出，为人才自我发展打开通道。
确立企业对员工负责，特别是要对关键人才负责的最好方法就是持续提升他自身价值的观念。留住人才的最有效方法就是教育和培养。波士顿的SHL集团（SHLRroup）总裁布赖恩-斯特恩说：“我们向员工提供发展和提高的途径，是就地开办课程，使他们更容易跟上时代的发展，我们还提供一些顾问和一系列资料。”道康宁公司制定了一项“职业适应”计划，帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利凯说：“我们的想法是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责，这样他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。”帮助关键人才分析和制定成长方向，职业发展道路，按照发展方向和道路给予培训，让人才感觉自己在不断成长，自己和企业在共同成长，企业在帮助自己成长，自己成长对企业很有用处，自身的价值在得到不断提升时，他就不会离开企业。
尊重老员工、重用有能力的员工、尊重为公司做出贡献的员工的氛围，使关键人才在精神和人格方面得到尊重，与同事关系融洽，能建立人才之间相互欣赏，互相帮助的良好的人际关系，这是留住关键人才的重要环节。
让关键人才明确自己的任务、自己的工作、自己的成果以及公司对自己的评价。目标越明确，效果就会越好。过程一定要公正、合理。同时重视对员工工作的反馈。如“我今天做一份工作，哪怕我做得不好，也希望你告诉我，不要忽视我的存在，如果做了三个月，都没人对我的工作能力做出评价，这样就会让我觉得自己并不受重视，从而缺乏一种动力，很容易就会产生对工作的厌倦感。”
重视沟通。许多问题的出现不是问题本身，而是对问题的看法。要建立正式的、非正式的、广泛有效的多种沟通渠道，加强企业沟通管理。可以通过在公司内定期举办讨论交流会等措施，全面、坦诚地进行双向及多向沟通，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
建立有效的激励体系。针对不同的关键人才，建立相应的长期激励和短期激励相结合，精神激励和物质激励相结合的激励制度体系，不断提升关键人才的需求层次，让他们的需求不断得到满足，这是留住关键人才的基本保障。
提高领导水平，增加领导的人格力量。人为知己者死，是中国士人的价值观，也是多数关键人才的价值观。一个具有独特人格魅力的上级，一定会征服很多关键人才的心，他们为这个人的存在而工作，只要这个人在，他就不会走，这样就形成一个关键人才留住关键人才的链，人才留住人才，特别是关键人才多的企业，这是最好也是最有效的留住人才的办法。
生活上的关心，建立好的个人感情，用感情留住人才是十分重要的。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”。
建立内部合理的人才流动。让关键人才有选择工作的权力，发挥自己的优势，去干自己最想干的工作，找到“愿意为之牺牲的山头”是很关键的，适当调整工作，不断接受新的挑战，也是留住关键人才的一种方法。“让好马也吃回头草”。即使是最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但不能影响挽留人才而做出的努力。例如，斯普林特公司和布希公司在雇员跳槽半年后会打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另有一些公司则以亲切关怀为借口，尽力争取跳槽的员工重新回到公司来。“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿。”
不断提高公司的知名度。一个企业的知名度、美誉度对增强企业的凝聚力、吸引力是非常重要的。实践证明知名度和美誉度高的企业，要比其他企业更容易留住人才。
加强企业文化建设，注重公司价值观培养。美国学者劳伦斯米勒在《美国文化精神》中说：“企业唯有发展出一种文化，这种文化能够激励获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中获得成功。”营造出一个积极向上的公司文化，让员工理解并融入到这一系列信念和行动中，不但有助于培养关键人才的信心和团队精神，而且让关键人才找到归属感，强化为企业奋斗一生的意志的最重要途径。
第二章 突破资金瓶颈
资金窘境
资金是任何企业生存和发展必须的血液。民营企业要想获得生存空间和可持续发展，必须关注企业资金及其运营这个影响面广、综合影响力强的关键因素。因为它既能促进民营企业的成功，也在一定程度上限制了企业的进一步发展，甚至会导致企业经营的失败。
几乎每一位民营企业创业者在回顾自己的创业史的时候，都会提到创业多艰。而在创业多艰中，最令人难忘的是白手起家时捉襟见肘的窘境，创业之时也许自己身上只有几百元或者东拼西凑了几千元、几万元，才具备了创办企业的基本条件。然而开创企业后，还是时常地被流动资金的匮乏而困扰。如今功成名就，回首往事笑谈当日困窘，那段艰辛岁月已刻骨铭心。
创业难，守业更难。在企业成长发展的过程中，仍会遇上各种困难。而在一家企业遇到困难的时候，它最终都会表现在资金窘境上。
1.流动资金紧张
流动资金是企业用于购买原材料等劳动对象，支付工资和其他生产费用的资金，是支持企业顺利开展日常经营活动的重要保障。然而有很多民营企业缺乏足够的资金储备，资金流处于紧张状态。由于资金链紧绷，那么在链条上哪怕一个环节出错，很容易就形成多米诺骨牌效应，一旦资金链条张力超出临界点即出现断链，从而满盘皆输。特别对于资金密集型企业，如房地产企业、商品流通企业等，资金链的状况应该是企业关注的重点之一。
合资企业“诺玛特”的轰然倒闭、“五谷道场”的迅速衰落，都源于资金断链，留下的是欲哭无泪的供应商和经销商，还有艰难讨薪的公司员工。
甚至有些民营企业就没有流动资金！例如某企业新上一项目，只有银行的固定资产贷款，而没有项目流动资金。最后，企业从自己的盈利业务上抽取部分资金作为该项目的流动资金，不足部分就挤占上下游供应商的资金。流动资金处于拆东墙补西墙的不正常状态。
2.发展资金不足
企业要发展，需要资金的支持。而发展资金不足，则限制了企业发展项目和投资项目的进行，从而阻碍了企业的发展。
发展资金不足一方面是资金来源不足，另一方面则是企业发展资金跟不上扩张需求而造成的。例如，TCL集团董事长兼总经理李东生推行的多元化和国际化战略，屡遭挫折，2004年度TCL集团的营业收入增长43%达到402.8亿元，但净利润同比大幅下滑57%至2.45亿元，主要原因是“原汤姆逊彩电欧美业务及阿尔卡特手机业务存在较大亏损，加之TCL移动的手机业务下滑”。到2007年5月TCL因连续两年亏损而戴上了ST的帽子。
3.企业融资难
民营企业融资难是一个普遍和长期的社会现象。据《中国财经报》报道，我国民营企业约80%的资金需求来自于自我积累和民间融资，缺乏贷款支持。即便在2009年一季度全国贷款出现井喷行情，总计投放了4.5万亿元巨量贷款的情况下，它们绝大部分还是流向了国企为主的大中型企业和重点工程项目，而服务于数量众多的民营中小企业的短期贷款仅占25%。
由于正常的融资渠道不畅，民营企业只能采取从亲戚朋友处借钱、依靠民间高利贷资金甚至以不正当手段骗取银行贷款等方式进行融资。
4.经营亏损
企业经营亏损自然造成资金不足。反过来，资金不足又限制了企业扭转亏损局面，从而加剧了企业的生存危机。企业经营亏损与资金不足会形成一种恶性循环状态。而打破这个循环，必须要解决资金不足问题。
资金对企业如此重要，因此企业需要建立一套财务风险管控体系对其进行监控，预防风险。
然而我们看到，有很多的企业疏于管理资金风险，以至于酿成大祸：2008年底中国三大航空公司中国国航、东方航空和上海航空分别发布公告披露燃油套期保值操作损失情况，这三家上市公司账面浮亏分别是国航31亿元、东航18.3亿元、上航0.98亿元。表面上看，这些巨额浮亏是因为进行所谓“套保”的企业没有进行及时平仓而造成的。而业内人士分析认为这些公司的交易行为有违套期保值的界定，事实上是一种赌博投机。若非这些企业是国企、央企，最后由政府出手注资相救，破产就不可避免。
而民营企业缺少政府后盾和救援，在资金风险管控上稍有差池，后果只能由自己全部承担。
资金瓶颈原因探究
当出现资金瓶颈的时候，企业各项正常经营活动就被扰乱和中断。因为缺乏流动资金，生产经营不能正常进行；技改项目只好暂停或者下马；好的项目也没钱实施。企业发展步伐被卡在资金瓶颈里。
那么企业出现资金瓶颈和发生财务危机的原因是什么呢？站在企业的角度看，可以分为外部原因和内部原因。
1.外部原因（1）民营企业社会地位正逐渐提高。1982年党的十二大报告提出“在农村和城市，都要鼓励劳动者个体经济在国家规定的范围内和工商行政管理下适当发展，作为公有制经济必要的、有益的补充”；1997年党的十五大报告提出“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分，对个体、私营等非公有经济要继续鼓励、引导，使之健康发展”；2002年党的十六大报告提出“各种所有制经济完全可以在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展”。民营经济从“必要的，有益的补充”到“重要组成部分”，再到“相互促进，共同发展”，其地位随着对国民经济贡献越来越大而逐步提高。2005年2月，国务院出台了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》（“非公经济36条”），进一步确立了民营经济的重要地位。（2）银行工作的错位。银行规避风险的单一操作，常常局限于投资国企：因为资金投入国有企业，银行可以不承担风险和责任，国有企业背后有政府信用作了担保；而投入民营企业，银行则要承担很大的风险和责任。现在中国的银行也进行了改革，逐步实现商业化了。在市场经济中，银行应该把资金投入到那些有需要的、安全的、有回报率的、靠得住的企业中去，而无论其属性的“公”与“私”。然而银行缺乏这方面的信息，缺乏深入地调查，只是靠私交、靠关系从有限的渠道得到贷款客户的相关信息，所以银行投放民营企业会有所顾忌。根据统计，我国民营企业（上市公司除外）的融资结构中，自有资金约占65%；民间借贷占15%左右，而银行贷款仅占10%左右；股权直接融资不到2%。同时，竟有近76%的资金来源和担保机构无关，而企业所担保金额仅占6%。因为银行融资的困难，万般无奈下，民营企业只好付出更高的成本通过民间进行融资，并且承担巨大风险。以至于当借贷的成本超过企业利润时，企业被迫沦为地下钱庄的打工者。
随着民营经济占国民经济比重的上升，民营企业日益成为国家经济的重要组成部分，成为解决社会就业和保持和谐稳定大局的关键。国家对民营经济的金融政策正在研究和调整中，针对中小企业贷款难问题已成为政府正在积极解决的重要课题，并陆续开展试点工作。（3）国内资本市场不发达民营企业融资的困难还在于我国资本市场不发达。我国资本市场跟随市场经济的发展而发展，而且由于历史原因，资本市场的发展还滞后于社会经济发展的水平，处于正在建立的过程中。因此，一个尚在建立过程中的、不完善、不成熟的资本市场无法满足民营企业的要求，给企业融资带来了很多不便。（4）资金供给结构性失衡。资金供给问题需要从两方面去看，一方面是宏观方面国家和社会上的资金是宽裕的。从2007到2008年8月，中国和全世界一道经历了一场前所未有的“流动性过剩”造成的“流动性泛滥”。为吸收流动性，仅2007年财政部发行国债总额约2.35万亿元，比2006年大幅增加了1.46万亿元。虽然在当前经济危机的影响下，国内流动性过剩已经转变为潜在的流动性不足。但截至2009年1月底，我国金融机构人民币存款超过了48万亿元，同比增长20%以上，储蓄率居高不下。另据有关专家估算，我国民间资金总量至少在2万亿元左右。因此，全社会资金总量是比较宽裕的。
另一方面是资金分配上出现了结构性失衡。资金总量宽裕并不代表其结构的合理性。资金结构包含区域结构、行业结构、企业结构、资金来源结构、长短期结构等。就不同性质企业的资金结构而言出现了结构性失衡。在中国民营经济总量超过GDP总量一半以上的情况下，资金的大部分还是分配给了以国有企业为代表的大中型企业。
与此同时，随着国家经济增长方式的转变，产业结构的调整和升级，企业的进入门槛逐步提高，发展所需的资金量也越来越大。需求增加而供给未能实现同步增长，则资金供需矛盾加剧，这就导致了民营企业的资金瓶颈。
2.内部原因（1）企业诚信度不高。由于民营企业数量众多，难免良莠不齐，一些民营企业的偷税、欺诈等行为，损害和拖累了整个民营企业的诚信水平，使得民营企业的整体诚信度不高。这又导致了融资渠道变得更窄、更少，有钱的机构或者个人不敢把钱投到企业中去。（2）资金成本观念不强。民营企业对资金的成本观念不强导致融资困难。有很多民营企业根本没有资金成本的概念，只要能拿到钱
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