中国式阿米巴落地实践之激活组织(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:胡八一

出版社:中华工商联合出版社

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中国式阿米巴落地实践之激活组织

中国式阿米巴落地实践之激活组织试读:

版权信息书名:中国式阿米巴落地实践之激活组织作者:胡八一排版:Lucky Read出版社:中华工商联合出版社出版时间:2016-04-01ISBN:9787515815459本书由北京博瑞森管理咨询有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —总序唯有落地,方能生根——阿米巴经营模式在中国的落地生根

阿米巴经营模式是什么?

阿米巴乃是一种单体细胞微生物,能通过自身不断分裂复制,而且为了适应外在条件发生变形。稻盛和夫根据其两个特点,结合松下电器事业部制,创立阿米巴经营模式。

实与阿基米德之于泡浴因而发现浮力定律、牛顿之于苹果因而发现万有引力定律同属天才之于灵感。然而灵感常有,天才不常有!

何谓阿米巴经营模式?简而言之,即把公司分成多个自主经营单元(即阿米巴),且每个经营单元均需独立核算、承担盈亏;持抱利他共赢理念,鼓励员工增加收入、降低费用,最后利益共享,同创幸福企业。

三字以蔽之:分、算、奖。

阿米巴经营模式有何高效见证?

计划经济时代,高调引入苏联管理模式,然而计划不再、苏联不在,自然也就引而不入。

改革开放之后,市间自觉学习日本管理模式、美国管理模式,如全面质量管理、精准生产、整合营销传播、波特战略等,却也只是部分而非整体。

唯有阿米巴经营模式,上自经营哲学启志、中到组织设计技术、下抵日常表格操作,事及全员,而非某些职能部门,于是持续产生高效。

先是稻盛和夫业绩可敬,如今国人耳熟能详:

◆自创京瓷,伊始维艰,人数区区不过半百、厂房区区不过三间,用阿米巴之后,业绩持续翻番,荣登世界500强榜!

◆组建日本第二电信,整合多方人才资金,用阿米巴之后,打破垄断、冲出重围,业务从零开始,再攀世界500强榜!

◆日本航空巨亏,濒临倒闭,鸠山由纪夫三顾茅庐、稻盛和夫80高龄下山,用阿米巴之后,一年扭亏为盈,反超同行!

再看中国企业,虽然名不称“巴”,却也异曲同工,收效极佳:

◆上海大众力推“经营体”。

◆海尔集团奉行“自主经营体”、SBU(战略事业单元)。

◆阿里巴巴内分级、多个“经济单元”。

阿米巴经营模式为何能够产生极高收益?

首先,阿米巴经营模式符合人性。

它从人性方面思考,形成经营哲学,正确引导经营方法,而非舍本求末,以为某种管理方法即是“绝招”。

以下三个问题的答案即从人性角度思考得出,而非管理学科。

◆为何只有老板关注经营利润,然而员工却只关注做事本身?

因为他的工作距离利润太远,没法关注!

◆为何部门之间总爱扯皮推诿,最终只有老板才能协调解决?

因为他们是同事关系,而非买卖关系!

◆为何员工总是觉得工资不够满意,却把原因归为老板小气?

因为工资是由老板给的,不是他们买卖赚来的!

其次,阿米巴经营模式能够满足时代需要。

当下员工多数不为生存安全而工作,他们需要人格尊重、精神自由。满足这种心理需求之举,莫过“我有地盘,我能做主”!好吧,给你一个阿米巴,你去做主!“互联网+”已让千万“草根”创业成功;中央倡导“万众创新、大众创业”、地方政府鼓励创业政策层出不穷,哪个不曾蠢蠢欲动?老板若不在内部满足员工创业冲动,员工必将外出创业。好吧,给你一个阿米巴,你去创业!

最后,阿米巴经营模式提供了技术保障。

好心未必办成好事,皆因方法不对;慈悲未必修得善果,全是智慧不足。一味符合人性、一味满足员工当然也就未必成功。

励志大师句句不离成功,可是从来不曾给出成功的逻辑、成功的阶梯,以为充满激情,便可成功。结果泱泱弟子除了再去激扬励志,也就别无成功!

阿米巴经营模式则不然,包含如何划分阿米巴,如何内部定价,如何建立内部交易规则,如何核算收入、成本,如何分析本巴盈亏,如何改善不良,如何分享收益……唯一所剩,就是你的行动!

阿米巴经营模式是否适合中国企业?

古今中外之人,虽有认知差异,从而形成文化差异、观念差异,然而人心、人性无异!

管仲新政,故有齐桓九合诸侯,无非分、算、奖;

商鞅变法,故有大秦一统天下,无非分、算、奖;

明治维新,故有日本赶超亚欧,无非分、算、奖;

小平改革,故有中国平视世界,无非分、算、奖;

对应前面所述三个人性问题,解决方案无非分、算、奖!

故此,这个问题不是问题,下个问题才是问题!

阿米巴经营模式如何落地中国企业?

即使汽车进口中国,有时也需改装部分,旨在适应中国驾驶、行车环境,何况人文理念、经营模式?也该扬弃!原因有三:

其一,中国企业经营的外在空间广阔,开源与发展仍是企业之主流旋律,而日企则不然。因此,阿米巴落地中国,首在理清战略,继而开源节流;

其二,中国企业管理的内在基础较弱,建制与完善乃是中国企业之必修内功,而日企则不然。因此,阿米巴落地中国,首在架构重组,继而分巴交易;

其三,中国社会环境的客观影响很大,物质与精神总在中国企业之动态平衡,而日企则不然。因此,阿米巴落地中国,首在提升经营,继而转变人文。

稻盛和夫来华数次,宣传理念;成立塾式机构若干,诵读精进。然而理念如不加以技术落地,则是空谈,而空谈误国!

至于如何加以技术落地,正是本系列书的宗旨。本系列共分三本,统称为“阿米巴中国落地实践三部曲”,内容详见后文,在此概述如下:

第一本《中国式阿米巴落地实践之激活组织》,主要讲述阿米巴组织划分;

第二本《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》,主要讲述阿米巴经营会计;

第三本《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》,主要讲述阿米巴体系运营。

我们敬重稻盛和夫,但非膜拜;我们学习阿米巴,但非照抄!

书中内容,乃是一家之言,供您参考、探讨。

愿您成功!

得以成书,非常感谢柏明顿的客户们!非常感谢我的顾问伙伴们,特别是柏明顿资深顾问魏海燕、陈扬名等人,为本书提供大量案例、图表、数据。

是为序。柏明顿管理咨询首席顾问胡八一huby@pmt.net.cn2015年12月12日亚特兰大第一章转型之路——中国式阿米巴经营模式第一节时代选择了阿米巴

阿米巴很好地对应了移动互联网时代的一个热门词汇:颠覆!

在阿米巴的经营模式中,传统组织架构是被“颠覆”了的,从金字塔形的集权架构被颠覆为扁平式架构或者网状架构;

会计核算体系是被“颠覆”了的,从典型的企业三大报表体系被颠覆为“以日为单位”的经营报表体系;

员工的动力责任体系是被“颠覆”了的,从上级命令“我”做什么,到“我”主动想要做什么,从企业的被动打工者到人人成为经营者;

经营目标预算体系是被“颠覆”了的,从企业的“推式策略”到各巴的“拉式策略”;

员工激励体系是被“颠覆”了的,从奖金的有限分发到激励的上不封顶……

究竟是什么助推了这种经营模式对企业传统管理的彻底颠覆,这也正验证了这句话:“你不颠覆规则,市场就会颠覆你;你还活在过去的常态中,未来就会湮没你。”

俗话说:“趋势为王,顺者昌、逆者亡。”我们要站在时代格局之巅来看待阿米巴,从趋势潮流的角度去解读阿米巴,从社会学和人性的眼光去认知阿米巴。

移动互联网时代,企业面临的环境之变,我们可以用一个“4N”模型来解读。“4N”即“4New”:新经济时代、新业态模式、新用户类别和新职场力量。具体如图1-1所示。图1-1 “4N”模型一、新经济时代

在新经济时代和历史背景趋势下,需要重建企业的生态圈和生态规则,而这种良性生态建立在“和谐多赢、关注持续”上,追求伦理和产业合一的成功。这正是阿米巴经营模式倡导的。

阿米巴中的各个迷你经营单元是个性化的。阿米巴鼓励个性化发展和百花齐放,但同时又是在整体主流价值趋同下的迷你经营个性化。

无论是从哲学共有体系的“精神文明、物质文明对立统一”,还是幸福型企业的终极目标之员工、客户、股东、社会幸福相结合的“和谐多赢”关系,抑或是阿米巴实学体系中的各个巴之间的可分可合看,阿米巴模式都是既突出个体又强调整体协作共赢的经营模式。二、新业态模式

这两年有两个高频出现的词汇,即互联网思维和移动互联网时代。在后互联网时代和移动互联网时代的交界中,业态模式和企业的经营都在随之而变。(一)互联网思维与阿米巴

互联网思维概括而论主要有几点:时间思维取代空间思维,平台思维取代垂直思维,客户思维取代技术思维等。

1.时间思维

过去传统的企业是在做空间争夺战,无论是制造业的厂房、办公楼投入还是流通商贸业的渠道、店面,都是以空间资源的占据为要,而互联网思维将空间和时间做了切换。无论是线上的导引客户流量、关注客户在线时长,还是线下与客户的互动接触和社交黏性,这些都是时间资源的争夺。

基于以“手机”为媒介的移动互联网,更是将时间资源的争夺发挥到极致。从空间资源价值到时间资源价值的转换,实质上也是一次从“硬件资源价值”到“软件资源价值”的关键性理念转换。

而阿米巴模式中最重要的经营和核算就是“基于时间主轴”的延伸。各级阿米巴团队充分关注以日为核算周期的业务单元经营效益的变动,将“单位时间附加值”推崇到极为重要的地位,其效益正是基于以时间价值创造为基点的提升,充分彰显了效率和效益的双结合。同时,在“单位时间附加值”的背后,“人和团队”的智慧这个至关重要的软件要素被革命性地提升至最高地。

从阿米巴经营的起源,20世纪60年代制造业的京瓷,到今天的移动互联网时代,应该说时代赋予了阿米巴模式更多的时代特征。无论是特征还是背后蕴含的理念思维,其意义在凸显时间思维的今天被更加放大和价值化。

2.平台思维

电商的兴起是伴随着垂直电商成长、迭代和升级转型产生的,以往专注于书籍的当当网和亚马逊,而今全都转型成横向平台型电商。平台化思维也是目前各行各业叫嚣得最热门的词汇,做平台不做垂直背后隐含的前提是在以用户为中心的价值链上的再一次专业化分工。以往的内容生产者和传播者合二为一的角色被分工,平台商更重要的职能是“我搭台而你唱戏”!

对于阿米巴经营系统而言,其实企业就犹如一个平台运营商。企业构建这样一个平台,创造一个内部市场,制订内部市场各个用户交易的规则,而各级阿米巴就如同平台上的各个自主经营体,极致地完成和用户的交易。

从阿米巴的组织架构来看,从传统的纵向金字塔形的架构转变为横向扁平化的架构,其实质正是从垂直化到平台化的转变,完全契合互联网思维及电商革命的趋势。

3.客户思维

互联网时代我们提倡关注用户体验,将客户价值上升到前所未有的高度。谁能以最低的成本获取最多的客户忠诚,谁就将赢得未来。

小米“专注、极致、口碑、快”的七字真经是以用户为中心创造客户价值,海尔的“人单合一”和“自主经营体”也是以客户为中心创造客户价值。同样,阿米巴的经营模式其本质也是以客户为中心,重组企业的柔性供应链,实现个性化订制和对客户的快速反应,实施用户体验至上的创新机制。

在阿米巴的经营系统内,部门墙、推诿扯皮、责任不清的现象被大大改善,从各级阿米巴到企业整体都以客户为中心来重组内部价值链,以自我驱动的方式来完善价值链上每个环节的客户体验。通过创造客户价值获得客户黏性和客户忠诚,从而实现经营效益的快速提升。(二)移动互联网与阿米巴

移动互联网时代的业务特征我们可以用三个核心词来概括:泛在化、精准化和社交化,如图1-2所示。图1-2 移动互联网时代的业务特征

1.泛在化

就移动互联网而言,泛在化具体表现在网络、各种终端和用户行为在我们的生活中无处不在,而通过移动互联网我们实现了“瞬联”,具体反映在社交、消费、通信、缴费等各种生活场景中。

在阿米巴经营中,通过划小经营单元、自组织的构建和运营,建立起了内部的网状组织架构并因为柔性供应链和价值链重组、重塑的存在,使企业内部的连接也是无处不在;而部门墙的推倒使得与客户及内部用户的连接像网络传输一样高速、通达。

2.精准化

移动互联网是通过位置定位、用户身份识别和用户行为分析来实现用户体验的匹配精准化和商家的服务推送、客户锁定精准化。在阿米巴经营中,由于内部服务价值链的重塑,企业以客户或订单为中心,通过客户需求、交易轨迹、未来发展路径等实现个性化定制和柔性供应,实现新业务和产品的精准化;而企业的经营和数据又通过“可视化经营、即时报表系统”,实时数据抓取和分析、实时监控、实时改善,从而实现会计核算的精准化。

3.社交化

移动互联网时代,人们基于手机终端,通过微信、微博和QQ等自媒体,实现了社交关系、社交行为的网络化。由于自媒体带来的社交化的便捷,助力了互联网的部落形成和社交黏性,而电商区别于传统商业的本质区别是营销背后的社交属性而非生意属性。

社交化大大降低了部落文化、集群偏好等隐形沟通成本,在用户互动和体验上制造了极强的黏性从而大大提升客户忠诚度,降低开发维护成本。从某种意义上说,社交化即是去中心化的窗口和标签。

在阿米巴经营中,企业倡导开放透明的文化,体现在信息传播、互动沟通、数据呈现等方面,从本质上提升了组织和团队的社交属性,也通过“利他共赢”的哲学共有体系予以贯穿。同时各级阿米巴由于企业内部市场运作的机制和广泛频繁的内部交易,实现了产品协作、上下游购销、内部代工等多种形式的交易协作,凸显了基于社交属性的内部营销。

移动互联网时代泛在化、精准化和社交化的三大特点,在阿米巴经营中即为:通过划小经营单元、自组织的构建和运营,实现与客户、内部用户之连接的泛在化;通过内部价值链重塑,实现新业务和产品定位的精准化;通过“可视化经营”的报表体系实现会计核算的精准化;通过开放透明的文化体系提升组织、团队的社交属性,通过内部市场运作和广泛频繁的内部交易,实现基于社交化的内部营销。三、新用户类别

互联网时代让我们重新定义了“客户”和“用户”!

用户不是以交易为标志,而是所有和我们有过互动、潜在的未来客户。关注和强调用户体验,提升从用户到客户的转化率,这实则是一个怎样看待眼前和持续的问题。

在阿米巴经营中,由于企业内部市场的构建和运作,事实上就存在“客户”和“用户”两大类别。在同级阿米巴中,上下游间的购销关系基于相同的整体目标,使产品购销平进平出,实则是协同效应下的用户服务关系。在跨巴交易中,各巴通过内部交易,实则是互为客户的关系。

在阿米巴运行纵深化的阶段,随着阿米巴的裂变和分化,用户可以转化为客户。这时的选择基础就会基于昔日的用户服务和体验,因为存在内外两个市场的竞协关系。

阿米巴经营通过内部市场的构建和内外两个市场的竞协,很好地凸显了“用户”、“客户”和“用户向客户转化”的互联网特征!四、新职场力量

随着80后、90后逐渐走上企业的主力管理舞台,企业的互联网特征也随着新新人类的标签化而日益鲜明。

新新人类的优点,如开放透明、自我驱动、勇于创新、敢于质疑,正契合阿米巴经营从文化到机制所倡导和支撑所需要的;而新新人类的短板,如张扬个性、忽略协作等,又可因为阿米巴经营自主经营体的机制和内部团队有机协作予以调和改善。对于不甘于寂寞、喜欢创业的新新人类而言,阿米巴最大的魅力还在于为员工提供了无需投资就获得内部创业的平台和机会。大公司的资源优势、历史沉淀加上新新人类的激情、原动力,使得两种要素得以互相融合。在互联网的创业潮中,阿米巴给弄潮儿们提供了契机和平台。

不是企业需不需要阿米巴,而是时代选择了阿米巴!第二节阿米巴经营与中国式阿米巴经营

阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量:无形力量(经营哲学)和有形力量(人人成为经营者),实现了员工群策群力,发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性,保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。一、什么是阿米巴经营

阿米巴经营,是指在正确的经营理念指导下,把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

阿米巴经营还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时,坚持如玻璃般透明的经营原则,让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

凭借阿米巴经营模式,稻盛和夫使得日本京都陶瓷企业集团(简称京瓷)历经现代史上4次经济危机而屹立不倒,成为全球企业界的神话,也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办的企业集团在半个世纪中从未亏损,这也是他得以“肉身成圣”,位列日本“经营四圣”的根本原因。

以阿米巴经营为代表的经营方式,是目前全世界非常先进的经营管理技术。二、什么是中国式阿米巴经营

自阿米巴经营传入中国以来,越来越多的企业对其产生兴趣。部分企业已经成功将阿米巴经营运用到了自身企业中并产生收益。

中国式阿米巴经营,是指以稻盛式阿米巴为内核,结合中国文化、企业特点,将内核向外做恰当的扩展,使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。

中国企业学习“阿米巴经营”,最重要的是学习其背后的经营哲学,再结合本企业实际创造出“本企业的阿米巴经营体系”。如果不能够透彻理解“阿米巴经营哲学”、“阿米巴组织划分”、“阿米巴经营会计”、“阿米巴落地运营”等内容就“草率”地在本企业推行阿米巴经营,很可能与事先“美好的初衷”背道而驰。三、中国式阿米巴的主要内容有哪些

稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分和经营会计三个方面的内容。中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系的内容。每个体系下面又分为若干个模块,需要根据不同企业的特点进行个性化的组合。两者的比较如图1-3所示。图1-3 稻盛式阿米巴与中国式阿米巴的内容区别

第一,战略与组织体系。主要包括企业战略管理、组织设计、集团管控、人才规划、单元划分等。其中,单元划分是指在阿米巴经营模式中,为达到组织独立核算、培养经营意识人才和全员参与经营的目的,根据组织的现状并在组织效益最大化的前提下,按不同的维度将现行组织细分成一个个独立的单元体。

企业为什么要进行单元划分咨询?因为单元的划分是进行独立核算的前提。阿米巴组织是在企业战略规划下,为达到经营目标和发展需要而进行的组织设计。将组织划分成可以独立完成业务且可以进行独立核算的单元体,将有利于公司对经营方向的把控。

传统的组织关系是以交付的方式存在的,上一个流程只需将某一产品或某一服务传输到下一个流程即宣告结束,内部管控中没有对产品或服务的质量进行相应的要求。阿米巴组织的划分改变了这种关系,单元间形成利益链条,互相促进和要求,从而避免了各组织间的扯皮和推诿现象,也减少了组织间的内讧和资源浪费。

第二,目标与核算体系。主要包括经营目标、费用预算、内部交易、审计监察和单元报表等内容。

第三,人才与激励体系。主要包括阿米巴经营哲学、晋升机制、绩效管理、薪酬福利、股权激励和单元激励等。

酷派变革背后的中国式阿米巴

自从2014年年底,酷派就开始划分三大品牌,紧接着传出与360合资成立公司,然后就是乐视注资。直到2015年酷派才透露,参照的是阿米巴经营模式。从2014年到2015年,酷派率先启动了变革,参照阿米巴经营模式,实施了“三大品牌,四驾马车”的战略。

酷派将集团公司拆分成了三个子品牌,即酷派、大神和ivvi三个品牌,且每个品牌定位不同,独立核算,独立运作。“四驾马车”则按照业务模块划分:中国区以复合渠道为主;海外区聚焦海外市场,抢占全球市场;奇酷大神以互联网电商渠道为主;ivvi则重点打造社会公开渠道。虽然三大品牌都规定了以某种渠道为主,但据了解,酷派、ivvi及大神都会打造全方位、立体的渠道,不会局限在一个渠道里面。

酷派除了拆分品牌独立运作之外,还要实现全体员工的参与经营。酷派要从虚拟股份制转变成实体股份制,实现全员持股,把整个公司变成一个创业团队。

不管是酷派与360的合作,还是酷派与乐视的合作,都是基于对酷派长远发展的考虑。酷派始终坚持共赢的原则,本着精诚合作的态度,始终为360和乐视提供价值支持。酷派相信能够与360、乐视产生良好的化学反应和协同效应。

阿米巴经营模式的引入,不仅给酷派带来了一次全新的变革,也重新确立了酷派的发展战略,使之不断寻求新思路、新发展。(部分案例来源于网络)第三节中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同

中国企业导入阿米巴经营模式,绝不能仅仅读了稻盛和夫的图书,就想实施和京瓷一样的阿米巴经营模式。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴,既有共性,也不同之处。

作为企业经营者,首先学习稻盛式阿米巴经营背后的核心思想,掌握这种符合大道的经营原理及原则,然后构建自己企业的阿米巴经营管理体系,最终做出符合我们中国企业特点的“中国式阿米巴”。

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的异同之处,概括起来说是:“两点一致、两点不同”。

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的相同点:(1)理念上一致,人人成为经营者!中国式阿米巴与稻盛式阿米巴都倡导人人成为经营者,即以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。(2)技术上一致,主要包括组织划分、内部交易、独立核算。组织划分,即将企业划分成若干个“自主经营”的小集体。稻盛和夫认为,阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点,也是终点。内部交易,即引入内部交易会计,实现内部交易,以内部市场化为运作机制来促进企业的外部竞争。独立核算是体现每个阿米巴经营业绩的必要手段。

阿米巴经营通过科学地组织业绩分析和评价,客观准确地衡量员工贡献和能力成长,让员工感受到每天都在成长的乐趣和生命意义。通过定期公布经营的业绩,并不断检讨离所设定目标的差距,从而找出问题,制订对策,实现循环改善。

中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的不同点:(1)切入点不同。中国式阿米巴从提升经营状况切入;稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。(2)侧重点不同。中国式阿米巴侧重于开源,同时关注节流。稻盛式阿米巴侧重于节流,较少涉及开源。第四节为什么中国企业更需要中国式阿米巴

自改革开放三十多年来,中国沿海地区众多出口导向型的企业,依靠廉价劳动力的低成本优势,形成产业集群,逐渐形成了国际竞争力,赢得了大量的国际订单,成为国际制造业的生产外包基地,使“Made in China”全球闻名。

2007年以后,随着人民币的升值、新《劳动法》的实施、原材料价格的上涨、中国出口退税政策的调整、美国次贷危机造成美元的购买力下降,以及越来越苛刻的国际环保法规的实施等因素,成千上万的中国出口导向型企业遭遇“灭顶之灾”,给中国企业敲响了警钟。“中国制造”这种野蛮式增长的背后,暴露的深层次问题也越来越明显:能源高消耗、环境污染、产品质量不合格被大量召回、食品安全问题、社会责任缺失……所有这些矛盾的激发,最终将逼迫中国产业经济转型。

如果从文化特质与产业发展的关系去分析,一个国家的产业发展和选择在一定程度上会受文化特质的影响。如日本制造业的精细化特质与日本的“职人文化”密切相关。因此,从根本上讲,中国企业谈转型升级,首先要树立一种正确的价值取向,建立一种超越世俗商业利益的成就动机。从这一点来说,日本企业以满足顾客需求为出发点,以创造顾客为目的,以科学的态度、强烈的责任感与合作意识为基础,追求不断进步的制造业精神,值得每一个中国企业深思与学习。“日本制造”背后所蕴含的工业精神,应当植根于中国众多制造企业的灵魂深处。一个没有创新的企业是没有灵魂的企业;一个没有精品的企业是丑陋的企业;一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业;一个没有脊梁的企业是永远站不起来的。从“中国制造”到“中国创造”,一字之差在于观念的转变,立足于创造,才能静下心来钻研技术,做好产品,而不是急功近利,赚快钱。

其实,阿米巴经营的核心并不在于一些表象的管理技巧,而是中国企业需要从“模块竞争力”迈向“系统竞争力”,将员工从被动的企业管理者、执行者,转变为主动思考、主动创造的企业经营者,从而最大限度地释放员工的潜能!

中国企业转型首先是管理理念的升级,其次是企业经营体制的转型,而根本还是如何发挥员工的强大潜能,只有如此才能实现产业技术及产品的升级!

经过以上分析,我们不难得出结论,在中国的时代背景下,中国企业更需要中国式阿米巴。其原因概括为:(1)中国企业经营的外在空间广阔,开源与发展仍是中国企业的主流旋律,而日本企业则不然。因此中国式阿米巴侧重开源、关注节流。(2)中国企业管理的内在基础较弱,建制与完善乃是中国企业的必修内功,而日本企业则不然。因此中国式阿米巴铺垫更多、内涵更广。(3)中国社会环境的客观影响很大,现实与信仰总是中国企业的动态平衡,而日本企业则不然。因此中国式阿米巴提升经营、改善人文。第五节为什么中国式阿米巴更能产生效果

由于中国和日本国情不同,人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同,如果不加辨识,盲目照搬照用稻盛和夫的阿米巴经营模式,只会增加“试错”成本。

古语说:“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。”在中国,我们不能将稻盛式阿米巴照搬照用。

大多数企业在接触与了解稻盛式阿米巴经营后,发现稻盛式阿米巴经营在中国企业落地实施存在很大的困难,主要有以下几个难点:

第一点,如何贯彻经营哲学。经营者如何将阿米巴理念传递给每一位员工呢?如何让所有员工产生主人翁意识,与企业追求共同的目标和利益呢?

第二点,如何划分阿米巴组织。当企业逐渐扩大后,如何将原有组织不断划分为更小的阿米巴单位?划分的标准又是什么?

第三点,如何开展量化的分权。经营者是否能够信任员工,开放分享公司内部重要信息?经营者不可能无为而治,那么分权到什么程度?

第四点,内部定价。内部定价是阿米巴经营中非常重要的一个环节,如何确定大家都能接受的交易价格?

第五点,独立核算。在阿米巴经营体系中,每个部门独立核算,这就要求企业有一套完善的阿米巴会计系统。销售、生产部门容易实现独立核算,那么行政人事、信息技术部门的独立核算又如何开展呢?

这五点内容是企业导入阿米巴经营模式的“拦路虎”,是企业经营者深感困惑的地方。很多企业家阅读了稻盛式阿米巴经营模式的相关图书,试图应用到本企业,却发现存在严重的水土不服现象。

鉴于此,笔者提出了中国式阿米巴经营的理念。

中国企业导入中国式阿米巴更能产生效果,主要有如下理由:(1)战略与组织。中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境,从而制订相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构,最后将新的组织细分为阿米巴组织,而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。(2)目标与核算。中国式阿米巴首先明确各阿米巴的经营目标,其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则,最后引入外部竞争以提升阿米巴的活力,而不是简单地对各阿米巴的数据进行独立核算。(3)人才与激励。中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景,然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等,最后通过制度来统一员工的价值观,而不是灌输一些空洞的理念。谷歌重大重组,与阿米巴经营模式“不期而遇”

2015年8月,谷歌公司宣布重组,组建新公司Alphabet,并将谷歌公司原有的Google搜索、YouTube视频平台、研发部门Calico及其他子公司打包进入Alphabet公司。新公司采取控股公司结构,把过去的互联网业务降级到子公司地位。这一举动让许多人费解,但却很符合谷歌公司敢为人先的风格,实际上是谷歌联合创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇放权脱身及激励内部创业的措施。

在Alphabet的大架构下,很多子公司可以独立运营。这种经营模式与日本京瓷、KDDI公司的阿米巴经营模式有异曲同工之处。一直走在时代前沿的谷歌与日本“经营之圣”稻盛和夫不谋而合,再一次证明了“是时代选择了阿米巴”。

不仅是中国,美国也存在大公司病,谷歌也不例外。当公司业务越来越多,决策流程被拖长,无法做到小而专注,硕大的公司运转跟不上快速变化的科技圈。因此,新谷歌通过新的架构,放权给各子公司,每个公司拥有自己的CEO,也就是阿米巴经营模式中的“巴长”。各子公司独立运营后,各司其职,获得更多的独立发展空间,也可以更灵活地管理和适应市场新变化。拉里·佩奇希望重组可以让Alphabet重新获得“创业公司般的活力”。

笔者在阿米巴公开课上谈到组织与战略时指出:“公司的发展需要由小到大、由大归小的组织发展回归,将大公司进行阿米巴组织划分,重新赋予大公司创业时的活力。”阿米巴经营模式就是通过阿米巴组织的划分,将公司建设成一个内部创业平台,通过内部定价与核算,使每个阿米巴组织独立运营,就像一个个小公司,时时充满活力。这正好是拉里·佩奇重组谷歌的期待。

以“阿米巴经营模式”来命名谷歌的重组,Alphabet的每一个子公司就是一个独立的阿米巴组织;谢尔盖·布林和拉里·佩奇为很多子公司挑选新CEO就是为每一个阿米巴挑选巴长;每个子公司都独立运营,就是每个阿米巴独立核算、自负盈亏;谢尔盖·布林和拉里·佩奇激励内部创业的措施,就是名副其实的阿米巴经营模式。

来自世界的东西两端,新谷歌与稻盛和夫在不同的时空上不期而遇。第二章划分阿米巴——让人人成为经营者第一节移动互联网时代企业的转型思考

既然企业在时代潮流中面临着基于新产业经济、新业态模式、新用户类别和新职场力量这种时间、地点、模式和人物的变化,那么企业就应该在管理模式和理念上彻底转变,否则趋势的力量将会颠覆我们。(1)企业决策权力利益的调整。阿米巴组织划分,其实是企业分权化,将企业总部的权力进一步下放,直至最小的阿米巴组织,将责、权、利统一于一体,让“听得见炮声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人”拥有自主决策权。(2)组织形态的重塑。传统企业的组织架构往往指挥链较长,响应慢、执行慢,按部就班、有条不紊。这种体制适用于计划经济,或垄断,或高度稳定的市场状态。然而,随着移动互联网时代的开启,客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场,传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势,势必进行革新。一种由阿米巴组织组成的扁平化组织架构呼之欲出,时代在召唤组织形态的重塑。(3)管理模式。2013年有两大热门词汇:去杠杆化和去中心化。去杠杆化是在宏观经济调控领域,是克强经济学的重要支柱之一;去中心化是在管理领域,是为管理大家们纷纷倡导的。这两者的共性是背后的“大市场、小政府”或“大市场、小职能”意义。

无论是在治国还是治企业上,去中心化的核心,笔者认为有两点:权力的去中心化和信息的去中心化。以往的权力泛滥和信息寻租是紧密关联的,而互联网精神正是通过信息的开放透明,摧毁一切通过信息寻租的黑暗。

在柏明顿管理咨询集团(以下简称柏明顿)阿米巴经营模式总裁培训班上,笔者曾经对学员说:“阿米巴就是将君主的权力关在笼子里,将员工的潜能释放出来!”将君主的权力束之高阁的同时就是员工潜能的极大释放,这才是阿米巴魅力的核心和企业生机的原动力,而阿米巴经营模式本身就是一个“大市场、小政府”的缩影。

在阿米巴经营中,通过组织的扁平化和精细化的授权机制,削弱了行政权力体系,充分赋予了各阿米巴自主经营的权力。同时,通过信息和数据的开放透明化,真正实现由下而上的可视化经营和实时纠偏、永续改善,让员工充分参与经营,构建企业的活力场。(4)经营理念。我们都知道关注企业经营的持续性,第一要素是“人”。在企业创始阶段,我们是“有人,才有可能”;在企业成长阶段,我们是“有人才,有可能”;在企业发展阶段,我们有没有思考过“有人财,有可能”?

在这三个阶段,对应而言,“人”是被视为与自然要素、资源要素和资本要素不同的要素。“人”,我们更多地看重的是其经验;“人才”,我们更多地是开发其技能和能力;而“人财”,我们更多地是开启其智慧和潜能,将其当作资本一样去经营。

阿米巴经营模式中非常重要的一条是答案永远在现场,非常关注构建员工的活力场。人的智慧开启就是创造财富的根源,团队的智慧开启就是企业的财富场构建。在阿米巴经营中,我们一方面要打造经营性人才和团队;另一方面,企业一定要有把“人”视作“人财”一样经营的理念,理念之本在于企业的一把手。

通过移动互联时代环境之变的“4N”模型解析和企业转型必经的思考,我们可以深刻地感受到,阿米巴具有强烈的移动互联网时代基因,阿米巴也首先是一场思想盛宴和理念革命。正如《黄帝内经》所云:“理法方药。”上医的第一层次永远是知理而后有方药。如果说“趋势为王顺者昌”,那么您何不顺应趋势、占据先动优势?案例 小米公司的经营模式创新

小米公司在全球手机生产商中产量排第三。在短短的几年之内小米手机红遍大江南北,主要得益于小米公司的经营管理创新实践。互联网时代的经营模式创新,也一直在快速改造很多传统行业,并正在形成一波强大的具有摧枯拉朽之势的冲击波,摧毁制造业的旧秩序,也催生一批新型工业公司的兴起。

一、边缘中心化管理

小米公司是一个以研发、客服和销售为重心的公司,将很多功能外包。小米公司结构扁平层级少,对一线员工充分放权,以客户导向让边缘中心化,因此员工可以根据客户的需求直接决策,而无需等待上级指令。员工的绩效考核也基于很多与客户直接反馈相关的指标,从而形成一种以客户为中心的快文化。相比来说,传统以总部顶层管理者为中心、层层管理的公司,其响应速度会明显慢很多,员工也缺少当家做主的感觉。“快速反应”在互联网时代是公司制胜的重要元素。

二、小米公司的自主经济体

小米公司的组织完全是扁平化的,7个合伙人各管一摊,形成一个自主经济体。小米公司的组织架构基本上就是三级,核心创始人—部门领导—员工,在执行上是一竿子插到底。

它不会让团队过大,等团队达到一定规模就拆分,变成项目制。从这一点来讲,小米公司内部完全被激活,一切围绕市场、围绕客户价值,进行自动协同,然后承担各自的任务和责任。在小米公司,除了7个创始人有职位,其他人没有职位,都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下,员工不需要去考虑怎么能升职这样的杂事,只需一心扑在设计上就可以。

三、强调责任感,对用户价值负责

雷军曾介绍说,小米公司一直是6×12小时的工作制,坚持了将近3年,靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道:“比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码,然后再做自己的事情。其他公司都有竞争制度,大家都为了竞争做事情,为创新而创新,而不一定是为了用户而创新。其他公司对工程师强调是把技术做好,但小米公司的要求是,工程师要对用户价值负责,为伙伴负责,而不是为技术而技术。”

四、建立透明的利益分享机制

小米公司强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代,企业赚多少钱都是透明的,所以企业必须建立透明的利益分享机制,基于每个人的能力和贡献分享利益。

小米公司强调一切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化,强调速度,这是我们从小米公司的实践中看到的互联网时代管理的创新。第二节构建“全员参与经营”的运行机制

中国式阿米巴的核心是:模拟法人,快速联动,应对市场,应对危机。基本做法是:在企业内部层层构建模拟法人运行机制,强化内部各个阿米巴的责任压力,激发企业内部活力;在产供销运用各个环节之间构建快速联动反应机制,传递外部市场压力,快速应对市场变化。

构建“全员参与经营”的运行机制,是指以满足快速联动要求为前提,以向公司全员赋权配责为出发点,以利润为中心,以考核为手段,在本来不是法人的内部经济主体中推行模拟法人运行机制,实现“人人成为经营者”,把企业经营创新压力转化为员工创新积极性,使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识,从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。

构建以阿米巴领导人为核心的运行机制,其主要内容为:

一是以赋权配责为动力,激活内部活力。以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订计划,把日常生产运营的决策权赋予一线员工,用目标考核细化责任实现管理控制,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。用法人行为激发全员的主人翁精神,最终实现全员主动性、积极性、创造性的充分发挥。

全面推行物资材料招标比价采购、上下工序中间产品(服务)市场化“买卖”和企业最终产品都由相关部门按订单“买断”,使各个层次的阿米巴都成为利润中心。

二是以提高效益为中心,将总指标逐级分解到各阿米巴。企业内部各经济主体从产、供、销、运各个环节,在管理强化、结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面,努力降低生产经营成本,更关注产品的市场销售和利润增加,从而获得效益的最大化。

通过划分阿米巴,将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工,实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。

三是责权匹配,激发全员的主人翁精神。阿米巴组织独立核算、自主经营、自负盈亏,责权匹配。阿米巴组织在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权,而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。

四是降本增效,经营成果与薪酬收入总额挂钩,以收入分配为手段。员工降本增效、创新奋进的根本动力,来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩,通过工序货币化和单价透明化,实现个人收入多少由自己行为结果决定的局面。导入阿米巴经营,实现人均产量的快速增长

位于广东深圳的D电子集团是柏明顿的客户,主要从事消费电子产品研发、生产、销售工作,目前约有5300位员工。2012年4月引入“阿米巴经营”到2012年10顺利落地,为时6个月。

1.背景简介

该公司于1987年开始从事电子元器件贸易,主要从香港地区进口电子材料,销往在内地的香港企业。1992年开始加工生产电脑周边电子产品、消费类电子,最大规模时达12000多名员工。2008年受全球金融危机影响,产量、销量严重受挫,最少时只有2000名员工。2013年4月导入阿米巴项目,当时有3200多名员工。

2.问题现象(1)该公司由于经常不能及时交货,不能满足客户的质量要求,导致几个国外大客户一度中止订单。(2)一旦出现交期、质量问题,销售、生产、采购各部门互相推诿责任。(3)原材料、在制品、成品库存过多,保质期过后只能作呆滞料处理,浪费惊人。(4)企业申请、审批等流程繁杂,人浮于事。

3.原因分析

该公司暴露出的问题主要是因为:(1)金融危机后大部分高管、核心骨干流失,而企业老板是销售出身,对于管理不擅长,干着急。(2)采用高度集权的职能中心制,如研发中心、制造中心等,凡事却又集中由老板决策。(3)企业老板聘请不少职业经理人,虽只是负责企业某个职能,但个个都相互不服气,彼此协调工作非常困难。(4)责任与目标不明确,每个人都是对“过程”负责,只有老板是对“结果”负责。

4.对策方案

经过管理诊断之后,我们给出该公司的对策方案是:(1)找不到一个“诸葛亮”顶替企业老板,就找三个“臭皮匠”来替老板分担。(2)按产品维度划分一级阿米巴,贯穿研发、生产、销售,再在下边划分二级阿米巴。(3)保留必要共性部分,如基础与前瞻性研发,实行跨阿米巴间的交易。(4)加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训,充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励。

5.实施效果(1)该公司导入阿米巴经营之后,将原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式人才,人人都学会算账、记账。(2)原有产品因阿米巴组织直接对接客户,不必跨越职能中心障碍,流程大大简化,灵活应对。(3)在新产品方面,由于以前引进效率极慢,裂变为阿米巴后又新增了三个阿米巴。

导入阿米巴经营模式之后营业额快速增长。

6.实施难点

尽管该公司导入阿米巴经营,也取得了良好的成效,但该公司老板习惯了亲力亲为,一竿子插到底,对于授权不放心。

对策:加强监审、定期汇报。

阿米巴负责人压力大到一度泄气,角色难转换。

对策:加强培训,请一位心理专家。第三节建立快速联动反应机制,让人人关注业绩

划分阿米巴,需要建立以市场为导向的快速联动反应机制。快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标,以市场为导向,通过信息共享传递外部市场压力,实现“人人关注市场,人人挖潜算账”;把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息,及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享,实现生产、采购、销售、运输、用户五个环节的快速联动;使市场信息传递自成“内循环”,便于生产经营快速决策,从而实现“快速反应提效率、创效益”。

建立以市场为导向的快速联动反应机制,其主要内容为:(1)供需环节的联动。包括阿米巴组织之间的产销联动、供产联动、供销联动,主要是为销售、生产与市场提供保证。(2)工序协商的联动。各个阿米巴组织之间要通过上道工序和下道工序之间沟通,随时协商,互相创造条件,做到利润最大化。有效发挥联动作用,鼓励用低成本生产出质量合理、达到标准要求的产品。(3)多元联动。要形成多个阿米巴组织通报沟通和共同协商的决策机制,有效保障一级阿米巴、二级阿米巴都能进行联动。(4)区域联动。高利润对应的是高风险。阿米巴组织要抓住采购原材料的时间节点,通过加强各个区域阿米巴的整体联动,把经营风险降到最低。(5)高层联动。企业的主要高层领导要加强联系,同时,阿米巴的生产、采购、销售直接负责人要加强联动。

由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令,并通过划分阿米巴,实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标;通过市场联动机制,使内部阿米巴组织在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下,深挖内外部利润源泉,从而实现阿米巴领导人与快速联动两个机制的“协同互动”。

快速联动反应机制的主要特点:

一是市场导向。市场经济条件下,市场需求就是最权威的指令,满足市场需求就是企业的工作目标。在快速联动机制中,市场信息作为第一指令,指导企业内部各阿米巴组织的行为方向。

二是快速反应。以现代信息技术为手段,企业内部各阿米巴组织对市场信息及时了解和快速反应,随时跟进市场变化,准确进行经营决策。

三是动态平衡。产业链条中各环节的协调衔接不是静止不变的,而是不断发展变化的,是在不断地动态调整中达到平衡和优化。案例 中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升

E公司是一家大型电机设备制造公司,为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题,积极推进内部市场化,导入中国式阿米巴经营。从企业最基本单元开始,统一“责、权、利”,核算投入和产出,根据产出效益进行利益分配,把每个单元转变为独立的经营主体,从而更好地激发企业内在活力和创新动力;充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性,助推企业经营效率和效益持续提升。

E公司导入中国式阿米巴,具体做法如下:

一、阿米巴组织划分的维度

E公司从两个维度开展“划小阿米巴组织”工作,一是经营单元维度,主要指集团、分公司、三级子公司等经营主体,目标是统一各级经营单元的“责、权、利”,激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升,实现“自驱动”;二是管理单元维度,即投资、运维等经营管理的各个环节,主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段,给各经营管理单元提供相应的方法和标准,帮助经营管理单元解决如何创造高收益问题。

二、引入市场化管理机制,实现责、权、利的统一

导入阿米巴经营模式的关键是推进市场化,积极开展经营承包,促进关键资源下沉;建立“收入+经营利润”为主的考核体系,引导阿米巴组织关注投入产出的全过程。同时赋予阿米巴组织自主经营权,主要包括:用人权、内部分配权、资源使用权等。

划分阿米巴的关键是实行巴长负责制,实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任,如巴长经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任;二是资源下沉,保障巴长对可控成本的有效调配及使用;三是赋予权限,确保巴长享有人员管理权、激励分配权等,并可对专业管理部门进行考核评价,形成双向、互动的考核机制。

三、统一划分指标和核算口径

遵循统一确定收入和成本核算的总体原则划分,一是将客户划分到阿米巴组织,再将与之匹配的量收、成本归集到阿米巴组织;二是简化成本分类,便于基层管理者理解;三是统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。

四、建立有效的考核激励机制

制订了统一的考核框架,将激励考核与阿米巴经营成果挂钩,明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重,要求将员工利益与企业利益相统一,将员工薪酬和考核结果挂钩,上不封顶,鼓励员工多劳多得,促使员工积极主动完成更高目标。第三章划分原则——整体规划、分步实施第一节划分原则和划分策略

划分阿米巴,主要遵循“整体规划、分步实施”的原则,使阿米巴组织划分方案能够发挥引领作用,并能够有效实施。(1)整体规划原则。企业导入阿米巴经营模式,应从整体上进行战略规划,再制订详细推进计划,为阿米巴经营模式能在企业中有序推进指明方向。对阿米巴组织划分进行系统设计,指引各项具体工作的开展。(2)分步实施原则。第一,分步、分阶段地规划阿米巴组织划分与实施步骤,使划分后的阿米巴组织能独立核算,有完整的职能,有合适的巴长人选。第二,确定阿米巴划分的依据——现行的组织、企业战略、公司价值链、人力资源状况。第三,明确划分的维度——产品、客户、区域、品牌、行政职能,即按照哪种维度进行划分。第四,明确阿米巴的形态——资本型、利润型、成本型和预算型,即划分后的阿米巴属于哪种形态。

我们以柏明顿的一家客户来说明这个问题。

我们根据食品股份企业F公司的组织特点,从行政职能的维度划分阿米巴组织,并遵循“整体规划、分步实施”的原则,对已经具备阿米巴组织特征的组织成立阿米巴组织,对不具备阿米巴组织要求的,先进行规划。

该公司可以成阿米巴的组织有:销售系统和生产系统,不具备成阿米巴条件的组织有:人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等。根据可成阿米巴的组织层次和人力资源特征,共划分出68个阿米巴组织。一、要能够明确经营责任

各级阿米巴组织独自经营,采用独立核算制,这样看似将企业由一个整体分成许多个“小集体”,似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯地划分组织,其背后有一套严谨而科学的划分规则,即企业要科学界定“阿米巴”之间的责任。

各个阿米巴组织要把责任具体化,明确相关责任人和责任期间,这样每个员工都很明确自己肩负的职责,当出现问题的时候,可以避免互相推诿的现象。另外企业的管理层也要明确界定各个阿米巴之间的对接事项,这样在一定程度上能够解决阿米巴组织之间合作的问题。

从长远发展来看,让各个阿米巴自主经营,独立核算,能为企业培养更多的优秀经营人才。二、要能够独立完成一道工序并创造市场价值

阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则,即能够做到:“服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致性”,把企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米巴组织。

由于企业组织得到了细分,基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整体的能量。更重要的是,企业进行阿米巴组织划分之后,由于责任细化,员工会萌生一种经营自家企业的意识,工作更加积极主动,从而在公司中传递源源不断的正能量。三、要抛开“行政组织架构”观念

划分阿米巴,必须抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应该为“利润”负责,而不是只对“动作”负责,只有将经营压力释放到每个阿米巴组织之中,才能真正培养具有经营意识的人才。

阿米巴组织与通常的行政组织架构不同,由于阿米巴组织实施独立核算,成本和盈利意识极强,很容易迅速成长起来。那些极为优秀的阿米巴组织,经过经营实践的检验后,就可能发展成为独立部门,甚至成为一种崭新的事业组织。因此,企业CEO的作用就是合理安排好组织的变革,并且在组织中发挥全面的协调作用。

为了构建阿米巴经营模式下的组织系统,我们先分析阿米巴组织与行政组织的本质异同,再了解其工具和操作方式。第二节如何设计阿米巴组织架构

阿米巴组织架构的设计几乎决定阿米巴经营模式的成败。一些企业在阿米巴经营模式推行过程中遇到的最大障碍,首先是在阿米巴组织体系的构建上。

设计阿米巴组织体系,是一项科学和严谨的工作。借鉴笔者在阿米巴经营咨询项目中的经验,提出如何解决问题的策略。(1)战略转型决定组织变革。企业在战略转型期,无论是由于战略目标的调整、经营模式的改变还是价值的重新定位,都可能导致企业和阿米巴经营单元的工作目标发生改变,导致企业价值链发生改变,导致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。

互联网时代,营销碎片化和用户需求个性化对企业提出全新的挑战。很多企业顺应时代的要求,在战略上,从传统制造企业向互联网时代的服务型企业转型。

在转型之前,很多企业的组织架构还是矩阵式的,按业务领域板块划分,仍以产品为中心。战略转型后,企业的组织结构从正三角变为倒三角,这种组织结构的形式完全服从于用户。用户需要什么样的组织就要进行什么样的变革。

设计阿米巴组织架构,就是服从互联网时代企业战略转型的需要。进行组织模式变革就是为了更快更好地跟上互联网时代的步伐,创造更大的用户价值和用户黏度。(2)明确推行阿米巴经营模式的目的与愿景。有的企业由于面对的客户需求和行业结构都很稳定,对市场的响应速度不是关键要素;有的企业由于组织规模大、层级多、官僚化程度高、流程路径冗长,后台大量冗员,大企业病已成为企业发展的组织瓶颈;有的企业规模小,响应速度不是问题,缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制。

这些差异要求企业在阿米巴组织设计、组建方式、层级设定、赋权程度方面进行针对性的设计,才能支持目的和愿景的实现。生搬硬套别人的经营模式,解决不了自己企业的具体问题。(3)企业对价值链活动进行识别、评估。企业在推行阿米巴经营模式之前,先对价值链活动进行识别、评估。不具备市场竞争力的非核心环节,要么外部化,要么开发内部市场,引入外部竞争倒逼薄弱环节加速优化提升。(4)逐步压缩阿米巴的层级结构,进而实现组织的扁平化。在阿米巴的层级设定上,尤其对规模较大的企业,要重点考虑逐步压缩

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