作者：曾伟,曾子豪
出版社：中华工商联合出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录试读：
前言
这套案例（共23个）代表着一套完整的工厂管理模式，是作者在广东欧博企业管理研究所（以下简称欧博）团队驻厂辅导十二年中实实在在所做的上千个案例中提取出来的精华。其中有思想、有方法、有动作、有工具、有表单、有方案、有系统、有细节，是作者带领几百人的研究团队与几万名企业管理人员，投入上亿元资金，精心辅导四百多家工厂而形成的管理研究成果，可称为当前中国企业研究最具规模、最具深度、最见实效的一次管理实践！
对于工厂各部门的管理者而言，在“行”的层面，此套案例是难得而有效地解决问题的模板；在“知”的层面，则是工厂老板和高管认识工厂、理解管理的思维工具。它让大家对工厂管理的很多核心问题，如人的执行力问题、效率低下问题、交货不及时问题、品质不稳定问题、采购物料不及时问题、材料损耗严重问题、员工积极性问题、人难留难管问题等都能有一个明明白白的答案，并且能从我们对这23个案例实施过程的详细描述中，找到切实有效的方案和动作以及拿来就能用的表单、制度、文件、流程。
这套案例共分三大部分（三册）：
第一大部分（第一册）为生产计划管控模块，共八个案例。针对的企业问题是：
• ERP系统数据不准，计划无法真正指导生产；
• 很多工厂的生产过程极不稳定，从接订单到采购物料、生产加工、出货，可以说整个过程都异常频发。对于异常频发的工厂，我们无法根据理论计算来安排生产计划，管理生产过程，怎么办？
这八个案例从滚动计划、备料排查、采购管控、快速清尾、分段控制等多个方面展示了一套专门针对异常频发的工厂的生产管控模式。
第二大部分（第二册）为品质、技术、效率管理模块，共十个案例。
前五个品质管控案例针对的问题是：
企业产品品质问题层出不穷，客户投诉不断。企业内部设立了品质管控部门，每天也召开品质改善会议，实施品质管控动作，但问题依旧。久而久之，企业内会产生一种企业问题是“行业难题”的情况，仿佛企业的问题都是些高深的技术问题，非一般人所能解决的，大家在问题面前止步不前。
这五个案例从目标设定、组织保障、责任到人、动作细化、频繁检查和每日激励这六个非常简单的管理动作入手，让大家看到真正改善企业的产品品质，不需要多么高深的知识和技术，只需要现场对老员工和基层管理者进行调动和约束。
中间两个技术管理案例针对的问题是：
• 技术人员经常以技术工作需要灵感和创意为理由而排斥企业管理。
• 技术人员会以自己的技能为资本挑战公司权威。
• 技术工作较难进行工作任务的细化、时间分段和进度跟进，难以进行以天为单位的考核。
这两个案例从技术部门的流程规范到技术人员的工作细分、任务的时间分段、每日考核等几个方面，让大家看到技术部门和技术人员照样需要管理，而且技术管理带来的效益绝不少于技术创新带来的效益。
后三个案例针对的问题是：
• 现场管理混乱，车间半成品堆积。
• 工效达标率低，拉线不平衡问题严重，企业没有统筹改善的部门和人员。
• 有的企业有统筹改善的部门和人员，但这些人不下现场，不去改善，其职能职责流于形式。
• 员工操作随意性大，大量浪费无人关注。
这几个案例从现场频繁调整、制定数据标准、随时察觉偏差等动作入手，让大家看到提升效率其实非常简单，重要的是你要随时随地去观察，去调整。
第三大部分（第三册）为人员管控模块，共五个案例。
前三个薪酬改革与绩效考核案例针对的问题是：
• 公司薪酬体系不合理，很难留住老员工，员工流失率居高不下；或者老员工混日子，新员工没有积极性。
• 很多企业也有绩效考核，但主观评分的比重大，很难客观评估每个人的工作绩效，导致员工一考就跑，要么就变成变相调工资。
• 有的企业的绩效考核搞得像模像样，但数据不真实，最终企业不肯兑现承诺，使员工意见很大。
• 绩效考核指标定得太多或太高，员工根本达不到，最终考核流产。
这三个案例从生产运作流程的理顺、岗位职责的动作规范、指标的逐步完善等几个方面，让大家看到有效的考核是帮人而非控人的思想。
后两个执行力提升的案例针对的问题是：
• 企业管理人员朝夕相处，“凡事过得去就行”的现象随处可见，相互究责意识淡薄。
• 口头文化严重，随意承诺盛行，检查机制缺失。
这两个案例从横向问责机制的建立及稽核机制的建立入手，让大家看到反复检查和相互究责的力量，更让大家明白企业的管理重在发挥每一名员工的管理作用。
要相信：执行是检查出来的，执行率比执行力有用得多。
这套书采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。
欧博的曾子豪副总经理担任此套案例的讲述工作。他长期负责欧博企业管理研究所的项目管理工作，可以说，每个案例的细节策划和跟进调整，他都参与其中，他的讲述将让你身临其境。
本人作为欧博的创始人及领导者，主持了所有这些案例项目的策划管理工作。在本人的意识中，所有案例都在陈述一件事：工厂有巨大的潜力可挖，工人有巨大的潜力可挖，但他们因为不自信和错觉而一直低效甚至无效地工作。
欧博经过十二年几百家企业上千个案例的经历证明：只要我们转变观念，一步一步脚踏实地地去改变自己，改变做法，我们的工厂，我们自己都会得到巨大的回报。相信我！这是真的！
我们不需太多的知识和技能，只需要改变，而且是很细小的改变，但要一直改下去，奇迹就会发生！
非常感谢许兆锋、赵贵忠、张应春、吴永和、王建华、陈阳左、甘国轩、陈生、陆永满、衡阳、刘应佑、刘红军、付继清、陈宋云、曾明、毛万会、田科学、罗正纯等人的辛苦付出，他们是这些案例的执行人、实操者，向他们致敬！
中国的管理学界应该记住一群普通人的名字：徐军、陈志国、贺绍德、邱顺华、谭炳炎、黄一平、王雁秋、洪光波、杜斌、段兰勇、冯景宏、唐海雄、梁冬春、邓辉龙、李永强、邹意中、张勇、陈湘君、蔡炎军、李军辉、赖东海、孙亚军、毛阳涛、钟顺达……，他们与前面那些战友一道，都同属于欧博这个团队。他们的工作都为了同一个目标：为中国大量的普通工厂找到一个属于自己的管理模式！
一个制造业大国定有属于自己的可以复制的工厂管理模式！这是欧博人坚定的信念，他们为此而工作，而生活，而痛苦，而快乐，而永恒！曾伟2014年3月12日于广州案例一如何推行绩效考核——BJH公司推行绩效考核案例介绍：这一章我们介绍一个有关绩效考核、薪酬体系设计和人力资源方面的案例。下面有请广东欧博企业管理研究所的曾副总为大家进行案例介绍。：这是一个如何推行绩效考核的案例。一、进驻前企业的状况（一）企业简介
深圳市BJH科技有限公司（简称BJH公司）成立于2005年，是一家致力于笔记本电脑电池、适配器、移动电源研发、生产和销售的高新科技企业。：图1-1是这家公司的主要产品。图1-1 BJH公司主要产品图片（二）动作背景（1）项目组调研时了解到，该公司有绩效考核制度，但效果不理想，很难客观评估每个人的工作绩效。据管理人员讲，所谓的考核其实主要是一些主观的评分，缺少数据支持。（2）项目组进驻后，企业明确了年度目标：2012年单位制造成本在2011年的基础上下降33.3％。同时老板承诺，如达成此目标，把15万元的年度奖励划给制造中心（最高奖励达60万元）。尽管奖金丰厚，但管理人员甚至老板自己，都不对目标的达成抱有太大希望，都认为太难。1．BJH公司绩效考核是主观评分：欧博项目组老师跟企业管理人员进行沟通、访谈的时候，管理人员反映BJH公司的绩效考核主要都是一些主观评分，比如上级对下级工作表现的打分或者同部门横向岗位之间的打分，很少有数据支持。：做绩效考核的时候，企业里面经常会出现一种主观评价的方式，就是管理人员凭主观印象对员工或部门的工作表现、成绩进行打分，缺乏数据的支持。你觉得这其中的主要原因是什么呢？：最直接的原因是他们本身就缺乏数据，因为没有数据，主观打分就是人为地制造数据。因为进行绩效考核就必须有数据化的评价，没有最原始的基础数据，那就只有靠脑袋杜撰一些数据出来。：杜撰的分数评价是自己主观想出来的，感觉出来的。但有些人认为这种主观评价也有它的好处，认为它是一个综合性的评分。：但是这样打分很容易出现问题。我们辅导过的一些企业就出现了这种现象：我要给你打分，你也要给我打分，所打的分数又直接牵涉到每个人的收入，结果大家一起糊弄老板，分数越打越高。：因为要是我不给你打高分，到你给我打的时候就会给我打低分了，所以大家越打越高，评价就失去真实性了。：对，这样打分，考核就失去意义了。通过这种方式进行考核，大家得到的分数都很高，都能拿到绩效奖金。：我发现有些企业不是管理人员互相打分，而是老板给大家打分，对此你怎么看？：老板只能凭感觉给大家打分。有些企业经常出现这样一种现象：有一些人在老板面前经常显得很忙，一会儿忙这个，一会儿忙那个，老板就觉得这个人还不错，一天到晚都在做事。尽管这些人的业绩平平，企业也没多大变化，但老板还是给他们打了高分。：即便不把分数打高，老板的主观评价也很难起到激励的效果，因为评价不真实、不客观。
我们在中山一家企业就发现了这样的现象：绩效考核的时候，老板先让管理人员自己给自己打分，打完了交给老板，老板再在他们的分数基础上进行调整。一开始的时候，管理人员把分数打得很高，老板看到谁的分数高就把谁的分数往下调。为什么？老板觉得你给自己这么高的评价，是不是太自傲了，是在表功吗？所以，那些自己打分比较低的反而被往上调了。后来那些管理人员都掌握了老板的这个心理，在绩效考核的时候每个人都主动把自己的分数打得低一些，然后老板就会把这些低的评分都往上调，最后这个绩效考核就变成了玩分数的游戏，失去它本身的意义了。之所以会这样，是因为他们没有客观的数据支持。：没有根据做事的效果评判员工的工作业绩。：这种考核方式完全把事情抛开了，是人对人进行评价，绩效考核失去了意义。2．BJH公司定的目标过高，起不到激励的效果：欧博是2012年2月进驻BJH公司的，那时刚刚过完春节，进驻之后企业老板提出了一个明确的年度目标：2012年单位制造成本在2011年的基础上下降33.3％。同时老板承诺，如达成此目标，给制造中心15万元的年度奖励，而且下降越多，奖励越多，最高奖励达60万元。：这里的单位制造成本指的是什么？：是不包括材料的单位成本，即BOM表（物料清单）以外的单位成本。主要是一些固定成本和人工费用在单个产品上的分摊。：目标下降的幅度相当大。：目标定出来了，奖励也很高，但欧博和管理人员进行访谈的时候，管理人员跟老师反馈，大家对达成这个目标都不抱希望。为什么呢？因为大家也都清楚，奖励这东西看起来很诱人，就像月亮一样，你想摘却摘不到。这样定目标，老板也有自己的盘算：目标定低了，员工也会完不成，倒不如把目标定高一点儿，尽管也达不成，但员工压力大一些，说不定还能多做一点。：所以很多企业老搞绩效考核并不是为了得到你的真实业绩，然后对业绩进行激励，而是给你设一个很高的目标，尽量拉动你。他认为目标越高，拉动的力度就越大。他不知道如果目标是不切实际的，是达不成的，它就已经失去了拉动的效果。因为目标不可实现，大家就都不抱希望，这个目标就变得没有意义了。：起不到激励的作用。二、第一层觉知：核心考核目标和考核方案的确定（一）变革前：无明确考核方案并且核心指标无法核算（1）只有一个年度考核目标，但是没有明确的考核方案。（2）以单位制造成本作为核心指标来制订方案后，发现无法每周计算单位制造成本，无法控制改善过程和检讨效果。在3月中旬对2月目标进行总结时，发现无法进行考核。1．无明确考核方案：变革前，企业只有一个年度考核目标，就是老板提出的目标，也就是单位制造成本要下降33.3％。有年度考核目标，但没有明确的考核方案，目标没有分解到月，每个月要达到多少，又怎么进行考核，没有相关规定。：我认识很多工厂的老板，他们定目标时心中只有一个概念：只要结果不管过程，成本下降多少就奖励多少。BJH公司老板提出的奖励措施也是很诱人的，奖励金额最高达到了60万，至于怎么达成这个目标他认为那不是他的事，你认为这是一种什么心态呢？：这就是一种拜托式的心态，怕麻烦的心态。因为很多老板认为钱我拿出来了，为了拿到这个钱，你们肯定会去努力的，其他的事情我就不用管了。：他只要结果不管过程，结果会怎样？：从实际情况看，有这种心态的老板往往都没得到他想要的结果。在做绩效考核时，老板不一定要参与考核的整个过程，不一定要想办法、监督执行等，但至少要知道绩效考核的过程是怎样的。：作为老板，如果说只要结果不管过程，好像也有道理。但如果只提出一个目标，不管过程，只有奖励措施、奖励金额，实际上最后的结果往往不是预想的结果。
老板有没有考虑过这个目标定得是否合理？有没有考虑过在达成目标的过程中员工会遇到什么障碍？因为在实现结果的过程当中，很多问题不是一个部门单方面的资源和能力就能解决的。为实现目标，部门往往需要企业提供一些其他的支持，而只有老板才能够调动全部资源支持部门，支持的过程就是实现目标的过程。如果你不关心过程，只关心结果，那么很多管理人员就会因为缺少足够的资源而无法达成目标。2．以单位成本作为核心指标不合理：管理变革前，BJH公司以单位成本作为核心指标制定考核方案，但后来发现财务不可能把每一天、每一周的单位制造成本都算出来，这样大家也就不知道一周下来的工作到底有没有效果，也就无法控制改善过程和检讨效果。在3月中旬对2月份目标进行总结时，大家发现这样做没有办法进行考核。：也就是说，虽然提出了目标，但这个目标能不能每周进行核算都搞不清楚，这说明忽视过程根本不会有助于达成目标。（二）变革后：制定具体考核方案，确定新的考核目标
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