全能型领导者:从认知到发展的突破之旅(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:马德隆

出版社:电子工业出版社

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全能型领导者:从认知到发展的突破之旅

全能型领导者:从认知到发展的突破之旅试读:

前言

成为全能型领导者的准备

优秀的领导者不仅要指挥下属,还要激励团队、培养员工。他们更大的职责是在自己的办公室之外——拥有国际化视野,以自身言行对他人产生积极的影响。

我们的培养对象来自《财富》100强公司及各类中小企业,其中能够出色地践行领导力准则的人凤毛麟角。本书作者罗恩的一位客户——W.詹姆斯·罗塞尔就是这样一位出色的领导者,并对罗恩产生了很大的影响。罗塞尔最早是一名销售员,常常开着车出去跑客户。他的努力最终奠定了商业的成功,并获得了广泛的认可。

罗塞尔成功的案例涉及领导力的方方面面,值得我们花费大量笔墨来分析,但是有四种杰出的能力与本书息息相关。首先,他对于自己所要完成的事情有着异乎寻常的清晰认知。他常常引用彼得·德鲁克的名言“选对做事的方向,比做对事情更重要”,这足以体现出他对战略规划的清晰认知。对未来的清晰思考,让他成为企业的核心。

其次,他在自我管理方面的能力也十分优异。罗塞尔嗜书如命,阅读让他意识到,缺乏自我要求和自我管理会浪费大量的时间和精力。当做事时,他就像一位全副武装的战士。虽然他制定了针对全公司员工的自我管理准则,但即便这样,他对员工的要求也远远不及对自己的严格。罗塞尔的自我管理严格程度令人敬佩,也为公司上下树立了榜样。

再次,他在带领团队和关心下属方面,也十分得体和出色。通常情况下,过于自律和上进的人,行事风格都有些许军队化色彩——这些领导者更像战场上的将军,而不是关心下属个人成长和成功的良师益友。罗塞尔却能平等对待下属。因为相信员工的能力,他对员工有着高标准、高要求。罗塞尔虽然珍惜员工,但从不以此为借口降低对员工的要求。相反,他对员工的关爱体现在以高标准激励员工不断进步上。

最后,也可能是最重要的一点,罗塞尔能够让自己成为理想中独一无二的领导者,却时刻保持谦虚。他并不会试图模仿他人,而是汲取他人的智慧和经验,为自己描绘出理想领导者的清晰蓝图。他将践行领导力视为崇高的追求,抛开外在条件的束缚,用内在激情驱动自己奋力向前。正是凭着这一腔热诚,罗塞尔改变了自己的世界,也深深地感染了他人。罗塞尔也许会对你说,自己并不是全能型领导者,但他比我们大多数人更符合全能型领导者的标准。他亲身践行了本书所要探讨的大多数内容。

准全能型领导者

全能型领导者到底是什么?事实上,全能型领导者并不存在。通常情况下,“全能型领导者”一直走在实现全能的路上。其实,用“准全能型领导者”描述那些不断发展能力、扩充知识的人更为合适。正如演讲家厄尔·南丁格尔所说:“成功就是不断认知更高目标,实现更远大理想的过程。”他认为,当你确定了未来的目标,并为之努力时,就已经成功了;但如果你达到了既定目标,却没有更远大的理想时,便会故步自封。在“全能型领导者”之旅上,努力奋斗的过程和对这一过程的感知更为重要。优秀的领导者往往追求更多——他们不断提高自我,努力达到更高标准。他们不仅关注当下,还善于总结过往与规划未来。

成为全能型领导者只是一种理想,没有人能够真正到达终点。但这才是乐趣所在——被实现理想的愿景所强烈吸引、鼓舞,并朝着全能的方向不断努力。

无论你是大公司的CEO还是小公司的负责人,之所以翻开《全能型领导者》,是因为你想更好地履行职责和完成工作。作为领导力教练,我们的任务是帮助领导者挖掘自己独特的能力与可能性,然后发展和利用这些优势来增强他们的影响力,甚至可能改变世界!这就是本书的目的。

本书分为25个模块,每个模块专注于一个特定的领导能力。一般来说,在这25种能力中,领导者必须掌握的有5~7种,掌握了这些关键的能力后,其他能力会自然而然地体现在领导行为中。成为领导者的转变迫使你提高自身能力,并最大化地发挥自身潜能。但这也为你实现短期或长远目标提供了可能,如立即获得晋升,或成为业界的领军人物。由全球领先的测评咨询机构TTI Success Insight的创始人比尔·邦斯戴德完成的一项研究指出,以下五项能力特别需要引起领导者的注意:自我负责、说服能力、目标达成、人际技能及自我管理。

本书并不是传统的商业类书籍,相反,它更像你通往不断学习之路的大门。目前,大多数书籍提供给读者的是程式化的信息,但这种程式化的信息却跟不上风云变幻的当今世界。因此,我们在www.thecompleteleader.org网站上,设计了辅助未来学习的实用工具。《全能型领导者》为你打开了探索自我的大门,而网站则通过测评、活动等方式,让你将本书所涉及的能力运用于实践中。

关于这25种能力的阐述,是我们与来自各个领域的领导者共事之后,通过分析个人行为或分享实践经验总结所得的。另外,我们发现,帮助领导者发掘自身优势并不断加以强化,比专注提高弱势所取得的效果更为显著和突出!因此,我们探索了这25种能力;你可以根据自身需要,针对某种能力进行重点提高,并发展自己独一无二的领导风格。这25种能力如下。

● 清晰思维力:前卫性思考、概念性思维、规划与组织、创造性、继续学习、解决问题、决策能力。

● 自我领导力:自我管理、自我负责、灵活性、复原力、目标达成。

● 团队领导力:同理心、理解并评估他人、演讲能力、书面交流、待人公正和委婉、人际交往、说服能力、谈判能力、冲突管理、团队协作、辅导与发展、顾客为重。

● 真实领导力:真我领导力。

我们在写作本书时,得知了一个振奋人心的消息。美国国家科学院出具了一份研究报告,在这份242页的报告中,研究员证实了影响成功的3种“21世纪能力”,包括认知能力、个人能力和人际交往能力。这一结果与我们在本书中提到的清晰思维力、自我领导力和团队领导力的分类基本吻合,这让我们兴奋无比。当我们仔细研读报告的内容时,发现这一报告基本上强调了本书中所有的概念。我们的工作能得到权威机构的印证,确实令我们备受鼓舞。

我们在遴选出这25项能力的同时,也对其进行了详细介绍,并针对每项能力设计了不同的练习方法,这与我们多年的工作背景密不可分。在过去的35年里,罗恩曾在15个国家工作过,几乎担任过大多数的管理职务。作为拥有数百万美元资产的全球化公司的前总裁,罗恩深知经营及创建一支充满活力的团队的挑战所在。他与管理层并肩作战,为企业制定清晰的发展战略——尤其是那些处于混乱和转型时期的组织。2004年,罗恩开始担任TTI Success Insight的全球首席顾问,设计了“全能型领导者”培养体系,他以前瞻性的视野及创新型的方案,为很多全球性企业解决了组织与人才发展方面的问题。罗恩乐于帮助领导者认识到自己的独特之处,并让他们了解自己的天赋。他希望通过“全能型领导者”帮助领导者发挥自身的独特优势,创造持续影响力。

本书的另一名作者兰迪曾在IBM公司担任电气工程师,并兼任产品开发部的负责人达20年之久,后来成为IBM公司市场驱动力的内部顾问。20世纪90年代,他为IBM的一个部门,也就是后来的利盟公司设计并开发了许多高质量的领导力培养项目,并将这些项目介绍给美国及在其他7个国家的利盟公司的年轻领导者。同时,他还与史蒂芬·R.柯维共事过,作为“高效能人士的7个习惯”的认证培训师。在过去的20年中,他不断促进领导力开发项目的发展,并取得了相关领域的认证。1991年离职后,他作为咨询顾问和培训师为很多企业服务,获得诸多赞誉。

我们数十年的经验——无论是在个人事业中所取得的经验,还是在帮助领导者发掘自身优势方面的经验,让我们完成了本书。无论你的领导之路走到了哪一步,理解这25种能力并集中精力提高其中的5~7种能力,都会对你的事业产生巨大的影响。我们将告诉你,怎样成为一位优秀的领导者。

我们从不宣称自己是全能型领导者。因为我们知道,还有很长的路要走。另外,曾与我们共事的领导者也并不是所谓的全能型领导者。这是大家所共知的——事实上,全能型领导者只是一种愿望。就像我们说过的,这是一段旅程,所谓的终点永远不是结束,只要你到达终点,就会有更远的未来等着你去探索。

评价领导者的最后一点,是看他是否能够为全局利益放弃个人私利。成就领导者的,永远是他为团队所做出的贡献。《全能型领导者》一书的目的,就是让大家认知自己,并对周围的人产生积极的影响。启程

从儿时起,我们大多数人所接受的教育,都是要求我们寻找自身的不足。从婴儿时期父母的“不要做这个,不要做那个”,到后来试卷上的评分和老师的评语,都成为我们大学甚至今后人生中的提升关注点。正因为我们的关注点都在这些消极的方面,所以我们很容易将所有的精力集中在弥补不足上。许多人终其一生,都在“调整”自己不擅长的方面,而忽视了发掘天赋的重要性。

我们提供了一种更好、更积极的方法——关注你的优势。

这就是《全能型领导者》的初衷。本书涵盖了25种最重要的领导能力,以适应当今不断变化的工作环境。我们详细地介绍了这25种能力,帮助你评估目前的能力水平,并协助你发展这些能力。

通过不同的内容模块,我们传递了一个简单的事实:世界是不断变化的。正因为这些变化,工作环境变得越发模糊、越发未知,也越发多变。传统的领导手段和方式往往难以发挥效力。虽然摸清这些趋势很重要,但我们不会在这方面多费周章。相反,我们将以全新的理念及新型的领导能力训练方法武装当下领导者和“未来领导者”,来适应这个不断变化的世界。

明确培养目标《全能型领导者》侧重自我评估,并有针对性地进行能力培养。书中的25种能力被分为4个部分,每部分都由不同的个人能力及相关信息所组成,这让读者充分认识到,所谓的领导力是一个不可分割的整体,而不是零散的个体。

第1部分 清晰思维力,主要讲解思维方面的能力,如创造性思维、解决问题及决策能力等(见图0-1)。在这部分,你可以找到许多提高思维能力的方法及工具,无论是思维层面的前卫性思考和创造性思维,还是更贴合实践的规划与组织、解决问题等方面。通过学习如何发展这些能力,帮助您成为未来的领导者。图0-1 清晰思维力

第2部分 自我领导力,侧重于自我管理和自我负责方面的能力,为你规划了提升自我的蓝图(见图0-2)。自我提升不需要他人参与。你只要选择自己需要提高的方面,并试着将这些方法运用于生活和工作中即可。图0-2 自我领导力

第3部分 团队领导力,介绍了与团队成员有效互动的能力,如人际技能、说服能力和辅导与发展能力等(见图0-3)。这部分涵盖了25种能力中的12种,涉及内容最为广泛。领导力意味着需要借助团队的力量达成绩效,所以这部分详细探索了与团队成员共事时所需注意的细节。我们将帮助你提高互动能力,包括理解与评估他人、人际技能、演讲能力和书面写作。同时,我们将帮助你更好地应对各种人际关系,包括谈判能力、冲突管理、团队协作、辅导与发展及顾客为重。这部分将帮助你成为更优秀的领导者。图0-3 团队领导力

第4部分 真实领导力,主要介绍领导品格与能力的关系(见图0-4)。领导者失败的原因,归根结底有两点:品格或能力问题。领导者必须正直诚实,同时兼备领导能力,才能得到下属的拥护。这部分侧重于品格的完善——它的范围不仅仅局限于工作,也能够提高你的个人生活质量。图0-4 真实领导力

有策略地使用《全能型领导者》

只有少数人充分发展了本书中所提到的25种能力。但即便最优秀的领导者,也无法出色地发展其中的每种能力。不过,优秀的领导者会了解自己的能力水平并不断加强自身优势,同时想办法弥补挑战。这25种能力可以作为对照表,让你评估自我的能力现状,并确定需要提高的方向。

这25种能力分属不同的章节,你可以灵活使用。虽然有许多种学习及使用本书的方法,但我们建议先大致浏览本书内容。当你浏览完25种能力的内容后,先想想:“如果为自己的每种能力打分,分数范围是0~10,0代表不具备此种能力,10代表此种能力非常突出,你每种能力的得分是多少?你对这一分数是否满意?”如果答案是“满意”,那么请继续评估自己的下一种能力。如果答案是“不满意”,而且此种能力建立在你的天赋之上,或者适应你的岗位需求,请再问问自己:“应该怎样制订我的个人发展计划?我应该怎样提高此种能力?”此外,还需列出希望提高的能力清单。

也许在阅读本书之前,你已经完成了自我评估和接受他人的反馈等,所以选择了《全能型领导者》一书。我们建议你阅读完本书后,请与info@ttisi.com.cn联系申请25种领导力在线测评机会(测评介绍请见附录A)。为什么要参与在线测评?因为上文提到的自我评估方法并不百分百科学与客观,参与经过科学验证的在线测评是你最好的能力评估方法,自我认知是通往领导力发展之旅的关键要素。

科学测评结果和他人反馈都有助于发现能力提高的侧重点。对比你在第一次浏览本书时所列出的希望提高的能力清单,以及测评结果和他人反馈所提到的需要提高的能力,从中选取5~7种能力进行重点提高。我们需要再重申一遍,没有哪位领导者可以或应同时提高25种能力。一次性关注过多能力只会分散你的精力,从而忽视最重要的方面。所以,先从其中一种能力开始,等到自己完全掌握后,再继续提高下一种能力。

我们建议大家将本书放在案头,它会对你的工作进行指导,并提供学习资源,帮助你成为更加优秀的领导者。例如,某天你在组织规划方面遇到困难,你可以参考“规划与组织”章节中的内容。如果你发现自己不能完成所设定的目标,请阅读“目标达成”章节……我们设计本书的初衷,就是以备你的不时之需。尤其独特的是以明确目标、定向测评及配套网站所构成的“循环”系统,可以为你在领导者之路上提供最好的指导。

无论你选择哪种能力进行重点提高,第4部分都是最为重要的部分。想象一下,领导力是一张五彩斑斓的壁毯,前24种能力就像壁毯的织线,每位领导者的天赋与能力水平都不同,所织成的壁毯也会有所不同。但无论如何变化,优秀领导力的核心都是真实性,所以第4部分是帮助你了解并加强自身独特性的部分。我们建议你无论是在提高领导力的起步阶段,还是已经在提高领导力的过程中,都要深度阅读第4部分。并且经常根据我们提供的方法训练,详情可登录配套网站www.thecompleteleader.org了解。

重点发掘你的优势

你也许会好奇,我们为什么建议大家将注意力集中在5~7种能力上呢?1999年,彼得·德鲁克曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇有关发展个人能力的经典文章。他在这篇“自我管理”的文章中,倡导自我认知并提高自身优势。正如他所说:“从无知到一般,比从良好至卓越所消耗的精力更多。”要想达成自我认知,就要学会接受反馈——无论是来自他人的反馈,还是真实的自我评估。一旦你认识到了自己的优势和挑战,德鲁克建议大家优先提高自己的优势项,而不是将时间浪费在自己不擅长的方面。

回望过去,作者罗恩认为自己年轻时在发展挑战方面花费了过多精力,而在挖掘自己天赋方面则不够努力。他参加培训课程,并充分运用自己所学,几乎将所有精力都放在发展自己的挑战方面,以期将挑战转化为优势。最终,他虽然依靠后天努力打造出的优势得到了晋升,却降低了自己对工作整体的满意度,并且事业发展方向与自己的初心背道而驰。最后,他花费了多年时间纠正了这一错误,并充分利用自身优势,将自己的天赋发展为自己领导力的优势。现在,罗恩将要帮助他人规避自己曾犯过的类似错误。

选择你的发展方向

当你准备好发掘自身天赋时,请记住领导力发展建立在自我选择的基础之上。本书中的许多能力经过不同的组合,可以让你成为不同的领导者。举个例子,假设你想成为善解人意的聆听型领导——关心并理解他人,聆听他们的想法,将员工视为独一无二的个体。一旦你选择成为某种类型的领导,你的外在行为风格就要进行相应的改变。所以,只有想成为聆听型领导的意愿是远远不够的;你需要改变特定的行为,让自己发展成聆听型领导(详见“同理心”一章中列出的行为特征)。在这之后,你将从表象上具备善解人意的特征。但同理心并不是你想要就能拥有的。它不像手机,你只要购买就能得到。同理心是一种给他人的印象,是结果而不是原因。同理心只有在内心选择和外在行为一致的情况下才能表现出来。只有真正地善解人意,并将它融入自己的潜意识中,你才能真正明白同理心的要义。这需要不断地选择、坚持、接受反馈并练习。

领导力发展是选择、实践到最终拥有的过程,除此之外别无他法。你想成为怎样的领导者?我们将领导力发展的步骤总结如下:

1.明确你想成为怎样的领导者。

2.确定并反复练习相应的行为。

3.最终,你将成为自己理想中的领导者。

从经验中学习

思考一下,人类在孩童时期是如何学会行走的?如果你去问某位没有小孩,而且把所有时间都花在工作中的女士,她也许这样想:“我打赌小孩参加了婴儿行走课程,要不然就是聘请了行走老师。”当然,她所想的都不可能发生。关于这个问题,你可能说小孩是从父母那里,或从哥哥姐姐那里得到指导或鼓励从而学会走路的。所有小孩学会走路的过程都极为相似,他们尝试行走,摔倒,再接着尝试。他们从经验中学习。他们几乎没有得到规范化的指导,也不可能阅读婴儿行走手册。他们一次次地失败,又从一次次的失败中学习。也许你在学习骑自行车或其他技能的时候,也有过类似的经历。

与此相同,大多数人通过经验掌握某种能力,但大多数企业不会凭借经验培训或发展员工。创新领导力中心的两位研究员曾对得到普遍承认的学习及发展方式进行研究,并根据研究结果设计了70-20-10模型。你也许对这一模型有所耳闻,许多企业将它作为员工培训及发展计划的指南。

模型指出,70%的学习来自现实生活,如工作中的经验、任务和解决问题——从实践中学习。20%的学习来自他人的反馈,如工作教练、直属主管和工作榜样。最后的10%来自课堂培训。但许多企业误认为,培训课程和阅读量占学习总量的70%,而经验所占的比重只有10%,70-20-10模型则与这些企业以为的比率完全相反。

作者罗恩曾分享过他与21世纪最为励志的演讲家之一——查理·崔门德斯·琼斯共事时所发生的故事。他们的对话如下:“罗恩,领导者成功的关键是拥有良好的判断力。”“怎样拥有良好的判断力呢?”“靠经验!”“那怎么能得到经验呢?”“错误的判断让你获取经验!”

当你在阅读本书时,你也许在对照自己的学习历程,看看自己是否有意地从经验中学习。就像那句老话所说的:“你可以积累十年的经验,但也可能将一年的经验重复十遍。”首先,明确你的优势并确定自己喜欢做的事。其次,请自己的直属主管或同事帮助你利用工作中的经验强化学习。开明的领导者能够清楚地认识到,提高下属的工作能力是自己的主要工作。信息能够创造知识,但无法产生经验。另一种获取学习经验的方法是担任慈善组织的领导者。

超越经验的学习

和所有模型一样,70-20-10模型存在自身的局限性。经验可以帮助我们处理相同或类似的状况,但是,我们面对新问题进行决策时,过往的经验却无法发挥作用。尤其随着事业发展,我们会面临更为复杂的挑战,需要花费更多的时间去处理,并且会产生更为广泛的影响。例如,公司的战略决策会影响许多分公司的发展走向。另外,某些选择所产生的影响历经多年才能显现出来,如使用新技术、投资新设备或新工艺,或者任命、提拔某位管理人员等。

由于这些决策所造成的结果已经超出了你的学习认知范围,所以你的经验反而会变为“学习障碍”。就像彼得·圣吉在《第五项修炼》(The Fifth Discipline)中所说的:“组织学习的核心在于,虽然经验是最好的老师,但我们无法直接体验许多重要决策所带来的结果。”

但即便无法直接体验某些决策所带来的结果,也不意味着你在做决策时可以一身轻松。只有能够认知自我并且高瞻远瞩的领导者,才能不断提高自我,用行动感染周围的同事,营造出积极向上的工作氛围,在这种环境下做出最明智的选择。逃避不是领导者该做的。

不是所有决定都需要超越经验的学习,但超越经验的学习可以帮助你提高和成长,尤其在和他人共事时,可以让你受益匪浅。他人对你在自我管理及人际交往等方面的反馈,可以提供对你有所帮助的事实、数据及评价,当然这些反馈不应该是批判或责难。现在是客观评估你学习策略的好时机。你必须积极地对待学习,因为学习至关重要,你要把它掌握在自己手中。

本书之外:系统化提升领导力《全能型领导者》既是一本快速入门书——让你快速踏上领导力的旅程,也是值得在领导者书桌上占有“一席之地”的指导书。领导力是复杂的,涉及方方面面的能力,本书并不能够将领导力的所有内容完全展现出来,因此我们匹配了网站(www.thecompleteleader.org)与测评(详见附录A),这种组合(书籍、网站与在线测评)组成了永久的学习系统,可以终身使用。

如果你将本书作为独立的个体来使用,我们希望本书在领导力之旅上对你有所帮助。但如果你想要利用整个领导力学习系统,请一定使用我们所提供的网络学习资源,并参与互动。

无论你用何种形式使用本书,我们都希望你的成长、发展之旅能够深入地、持续地贯穿生命始终。希望经历能够给予你能量,希望《全能型领导者》能够丰富你和你所领导的那些人的生活。第1部分清晰思维力正如史蒂芬·R.柯维所说:“每件事物都会被创造两次——一次在心智中,另一次则在现实中。”第1部分,我们将会着眼于7种思维层面的能力,帮助领导者拓展思路,从而更清晰地认知事物。这些技巧将被分为如下几章:第1章 前卫性思考——突破现有条件束缚,预见未来的前瞻性能力。第2章 概念性思维——能够在理论层面思考,并将想法运用于实践的能力。第3章 规划与组织——能够合理规划并使用逻辑化、系统化的管理程序达成目标的能力。第4章 创造性——善于利用奇思妙想或摒弃传统方法,另辟蹊径解决问题的能力。第5章 继续学习——渴望学习新知识,持续为大脑充电的能力。第6章 解决问题——高效分析、判断并解决问题的能力。第7章 决策能力——面对多种选择时,能够做出最明智的抉择的能力。这7种存在内在联系的思维能力,能够让领导者在日益纷杂的世界中保持清晰的头脑。如果缺乏清晰思维力,一个人便无法掌控自己的生活,带领团队也便无从谈起。这些思维能力并不是有助于智力的练习,而是今后更好地开展实际工作、处理人际关系的基础。第1章前卫性思考

什么是前卫性思考能力

世界冰球传奇人物韦恩·格雷茨基曾坦言,相较于其他冰球运动员,他并不是身体最强壮的,也不是速度最快的。相反,他的天赋是准确预见冰球的位置。

格雷茨基的结论听起来过于简单。毕竟在赛场上,由于时间紧迫,没人能够根据冰球运动的方向准确预测冰球的起止路径。事实上,格雷茨基最出色的地方在于,他明白如何控制自己的动作,改变冰球的走向。在射门之前,他可以将冰球的运动方向改变4次、5次甚至8次。所以还未等对手反应过来,他已经截住了冰球,这种能力让格雷茨基在选手中出类拔萃。格雷茨基拥有“前卫性思考能力”,他不会受困于现实状况,能够清晰地预见不同行为的结果。

前卫性思考者往往能先于他人勾画、预见事物的发展方向,并随之做好准备。他们打破现实环境、条件和规则的局限,预见未来的可能性。他们先于他人感知和预见事物的变化。他们乐于接受有关顾客、产品、服务、策略甚至商业模式的前卫观点。他们最先预知到机遇的来临,因此机遇也总是青睐他们。

前卫性思考并不等同于做白日梦,它建立在掌握现实情况并对工作或专业知识有着全面了解的基础之上。他们熟知行业规则。他们密切关注着行业、市场、消费者及对手的动态(参见“第5章继续学习”的相关内容)。他们将对现实的理解和对未来的见解相结合,从而发现常人难以发现的机遇(参见“第4章创造性”)。正因为格雷茨基熟谙冰球运动,才能够准确判断冰球的走向。

前卫性思考能力为什么重要

未来的领导者所要面对的是一个变化迅猛到来不及感知的世界。“制度”将被领导者所抛弃——在很多方面已经出现了这种状况。知识每13个月翻一番,每个迹象都表明这个速度在未来十年会继续加快。“唯一比失明更糟糕的是,有视力却无视野。”——海伦·凯勒

如果想要带领组织走向成功,未来的领导者需要高瞻远瞩,独具慧眼,并将想法尽快地、尽可能细致地付诸实践。仅仅维持现有的成就,远远不能够维持组织在未来的发展;激烈的市场竞争促使企业不断创造新的成就。领导者需要适应日新月异的发展变化,并突破区域、行业等传统界限的限制,引领企业再创辉煌。

如何培养前卫性思考能力

前卫性思考能力具备多种领导能力的特性,它既是天赋也是能力。优秀的思想者总有一套独特的思维方式。他们无师自通——他们天性如此。对于他们来说,过去已成为过去,当下已了然于心。他们殚精竭虑,想尽快预见未来。他们的思绪常常延伸到6个月后,甚至20年后。他们跨越时间界限,将当下与未来相结合,看清事物的发展方向。

如果你具有前卫性思考天赋,那么恭喜你。寻找恰当的时机,通过练习,提高并施展你的才能。放眼未来,未雨绸缪,这种能力也许能够让你在公司的战略规划中大展拳脚,也或许能够让你好好地规划部门经费。抓住机会去利用你的能力吧。

如果你没有这种与生俱来的能力,那么你也可以把它当成一种可以通过练习而获取的能力,但需要付出一定的努力。以下几种方式可以锻炼你的前卫性思考能力。

向具备前卫性思考能力的人学习

认真聆听你周围朋友、同事之间的谈话。他们谈论最多的,是过去、现在还是未来?他们对哪个时期的话题最感兴趣?可以通过他们的话题方向,辨别出谁具备前卫性思考能力。当你锁定了那个对未来充满激情的人之后,就可以找机会和他交流,并且尽可能多地和他相处、向他学习。俗话说,近朱者赤,身边人的言行会对我们产生巨大的影响。相信不久之后,你的思维方式也会发生改变。“预测未来的最好方式,是亲手创造它。”——亚伯拉罕·林肯

阅读有关未来的文章

关注未来趋势、战略发展及新兴产业等方面的书籍或文章。即便你不能完全把内容消化掉,但它可以促使你关注未来、思考未来。最终,你会发现几位作者同时强调了某种发展趋势,进而引发你深度思考这种趋势会为目前的工作带来怎样的影响。

关注社会主流问题

未来的人口、技术、政治、经济全球化环境和市场监管问题将会产生怎样的变化?调查并研究此类与你直接相关的问题的未来发展趋势。广泛地、切实地了解这些问题,能够帮助你提高规划及预测未来的思维能力。

构想未来的多种可能性并演练

在古代,领导者依靠先知和水晶球来帮助自己预知未来。现在,我们通常可以借助电脑对未来进行演练。也许有人会说未来是未知的。确实如此。但到了未来真的逼近的时候再做准备已为时太晚。问题是:你能充分利用各种模型,为未来做好准备,以规避那些令人担忧的问题吗?

情景规划就是其中一种广泛使用的演练方式,它可以帮助领导者厘清思路,预测未来。一般来说,参与者需要构想几种未来可能出现的情景。典型的情景规划包括以下几种。

● 成长发展:假设未来公司能够发展壮大。

● 倒闭破产:假设未来公司不复存在。

● 有可能发生:假设未来公司没有按照预期发展。

● 改革规划:假设主营业务发生转变,会给公司带来怎样的影响。

设想每种不同的情景,思考不同的情景下将会出现怎样的问题。这不仅能够帮助你提前准备好未来将要面临的问题,还能够厘清你的思路,开发你的前卫性思考能力。

最容易被预见到的,是你所优先选择的未来。——格伦·西米斯特拉

试着当回“未来小说”作家

模仿历史小说家的口吻,试着写写未来的故事。在写作的过程中,你的想象能力和预测能力也会得到提升。选择你感兴趣的某方面,如商业、运动、娱乐、政治或宗教,试着想象这些领域在未来将会发生怎样的改变,并将你的想法写下来。不需要很长,写几个段落就可以了。然后再重新来过,只不过这次你要针对同一个话题设想不同的可能性。每个话题可以设想4~6种未来的可能性,并把这些可能性编成虚构的小故事。在做这项练习的同时,你的思维能力也会随之提高。“每件事物都会被创造两次:一次在心智中,另一次则在现实中。”——史蒂芬·R.柯维

列出发生改变的事物清单

在过去10年中,有哪些事物发生了改变?请列出至少20种发生了改变的事物。试想一下,未来的10年里,你的生活、事业和商业将会发生怎样的变化。同样,请至少列出20种将会发生的改变。对于大多数人来说,回忆过去比想象未来更加容易。实际上,回忆过去让你意识到有多少事情发生了改变,这有助于开拓思维,促进你对未来的想象。在帮助企业制定未来战略规划时,我们常常用这种训练来培养领导团队的创造性思维能力。

开发你的大脑

可以多玩玩国际象棋或其他策略性游戏,这些游戏要求预先思考几步之后的行动。这可以引导你的大脑自觉地想象未来。换句话说,不断练习可以帮助你构建新的思维模式。第2章概念性思维

什么是概念性思维能力

1863年11月19日,林肯站在美国历史上最为惨烈的战场上,发表了著名的葛底斯堡演讲。4个半月前,172000位美国将士曾在这片土地上浴血奋战。当时,林肯并不是那场活动的主讲人。同时,由于国内反战情绪高涨,他很有可能在下一届的总统选举中落选。然而,他临时起身发表了只有两分钟的演讲。他说道:“87年前,我们的先辈在这片大陆上创立了一个新的共和国,她孕育于自由的理念,并奉行一切人生来平等的理想。“如今我们卷入了一场伟大的内战,以考验这个国家或任何一个孕育于自由和奉行上述理想的共和国是否能够长久生存下去。我们聚集在这场战争中的一个重要战场上。烈士们为使这个共和国能够生存下去而献出了自己的生命,我们来到这里,是要把这个战场的一部分奉献给他们以作为他们最后的安息之所。我们这样做是完全应该而且非常恰当的。“但是,从更广泛的意义上来说,不是我们奉献了、圣化了、神化了这块土地,而是那些活着的或已经死去的、曾经在这里战斗过的英雄们使得这块土地成为神圣之土,这远不是我们微薄的力量所能增减的。世人不会注意,也不会记住我们在这里说什么,但是他们永远无法忘记那些英雄们的行为。这更要求我们这些活着的人去继续奉献英雄们为之战斗的未竟事业。我们应该在这里把自己奉献于仍然留在我们面前的伟大任务——要从这些光荣的死者身上汲取更多的献身精神,来完成他们已经完全彻底为之献身的事业;我们要在这里下定最大的决心,不让这些死者白白牺牲;要使这个国家在上帝保佑下得到新生;要使这个民有、民治、民享的政府永世长存。”

林肯的这篇演讲称得上概念性思维的典范。他本可以赞颂将军们的功勋,夸奖战士们的英勇;他也可以攻击他的政治对手,揭露他们的怯懦和自私。但他并没有这么做。相反,他的演讲超越了战争的丑恶——他提到了依靠民众的力量取得了这片土地的自由,政府也要将自由返还给民众,建立起一个民有、民治、民享的社会。通过与共和国的立国之本相结合,他赋予牺牲的生命以崇高的意义。

概念性思维是一种抽象层面的思维能力:将思维、准则及假设与实际生活相结合。像林肯这样拥有概念性思维能力的人,能够清楚地看到事物发生的本源。他们可以通过事物当前的发展状况,追溯其发生的原因。优秀的概念性思维者能够着眼于全局,把握战略性发展方向。他们深知事物潜在的本质或假设是带来所有结果的根源。因此,他们能够发现常人难以发现的事物本质,建立事物之间不易察觉的内在联系,并能够向他人清楚地解释其中的联系,最后运用于实践中。概念性思维能力可以看作前卫性思考能力的现实应用,因为掌握此项思维能力的人能够看透事物的本质,找出导致现时结果的潜在的理论、模型或范式。

普通人难以理解可见行为之下所潜藏的等级制度、工序流程、战略规划及想法思维。有些人试图探究事物发生的原因,有些人则对既有的企业文化熟视无睹。“只要有梦想,就能实现得了。”——沃尔特·迪士尼

概念性思维能力为什么重要

所有优秀的个人、成功的企业和伟大的国家,都建立在出色的概念性思维之上。下面这个《独立宣言》中著名的句子,奠定了一个伟大国家的建国之本。“我们认为下述真理是不言而喻的:人人生而平等,造物主赋予他们若干不可剥夺的权利,其中包括生存权、自由权和追求幸福的权利。”

概念是构成未来的要素。它可以是指导行动的“宏伟”愿景和原则,抑或是用于解释、理解实际情况的模型。在影响深远的《科学革命的结构》(The Structure of Scientific Revolutions)一书中,作者托马斯·库恩提出,科学并不是通过积累性、直线性的道路取得进步的,而是对某种解释或范式进行不断修正,直到新学说打破原有的假设和法则。例如,地圆说的出现代替了地平说,就是一次范式转移。在这之前,人们被恐惧和无知所蒙蔽。新的范式出现后,新世界的大门打开了(尽管事实上这个世界从未改变),人们对世界的探索迅猛发展,这也为我们的祖先提供了许多机遇。如果没有地圆说的出现,也许我们中的大多数人都不会来到这个世界上。

一旦有不同寻常的想法出现,就会迫使我们改变对现实的看法。最终,历经千辛万苦,总会有新的范式出现,来帮助我们解决新的问题。就像爱因斯坦所说的:“不能用发现问题时的思维水平来解决问题。”

有时,新的思维概念能够创造出颠覆式的产品,如电话从放在桌子上的通信工具发展成可随身携带的智能手机。现在,大多数人无法想象一个没有智能手机的世界。优秀的概念性思考者总能先于他人,发现隐藏在事物本质中的闪光点。“你所清楚预见的、热切渴望的、真诚追求的、全心全力去争取的,都会自然而然地实现。”——拿破仑·希尔

人们的思考方式——主流范式会对企业的各个方面产生影响。你也许听说过“群众创造组织”。人们对组织有意或无意的看法会影响到工作流程、企业文化、行为标准及经营结果的方方面面。概念性思维者能够抓住员工的内在驱动力,分析导致企业产生现实状况的原因。

彼得·圣吉博士提出了“系统思维”理念,说明了系统当中各个要素之间的关系(见图2-1)。系统化思考者认为“系统思维分为四个层次,它们之间是相互依存的”。第一层次是结果,同时也是最为明显的,每个人都能看到结果。第二层次是行为,它导致了结果。第三层次是结构,它影响了行为。结构不容易被发现,它包括组织报表、规章准则、制度政策和不成文规定等。第四层次是概念性,它包括领导者内在的思维、假设、信念等。图2-1 系统思维的四个层次“每个机构都需要组织系统变革,抛弃企业最成功的产品,用新产品所取代,最大限度地创造一个崭新的未来。”——彼得·德鲁克

领导者的信念创造了组织结构,结构又影响了员工行为,最终导致结果的产生。这一切都互相联系,而一切又源于领导者。组织的未来,决定于领导者的思维认知,即“心智模型”。如果你想为组织带来系统化的变革,就需要在概念性思维层面上进行提高。

为了企业的生存,未来的领导者需要突破所有界限(消费者、产品、市场、人文、地域甚至星球)进行思考。你的对手也许会出人意料地出现在行业中。现在很多商业模式和专业知识,也许用不了5年就会被淘汰。

怎样培养概念性思维能力

优秀的概念性思维者重视各种理论中所潜藏的价值。他们认为:“只要这种理论能为我所用,就要充分利用它。一旦它不能解决问题,或不能产生指导作用,就要抛弃它。”他们几乎是下意识地将心智模型、规则、尝试及假设结合起来,创造了新的思维概念。

对某些领导者来说,概念性思维驾轻就熟。这种思维能力让他们乐于谈论从商之道、战略和视野等方面的话题。对于其他人来说,需要通过练习才能学习到概念性思维的要义。如果你是后者,请参考以下几种提高概念性思维能力的方式。

培养前卫性思考能力

练习第1章中提到的提升前卫性思考能力的方法,它也可以增强你的概念性思维能力。

研究并分析真实案例

研究有关商业或政府政策的真实案例,寻找使之成功的潜在概念。同样,找一些不成功的案例,以同样的方法进行分析。以罗纳德·里根在柏林的演讲为例,他说:“戈尔巴乔夫先生,请推倒这堵墙。”(戈尔巴乔夫并未在现场)里根并不是真想让戈尔巴乔夫本人将柏林墙推到,他是通过隐喻,引出自由的概念,强烈要求戈尔巴乔夫认识到苏联政府政治高压、计划经济和集体主义的失败。虽然此次演讲中有许多修辞略显无用,因此受到某些人的批评,但几位德国领导人则表示,里根的此次演讲所传递的信息间接地促进了苏联瓦解。里根通过与戈尔巴乔夫戏剧性对话的方式,从概念性层面说出了德国人民的想法和心声。

寻找你的组织策略中潜藏的规划

请先停下繁忙的工作,认真审视组织的策略。其中,哪些设想是规划未来20年的?哪些将会被淘汰?哪些已经被淘汰了?你对世界、企业和竞争对手的预想如何?例如,人口的变化将给你的事业带来怎样的潜在影响?互联网全球化时代将怎样影响你的未来发展?你将怎样从这些改变中受益?这些改变将会从哪些方面威胁到你?

寻找你的组织结构中的潜规划

企业的框架是由许多看不见的要素构成的:等级、职能部门的地位(如市场部门、财务部门)、工作方式及不成文规定和工作流程等。这些潜规则给组织带来了怎样的影响,是积极的还是消极的?“为什么”是概念性思维的核心,所以凡事多思考“为什么”,将有助于概念性思维能力的提升。当你明白了“为什么”发生,就很容易理解它是“怎样”发生的。请思考,为什么企业会成为今天的样子?在工作流程、规章制度及人员选用方面,哪些对企业成功起到了促进作用,哪些起到了阻碍作用?

寻找概念

寻找现实生活中所用到的模型、概念及准则,分析哪些是有益的,哪些是无益的。例如,随着全球化的发展,有许多商品在海外生产。在商品上贴上生产地的标签,如“中国制造”,是有益的还是无益的呢?

工业统计学家乔治·博科思曾说:“所有的模型都存在错误……但有些却非常有用。”概念性思维不是吹毛求疵、拘泥于细节。相反,它是一种方向,帮助人们勾画全局的蓝图。它也可以指引领导者,正确处理计划实施中所遇到的多种问题。第3章规划与组织

什么是规划与组织能力

作者兰迪的父亲曾是一位建筑工程师,他为客户设计并建造房屋。动工之前,他会先设计并规划好符合客户审美及预算的项目方案。那时候,电脑还没有出现,所有的图纸都需要手绘,因此和今天的工程进度不能同日而语。客户签署了合同之后,他需要根据预算雇用合适的工人。如果不提前做好计划,便很难盈利。对兰迪的父亲来说,规划和组织能力必不可少。

从儿时起,每当兰迪展开某种活动,无论规模如何,他的父亲都会问他是否做好了计划。清晰的计划可以帮助人们认清前方的道路,明确自身的需求。

规划与组织能力是有条不紊、条理清晰地安排工作,以达成既定目标的能力。具备规划与组织能力的人,总能事先在脑海中确立一个明确的愿景。在着手实施之前,规划达成目标所需的工作计划。他们会下意识地在脑海中组织好每个步骤,并整理成文件,供他人参考。如果在实施计划期间出现了变化,我们也可以对计划做调整、修改。总而言之,这些规划就像灯塔,引领我们完成既定计划。有些人凭借超强的组织规划能力,最终成为专业的项目经理。“两次测量,一次裁剪。”——谚语

规划与组织能力较弱的人,有可能“贸然行事”或“过于乐观”。面对新项目时,会不经思考,马上投身于项目中,或者拖延项目。这都是由缺乏长远的计划所导致的。一旦项目实施过程中遇到障碍,他们也不知道如何修正路线。缺乏计划的项目,会耗费大量物力、人力,并很可能导致最终的失败。如果你没有组织规划的天赋,那么下文介绍的几种方法可以提高此项能力。

规划与组织能力为什么重要

随着全球化的发展,即便人们远隔重洋,也可以时时互动。身处全球各地的团队,将信息汇总在网络云端。在这种情况下,独立工作很难取得成功。清晰、完整的计划就像黏合剂,将项目涉及的团队连接在一起,而项目经理则是各项工作有序开展的必要保障。规划与组织能力不仅适用于远程协同工作;即便在一起办公的团队,也需要有清晰的目标和计划,否则将很难取得成功。

没有规划,责任也就无从谈起。“自我负责”章节中,我们指出“只有真正明白了某件事情之后,你才能对它真正负起责任”。领导

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