周三多《管理学》(第4版)配套题库【名校考研真题(视频讲解)+课后习题+章节题库+模拟试题】(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:圣才学习网

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周三多《管理学》(第4版)配套题库【名校考研真题(视频讲解)+课后习题+章节题库+模拟试题】

周三多《管理学》(第4版)配套题库【名校考研真题(视频讲解)+课后习题+章节题库+模拟试题】试读:

视频讲解教师简介

杜珊,中央财经大学会计学院会计学硕士研究生。考研专业课成绩优异,对中央财经大学管理类考研专业课有独到的见解和辅导方法。杜老师曾多次辅导报考中财的考生,并取得了很好的效果,有丰富的考研专业课辅导经验。参与多项教育部重点课题研究,并在核心期刊发表论文多篇,对管理学、会计学理论知识有深入的研究。

授课特点:对考试重点、难点把握精准;讲解细腻,思路清晰;能够将管理学理论与实践紧密结合,深入浅出,广受到学员好评。

第一部分 名校考研真题(视频讲解)

2015年南京大学921管理学原理考研真题及详解

南京大学

2015年硕士研究生入学考试初试试题

科目代码:921  科目名称:管理学原理  满分:150分

满分150分,每题30分。

1.利益由利益相关者共同决定,公司与员工、股东、供应商、消费者,甚至社区居民等利益相关,从长远来讲“我们要么全体上升,要么一起沉沦”你赞成这句话的主旨思想吗?请给出理由。

2.如何理解计划?计划编制包括哪几个阶段的工作?请简要说明及其内容。

3.钱得勒指出:“战略决定结构”,试从战略与结构的角度分析一下机械式组织和有机组织的特点,以及相应的适用条件。

4.90后【1990年以后成长起来的一代人】开始逐步进入职场,一般认为,90后员工具有好奇心强、接受新事物能力强,自信心脆弱、价值观更加现实,张扬自我个性,相对比较缺乏团队忠诚感,信息和知识丰富等特点,那么,针对90后员工的特点,应该如何对他们进行管理和激励呢?

5.江苏中圣集团的前身是1997年成立的南京圣诺化工设备有限公司,成立之初,他们看到传输长输管线的能量损失这个实际问题,帮客户解决问题,工业上大量采用管道传输,这些管道在输送过程中,消耗了大量能量,消耗的能量需要定点补充。热的要再冷却,冷的要再加热。尤其是在化工领域,20%以上的消耗都是在这儿损失掉。他们发现这个问题,针对这个问题进行攻关,解决办法是:给这个支撑管架加一个垫子,这个垫子必须既要具备钢铁搬的强度,否则会影响安全,又要绝热,否则还会散热,就这么一个小措施,就形成了他们的第一个产品——节能型管架。这个产品为公司赢得了机会和市场,它减少了管道80%的能耗。比如400度的蒸汽管子,支撑管架每个地方年能耗是400瓦,一公里有150个支架,能耗60千瓦,南京是一个化工城市,把南京地区的管道加起来有一万多公里,一年损耗是60多万千瓦,相当于一个下关电厂一年的发电量,这叫小创新大节能,不在意不经意之间的问题解决,可以为节能减排带来一个很大的空间,中圣集团针对大家都忽略的问题,把它挖掘出来,在节能减排中,创造明显效果,同时形成了一个产业。

这是一种怎么样的创新?你从该创新中看到了什么?

参考答案

南京大学

2015年硕士研究生入学考试初试试题

科目代码:921  科目名称:管理学原理  满分:150分

满分150分,每题30分。

1.利益由利益相关者共同决定,公司与员工、股东、供应商、消费者,甚至社区居民等利益相关,从长远来讲“我们要么全体上升,要么一起沉沦”你赞成这句话的主旨思想吗?请给出理由。

答:我赞成这句话的主旨思想,理由如下:(1)此说法符合利益相关者管理理论。利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东至上主义相比较,该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与,企业追求的是利益相关者的整体利益,而不仅仅是某些主体的利益。(2)利益相关者是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者,可能与组织打交道的利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴,也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等的压力集团,甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。这些利益相关者与企业的生存和发展密切相关,或是组织行为会对他们产生重大影响,反之,这些群体也可能影响组织,他们有的分担了企业的经营风险,有的为企业的经营活动付出了代价,有的对企业进行监督和制约,企业的经营决策必须要考虑他们的利益或接受他们的约束。(3)这句话说明重视组织利益相关者对组织的重要性,企业应当采取以下方式对其进行管理:

①跨界管理

跨界管理又称跨域管理(boundary spanning),即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作,以收集和传播重要的信息。在跨界管理中,组织成员在组织和外部利益相关者之间自由移动。

②利益相关者管理

如果利益相关者是关键的,且环境的不确定性很低,管理者可以采用更直接的利益相关者管理,如开展顾客营销调研、设立政府关系部门或展开游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等。。

③利益相关者伙伴关系

其是指为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。这种类型的伙伴关系允许组织与其利益相关者搭建桥梁——组织—供应商、组织—顾客、组织—地方社区、组织—竞争者等等。(4)除了对利益相关者给予重视外,企业还需注意以下几点:

①企业的生存和繁荣离不开利益相关者的支持,但利益相关者可以从多个角度进行细分,不同类型的利益相关者对于企业管理决策的影响以及被企业活动影响的程度是不同。

②传统的企业理论认为,企业的唯一目标就是“实现经济利润最大化”。利益相关者理论的出现,分散了企业的经营目标,除了经济上的目标以外,企业也必须承担社会的、政治上的责任。

③虽然从理论上证明利益相关性理论可行。但是,由于利益相关性理论本身的不完善,实在是很难实践。比如,理论中所涉及到的利益相关者太多太杂,仅顾客这一项,要想对他们进行集中起来采取行动是不可能的。很多学者多提出的利益相关者参与公司的治理这一提法,目前为止也不具备可操作性。

2.如何理解计划?计划编制包括哪几个阶段的工作?请简要说明及其内容。

答:(1)对计划的理解

①计划的定义

a.从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内组织以及组织内不周部门和不同成员,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开,又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

b.从动词意义上说.计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括:在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标的实现方式,规定进度,检查与控制行动结果等。

②计划的内容

计划内容都包括“5W1H”,计划必须清楚地确定和描述这些内容:

What——做什么?目标与内容。Why——为什么做?原因。Wh0——谁去做?人员。where——何地做?地点。When——伺时做?时间。How——怎样做?方式、手段。

③计划的性质

a.计划工作为实现组织目标服务;

b.计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础;

c.计划工作具有普遍性和秩序性;

d.计划工作要追求效率。

④计划的分类分类标准类型长期计划、中期计划、短时间长短期计划业务计划、财务计划、人职能空间事计划综合性程度 (涉及时间长短和涉及的范围战略性计划、战术性计划广狭)明确性具体性计划、指导性计划程序性计划、非程序性计程序化程度划使用频率一次性计划、持续性计划(2)计划编制过程

①确定目标

确定目标是决策工作的主要任务。制定计划的第一步必须认识我们将要走向何方。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向,描绘了组织未来的状况,并且作为可以衡量实际绩效的标准。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解,以便落实到各个部门、各个活动环节,并将长期目标分解为各个阶段的目标。企业的目标指明主要计划的方向,而主要计划又根据反映企业目标的方式,规定各个重要部分的目标。而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标,如此等等。沿着这样的一条线依此类推,从而形成了组织的目标结构,包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。

②认清现在

计划是连接我们所处的这岸和我们要去的对岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的对岸。因此,制定计划的第二步是认清组织所处的这岸,即认清现在。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径,也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神,即将组织、部门置于更大的系统中,而且要有动态的精神,即考察环境、对手与组织自身随时问的变化与相互间的动态反应。对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究,不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁,与竞争对手相比组织自身的实力与不足,还要研究环境、对手及其自身随时间变化的变化。“计划的方法”将对此内容进行详细讨论。

③研究过去

虽然“现在”不必然在“过去”的线性延长线上,但“现在”毕竟是从“过去”走来。研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律,其基本方法有两种:一为演绎法,一为归纳法。演绎法是将某一大前提应用于个别情况,并从中引出结论。归纳法是从个别情况发现结论,并推论出具有普遍意义的大前提。现代理性主义的思考和分析方式基本上可分为以上两种,即要么从已知的大前提出发加以立论,要么有步骤地把个别情况集中起来,再从中发现规律。根据所掌握的材料情况,研究过去可以采用个案分析、时间序列分析等形式。

④预测并有效地确定计划的重要前提条件

前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件,是关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的情况。预测并有效地确定计划的前提条件的重要性不仅在于对前提条件认识越清楚、越深刻,计划工作越有效,而且在于组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件,企业计划工作就越容易协调。最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法。

⑤拟定和选择可行性行动计划

拟定和选择行动计划包括三个内容:拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。

拟定可行性行动计划要求拟定尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多,被选计划的相对满意程度就越高,行动就越有效。因此,在可行的行动计划拟定阶段,要广泛发动群众,充分利用组织内外的专家,通过他们献计献策,产生尽可能多的行动计划。

具体的方式有头脑风暴法、提喻法。评价行动计划,要注意考虑以下几点:a.认真考察每一个计划的制约因素和隐患;b.要用总体效益的观点来评估计划;c.既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素,又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素;d.要动态地考察计划的效果,不仅要考虑计划执行所带来的利益,还要考虑计划执行所带来的损失,特别注意那些潜在的、间接的损失。评价方法分为定性和定量两类。这一阶段的最后一步是按一定的原则选择出一个或几个较优计划。

⑥制定主要计划

完成了拟定和选择可行性行动计划后,拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来,作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述“5WI H”的内容,即What(做什么)、Why(为什么做)、Who(谁去做)、Where(何地做)、When(何时做)、How(怎样做)。

⑦制定派生计划

制定好主要计划后,计划工作并没有完成,还须为涉及计划内容的各个部门制定支持主计划的派生计划。几乎所有的主计划都需要派生计划的支持和保证,完成派生计划是实施主计划的基础。

⑧制定预算

用预算使计划数字化在做出决策和确定计划后,赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预  算,使计划数字化。编制预算,一方面是为了使计划的指标体系更加明确,另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难,而定量的计划,则具有较硬的约束。

3.钱得勒指出:“战略决定结构”,试从战略与结构的角度分析一下机械式组织和有机组织的特点,以及相应的适用条件。

答:组织的战略就是它的总目标,它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务。战略决定着组织的任务、技术和环境,而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计。因此,战略决定结构。机械式组织和有机式组织特点和适用条件的内容如下:(1)机械式组织

①机械式组织的定义

机械式组织结构也称官僚行政组织结构,是一种稳定的、僵硬的结构形式,它追求的目标是稳定运行中的效率。机械组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工,以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员,并对分工后的专业化工作进行严密的层次控制,同时制定出许多程序、规则和标准。

②机械型组织结构的特点

a.任务被划分为独立的专业化部分;b.职责范围受严格精确限定;c.有明确的职权等级和许多程序规则;d.有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层;e.强调上级对下级的纵向沟通;f.协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织(如职能型组织)。

③适用条件

a.环境相对稳定;b.任务明确且持久,决策可以程序化;c.技术相对统一而稳定;d按常规活动,以效率为主要目标;e.企业规模相对大。(2)有机式组织

①有机式组织的定义

有机型组织结构也称适应性组织结构,是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化和规则条例,所以是一种松散的结构,能依据需要迅速做出调整。

②有机型组织结构的特点

a.员工围绕共同的任务开展工作;b.权责范围在相互作用中不断修正;c.职权等级和程序规则少;d.有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中;e.强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通;f.协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统(如矩阵型组织)。

③适用条件

a.环境相对不稳定和不确定,企业必须充分对外开放;b.任务多样化且不断变化,使用探索式决策过程;c.技术复杂而多变;d.有许多常规活动,需要较强的创造力和革新能力;e.企业规模相对较小。

4.90后【1990年以后成长起来的一代人】开始逐步进入职场,一般认为,90后员工具有好奇心强、接受新事物能力强,自信心脆弱、价值观更加现实,张扬自我个性,相对比较缺乏团队忠诚感,信息和知识丰富等特点,那么,针对90后员工的特点,应该如何对他们进行管理和激励呢?

答:对90后员工可以运用以下三个激励理论进行管理和激励:(1)马斯洛的“需要层次”理论  马斯洛认为,每个人都有五个层次的需要,即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。人是有需要的动物,其需要取决于他已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现。其中,生理需要和安全需要属于低级的需要,而社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要属于高级需要。在物质丰厚的现代社会,几乎所有员工的低级需要得到满足。因此,企业应该对90后大学生的高级需要进行分析,从而采取相应的激励措施。具体内容如下:

①社交的需要

社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。人是一种社会动物,人们的生活和工作都不是孤立地进行的。且人们希望在一种被接受或归属的情况下工作,属于某一群体,而不希望在社会中成为离群的孤岛。90后员工相比较缺乏团队忠诚感,但是在工作团队中也不希望自己被孤立于团体之外。因此,管理者要营造一种团结合作的工作氛围,让员工之间多交流、多合作。从而对团队产生一种归属感,增强员工的忠诚度。

②尊重的需要

尊重可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感;外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感,它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重,是指当自己做出贡献时,能得到他人的承认。90后员工爱张扬自我个性,而自信心又脆弱。因此,管理者在对员工进行管理要根据他们的心理特征,采取奖赏为主,惩罚为辅的激励方法。

③自我实现的需要

自我实现的需要是指成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面:一是胜任感方面;二是成就感方面。90后员工好奇心强,接受新事物的能力强。因此,管理者在对90后员工分配任务时,以需要一定努力可以完成的工作,满足员工的胜任感和成就感。不可交予能力之外的任务,一面打击员工自信心,也不可交予过于简单的任务,这样不能满足员工的成就感。(2)激励的强化理论

激励的强化理论主张对激励进行针对性的刺激,只看员工的行为及其结果之间的关系,而不是突出激励的内容和过程。主要包括正强化和负强化两方面,具体内容如下:

①正强化

所谓正强化,就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物与奖励,还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。一种正强化是连续的、固定的,另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化。90后员工自信心脆弱,爱张扬自我个性,因此,管理者可以将连续强化和间断强化相结合,对员工进行正强化,鼓励符合组织目标的行为。

②负强化

负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上,不进行正强化也是一种负强化。负强化包含减少奖酬或者罚款、批评、降级等。其方式以以连续负强化为主。90后员工好奇心强、自信心脆弱,因此,管理者在进行管理活动时,要注意员工的心理特征。但是,可以适当运用及时的惩罚手段,集中改变或修正员工的工作行为。(3)目标管理理论

美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。他认为:先有目标才能确定工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

因此,管理者需要根据90后员工的心理特征,对组织的总目标进行分解,转换为各个部门和各员工的分目标。在根据目标的完成情况进行考核、评价和奖惩。

5.江苏中圣集团的前身是1997年成立的南京圣诺化工设备有限公司,成立之初,他们看到传输长输管线的能量损失这个实际问题,帮客户解决问题,工业上大量采用管道传输,这些管道在输送过程中,消耗了大量能量,消耗的能量需要定点补充。热的要再冷却,冷的要再加热。尤其是在化工领域,20%以上的消耗都是在这儿损失掉。他们发现这个问题,针对这个问题进行攻关,解决办法是:给这个支撑管架加一个垫子,这个垫子必须既要具备钢铁搬的强度,否则会影响安全,又要绝热,否则还会散热,就这么一个小措施,就形成了他们的第一个产品——节能型管架。这个产品为公司赢得了机会和市场,它减少了管道80%的能耗。比如400度的蒸汽管子,支撑管架每个地方年能耗是400瓦,一公里有150个支架,能耗60千瓦,南京是一个化工城市,把南京地区的管道加起来有一万多公里,一年损耗是60多万千瓦,相当于一个下关电厂一年的发电量,这叫小创新大节能,不在意不经意之间的问题解决,可以为节能减排带来一个很大的空间,中圣集团针对大家都忽略的问题,把它挖掘出来,在节能减排中,创造明显效果,同时形成了一个产业。

这是一种怎么样的创新?你从该创新中看到了什么?

答:(1)这种创新从类型上来讲属于技术创新中的要素组合结果的创新。

生产过程中各种要素组合的结果是形成企业向社会贡献的产品。产品是企业的生命,企业只有不断地创新产品,才能更好地生存和发展。产品创新包括许多内容,这里主要分析物质产品本身的创新。关于产品使用价值在实现过程中的创新,我们在“环境创新”中分析。物质产品创新主要包括品种和结构的创新。具体内容如下:

①品种创新要求企业根据市场需要的变化,根据消费者偏好的转移,及时地调整企业的生产方向和生产结构,不断开发出用户欢迎的适销对路的产品。

②产品结构的创新,在于不改变原有品种的基本性能,对现在生产的各种产品进行改进和改造,找出更加合理的产品结构,使其生产成本更低,性能更完善,使用更安全,从而更具市场竞争力。

在案例中,中圣集团发现工业上采用的传输管道在传输过程中,消耗了大量能量,消耗的能量需要定点补充。热的要再冷却,冷的要再加热。为了解决这一问题,他们相处的办法是给这个支撑管架加一个垫子,这个垫子必须既要具备钢铁搬的强度,否则会影响安全,又要绝热,就这么一个小措施,就形成了他们的第一个产品——节能型管架。这个产品为公司赢得了机会和市场,它减少了管道80%的能耗。这种创新就是属于技术创新的要素组合创新。(2)从该案例中我们可以看出,当今商界的制胜之道是创新,包括技术创新、战略创新和商业模式的创新。今天商业的成功需要创新,显然,这是当今管理者所面临的一个现实。在全球竞争的动态、混沌环境中,组织要成功地开展竞争,就必须创造出新的产品或服务,并采用最先进的技术。因此,在进行创新活动时,要注意培养创新管理技能,以及了解创新活动的必经阶段。具体内容如下:

①创新管理的技能

有效的创新工作需要管理者能够为部属的创新提供条件、创造环境,有效地组织系统内部的创新。

a.正确理解和扮演“管理者”的角色

管理人员往往是保守的。管理人员必须自觉地带头创新,并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境,积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。

b.创造促进创新的组织氛围

促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新,激发创新,树立“无功便是有过”的新观念,使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。

c.制定有弹性的计划

创新意味着打破旧的规则,意味着时间和资源的计划外占用,因此,创新要求组织的计划必须具有弹性。

d.正确地对待失败

创新的过程是一个充满着失败的过程。要认识到失败是正常的,甚至是必需的,创新者在失败中取得有用的教训,学到一点东西,变得更加明白,从而使下次失败到创新成功的路程缩短。

e.建立合理的奖酬制度

要激发每个人的创新热情,还必须建立合理的评价和奖惩制度。要做到:注意物质奖励与精神奖励的结。;奖励对特殊贡献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬;奖励制度要既能促进内部之竞争,又能保证成员间的合作。

②创新活动的过程

a.寻找机会

创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破,是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协凋现象开始的。不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部,也可产生于对系统有影响的外部。

b.提出构想

敏锐地观察到了不协调现象的产生以后,还要透过现象究其原因,并据此分析和预测不协调的未来变化趋势,估计它们可能给组织带来的积极或消极后果,并在此基础上,努力利用机会或将威胁转换成为机会,采用头脑风暴、德尔菲法、畅谈会等方法提出多种解决问题、消除不协调,使系统在更高层次实现平衡的创新构想。

c.迅速行动

创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善,甚至可能很不完善,但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善,企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。

d.坚持不懈

创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。要在创新中坚持下去,创新者必须有足够的自信心,有较强的忍耐力,能正确对待尝试过程中出现的失败。因此,创新者在开始行动以后,为取得最终的成功,必须坚定不移地继续下去。且创新者必须有足够的自信心,有较强的忍耐力,能正确对待尝试过程中出现的失败。

2013年南京大学921管理学原理考研真题及详解

南京大学

2013年硕士研究生入学考试初试试题

科目代码:921  科目名称:管理学原理  满分:150分

满分150分,每题30分。

1.不同于古典决策理论,行为决策理论的主要内容是什么?行为决策理论对管理者有什么实践启示?

2.何谓心理契约,请分析员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响?

3.费德勒领导模型的基本假设是什么,工作情境如何决定领导风格的有效性?

4.有观点说:“没有规矩不成方圆,没有控制就没有管理”。请你从控制在管理过程中的作用和地位,阐释该观点的道理。

5.德鲁克在《创新与企业家精神》中指出:“创新是企业家特有的工具。他们凭借创新,将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。……企业家必须有目的地寻找创新的来源,寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理,并加以应用。”请你评价上述观点。

参考答案

南京大学

2013年硕士研究生入学考试初试试题

科目代码:921  科目名称:管理学原理  满分:150分

1.不同于古典决策理论,行为决策理论的主要内容是什么?行为决策理论对管理者有什么实践启示?

答:(1)行为决策理论的主要内容是:

①决策就是管理,管理过程就是决策过程。主要分三个阶段:情报收集—拟定方案—选择方案。

②以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的,介于完全理性与非理性之间。原因是:不确定的复杂的决策环境的影响;知觉上偏差的影响;决策时间及可利用资源的限制等。

③风险型决策中,受经济利益的影响,决策者厌恶风险,倾向于接受风险较小的方案,尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。

④重视决策者的作用。强调以身作则;全局观念;权威不是强迫命令;依赖和培养下级主动承担责任。(2)行为决策理论对管理者的实践启示:

①为公司决策者服务。投资决策往往受多方面不确定因素的影响,而且时间紧、信息不完备,使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差,常常凭经验进行主观判断和抉择,因此他们在投资决策中更需要行为决策理论的指导,更需要了解可能发生的认知偏差和行为陷阱,更需要含有行为变量的投资决策模型。

②为政府及相关职能机构服务。政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公司营造良好生存和发展环境,只有深入了解公司实际的项资决策行为,才可以对症下药,制定相应的法规、政策,引导公司积极、健康、妥善地进行投资决策,维护经济秩序的稳定,促使国民经济向前迈步。

此外,行为决策理论特别能为高风险行业公司从事高风险项目投资提供有益的启示,帮助决策者认识到自身的行为特征与公司风险的互动关系,从而保证了公司财富的保值增值。

2.何谓心理契约,请分析员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响?

答:(1)心理契约的含义

心理契约是指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。它虽然不是一种有形的契约,但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。其意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,而且因为是动态变动的也不可能加以载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸契约加以规范。“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约,其核心是员工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式,将雇主提供的报酬分为短期和长期,可以将心理契约分为四种类型:①交易型,有详细的任务,雇主提供短期报酬;②过渡型,没有详细的任务,雇主提供短期报酬;③平衡型,任务非常详细明确,而且雇主提供长期报酬;④关系型,任务不明确,但雇主提供长期报酬。(2)员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响

①减少不安全感。因为正式的书面合同中不可能包括雇佣关系的所有方面,而心理契约正是填补了雇佣关系中的这个空白。

②塑造员工行为。员工会将自己对组织的责任与组织对员工的责任进行比较,并根据重要结论调整自己的行为。雇佣双方虽然不公开讨论心理契约,但心理契约却是员工行为与态度的重要决定因素。

③使员工感觉到自己对于在组织内遇到的事情是有影响的。(3)心理契约在企业与员工的雇佣关系中的作用主要体现为:凝聚作用和激励作用、心理契约使组织变革波澜不惊。基于心理契约的重要影响,为了提高员工的满意度,打造和谐的员工关系,企业可以从以下几方面对员工关系进行管理:

①新员工的心理契约引导。在招聘环节,员工的心理契约就开始形成,新员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员工招聘和面试的过程中,企业应明确公开职业信息,跟应聘者进行坦诚交流,并尽量避免做出不能实现的承诺,以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现,对组织产生怀疑,从而导致心理契约的破裂。当新员工进入组织之后,企业应该进行入职培训,通过讲座、录像资料、拓展训练、与老员工的积极对话和沟通等,让新员工能够对企业的经营状况、文化、管理制度等深入清晰地了解,领会组织对员工所蕴含的期望和许诺,对心理契约进行重新认识和调整。

②与员工进行有效地沟通。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通,有效的沟通能提高员工满意度,支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务,根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。当员工的工作效率低下或情绪不高时,及时沟通以发现问题所在,使员工重新建立对组织的信任,弥合心理契约的裂痕。

③结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工的心理契约时,应根据员工的需求在激励措施上做出适当的调整,让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足,促使员工以相应的工作行为作为回报。首先,企业应当创造一种支持性的工作环境,与员工积极沟通,形成融洽的人际关系,这也是满足员工情感归属需要的必要条件。其次,给员工提供有挑战性的工作,并进行职业生涯的设计和辅导,让员工感受到组织对他们的信任与尊重。最后,让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待,企业对自己做出的承诺能够兑现。

3.费德勒领导模型的基本假设是什么,工作情境如何决定领导风格的有效性?

答:费德勒的权变模型(Fiedler contingency model)是指,有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。(1)费德勒领导模型的基本假设

①有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。

②在不同类型的情境中,总有某种领导风格最为有效。

③该理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型,然后建立领导风格与情境的恰当组合。

④测量方法:最难共事者问卷,为了测量领导者的风格而设计的一种问卷。(2)工作情境决定领导风格有效性的方式

情境因素的三项权变维度:

①领导者—成员关系。领导者对下属信任,信赖和尊重的程度;

②任务结构。工作任务的规范化和程序化程度;

③职位权力。领导者拥有权力变量的影响程度。

三项变量汇总得到八种可能的情境,每个领导者可以找到自己所在的情境(图1)。其中,Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ类情境对领导者非常有利;Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ类情境在一定程度上对领导者有利;Ⅶ和Ⅷ情境对领导者十分不利。

图1  费德勒模型的发现

根据研究,费德勒认为,任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好,关系取向的领导者在中间情境下效果更好。

根据费德勒模型,提高领导者有效性的途径只有两条:第一种,选择领导者以适应情境;第二种,改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)来实现。

4.有观点说:“没有规矩不成方圆,没有控制就没有管理”。请你从控制在管理过程中的作用和地位,阐释该观点的道理。

答:控制作为管理职能环节中的最后一环,是管理者知晓组织目标是否实现及没有实现的原因的惟一办法。(1)控制作用的价值体现在三个具体的方面:

①计划。管理是一个持续的过程,作为管理过程的最后一个步骤,控制活动提供了回到计划的关键联系。如果管理者不采取控制,就不知道行为是否朝着目标和计划前进,也不知道未来应采取什么行动。

②向员工授权。一个有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现,这也减少了一些潜在的问题。

③保护工作场所。管理者应当进行恰当的计划活动,保护组织的员工、设备、数据和基础设施。进行全面的控制和实施支持性的计划有助于减少灾难给商业的持续运作带来的影响。(2)控制的重要地位:

①控制是完成计划的重要保障。在变化着的内外环境中,通过控制工作,随时将计划的执行结果与标准进行比较,若发现有超过计划容许范围的偏差时,则及时采取必要的纠正措施,以使系统的活动趋于相对稳定,实现组织的既定目标。没有控制就很难保证每个计划的顺利执行,而如果各个计划都不能顺利执行,那组织的目标就无法实现,因此没有控制,计划目标就得不到保障。

②控制是提高组织效率的有效手段。控制工作提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈,因此管理者应该授权,同时管理者对下属的决策负有最终的责任。管理者通过授权,可以充分调动员工的工作积极性,管理者可以通过信息反馈机制来了解目标进行的状态,以此腾出更多的时间和精力去处理那些重大决策,从而极大地提高组织的工作效率,使组织的结构也调整得非常有效。

③控制是使组织适应环境的重要保障。在组织制定目标到目标实现这一时间段中,组织内部和周围环境会时不时地发生一些变化,如新材料和新技术的出现,政府的新法规的颁布实施,组织内部人员的变动等。这些不仅会阻止目标的实现,甚至可能要视情况的变化对目标本身进行修改。控制系统帮助管理者预测和确定这些变化,并对由此带来的机会和威胁做出反应,从而使组织能及时适应环境的变化。

④控制是管理创新的催化剂。在某些情况下,变化的内外环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满,要改革、要创新、要开拓新局面。此时就势必要打破现状,即修改已定的计划,确定新的现实目标和管理控制标准,使之更先进、更合理,并且在其过程中对管理的手段、方式等进行创新。从这个意义上讲,控制是管理创新的催化剂。

综上所述,控制对于管理具有重要意义,是管理过程中必不可少的一项工作,没有控制,管理就不能发挥其作用,因此,观点“没有规矩不成方圆,没有控制就没有管理”是有道理的。

5.德鲁克在《创新与企业家精神》中指出:“创新是企业家特有的工具。他们凭借创新,将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。……企业家必须有目的地寻找创新的来源,寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理,并加以应用。”请你评价上述观点。

答:创造过程得出的结果需要转化为有用的产品或工作方法就是创新。(1)创新的重要意义

①创新作为管理的一项基本职能,首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。近几十年来,由于科学技术迅速发展,社会经济活动空前活跃,市场需求瞬息万变,社会关系也日益复杂,每位管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧、墨守成规,就无法应付新形势的挑战,也就无法完成肩负的任务。创新已经成为管理者成功的关键因素。

②创新是为适应内外变化而进行的局部或全局的调整。任何社会系统都是一个由众多要素构成的,与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。而系统的外部环境是在不断地发生变化的,这些变化必然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响;同时,系统内部的各种要素也是在不断发生变化的。系统内部某个或某些要素在特定时期的变化必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应,从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生一定的影响。系统若不及时根据内外变化的要求,适时进行局部或全局的调整,则可能被变化的环境所淘汰或为改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整,便是管理的创新职能。

③创新的作用在于向社会提供新的贡献。系统的社会存在是以社会的接受为前提的,而社会之所以允许某个系统存在,是因为该系统提供了社会需要的某种贡献;系统要向社会提供这种贡献,则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以组合。系统向社会的索取(投入资源)越是小于它向社会提供的贡献(有效产出),系统能够向社会提供的贡献与社会需要的贡献越是吻合,则系统的生命力就越旺盛,其寿命周期也越有可能延长。孕育期、初生期的系统限于自身的能力和对社会的了解,提供社会所需贡献的能力总是有限的。随着系统的成长和成熟,它与社会的互相认识不断加深,所能提供的贡献与社会需要的贡献便倾向和谐;而一旦系统不能跟上社会的变化,其产品或服务不再被社会需要,或内部的资源转换功能退化,系统向社会的索取超过对社会的贡献,则系统会逐步地被社会所抛弃,趋向消亡。

由此可以看出,系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的奉献能力,而系统的贡献能力又取决于系统从社会中获取资源的能力,组织利用资源的能力以及系统对社会需要的认识能力。要提高系统的生命力,扩展系统的生命周期,就必须使系统提高内部的这些能力,并通过系统本身的工作增强社会对系统贡献的需要程度。由于社会的需要是在不断变化的,社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变,系统如果不能适应这些变化,以新的方式提供新的贡献,则可能难以被社会允许继续存在。系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果,向社会提供新的贡献,这正是创新的主要内涵和作用。

综上所述,创新是管理工作的一种重要活动,对于管理具有重要意义。(2)创新的来源

创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的,也可能是企业无意中发现,但发现后立即有意识地加以利用。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源。

①意外的成功或失败。企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果:企业苦苦追求基础业务的发展,并为此投入了大量的人力和物力,但结果却是这种业务令人遗憾地不断萎缩;与之相反,企业对于另一些业务虽未给予足够的关注,其却悄无声息地迅速发展。不论是意外的成功,还是意外的失败,都有可能是向企业昭示着某种机会,企业必须对之加以仔细的分析和论证。

②企业内外的不协调。当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突,或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时,便出现了不协调的状况。这种不协调既可能是已经发生了的某种变化的结果,亦可能是某种将要发生的变化的征兆。同意外事件一样,不论是已经发生的还是将要发生的变化,都可能为企业的技术创新提供一种机会。因此,企业必须仔细观察不协调的存在,分析出现不协调的原因,并以此为契机组织技术创新。

③过程改进的需要。意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来进行分析的,过程改进的需要则与企业内部的工作(内部的生产经营过程)有关。由这种需要引发的创新是对现已存在的过程(特别是工艺过程)进行改善,去除原有的某个薄弱环节,代之以利用新知识、新技术重新设计的新工艺、新方法,以提高效率、保证质量、降低成本。由于这种创新通常是存在已久,所以一旦采用,人们常会有一种理该如此或早该如此的感觉。因而可能迅速被组织所接受,并很快成为一种通行的标准。

④行业和市场结构的变化。企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的,行业结构主要指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度,市场结构主要与消费者的需求特点有关。这些结构既是行业内或市场内各参与企业的生产经营共同作用的结果,同时也制约着这些企业的活动。行业结构和市场结构一旦出现了变化,企业必须迅速对之作出反应,在生产、营销以及管理等诸方面组织创新和调整。否则就有可能影响企业在行业中的相对地位,甚至带来经营上的灾难,引发企业的生存危机。如果企业及时应变,那么这种结构的变化给企业带来的将是众多的创新机会。所以,企业一旦意识到产业或市场结构发生了某种变化,就应迅速分析这种变化对企业经营业务可能产生的影响,确定企业经营应该朝什么方向调整。

⑤人口结构的变化。人口因素对企业经营的影响是多方位的,作为企业经营中一种必不可少的资源,人口结构的变化直接决定着劳动力市场的供给,从而影响企业的生产成本。作为企业产品的最终用户,人口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模。鉴于此,人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。

⑥观念的改变。对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度,消费态度决定着消费者的消费行为,消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。因此,消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路,也为企业提供着不同的创新机会。

⑦新知识的产生。有人把人们现在所处的时代称为知识经济时代,从某种意义上说,人类的任何活动都是知识的利用、积累和发展的过程。将目前的时代称作知识经济时代的重要原因可能是新知识以前所未有的速度涌现,一种新知识的出现将为企业创新提供异常丰富的机会,在各种创新类型中,以新知识为基础的创新是最为企业重视和欢迎的。但同时,无论在创新所需时间、失败的概率或成功的可能性预期上,还是在对企业家的挑战程度上,这种创新也是最为变化莫测、难以驾驭的。

企业可以通过上述方法进行创新,根据不同的需要,不同的目的,寻找创新的来源,寻找预示成功创新机会的变化和征兆。(3)创新是指将创造过程的结果转化为有用的产品和操作方法,富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候,他们通常指的就是要激发和培育创新。因此,一个成功的组织必须激发和培育创新,必须将创新应用到实践中,才能取得成功。激发和培育组织创新可从以下三个变量进行:

①结构变量

组织的结构能够对创新性产生重大影响。关于结构变量对创新之影响的研究指出了以下五点:

a.一种有机的结构会对创新产生积极影响。因为这种结构的正规化、集权化和工作专门化程度较低,所以它可以促进组织的灵活性和创意共享,这对创新具有至关重要的意义。

b.拥有丰富的资源可以为创新提供另一块重要的基石。只有当组织拥有充足的资源,管理者才有财力购买创新成果,承担追求创新的成本,并且能够消化失败。

c.各部门间频繁、密切的沟通有助于排除各种影响创新的障碍。跨职能部门的团队、特别任务小组以及诸如此类的组织设计有助于促进不同部门间的交流和互动,因而在创新型组织中获得广泛使用。

d.创新型组织会尽量减少对创新活动的时间压力,虽然激流险滩型的环境会导致这方面的压力。尽管时间压力可能会刺激人们更辛勤地工作,并且使他们感觉自己更有创造力,但是研究表明,它实际上会导致员工的创造力下降。

e.研究表明,当组织的结构直截了当地支持创造力时,员工的创造力会得到更好的发挥。组织提供的有益支持包括鼓励、开放的沟通、乐意倾听和有用的反馈等。

②文化变量[61]

创新型组织往往具有类似的文化。妇它们鼓励试验,奖励成功和失败,并且赞赏失败。一家创新型组织很可能具有以下特征:

a.接受模糊性。过于强调目的性和具体性会限制创造力。

b.容忍奇思妙想。最初看起来不切实际的想法可能会带来创新的解决方案。

c.尽量减少外在控制。规章制度和类似的组织控制保持在最低程度。

d.容忍风险。企业鼓励员工进行试验而无须担心失败的后果。错误被视为学习的机会。

e.容忍冲突。观点和意见的多样性是被鼓励的。个体间或部门间的和谐与一致并不被视为高绩效的证据。

f.强调结果甚于手段。组织提出清晰、明确的目标,鼓励员工考虑各种可行的途径来实现目标。强调结果意味着任何既定的问题都可能存在几种正确的答案。

g.强调开放系统。管理者严密地监测环境并及时应对环境变化。

h.提供积极的反馈。管理者提供积极的反馈、鼓励和支持,以使员工感觉到他们的创意得到关注。

i.展示能激活员工的领导力。

③人力资源变量

创新型组织会积极推进对组织成员的培训和开发,以及时更新他们的知识;向成员提供很高的工作保障,以减少他们对因犯错误而被解雇的担忧;鼓励他们成为创意领袖。

2012年南京大学921管理学原理考研真题及详解

南京大学

2012年硕士研究生入学考试初试试题

科目代码:921  科目名称:管理学原理  满分:150分

共5题,每题30分。

1.请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观,复苏乏力,可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少,企业管理者压力很大。我们假设有四家公司,其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力,他们分别可能会有什么样的行动?

2.请解释不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同,并举例说明当决策面对不确定时,决策者风险偏好特征对决策的影响。

3.请简述扁平化组织与锥形组织的特点,并比较分析两种不同组织结构下,人力资源管理设计可能存在的差异。

4.针对当前形形色色的管理现象,某公司的一位老处长深有感触地说:“有的与人拥有磨盘大的权力捡不起一粒芝麻,而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”谈谈你对这句话的理解。

5.有人说,“持续性规划有助于组织提高效率。但是,它们可能会抑制创新和组织学习试问,组织应当如何在效率和创造性之间进行平衡?组织又如何平衡计划和变革之间的关系?

参考答案

南京大学

2012年硕士研究生入学考试初试试题

科目代码:921  科目名称:管理学原理  满分:150分

共5题,每题30分。

1.请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观,复苏乏力,可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少,企业管理者压力很大。我们假设有四家公司,其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力,他们分别可能会有什么样的行动?

答:(1)道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。现实社会中存在着如下几种企业道德观。

①功利主义道德观。该观点认,为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。这种道德观念有其合理的一面,对效率和生产率有促进作用,并符合利润最大化的目标;但也存在着两个不可回避的问题:a.为了实现最大利益,可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段;b.只是规定了对大多数人有利,而没有规定所得利益如何在相关人员中分配,所以很可能产生利益分配不公,一小部分人利用手中的职权或资本,获取了绝大部分的利益,而大部分人只得到了一小部分的利益,形成贫富两极分化的现象,这也是不道德的。

②公平观。公平观要求管理者按公平正的原则行事。公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视,而应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。这种道德观在理论上完全正确,但在实践中情况却十分复杂。

③权力观。

该观点认为,决策要在尊重和保护个人基本权利(如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等)的前提下做出。其积极的一面是它保护了个人权利;消极的一面(主要是针对组织而言的)是,在强调个人权利时,可能会影响组织的整体利益,并演变为个人自私自利,任性放纵的无组织状态。

④社会契约道德观。这种观点认为,只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这就要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则,以决定什么是对的、什么是错的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。它有很大的局限性。(2)当面临订单减少,开工不足的情况时,持有不同道德观念的企业将会采取不同的行为。

①持有功利主义道德观的企业可能采取的行为:一般会分析订单减少、开工不足企业的具体情况和企业自身实力,如果兼并收购能够带来利润,而且有能力进行收购,就会采取行动进一步排挤这个企业,直到这个企业被其收购。如果收购并不能带来利润或者自身没有能力收购,企业会采取有利于自己的行动,例如,利用面临困境公司开工不足的情况,抢它的订单,实现自身利益最大化。

②持公平观的企业可能采取的行为:会坚持公平公正的原则,不会趁机抢订单,如果面临困境的公司需要外包,如果有条件提供外包服务并且提供外包服务对公司无影响会,这个企业会提供外包服务。

③持权力观的企业可能采取的行为:更多的是关心开工不足企业现有的员工的权利问题,如果订单减少的企业,无法正常运行,现有的员工的收入生活得不到保障,持权利观的企业一般会聘请面临困境企业中本企业需要的员工。

④持社会契约道德观的企业可能采取的行为:先观察整个行业或地区对面临订单不足的态度行为,然后采取跟大多数企业相同的行为。

2.请解释不确定型决策与确定型决策、风险型决策之间的不同,并举例说明当决策面对不确定时,决策者风险偏好特征对决策的影响。

答:管理者在制定决策时可能面对三种状况,确定性、风险性和

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