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作者:慕小刚

出版社:企业管理出版社

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管理越简单越好:升级版.2

管理越简单越好:升级版.2试读:

前 言

把复杂的管理简单化,这是一门艺术。管理者必须开动脑筋,努力寻找更简单的方法。只有这样你才能快刀斩乱麻,不至于淹没于“剪不断,理还乱”的复杂表象之中。

作为一名管理者,在具体工作中,面对繁冗艰巨的工作任务,你必须学会分清工作的主次:首先把那些无关紧要的放到一边,接着再排除那些对当前没有意义的工作,全部精力集中于重大事务之上。

管理大师杰克·韦尔奇对管理的理解是“越少越好”。他对“管理者”重新进行了定义:过去的管理者是“经理”,表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者。现在的管理者应该是“领导”,表现为解放者、协助者、激励者和教导者。韦尔奇的“不去管理”,并非认为管理者可以自由放任,而是强调不要陷入过度的管理之中。

在经营管理中过度的规范与复杂必然使企业的各项活动变得迟缓。管理不需要太复杂,因为经营活动实际上没有像人们想象的那么复杂。韦尔奇说过,经营一个成功企业的秘诀在于:相信自己的领导,并且相信他们的分析与判断。如果领导充分了解情况,那么企业就会在某些问题上达成共识。

企业的竞争集中体现在人力资源的配置上,而配置的优化需要企业的组织结构来实现。某些企业的人才并不少,但却受制于复杂的管理结构中。管理层次太多、效率低下的缺点抵消了人才优势。一些企业特别是一些大企业管理层次过多,管理中心下达的指令必须经过许多层次的接转才能到达生产或业务现场,并且在信息传递的过程中,产生误差的几率增加,经常出现信息失真现象。这就要求企业在必要的时候,要懂得轻装上阵。

本书从管理者的角度出发,引用管理大师丰富的管理理论,列举了大量的事例,深刻地阐述了“管理越简单越好”的道理,相信对广大管理者会大有裨益。第一章  管理得越少,管理得越好管理没有天才,人人都可学会没有一个有效管理者是天生的,他们之所以有效只是由

于在实践中学会了一些有效的管理习惯。——彼得·杜拉克

假如有效性像音乐天赋和艺术天赋一样,也是人类的一种天赋,那可能就很少有成功的管理者。有效性是一种后天的习惯,是一种实务的综合。那么这种后天的习惯,也就是说是可以养成的,但是必须靠学习才能获得。我们不能否认人与人之间的差别,但每个正常人之间并没有太多的不同。天才是极少的,也就是说有效管理是大多数人可以学会的。

现代管理之父彼得·杜拉克曾认识许多有效的管理者,并一直关注他们。那么他们有哪些异同呢?结果发现他们能力不同、脾气不同、性格不同;所做的事不同,做事的方法、原则不同;他们的个性、志趣和知识深度也不尽相同。但他们都有一个共同点:人人都具有做“对的事情”的能力,都有能发挥有效性的共同习惯。反之,一个人如果没有这种习惯,则无论他有多大的智慧、付出多大的努力、拥有多出色的想象力和多丰富的知识,他必是一位缺乏有效性的管理者。

管理没有天才,杜拉克的工作中也遇到过各种问题。他不断地从问题中总结经验以警示后人。

在1944年—1945年期间,杜拉克接到第一个大型咨询项目——研究通用汽车公司的最高管理层。第二次世界大战以后,通用汽车的变革已迫在眉睫,杜拉克的任务就是向公司提出变革方案。经过大量调查后,他写下了题为《公司的概念》的咨询报告,这部作品阐述了通用汽车公司在组织管理上的独到之处,也毫不客气地总结了通用汽车公司在管理上存在的四大问题。结果整个通用汽车公司的管理层都对杜拉克相当不满意:劳动关系部门的人说他们不喜欢这一条,他就把这一条删掉了;通用所属雪佛兰公司的人说他们不喜欢那一条,他又放弃了那个建议……又有设计部门的人员明确告诉他,他们坚持对汽车采取统一的设计,使人们一看就知道这车来自“通用汽车大家庭”。虽然在市场调查中杜拉克发现美国公众对统一的设计风格并不欢迎,但最后他还是把这一条建议改得模棱两可。

所有的人都看出来杜拉克是在玩文字游戏。他没能说服劳动关系部门、雪佛兰公司、设计部门等改变想法,而他们当中也没有人支持杜拉克,甚至连通用公司老总斯隆先生更是在任何场合都不提及这本与他的命运息息相关的报告,从而导致了这次变革的彻底失败。最终杜拉克的咨询报告,也没有起到预期的效果。

杜拉克在通用汽车公司的失败案例告诉我们,尽管他的管理思想先进,但却仍然存在着是否适合企业内部的实际情况,以及企业是否愿意接纳这些思想的问题。事实上,在这些先进的思想中,无论是真正实现“自我管理”,还是有效实施“目标管理”,其中有一个最重要的前提——就是公司员工应该是“知识工人”,而真正意义的“知识工人”,追求“自我实现”是其必然的追求目标。

从那以后,杜拉克在做决策的时候,再也不会被那些“谁会不同意这个方案”或者“这个方案谁会满意”之类的问题所困扰,他首先会想好什么是正确的决策。

杜拉克被誉为现代管理之父,它在管理方面具有相当高的水平,但他的管理思想在通用汽车公司也经历了失败。这更进一步证实了他自己的思想:管理没有天才,他们之所以有效,只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。

杜拉克的思想不仅影响着企业界,也影响着学术界,甚至是所有人。不仅在企业管理上没有天才,扩及到人的一生当中,无论是学习还是搞文学创作,无论是搞科研还是进行经营管理,或者从事其他的任何职业,任何领域里都没有天才。

杜拉克被称为大师中的大师,不仅因为他是现代管理学的奠基人,更重要的是:他使企业家们从中受益,走向成功。杜拉克系统管理思想的科学性已经被世界各国企业领导人的成功实践所验证。甚至人们所推崇的杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、李嘉诚和张瑞敏等,他们都深受杜拉克思想的影响。太多企业家都将他们企业管理的成功决策归功于学习了杜拉克的思想。“天才”与“庸才”的关系是双向的,它们可以互相转换。换而言之,“庸才”通过正确的方法不断地练习,最终将成为“天才”;而那些“天才”如果沾沾自喜,不知进取的话,也一定将会变成“庸才”。

每一位成功的管理者都在不停地学习管理。由此可见,即使人与人之间有某些不同,也只是努力的多与少的区别,少有天才存在;同时也说明,只要不断地努力学习,就一定会成为有效的管理者。管理实践:管理是可以学会的,但是管理没有固定的模式。随着时

间的变化、环境的变化以及人员的变更,理论也并非放之四

海而皆准。“昨天的失败不等于今天的失败,昨天的成功也

不等于今天的成功”。所以既要学习管理,又不可照搬,这

是大师的忠告。不要侵入他人“领地”高层管理不等于高高在上。——张瑞敏

人最基本的“领土”意识就是对家庭的保护。若有人未经同意闯入他人家里,轻者遭责骂,重者恐怕要遭一顿追打。不过会犯这种错误的人不多,倒是很多人在办公室内忽略了这点。

在办公室里侵犯别人“领土范围”的方式有:未经同意就坐在同事的椅子上,无故坐在管理者的办公室里,以及到其他的部门聊天等。

你不要以为这没什么,事实上,你的举动已经侵犯到了别人的“领土”,使对方感到不快。所以,别人工作的地方,不到必要时,请不要随便靠近。

不要闲着没事就到别的部门去聊天,这会给那个部门的管理者造成一种被“侵犯领土”的不安全感,就算你是纯属聊天也不行,因为在那个部门里,他是唯一的权力象征,你无缘无故地出现,就好像要与他争夺权力似的。当然,谈公事时例外,但应只限于管理者和管理者之间的接触,不要随意去接触他的下属。

如果你下面有几个部门,你就要尊重部门中的每个管理者,不要以为你是大管理者,就可以常到其他部门去聊天,偶尔为之无妨,长期如此,那么小管理者心里就会不舒服了,进而为今后工作的顺利进行埋下种种隐患。这样一种“越俎代庖”的管理方式,干预了正常的上下级关系,插手别人的工作流程,影响别人的工作方式,实际上就是一种“越权”。

喜欢“越权”的管理者,总是过分欣赏自己的才干,并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些,但事情办得快,办得好,不耽误事。然而,他没有看到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面。(1)妨碍正常的工作秩序。

每一个工作程序都有自己合理的流程和安排,它们有规律地运行,这是一种系统工程。如果管理者对下级“越权”,对工作横加干预,或有意无意地过问、插手、表态,这就打乱了下级的正常工作秩序,使下属无所适从。(2)不利于调动下属的积极性。“越权”行为,从另一方面显示了你作为领导对下属的不信任,使员工形成惰性思维,认为什么事情都有你出头,由你的意愿去指挥工作的进度和规律。这样,下属就没有什么积极性、主动性、创造性可言了。影响下属积极性,同时也就影响了人才的锻炼和成长。(3)不利于团结。

对下“越权”,使下属有职无权,下级会产生“上级领导对自己不信任,不重用”的疑虑,伤害了下属的自尊心,使其加深了与上级的隔阂;群众也会产生反感的抱怨情绪,不服从管理。如果是下级对上级“越权”,就会有目无尊长、不自量力之嫌。这些都是影响工作和团结的因素。所以说,“越权”行为是令人反感同时又破坏团结的。

那么,管理者如何防止“越权”呢?(1)明确职责范围。

权力是与职务、责任密切相关的。职务,是管理者一定的职位和由此产生的职能;责任,是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务,就有多么大的权力,就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”,是被人“越权”;“有权无职”,是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”,被“越权”是“有责无权”。因此,只有职、权、责相统一,才能防止“越权”现象。这就必须明确职责范围。(2)进行一级抓一级的教育。

除了对下属明确职、权、责的范围外,还要对下属进行分级领导原则的教育。在一般的管理阶层中,分级领导就是分层领导。任何事物都是作为一个系统而存在,都有层次结构,它的发展变化都是有规律的,系统之间能否有效地运转,是由层次结构决定的,同一层次的诸系统的联系,须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍、产生矛盾、出现不协调时,才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。

根据这一原则,下属要认真地做好本层次的工作,对上级领导负责,执行上级的指示,接受上级的指导和监督,经常主动地请示汇报工作,积极完成上级领导交给的一切任务。

对下属的“越权”,尤其是对无意的“越权”,应提高到一定高度来认识。这样,下属对自己的“越权”才会引起警觉。(3)上级为下属排忧解难。

管理者在决策的基础上,在给下级部署任务、提出要求的同时,要深入基层,为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务,支持、鼓励、指导、帮助下属,关心、爱护下属,为下属排忧解难,及时帮助他们解决工作中遇到的难题。这样,也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属之中,不接近群众,高高在上,门难进、脸难看、事难商量,就会助长下属“先斩后奏”“干了再说”的“越权”行为。 

管理者要掌握纠正“越权”的方法与艺术。一旦发现下属有“越权”行为,要积极慎重地根据不同情况,采取不同方法加以纠正。(1)功过分开谈论。

对下属的“越权”行为,不能一概而论。有的下级“越权”,是为了响应上级的号召。这是和他有较强的事业心、责任感,工作有积极性、主动性等优点相联系的。和他越权的行为相比,这种“越权”的动机是难能可贵的。现代企业中的很多员工,抱着“息事宁人”的处世哲学,得过且过,分内的事都不去干,有何劲头去“越权”?对于出于有利动机的“越权”的下级,应该先表扬后批评,肯定其有利的一面,同时指出“越权”的危害,以“越权”的具体行为,指出不“越权”而又能把事情完成好的方法。这样,下属才能认为领导者是公正、体贴、实事求是的,才能在以后的工作中扬长避短。(2)维持现状,因势利导。

管理者对下属的“越权”所产生的不好影响以及可能带来的危害,也要做具体研究。有时,下属“越权”的行为以及带来的影响,可能和主管领导的思路、决策大相径庭,但有的地方可能做得更漂亮,影响甚至超出了自己的决策。这样自然要维持下去。有时下属的“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距,在一定程度上,有某些损失,但仍是正面效应,无损大局。这样的情况也要维持现状,继续下去。在进行过程中,要尊重下属的思想,循循善诱,晓之以理,动之以情。使其向好的方向发展。(3)纠正错误,亡羊补牢。

下级“越权”,有时可能从酝酿的那一刻起,就是错误的思想,以致将要产生或产生了不好的效应。这时,管理者就要根据情况予以补救,“亡羊补牢”,力争把损失减少到最低限度,并教育下属其中的利害冲突,避免下次情况的发生。管理实践:管理者不要超越自己的权限。这主要指两个方面的权限:

第一,不要对不是自己的下属下命令。每个员工都有自己的

直接上级,你如果不是他的直接上级,就不应该直接给他下

命令。如果你确实需要该员工做一些工作,可以去找他的直

接上级,通过直接上级来给他下命令。第二,不要对部门职

责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责,你不

应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。逾越了这

个界限,会给公司的整个管理带来混乱,甚至会引发部门与

部门之间、下属和上级之间的矛盾冲突。不该管的事让别人去管管理越少,公司越好。——杰克·韦尔奇

古往今来,许多出色的管理者都是大权独揽,小权分散。用一句通俗的话说就是:“该管的管,不该管的就让别人去管。”

有些公司,管理者在时,大家就很努力;管理者不在时,这些人立刻精神懒散,什么工作都停滞不前。在这种环境下,团体的力量就无法发挥。

一个管理者即使再能干,也只能做有限的工作。所以,聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配,这样一来,即使他不在公司,工作也能顺利进行。

此外,要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化,就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做,害怕这么一来,无形中自我存在的价值就变小了。

其实,管理者把事情交给下属,并不表示责任没有了,他还是要时常注意工作进展的。管理者将一些简单的工作交由下属处理,自己则必须在思考新企划方案、改善现状方面下功夫,也就是说,要做一些“计划性”的工作。如果管理者整天忙于事务性工作,那无法集中精力通观全局,从而导致团体效率低下。所以,担任管理者的第一步就是必须先做整体考虑,然后再采取相应对策。

某建设公司的营业科长谭先生,桌上有着堆积如山的文件,常常被工作压得透不过气来。在参加管理者教育培训后,谭先生学会了分析工作上的问题,回到工作岗位后,就马上着手重新分配工作。首先,把那些处理不完的文件为下属做个说明,经由他的说明后,每位下属都能愉快胜任。

谭先生的桌上不再有堆积如山的文件了。不仅科内的工作进行得很顺利,还得到很好的评价,说他处理事情比以前更有效率。当然,这样谭先生就有充裕的时间,再去做新计划的拓展了。

所以,管理者只有将工作分配好,并向部属说明要求,自己才能有充裕的时间全力策划新工作。

商人在经商的过程中也应如此,若是事无巨细,大包大揽,不仅使自己疲于奔命,而且也不会收到好的效果。

可见,管理者把任何事情都揽在自己身上,不仅终日忙碌不堪,还会严重挫伤下属的工作热情:“我们既然都是些无用之辈,就由他一个人干好了。”下属在这种思想影响下,就会消极被动地去工作,有些事本来能做好,也可能因缺乏积极性与主动性而办得很糟。

日本松下公司从1971年—1972年,出现了一个新的趋势,就是在市场、资源和劳力等三方面最有效的国家和地区创办工厂。松下倡议在马来西亚生产空调机,然后输入日本。开始松下公司的一些职员对此举不大理解,认为这样做似乎对日本不利。当时任公司空调机事业部出口科科长的国水昌彦说:“那时日本松下一年出口2万台空调机,再在马来西亚建立年产10万台的空调机工厂,并且要求其中90%出口到包括日本在内的世界各国,对此,我们非常吃惊。但当地劳动力便宜,结果还不错,在质量上完全可以与日本媲美。”

松下在马来西亚建立空调机厂,利用当地大量而便宜的劳动力资源,他还让当地人担任该子公司领导。松下坚持认为:“在那里担任松下电器领导的应该是生长在那片土地上,并受到当地人尊敬的人。”为此,在工厂开办的第四个年头,他精心挑选当地人沙亚尔为管理者。沙亚尔是当地电力公司总经理、王族成员。松下授予国外各区域性子公司负责人以经理权、人事权。这样的举措既促进了当地经济技术力量的发展,也因增加了当地的就业和税收而能得到当地政府和百姓的支持,并使松下电器产品的生产成本更低,在世界市场上更具有竞争力。真是双方受益。

只有善于使用分权术的领导,才能腾出时间和精力去管全局、抓大事,才能创造出最佳的业绩。当然,如何授权也是很有讲究的。要根据下属的品德和才能去授权,不要只给下属一些鸡毛蒜皮的小权;要明确所授权限的范围,不要把授权当作推卸责任的“挡箭牌”;要定事定时授权,不可越级授权等。这一谋略不仅是所有管理者必须掌握和运用的,也是所有从事商业经营的人必须从中悟出的经验。管理实践:一个优秀的管理者,就是一艘船的舵手和风帆,应该有

运筹帷幄、决胜千里的大将风范。如果为了一些琐碎小事而

影响了整个团队的前进,实在是有些得不偿失了。老子讲究“无为而治”,管理活动中的“无为而治”可以理解为管理者

放权给下属,解放自己的精力和时间,不该管的事别管,去

做一个决策者应该做的事情。这才是领导者的最高境界。不要介入派别之争一个老练的企业负责人在危险发生之前都有预感,老早

就懂得远离危险地带。——南川和雄

企业的发展壮大和持续稳定的进步,需要的是企业上下齐心协力,才能有足够的力量和能力面对残酷的竞争。但是,无论企业的规章制度如何规范,物质报酬如何丰厚,在企业内部还是会产生一些小团体和小帮派。如果这些小团体和小帮派和企业大方向的思想不统一、利益不一致,就有可能危害企业的发展,甚至是生存。

企业是以人和利益为基础的,只要有人和利益,就一定会存在争执和分歧。因此,帮派和一些团体的产生,也就不足为奇了。帮派的组织总是多样化的,人多嘴杂,搬弄是非,进而产生利益冲突。它们要么有着和企业不同的价值取向,要么就是彼此之间存在某种潜在的利益牵连。如今,小帮派和小团体在各个企业都或多或少的存在。

产生帮派的原因有很多,总结起来可以分为以下几种。(1)因为公司管理者和分工形成的帮派。

这是最主要的原因:一些人为了维护自己的利益和地位,为了获得职位的升迁,采取拉拢管理者和下属的办法,形成了帮派。产生这种帮派,是由于企业的管理松懈,以及公司内部的权、利、责出现了失衡。例如一些管理者偏爱自己比较喜欢的员工,而对其他员工则关注不够,导致他们滋生消极情绪,产生抵触态度,很容易形成小团体,来弥补在上级那里得不到的关心和共鸣。(2)公司的奖惩措施不严密。

公司的激励体制没有做到客观公正,赏罚不分明,或者因为上级的奖励承诺没有兑现等,这会影响到员工的工作态度,于是有怨气的员工都会聚集在一起,互吐苦水,从而形成帮派,在背后诋毁公司的信誉或者对上级说三道四。(3)领导者的个人问题。

由于个别领导的性格和习惯差异,导致员工在工作中对领导产生不满情绪,却无处发泄。于是,一些有共同感受的员工就凑在一起,形成小团体。(3)少数员工的习性问题。

有些员工好奇心较强,工作时他们探听小道消息,编造八卦新闻来吸引别人的注意;或者对同事的行为指手画脚;或者干涉别人的工作,这些人的存在很容易使大家关系分化,形成帮派。(4)其他特殊原因。

比如有些员工可能是同乡、朋友以及亲戚关系等。产生这种帮派是由于企业在人力资源引进和管理方面的政策问题,这样的人存在对于企业来说或好或坏,好的一方面是,他们在一起工作有默契,不会计较分配不均。不好的是这些人的存在总是让其他员工在处理工作的时候难免要考虑几方的利益关系,或者因为他们之间互相袒护、互相照顾等,影响了工作的氛围。

内部帮派对企业带来的积极的一面是:不管什么帮派,都有其存在的理由和条件,很多情况下,他们和企业的战略目标及大局利益是一致的,否则,他们不可能存在。从这个角度来说,合理的帮派之间的竞争能够帮助企业维持稳定。

管理者的艺术,在这里要体现的就是一种均衡的牵制,从而实现权力之间的制衡。

内部帮派给企业带来的负面影响是:运作效率低下,企业要花费部分精力来调和各帮派之间的矛盾。因为有帮派,每个派系都有自己的核心群体,不同派系的人员之间很难达到一个团结默契的局面。

人与人之间的关系,本来就是十分微妙的,尤其是在有利害冲突的同事之间,很容易发生纷争。

同事之间可能为了争权夺利而明争暗斗。如果管理者能够巧妙地加以利用和操纵,以“和事佬”的身份出现,便可收到意想不到的效果。一位能够控制住局势的管理者,总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡,调解矛盾、化解矛盾,以利于工作的开展。

管理者之间,大部分都是亦敌亦友,无论他们的私交如何。今天,某甲跟某乙是最佳搭档,在办公室里成了“铁哥们”,很有可能几天后,由于某种利益关系,两人分道扬镳。“势力”这一字眼,并不新鲜,也非危言耸听。任何部门、任何单位的管理者,事实上无时无刻都面临着这样的问题:怎样能巧妙地处理好与各种“势力”之间的关系?这就需要管理者发挥其精明的一面:“旁观者清”。管理实践:屈原有句名言:“举世混浊而我独清,众人皆醉而我独

醒。”这句话放在今天的管理学上也同样适用。一个管理者,

要想取得成功,必须要正确处理好与各方面的关系。企业管理必须简单最简单的也就是最好的。简单是一场信息革命,其任务

是使复杂的事情简单明了,创造适当的指令。 ——彼得·杜

拉克

人的理想具有多面性。然而,人不可能什么都精通,所以在各方面的能力有弱有强;而且人的精力也有限,不可能一心多用,同时做很多事。因此,在企业管理中,希望达到什么效果是一回事,能做到什么程度又是另一回事。企业如果想在竞争中获得生存和发展的机会,最好的办法就是充分利用和发挥自己的资源、能力优势,做最擅长的事。要想变复杂为简单,就要大胆取舍,这是简洁化的成功法则。

简单体现在产品生产和研发上面,就是要替消费者着想,现代营销理念是以市场为导向的,而消费者最看重的就是实用。所以要求产品的功能和技术设计更集中突出,使用尽量简单化。

杜拉克说:“许多人认为,变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人,但这样做往往使问题复杂化。”宝洁的管理层清楚地认识到这一点,他们提出了这样的问题:这个世界需要30余种海飞丝洗发水吗?需要50多种佳洁士吗?“多年来我们给消费者制造了这么多困难,这是多么让人震惊!”宝洁总裁达克·贾格尔曾经这样说。

找到了问题原因的所在,宝洁公司采用了简单的战略,废除了近30种促销形式,也削减了边缘品牌,减少了产品线并且控制推出新产品。仅仅头发护理业务一项,宝洁公司就削减了一半品种,盈利却增加了5%。

有这样一种说法:一流企业靠什么?答案就是做标准。其实所谓的标准就是简单化。大凡赚钱的企业都是很简单的。比如说可口可乐、百事可乐,它们走的就是简洁化的路子。他们在世界各地建厂,用相同的瓶子装相同的饮料;销售商用同样的营销模式。再比如说麦当劳、肯德基,同样是简洁化的典型。它们在世界各地的连锁店经营模式完全一样,而且将连锁店的经营权完全交给了加盟商;这是一个“放之四海而皆准”的模式。其实很简单,简单却不能简省。

杜拉克指出:“事情本来再简单不过,它们往往不会比造火箭更难。”不论多么复杂的尖端技术,在工厂里都是被分解成简单的标准化操作的环节,然后由一些普通的工人操作。再宏伟的建筑,都是建筑工人一砖一瓦建起来的。如果企业的每一个普通员工都要高科技人才,那企业得开什么样的工资?这样的产品成本将会有多高?那么还有多少人消费得起?

大多数企业在消费者心目中只拥有一个概念。比如:百事可乐只有饮料这一概念,丰田公司只有汽车这一概念,微软只有软件这一概念,新浪只有网络这一概念,海尔只有家电这一概念。成功的公司或品牌都力求简单,只有这样才能成功。

简单管理就是在看似毫无头绪的事物面前,要有决然的姿态,舍弃一些东西,使管理变得简单却又有效率,核心就是在企业中形成一种自然秩序。自然秩序的运转必须有一定生存条件,有一定规则。企业管理运作需要形成规范的形式,逐步演变成每个人自然的思维方式,这样组织的运行效率才是最高的,效果也是最好的。任何一个企业或集体,都围绕核心做一件事,知道各个环节上应该做什么、做到什么程度。这样,企业的自然秩序就形成了。这种秩序的好处关键在于每个员工都知道了自己的位子,知道哪个环节应该做什么,知道什么条件下我能做什么,用不着别人去告诉他。这种管理就比较简单高效,这样就形成了一种自然秩序。

要做到简单管理,你首先要有善于将复杂问题简单化的能力,换个说法就是要有准确捕捉问题实质的能力。这需要你寻找管理的本质和规律,抓住企业生存、发展的要件。其次要求企业自上而下的所有员工,都必须知道自己什么时候该做什么。建立并维护企业自然秩序的运转就是高级管理者的职责,把岗位上的事做到最好就是员工的任务,每个人都有非常明确的目标和做事的标准。这才是企业的简单管理。

作为一名管理者,你可能对好多事情都不知道该如何去做,也并不意味着你要去做所有的事。你需要做的就是挑选出最优秀的人才,然后授权给组织中的每一个人,给他们提供充足的装备和支持,还要经常提醒大家什么是重点,并且开创一种大家能够认同的环境。如此而已,这就是你的全部工作。只有这样,才能达到预期的简单,企业管理力求的简单,卓越的简单,而不是一种散漫的简单。管理实践:作为一名管理者,为了实现成功管理,在你做任何事之

前,请树立这样一个信念:管理越简单越好。简单管理就是

要简化组织形式,就是要把复杂问题简单处理,就是要运用

简单的技巧,发掘员工的最大潜能……总之,简单就是一条

永恒的自然法则,简单就是力量,简单就是高效。指挥千军万马,不如善点良将我最大的成就是关心和培养人才。——杰克·韦尔奇

基于企业发展的不断需要,管理者已经不可能事必躬亲,而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下以权力与责任,不仅使工作进度快、效率高,而且上边的方针能很快传达到最下边,既有利于明确权力责任的范围,又能够激发员工的积极性,从而使企业的整体与局部紧密相连,促进公司的发展。

与其指挥千人,不如指挥百人;与其指挥百人,不如指挥十人。帅才善点将,将才善点兵。作为管理者要想成功,就要让管理回归简单,即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马。这是管理的灵魂之所在。

1933年,松下电器出现突飞猛进的发展势头,短短时间内,员工已增加到1400多人,成为电器界名列前茅的企业。不过松下知道,任何企业在规模相对较小时,管理者都能游刃有余、单枪匹马地管理企业的事情。然而,随着企业规模的扩大、员工的增多,管理者就会逐步感到力不从心,造成企业整体或局部处于崩溃边缘。

松下也曾经把一些权力交给下属,但因工厂尚未相对独立,管理者仍不敢放手去做,事事还得向松下请示,请松下裁定决策。在这种责任、权限划分模糊不清的情况下,出现问题是免不了的。松下自咎反省,寻找新的途径:一定得下放权力,一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力,但实际效果却有好坏之分,各工厂的待遇都是一样的,这是不公平的。如此以往,必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。第二年,松下采取惊人之举,大刀阔斧推行“事业部制度”,将企业分成若干事业部。这样一来,每一个事业部就像一个小型企业,在生产、销售、财务、研究、开发等方面都相对独立,拥有一定的自主权。这样松下只需直接管理几个部长,再由部长指挥员工,实现了最佳的管理目的。

松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式,部长对客户负责,各厂长对部长负责,员工对厂长负责。从表面形式看,每一事业部都是独立的经济实体,合起来,又成为一个大企业。相互之间则是固定的子公司与母公司的关系。

松下认为,集权与分权并存,两者都得有个适当的度。为此,应制定若干措施并加以有效的管理。(1)每个事业部的领导处理本部的事情,但必须定期向总公司汇报。(2)各事业部财务独立,但盈余需交总公司统一规划管理,要想融资扩充本部,均需向总公司申请。(3)日常教育由各事业部独立进行,但是和企业的宗旨、理念不能相悖。每一个员工均需要接受松下经营哲学的教育和学习,以培养出志同道合、目标一致的松下人。(4)员工管理和人事的进出由各事业部负责,但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外,高中毕业以上学历的员工,未经总公司的认可,不得擅自录用。(5)各事业部独立面向市场竞争,但如果其中一个部门研发的产品和另一个部门冲突,必须报总公司审批并裁决。

我们再来看看这种分权制度的优点。(1)不但使企业的规模扩大,而且解决了高层领导力不从心的问题。(2)每一事业部都是一个责任中心,产品划分,责任分明,盈亏明朗,便于考核。(3)各事业部都具有小型企业之特点,互相学习,互相竞争,互相促进,因此能培养出许多技术专才。(4)由于各事业部部长负盈亏的全部责任,这就要求他们必须关注市场,关注消费者的需求。(5)每一个事业部都必须靠自己想办法盈利,培养他们独立自主的能力。

管理者要培养自己成为善点大将的帅才,而不是指挥千军万马的大将。如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。管理实践:

 作为一名管理者,为了取得成功,你不需要去控制每一

个下属。你可以通过有限的几个关键人物去控制几十人、几

百人、甚至几千人。事无巨细的管理会事倍功半最成功的企业管理者并不是紧盯着下属、不断地下达大

大小小的指令的人,而是只给下属概括性的方针、培养部属

的信心、帮助他们圆满地完成工作的领导者。——盛田昭

20世纪80年代初,李某与朋友聚会时听到这样的传闻:智利的某大型铜矿公司资金周转不灵,濒临破产。为了尽快回笼资金,该公司打算把已经付款订购的1500辆大型矿用汽车和矿山机械出售,价钱很便宜。

李某是中国香港一家大公司的总经理。他想:国内许多大型矿山和基建项目都需要工程机械和运输机械,如果买卖成功,那就为国家节约了一大笔外汇。回到公司后,他马上打越洋电话到美国的分理处,要他们尽快查清这个消息的可靠性。过了两天,分理处就回复说消息是可靠的,不过已有四家公司在洽谈。铜矿公司要价也不高,约为设备新购时的四五成。这家铜矿公司希望是一揽子买卖,因资金筹措等问题,尚未签约。“有些人虽然看到了机会,但却犹豫不决、裹足不前。好机会往往如过眼烟云,瞻前顾后、慢慢腾腾只能贻误战机。”李某思考了一会,再次拿起电话打到美国分理处:“尹经理,我们希望做成这笔生意,委任你为全权代表处理这桩买卖,不需要事事请示。”尹经理接受任务之后,立刻飞到智利去与铜矿公司谈判,并很快就达成协议,签订了买卖合同。

过了两天,原来一直在接洽的另一家公司,拿着支票也准备做这笔买卖。可惜已经没有机会了。这家公司的代表真正是有口难言,这样一宗涉及款项较大的生意,他没有任何决定权,在请示汇报中,眼睁睁地把这块肥肉给丢了。

赋予下属的责任越大,也正说明他的能力越大。放手给他一些权力,往往会给企业带来意想不到的惊喜。反之,有能力,有上进心的下属,有时候反而因为得不到与其能力相匹配的权力,贻误商机,甚至影响一个人才的培养。

古语云:“将在外,君命有所不受。”说的是将帅在外可以对某些事情自己定夺,不必接受君王的命令,也即拥有相对独立的决策权。

管理者只有授予下属必要的权力,放手让他们处理商务,才能在瞬息万变的商海竞争中赢取时间和成功。

授予下属必要的权力,有助于培养下属的自信心,而且可以充分激发他们的潜能,提高他们解决实际问题的能力。事无巨细、事必躬亲表面上看管理有效,实则往往事倍功半、得不偿失。管理实践:事必躬亲导致的结果:一是效率低下;二是下属失去工

作积极性。因此必须通过合理授权,使下属有充分发挥自己

能力的平台。在必要的指导和监督下,用人不疑、疑人不用,

赋予下属相应的权力,鼓励其独立完成工作。放手让下属自己去干明确地告诉人们自己所希望的事项,然后放手让其自由

发挥。——葛瑞德·杜雷尔

每个人的精力是有限的,我们不可能一个人做好所有的事情。因此,作为一个企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力,并要保证有一个良好的报告反馈系统。 美国前总统里根是一个很出名的“放任主义者”,他只关注最重要的事情,将其他的事情交给手下得力的人去负责,因此,他可以经常去打球、度假,但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。

人才是成就一番事业的关键,无论到什么时候,人才都是立业之本,这道理知易而行难。有了人,善用人,企业就会有一切;没有人,不善用人,企业就会失去一切。关键在于你怎样用人,怎样看待这个问题,总而言之就是在信任的基础上,放手让下属自己去干。

在很大程度上,领导的科学性在于用人的科学性,领导的艺术就是用人的艺术。在用人用智方面,能够用人之脑的,能够合成众人之智的,才算是最高明的领导者。睿智的领导者本身并不需要十项全能,但必须学会如何整合众人的智能为己所用。

但现实中,也有一些单位的领导干劲十足,精力充沛,处事明快,每天忙得不亦乐乎,他们总是大事小事一把抓,事必躬亲,即使让下属自己做一些小事,也不放心,处处过问。这只能说明领导者对下属极度的不信任,不敢放手让下属自己做事。这样的话,不仅窒息了下属的活力,自己也孤掌难鸣,不会有好的企业业绩。

把一些重要的事情交给下属去做,体现他们的能力和重要性,这一举动恰恰表现出你对下属的信任,其他任何的方式,都不如这种领导方式来得直接、有效。并且领导者也能有精力和时间去处理更重要的事,何乐而不为呢?

与下属推心置腹,千万不能只把这句话放在口头上,而是要放到行动中。要把这句话牢记于心,并时时处处体现在行动之中,这才是一个领导难得的英明之举。

作为一个有责任心的领导,用人一定要有一贯性,即使在下属出现失误时,也要敢于用人不疑,放手让他们自己去干。

有的领导者在下属出错时,表面一套,背后一套,表面上去同情、帮助下属,表现出他如何的仁义、大度,暗地里却怀疑下属。这种领导虽能欺骗一时,但最终必会被下属识破。朋友之间相处,讲究“患难朋友才是真正的朋友”。领导与下属之间相处,一个重要的原则也是这样,赞美下属的忠诚,在他处于逆境时特别要敢于信任他,把援救之手伸向他。只有这样,才能体现出领导者的高明之处。

作为一名领导者,应将部下放到最能发挥作用的岗位上去施展才干,以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时,对一些从事某项工作有难度的员工,要多进行鼓励,使其在新的挑战和压力下,重新认识自己、调整自己和发挥自己,不断给他们搭建一个能真正发挥自己潜能,表现自己才干的新“舞台”,为他们创造一个想拼搏的环境与空间,让所有下属从思想到行动能时时感悟到有干头,从而焕发更大的工作热情。管理实践:最成功的领导者是那些把工作放手让下属去做的人,是

把下属培养为领导者的人,是使领导者成为变革者的人。第二章     改变旧的管理思维模式人控与程控的不同程序管理能够照顾到99%的问题,而领导的任务则是要

确保那余下的可能是决定性的1%不致陷于俗套。——罗杰·

福尔克

20多年来,中国企业对公司的控制大多数由人来完成,这使企业在短期内迅速发展的同时,由于资源共享问题的日益显露,造成了整体的不景气。而人控的另一个严重的后果随着各企业重要员工的流动也显现出来,给企业带来巨大的风险。以流程管理的形式来控制的跨国公司成为中国企业管控变革的方向。(1)以能人来管控的中国公司体系。

中国企业对公司的控制绝大多数是由人来完成的,而世界级的跨国公司则是通过制度和流程系统完成的。

以能人来控制公司,结果产生了以领导者为核心,各层管理者针对上一级负责的管理格局。这十分类似于中国古代的诸侯分封。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张,但无法对企业进行质的提升。虽然从表面上看,可能企业红红火火,但其隐患也是十分明显的。

以能人来管控的模式,从整体上讲,企业小还可以,一大了就会存在资源共享问题,会产生内部竞争,从而造成整体不经济。这样做风险极大,完全依靠人来管理,领导者必须花费精力来安抚这些能人。一旦领导者手下的能人有了良好的机遇或更好的选择,他们要么自立山头,要么另谋高就。带给企业的直接影响是技术上的外泄或业务上的损失,而且是极为严重的,往往不是给原企业带来新的竞争者就是壮大了其他竞争者的实力。

第三,它不能培养员工的职业感。在中国企业里的员工,其雇佣思想远比敬业精神要强,特别是在人员流动频繁的今天,当对手开出更好的条件时,对很多企业的员工来说,就意味着个人的发展机遇;而重要员工的“跳槽”,对企业日常经营产生的影响不仅仅是效益问题,甚至是整个公司的人心稳定。

缺乏制度和流程的中国公司管控体系,在做大做强的道路上举步维艰,很多公司因此被市场淘汰。要想使企业迈向世界级之路,就必须在管控上进行根本的变革。(2)传统的“中国式管理”无法产生世界级企业家。

什么是世界级企业家?原美国总统小布什曾考虑停止征收遗产税,可是有两人登广告反对,一个是微软的比尔·盖茨,一个是巴菲特。他们说:“我们不能允许我们的第二代不劳而获。”这就是世界级企业家。简单的广告的背后是支撑美国近百年发展强大的人文精神。

世界级企业家就是能创建世界领先企业的企业家。这个领先,是指首创与第一,而不是第二;是带领全球行业进步的龙头,在他的前面没有可模仿的现成的技术、现成的模式。按照这个定义,所有模仿即后发优势企业,无论其规模如何,都不足以成为世界级的企业。因此,自由思考、创新精神才是世界级企业家的基本功。人格的独立性的管理才是世界级企业的根基。而传统的“中国式管理”的“修己安人”之法能培养出这样的精神吗?从根本上讲,传统的“中国式管理”与企业精神是背道而驰的。

我国四书之首的《大学》里有这样一句话:“其本乱而末治者否矣,其所厚者薄,而其所薄者厚,未之有也。”什么意思呢?就是说根本问题未解决而枝节问题处理好的情况并不存在。对企业管理而言,什么是根本问题呢?那就是企业家的精神。没有产生企业家精神的文化土壤,如何能培育出真正世界级的企业家呢?不幸的是,“中国式管理”在本来已经酸化的土壤中加入了一种碳酸饮料,喝起来可口,渗透进去则会让中国企业更早死于萌芽期。

有人说日本就是受了中国传统的儒家文化的熏陶才发展起来的,所以中国的企业应该以“中国式管理”为主。而实际上,对于日本而言,由于没有中国这样的历史沉淀,所以谁先进就学谁。学习唐朝时的中国,和学习20世纪的美国,对日本而言,并无什么区别。20世纪90年代,日本经济大有赶超美国的势头,所以日本也出现一种日本式管理的热潮,和今天中国式管理的背景如出一辙。一个简单的道

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