中国创新型企业案例.第3辑(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:李新男,梅萌

出版社:清华大学出版社

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中国创新型企业案例.第3辑

中国创新型企业案例.第3辑试读:

前言

这本案例集是科技部“企业创新之道”研究项目总体部署的一个组成部分,书中收集的案例是研究企业创新之道的基础。所谓企业创新之道,是指企业为实现依靠技术创新获得发展的战略目标,结合企业自身发展阶段、产业类型、拥有要素的特点以及所处的发展环境,从实际需求出发,采取的行之有效的创新措施和做法,这种措施和做法具有一般规律性特征。

在应对国际金融危机冲击的关键时刻,国务院发布了《关于发挥科技支撑作用促进经济平稳较快发展的意见》(2009年9号)文件,要求加快推进技术创新工程,提出了培育创新型企业500强的目标。科技部、财政部、教育部、国资委、全国总工会、中科院、工程院和国家开发银行贯彻落实国务院要求,共同组织实施国家技术创新工程,推进创新型企业建设是其中的一项主要任务。前不久闭幕的党的十七届五中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》把深入实施技术创新工程作为推进自主创新、提升产业核心竞争力、加快转变经济发展方式的重要举措,对建设创新型企业提出了新的更高的要求。

创新型企业建设工作开展以来,已有550家企业作为试点,并且这一建设群体还在扩大。在试点基础上,有202家企业经评价被命名为创新型企业。这些企业作为我国重点行业和地区自主创新的“标杆企业”,始终坚持探索走依靠创新发展的道路,在实践中积累了宝贵的经验,创新了发展的理念,形成了有效的模式。这些经验和做法对于我国各类企业走上依靠创新发展的道路具有重要的借鉴意义。

企业创新之道项目的研究,旨在对创新型企业群体进行系统观察和调查研究的基础上,研究把握企业在创新方面的成功经验,并将企业个体的经验提炼、升华成为具有普遍意义的创新之道,为更多企业实现创新发展提供有价值的参考借鉴。

本书作为企业创新之道项目研究的重要阶段性成果,选择了来自北京、天津、山西、内蒙古、辽宁、吉林、重庆、青海、大连、宁波、厦门等省(区市)及央企、转制院所的部分创新型企业作为研究对象,经科技部政策法规司、清华大学启迪创新研究院、清华大学经济管理学院、中国科技发展战略研究院等方面专家、学者共同研究,精选了41个创新案例,编辑成为《中国创新型企业案例》的第二辑。随着研究工作的深入开展,一系列的案例集还将陆续出版。

我们相信,对企业创新之道进行研究和宣传推广,将激励和引导更多的企业通过与创新型企业对标,深刻把握创新的规律,灵活运用创新的方法,走上创新驱动、科学发展的道路。持续创新引领中国水电开发——中国长江三峡集团公司案例

一、企业概况

为建设三峡、开发长江,经国务院批准,中国长江三峡工程开发总公司于1993年9月成立,2009年9月更名为“中国长江三峡集团公司”(以下简称三峡集团公司),为国有独资企业。公司主营业务是水电工程建设与管理、电力生产和相关专业技术服务。三峡集团公司的战略定位是以大型水电开发与运营为主的清洁能源集团,是我国水电开发与运营的龙头企业之一。

2010年1月,三峡集团公司设立董事会。公司设有科学技术委员会、投资委员会、预算委员会等3个专业委员会,作为公司技术、经济决策咨询机构;设有总经理工作部、计划发展部、资产财务部、人力资源部、科技与环境保护部等职能部门;设有三峡枢纽建设运行管理局、溪洛渡工程建设部、向家坝工程建设部、机电工程部等4个工程建设管理部门和白鹤滩工程建设筹备组、重庆小南海水电站筹备组。此外,中国长江三峡集团公司拥有11个全资和控股子公司。

截至2009年底,集团合并资产总额2809.8亿元,国有权益1698.5亿元,共有从业人员14403人,其中在岗职工11909人,全员劳动生产率为158.7万元/人年。

中国长江三峡集团公司的发展经历了3个阶段:建设三峡阶段(1993—2004年),主要任务为建设三峡工程;运营三峡能源开发阶段(2004—2008年),主要任务为金沙江下游梯级电站开工建设,2006年长江新能源公司成立,主要任务为建设三峡工程同时开发金沙江下游水电,并开始涉足沿海风电开发;清洁能源转型阶段(2008年至今),所属三峡工程完工,金沙江下游四个电站全部处于建设期,陆上风电和海上风电开发并举,开始进入抽水蓄能开发。三峡集团公司正向清洁能源开发集团公司转型。

二、企业主要创新活动

1.传承三峡经验,建设创新型企业

三峡集团公司科技创新的总体思路是:传承三峡经验,建设创新企业,支撑跨越发展,引领水电未来,传承三峡经验是指全面总结三峡工程在建设中的丰富经验;建设创新企业是指提高科技进步贡献率,加快建立科技研发平台,加强核心技术的研究,加强创新队伍的建设;支撑跨越发展是指为实现跨越发展提供科技支撑;引领水电未来是指在水电建设中不仅开发和应用世界一流的技术和装备,还要开发和应用世界一流的生态、环境保护技术,保护和改善生态环境。

三峡集团公司通过规划和制度建设来具体推进创新思路的实施。公司制定了《中国长江三峡集团公司科技发展战略规划(2006—2020年)》,规划中所确定的“十一五”期间12个重大专项得到顺利实施。2006年三峡集团公司对《中国长江三峡工程开发总公司科研项目管理办法》进行了修订,对落实三峡集团公司科技发展中长期规划,稳步推进三峡集团公司创新型企业建设起到了很好的促进作用。为充分调动和激发广大职工科技创新的积极性,奖励高水平的科技成果,根据国家有关政策和三峡集团公司实际情况,2008年制定的《中国长江三峡集团公司科技创新奖励办法(试行)》,推进了“创新型企业”的建设工作,增强了三峡集团公司科技开发和技术创新能力。此外,根据落实深入学习实践科学发展观整改要求和集团公司战略转型的需要,三峡集团公司于2009年启动了中长期科技规划的修编工作。

2.支撑未来跨越发展的体制机制保障

三峡集团公司从创新型企业建设、支撑跨越发展、创新决策科学三方面推进创新机制、体制改革。

在创新型企业建设方面,三峡集团公司加大研发投入,加速技术成果的转化和产业化,提高科技进步贡献率;加快建立科技研发平台,有效利用内部和外部资源,建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系;紧紧围绕水电工程开发中的重大技术难题,开展科研攻关,加强核心技术的研究;加强创新队伍的建设,在全国范围内引进一批高新技术人才,在企业内部培养一批专业人才团队。

在支撑跨越发展方面,针对三峡集团公司实现跨越式发展,即从建设和运行单一工程向建设和运行多个工程跨越,从水电领域向风电、核电等其他清洁能源跨越,从运行长江、金沙江干流骨干水电站向整合长江流域干支流水电站跨越,从开发长江到开发西南诸河跨越的科技需求,超前部署开展前瞻性技术的研究,为实现公司发展目标提供科技支撑。

在保证创新决策的科学性与权威性及有效的管理方面,三峡集团公司在科学决策有序运行机制、科技创新目标拉动机制、内部市场机制、有效的利益驱动与激励机制、积极合理的人才流动机制、动态管理与风险约束机制、产学研协同开发的合作机制等方面进行了深入研究,并适时推出了相应的管理办法和制度。

3.网络式的创新平台建设

三峡集团公司的研发体系包括:1个决策咨询机构(集团公司科学技术委员会),集团控(参)股的3个科技研发机构(中水科技、水资源高效利用及工程安全国家工程研究中心和长江勘测设计研究院有限责任公司),4个战略合作的国家重点实验室(清华大学水沙科学与水利水电工程国家重点实验室、河海大学水文水资源与水利工程科学国家重点实验室、武汉大学水资源与水电工程科学国家重点实验室、四川大学水力学与山区河流开发保护国家重点实验室),集团企业技术中心(由原有的水文气象、测量、监测、金结、试验、电气工程技术和软件研发7个中心组建而成),中华鲟研究所和博士后科研工作站。

多种形式的产学研合作是三峡集团公司创新体系的特色。2006—2009年,三峡集团公司分别与中国水力发电工程学会、中国科学院、香港大学、武汉大学、四川大学、河海大学及三峡大学签订了战略合作协议,将高校、研究机构的优势与三峡集团公司的业务相结合,通过战略合作与科研合同的方式,实现多方共赢的产学研科技创新模式。在此期间,三峡集团公司还与长江水利委员会共同投资成立了长江勘测规划设计研究有限责任公司,与河海大学共建了水资源高效利用与安全国家工程中心,与中国水利水电科学研究院共建了北京中水科水电科技开发有限公司等。

目前,博士后人员参与国家级科研项目6项;获得国家科研基金项目7项;发表科技论文100余篇,其中SCI、EI和ISTP检索20余篇;获得专利2项。2009年,集团公司根据中长期科技规划的安排,实际科技投入达到5.6亿元,完成了水电、风电开发中的许多重大专项研究,为三峡集团公司跨越发展提供了技术支持。

4.助推公司战略发展的知识产权战略规划

随着公司由工程建设向清洁能源综合开发的战略发展需要,三峡集团在“明确方向、突出重点、相互衔接、操作性强”原则的指导下,结合知识产权工作特点,于2009年开始了《三峡集团公司知识产权及管理战略规划》的编制工作,并将于2010年完成。集团知识产权战略规划的主要内容包括:战略规划总体目标任务、知识产权创造的战略研究、知识产权运用战略、知识产权保护战略和知识产权管理战略和知识产权文化建设战略。该规划将于2011年颁布实施,规划实施后,将制定包括专利管理在内的系列管理办法和政策措施,三峡集团公司知识产权管理工作将跃上一个新台阶。

截至2009年底,三峡集团公司共获专利授权31件,主编、参编的国家和行业标准有10多项,仅2009年就参加国标编制1项、电力行业标准编制3项、修订2项。

5.以人为本,“引进、用好、培养”人才

三峡集团公司秉承“以人为本”、“人力资源是第一资源”、“引进急需人才,用好现有人才,培养后备人才”的理念,加快实施人才强企战略。公司人才战略目标为:引进风电等新业务领域人才,储备工程建设和电力生产板块人才,引进骨干人才及高素质、复合型人才,逐步达到人员结构合理、数量满足培育能适应三峡集团公司各业务模块发展的专业化队伍。

一是以“人岗匹配”为原则,改进了人才准入机制。对工作经验和社会活动能力要求较高的人才(如移民管理)可适当放宽年龄、学历限制;面向校园招聘,根据实际岗位职责需要,部分电力生产岗位的学历要求向下延伸至大专,适量引进操作型人才;基础人才引进上保持适当的平稳性,建立常态化机制,进行人才储备,特别加强对新业务、工程建设和电力生产专业人才的引进,建立了三峡集团公司的人才梯次队伍。

二是以能力建设为中心,健全人才培养和使用机制。建立三峡集团公司员工轮岗制度,加强人才横向和纵向轮岗力度;坚持选派集团优秀人才到国家部委、地方政府和科研院所进行挂职锻炼;健全和完善培训体系,有针对性地进行培训课程设计,对人才需求量大的专业(如新业务专业)进行人才批次培养;进行青年骨干的选拔和培养,并完善跟踪机制,形成集团后备干部梯队;为高层次领军人才创造主持国家级或省部级项目(科研课题)和参与外部研讨、学术交流、海外研修等机会;给有培养潜力的人才压担子、交任务,创造和提供在岗位上进行锻炼的机会。

三是以制度建设为基础,保障人力资源规划的有序推进。以体现竞争性和公平性为原则,调整与完善薪酬福利等相关制度,对新业务领域引进的人才,参照市场薪酬水平确定薪酬标准,以提高对优秀人才的吸引力;调整和完善各类人才管理体制,为吸引和留住人才创造良好的工作环境、生活环境和事业环境;制定和完善三峡集团公司挂职、轮岗、人才引进、干部选拔等制度和配套措施,为规划的执行提供政策依据;建立相应的组织保障体系,明确责任部门或责任人,加强过程管理和检查评估,并把评估结果与责任部门或责任人年终考核挂钩。

截至2009年底,三峡集团公司拥有中国工程院院士2人,享受政府特殊津贴专家71人,国家级突出贡献专家2人。年末在岗职工中,具有大学本科及以上学历的3689人,占职工总数的30.97%;具有高级职称的人员达1180人,中级职称人员1478人。

6.实现社会效益、生态效益和经济效益的和谐发展

三峡集团公司以科学发展观为指导,积极倡导和推行“为我中华,志建三峡”的三峡精神、“建好一座电站,带动一方经济,改善一片环境,造福一批移民”的“四个一”理念和核心价值观,努力实现社会效益、生态效益和经济效益的协调统一。

秉承以“为我中华、志建三峡”的爱国主义精神为核心;以公平竞争、团结协作为时代特征;以坚持创新、实现一流为价值取向;以甘于奉献、超越自我为人格品质;以尊重科学、实事求是为主线的企业精神,三峡集团公司努力把企业打造成为社会提供清洁能源,与环境友好相处,在发挥长江流域综合效益中起主导作用的国内领先、国际一流的大型清洁能源集团。

三峡集团公司将创新文化建设与主业发展相融合,与创新人才培育相结合,大力倡导勇于创新、宽容失败的精神,努力营造鼓励创新、支持创新的企业文化氛围。为了使每一个员工都为着共同的目标奋进,使企业文化深入人心,集团公司通过定期培训、集团公司杂志、报纸、带集团标识的信笺、服装等方式大力宣传贯彻企业的文化理念,并通过不定期举办有奖晚会、答题等活动强化这一理念。同时,三峡集团公司紧紧将水电、风电和其他清洁能源开发这一主题与国际碳减排、国家创新发展相结合,大力宣传清洁能源开发对国家和全球的重要性,从而激发员工作为清洁能源公司一员的自豪感。

三、企业创新成效

截至2009年,三峡集团公司共获得国家级奖励18项,省部级奖励35项。2009年完成的《海上风电工程施工规范》为国内第一本关于海上风力发电工程的国家标准,《水电水利工程项目建设管理规范》(中英文)填补了水电行业项目管理标准的空白,增强了三峡集团公司在该领域内的影响力和竞争力。

近年来,集团公司在长江上游流域建成了全国先进的水情自动测报系统。在2010年汛期“7·20”大洪水时,通过科学调度获得了良好的效果,仅防洪效益一项就达到266.3亿元(长江水利委员会统计),充分发挥了工程的骨干防洪作用。

2009年10月,中华鲟研究所在三峡坝区基地成功培育出世界上第一尾全人工繁殖中华鲟鱼苗,标志着人类对中华鲟的保护研究工作获得了重大技术突破。结语在三峡工程建设中,三峡集团公司发扬艰苦奋斗、自力更生的精神,坚持科技创新,依靠中国人自己的力量克难攻坚,自主建设三峡工程,取得了一系列重大成就,形成了具有自主知识产权的三峡品牌技术,走出了一条有三峡特色的自主创新之路。展望未来,公司将紧紧围绕《集团公司科技发展中长期规划》的目标,努力将三峡集团公司建设成为国际一流的以大型水电开发与运营为主的清洁能源集团。“五坚持五提升”创建国际一流综合能源企业——神华集团有限责任公司案例

一、企业概况

神华集团有限责任公司(以下简称神华集团)成立于1995年,是中央直管的骨干企业之一,是我国集煤矿、电力、铁路、港口、航运、煤制油、煤化工一体化开发,跨地区、跨行业、多元化经营的特大型能源企业。公司主要经营国务院授权范围内的国有资产,开展煤炭等资源性产品、煤制油、煤化工、电力、热力、港口、铁路、航运和金融、国内外贸易及物流、高科技、信息咨询等行业领域的投资、管理;规划、组织、协调、管理神华集团所属企业在上述行业领域内的生产经营活动。神华集团2010年列世界500强第356位。

截至2009年底,神华集团共有全资和控股子公司37家,从业人员163745人,总资产5300亿元。2009年公司主营业务收入1612亿元,利润465亿元,从业人员16.37万人,全员劳动生产率为60.98万元/人年。

神华集团的发展历经起步阶段、成长壮大阶段、高速发展阶段和科学发展新阶段。在神华工程起步阶段(1985—1995年),公司突破了体制的约束,矿路港一体化经营的模式初步形成;体制上以产权联结为主要纽带,实行跨地区、跨行业经营,发挥规模效益。在神华事业成长壮大阶段(1995—2000年),神华在行业的困境中利用改革开放带来的体制红利坚韧成长,为日后的大发展奠定了坚实的物质基础。在神华事业高速发展阶段(2005—2008年),神华集团为了实现整体效益最大化,开始着力优化提升“神华模式”运营水平,逐步推出并实施了本质安全发展、建设“五型企业”、科技创新、低成本和大销售等战略,不断完善纵横一体化协同运营模式,提升神华集团的综合竞争力。2005年,中国神华在香港上市,2007年回归A股。神华进入科学发展新阶段(2009年至今),神华集团制订了“科学发展,再造神华,五年实现经济总量翻番”的发展战略,生产经营形势扭转逆势,成果显著。为迎接后危机时代更高水平、更高层次的竞争和应对全球生产过剩局面奠定了坚实的基础。

二、企业主要创新活动

1.遵循“五坚持、五提升”的创新原则

神华集团坚持“科技可以使煤炭成为绿色能源”的创新理念,遵循“五坚持、五提升”的原则,实施科技创新“十大重点工程”,以“支撑神华科学发展,引领行业科技进步,增强国家科技竞争力”为公司的创新发展目标。“五坚持、五提升”是神华科技创新的原则,即坚持体制机制创新,提升科技创新的活力;坚持创新主体地位,提升科技创新的动力;坚持自主研发与产学研结合并举,提升科技创新实力;坚持企业关键技术与行业共性技术一体化开发,提升科技创新引领力;坚持科研开发与成果产业化同步,提升核心竞争力。

立足产业板块及运行特点,神华集团通过发展理念、发展方式、产业结构、产品结构的“四个调整”,实现发展方式从投资拉动型向创新主导型、从规模驱动型向内涵发展型、从粗放增长型向精细集约型、从高碳发展型向低碳清洁型的“四个转变”。

2.资源整合下的科技创新机制

在科技创新过程中,始终突出企业作为技术创新的需求、投入、研发组织和成果转化的“四个主体作用”,坚持以市场为导向,以风险共担、资源共享、优势互补、互利共赢为原则,以战略合作及战略联盟为主要方式,整合科技资源,追求“聚合效应”。集团公司根据创新领域多、技术需求大、技术含量高、研发人员少等特点,形成了基于科技资源整合模式的科技创新组织、管理和评价体系。

神华集团建立科技创新约束机制,完善科技创新责任体系,完善科技创新的考核、监督、评价和奖惩机制,对所有科技创新活动开展两个“三评价”,即事前、事中、事后的“三评价”和经济指标、技术水平、社会效益的“三评价”,并将两个“三评价”结果作为考核科技创新绩效的主要依据。

神华集团健全科技创新激励机制,探索产权激励机制,对做出突出贡献的人才可以凭技术、专利等生产要素参与收益分配,可以用股权收益分配等符合国家政策的形式支付报酬,或实行期权和股权激励。

神华集团还完善新技术推广应用机制,建立科技成果共享制度,集团公司立项的科技成果可在集团公司范围内无偿转让应用;积极采用新技术,确保新建和技术改造项目的先进性,加快引进技术的再创新。

3.构建核心技术自主研发体系

神华集团研发体系构建的核心思路是以神华研究院、北京低碳清洁能源研究所、神华管理学院“三位一体”的科技创新基地建设为引领,建立核心技术研发体系、完善科技管理体系、健全科技创新激励约束机制,形成开发高效、产学研结合紧密、有利于持续创新、有利于多出成果、快出成果和有利于优秀人才脱颖而出的体系。

在此思路的指导下,神华集团已初步形成以技术委员会和专家咨询委员会为决策层,以科技管理部门为管理层,以煤、电、油三个技术中心或研究院以及基层单位为研发层,以社会科技力量为重要补充的科技创新组织体系。技术委员会和专家咨询委员会对科技研发项目进行决策和战略研究,科技管理部门和研发层根据研发决策进行项目研发,并根据项目研发状态向科技管理部门及时提供项目进展信息和相关建议,社会科技力量作为科技研发层的重要补充力量为科技研发层提供更多的研发思路和技术支持。

神华集团借助产学研合作进行成果转化,引进人才的同时引进技术,培训人才的同时产出研发,如北京低碳清洁能源研究所已经从海外引进了7名行业知名的科学家,这7人仅美国专利就拥有150余项。公司充分利用博士后工作站及与神华建立战略关系的高等院校等,培养神华自己的高层次、高水平的技术人才;分批次选派科技管理人员,前往清华大学、北京大学、中国矿业大学等高等院校脱产培训。牵头联合中国航天科技集团、上海交大、哈工大等23家单位组建“煤炭开发利用技术创新战略联盟”,在煤直接液化、低碳能源技术等领域展开自主研发。

2007-—2008年,神华仅总部研发投入分别达到3.2亿元、5.8亿元,2009年达到了12.6亿元,三年科技创新总投入近100亿元。每年科技创新创造的直接经济效益超过100亿元。

4.掌控知识产权核心,保障创新科技成果

神华集团知识产权战略具体可归纳为“规模适中、量质并重、全面覆盖、重点突出、制度健全、体系完善、人才培训、队伍建设、防范风险、创造价值”。神华集团通过开展重点科技创新项目的专利检索与分析、专利布局、专利侵权预警等工作,为项目研发提供技术、市场、法律等方面的参考信息,加强创新成果的保护,降低市场和法律风险,实现创新成果的产权化保护及知识产权的市场化运作。

知识产权工作组织体系方面初步建立起了基层技术人员、子分公司科技管理部门、集团科技管理部门的三级工作机构。人员方面在基层技术人员和集团及子分公司的科技管理人员中初步培养起了一批专利挖掘、撰写以及管理方面的骨干,几年来累计举办各类知识产权相关培训50余次,培训人员1500余人次。

制度方面分别颁布实施了《中国神华能源股份公司知识产权管理办法》、《神华集团公司专利及非专利技术管理办法》、《神华集团专利申请流程管理指南》等一系列管理办法,对知识产权的权属、内控、管理机构、奖励等方面都作了较为系统的规定,为知识产权规范化管理奠定了基础。

2007—2009年神华集团大力加强专利申请工作力度,专利年申请量由2006年的52件增长到2009年的136件,增长了1.6倍,其中发明专利增长了2.6倍;专利授权量由2006年的41件增长到2009年的82件,增长了1倍,其中发明专利增长了4.3倍。截至2009年底,神华共申请专利535件,获得授权270件。

5.坚持“人才资源是第一资源”的用人理念

神华集团坚持“人才资源是第一资源”的指导思想,坚持“高端引进,骨干培养,国内外并举,引进与培养并举”的原则,抓好科技人才培育,实施“十、百、千”人才工程(“十”即选拔十名集团级神华专家;“百”即选拔出百名子(分)公司级专家;“千”即从基层矿、处、段中选拔上千人的技术能手和创新带头人),通过内部培养、外部引进和横向流动相结合,努力加强企业经营人才、技术创新人才、技能人才“三支队伍”建设。

神华集团执行创新人才选拔机制,打通职务、技术、技能三条晋升通道。目前,在神东煤炭集团、国华电力分公司、宁煤集团等开展首席专家评选,获聘首席专家的科技人员可享受相应企业副职级待遇。健全职业技能鉴定制度,以提升职业素质和职业技能为重点,建设一支技艺精湛、作风过硬的技能人才队伍。

神华集团不断加强内部技术交流,为一线技术人员苦练内功、强身健体搭建平台。不定期组织神华系统内相同行业的技术交流与技术比武活动,在神华系统内共享自主创新成果。同时,制定相关政策,鼓励技术人员参与国内外技术交流。

6.实施“神华模式”的品牌战略

神华集团正努力建设以矿、电、路、港、航、化一体化为特征的运营品牌,即“神华模式”品牌战略。“神华”品牌由神华产业发展模式、诚信经营、科技创先、本质安全、绿色产品等五大要素构成。神华集团将煤矿安全发展理念拓展至生产、经济、政治等领域,铸就其安全品牌;供应稳定、质量可靠、价格合理的神华煤、电、油品形成神华的产品品牌;以“五型企业”建设和考核体系为依托,打造了神华的管理品牌;

以煤炭高产高效技术和煤制油为代表塑造神华的科技品牌,引领行业发展;以低碳方式从事碳源开采、加工、运输产业,以北京清洁能源研究所为载体积极研究低碳能源,不断改变能源构成比例,积极构筑神华的低碳品牌;建设了以神东矿区、准格尔露天矿区为代表的绿色矿区,形成煤炭—电力—煤制油(煤化工)的产业链,采用脱硫脱硝、节水发电等节能环保技术,再加上煤炭伴生资源、煤矸石和风能等资源综合开发利用,构成以绿色矿区、绿色产业链和绿色生产技术为特点的神华绿色品牌。

神华集团在品牌塑造上取得了丰硕的成果,被评为“质量信得过单位”、“全国产品质量售后服务双达标先进企业”、“全国行业质量示范企业”,通过ISO9001质量管理体系认证等。

7.以创新文化为先导打造持续创新软实力

神华集团积极建设创新文化,在集团内部以创新文化为先导打造创新软实力,充分发挥“三力作用”即科技是第一生产力、自主创新是第一竞争力、技术创新能力是企业核心竞争力,建设“规模神华、科技神华、创新神华、效益神华”。集团坚持科学精神,弘扬追求真理、大胆探索、开拓创新的科学品质,倡导遵循规律、尊重实践、实事求是的科学态度。

努力营造鼓励科技人员创新、支持科技人员实现创新的有利条件,形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的工作氛围。

大力培育和倡导崇尚创新、鼓励创新、宽容失败、竞争合作的创新文化,培育学习型企业,不断增强员工学习能力和科技素养,形成推动企业可持续发展的软实力。

三、企业创新成效

依靠技术创新,神华集团实现了超常规、跨越式发展,成立15年来煤炭产量增长了58倍、销售收入增长了215倍、利润总额增长了657倍,科技创新每年创造的直接经济效益都在100亿元以上。2009年公司的原煤产量占全国安全高效矿井总产量的10.4%,占我国千万吨企业原煤总产量的20.5%。矿井群近三年总体指标达到国际先进水平,生产效率指标持续全球领先,持续提升了我国煤炭资源集约化开发整体水平。

神华集团积极推进清洁低碳战略实施。加强生产、加工、转化和运输过程中节能减排技术的研究和应用,提供高效、环保和高附加值的能源产品。努力在“煤”上面调整产业结构,提高煤炭资源回收率、利用率,保护水资源,把产业由“黑”变“绿”,变环保,同时密切关注太阳能、生物质能、氢能等清洁能源产业的发展动向,适时进入,努力使神华成为低碳清洁能源生产者、低碳清洁技术先驱者、低碳清洁理念倡导者和低碳清洁能源服务提供者。

神华集团大胆探索煤基低碳技术前沿,积极推进以“北京低碳清洁能源研究所”建设为平台、以引进国际化人才为核心、以清洁能源产业为基础的低碳清洁能源新技术开发与工业化体系建设;积极推进全球煤基清洁能源技术开发和工业化进程;努力把低碳所建设成为产学研相结合的中央企业研发示范基地;能够引领国家能源发展的、世界知名的科技研发基地,中国低碳清洁能源的“贝尔实验室”。结语神华集团跨越式发展的主要支撑和动力,在于多年来对科技进步、自主创新的不懈追求和大胆实践;在于一以贯之地坚持企业自主创新的主体地位,始终突出企业作为技术创新的需求、投入、研发组织和成果转化的“四个主体作用”,发挥了市场在引领发展、实现共赢中的核心作用;在于一以贯之地坚持有所为有所不为,始终牢牢掌握关系企业发展的核心技术和关键管理环节,构建了基于资源整合模式的机制体制;在于一以贯之地坚持依靠自主创新,不断转变经济发展方式,始终以提高生产效率、延伸产业链、加快清洁能源开发、促进清洁低碳发展,为社会发展提供清洁能源为己任,努力实现从投资拉动型向创新主导型、从规模驱动型向内涵发展型、从粗放增长型向精细集约型、从高碳发展型向清洁低碳型发展方式的转变。构筑创新平台培育创新能力——宝钢集团有限公司案例

一、企业概况

宝钢集团有限公司(以下简称宝钢),成立于1978年,是中国最具竞争力的钢铁联合企业之一。宝钢钢铁主业立足于生产高技术含量、高附加值钢铁精品,已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2009年宝钢产钢3887万吨,位列全球钢铁企业第三位。2010年宝钢连续第七年进入《财富》杂志评选的世界500强企业,列第276位,并被《财富》评为2009年度“全球最受尊敬企业”。

宝钢实行董事会工作制度,董事会处于公司治理的核心地位,董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。董事会下设总经理,负责管理经济管理研究院、人才开发院、资本运营部、安全保卫监督部、能源环保部、监察部、审计部、企业文化部、法律事务部、发展改革部、运营改善部、人力资源部、经营财务部、规划发展部、办公室等部门运营。

2009年,宝钢资产总额4020亿元,净资产2430亿元,营业总收入1953亿元,利润总额149亿元,从业人员总数为106914人,科技人员总数12564人,全员劳动生产率216.12万元/人年。

宝钢30多年的发展经历了4个阶段:创业期(1978—1985年),该时期主要围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等展开工作;发展和转轨期(1985—1998年),宝钢主要引进、消化、吸收国外先进技术;整合期(1998—2003年),1998年宝钢成功实现与上钢、梅山钢铁的大联合,在技术上着力进行“二次创新”工作;新一轮发展期(2003年至今),公司以自主集成创新为重点,构建具有宝钢特色的创新体系,推动企业实现新的飞跃发展。

二、企业主要创新活动

1.追求技术持续领先,走开放式自主集成创新的道路

坚持技术领先原则是宝钢立业的基础,追求新技术,不遗余力地保持并扩展品种质量的领先优势,是宝钢的长期追求。宝钢按照“提升创新体系能力,不断满足用户需求,追求技术持续领先,实现重点领域突破”的创新发展方针,走“开放式自主集成创新”的发展之路。

宝钢于2006年颁布了《技术创新体系发展纲要》,作为技术创新工作的纲领性文件,《纲要》进一步明确了技术领先的总体战略、总体目标和战略途径并作为未来5到15年宝钢技术创新体系建设的总指导。

在《纲要》的指导下,宝钢以满足市场现实和潜在需求为导向,聚焦主导产品和关键技术,编制了《宝钢2007—2012年技术创新发展规划》。《规划》重点突出了技术创新体系建设、自主集成创新领域聚焦、重点领域的突破、行业热点问题的关注、国家重点工程的支撑,对8大类重点产品、9大关键共性技术、13大前沿技术、17大工程自主集成创新专项、20大重点突破技术领域进行了总体部署。在规划期内,开展研发管理的创新,实施科研大项目经理制,对重点项目进行重点资源配置,促进取向硅钢、超高强汽车板、梅钢冷轧工程自主集成等重点项目的突破。

2.构建三位一体、互动协同的创新运行体制

围绕新一轮发展战略目标和总体思路,宝钢加快技术资源的整合和优化,通过体制变革和机制创新,创建了具有宝钢特色的以研究院为主体的“研究开发”系统,以宝钢工程为载体的“工程集成”系统,以生产现场为重点的“持续改进”系统,形成三位一体、互动协同的技术创新运行体制。

宝钢的研究开发体系以研究院为主体,主要以提升市场竞争力和未来发展潜力为目标,整合研发资源,建设与产品事业部相对接的产品研发系统。工程集成创新体系以工程项目为载体,充分发挥生产、研发、设计和制造四位一体协同的优势,开展自主集成创新。近年来在取向硅钢、梅钢冷轧、高强钢机组等工程自主集成上实现了重大突破。2009年底,宝钢整合相关资源,组建了工程技术集团,夯实了工程自主集成创新的实施平台。持续改进体系以各钢铁制造单元为基础,全面实施“制造能力提升三年行动方案”,组建技术实力雄厚的技术支持团队开展现场生产关键技术难点诊断、攻关,有效地提升了企业的市场响应能力和目标生产线的制造能力。

为将三位一体的技术创新运行机制推向深入,2009年底,宝钢推出了“金苹果计划”。其目标是建立有共同技术领域、共同志向、共同利益,相互协同的稳定团队,确保核心产品及关键技术持续领先,培育世界领先的自主创新技术,培育出国际级的技术领军人才。

3.建设“一院多中心”的研发体系

宝钢借鉴国际先进企业专业技术开发机构设置模式,按照“集中+分布”的原则,整合公司研发技术力量,对共性、重大、基础、前沿性技术研发集中配置资源,产业持续改进和专业研发属地化配置资源,建立了以研究院为核心、以子公司属地技术中心为支撑的“一院多中心”的研发体系,高效支撑钢铁主业与多元产业的研发。

宝钢研究院是公司研发体系的核心单元,承担公司重大、前沿、基础性技术研究与开发,是新技术、新工艺、新材料的研发基地。研究院现设有10个研究所、3个技术中心、3个技术支持部门和4个职能部门。

为了支撑跨地域、多品种、多制造单元及多元产业的研发需求,宝钢设立了不锈钢、特殊钢、钢管条钢等产品技术中心,直接支撑品种大类的研发与持续改进;在新疆八钢、宝信软件、宝钢化工等单位设立了技术中心,加强相关单元和产业的持续改进和研发。各单位技术中心与研究院紧密协同,由研究院实施资源统筹和业务指导,实现集团研发管理和资源配置的一体化。

宝钢与高等院校及研究机构广泛开展合作,积极融入国家技术创新体系,逐步形成了以研究院为核心,子公司技术中心和高校及社会研究机构为支撑的层次清晰、目标明确的“三位一体”产学研架构。该体系在国际、国内两方面展开工作。在国内,选择有领域优势的国内8所院校作为战略合作伙伴,签订了长期合作协议,建立集群式科技战略合作关系,探索产学研合作新模式。2007年以来,宝钢与40多家高校开展科研项目合作,合作经费逾亿元。同时,宝钢与国家自然科学基金委联合,设立面向全国的“钢铁联合研究基金”,支持钢铁行业的技术创新。基金设立以来,双方共投入研发资金7400万元,在钢铁及相关领域基础研究、人才培养等方面取得了良好的效果。在国际上,宝钢围绕前沿技术、冶金工艺、汽车用钢等多个领域,聚焦欧洲、北美和亚太三大区域开展国际科技合作,先后与美、日、德等国家的29家院所、企业建立科技合作关系,启动了40多项合作项目;积极参加国际钢铁协会活动,先后参加了9个技术委员会开展的10多个公共项目研究。

2006年以来,宝钢累计有50多项科技成果获奖,其中获国家技术发明奖2项,国家科技进步奖7项。2009年,集团研发投入比达到1.18%,达到了历史最高水平,新产品销售率达到18.6%。

4.由知识产权管理向战略运作转变

宝钢知识产权战略的目标是“建设生产、防御、进攻三位一体的知识产权战略体系,把知识产权的发展与运营提高到世界一流冶金企业水平”。2007年,宝钢颁布实施《知识产权战略蓝本》,标志着公司由知识产权管理向战略运作转变。

首先,加强知识产权制度建设。宝钢在公司层面设置了知识产权管理职能,各子公司也相应地建立了完整的知识产权管理组织体系。通过努力,已经建立了完善的制度体系,包括知识产权管理制度、专利管理办法、技术秘密管理办法、软件著作权管理办法、商标管理办法等。针对特殊产品制订了保密制度,该制度对产品涉及的专利申请、技术秘密申报认定和公开发表文章的保密审查都作了明确的规定。

其次,建立知识产权防御和进攻体系。宝钢建立了情报研究人员、研发人员、技术管理人员等协同工作机制,在硅钢、薄带连铸等关键产品和前沿技术研发中,采用专利地图、TRIZ、六西格玛设计等工具进行专利分析和挖掘,强化重大专有技术的知识产权策划和保护。此外,还为公司重大工程项目提供知识产权服务,规避技术风险,切实维护好企业合法权益。

最后,加强知识产权宣传和培训工作,提高员工知识产权申报和保护意识。宝钢每年都组织“知识产权保护”专题活动,组织不同层面的知识产权培训,使管理者和员工全面理解知识产权活动的内涵,从而带动宝钢知识产权管理水平提升。

宝钢近3年的发明专利申请总量已经超过其前20年的总和,发明专利申请占专利申请总量的38%。2009年公司专利申报数量1545件,其中发明专利528件;已累计申请专利7044项。

5.建立长效评价激励机制,加快创新领军人才培育

宝钢将人力资源作为公司的战略资源和竞争力的核心要素,持续完善技术创新激励机制,建立技术领军人才长效激励机制,以平台和机制来吸引和凝聚高端科技人员投身创新工作,目标是建成一支“高度敬业,充满创业激情的知识型、创新型员工队伍”。

首先,落实人力资源管理五项激励机制,加大创新人才培养力度。2006年,宝钢推出了人才培养和激励的五项政策,即科技人才贡献累积金、研发人员能级工资制、科技人员学术休假制度、科技人员内部柔性流动机制和宝钢首席专家制,并出台了相关管理办法,为政策的实施提供了制度保障。

第二,完善了“双通道”职业发展体系,推出首席师制度,加大了对技术创新人才的激励力度。技术人员的成长按照“协理→区域师→主任师→首席师”的途径发展;同时,调整了核心专业人才的物质利益格局和管理与被管理关系,极大地调动了高层次核心技术创新人才的积极性。

第三,近年来,宝钢推出了职工技术创新累计里程制(TIMA,俗称“铁马制”),将专利、技术秘密及其在内部实施和技术贸易中创造的价值等按照不同权重系数进行积分排序,使知识产权成为衡量员工技术创新能力和贡献度的一把尺子。推广“铁马制”后,申请专利的比重明显提高,公司近3年的发明专利申请总量已经超过前20年的总和。

6.实施钢铁精品战略

实施钢铁精品战略,积极参与国际竞争是宝钢一贯的品牌战略。

一是坚持产品出口美国、德国、日本等发达国家,与发达国家的先进企业竞争,不断提升产品质量和服务水平,不断提升宝钢品牌的国际知名度。

二是通过开展汽车板等重点产品的品牌策划与品牌拓展活动,持续提升宝钢自主品牌的美誉度。宝钢面对中国汽车行业的需求和特点,开展“先期介入”工作,参与汽车设计的早期阶段,提供钢铁材料应用技术方案并开展先进材料的研究,在使用中提供技术支持,满足汽车生产企业需求,推进了宝钢和汽车生产企业的共同进步。宝钢先后与国内多家汽车生产企业签订了长期的技术合作协议,与上海大众、海南汽车、一汽集团等汽车制造公司建立了联合实验室。与上下游用户的协同,全方位提升了宝钢品牌的影响力。

三是严格按照国际领先的标准组织生产,依靠过硬的产品质量和持续技术创新,赢取市场竞争优势。从1992年开始,宝钢建立了ISO9001质量管理体系,并逐步完善了适应汽车、核电等重要产品的质量管理体系。公司开展了JIS、API、TUV、CE、船级社等产品认证;建立了基于统计过程控制技术的一贯过程控制和监控系统,保证产品质量的稳定。

7.建设学习型的创新文化

宝钢经过近30年的建设和发展,形成了以“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”为主线,以“诚信、协同”为基本价值观的学习型创新文化。作为国家首批创新型试点企业,宝钢坚持走学习创新的道路,着力创建学习型企业,在广大员工中持续开展了丰富多彩的学习创新活动。

宝钢积极推进全员培训。根据员工的工作特点和职业发展需求,宝钢分层、分类设计了培训项目和培训方式。2009年,共培训员工13万人次,人均45学时,其中网络学习占到30%以上。

持续开展员工经济技术创新活动。以“职工素质工程”为载体,从“咨询与指导、实验与研究、共享与交流、竞赛与比武、转化与推介”等多个角度,广泛深入地开展群众性的经济技术创新活动,设立了“宝钢员工创新活动日”(每年的5月19日)。

加强自主型员工队伍建设。通过广泛开展“最佳实践者”活动,激发每一位员工把本岗位上的每一件事做得更好,增强活力、挖掘潜力、自主创新、苦练内功,取得了很好的效果。

三、企业创新成效

宝钢坚持走开放式自主集成创新道路,在重点技术领域实现了突破。

在取向硅钢领域,宝钢于2008年自主研发并成功生产出第一卷合格的取向硅钢。2009年,在国内率先掌握了硅钢顶级产品的制造技术。此外,大型原油储罐用高强度钢、AP-1000核电站安全壳用钢、X80管线钢板、镍基合金油管等一大批精品钢材支撑了国家重点工程建设。

在高强汽车板领域,宝钢从品种开发、生产工艺技术和使用技术三个方面进行系统研发,形成了汽车板生产核心技术,进入了世界一流汽车板供应商行列。汽车板的生产与销售在国内市场占据相当份额,并批量向国外出口。

在节能、环保和可持续发展技术方面,宝钢重点实施了非高炉冶炼项目。宝钢的COREX-C3000炼铁工程,采用了目前世界上最先进的冶炼工艺技术,并于2007年11月顺利投产。结语回顾宝钢的发展史,其跨越式的发展、竞争力的持续提升和在行业技术中的引领地位,与企业长期保持创新力是密不可分的,这也是宝钢竞争力的核心所在。首先,长期一贯坚持技术领先的原则是驱动企业技术创新活动的重要动力,也是形成差异化竞争优势的根本。其次,强大的体系能力是宝钢技术创新的基础。宝钢经过多年的协同运作和优化,形成了研究开发、工程集成、持续改进三大技术创新子体系,创造、进攻、防御的知识产权工作体系和完善的“先期介入”营销服务体系。这些体系能力成为有别于商业对手的竞争优势。最后,宝钢的人才战略和全员创新文化也是创新的基础,具备专业素养的研发团队群是宝钢持续开展技术创新的重要保证。以集约化管控推进老国企转型——中国中铁股份有限公司案例

一、企业概况

中国中铁股份有限公司(以下简称中国中铁)是特大综合型中央建筑企业,主营业务涵盖勘察设计、施工安装、工业制造、房地产开发、矿产资源、金融投资等领域。

中国中铁股份有限公司是中国铁路工程总公司经营业务的运营主体,分为基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、海外工程、上游业务、房地产开发、资源开发和金融投资等八大业务板块,拥有39家下属子公司。

2009年,公司总资产3118亿元,净资产664亿元,实现利润总额86.45亿元;拥有职工28万余人,其中高级专业技术职务人员11974人、高层次技术专家700余人。

中国中铁的发展历程先后经历了由政转企、政企分开、剥离改制、重组上市等几个重大阶段。中国中铁前身是成立于1950年3月的中华人民共和国铁道部工程总局和设计总局,1958年合并为铁道部基本建设总局,1989年7月1日,组建为中国铁路工程总公司;2003年5月起隶属国务院国资委管理,为中央特大型骨干企业;2007年9月,整体重组创立中国中铁股份有限公司,并于当年12月3日和7日分别在上海、香港两地上市。

二、企业主要创新活动

1.赶超思路引导企业可持续发展

中国中铁与世界一流企业对标,明确了以“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”为方针,以发展需求和市场为导向,以建立和完善企业为主体、产学研相结合的技术创新体系为基础,研究制定了“十一五”期间的创新发展战略,即推进“两大转变”,实现“三大目标”,把总公司建设成为“四型企业”。“两大转变”即推动企业由传统的老国有企业向现代企业转变,由中国的大企业向具有国际竞争力的大公司、大企业集团转变。“三大目标”即经过5年左右时间的努力,实现做优、做强、做大企业的量化目标。“四型企业”即通过体制创新,努力把总公司建设成为治理完善、主业突出、结构优化的现代型企业集团;通过管理创新,把总公司建设成为管理先进、与国际接轨、世界知名的国际型企业集团;通过技术创新,把总公司建设成为拥有自主知识产权、自主创新能力强、核心竞争力突出的创新型企业集团;通过文化创新,把总公司建设成为诚实守信、团结互助、协调发展的和谐型企业集团。

按照国资委的部署,中国中铁成功地完成了企业兼并重组和战略布局工作,使公司海外经营、勘察设计、咨询监理、工程施工能力得到大幅提升;同时大力推行公司制改造,深化劳动、人事、分配“三项制度”改革,推进主辅分离、辅业改制和分离企业办社会职能,加快管理层和劳务层分离,进一步优化了企业的资源配置,激发了企业活力,初步建立了现代企业制度,逐步建立了比较规范的法人治理结构和适应市场经济的经营机制。

2.建立适应市场经济的集约化管控机制

同众多中央企业一样,中国中铁的许多下属企业都是先于总公司成立的,需要将整个企业的责任主体逐步转移到公司总部。针对这一现实,中国中铁为了形成并强化集约化管控、规避和降低企业运行风险、提高管理水平和盈利能力,提出了“坚持一个思路、搞好两个加强、实行三个集中”的总体思路,即坚持完善企业产业布局,“上中下”游协调发展;加强企业结构调整、加强项目管理;实行大型设备的集中采购调配、实行物资材料集中采购、实行资金集中管理调度使用;同时,还大规模开展了流程再造和内控体系的建设与完善工作。

在制度建设上,总公司先后颁布了《中国铁路工程总公司领导人员管理办法》、《中国铁路工程总公司领导人员公开招聘办法》、《总公司机关员工职员管理办法》、《总公司机关员工竞聘上岗实施意见》、《关于进一步加强工程项目管理的指导意见》等多项制度性文件,在劳动用工、干部人事、收入分配、经营开发、项目管理等方面不断加大改革力度。与此同时,中国中铁把科技创新纳入了企业领导人员绩效考核,将考核结果直接与各子公司领导班子薪酬挂钩,推动企业开展技术创新。

3.构建“二级四层”的技术创新体系

中国中铁构建了“以市场为导向、以项目为载体、以国家实验室为依托、以技术中心为核心、以专业研发中心为骨干,以企业为主体,联合搞攻关、开放搞科研”的“两级四层”的技术创新体系及管理与运作模式。“两级”指股份公司和各子公司;“四层”指股份公司科技管理部门、股份公司技术中心、各子公司科技管理部门和各子公司技术中心。

在研发实体建设上,公司建有“高速铁路建造技术国家工程实验室”和“盾构及掘进技术国家重点实验室”2个国家级科技研发平台,主要负责企业技术的自主创新。创建了桥梁、隧道、电气化、轨道、机械、工程材料及检测技术6个专业技术研发中心,负责6个专业核心技术的研发和归口管理。同时,中国中铁还在下属企业中建立了19个技术中心,主要承担全公司重大重点科研课题和子公司科研课题的研发和实施。

研发管理上,股份公司总工程师具体负责领导和组织股份公司技术创新体系建设工作;各子公司的总工程师负责领导和组织本单位的科技开发管理和技术创新体系建设工作;各层级科技管理部门负责科技开发的日常管理工作;各子公司技术中心根据企业需要开展常规项目研发工作;实行归口管理。

中国中铁坚持产学研相结合的技术路线,坚持“强强联合、优势互补、利益共享”的原则,注重吸纳并发挥社会科技资源的力量以强化优势、补己之短,建立了与科研院所、高等院校互动、互补、互利、互惠的产学研联合开发模式。近年来,公司先后与西南交通大学、北京交通大学、中南大学、中国铁道科学研究院等众多高等院校和科研院所签订了合作协议;与三一集团、武汉钢铁集团等大企业开展了战略合作;与美国微软公司、法国科吉富等跨国公司开展了技术合作,有效地提高了自主创新能力,取得了明显的成效。

2006年以来,全公司共承担国家级科技项目182项,国家支持经费3645.55万元;铁道部项目138项,铁道部支持经费16468.6万元;各省市项目25项,支持经费1739万元。国家支持经费占研发投入的比重为4.45%。

4.构建专有技术和专利技术相结合的知识产权平台

在《国家知识产权战略纲要》的指引下,中国中铁构建了专有技术和专利技术相结合的知识产权平台,不断加大投入,有力地促进了企业知识产权建设。

首先,编制了“中国中铁股份有限公司知识产权管理体系报告”和“土木建筑行业在国内的知识产权保护状况及发展趋势分析报告”,分析了中国中铁在国内建筑行业的定位,明确了企业近期知识产权建设的主攻方向和目标。同时,公司规划用3~5年的时间,初步建成能基本体现中国中铁技术优势的企业专利池和企业专有技术库。

其次,为使知识产权与企业技术先进性和技术实力保持密切相关,从源头上保证同步,公司据此重新修订了《工法管理办法》和《专利管理办法》。“十一五”期间,企业知识产权总量比“十五”期间增长了近4倍。截至2009年底,公司共荣获国家科技进步奖和发明奖84项,其中特等奖4项、一等奖10项,荣获省部级科技进步奖791项。公司拥有有效专利650项,其中发明专利104项。

5.加紧推进“四支人才”队伍建设“十一五”期间,中国中铁积极实施“人才强企”战略,始终把人才队伍建设放在战略管理的高度,紧密围绕企业发展战略制定人才培养战略,明确了以“高水平的经营管理者队伍、高层次的专家队伍、高素质的政工队伍、高标准的技能队伍”等“四支人才”为重点,大力实施人才队伍建设工程。

具体做法上,一是通过重视人才引进工作,扩大人才队伍基础;二是依托国家工程实验室、博士后工作站等创新平台建设吸引和凝聚人才;三是坚持以重点工程为依托,培养和锻炼科技创新人才;四是建立和完善相关制度,营造人才成长的良好氛围,鼓励人才脱颖而出,从而培养了一批院士、国家级专家、省部级突出贡献专家等高层次技术创新人才,建立了高级专家技术人才梯队。

目前,中国中铁拥有教授级高工694人、高级工程师8381人、中国工程院院士4名、国家级突出贡献专家6名、国家勘测设计大师6名、享受国务院政府特殊津贴专家人员278名、省部级和公司级专家109名,先后有58人获得詹天佑大奖、34人获得茅以升奖。

6.以打造世界知名品牌为目标

中国中铁始终重视品牌战略,努力将“中国中铁”打造成全球知名的中国建筑企业第一品牌。

从2004年开始,公司将品牌建设纳入企业发展战略,一是大力实施“铸魂、育人、塑形”三大工程,在全公司统一“中国中铁”形象标识,全面推行“企业理念、行为规范、形象识别”三大系统,从外在形象上全面统一和树立“中国中铁”品牌;二是在全公司大力弘扬“勇于跨越、追求卓越”的企业精神,认真践行“建造精品、改善民生”的企业使命,强化管理,精益求精,立足高起点,追求高水平,坚持高标准,不断提高建筑产品质量,不断丰富建筑产品内涵,建设了一大批举世瞩目的百年精品工程,从企业文化和内涵方面树立“中国中铁”品牌。“中国中铁”的品牌影响力不断提升,并多次入选世界品牌500强,目前品牌价值已经超过1000亿元。

截至2010年底,中国中铁修建的铁路占全国铁路总里程的2/3以上,建成的电气化铁路占全国的95%,建设的高速公路约占全国高速公路总里程的1/10,同时,还参与建设了全国3/5的城市轨道工程,工程项目遍布全国各省、市、自治区和全球60多个国家和地区。

7.以弘扬“五种精神”促进企业和谐发展

近年来,中国中铁全面加强现代企业文化建设,着力打造“中国中铁”品牌,培育出了“勇于跨越、追求卓越”的企业精神——具体表现为“五种精神”,即解放思想、与时俱进的创新精神,加快发展、永争第一的进取精神,居安思危、永不懈怠的自强精神,艰苦创业、攻坚克难的拼搏精神,万众一心、和衷共济的团队精神——成为凝聚人心、汇聚力量、推进企业发展的宝贵精神财富。同时,中国中铁不断构建和充实企业的核心价值体系,先后培养和树立了以窦铁成、巨晓林为代表的一大批全国先进典型,用先进文化建设促进了企业和谐发展。

三、企业创新成效“十一五”以来,在技术创新的支撑引领下,中国中铁的经营规模不断扩大,发展质量不断提高,在桥梁修建技术、高速铁路建造成套技术、高原铁路施工技术、重载铁路修建技术、桥隧工程及电气化铁路修建技术、施工专用设备成套制造技术等方面处于国内领先、世界先进水平。

营业收入从2006年的1595亿元增长到2009年3460亿元,新签合同额从2006年的1975亿元增长到2009年的6018亿元;连续5次进入世界双“500”强企业,排名由2006年的第441位上升到2010年的第137位,在中央企业排名上升到第6位,在中国企业500强排名上升到第9位,成为全球第二大工程承包商。

近年来,中国中铁先后被中央和国家有关部委授予全国最佳诚信企业、全国学习型组织标兵单位、全国西部大开发突出贡献集体、全国抗震救灾先进集体、全国农民工工作先进集体、全国体育工作先进单位等称号,并多次荣获全国五一劳动奖状。结语“三个结合”、“四个平台”和“五个重点”是中国中铁创新发展的鲜明特征。“三个结合”即企业的自主创新必须要与市场需求结合、与产业布局结合、与企业发展结合。这是技术创新的途径。“四个平台”即“以技术中心为核心,搭建技术研发平台,为企业技术创新提供孵化器;以现场试验为载体,搭建试验平台,为科研成果运用提供现场试验条件;以信息化为手段,搭建信息应用平台,为企业管理创新提供支撑;以培养人才为根本,搭建人才成长平台,为技术创新人才培养创造条件”。这是技术创新的关键。“五个重点”即要制定科技发展规划,统筹全公司科技开发工作,发挥战略对企业自主创新的引领作用;要制定科研年度计划,明确年度科研工作重点,有针对性地开展科技攻关,为企业生产发展服务;要走产学研联合开发模式,以企业为主体,联合搞攻关,开放搞科研,提高研发成果水平;要加强科研过程监督和考核,保证科研质量,推动企业技术进步;要加强科研成果转化和应用,把技术转换成生产力,提升企业核心竞争力,支撑引领企业又好又快发展。这是技术创新的核心。不断增强自主创新能力推动企业可持续发展——中国石油天然气集团公司案例

一、企业概况

中国石油天然气集团公司(CNPC)(以下简称中国石油)是1998年7月在原中国石油天然气总公司基础上组建的特大型石油石化企业集团,是国有重要骨干企业,系国家授权投资的机构和国家控股公司,是综合性国际能源公司。公司主营业务包括油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等。中国石油在2009年美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中位居第5位,在《财富》杂志2010年全球500家大公司排名中位居第10位。

中国石油是中国主要的油气生产商和供应商之一,在国内拥有大庆、长庆、塔里木等16个油气田企业,大连、兰州、独山子等33个石化企业和34家销售企业,12家天然气与管道储运企业,还有一批工程技术服务、工程建设、装备制造、金融服务企业和科研院所。目前,公司在29个国家运作81个项目,形成了中亚、中东、非洲、美洲、亚太等5个油气合作区。

2009年,公司总资产2.23万亿元,实现销售收入1.22万亿元,实现利润1286亿元,全员劳动生产率达到53.5万元/人年;公司拥有员工160万人,其中科研人员29022人。

中国石油在其发展过程中经历了3次转型。一是成立建设阶段:1955年,国家成立石油工业部,全面负责全国石油、天然气资源的勘探和开发工作。二是职能转换阶段:1988年,根据国内市场经济发展的需要和政府职能转换的要求,成立了中国石油天然气总公司,主要从事石油、天然气上游领域的生产业务,兼有部分政府管理、调控职能。三是重组与国际化发展阶段:1998年,根据国际国内环境的变化和国务院组建国际化大集团、大公司的要求,国资委对中国石油、中国石化业务进一步重组,成立中国石油天然气集团公司,中国石油成为上下游一体的从事石油天然气生产和经营的综合性能源公司。

二、企业主要创新活动

1.“主营业务驱动、发展目标导向、顶层设计”的创新思路

中国石油坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技发展方针和“主营业务战略驱动、发展目标导向、顶层设计”的科技发展思路,把科技创新作为加快公司发展方式转变、推进科学发展的主要驱动力,坚持“突出重点、攻克关键、创新与再创新并重、务求突破和有所作为”的指导方针,紧紧围绕建设综合性国际能源公司的目标,按照“持续改进与推广、攻关与试验、超前储备”3个层次,组织50项重大科技项目攻关,着力突破制约主营业务发展的重大关键技术,全面提升公司的自主创新能力和核心竞争力,为主营业务发展提供强有力的技术支撑。

在科技创新发展思路的指导下,中国石油坚持围绕公司主营业务发展目标,通过顶层设计,形成公司中长期科技发展规划和年度计划,分专业形成科技支撑方案,保证公司业务目标和科技目标的实现。公司牵头承担的“大型油气田及煤层气开发”是16个国家科技重大专项中唯一由企业牵头组织实施的专项。公司设立了21项公司重大科技专项,集中资源限时解决重大瓶颈技术问题。通过国家、公司专项和项目的一体化组织,实现理论技术创新、生产应用实效、创新能力提升三大目标。

2.加强内外部整体协调,保障创新目标的实现

中国石油不断创新与优化体制机制,成立了以总经理为主任的科技委员会,建立了完整的科技管理体系;颁布并实施《关于加快技术创新,提升自主创新能力的决定》及一系列配套激励政策;制定了完整的科技管理控制流程和管理办法;组织公司自主创新重要产品的认定并优先采购,强化知识产权管理和成果有形化集成。

公司加大对科技攻关组织方式的创新,建立了快出成果、出大成果和有效支持主营业务发展的机制。公司以国家科技重大专项为龙头,以公司重大科技专项为核心,以重大现场试验为抓手,全面推进“国家专项、公司专项、公司重大项目与现场试验”的一体化组织。采用“基础研究—技术攻关—技术应用”一体化攻关,加强了直属院所与地区公司、内外部优势力量的整体协调,取得了一大批重大成果,有效推进了公司的科技创新和成果的快速转化应用。

公司领导层的重视和强力推动、多年形成的创新文化以及管理制度体系中明确的职责分工,保证了各部门和各企事业单位按照公司的科技创新发展思路,共同推进公司创新战略的实施,超额实现了公司的创新目标。

3.构建“一个整体、两个层次”立体式研发体系

经过多年实践和不断完善,中国石油形成了“一个整体、两个层次”的研发支撑体系。公司科技工作是一个整体,分总部和下属企业两个层面实施。总部层面,主要从事应用基础、超前共性和重大关键技术的攻关,为形成自主知识产权和提升公司核心竞争力提供理论和技术储备,由总部统一筹划组织;企业层面,以新技术推广应用、特色技术研发、生产技术支持为主,为企业生产经营提供技术支撑。截至2010年,公司拥有80家科研院所,其中总部层面7家,企业层面73家。同时,公司全面推进科技条件平台体系建设。“十一五”期间,公司投入20亿元,完善和新建了40个具有国际先进水平的公司重点实验室和试验基地,其中9个上升为国家级重点实验室/研究中心。

中国石油高度重视产学研合作,坚持开放办科研,积极开展对外科技交流与合作,充分利用国家创新体系增强创新能力,与国内外著名大学、科研机构建立了广泛的交流合作关系,大大提升了研发起点和水平。在国外,中国石油以重大项目为依托,与美国斯坦福大学、俄罗斯科学院、奥地利AVL公司、挪威国家石油公司和俄罗斯天然气股份有限公司等国外高水平石油公司、科研机构、综合性大学开展合作研究,取得一系列成果。其中“裂缝性油气藏地震检测技术”合作成果获2007年国家国际科技合作奖。在国内,中国石油与中科院、清华大学等科研机构和高校签订了战略合作协议,开展长期科技合作。公司与国内六大石油院校签订了共建协议,开展了校企共建、重点实验室建设和大规模的科技合作。

公司研发投入从2006年的60亿元增加到2010年的近150亿元,5年共投入606亿元。近年来,公司科技投入年均增长20%以上,科技投入强度保持在1%以上。

4.打造具有自主知识产权的核心技术和品牌产品

中国石油认真贯彻《国家知识产权战略纲要》,紧紧围绕主营业务发展需求,从知识产权的创造、运用、保护和战略管理能力等方面全面实施知识产权战略,为创新型企业和综合性国际能源公司建设提供有力支撑。

公司科技委员会是知识产权工作的决策机构,公司科技管理部门归口管理知识产权工作。公司科技管理部专门设有知识产权管理处,各企事业单位科技管理部门设有知识产权管理科或相应科室,分别负责管理总部和企事业单位的知识产权管理工作;公司直属院所——经济技术研究院,设有知识产权处和专利服务中心,负责办理公司知识产权方面的具体事务。

公司制定并实施了《知识产权战略纲要》、《专利管理办法》、《技术秘密管理办法》、《计算机软件著作权》和相关实施细则等管理制度,保证知识产权工作落到实处。“十一五”前4年公司共申请专利5837件,平均年增长7%;发明专利2014件,平均年增长12%;授权专利4617件,平均年增长10%;授权发明专利712件,平均年增长6%;2009年专利申请量是2005年的近两倍。专利质量不断提高,发明专利申请量占申请总量的比例由2006年的32.4%提高到2009年的37.2%。

5.坚持“以人为本”,加大吸引和培养人才力度

中国石油全面实施人才强企战略,坚持人才是“第一资源”和“以人为本”的管理理念,不断完善各项政策措施,着力建设国际一流的高素质科技创新队伍。

在科技人员的吸引、培养和激励上,公司制定了《研发人员激励办法》、《高级技术专家管理制度》等政策和做法,收到良好效果,培养了一批优秀创新人才。

在科技人才队伍建设上,加大公司和下属企业两级高级技术专家队伍建设。将承担国家、公司和下属企业重大科研项目的优秀中青年科技骨干选聘为高级技术专家,充分发挥专家在重大科技攻关中的领军和重要咨询作用。

加强人才队伍培养,举办科技项目和科技管理、知识产权、国际化及各类新技术培训班和学术交流会;提高新进科技人员学历要求,选拔在职优秀人员参加国内外硕士、博士等学历教育,科技队伍综合素质大幅度提高。

截至2010年,中国石油共有科研人员29022人,其中博士占4.0%、硕士占16%,拥有15名院士、50名国家突出贡献专家、182名公司级和3000余名企业级高级技术专家、1200名教授级高工、1300余名享受政府特殊津贴专家。

6.“宝石花”走出国门,走向世界

中国石油全面推进品牌战略,以建设世界一流综合性国际能源公司为目标,努力打造享誉世界的大品牌。2004年,公司统一使用“宝石花”标识,打造统一品牌。2005年,公司的石化产品统一使用“昆仑”商标,并开始使用统一“宝石花”标识的劳动防护服装;遍布全国各地的下属企业、1.8万座加油站、数万辆油品运送车也都统一使用“宝石花”标识;随着海外业务的发展,“宝石花”品牌走进中亚、中东、非洲、南美、亚太等地区。

通过实施品牌战略,中国石油的产品影响力和企业形象大幅度提升。“昆仑”润滑油、“昆仑”尿素、“昆仑”石蜡等产品被评为中国名牌。2008年,中国石油进一步整合规范勘探与生产、炼油与化工、天然气与管道、销售、贸易、新能源、物探、钻探、测井、工程建设、装备等专业服务品牌,在原有注册商标上加上“中国石油装备”背书品牌,使品牌、技术、营销和服务等得到有机统一。

7.弘扬新时期的大庆精神

近年来,中国石油实施了企业文化建设工程,在“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神基础上提出“文化强企”战略。公司颁布了《企业文化建设纲要》,建立了企业文化建设组织结构,成立了企业文化建设委员会和企业文化部;提炼了“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营管理理念;建立了所属企业的立体企业文化建设体系,制定了《企业文化手册》;将企业文化建设作为十大工程之一,强力推进,“文化强企”已经成为中国石油发展战略的重要组成部分和全体员工的共识。

公司以发布文件、网站宣传、表彰先进、举办主题教育活动等多种形式在企业内部宣传和推广企业文化。公司企业文化的宣传紧紧围绕公司主营业务展开,同时不断发现和表彰在主营业务活动中涌现出的先进人物和事迹,使企业精神贯穿于主营业务之中,并且不断丰富和完善。

三、企业创新成效

创新能力建设推动着中国石油的持续高速发展。“十一五”期间,公司研发形成了20项具有自主知识产权和国际先进水平的重大核心技术,13项重大技术装备和软件及系列自主创新产品,关键技术实现有形化集成。勘探开发及管道等上游科技领域整体技术保持国际先进水平,三次采油等优势技术领域达到国际领先水平,炼化等领域实现跨越式发展,支撑公司连续5年以上新增探明储量石油5亿吨、天然气3000亿立方米以上。公司科技贡献率达到52.5%以上,获国资委“科技创新特别奖”,并被评为国家级创新型企业。

大庆和长庆油田的开发是保障国家能源安全的典型创新事例。大庆油田依靠自主创新技术,实现了原油5000万吨以上27年长期高产、稳产。2000年后,油田进入高含水后期,按当时的资源和技术,产量每年将递减200万吨以上,到2009年将下降到3000万吨以下。通过加大科技创新,大庆油田形成新一代持续稳产技术,实现4000万吨以上长期稳产。

长庆油田是世界典型的“三低”(低渗透、低压、低丰度)油气田,俗称“磨刀石”上搞开发,早期处于“井井有油,井井不流”局面。经过近10年的科研攻关,长庆油田形成了世界先进水平的超低渗透油气田开发成套技术。2001年以来,长庆油田年新增石油探明储量1亿吨以上,年均新增天然气探明储量1000亿立方米以上,新增油气探明储量居全国第一。连续9年年新增原油产量100万吨以上,天然气产量3年翻一番,油气产量净增长量居全国之首,2009年油气当量达3000万吨以上,为2015年油气当量上产5000万吨奠定了坚实基础。结语科技创新与生产紧密结合是支撑公司业务发展的重要前提。公司按照“主营业务驱动、发展目标导向、顶层设计”和“集成完善推广、攻关与试验、超前储备”三个层次部署科技攻关,重视核心技术有形化和推广应用,实现了理论技术创新、生产应用实效、创新能力提升三大目标。突出重点,抓好重大科技专项是取得重大成果的关键。中国石油设立重大科技专项是对科技项目组织方式的创新,达到了快速解决瓶颈技术难题、有效满足主营业务发展的目标。核心技术的有形化、集成化和推广应用,是提高核心竞争力的有效措施。通过制定激励政策和采取相应行政措施,开展核心技术有形化、集成化,加快核心技术的共享和推广应用,提高了公司整体技术水平。加快科技基础条件平台建设,是提升公司自主创新能力的必要条件。公司投入巨资,加大了重点实验室/试验基地和科技园区建设,为科技创新提供了先进的基础条件平台。技术引进与消化吸收再创新工作是提升自主创新能力的重要措施。通过出台一系列优惠政策,推动了技术引进与消化吸收再创新工作,在科技进步和经济建设中发挥着巨大作用。创新沟通未来——大唐电信科技产业集团案例

一、企业概况

大唐电信科技产业集团(即电信科学技术研究院,简称大唐电信集团)成立于2001年,是一家专门从事电子信息系统装备开发、生产和销售的大型高科技中央企业,主营无线移动通信、集成电路设计和制造、特种通信三大业务板块,主要面向通信运营企业、行业应用等客户市场。大唐电信集团可提供TD-SCDMA全套解决方案与应用、国内领先的芯片设计与终端解决方案,国际领先的集成电路代工制造能力,各类高端智能卡产品,以及信息安全、应急通信、卫星通信等设备产品与服务。近年来,大唐电信集团还积极布局移动互联网、物联网、三网融合等新兴产业。

大唐电信集团现拥有下属单位17家,包括3家上市公司和8家研究所。同时,集团拥有2个国家重点实验室、3个国家级工程研究中心、3个国家和部级质量监督检验中心和2个质量检验检测中心。2009年销售收入88亿元,利润总额2.4亿元。集团拥有员工13000余人,其中专业科技人才占70%。

大唐电信集团在分立、整合中不断发展壮大。集团前身是1957年成立的邮电部邮电科学研究院。1993年,邮电科学研究院一分为三:电信科学技术研究院、电信科学研究规划院和邮政科学研究规划院。1999年,经原信息产业部批准,电信科学技术研究院组建大唐电信科技产业集团。2001年,电信科学技术研究院整体转制成为大型国有科技企业集团。2003年,电信科学技术研究院归属国务院国有资产监督管理委员会管理。

二、企业主要创新活动

1.以“产业化和市场化”引领“中国创造”

大唐电信集团围绕“产业化和市场化”引领“中国创造”的核心命题,以建立现代企业为基础,借助技术创新、产业突破、管理变革等手段,打造具有市场竞争力的高科技中央企业;以国际视野推动技术创新和产业发展;以战略思维打造民族移动通信产业链,落实创新型国家战略;坚持通过系统性管理创新,促进企业与产业科学发展;承载国民经济发展、科技进步、产业升级重任,实现从技术创新到全面的系统性管理创新,以及现代高新技术产业化管理的科学发展之路。

首先,大唐电信集团瞄准国际电信研究前言领域,依靠自主创新掌握核心技术、核心标准,抢占战略制高点。

第二,围绕TD-SCDMA核心技术标准,认真开展产业链和价值链分析,整合内外部资源,占据产业链高端环节,并积极吸引民族企业共同打造完整的民族无线移动通信产业链,扭转我国移动通信产业市场竞争格局,为民族移动通信产业的结构调整升级与国际竞争力的持续提升奠定基础。

第三,通过系统性管理创新,完善现代企业制度,增强产业影响力和控制力。在整体产业发展思路上,大唐电信集团以自主创新技术为基础,发挥对产业关键环节的控制力,借助“轻型产业化”发展方式,将自主创新的高科技与我国大规模低成本制造优势结合起来,走中国特色的自主创新之路,真正实践“中国创造”发展模式,探索出高科技企业的价值实现之路。

2.整合资源平台,落实创新战略

大唐电信集团以产业化问题为核心推进体制机制变革。集团组建了新的产业发展与资本整合平台——大唐电信科技产业控股有限公司,作为产业化运作的平台。在该平台层面,建立健全适应TD-SCDMA核心技术产业化的配套组织与管理体系,全面建立现代企业制度,从组织层面保障产业化的顺利进行。

首先,将与主体产业发展密切相关的业务单元全部纳入到公司产业平台之下,并按照现代企业管理的内在要求,重新设计符合产业运作的组织架构,建立全新的、面向产业与市场的各项经营管理制度,设计规划管理职能,在组织上保障对TD-SCDMA产业的科学管理。其次,建立起由战略决策委员会、投资咨询委员会、技术产品路标委员会构成的专业化决策支撑体系,目的在于借助内外部的专家团队,强化对产业发展关键问题的风险管理,依靠系统机制降低产业化风险。第三,针对平台所属单位主要脱胎于科研型机构的现实,大唐控股公司在建立扁平化组织架构过程中,从供应链、市场销售、客户服务、信息化等各种核心业务入手,不断完善产业化组织体系与功能。第四,着力加强运营管理体系建设,通过横向打通信息共享渠道,纵向完成业务流程穿越,提升运营效率,强力支撑TD-SCDMA等核心技术的产业化。第五,将产业发展战略的责任进行分解,全面推行战略规划、全面预算、经营业绩考核一体化。

3.高效轻型的两级研发体系

大唐电信集团研发体系的构建强调积极整合利用外部研发资源,实现科技研发的高效轻型化,最终实现科技创新的价值最大化。集团建立了以“企业为主体,产学研用相结合”的两级创新平台为核心,产学研合作和国际科技合作为支撑的企业技术创新体系。

集团承建的“新一代移动通信无线网络与芯片技术国家工程实验室”和“无线移动通信国家重点实验室”两个国家级实验室为一级平台。其中,重点实验室定位为产业前沿和共性技术的研究平台,协同开发、互连对测的公共平台;工程实验室定位为创新技术产业化配套建设与产业化实施平台。二级创新平台是指在各主体产业公司设立的重点实验室和工程实验室的分实验室,负责承担相应的科技研发与产业化项目任务,对外与国内知名高校院所等合作,承担相应的科技研发项目。两级创新平台由集团总部职能部门统一规划,并设立专门的实验室管理办公室,协调重大项目的申报、实施与验收等工作。

大唐电信集团还借助产学研合作和全球资源推进自身研发能力建设。公司与清华大学、北京大学、中科院计算所等国内17所高校、院所签订了战略合作协议,借助高校及院所的研发资源,促进技术进步。同时积极整合全球研发资源,与爱立信、SKT、IBM等企业建立战略合作关系,设立联合实验室,开展技术和产品方面的合作,不断推出适应市场需要的产品和服务。

借助完善的创新体系,大唐电信集团参与了“核心电子器件、高端通用芯片、基础软件”国家科技重大专项一、“极大规模集成电路装备与成套工艺”国家科技重大专项二、“新一代宽带无线移动通信网”国家科技重大专项三的重大项目实施工作,承担着国家电子信息产业调整与振兴规划中“TD-SCDMA3G产业新跨越”和“集成电路升级”两个重大工程。2006年至2009年,大唐电信集团研发投入及其占销售收入分别达到19.4%、12.6%、16.7%、10.0%。

4.技术、专利市场化“技术专利化、专利标准化、标准产业化、产业市场化”方针,是大唐电信集团知识产权工作的灵魂与指引。集团通过增强自主创新成果转化为知识产权的能力,以知识产权运用作为核心竞争力,产生出自主实施、许可、合资合作等多种盈利模式,最终形成一种以价值回报为导向的“自主创新技术→核心知识产权→技术标准→自主创新产品→具有影响力的品牌→获得高额利润→研发、品牌及创新激励的再投入”螺旋上升的商业模式。大唐电信集团知识产权经营理念

大唐电信集团从“鼓励创造、有效运用、依法保护、科学管理”4个维度创建知识产权工作的新体系。组织建设上,大唐电信集团依托总部法律事务部与各主业公司法律职能部门,建立起两级知识产权管理体系。集团总部由法律事务部负责对集团整体的知识产权工作进行战略规划、统筹协调、对外合作;集团各子公司则内设专职知识产权管理人员,完成各自公司的专利申请、维护、奖惩等具体工作,重点知识产权管理工作围绕各主业公司的实际工作开展。

制度保障上,大唐电信集团先后颁布了《大唐电信科技产业集团知识产权战略纲要》和《战略纲要实施指南》,并在各主业公司陆续发布了《商标管理规定》、《专利申请及管理规定》、《专利申请工作细则》、《专利管理办法》、《专利申请流程》、《发明人奖励办法》、《商业秘密管理办法》、《软件著作权登记内部流程》等一系列规章制度。此外,根据企业实际情况拟定了“专利检索办法”等内部报告类文件。同时,在实际工作中制订了配套的模板类文件,详细规范了企业内部的流程文件等,拟定了“国外专利申请流程”、“代理公司评审及管理办法”等制度。

截至2009年,大唐电信集团拥有专利申请7800多项,其中发明专利占90%以上;PCT申请280件,获得授权152件。

5.以产业化、市场化为核心凝聚人才

大唐电信集团围绕“产业化、市场化”推进人才队伍建设,建立了市场化的人才选聘渠道和与市场接轨的薪酬福利保障机制。

在经营管理及梯队建设上,大唐电信集团以《梯队建设工作的指导意见》、《集团企业高管人员管理办法》为指导,大力推进中青年干部挂职锻炼与交流,开展中青年干部培训班及高管人员集中培训班,建立起科学、规范的干部选用机制。搭建“技术专家—高级技术专家—首席专家—首席科学家”与“技术管理专家—高级技术管理专家—部门总工程师—企业总工程师”4个层级的岗位阶梯,逐步形成专业技术人才、技术管理人才和经营管理人才的分类发展。

在人才培养上,大唐电信集团以重大项目为载体、产学研合作为纽带、内部讲师的传帮带为支撑,促进人才交流、培育浓厚的学术氛围、带动创新型科技人才的快速成长与发展。

集团通过完善的人才激励约束机制,鼓励员工全面投入到产业化工作中去。首先,在人事管理上全面推进“掉头工程”,改变单纯埋头搞技术创新,忽视市场和产业化的倾向,明确规定研发岗位的关键人员要走向市场,在工程、市场、客服等岗位上进行挂职锻炼,逐步推动所属企业将工作重心转移到“产业化、市场化”上,尤其是创新成果的产业化上来。其次,以市场业绩作为所属各单位绩效考核的根本标准。在领导班子建设中鼓励了解产业化运作工作和具有市场竞争意识的领导开展工作,改革用人机制,全面实施竞争上岗制度,突出强调产业化工作与市场化工作的业绩表现。通过领导班子的带动,促进产业化、市场化观念逐步深入员工心中,融入员工的日常工作中。第三,建立具有高科技企业特点,面向员工的中长期激励机制。构建“固定工资+项目奖金+特殊奖励”的薪酬激励模式,探索建立技术专利、专有技术、科研成果、市场业绩等要素参与收益分配、股权、期权等中长期激励模式,保证高层次人才的薪酬水平与市场横向对比具有较强的竞争力。

2006—2009年期间,大唐电信集团人均营业收入年均增长率为22.80%,人均劳动生产率年均增长率为22.20%,人事费用率年均降低7.72%。

6.TD-SCDMA助推中国创造

大唐电信集团在TD-SCDMA产业化的开发和管理实践中,真正实现了“中国制造”向“中国创造”的跨越。同时建立了以满足市场和客户需求为根本宗旨的完善客户服务体系,围绕提升客户价值,提升工程服务能力,开展客户培训活动等,树立良好的品牌形象。

在市场销售方面,大唐电信集团坚持“一个整体,两个层面”的原则,构建市场营销体系,从业务上划分国内市场和国际市场两个层面。国内市场按照“统一布局、分类管理”的原则,以快速反应和高质量服务为要求,调整与完善组织结构、工作机制和绩效考核,改革市场销售的组织体系。国际市场方面则成立专门的国际市场部,通过“借船出海”(与国内有实力的大公司结成战略合作关系,借助合作方开拓国际市场)、直销与代理(本地代理商代理销售大唐电信集团的产品或服务)等方式开拓国际市场。

7.“创新、发展、市场、诚信、客户、责任”的企业价值体系

大唐电信集团改变过去单纯强调技术的“样机文化”,着力构建以“创新、发展、市场、诚信、客户、责任”为根本导向的企业价值体系,培养适应产业化需要的干部员工队伍,积极营造适应市场化要求、能够支撑产业化的企业文化氛围,鼓励员工全面投入到产业化工作中去。

弘扬创新价值观,要求全体员工,尤其是各级经营管理干部坚持技术与市场双轮驱动,克服单纯技术思维。一是牢固树立“创新是责任”的意识,避免盲目的创新冲动;坚持全面创新,反对“创新只是技术创新”的观点。二是重视产品与技术的平衡、长期与短期的平衡、机会与风险的平衡、引领市场趋势(突破)与响应客户需求(改进)的平衡。避免有技术无产品、长期看好而短期现金流紧张、技术创新上无视风险而管理过程中“求稳”心理作祟、热衷于引领市场却不善于服务客户、以自我为中心而非以客户为中心等倾向。三是避免“技术偏好”,克服单纯追求“高、精、尖”和“事事从头做起”的倾向;扭转“样机”习惯,乐于从产品成功和客户满意中体验成就感;防止“攻关”这一例外方式例常化的倾向。

为使争取的“创新”文化落地,大唐电信集团通过完善科技人才荣誉体系建设、改版内部宣传刊物、办公区张贴宣传海报、网站建设、各种员工参与的摄影征文比赛、员工深入讨论等多种多样的方式进行宣传和推广。

三、企业创新成效

经过多年的艰辛探索,大唐电信集团通过TD-SCDMA产业化的开发和管理,真正在移动通信领域践行创新型国家战略,不仅成功完成了“技术产业化、产业市场化”的目标,还极大地提升了整体产业竞争力,为后续4G国际标准的竞争奠定了扎实的产业基础。

通过密切分工合作,使民族企业占据了产业链的关键环节和高端环节,进而使我国移动通信领域历史性地打造出了一条完整的民族移动通信产业链,强有力地提升了我国移动通信制造业的整体竞争能力,彻底改变了以往中国本土企业只占据中低端,高端环节被国外企业把持的不利局面。结语大唐电信的创新不但是一种相对创新,更是一种原始的创新,这种创新最重要的驱动力来源于大唐电信的国际视野和对电信发展形势的准确判断。正是基于对行业发展和企业发展的正确认识,大唐电信才能够把握机会实现“中国创造”,也正是整合平台资源的做法让大唐电信在短时间内实现了“中国制造”的转变。强化创新“321模式”支撑产业发展——北京矿冶研究总院案例

一、企业概况

北京矿冶研究总院(以下简称矿冶总院)建于1956年,是我国以矿冶科学与工程技术为主的规模最大的综合性研究与设计机构,是集科学研究、工程设计和科技产业三位一体的大型科技型企业和国家与行业的技术开发基地。矿冶总院以与矿产资源开发利用相关的工程与技术服务、先进材料技术和产品以及金属采、选、冶和循环利用为三大核心主业,在采矿、选矿、有色冶金、工艺矿物学、磁性材料、工业炸药和选矿设备等研究领域有着雄厚的科研实力。

矿冶总院设有11个专业研究所、1个工程公司、10个科技产业公司和2个直属生产厂,拥有3个国家工程技术研究中心(“无污染有色金属提取及节能技术国家工程研究中心”、“国家金属矿产资源综合利用工程技术研究中心”、“国家磁性材料工程技术研究中心”),1个国家重点实验室(“矿物加工科学与技术国家重点实验室”)以及“国家重有色金属质量监督检测中心”和“国家有色金属商检实验室”。

2009年全院实现主营业务收入13.9亿元,新增科研收入2.63亿元,新增工程设计和工程承包合同额3.82亿元。截至2009年底,矿冶总院总资产208468.5万元,总收入414334万元,利润总额6383.4万元,全员劳动生产率10.04万元/人年。

矿冶总院于1956年由重工业部决定组建,曾先后命名为重工业部选矿研究设计院、有色金属选矿研究设计院、北京冶金工业选矿研究院、冶金工业部选矿研究院、北京矿山研究院、北京矿冶研究院、冶金工业部矿冶研究总院,1983年4月正式命名为北京矿冶研究总院。1997年经国家科委批准,研究院正式被列为国家重点科研院所试点单位。1998年3月,国务院决定解散中国有色金属工业总公司,组建国家有色金属工业局,隶属于国家经贸委,研究院随之隶属于国家有色金属工业局。1999年转制为科技企业并隶属于中央企业工作委员会。2003年国务院国有资产监督管理委员会成立,研究院隶属关系再次发生变化,隶属于国务院国有资产监督管理委员会。

二、企业主要创新活动

1.坚持自主创新为立院之本

北京矿冶总院创新活动的总思路是要用10年时间,把研究院发展成为一家在矿产资源开发利用领域中位于国际前列的矿冶科技集团公司。研究院围绕三大核心主业,坚持自主创新,以技术开发为载体、以为客户提供整体解决方案为宗旨、大力推进工程业务发展;充分发挥技术研发优势,继续推进先进材料产业的快速发展。

按照创新活动的总体思路和建设创新型企业的需要,矿冶总院专门成立了规划发展部,由院长亲自主管,负责全院的创新战略规划工作,制订了《北京矿冶研究总院中长期发展战略与规划纲要》和《北京矿冶研究总院中长期科技发展战略与规划纲要》。为把规划实施落到实处,总院把规划中的有关内容作为内部二级单位的考核指标和要求,包括科技投入增长率、完成科研项目和申请专利情况等;在科研、产业、国际化项目的立项、投资等方面严格执行规划的要求,对不符合规划的项目,不予支持。

2.建立动态调整机制

矿冶总院围绕成为国际前列的矿冶科技集团公司、国家与行业的技术开发基地的定位,根据公司法建立了母子公司体制的科技企业集团。适度整合直属研究所和控股公司的科技资源,建立以战略、流程驱动的研发组织体系,形成以满足市场需求和实现战略目标为驱动力的业务流程。建立了推动优化整合全院优势资源的内部运行机制,即以技术创新为原动力,推动工程设计、总包和科技产业的快速发展;以工程设计、总包为通道和载体,带动技术创新工作的开展和产品市场的开拓;以科技产业为支撑,反哺技术创新并促进工程设计、总包等核心竞争力的提高。

矿冶总院根据国内外经济社会、行业和矿冶总院发展的不断变化,在经济社会分析、技术预测和定期评估的基础上,建立了科技发展规划实施的动态调整机制。该机制使矿冶总院科技发展规划所确定的发展目标和重点任务根据国内外科技发展的新趋势、新突破和矿冶总院发展的新需求进行及时的、必要的调整。

同时,在矿冶总院决策层的统一领导下,明确各管理部门的职能,充分发挥各职能部门、各直属单位和各控股公司的积极性和主动性,大力协同,共同推动企业创新活动的开展,使全院的科技创新工作在高效率中运转,形成科技立项、科技开发、科技质量管理和科技成果转化的一条龙顺畅衔接。

3.以“321”发展模式建立现代研发体系

矿冶总院组建了以院长亲自挂帅,主管院长负责,科技、产业、人事、财务、党务等管理部门为主,国家重点实验室、国家工程中心、各主体研究所和科技产业公司参与的科技创新体系。目前全院设有10个研究设计所,1个工程公司,3个国家级工程技术研究中心、1个国家重点实验室和1个国家重有色金属质量监督检测中心。

工程与技术业务形成“321”发展模式,即设立三个业务板块——矿山(采选)工程技术公司、冶炼工程技术公司和环境工程技术公司;设立两个专业化公司——机电公司和炸药与爆破服务公司;成立一个检测中心,为技术发展和市场服务。同时,整合了北京钨钼厂、金属材料所,成立了北矿材料科技发展中心。

矿冶总院通过签订战略合作协议,与高校、其他研究机构、企业等建立技术创新联盟,联合开展重大项目的研究工作。研究院先后参与了14个国家、行业和地方组建的产业技术创新战略联盟,其中,由其牵头发起组建的“金属矿产资源综合与循环利用产业技术创新战略联盟”和“有色金属工业环境保护产业技术创新战略联盟”已被科技部列为试点。

2009年,全院销售收入13.94亿元,研发投入1.89亿元,研发投入占销售收入的13.56%。

4.建立健全知识产权综合保护体系

矿冶总院知识产权总体战略是以获得核心技术专利保护为驱动,以强化商业秘密保护为基石,以塑造商标品牌为方向,以提高版权保护为补充,以开展无形资产经营为手段,以建立健全知识产权综合保护体系为保障,从而达到增强集团自主创新能力和市场竞争力,花最小的代价获得最大的财富增长的目的。

研究院建立了《北京矿冶研究总院知识产权管理和保护的暂行规定》等一系列与知识产权相关的制度。除完善现有各项制度之外,目前正积极建立商业秘密管理、竞业限制等一系列管理制度,构建完备的知识产权管理制度体系。

在建立健全知识产权管理制度的同时,还加强了知识产权工作机制建设,逐步在企业内部形成了分工明确、责任落实、程序完善、合作协调的知识产权工作体系。矿冶总院明确将专利日常管理工作放在技术研发机构,将专利侵权诉讼和专利申请的法律审核等工作放在法律事务机构,并建立了企业技术部门与法律部门联手合作的知识产权工作机制,形成了企业内部各部门之间的有效联动。

矿冶总院将知识产权工作纳入了绩效考核体系,建立了专利奖励机制,对获得授权专利的发明人进行奖励,调动了科技人员自主开发和技术创新的积极性。

2009年全集团共申请专利53项,同比增长64%;获得29项各类科技成果奖励,同比增长10%;参与制定国际标准1项、国家标准17项、行业标准40项。

5.实行人本化管理,不断完善人文环境

矿冶总院始终坚持院发展目标与个人发展目标相统一、人才的职业兴趣与岗位相统一、人才对企业的贡献和企业对人才的回报相统一的原则,通过事业、待遇和感情吸引、留住、培养和使用人才,培养和造就一支与研究院改革发展需要相适应的规模适当、结构合理、素质优秀、富有活力的高素质人才队伍。

在人才吸引、使用、培训、激励等方面的主要措施为:实行院士基金制度,发挥高层次专家在高技术研发领域的核心引领作用;鼓励年轻骨干员工和高校毕业生等新员工参与承担国家、行业重点项目课题研究工作;制定在职员工攻读博士、硕士学位管理办法,支持政治素质好、事业心和工作能力强、业绩显著并具有一定工作实践经验的优秀中青年科技人才攻读在职博士、硕士学位,不断提高自身素质;开展“研发人员的职业素养”等在职研发管理基础实务培训活动,增强科技人员创新水平和能力;实行注册工程师津贴制度,加大高水平工程科技人才培养力度;建立员工绩效考核制度,实行全员绩效考核,规范对员工的客观评价,合理评价员工工作,激发员工潜能和技术创新热情;在年度考核中,突出对承担的国家及行业重大项目、科技成果、专利、论文发表等指标考核,强化科技创新导向;建立以岗位绩效工资为主的收入分配体系,按照岗位差别和实际贡献进行分配,收入分配向科技创新业绩突出一线人才倾斜。

矿冶总院共有各类工程科技人才769人,占职工总数50.85%,其中,中国工程院院士3人,国家级有突出贡献的中青年专家4人,享受政府特殊津贴的科技专家25人,国家“百千万人才工程”第一、二层次、新世纪“百千万人才工程”国家级人才7人,博士生导师9人,高级工程技术人才300多人,400多人具有博士、硕士学位。

6.努力塑造全球知名品牌形象

矿冶总院及主要控股公司在全球范围内统一推行“BGRIMM”(院名英文缩写)及院徽为研究院产品和服务的品牌,在国内还推行“矿冶总院”(院名简称)品牌,“BGRIMM”、院徽、“矿冶总院”均已向国家工商总局申请为注册商标。在企业形象设计和展示中、在各种国内外会议及展览中、在各种媒体宣传中、在研究院产品及服务的标识中、在市场营销中,均大力推行和宣传“BGRIMM”、院徽、“矿冶总院”品牌。目前,矿冶总院品牌在国内外同行业中已具有相当的知名度和影响力,已成为同行业中的知名品牌。

高质量的产品和服务是品牌塑造的基础。研究院已通过ISO9001质量管理体系认证,秉承“技术先进,服务超值,产品优质,持续改进;追求资源利用极致,实现客户企业共赢”的质量方针,严格过程管理,确保为客户提供优质的产品和服务。

在市场营销上,研究院充分发挥研发优势,坚持技术领先的差异化营销战略。不断研发新技术和新产品,使产品和技术始终保持技术领先,从而获得市场竞争优势。为加强新产品的市场营销,研究院通过产业发展基金支持下属各单位开展新产品的市场开发,通过展会、媒体广告等各种营销手段推进研究院新产品和新技术的市场应用。

7.着力打造文化软实力,增加企业核心竞争力

多年来,北京矿冶研究总院坚持“团结、求实、开拓、奉献”的矿冶精神,坚持党的建设、精神文明建设、人才队伍建设、丰富多彩的文化生活多角度构建、多层次系统推进,努力构建和谐、向上、团结的矿冶文化氛围。

当前,根据全院的发展现状和未来发展目标,总院适时提出了“成为国际前列的矿冶科技集团公司”的企业愿景和“点石成金,追求资源利用极致;创造价值,实现客户企业共赢”的核心价值观,使全院员工明确了全院的发展目标和价值理念,激发了员工的工作热情,增强了全院的凝聚力。

全院利用自办刊物《矿冶通信》、院网站、宣传栏、组织专题活动等进行宣传和推广矿冶文化及其内容,使“强院报国,成就员工”的办院宗旨、“团结、求实、开拓、奉献”的企业精神、“技术领先,市场为本”的经营理念、“以人为本,科学高效”的管理理念、“勤奋敬业,自强不息”的员工形象、“文明和谐”的人文环境等企业文化的内容和要求,深入员工内心,转化为了员工的自觉行动,为创建和谐矿冶环境、推动全院快速发展发挥了重要作用。

三、企业创新成效

2009年,全院共获得各类科技成果奖励29项,其中国家技术发明二等奖1项,省部级奖7项。全年申请专利50项,获授权专利17项;有2项软件著作权获准登记;负责起草或参与制定、修订并已正式发布的国家标准16项;新批准立项国家科技计划项目46项,新批准项目合同经费1.75亿元,同比增加85%,全年纵向到款1.78亿元,同比增加110%。全年新签“四技合同”共计227项,合同总金额8777万元,到款8470万元。

2009年,面对复杂的市场环境,全院的工程与技术服务业务稳步发展,材料类业务企稳向好。全年实现机电产品及化工药剂等销售3.69亿元,销售回款3.66亿元;全年共承担工程咨询、工程设计及工程承包项目109项,其中延续项目36项,新签项目73项,合同金额8224万元,到款金额9701万元。材料板块6个产业单位实现含税销售额9.61亿元,销售回款8.75亿元。结语创新活动是企业发展的根本。要做好企业的创新,必须理清创新的整体思路,制定切合企业实际的集团发展规划和科技发展战略;科技发展战略要服务于全院的发展目标。要努力转变科技发展方式,建立健全现代科技管理制度,实施集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设。同时,技术创新要以满足国家发展战略以及行业和企业实际发展需要为根本出发点,着力突破重大关键、共性技术,同时着眼前沿高新技术和应用基础研究,引领行业技术发展方向,才能实现可持续发展。坚持走自主创新之路光大民族通信产业——武汉邮电科学研究院案例

一、企业概况

武汉邮电科学研究院(以下简称武汉邮科院)成立于1974年6月,主营业务覆盖光纤通信技术、数据通信技术和无线通信技术三大产业。在2010年(第24届)中国电子信息百强企业中排名第18位,在2009年(第8届)中国软件业务收入前百家企业中排名第26位。

武汉邮科院占地1255亩左右,科研、生产厂房面积30多万平方米,拥有9家子公司(其中2家上市公司)。

截至2009年底,武汉邮科院总资产超过120亿元,净资产31亿元。2009年营业收入74.5亿元,出口销售额9000多万美元,利润总额5.5亿元。在职员工12700余人,其中科技人员3800多人;在职员工中大专及以上学历人数占到总人数的72%,40岁以下员工占到总人数的92%。

武汉邮科院原隶属邮电部(信息产业部);2000年10月经国务院批准,转制为中央直属的科技企业,由中央企业工委管理;2003年交由国务院国有资产监督管理委员会监管。

二、企业主要创新活动

1.坚持“以市场为中心,科技引领未来”的创新战略思路

武汉邮科院坚持“以市场为中心,科技引领未来”的创新战略思路,不断推进“三个创新”(市场创新、科技创新、管理创新),努力创建充满活力、富有动力的创新环境和组织体系,紧跟科技发展前沿,将企业的创新工作不断推向前行。

以市场为中心,就是坚持“市场化”的创新理念,深刻认识到市场是企业创新根基之所在,做到以满足客户需求为出发点,将企业的创新活动与客户的价值诉求紧密结合,提高创新效率。

科技引领未来,是创新工作的指南针。信息领域科技创新日新月异,竞争异常激烈。科技创新工作以追求卓越为己任,确保永立时代潮头,这是为客户创造价值、实现企业持续健康快速发展的先决条件。

近年来,武汉邮科院紧密围绕3G建设、三网融合、信息化与工业化融合、“走出去”等一系列国家重大战略,坚持“光电子信息”主业方向,科学规划企业发展,适时调整产业与产品结构。企业创新工作在国家政策导向和产业方向的引领下,有序开展。密切跟踪国际信息产业前沿技术,按照“构想一代,研制一代,储备一代,开发一代,生产一代”的思路,明晰创新目标和指标,加大投入,通过一系列的措施,稳步推进各项工作,取得了较好的创新成果。

2.体制先行激发创新活力,科学管理凝聚创新合力

体制决定活力。武汉邮科院实行适度的股权结构多元化战略,通过资本纽带,推进公司治理结构的完善,加强各投资方在技术、市场、管理等方面的交流及合作,引入企业创新的新鲜血液,改良企业的创新基因,激发企业创新活力。院下属企业(烽火通信、光迅科技)通过上市提升资金实力、管理能力、创新能力;与外商合资设立企业(烽火移动、烽火藤仓等),引入国外先进技术,提升研究院引进消化吸收与再创新能力,延伸产业链,丰富产品种类;通过资本运作的方式,设立、并购了烽火富华、理工光科等企业,迅速切入光纤传感、智能电网等领域,加强了研究院在信息化与工业化融合领域的创新能力。

激励引发动力。武汉邮科院的经验表明,股权激励是企业制度安排与机制创新的有机结合点,是企业创新的最有效、最持久的激励方式,能将科研及管理关键岗位员工的职业发展与企业发展紧密结合到一起。通过“股权激励”这根杠杆,撬动员工的积极性和责任意识,极大地激发了员工的创新热情。例如,院下属烽火通信实施了股票期权激励计划,虹信通信等公司实施了骨干员工持股计划。

管理凝聚合力。研究院通过引入IPD管理方法,建立了较为系统完整的科研管理制度,科研管理流程得到优化,并实施了PDM等管理软件,实现科研管理的科学化。改变“科技创新是科研部门的事情”的传统做法,在科研项目立项、研发、中试、转产等各个环节建立跨部门的团队,通过并行开发、联席会议制度、节点评审制度等方式,使研发、市场、生产各方面的力量同时参与到创新工作中,使信息得到充分交流,杜绝了企业内部的“闭门造车”现象,使各部门的创新活动凝聚成合力,提升创新效率,保障创新效果。

3.以市场为导向,建立两级科研管理模式

随着由科研院所转制为高新技术企业,武汉邮科院的科研指导思想实现了由科研型事业单位向开放经营型企业的转变,从原来单纯追求技术领先向坚持以“市场需求为第一驱动力”、促使科研开发成果向市场迅速转化的转变。与之相适应,研究院建立了以“市场为导向”的创新体系,建立了一整套较为规范的两级科研管理模式和行之有效的运作流程,建立了从科研立项到市场推广的一整套规范化科研项目管理流程,产品开发工作的整体管理水平显著提高。

武汉邮科院的技术创新体系是采用集团宏观管理和下属公司实际运作相结合的模式。院集团制定总的产业发展规划和与之配套的技术产品开发规划,院科技管理部门负责宏观管理和协调,具体技术和产品开发工作由各下属公司实施。

院集团在大力加强技术和产品研发的同时,也着眼于企业的未来发展,部署开展了一些前瞻性的基础研究课题。2009年,院集团首次作为第一申请单位承担的“973”计划项目“超高速超大容量超长距离光传输基础理论研究”获科技部批准;同时合作承担的2项“973”计划课题也获得了批准。

近年来,研究院通过与国内高校、研究机构开展技术合作,共同承担国家“973”计划项目、“863”计划课题和支撑计划课题,通过产学研的结合和优势互补,圆满完成国家科研计划,并为下一步研发成果的产业化转化工作奠定坚实的基础。同时,研究院一直重视开展技术引进和消化吸收再创新工作,先后与多家国外知名企业开展合作,通过联合开发、生产、销售,消化吸收国际先进技术,进一步开拓国内和国际两个市场,提高了企业的核心竞争力。

2006—2009年,研究院累计科研投入超过18亿元,年均科研投入占当年销售收入比重保持在9%以上,四年中科研投入的平均增长速度为29%。

4.强化专利和标准为先战略,加强知识产权制度建设

武汉邮科院知识产权战略的总体目标是:通过持续的研发和知识产权投入,积累与研究院实现“国内一流、国际知名”通信企业集团的战略定位相适应的知识产权能力,保障院(集团)及所属公司产品公平参与国内及主要目标国际市场竞争的资格,力争在部分领域获得并保持竞争优势,为客户提供具备知识产权安全的产品和服务。

为实现上述目标,武汉邮科院在企业核心领域(如光纤通信等)力争获得并持续拥有与国内外主要竞争对手相当的中国专利、商标等,力争消除相关产品在国内市场销售的知识产权风险;针对主要目标国际市场,适当布局一定数量的基本专利和外围专利。针对重点领域(如无线与移动通信、数据通信等),合理布局,重点积累,逐步构建专利保护网络,确保研究院产品公平参与国内外市场竞争。

武汉邮科院知识产权工作组织体系分为两层组织管理,即院(集团)层面和子公司层面。集团负责知识产权战略规划和管理(包括法律帮助),子公司负责专利的维护。根据院(集团)的管理体制,为规范企业知识产权管理,制订了《专利管理办法》等知识产权管理制度。为鼓励研发人员发明创造积极性,制订了一系列与其配套的管理制度,如《专利申报奖励办法》、《优秀学术论文评审奖励办法》等,对专利申请受理和授权给予奖励。同时,每年一次组织企业优秀专利评选活动并给予奖金奖励。采取分层专利申请审查措施,严格把关,保证了专利申请质量的提高。

2009年研究院的专利申请数量比2006年增长了近44%,专利申请量较“十五”前翻了一番,专利授权量增长了38%。截至2009年底,武汉邮科院累计申请专利1031件(其中中国发明专利754件、国外专利22件),已获授权专利459件(其中发明专利232件、国外专利8件)。

5.科技强企,人才先行

武汉邮科院始终坚持把人才尤其是科技人才作为企业发展的核心因素,把科技人才队伍建设作为保持企业长期持续发展的第一要务。为此,研究院确定了近期的人才工作目标,即力争到2011年底,使研究院拥有10名具有国际影响力和30名国内知名的创新型科技领军人才,一支2000人左右的创新型科技骨干队伍,形成具有武汉邮科院特色的优秀创新人才群体和创新团队。

武汉邮科院对内大力挖潜,通过多种渠道培养科技人才;对外积极引进高层次人才,尤其是海外高层次科技人才。双管齐下,培养和造就了一支与院(集团)发展相适应、结构合理、素质优良的科技人才队伍。实施“局部人才高地”战略,重点员工,重点倾斜,对重点人才进行动态的管理,在待遇上重点倾斜,在业务和能力上重点培养。建立了任职资格体系,通过任职资格引导员工不断提高自身的能力和价值,为员工尤其是骨干员工的发展提供了职业发展通道。注重创新激励机制,加大激励力度,落实人才高地战略,通过股权激励、绩效奖励和员工持股等多种激励措施,让更多人才分享到企业发展的成果。

截至2009年底,武汉邮科院拥有中国工程院士1名、教授级高级工程师44人、高级工程师414人、工程师1715人。其中,国家级专家4人、省部级专家14人、享受政府津贴人员24人。

6.大力营造市场营销网络,塑造“烽火科技”品牌

武汉邮科院坚持通过持续不断地提高产品和服务质量来塑造“国内一流、国际知名”的品牌形象,在“国内竞争国际化,国际竞争国内化”的情况下赢取竞争优势。

研究院的品牌宣传工作从最初散发产品资料的简单宣传方式,发展到现在的品牌形象宣传与产品业务宣传相结合,充分利用自办展厅、行业媒体、展会、巡展、行业内重要奖项评选活动等宣传方式,建立了基本上与产业发展相适应的品牌宣传体系。当前正着力打造全球市场统一的“FiberHome”品牌。

研究院市场营销工作始终以追求客户满意、提高市场份额、塑造品牌形象为中心,通过建立覆盖国内和部分海外地区的市场营销和服务网络,完善市场体系的制度和流程建设,改善优化市场布局,加强市场营销队伍的管理和培养,使研究院的市场营销能力和服务能力不断提升。研究院遵循“一切以客户为导向”的服务宗旨,坚持ISO9000质量管理体系的贯彻和落实,坚持全面质量管理,将质量管理思路贯穿到企业运营的每一个环节。

研究院产品已经出口到全世界70多个国家和地区,并成功进入部分发达国家市场和大型跨国电信运营商的网络部署。

7.构建统一、和谐的集团文化氛围

武汉邮科院倡导的是一种基于能力的企业文化,将业绩作为能力评价的主要依据,以提升员工和企业能力为文化发展明确方向,以“团结、务实、敬业、创新、诚信”为企业精神。

为有效将企业文化体现在企业整体和员工个体形象中,研究院通过将企业文化建设与转变企业经营理念和员工思想观念相结合,将企业文化建设与企业管理制度及制度创新相结合,将企业文化建设与员工形象塑造相结合,采取形式多样、各具特色、切实有效的方法和手段,积极促进企业经营活动有效开展,不断增强企业凝聚力和竞争力,保障院(集团)持续、稳健、快速、规模发展。

在通信行业,技术发展日新月异。研究院始终鼓励企业创新文化,一直将科技创新作为工作重点,专注于通信核心技术的研究,不断鼓励创新,形成了“每个人都能创新,每个岗位都可以创新”的氛围。研究院建立了多个层次的合理化建议和技术改进奖励制度以及优秀员工“创新”奖,在不同层面给予不同的奖励,尤其是在生产一线青年员工中实施的“小发明、小改造、小革新、小设计、小建议”活动,涌现出一大批经济和社会效益显著、技术含量较高的成果,在企业生产工艺革新、提高质量、改进管理、降低成本、增加效益等方面发挥了积极作用。

三、企业创新成效

通过持续不断的创新活动,武汉邮科院已成长为国内知名的通信产品制造商与解决方案提供商,并快速走向国际。其光电子器件、光纤光缆、光通信系统设备等产品在市场上占有领先地位,无线通信产品的品牌影响力正逐步扩大。

2006—2009年,研究院获得国家技术发明奖二等奖1项、国家科技进步奖二等奖2项;提交并获批国际标准3项、向国家和行业主管部门提交了300余项专业标准;牵头或参与制定并颁布的国家和行业标准有136项;累计商标注册约30件,获得45项软件著作权。2009年集团纳税5.6亿元,就业人数较2006年增加了3600多人。结语武汉邮科院是科研院所转制企业,技术创新是其立院之本。企业改制以来,通过持续的自主创新和不断的市场创新与管理创新等变革,使研究院成长为国内知名的通信制造厂商。武汉邮科院创新活动的顺利开展主要得益于以下几方面:树立创新意识,是企业做好创新工作的重要基础;落实创新战略,是做好创新工作的关键所在;建设创新体系,是做好创新工作的有效途径;培养和造就创新人才,是做好创新工作的根本;保证创新条件,是做好技术创新工作的基本前提。以体制创新促进成果应用的公司化运作——长沙矿冶研究院案例

一、企业概况

长沙矿冶研究院(以下简称长沙矿冶院)创立于1955年,经过50多年的改革和发展,逐渐形成并确立了矿产资源开发与综合利用研究(科研、设计、工程)、新材料的开发与生产两大主营业务方向,以及矿产资源、新材料和民爆器材的研发与技术服务三大业务板块。

长沙矿冶院已建立起较为完善的现代企业制度,形成了“母公司—子公司—子公司以下企业”的组织架构。院下设9个职能部门、7个直属单位、17家子公司及子公司以下企业,其中金瑞科技(股票代码:600390)是长沙矿冶研究院于1999年作为主发起人发起设立的上市公司。

2009年,院总资产20亿元,营业收入13.9亿元,利润总额1847万元,全员劳动生产率为2.73万元/人年;院从业人员4408人,其中中国工程院院士2人,博士生导师5人,国家级有突出贡献专家1人,享受政府特殊津贴专家18人,高级以上职称的人员占专业技术人员的40%。

长沙矿冶院曾先后归属中国科学院、国防科工委、冶金工业部、国家冶金工业局、中央企业工作委员会和国务院国有资产监督管理委员会等部门。1999年转制为中央直属大型科技企业,2009年10月经国务院批准,成为中国五矿集团公司的全资子企业。

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