你的团队需要一个会讲故事的人(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:(美)安妮特·西蒙斯

出版社:江苏文艺出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

你的团队需要一个会讲故事的人

你的团队需要一个会讲故事的人试读:

再版说明

10多年前,本书的初版在美国出版引起轰动,并畅销不衰,之后互联网、众筹、大数据等的发展,都印证了作者提出故事思维的前瞻性。公众在微信、微博等社交媒体上的主要传播手段,也还是讲故事。

在畅销了10年之后,本书终于重新改版,针对现代互联网的发展和商业模式的变化,整补和修订了许多内容。

在团队中,每个人不仅仅是依靠数据和规则运作的零件,工作同时也是情感经历,正是这些经历左右着我们工作方式和工作目的。

正如亚里士多德所说:“我们无法通过智力去影响别人,情感却能做到这一点。”在过去的几十年中,商业王国强调互联网思维和大数据,而将故事边缘化成一种宣传工具。但偏偏我们在团队内试图进行沟通、协调、说服、辩论等时,情感是个重要因素,而团队对外进行沟通的时候,亦是如此。注意到这一点后,已经有越来越多的人将故事思维重新引回商业王国。《你的团队需要一个会讲故事的人》颇具启发性,引导我们用自己的故事打动周围的同事——再以此分享你的热情所在和目标。

开启讲故事思维,一个简单的故事就能让人们对人际关系、价值观和目标产生认同感,这也决定着你是否能让人们发自内心地认可你或你的产品。简单来讲,你的故事能让团队里的每个人投入更多,更有朝气。

商务环境让人们暴露在无穷无尽的信息中,故事能帮助你从个人角度网罗所有关键信息。本书颇具启发性,让你和听众更好沟通——并传递出你的真实意图。

再版中,相较于初版更新如下:

·“借来的灵感”:从一系列领域和学科中借鉴来的小提示和创意。

·故事思维的哪些特性受到了科技发展影响,哪些方面保持不变。

·通过讲故事控制歧义或减少异议的小技巧。

·教授他人讲故事的能力,提升他人该项领导素质的指南。

你的团队需要一个会讲故事的人,这个人可以为整个团队带来意想不到的好处。你可以培养一个,也可以自己成为那个人。编者

致谢

在本书第二版中,我想向达努塔·伊莱克特拉·雷恩、斯蒂芬·布鲁尔、马丁·卡拉法表示深深的谢意。能够有你们这样聪慧而慷慨的朋友,是如此美好!

FOR THIS SECOND edition,I offer a big thank-you to Danuta Electra Raine,Stephen Brewer,and Martin Karaffa. It is wonderful to have such smart,generous friends!序说服、沟通、打动他人的基本技巧

30年前,只有喜欢口述历史的人和孩子才喜欢故事。而现在,“讲故事”成为一项综合了情商、教育、娱乐、神经系统科学的沟通策略,用途也扩展到法律、营销、组织发展、领导力、医疗卫生,以及以使用者为导向的设计。讲故事一时流行了起来。

这也不足为奇。科技带来了信息大爆炸,我们现在需要有意识地将这些信息转换成大脑容易接受的形式来理解:故事。我们的大脑通过故事来帮助思考,我发现,人们只要学会精心构思一个故事,并且将其分享出来,能让听者和说者都颇有感触的话,各种情形下的沟通都会有所改善。故事能够让人际交流信息更丰富,会形成巨大的动力,让我们产生共同的感受。

要找寻和讲述能让自己和听者都产生共鸣的故事,一旦掌握了这种技巧,你也就具备了说服、沟通、打动他人的基本技巧。一个善于讲故事的人懂得利用自身的情绪反应来判断他人的情绪反应,从而加以运用。

当你尝试讲述亲身经历时,你很清楚哪些细节能让故事变得更生动。你可以通过讲述个人经历,选择各种讲述顺序,各种具体的细节,从而构建新的语境。最重要的是,讲述个人经历能够让你从人们那里得到真实的反应,而不是各种接近或远离真实反应的假设和猜想。

如果我们只图方便,又或者利用既有的固定模式来沟通时,我们的故事就会缺乏一种人情味,从而让我们的沟通变得乏味。经常能看到“热门视频的七要素”或“五种抓人眼球的标题”这类所谓的范本,但这些只能说明,要想达到人际沟通的目标,并没有一个万全的方法。

大部分建议都是让你从外而内地构建故事。所有的故事都有着相同的元素,例如,每个故事都有情节、人物、环境设定、矛盾、解决方法。当然是这样,但是这样却不能引起人们的情感共鸣——只不过是把情节、人物、环境设定、矛盾、解决方法罗列给听众而已。而讲述亲身经历能让你从内而外地讲述故事,将情感和人际交流放在首位。只有赋予自己传达的信息以生命时,才能让故事真正活起来。当你真诚地讲述自己在工作和生活中有意义的事时,你就真正掌握了诀窍,能够将工作生活中的故事讲述给听者,触动他们的感情。

讲述自己的亲身经历能够让你换位思考。例如,你可以讲这样一个故事,一个人听说有人以半价买了跟自己一样的车,觉得十分不开心。之后又听说这事只是个谣传,这个人觉得满意多了,但是却没有听到谣传前那么开心。这就是故事对经历的影响力——从没听说过这个谣传,或者从一开始就知道这是谣传,又或者这个人听了这个编造的故事后觉得自己上当受骗了(同情某人受了欺骗),这都会引发人们不同的反应。类似的例子还有,“父亲刺向儿子”这句话既可以成为一个谋杀故事,又可以成为一个父亲为儿子做性命攸关的紧急气管切开术的故事。

讲述亲身经历能让你意识到,每个听者都有着各自的经历,你可以利用听者的经历来安慰他们,又或者激起对方的惊讶之情或者为其留下悬念。如果你能将讲故事的技巧应用在沟通当中,那么那条流传已久的“揣摩听众心思”的规则将衍生出多种沟通方式。

当你养成了将个人经历融入故事当中的习惯后,那么你的演讲也将变得更加有人情味,更加富有感情。我有一个做房地产生意的朋友,他将自己一年以来做临终关怀志愿者的个人经历都记入了博客,他以此为启发,向市政府显示了他的诚意,显示了他明白自己想要开发的这块土地背后的历史意义。他邀请当地的孩子用画笔描绘那里的历史事件,之后在自己的幻灯片演讲中加入了孩子们的画。在过去,他可能只会在幻灯片中插入一张自己从网站上找到的历史时间轴。然而,他却在当地的一个学校,利用几小时时间在一节三年级学生的历史课上进行互动——老师觉得这是个不错的想法——这些孩子也乐于分享自己画的画。几周之后,他就取得了建筑施工执照。

知道故事具有的影响力,这既是种难得的机遇,也是一项伟大的责任。请用以为善,而不是为恶。

在这本书的第一版中,我引用了《选择的悖论》(The Paradox of Choice:Why More Is Less)一书的作者巴里·施瓦茨(Barry Schwartz)的话,用以说明我们现在最需要故事来帮助我们进行选择,并且让我们事后不反悔。巴里·施瓦茨这样写道:“总有那么一个时刻,眼前的这些选项让事情变得徒劳,甚至是事与愿违的——变成了痛苦、后悔、担忧的源泉,让我们担心错失机会,或者抱有不切实际的期望。”选择只会变得越来越多,我们亟须有意义的故事来帮助我们做出选择。

在那之后,巴里·施瓦茨和肯尼思·夏普(Kenneth Sharpe)合著了一本名为《遗失的智慧》(Practical Wisdom)的书,书中讲到,我们企图利用数学公式来捕捉和复制智慧的尝试是多么的有限。智慧总是随着情况而变,而那些公式在面对“具体情况”的情形下则派不上用场。

美捷步(线上销售商)发现,一流的客户服务需要故事和文化的支撑,而不是为客服呼叫中心的员工发放一些程式化的流程单。美捷步的客服代表没有流程单,公司鼓励他们创新,鼓励他们在遵守核心价值的基础上利用个性化的方式服务不同的客户,处理不同的情况。处理故事就像是无拘无束的飞行,然而那些安全网——公式、政策、脚本、规则,给我们带来错觉,以为前后一致就是高质量。但是就传达给人们的情绪感受来说,一成不变则意味着漠然。我们生活在这个暧昧而充满感情的世界中,故事能让我们更灵活地面对其中各种独特的情况。

亚里士多德注意到,手艺人不会用直尺测量弧线或者是凹痕,而是用可以弯曲的卷尺来贴合形状。不管多么精妙的算法和公式,都不如蕴含在故事中可以随意变形、创新、即兴发挥的个人感悟。

只要挖掘出这种天生的能力,通过讲述故事的形式理解这个世界,那么你就拥有了更深层次的智慧,能帮助你沟通得更顺畅,更富真情实感。尽管我们数十年来都试图在工作中掩盖自己的个人感情,但是讲述故事的过程却证明,假如不掺杂个人感情,那么工作未必会进行得更加顺利。第一部分用故事思维重新思考 第一章故事思维

这几个故事都来自我的家人,故事充满了人情味。

我的外祖父在我出生六个月后就去世了,然而通过母亲讲的故事,我觉得自己仿佛了解外祖父一样。20世纪40年代到50年代间,外祖父做着售卖家乐氏麦片的生意。外祖父十分开朗,也喜欢搞恶作剧。我有一张外祖父的照片,他像将军一样跨在小马驹上,小马驹太矮了,他都没有真正骑在它身上。母亲给我讲的外祖父的故事中,提到了外祖父经常讲的一个笑话。而笑话里最逗乐的那部分则正好贴合了这本书的初衷。

一个男的走进了一家宠物店,说道:“我想要只会说话的鹦鹉。”

老板说:“好的,先生。我们有两只会说话的鸟儿。这只绿色的大鹦鹉特别爱说话。”他敲了敲笼子,那只鸟便说:“耶和华是我的牧者,我必不至缺乏。”“它背得出整本《圣经》。我还有只红色的鹦鹉,尽管是只小鹦鹉,不过也正在学舌。”他提示鹦鹉说:“波利想要块饼干。”小鹦鹉重复道:“波利想要块饼干。”

那顾客说:“你教我怎么训练鹦鹉说话,我就买了那只小鹦鹉。”

宠物店老板说:“没问题。”他和男顾客坐下了,花了几小时教男顾客训练鹦鹉的方法。之后,老板把小鹦鹉放在笼子里,收了钱,男顾客回家后就开始训练鹦鹉说话。

一周之后,男顾客怒气冲冲地回到了宠物店。“你卖给我的那只鸟根本不会说话。”“真的?你有没有按照我说的去做?”宠物店老板问道。“有啊,一点也没偏差。”那顾客回答道。“哦,也许那只鸟有点寂寞。跟你说吧,我卖给你一个小镜子,你把它放在笼子里。小鹦鹉看着它自己的影子一定会很快开口说话的。”

男顾客照做了。三天之后,他又回到了宠物店。“我想退款。那鹦鹉根本不说话。”

宠物店老板想了一下,说道:“我猜那鹦鹉是觉得无聊了。给它点儿玩具玩。给,拿走这个铃铛。送你的。放到鸟笼里,给它找点儿事儿干,它自然会开口说话的。”

一周之后,男顾客又回到了店里,比前几次更生气了。他冲进了宠物店里,手里拿着一个鞋盒。“你卖给我的那只鹦鹉死了。”他打开了鞋盒,里面就是那只可怜的小鹦鹉,“你把钱退给我。”

宠物店老板感到十分惊讶!“实在抱歉,我不清楚怎么会这样。但是你能告诉我……这只鹦鹉有没有试着说话?”“嗯,”男顾客说,“它确实说过一个字,就在它死前说的。”“它说了什么?”老板问道。男顾客说:“它说:‘吃——’”

可怜的鹦鹉,它是被饿死的。

这虽然只是个很有趣的段子,但其中的意义在于,就像那只鹦鹉需要食物一样,在现实沟通中我们真正需要的可能只是一些故事元素。人们现在亟须有意义的故事,而我们却淹没在毫无人情味儿的信息里,即便是那些看起来像是很好的故事,实则不过是给那个忍饥挨饿的鹦鹉镜子和铃铛一样无效。人们希望在你的故事中读到人情味,希望接收到你发出的信息中能体现“你”(你或你们)的一丝人情味儿。学着讲自己的故事实际上就是学着在自己发出的信息中包含一丝人情味儿。

无论你是想讲述品牌故事,在社交媒体上发布用户体验故事,制作视觉故事,讲述有教育意义的故事,或者利用用户故事进行设计,又或者利用故事来解释复杂的概念,寻找故事和讲述自己故事的过程能让大脑利用故事进行思考。

故事思维需要融合情感中的情绪、认知、精神层面。对于人类而言,情感是第一位的。我们摧毁掉不讨喜的事实,却加深谎言以求自我满足。我们学着变得更理性,隐藏自我感情,试着客观地做决定,以此来抑制这种倾向。这确实有效,但假如你一直不掺杂感情、客观地做决定,那么你撩拨感情、寻找故事的能力,以及理解感情的能力都会降低,甚至彻底消失。本书指导你学会用故事进行思考的技能,为你用事实进行思考的技能作补充。事实确实重要,但情感却能将事实的意义传达给你的听众。 怎样“看见”故事[1]

许多重要的情感结果(看见)都以故事形式表达。

就像在阴阳之间、左右脑之间、艺术和科学间的转换一样,下面的图片说明,你一次只能看到一种景象……你可以快速来回切换,当你看到人像的时候,花瓶会消失,反之亦然。这就像我们找寻故事一样。我们可能需要把资料打乱,从而可能发现一个放在全新背景之下而又充满意义的故事,以此改变人们对资料的理解。

一旦你学会在理性思考(花瓶)和故事思维(人像)之间转换自如之后,你就能找到事实上正确,而感情上也满足的正解。但若是仅仅知道正解是不够的,想要减肥的人需要的不仅仅是一本减肥指导书。改变行为需要的不仅仅是知道正确的方式,我们还要想做这件事才行。

对一般的商务人士来说,故事思维听上去有些困难,因为利用故事进行思考需要我们暂时将理性思考放在一边,转而关注那些能够带来情感反应的故事、隐喻、类比和直觉。和那张花瓶/人像的图片一样,我们可以依次思考两者,花费相同的时间,然后再将理性思维和故事思维结合起来。与事实相比,故事可能会变得有些模糊,甚至会前后不一致。我们必须试着用情感那种模糊的、变化的、不规则的语言——故事的语言来理解情感。

一个精彩的故事所产生的情感影响力能让对方对你的批判性思维大大减弱,如果我们能找到更多故事,从而更容易通过故事找到新点子,还需要高价的定量数据分析做什么?

最近,一个定量数据分析项目,将员工姓名牌里嵌入话筒、位置传感器和加速传感器观察他们的行为,假如公司将只为高层管理者使用的咖啡机换掉,建成一个人人都可以利用的空间,人们在这里可以随机地休息片刻,那么公司的生产率会上升,而营业额则会下降。

但如果让我来进行这项研究,我们只需要寻找有关包容和疏远的故事点,以此鼓励人们参与调查,这样就可以省下做实验的那些资金。

当你收集或讲述那些类似亲身经历,而人们又觉得有意义的故事时,自然会动用故事思维。一件事情之所以具有意义,是因为我们为其找到了一个故事。故事反映了人们对事件背后的人、直觉和文化的理解。故事高于事实,区分着关联和断裂——好的、坏的、有关的、无关的——从而制造属于人们各自的意义。 找到重点所在和其原因

每种文化都会有一些隐喻或故事起源,都对普遍而模糊的人类进化困境有自身的解读,这些故事和隐喻就围绕这种解读展开,解读类似时间、权利、安全、金钱、伦理道德,以及其他重要的方面。

假如一种文化十分看重某个方面,那么你一定可以找到一个解释其重要性和原因的故事。在某个国家,有人就告诉我,假如出现更好的报价,一个房地产协议就会变成一张废纸,因为当地人“喜欢玩弄规则而不是遵守规则”。作为一个美国人,我可能带有自己的成见,但这个故事也清楚地告诉我可能会发生的事情,也告诉我该作何反应。

故事思维能给我们带来许多不错的体验。当你知道自己应该做什么却不想做时,找到正中下怀的故事会对你有助益。我辅导一些政客学习讲故事的技巧时,当有些人已经开始感到倦怠时,我让他们讲述自己当初之所以选择这行的故事,他们都感到心中有股力量,也重新欣赏起自己的工作。

一个良师益友曾出乎意料地给我发过一条短信“我特别喜欢你”时,这神奇地改变了我的感受。之后,我和朋友在午餐时分享了这个故事,也改变了我朋友的感受。我从紧张转变为如沐春风的状态,他也对之报以微笑。

当你想起自己的初恋时,注意一下自己的心理状态、注意力、情绪,还有行为。当时的你有多大?梳着怎样的发型,穿着什么样的衣服?回想一下当时你们之间的互动,可能会有的互动,以及幻想的互动,直到你感受到当时的一丝情感。你微笑了吗?有没有一种想要行动的欲望?也许你现在会想看看自己许久不见的旧爱在何处。

现在冷静下来,回想一些不是那么愉快的事情。回想高中时被拒绝的尴尬,随便选一件当众出糗的事,大部分人的高中生活都充斥着这样的事情。全神贯注在那尴尬的瞬间,回忆起在场的人叫什么,在什么地方,让情境重现。现在注意一下回想这些情境时触动的感情,你可能会有种避免类似经历重现的冲动。

这个实验证明了重温回忆,可以通过改变你的故事来改变现实感受。

故事思维的关键在于,首先了解哪些故事能够撩拨自己的感情,然后找到那些能够撩拨他人感情的故事。这种从内心开始练就的技能能够让你明白,故事能够激发我们的斗志,让我们开始行动。 故事思维与理性思维共用

利用故事进行思索并不会降低你的理性思维能力。你仍旧可以利用理性思维分析成本/收益比率。如果你倾向于利用客观手段,例如根源性原因分析或数据来区分“对”与“错”,那么想要转入主观思考模式就比较困难了。要记住,我们利用故事思维,并不意味着我们要放弃客观逻辑和具体结果。我们只不过是利用故事思维找寻自我和他人的情感和认知规律,以此来补充客观现实。

故事思维可以探索人们循着错因却做出正确决定的原因,让我们认识到犯错有可能转化为好的(比如很多电视真人秀节目所表达的),以及做对了也有可能是坏的(比如在流行病肆虐时给特效药物申请专利),而不是做出草率决定,或是矫枉过正。

就像会弹琴一样,一些在这方面有天赋的人可以自如处理客观和主观因素,其余的人则倾向于客观或是主观。西方教育体制之下,人们更倾向于理性思考。右脑思维、艺术解读,以及隐藏的阴面,这些都和故事思维十分相似,有时甚至可以互换。换种说法,假如你十分擅长用左脑思考,倾向科学思维,有着阳面的能量,那么故事思维绝对是你搜寻创新、以人为本想法的最佳方式,也是你进行情感交流的最佳途径。 减少内心批判的声音

你内心批判的声音可能会怀疑故事思维方式,认为其太主观、非理性,或是滥俗。尽管故事现在成了热门话题,但人们搜寻和讲述故事的方式却仍十分传统,甚至是老套的。理性思考希望我们利用科技、自动化、测量等方式来更新我们所拥有的信息。注意,这样你可能会因此弄巧成拙,破坏自己想要了解的那部分。

我不喜欢将故事的主观特性切分成模块、秘方、策略。人们经常会说,故事一般会有开头、过程和结尾。拜托,什么东西没有开头、中间和结尾?同理,你可以用情节、人物、主题、矛盾组成一个故事,但却不一定能产出好故事。互动能够让人找到发自内心的、来源于实践的意义,让讲故事的人和听故事的人都得到满足——这才是一个故事。

故事思维不仅仅是人类发现科技之前的思考方式,我们现在仍旧在利用故事思考。第一步就是暂停理性思考,找到人类情绪的源代码:经历。故事由人类负责社交和情感的大脑区域编码而成——大脑边缘系统、杏仁体,以及大脑中更加相信感官知觉的重要部分,而不是依靠大脑中善于记住符号、数字、字母的那部分。在这方面,数字和语言远不如记忆和图像更能代表事实。大脑的这些部分将经历当作最好的老师,故事与现实间可能会有偏差,因为故事只是模拟体验。

故事也能在眨眼之间改变你的价值观。起初这确实会令人觉得不安,但是一旦你习惯了这些,你就能发现故事思维的妙处。这里有一则古老的中国寓言。

一个老农夫每天下午都和他的邻居聊天,他的邻居是个爱管闲事的人,每天都在同一时间找他串门。一天傍晚,他的邻居突然说:“你又买了匹马?昨天我看你还只有一匹马,今天就成了两匹了。”

农夫告诉邻居说,这匹身上没有任何标记的马走进了自己的马棚,显然是匹野马。他解释说,他问遍了所有人,既然没人认识这匹马,他决定找到失主前自己先养一段时间。

邻居说道:“你可真幸运。昨天只有一匹马,今天就有了两匹马。”老农夫说:“也许吧,再等等看。”

第二天,老农夫的儿子试图骑那匹新马,结果摔落了马背,跌断了腿。那天傍晚,邻居说:“你可真不走运。你儿子不能帮你干农活了。”农夫说:“可能吧,再等等看。”

第三天,部队穿过这个村庄,征收年轻壮丁去参军。老农夫的儿子由于摔断了腿,部队没有把他征走。

邻居又说:“你可真幸运。”农夫也说道:“大概吧,再等等看。”

老农夫究竟是幸还是不幸,在故事里,两者皆可,要看你怎么看这个故事。故事思维随着观点的变化而改变着决策,而不是在一些模棱两可的部分中得出错误的结论。我们知道一切都会在明天发生变化,所以我们不如依赖亘古不变的因素——意义和普遍真理。激发人们感情的故事传播着真理,这些真理在你我存在之前就一直存在,在你我消亡后还会继续存在。

西方社会一直以来花费大量时间和精力将情感排除在决策之外,但缺乏情感的决策往往也不受人们的青睐。故事思维并不是要将情感重新加之于决策之上,而是让我们学会利用在人类诞生之始就长久存在的情感。

利用故事思维可能会让人觉得不太靠谱,但我的一位心理学家朋友这样说,一个盲人不会因为重见光明后,看到一些自己觉得恐怖的事物就自废双目。故事只不过展示了原本就有的情感推理规律,让你选择最佳途径到达目的地。

本书的目的就是帮助你将故事作为可依赖的手段,为此打下基础。对一些人来说,他们一生都在追求客观和理性,在决策中掺入情感因素会让他们觉得十分不安。

在工作中讲述故事可以唤起在做决定时被长久压抑的感情因素,对一些已经确信情感无用的人来说,他们可能会感到害怕。故事是十分有效的手段,当你激活了新的故事,你就能引导人们接受新的观点,改变行为,如此,你也就改变了你的未来。[1] 原文为 significant emotional event(s.e.e.)。 第二章故事就是经历

故事是最好的老师——过去一直是,将来也是。经历可以改变人的思维模式,调整决策过程,使行动前后一致。

如果可以随意把我们想要影响的人放进一个特定的环境中,我们就能改变世界。想象一下,将一名软件工程师放进一位客户的日常生活,让工程师体验自己设计的系统,感受系统漏洞所带来的苦恼。还可以更好,让一位政客进入一个低收入的单身母亲的生活,让他体验一天这样的生活。幻想这名政客——平日都不亲自取干洗衣物的人,在超市里带着三个任性的孩子购物,凭着自己的最低工资买新鲜水果和蔬菜。这名政客怎么可能会忘记这个经历?

直接经验正是斯克鲁奇式(吝啬鬼)的教育方式:让一个目光短浅的老板、同事、顾客或是少年,穿越到特定的时间和地点,在他们脑海中留下一些难忘的经历。在我们的意识层面之下,个人经历能够带来更深层次的理解,让人真正产生同理心,从而有勇气挑战固有的社会地位或是政治。就好像让一个投资人在贫困国家的小作坊里工作,然后再询问他是否可以提高工人们的工作条件。

然而,这种影响他人的最有力手段——亲身经历,却在大部分情况下并不可行。即使人们急需跳出自我狭隘的视角,绑架他然后把他放在特定的生活中也是不可取的。你能做的最好的选择就是给他讲述生动的、富有影响力的故事,让听者仿佛身临其境,将这种可以让人改头换面的经历带给听者。

对于听众而言,一个故事就是一次亲身体验,即便这种体验是间接得到的。因此,我将故事称为一种再想象的体验,加入细节和感受,让听者进行想象,就好像亲身经历了一样。尽管还有从文学角度和文法角度来讲的故事定义,但这些定义将焦点转向了故事的影响和改变人们观念的层面。

你可能没有注意过自己分享自我经历的次数和时间,但你讲述的每一个故事都会成为一个潜在素材,人们消化新信息的时候可能会用到这些故事。每一个战争故事、趣闻轶事、评论文章都能为你所在的社群创造出文化氛围。其他人心中有关你工作、个人、社交的故事会是你获得成功的关键。这些故事甚至能主宰你对自我的看法,因为这些故事能够体现世界与你的互动程度。

也许你一直都是依据数据过日子,将感情排斥在外。然而,利用大数据进行的推演,也被证明数据和事实过多只会让价值递减法则生效,让我们进入一种“不堪重负”的状态。我们的大脑需要利用故事模式分析复杂的事情,但我们每天都要面对大量复杂程度不断上升的数据和经验。故事思维能够帮助我们区分数据重要与否,也能根据我们的观点判断数据是好是坏。现在复杂和模糊的数据处处可见,没有主动的故事思维,我们就被动地用推测进行理解,也不知是否正确。 我们每天都在讲述的故事

实际上,我们不用特地学习怎么讲故事,因为我们每天都在讲故事。这本书的目的实际在于,让你留心自己所讲的故事,这样你就可以调整构造和支撑故事的那些观念。大部分情况下,我们意识不到自己在讲故事,我们更难意识到这些故事在深入地影响着我们的生活。

遗憾的是,我们常讲的故事只是在抱怨自己的压力太大,或是某人太愚笨,或是抱怨自己在飞机上或机场里的遭遇简直太糟糕。在高科技充斥的社交中,这些很难博得他人的同情。大多数人都没有意识到,我们在会议或是面对面的交谈中发泄了过多的不满情绪,或是分享了太多有关冲突的故事。我们确实需要发泄不满,也许讲述这样的故事确实能奏效,但却不要在我们想要打动的人面前这样做。

你已经在讲述着故事,有关你是谁的故事,有关你为何在这的故事,有关你预见的、珍视的、宣扬的故事,以及你对他人内心想法的故事。只是你还没有意识到你的故事有多重要。为了引起我们的注意,接下来我们将审视我们所讲的六种故事,观察这些具有影响力,激发想象力和促进创新的故事。“我是谁”的故事

什么样的特质能让你影响一个你想影响的人呢?讲述一个时间、地点或事件,证明你拥有这些特质,显示自己有人情味的一面。你有孩子吗?你儿时是什么样?你的父母教会了你什么?你在第一份工作中学到了什么?讲些个人经历。要想让人们相信你,首先要告诉人们你是一个怎样的人。“我为何在此”的故事

当人们觉得你是来宣扬一个主张,以谋求钱财、时间或资源的时候,立刻会怀疑你的“事实”是有失偏颇的。然而,你可以告诉对方你工作并不只为了钱财。但如果你工作就是为了赚钱,也不妨大方承认。教导故事

有些教训只能从经验中获得,有些教训要反复习得——比如耐心。你可以告诉某人应该耐心一些,但这却往往不会奏效。最好能够讲述一个有关耐心的故事,人们自然会变得耐心起来。有关耐心的三分钟故事短小而有力,比建议更易改变人们的行为。在三分钟内塑造人们的耐心,也只有此法了。愿景故事

一个有关未来的、令人振奋的故事能让人觉得当下的困苦都是“值得的”。在一些大型策划中,或是迎接新的挑战时,那些无法参与决策讨论的实施者们往往会觉得困难或沮丧。没有相应的愿景,这些挫折变得毫无意义,也会让整个团队缺乏干劲。然而,有了明确的愿景后,一切艰难困苦都变成了为达成有意义的目标前的小磕小绊。但也要小心,因为夸大的愿景故事所带来的弊大于利。“行动中体现价值观”的故事

价值观是十分主观的。对于一个人来说,正直意味着做好老板交代的事情,但对另一个人来说,正直意味着在错误的事前说“不”,即使丢掉工作也在所不惜。如果你想增进一种价值观,就必须通过讲故事来进行“示范”,解释这种价值观的意义,约束人们的举止。用假设的情境只会让人觉得虚伪和唠叨。要具体一些。“我理解你”的故事

人们喜欢一团和气。有很多时候,其他人已经下定了决心,也对你的想法有着不同的意见,但他们不会跳出来大声说:“你说的是一派胡言。”但他们心里确实是这样想的。如果你能在故事中讲明他们内心的怀疑,首先承认然后再打消这种异议,你就能让对方产生信任感,而无须大声做辩解了。 如何选择那些有益的故事

正如之前提到的那样,如果我们根据人们日常所讲的故事来评判一个人的话,我们可能会觉得,大部分人都承受着巨大压力,他们是试图在繁文缛节和糟糕的决策中找到出路(我为何在此)的不被理解的可怜之人(我是谁)。他们渴望退休,或者想辞退某人(目标),他们也觉得,那些“拥有一切的人”根本不在乎“穷困潦倒者”的死活(在行动中体现价值观)。他们不知不觉中散布出去的故事都是在告诉周围的同事,无论怎样努力都是改变不了现状的(教导),因为他们尝试过了,却也失败了(我知道你在想什么)。

我希望你能更谨慎地讲故事,讲述一些有益工作、家庭、社区的故事。当你留心我提出的这六种故事时,你就能更有目的性地加入有益目标达成的看法,而不是火上浇油。

假设你想和新员工构建信任,或是和不满于改组的老同事增加互信,最好的办法就是通过实际行动去一点点改变。人人都同意这一点。人们希望看到一个人信守契约,刚正不阿,守口如瓶。但是信任的建立需要花费很长时间。信任破裂时,人们常有事后诸葛的毛病,或是消极抵抗的恶习,改掉这些要花费的时间就更长了。

你需要通过故事来达成合作。尽管你花费了大量时间构建信任,但是大多数情况下,人们看不到你是在何时、以怎样的方式做着对的事情。现实中,很少有人能看到你是如何尽力信守契约的,他们往往不在场,也看不到你力排众议保护自己的团队。大多数人都不知道你为保护他们付出了多大代价——至少不会亲眼看到。如果你不告诉他们事情的经过,他们只能从零碎的日常交往中猜测你的为人。他们只能看到你的一部分——经常是断章取义——即便工作得很辛苦,这些也不能体现出你的真正品质。

想象在平凡的一天,你醒来时觉得接下来的一天会十分充实。结果,孩子弄洒了麦片,宠物狗又爬上了你刚穿上的裤子,不知道哪来的白痴开车加塞儿。和往常一样,这一天充满波折。到办公室也不太平,电话铃响起,通知你终于赢得了那位大顾客,你决定在当天下午的内部会议上和自己的团队好好庆祝下,或许你还买了甜甜圈。三小时之后,终于看完了昨天就应该看完的详尽的报告,你发现有几个员工居然在走廊里玩起了高尔夫。这一刹那,写封邮件,禁止人们在走廊里玩高尔夫成了你的当务之急。赢得新客户的兴奋头儿退却了,因此到了下午,你把甜甜圈丢在脑后,而员工内部会议也变得一如往常。

在这起起伏伏的一天中,你的团队何时感知到了你的状态呢?你高兴时、忙于工作时、状态最佳时,或是你失落时或沮丧时?大部分人在高兴时或高效工作时是不容易引起人们注意的,就像是融入了背景一样变得不显眼。只有我们想要纠正什么时才会引起大家注意。确实,西方文化最喜欢纠正。监控和纠正,监控和纠正。问题在于,这样一来你会给别人较为负面的印象。

这也是绝对正常的。我们的大脑天生关注问题所在,而不是建立关系、教导、指明目标、创新,或是解释误会。似乎人人都变得不可信赖。如果你不喜欢这个电视台的报道,那就换个频道。

当今世界,只顾事实和数据会让情感推理无处发挥。如果你不是带着目的讲故事,那么你会在无意间挫伤了人们的感受,减损了人们的感情,降低了人们的看法,让人们变得毫无目的,如此,消极看法喷涌而出,失败也接踵而来。

故事不仅仅要有目的,还要有人情味儿。事实上,你讲的每个故事都是你人格的倒影。即便是一个历史上的逸闻,你在讲述过程中进行的细节删节和你的姿态、语调也都能影响故事。如果你关心人们,在意成功与否,关注企业的成长或者其他方面,这些都是有人情味的,所以要展示出来。生动的、充满细节的故事能让同事看到决策的形成过程。你可以利用活动挂图来演示矛盾所在以及复杂的问题。告诉人们你为整个团队点了比萨外卖,一直工作到午夜十一点。

人们之所以会抵触领导的决策,往往是因为他们不理解工作流程,或是缺乏宏观印象。如果你习惯了在故事中清楚描述重要决策的形成过程,加入决策人、决策时间、决策地点这类细节,员工与你之间的信任会逐渐建立起来,以防将来时间紧迫时,无须多言也能让员工理解。如果有那么一天,你需要发布任务,但是没有时间让你解释,你的团队会根据以往你讲述的故事,推断相信这次的决策和之前的决策一样,都是在深思熟虑的基础上做出的。

为了辅助你进行讲故事训练,本书第五章到第十章会提前告诉你一些误区,记录你的学习进度,让你积累起故事库,以备未来不时之需。每一种故事都专门有一章进行详述,让你对原则、哲理进行充分的练习和巩固,讲出好故事。

每章都会列出多个例子,教会你如何找到属于自己的故事。记下自己的想法,检验你的故事,记录自己的反思。到本书第二部分时,你就有了一套自己的思维习惯,善于发现故事,展开故事,让你适时讲出故事,让别人对你的观点心服口服。

发现故事能够塑造观念、看法、生活、事业的力量之后,你就能发现更多机遇,以此改变观念,改良看法,改善生活,改进事业。 第三章如何讲好故事

故事这张无形的网决定着故事的受众和听众对故事作何理解。想象你戴上了一副神奇的眼镜,能看到你和听众头上冒出的故事泡,也能看到你们共有的故事,或是相互抵触的故事,这些都决定着听众对你所说的话作何理解。

一旦你意识到了这些,那么很明显,你和听众之间共有的故事越多,你们之间的沟通就越容易。你可以将自己要表达的信息进行删减,利用听众心中已有的故事表达出来,或者用新故事重新解读现状。一旦发现了这些故事,你就不会再忽略它们了。

你是否有过发出清楚的信息(至少对你而言如此)却造成了事与愿违的后果的经历,这可能是因为你没有找到可以传达本意的那些关键故事。知道如何理解故事之后,挑出可能会歪曲你本意的故事并不困难。

讲故事不仅在于讲,还在于找故事。有时,你要讲一个老故事,铺陈一个熟悉的背景信息,以此容纳新信息,有时,你要讲一个新故事,这样人们才能用新眼光看老问题。迎面遇到故事之前,可能你都注意不到它们。 用故事消除文化差异

文化差异可以解释故事中相互抵触的现象。从某种层面来看,文化其实就是一系列的故事。在美国,我们的故事告诉我们,如果我们大力推销自己,自力更生,抢先别人一步,才能获得成功。

然而有些文化更注重团体的荣辱而不是个人的成败,在这样的文化中,在团队面前滔滔不绝地讲述个人成就显然大错特错。比如在日本,人们觉得要成功就不能做出头鸟。在澳大利亚,有关佼佼者的故事往往会清楚地告诉人们,高人一头会招致灭顶之灾。

对一些难以解答的问题,故事能提供最佳推论,让人们得以继续平静生活。在工作上,我们必须在评判工作质量好坏方面达成一致,在评判人、评判分类、评判时间、评判地点、评判方式上拥有相同看法,在成败之间划出分界线,我们才能顺利地进行合作。故事能将情感和固定模式联系在一起,所以我们不用每天早上醒来后纠结一些有关存在的问题,例如:“究竟是个人重要还是集体重要?”会令人感到有股感情指引我们做感觉“对”的事,远离感觉“不对”的事。这些隐喻让来自不同文化的人们在个人拼搏和集体努力方面抱有相同看法,从而减少了日常生活中的冲突。

要抱有故事意识,就要了解一个文化利用哪些故事来解释主要问题。拥有故事意识就意味着,即便在一种文化内部,不同观点和重要的亲身经历也会导致正面或负面的情绪,因此,当类似的事情发生时(或将要发生时),情绪反应会先发制人,让我们沿着故事发展的脉络见机行事。

故事思维能帮助你和抱有不同己见的人——当然,也包括你想影响的那些人,与之沟通自如。你可以利用现成的故事,让对方在熟悉的框架下理解新颖的信息,或者用新颖的(陌生的)方式传达已有的观点。

大部分情况下,讲故事就是利用你偏爱的背景来诠释一条信息。在本书开始,我讲了一个鹦鹉的故事,以此将你的注意力吸引到了一个众人皆知的道理上,即“我们需要人际交往,就像我们需要食物一样”,随之我又引入了一个关于“分享故事也是一种人际交往”的新故事。有人可能会说,“我不想听那个人是怎么杀死一只鸟的”,但这就是故事的本质——不能保证每个人感想一样。也许对于你想打动的人来说,没有一个故事是为其量身定做的,但讲故事总好过让人们随意胡乱猜想。

讲故事的能力也就是搜寻其他人故事的能力。例如,假如你想让员工感受到待遇公平,就留心员工所讲的关于公平与否的故事。他们的故事的寓意可能在于,只要努力工作就应该得到回报,或者是工作努力与否并不要紧,谁能带来最大业绩,谁就应该得到最多的收益,收益和努力无关。

还有,有人认为好的收益就意味着大家均分收益,但有些争强好胜的人则认为应该多劳多得,按工取酬。让性格各异的人接受一项新的薪酬结构是十分棘手的。据说,律师事务所通常会有三种薪酬方案并行:一种是过去使用的,一种是现行的,还有一种是将来会采纳的,因为不同的人有不同的故事,人们对薪酬方案的公平性有自己的看法。

一旦你发现了接受度最高的故事,可以将这个故事加以润色。发现故事能刺激人们的情绪反应后,你就应该充分利用起这种情感。

你可以创造新体验或环境,从而让人们有新故事可讲。经验仍旧是最好的老师,对大部分人来说,一想到意见箱,他们要么翻眼表示不屑,要么会说“哦,是吗”表示怀疑。这个时候,你会讲述管理部门对收集上来的意见视而不见或强制人们提意见的故事,还是告诉人们“我们需要大家的建议,我们会奖励大家有创意的点子”,这两种方式可能产生截然不同的后果。

想让新故事胜过老故事,就必须制造一次足够精彩的情感体验,让人们津津乐道。比如,朋友告诉我有位高层经理给所有员工发放了两张“宽容券”,员工在尝试新想法时犯的错可以一笔勾销,并且,这位高层要求员工在年末前用完所有“宽容券”。我希望,员工验证高层的话时,也就是真正犯错时,能有个不错的体验。后来朋友跟我分享了故事,证实了这个高层言出必行。

你可以抓住每一次用故事打动他人的契机。在工作上,每一次误解都是听故事和讲故事的机会。对一些现实的不满突然变成了探寻这些行为背后故事的动力,这些故事支撑着这些行为,你要么会放下自己的不满,要么找到自己的故事来打动对方。

当你放下矛盾,和人们协商出一个共享的故事,让每个人都觉得队友和自己勠力同心时,你就能继续前进。实际的应用很多,让我们首先从最基本的开始。 开始练习讲故事

你的目的是讲一个让人感同身受的故事,从而让对方产生情绪反应。讲故事是艺术和实验的结合体。我也想给你发几张宽容券,因为你讲的故事并不都能达到预期效果。或者,你可以给我几张宽容券,因为和所有的创新一样,讲故事充满风险,有成功也有失败。减少失败的第一法则就是要遵守讲故事的原则,不要超过三分钟。假如不成功,故事也能很快结尾,你能进行适应和调整。

我一直以为,假如不分享自己的个人感受,你也不会触及对方的个人感受。对某件事我们总是有自己的看法,也正是这种看法塑造着我们的情感推理,讲故事的水平高低与你是否愿意分享自我看法有直接联系。讲故事就是一场说者与听者的舞蹈,你要说“我先来”。

为了打头阵,你要找到一些能在风险较低的环境下讲的好故事。意识到讲故事的重要性之后,想要真正开始讲故事,中间还隔着一道鸿沟。这就是我们丢下假设,投入现实的时候。你可以只讲自己,讲自己的故事,或者你对成功的定义。

你可能已经发现了,这本书不会对成功过分解读。成功可能意味着你通过努力让工程完成或者让某个计划停止,也可能意味着你的公司业绩翻倍或你的公司为了保护他人权益而故意放弃收益。成功的定义由你来书写。只要你清楚自己想要什么,知道自己想要打动谁,就可以开始行动了。

练习是提高讲故事能力的最佳途径。体会到自己故事的魔力后,会让你觉得无比满足,你甚至都不用提醒自己讲故事——讲故事会成为你的习惯。

一开始,你难免会犹豫,觉得“我讲不好故事”“这太花时间了”“讲个人经历可一点儿也不专业”,或者“我还有正事要干呢”。这些只不过是逃避不适、不确定和风险的表现。我十分了解逃避。作为一个作家,我会这样逃避,例如“你查阅邮件了吗”“到网上查查看”,或者“你启动洗碗机了吗”,或者是最糟的“冰箱里还有什么吃的”。有些时候,我们必须下定决心“放手去做”。 从哪里找到属于你的故事

你可以在网上搜索个案分析或时事,这些事件都是不错的例子。但故事需要的不仅仅是事例,好故事要撩拨起听者的个人感情,其窍门在于,找到一个你觉得十分有意义的故事,随之融入你自己的感情讲出来,听者也更容易全心全意融入其中。

情感交流和人际沟通增进你的沟通力。当你的观点深深留存在人们脑海中之后,他们将来也会借由这个故事的观点看待事情。

在专业化的大背景下,人们常常忽略一个细小却关键的区别。有些人觉得讲述个人经历有些不合时宜。当然,有些事情是过于私人的——让人们感到局促不安或促使人们高喊“说得太多了!”就是这样。然而,只要对话中涉及“人”,大多数个人经历都无伤大雅。

讲述亲身经历有个好处,就是易于记忆。毕竟,你亲历了所有细节,你也能够回答人们抛出的问题。故事的细节一定要引起人们的好奇心,提问往往能引出一个绝妙的故事。假如讲述路易斯·郭士纳(Lou Gerstner)在IBM的经历,你很难回答一些细节问题(除非你就是路易斯·郭士纳)。因此,为了讲好这个故事,你必须对幕后故事了如指掌。

真诚互动是指,讲述亲身经历,或者对他人讲述的故事报以真实感受。分享亲身经历不仅能赢得他人的信任,还能传递亲和信息,发挥影响力。为了简化和加快讲故事的流程,我将列出四类故事,分别讲述你是谁,你为何在此,你的目标、教育意义、价值观,你心底的同感。如下:

1.你自豪的时刻。这类故事能引导人们做正确的事。如果你想宣扬正直这种品质,或者传播同情心这种价值观,或是鼓励学习,可以讲述这类故事,在你人生的某个时间,做“对的”事最不易,但你顶住了所有的外部压力,选择做“对的”事,取得了不错的结果。你经受住了考验,选择了正确的路径。

2.你失意的时刻。这里讲的是有不好的事情发生,而错都在你。尽管听起来有些别扭,但与那些精心架构、精心总结的故事相比,公开错误能更快地赢得对方的信任。你之所以会分享个人失意、错误、尴尬的瞬间,是因为你相信同事,愿意做先开口的那个人。很多时候,正因为双方都不愿意开口,信任才难以建立。当你先迈出第一步时,谈话自然会发展下去,人们也会更愿取信于你。不要担心你会成为人们眼中的失败者——成功人士往往都有失败的经历。这种故事奏效的原因在于,通过你讲述的方式和你的语气,人们能够看出你对自我失败的看法。这也显示了你的品质,因为这能显示出你克服困难、积极改变的努力。

3.你的良师益友。第三种故事是有关你生命中的关键人物,或是素未谋面却对你影响至深的一个人。你可以和他人分享一个颇受启发的经历或故事,以此分享宝贵经验。某人代表了你看重的品质,或是你的理想目标,讲述一个故事以表达对此人的欣赏或感恩,这不仅向对方宣扬了这类品质或目标,也向对方显示了你懂得谦卑和感恩,这两种品质是领导力的关键,也是人格尊严的精华。讲述有关良师益友的故事还有另一个好处,人们会认为你本身就具有这些品质,拥有这类价值观和目标,你总不能站出来说“我很谦逊”。

4. 一本书、一部电影、一件时事。你可以从书籍、电影、报刊文章或其他媒体中找到无数可以表明自己观点的故事,还能把这些故事变得更富你个人特色。从电影、书籍、时事中找一个场景,以此为例,说明自己的主张。选择家喻户晓的书或电影有个好处,作者和导演已经下大力气触动感情、吸引人们注意,你直接加以利用即可。如果你要讲电影《独立日》(1996)的故事,你就不用为白宫爆炸加特效,导演罗兰·艾默里奇已经替你铺陈好了。改变故事的形式或风格(比如讲出你当初是怎么知道这个故事的),或者详细说明这个故事对你的意义,或者你分享这个故事的原因,你就能把这个故事变成你的故事。

当然,故事的来源不仅限于这几项,但这些是最简便的方式。就让那些学者研究情节类型和完美的故事线吧,你只需要用故事来传递情感。当你读到本书这四种故事的案例时,尽可能多地记下跃入脑海的想法。不要批判自我,从而止步不前,写下来也不意味着你会当众讲这个故事。把心底批判的声音关掉,让内心的罗盘导航,这样才能更快想出好点子,变得更有创意。只有当你隐藏真实自我,或偏离自我时,才会讲出不可信的故事。

这四类寻找故事的方法适用于所有情境。当你善于讲故事之后,你会发现自己最喜欢的故事来源,到那时,你就有了自己的一套方法。但这四类故事能在你刚开始讲故事时帮你一把。 接受反馈的技巧

如果你能在团队中练习讲故事,那你就有了现成的听众。而当你独自一人时,你要找到一个或多个听众,要找那些不会轻易“批评”你的人。乍一听,这可能显得有些懦弱,但耐心听我说完。

讲故事更像一门艺术。创新的过程会由于一些神奇的创新力量而果实累累,例如“想试试新方法”“灵光乍现”“点子不断”。发挥创造力是一个微妙而主观的过程,就像是驯服一个怕生的野生动物,声音太吵或突然的动作都会把它吓跑,过一段时间后,你可以通过加深了解让它驯服一些。我有一个作家朋友,他习惯把5支2B铅笔削得尖尖地写作,但特别讨厌他妻子把橡皮屑扫干净——往往是那些坚持着自己小怪癖的人才能找到创造的源泉。

他人的批判声有助于客观思维能力,但过早接触这些,却有可能抹杀主观创造力。有些艺术家会让人觉得有些古怪,这是因为他们清楚,只有特别的办法才能让自己灵光四射。关注新故事要像园丁照料新栽下的果树一样,最开始,果树需要水和阳光,若是修理枝条则操之过急,果树在真正生长起来前就接受修枝会变得枯萎,久不见阳光也会凋零,浇水过多则会把树淹死。

同理,故事也一样,故事就像需要水和阳光的小树苗。过早批评会打击讲故事者的信心,也会让积极情绪消散。我觉得批评的内容时常与批评者的主观情绪有关,而并不是真正关乎批评内容。如果你安全感十足并且情绪稳定,但讲述的故事却缺乏任何强烈感情,那你可能会需要别人的评价。但可千万别让社会压力和“我说得直你别往心里去”这类荒谬的话语挟持着自己,不要在你的故事变得精彩之前就去寻求批判。讲故事是个人的事情——当然也要用心,目的之一是重新把人情带回到我们的组织和人际交往中。

反馈这个词(比如说“我要给你些反馈”)已经不再是令人难以接受的字眼了,但可能会有点批评的意思。如果你不是靠讲故事谋生,我建议你可以向有经验的人询问“如何才能有效”,这是建立在道格·[1]李普曼所著《指导讲故事》一书中提出的赞赏模型之上的。

当然,向人们索要正面的建议比要求负面反馈需要更大的勇气,这并不是要保护脆弱的自尊,而是为了让你故事中精彩的部分继续发展下去。修枝理叶还为时过早,负面反馈会把新故事扼杀在摇篮中。 找合适的人“试听”你的故事

为了检验你的故事,你得找一个或几个人来听你讲故事。只在镜子前或车里练习是不够的。故事的创作需要你的想法,也需要一个或多个听众的想法。为了更好与听故事的人互动,你每次讲的故事也会不同。如果没有人听你讲故事,你也就无法进行互动。

第一次试讲时,找一个“保险的”人听你讲故事,先找朋友、爱人、指导员这些同意在你第一次讲时只给出正面反馈的人做听众。第二次讲这个故事时,你可以选择在上班地点讲,也可以在“现实”情况下讲,但第一次讲时一定要保证“保险”。一开始,我们需要进行摸索,找到讲这一故事的方法。

无论你讲故事的水平如何,所有故事都有可能因不成熟的反馈和建议而扭曲。负面反馈有时会以“我能提个建议吗”的形式提出。有一次,我收到了一个“建议”,于是等到下一次讲那个故事时,我去掉了一个细节,整个故事因此变得平淡无味,因此我又把细节加了回来。从那之后我就明白了,那个人之所以提建议,可能是觉得那个细节是他自己在意的。

我曾这样讲:“阿凡提本无心用语言俘虏人心,他只是在即兴发挥而已。”有人认为我的措辞似乎让“即兴发挥”听起来有些狂妄。我觉得无所谓,只要不云山雾罩、漫无边际地讲话就可以。接受批评后,你能察觉到更多的是听众的心病所在,而不是你的故事好坏。赞赏更易帮你找到故事中精彩的部分,其他的部分则会自行削减。

讲好故事的诀窍在于,在初始阶段要鼓起勇气保护自己的创新过程,不受批评打扰——不受自我批评和外界批评干扰。利用以下例句询问故事中的闪光点:“你的故事告诉我,你是……”“我喜欢的故事中的感官细节是……”“你的故事让我想起了……”“我能看出你的故事在(某个特定情况下)能够影响……”

只寻求积极的反馈,这听起来有些任性,但过一段时间后你会发现,这么做是极为必要的。保护自己创新的过程需要更大的勇气,在生活中的其他方面,你也需要鼓起勇气坚守原则。[1] 道格·李普曼所著《指导讲故事》(亚特兰大:August House出版社,1995) 第四章进入故事模式

我辅导高管们讲故事已有20年的经验,我发现大部分人的思维习惯都会让人变得更理性、更有逻辑、更科学。然而,这些思维习惯也导致你不擅于讲故事。要想变得擅长讲故事,就要在理性思维和故事思维间自由切换。

以下是一些过去常见的观点:

1.手段好坏的标准之一在于是否总能达到目的(有效率最好90%以上)。

2.事实更准确,因此比逸闻趣事更有价值。

3.解决方案和问题根本之间要有直接联系和逻辑关系。

4.结果和努力、投入之间总是成比例关系。

这些思维习惯可以让你保持高标准,不掺杂个人感情,也不会感情用事,不必总是浪费时间设计解决方案。

然而,让人们经历莫测的情感变化,从而让其有属于自己的体验,以此让人们对我们的想法有感情的回应,这才是我们的目标……所以,我们可以尝试暂时放下自己偏爱的思维习惯了。 70%满意的故事

我们常常把好作品和高标准之间画等号。如果你正在制作一台机器、设计一个系统等,那么这种想法是对的。但是,讲故事(或是设计符合用户体验的事物)都需要经过许多失败才能设计出让听者(或用户)感到舒适、一眼就爱上的作品。第十六章将有更多用户体验设计的内容,以便让你了解这种手段。可以说,任何故事都不能保证百发百中。

我们习惯了搜寻证据、追求卓越(零缺憾),利用线性分析方法比较和对照选项。这类思维方式能防止我们上当受骗或被误导。然而,为了找到一个拥有感情价值的故事,我们必须暂时从搜寻证据的压力下解脱出来,因为感情无法测量。想一想:如果你的配偶说:“你爱我的话,就证明给我看。”你会如何做?给配偶买辆车,让自己的母亲别多管,还是帮忙洗碗而不是只买花回家?答案往往是:依情况而定。由于缺乏具体细节,一些信息看起来过于模糊,因此人们往往不知道该如何应对。讲故事依靠的就是一些细节,这些细节能传达出难以逻辑归类的直觉、信念、信仰。

在主观世界中,任何事物都不可避免地加入了一些幻想。实际上,我们听到和看到的事情多半都与其真实状态有偏差。问问一个人是否觉得婚姻美满:“你爱你的爱人吗?”若是在周五晚上浪漫晚餐之后,对方可能会回答“爱”。而到了周六早上,就是因为他或她的“真爱”用完了汽油还忘记加油,你可能就会觉得婚姻美满的那位心里除了爱,估计还充斥着其他感情。关于感情、价值观、态度的一切问题,都可以“依情况而定”。

组织活动时,我觉得自己的发言很高明——有时候高明过了头。我也确实很高明,我写过几本书,大人物们也总邀请我帮助他们做决策。接下来我要讲一个故事,有一次我在夏威夷观赏到了壮美的日落,第二天早上我起得很早,又跑到看日落的地方等着看同样壮观的日出。可直到阳光快要晒到我的后背时我才意识到,太阳西落,却从东边出。

我想“证明”我是大智若愚还是大愚若智,全都在于讲述故事时的情境。要想进行人际交流,就是要讲讲好与坏,精明或愚蠢,慷慨或贪婪。实际上,将你的缺点全部掩盖的故事并不会那么引人入胜,之后我们再详述。

你能够暂时接受情感的模糊不定后,就不要再用理性思维要求前后一致的标准来衡量讲故事的行为,因为人无完人,也就并没有完美

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