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作者:(美)肯·西格尔

出版社:中国人民大学出版社

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简洁之美——苹果运营的秘密

简洁之美——苹果运营的秘密试读:

版权信息书名:简洁之美——苹果运营的秘密作者:(美)肯·西格尔排版:Lucky Read出版社:中国人民大学出版社出版时间:2017-10-15ISBN:9787300242828本书由北京人大数字科技有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —

致杰瑞米:

我会带你去澳大利亚,我发誓,

但我得先写本书。引言简洁不简单

简洁是世上最具欺骗性的概念之一。

简洁可以说是最有效的商业武器,商家利用它吸引客户、激励员工、超越对手、提高效率。然而,简洁却不像它看上去的那样简单。

简洁是需要付出代价的。

然而,越来越多的公司发现,简洁会带来非常高的投资回报,能给公司带来惊人的增长,或使深陷泥潭的公司复兴。

尽管客户和消费者看到的简洁是最终结果(简洁的产品或服务),但实际上它内涵丰富。简洁还是一种理念和方法。对内它可以使公司转型,对外可以改变外界对公司的看法。

我常常觉得,自己做的是世上最轻松的事。我并不需要说服世界,说简洁是好东西。人人都清楚这一点。显然,如果公司提供的解决方案更简洁,就一定能吸引客户。如果工作环境不太复杂,员工的干劲会更大。如果沟通交流快速而清晰,就会得到潜在客户的最佳回应。

这些都确定无疑。而挑战是:公司究竟如何才能实现简洁的目的呢?这就是本书主旨。

成为简洁理念的践行者

经过数千年发展,复杂化已经根深蒂固。可以说,复杂化是社会文明的产物。

我们探索越深,发明越多,进步越快,生活就越复杂。具有讽刺意味的是,许多发明创造的初衷却是为了简洁。

当今世界复杂化应归因于科技的发展,这再明显不过了。然而我们必须面对现实,真正的罪魁祸首是我们。我们是人类,人类天生喜欢简洁的东西,但我们常常打开复杂的大门。

将简单的事复杂化容易,而将事情简洁化则更具挑战性,而且常常被人们忽略。在商界,尤其如此。

随着公司成长,我们希望拥有新的管理、组织、沟通和竞争方式。我们出于良好的初衷,但事情却变得愈加复杂。公司内部结构变得更庞杂,生产线扩张,工艺提升,层级增多,人们开始捍卫自己的领地,会议开始吞噬我们的时间。

我们这样做,名义上是为了公司能取得跟以往一样的成功,但是,我们付出了牺牲简洁的代价。生意不再像以往那样一直顺顺当当。创业之初公司拟定的美好的核心使命,变成了只存在于公司墙上的一句标语,或者只存在于50页员工手册上的一段赠言。

如果公司出现了复杂化迹象,这并非个案。事实上,众多公司都陷入了复杂化泥潭。此事好的方面是:哪里变复杂,哪里就有机会。

你可以践行简洁的理念:可以着手将长期根植于公司内的复杂情形加以改变。或者,如果公司目前正得益于因简洁而获得的成效,你可以努力夯实基础,以抵御不可避免会再次出现的复杂局面。

我的第一本书《苹果故事:乔布斯的简洁之道》是基于对史蒂夫·乔布斯的深度观察而写成的。在12年的时间里,我以广告创意总监的角色观察了他在NeXT公司,其后在苹果公司的工作情况,亲眼目睹他如何用简洁的视角看待一切。他痴迷于简洁,这不仅体现在苹果产品中,还体现在苹果公司的组织、创新、营销、零售和客服的方式中。

事实上,简洁是乔布斯最强有力的商业武器。它助力苹果产品出类拔萃,并助力苹果公司创立全新的产品种类。简洁使苹果公司遥遥领先于其竞争对手。虽然苹果公司是凭借简洁之力推动前进的绝佳范例,但它并非是独例。

践行简洁的英雄

受苹果公司得益于简洁化的启发,我着手寻觅一些行进在简洁之道上的其他公司。我想更多了解这些公司领导者的所思所想。我想,如果记录下因简洁而获成功的领导者的经验,那么,可以为愿意遵循简洁之道的人提供宝贵的建议。

本书是我探索世界诸多公司简洁化的成果。

在三年时间内,我尽最大努力,搜寻到一些最聪明、最具创意的简洁代言人。我用传统方式——请求——落实采访事宜。我还采纳了一些同事和客户的建议。另外,一位非常棒的研究者也给我提供了宝贵的资料。

不可否认,这一切令我目眩神迷。我荣幸地与仰慕已久的领导者会面。那些引领着令人着迷的公司的商界领袖们令我眼界大开,惊喜连连。

本书提及的英雄与你想象的可能有出入。研究过程中,我与40多位来自不同国家、不同行业的人进行了沟通交流。他们的公司有大有小;有的很成熟,有的处于上升期;有的大名鼎鼎,有的默默无闻。他们的公司有地区性的、国家级的,也有跨国的。

对于简洁化如何帮助提升公司竞争力,使其在竞争中胜出,每位领导者都有吸引人眼球的见解。每种见解都很独特。然而,你会发现许多见解显示出有趣的相似性。

从杰瑞·格林菲尔德(Jerry Greenfield)那儿,你会了解到,本和杰里公司(Ben&Jerry)如何在坚持核心业务和简洁价值观的同时,从一个地区性公司成长为环球公司。澳大利亚最大的几家银行中的一家的首席执行官则会告诉你,简洁化如何吸引新客户。苹果公司前高级副总裁罗恩·约翰逊(Ron Johnson)会告诉你,一个简单的主意如何凝聚团队共识,创建起遍布全球各地的苹果门店网络。

你会了解,简洁理念如何影响了康泰纳公司(The Container Store)和全食公司(Whole Foods)的首席执行官。另外,你会从时尚、汽车、娱乐和技术等不同行业,了解到关于简洁的各种洞见。你甚至还会获得蓝人集团公司(The Blue Man Group)领导者分享的经验。在出现复杂化苗头时,该公司果断采取战略措施,将其扼杀在摇篮中。

我的目标是,无论从事哪种行业,在还未开始简洁化时,这些领导者的经历和成功故事可以使你具备优势。他们的想法会激发你从不同角度审视自己的公司。希望这是一个更简洁的视角。

简洁:普遍适用的理念

显然,初创公司和小微公司很容易践行简洁理念。小公司专注度高,这很自然。只有经过一段时间的发展,才会出现复杂局面。

这类公司面临的挑战是:理解更简洁方式的重要性,并在公司发展壮大后坚持简洁方式。

对大公司来说,简洁化构成诸多挑战。许多人认为,将拥有数千员工的全球化公司简洁化,这注定要失败。他们的想法不对。诚然,这确实不容易做到,但并非不可行。再以苹果公司为例,它就是一个很好的典范。

在被赶出董事会11年后,即1997年,史蒂夫·乔布斯重返苹果公司。这时他发现,自己熟悉的富有创新精神和充满活力的苹果公司已变得结构臃肿,业绩平平。此时距公司破产只有90天时间。

大家都明白接下来发生了什么。乔布斯对苹果公司进行了大整顿,历时14年,他将苹果公司改造成世界最具价值的公司。乔布斯集多重特点于一身:富有远见、爱梦想、具有创新精神,还天生具备领导力。然而,他不是魔术师,他改变苹果公司的途径是基于常识的,一步一个脚印。

他对失去方向感的苹果公司进行整改,使所有员工有了前进目标,并知道自己在公司前进中发挥的作用。他简化公司结构,简化生产线,并简化营销体系。苹果成为全球顶尖公司后,乔布斯常常说,苹果是“世界上最大的创业公司”。

并非所有公司领导者都是史蒂夫·乔布斯。但他们中的许多人都从苹果公司的转型中得到了启发,意识到利用简洁之力可以获得可观的收益。

真实情况是,所有公司一定会因简洁化而获益。如果公司不能将简洁体现在其产品中,那一定可以将之注入其组织架构中,体现在构成其支柱的一些流程中,体现在公司内部的沟通交流中,体现在维系消费者关系的方式中。

感知与现实

具有讽刺意味的是,简洁常常似是而非。

比如,一个产品、一项服务或一个网站可能看上去很简单,但创建它可不简单,也许它是一群人经过很长时间的热烈讨论、忘我工作、苦心经营的结果。客户不了解这个过程,他们看到的只有最终的简洁结果。

所以,事实上并不存在简洁这样的事。我们所谈的只是对简洁的感知。这是客户从产品或服务中获得的一种感受。

很少有人能解释可靠的平板电脑所涉及的技术问题,他们看到的是史上最简单的个人电脑。几乎无人懂得汽车的复杂系统装置,但驾车很简便。多数人不懂电网如何运行,然而任何人都会轻松使用电灯开关。

即使如冰淇淋一样极其简单的东西,其中也蕴含了复杂性。与本和杰里公司的创始人杰瑞·格林菲尔德促膝交谈时,我们一开始谈论的话题之一就是“感知与现实”。

谈论简洁时,令我吃惊的是,从某些方面来说,我们公司所做的有点和简洁背道而驰。我们愿意以更复杂的方式行事,其他公司也许不太愿意,或根本不去尝试。我们冰淇淋的特点是:有多种口味选择,并配以大块饼干、糖果和曲奇。

经典设计的冰淇淋机只能用来制作小巧的食物。如何让它能添加大块东西,则是我们的首创。大量地这样做很复杂,但对于我们的客户而言,这似乎很简单。

这就是简洁的神奇之处。也许它只是一种感知,但却具有推动商业前进的力量。

快、好、省三者兼顾

早期,我为IBM的个人电脑写过广告。那时,我几乎没有任何宝贵经验可以汲取,而且严重缺乏自信,所以我渴望吸收一切可以学到的东西。

第一课来自洛杉矶的一位狂躁的广告总监。广告制作开始时,他站在台前向代理创意团队、生产商、客户经理和IBM的营销人员发表演讲。

起初很平静,不久演讲就变成大声咆哮。我被吓得不轻,以至于当时的情景几十年后仍历历在目。他的观点是,作为广告总监,他得平衡三要素:质量、成本和速度。无奈的是,我们最多只能选择其中两个。“你选吧!”他尖叫着,“如果你选择广告拍得速度快而且成本低,那么质量就会差。如果要质量好、速度又快,你就得多花钱。”

说实话,我现在不记得我们当时选了哪两个。因为我再没跟任何人提起过那则广告,所以我想,被忽视的应该是质量。

在一段时间里,我相信这就是通行的基本规则,并非仅限于广告制作。然而几年后,服务了几个客户后,我开始与一个人交往。他证明说,规则只是我们自我设定的。此人就是史蒂夫·乔布斯。一次又一次,乔布斯向世人表明:快、好和省三者可以兼顾,而秘诀就是不要让复杂挡道。

乔布斯喜欢跟少数聪明人一起共事,总是不遗余力地守护团队的创造性想法。因为人不多,也没有过多的调研分析,团队可以少花钱。因为没有无数的审批和修订,团队可以干得更快。这种工作模式的结果就是,用户交口称赞的产品或服务质量。

我们(广告公司)随时随地都可以与最终决策者(乔布斯)联系。我们甚至从未想过要将我们的广告交由专门小组过目。

想不到吧,虽然没有像戴尔、英特尔和微软公司那样复杂的制约与平衡制度,但我们却创造出了更好的广告。苹果公司的广告一贯有趣,娱乐性强,让人过目不忘。

高水准的成果源于不太复杂的组织制度,这绝非巧合。

不要听那些快、好、省三者不可兼顾的说法。但一定要记住,如果组织不放弃复杂的流程,那么快、好、省绝对无法兼顾。

简洁的科学面

在所有商业领域,简洁都发挥作用。问题是,简洁有时未获得应有的关注。我想,那是因为许多人认为简洁理所当然,并不觉得有必要了解简洁如何,以及为什么会对商务产生重大影响?

我曾和伦敦一家名叫Foolproof的数字设计公司的人交流过。此公司挖掘出了简洁的精髓,目标是创建能更好服务用户的网站。

汤姆·伍德(Tom Wood)和彼得·巴莱德(Peter Ballard)是Foolproof公司的合伙人和联合创始人,他们曾在维京金融(Virgin Money)工作过。维京金融是一家处于上升期的消费品冠军品牌公司,那时正遇到一个问题。公司营销人员将用户“拉进”公司网站,但进入网站后,访客却不怎么买东西。

作为维京金融公司的员工,汤姆和彼得进行了一些低成本、易操作的试验,以观察网站微小的改变是否会对转变客户消费行为有影响。他们发现,网站的页面布局、排版、色彩、内容和设计等,只要有小改动,就会产生巨大影响。从该试验中,他们嗅到了商机,创建了Foolproof公司。他们将公司定性为一家“体验性设计”代理。

Foolproof起初是家小公司,现在已经跨出英国国门。公司客户包括一些大型技术公司、银行、航空公司和媒介公司。这些组织经常发现自己的系统过于复杂。也就是说,它们往往将消费者的网络体验设计得过于复杂。

Foolproof公司的工作就是帮助这些公司简化客户体验。他们推出的概念是匈牙利心理学家米哈利·奇克森特米哈伊(Mihaly Csikszenmihalyi)提出的“沉浸”理论。这位心理学家认为,当沉浸在某种过程中的时候,人们并不知道正身处其中,因为此过程已变成直觉或本能。

汤姆说,开车便是例子。不会开车时,人们感觉开车很复杂,要注意很多事项,一不小心就会出岔子或危及生命。但是一旦熟悉了如何开车,事情就变得很简单。甚至能边开车边聊天,这就是“沉浸”状态。

Foolproof公司把沉浸概念运用到交互设计领域,尝试创建美丽清晰的浏览感受,访问者浏览时根本意识不到设计或者流程痕迹,他们只“沉浸”在美好的体验中。

心理学认为,沉浸状态是一种幸福体验。人们了解自己做了什么,清楚下一步做什么,知道往哪里去。正如汤姆解释的那样,人们满足于活在那个当下,心无旁骛。

创建一种沉浸状态时,不仅要创建积极体验,还必须避免消极和干扰性体验。一般而言,需要避免类似焦虑、担心和厌倦等状态。如果以这种方式看待设计,那么任何会提升沉浸感的事物都会强化人们的积极体验。但如果这种感觉被打破,哪怕是一瞬间,沉浸感就可能不复存在。

我本人非常喜欢“沉浸”这个概念,这是我看到的对简洁所做的最靠谱的科学解释。对任何一家努力吸引顾客的商家而言,让顾客有沉浸感都是绝佳目标。在公司内,沉浸感的运用也有利于为员工提供高效的工作环境。但像所有好事一样,这也需要付出很大的努力才能实现。

简洁之路

通往更简洁的商务之路相当清晰,但是因为每个商家都有独特之处,所以并没有标准的方式。要根据各自情况发挥自身特点。

和访谈对象交流后,我提炼出一些对所有商家都适用的主题。本书每章讨论一个主题,共九大主题。读完本书后,我相信你会更容易找到自己的简洁之路。

要做好心理准备,因为将简洁理念付诸实践时,会遇到很多抵制。不要让反对者压倒你的气势,也一定不要让他们动摇你的决心。总有些人对变革感觉不舒服,有些人会有意或无意地阻挠你。

这一点需要向史蒂夫·乔布斯学习。在一些原则性的事情上他从不妥协。简洁就是其中之一。简洁是他的信仰,此信仰助力他带领苹果公司扭亏为盈,并取得巨大成功。这种坚韧也会使你极大受益。

这是通往简洁之路的起点。预祝一路顺风!第1章简洁基于公司使命

对于几乎所有伟大公司而言,公司使命都是走向成功的基石。世界上最成功的一些公司都拥有非常简洁的使命。

亚马逊就是一个很好的范例。数年前,杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)用极其简洁的语言描述了亚马逊公司的精髓:“一击之遥。”这虽然听上去好似竞选标语,但意味深长。它非常简洁地概括了公司提供给所有亚马逊网站访客的最大便利。轻轻一点鼠标,消费者就能找到几乎任何产品,获得上乘服务。每次购物时,一打开特定网页,人们都会看到“点击i-click,便可购买”这个选项。

每逢重要机遇,贝佐斯都会提醒公司员工这几个字的重要性。每一项公司举措最终都必须服务于“一击之遥”这个目标。

在最高层次上,使命是公司存在的缘由。使命确保公司永远紧盯前方道路;使命凝聚员工力量,使他们为共同的目标努力;使命为公司产品战略、服务战略、沟通战略、市场战略,以及几乎所有重大决策提供指南。同时,使命也是确保公司不偏离既定前进道路的防护栏。

有些公司会用一套正式的说辞清楚表述它们的使命,并以此来招募公司队伍,培训入职员工。还有一些公司,其使命已完美地渗透到了其运作中,人们几乎不用明说出来,整个组织也都能感受到它的存在。无论哪种方式,使命都会使公司全体员工了解,他们在做什么,他们为什么这样做。使命会激发员工,使他们动力十足。

西蒙·斯涅克(Simon Sinek)是《超级激励者》(Start with Why)一书的作者。他在TED大会上曾发表题为“伟大的领导者如何激发人们行动”的演讲。在书中和演讲时他都提到了被称为“世界上最简单的想法”的内容。据他观察,最具激励性的公司会向员工阐述公司所做一切的缘由,即“为了什么”,而非大力宣传产品,也不是仅仅告诉员工怎么去做。那些具有明确的使命、具有更高追求的公司,会给消费者留下更深刻、更持久的印象。通过向员工和客户说明“为了什么”,公司变得重要起来,与消费者建立了某种关联。而这种重要性和关联是超越竞争对手的优势所在。

使公司使命清晰和透明化,其本身就是一个有效的简洁化过程,因为这需要人们精简语言,使其直达公司宗旨的本质。有一个此处适用、并在本书后面会重复提及的原则,即有效提炼语言的能力具有巨大的力量。用直击本质的语言表达思想,这会使人易于记忆,难以忘怀。

内容复杂的使命表述或许能调和公司内的不同观点,但不太可能在员工中达成一致,也很有可能使消费者混淆不清。这就好似用五面旗帜来代替一面旗帜。

麦当劳可以说是在公司使命表述方面无重点的例子。麦当劳的使命表述中提及的是一个叫作“制胜计划”(Plan to Win)的复杂的全球战略。近年来,麦当劳公司被指其菜单过于复杂,财务绩效差。当然,很难将所有这些问题归咎于公司无清晰简练的使命表述。但是,缺少它,肯定有不利影响。

谈论一些使命驱动发展的公司时,人们自然会提到苹果。大家都知道,苹果是一家现代化的成功的公司。可早在20世纪90年代后期,苹果因陷入复杂化泥沼而萎靡不振。那时,公司迫切需要简洁化,而简洁的使命陈述成为简洁化的利器。

使命:苹果转型的利器

1997年,苹果收购了NeXT公司。NeXT公司的创始人是乔布斯,11年前,当他被逐出苹果时创办了这家公司。苹果收购了NeXT公司后,乔布斯随一揽子收购方案一同回到苹果,他同意做苹果公司当时CEO吉尔·阿梅里奥(Gil Amelio)的顾问。收购后的一次公司活动中,吉尔·阿梅里奥将乔布斯拉上台,请他说明NeXT技术如何能使苹果公司实现飞跃发展。

乔布斯和阿梅里奥两人的故事结局众所周知,因此,现在从YouTube网站观看当时的视频,人们会觉得视频还蛮有趣的。活动一开始时,乔布斯受到了热情的欢迎掌声,这时阿梅里奥似乎有些汗颜,乔布斯对此则感动不已。他还有点放不开,因为他知道,至少在那一刻,吉尔·阿梅里奥是主角,而他还只是配角。

在演讲的一开始,乔布斯就表示,重要的是,苹果要专注于公司使命。在他身后的大屏幕上,他用幻灯片展示了以下内容:

苹果公司使命:提供相关的、具吸引力的、只有苹果能提供的问题解决方案。

在苹果公司生死存亡的关键时刻,这些话照亮了苹果前进的道路。之后不久,乔布斯成功上位,被任命为“过渡期的CEO”。随即,这个临时CEO便严格按照使命表述的那样,开始对公司的商业模式、产品线进行改革。结果,苹果公司变得非常简洁,为其后来的神奇发展奠定了基础。

虽然公司的使命很关键,但这不意味着它是镌刻在石碑上的一成不变的东西。随着时间的推移,公司会发展和变化,使命陈述也需要随之逐步进行改变。例如,苹果公司从一家计算机公司向消费电子产品公司转型,这是一个重要转折点。甚至公司名称都从“苹果计算机股份有限公司”变成了“苹果股份有限公司”。公司的使命出现了转变,更加专注于创新和面向未来。

苹果的另一重要转折标志是,创建现在人们熟知的苹果零售门店。创建连锁零售门店需要决定的事项数以百计,从基本概念和建筑式样,到选址、店内布局和人员聘任,不一而足。苹果零售门店不仅提供产品,还提供建议、培训和支持,而零售店员们则拥有积极热情的态度。苹果零售门店的这些尝试需要使命的引领。

乔布斯将罗恩·约翰逊(Ron Johnson)纳入麾下,让其负责构思和建设人们现在看到的苹果零售店。我曾问罗恩,苹果门店如何从一个简单的概念出发,最终取得零售史上最伟大的成功——迄今为止,全球数以百计的地区开有苹果门店。罗恩解释说,由于自身使命的确立,苹果门店才得到了很好的发展。

团队努力将苹果门店使命与公司整体使命相匹配,同时也为颇具吸引力的客户体验设计奠定基础。苹果门店使命成为苹果门店内一切事务的行动指南。罗恩说,使命表述必须易于记忆,这样可以在整个零售系统内广为传播。

苹果旨在创造会改变人们生活的高品质产品,对吧?因此,我们想出一个简单的短语表述苹果门店的使命:“丰富生活”。整个店面设计,以及门店内的体验设计,其宗旨不仅是丰富消费者的生活,也是丰富雇员的生活。

虽然未出现在店内任何标志或物品上,但是在苹果门店的发展与运营中,“丰富生活”理念无处不在。“丰富生活”成为一切的衡量标准,从店内陈设到雇员行为,再到提供的服务,无不如此。如果某一设计想法与“丰富生活”理念不一致,此设计就会被摒弃。

公司的重要决策之一是苹果门店的选址。决策过程中,“丰富生活”起了决定性作用。“如果苹果门店以丰富人们的生活为宗旨,”罗恩指出,“那就不能让人们费尽周折来寻找门店。顺理成章,公司决定在购物中心开设苹果门店,这样人们在日常购物的途中,就比较容易找到苹果门店。”

倘若客户的产品需要维修,那么如何为客户提供此服务?这时,“丰富生活”也是首要考虑的内容。就此,罗恩提出了“天才吧”的想法。在“天才吧”,顾客会感觉自己似乎得到了本地最聪明的苹果员工的关照。“天才吧”的设计不仅会丰富客户的生活,也会丰富天才员工自身的生活。罗恩解释说:“天才吧”丰富了员工的生活,因为“天才吧”认可员工的专业技能水平。“天才”是员工看重的称号。如果我们仅设置一个维修部门,结果会怎样?好了,我不想在维修部门工作。但是,如果我能在明尼阿波里斯购物中心的苹果店的“天才吧”工作,那是很有成就感的,对吗?

罗恩及其团队付出了很大努力,构建了一种理想的店员形象,从而吸引新人加入。以“丰富生活”为苹果门店工作指南,罗恩他们招募聪明有趣的人,这些人不仅热衷于技术和苹果品牌,而且喜欢分享自己的专业技能。

现在,员工在为苹果工作,他们做的工作有意义,他们在苹果门店为客户服务。那么多的员工爱这份工作。

谈到简洁的力量,“丰富生活”便源自简洁的思想。这个使命描述了乔布斯在苹果公司所做的事,也描述了苹果店的运营理念,即苹果门店是苹果品牌的完美体现。

随着全世界范围内苹果门店越开越多,这个使命持续左右着决策。使命表述助力苹果书写零售门店的成功故事。这个故事有可能成为今后数十年人们研究的课题。

当然,使命助力苹果门店取得成功,部分原因是,它反映了苹果多年积累的经营理念。但是,对刚刚起步的公司来说,清晰的使命表述同样具有价值。

确立相匹配的使命

杰夫·弗勒(Jeff Fluhr)是在线票务公司StubHub的创始人之一。公司在美国和英国经营在线票务业务。杰夫·弗勒于2000年创立此公司。仅仅过了七年,他就以据说是3.1亿美元的价格将公司卖给了易趣(eBay)。在诸多方面,杰夫·弗勒都是新一代技术型企业家的完美代言人:他先有了有趣的点子,然后创办了基于网页的票务服务公司,随着公司的声名鹊起,它逐步发展壮大,达到顶峰。

与许多初创公司类似,StubHub并没有严格地照本本行事。杰夫很清楚地说,初创公司时,他脑海里并没有使命宣言。然而,随着公司的成长壮大,他的看法有了转变,认为使命宣言具有价值。

创立StubHub之初,我是一位非常年轻的CEO和企业家,大概25岁。在此之前,我实际上没有经营公司的任何经验。因此,我确实不了解人们如何为自己的公司确立使命。对于此类事,我并不怎么看重。

现在,我终于意识到,使命宣言是一个有力的工具。从公司内部角度来说,使命宣言能凝聚共识,实现上下一心;从公司外部角度来说,使命宣言能使客户更好理解我们在做什么。

当StubHub成长壮大,拥有数百名员工时,杰夫招募了一些比他和另一位公司创始人埃里克·贝克(Eric Baker)更有经验的高层经理。他们非常懂行,其中一位建议说,如果要发展壮大,公司就应该认真考虑拥有自己的使命宣言。这是公司良性发展的契机和转折点之一。

杰夫及其团队便开始着手创立公司使命宣言。最终,在公司已有的表明公司主旨的“粉丝买票和卖票”句子中,他们找到了公司使命内容。无论是买家还是卖家都会访问StubHub,因为他们热爱音乐或者热爱运动。杰夫解释说,服务粉丝这个简单的想法成了公司业务的驱动力。

将公司使命用语言表达出来,这不仅使公司更专注于目标,还有益于我们向世界宣告我们在做什么。我们的专注点是粉丝,而不是其他,如演出场馆、演出团队、业内联盟,也不是表演艺术家、音乐空间及音乐产业。我们专注于粉丝。这一点非常非常重要,是公司的行动指南。没有这个行动指南,StubHub不可能取得后来的成功。

使命宣言对StubHub的成长也很关键,因为它帮助公司与那些反对其做法的力量进行较量。早些时候,许多团队、联盟、艺术家公开反对以高于票面价值的价格再次售票。还有些人认为,票不可以以任何价格再次出售。

当立法部门和社会各界质疑StubHub的合法性时,公司为自己进行了强有力的辩护。StubHub指着公司使命宣言说:“看,我们是为粉丝服务的。在一个自由国度,如果买方和卖方都觉得票的买卖于己有最大利益,那么他们就有权进行交易。”StubHub做的仅仅是让粉丝在自由市场经济中行使自己的权利罢了。

为粉丝服务,让粉丝自由选择并能购得相关的票,这个使命内容确实帮助公司简洁清晰地说明了我们在做什么。

像苹果门店一样,对StubHub而言,其公司使命影响了公司前进的所有决策,从新产品特征到市场营销,不一而足。它使公司始终目标明确,为客户提供新颖的激动人心的服务。

StubHub在业内开辟了一条路径。当然,对于那些在竞争激烈的成熟领域寻找成功之道的公司而言,清晰的使命宣言也是一种强大的优势。独特的使命宣言会引领你踏上非同寻常之路。

简洁的使命引人瞩目

业界新手若要在充满竞争的领域里博得眼球,确实不易。而如果你所处行业事关个人品位与情感需求这类主观感受,要做到引人瞩目更是难上加难,比如服装时尚业。

Joe Fresh是加拿大排名第二的时尚品牌,不仅在本土取得了成功,还在全世界开有分公司。该公司拥有清晰、简洁的使命:“清新的时尚、清新的价格”。作为市场营销的主题,此表述恰到好处。

Joe Fresh品牌背后的关键人物是乔·米勒曼(Joe Mimran),一位加拿大企业家。他在时尚界的奋斗历程可以追溯到1976年。乔对简洁情有独钟,这种热情不仅体现在时尚方面,也体现在公司经营方面。加拿大的韦斯顿家族经营的劳伯劳斯(Loblaws)连锁超市的年营业额达3500万美元。当韦斯顿家族的人带着在超市卖服饰的想法找到乔时,Joe Fresh品牌由此诞生。

韦斯顿家族非常希望以乔的加盟来与主要竞争对手沃尔玛竞争。他们拿出几件沃尔玛正在卖的衣服给乔看。但是,与沃尔玛这个零售巨人展开针锋相对的竞争,乔对此并不感兴趣。

我说,“你知道,我不会这么干。如果我加入你们,我要提出自己的想法。”Joe Fresh这个品牌名,或者说,事实上,“Fresh”(清新)这个点子完全源于“在超市里卖服饰”的想法。清新时尚。这有道理。

因为服饰首先要在超市售卖,乔认为定价得亲民,令人耳目一新(“清新”);售卖的服饰也需别具一格,引人注目(“清新的时尚”)。衣服必须“有品位”:无论时尚如何变换,服饰颜色绝不能死气沉沉,绝不能有黑色。

每次讨论有关新服饰品牌的事宜时,使命内容都贯穿始终。乔决心坚持简洁路线,不偏离此道,所以他从没想过要降价销售,他的策略是从一开始便低价销售。

公司使命推动了Joe Fresh品牌服饰的营销推广。乔相信,重要的是让公众非常清楚并了解Joe Fresh品牌。他想,如果Joe Fresh先打广告,宣传一种热门的新时尚品牌,然后叫人们自己到超市去找,这样不容易找到。取而代之的是,乔开创市场营销之先河:宣传服装时尚品牌,却并不告知顾客在哪里能买到相关产品,在宣传时一点都不提及劳伯劳斯超市。

不出所料,这种品牌推广方式引发了激烈争论。但是,不可否认,这是一种大胆尝试:首先推销品牌,强力营销Joe Fresh时尚服装系列,然后让顾客惊喜地在超市中“发现”它们。如同乔所说的那样,Joe Fresh品牌将给人们带来这样或那样的惊喜。人们或因看到广告提示说,他们会在超市中买到时尚服装而感到惊喜,或因在购买食品时,意外看到曾在电视上推广的时尚服装而喜出望外。乔感觉得,后者会给劳伯劳斯超市的购物者带来惊喜和愉悦。

Joe Fresh时尚服装最初在40家劳伯劳斯超市发售。其品牌概念确实需要人们花时间来适应。但是,该品牌及其清晰阐述使命的方式赢得了人们信赖。正如乔所说:

我们的创造是:在超市里出售服饰这个独特想法,品牌诚信、出人意料的高品质产品,以及亲民的价格。

乔将Joe Fresh品牌的成功归结于远大的品牌愿景、完整的产品开发,以及水晶般清晰的使命宣言。

乔的故事表明,确立清晰的使命是公司良好的开端。但是,使得Joe Fresh加速成长壮大的秘诀是,寻找创造性方法来践行公司使命,使其落实到公司运营中。

现在,常识告诉我们,成长中的公司应该有自己的使命宣言,并且所有行动都要与其保持一致。苹果和Joe Fresh无疑就是这样。

然而,我碰到这样一个公司,它创建了一种截然不同的使命。尽管似乎有违直觉,但是,由于公司的使命内容比多数公司的使命内容来得更深刻,所以也带来了简洁的结果。

使命简化远大信念

本和杰里公司的粉丝对此公司的了解较简单。他们看到的是别有风味的奶油冰淇淋、公司所有产品包装上出现的让人感到熟悉的地域特色,以及经久不衰的进取精神。但许多人还会道出此公司的另一个重要方面:它是一家有良知的公司。该公司积极参与社会事业。

在最高层面,该公司确实有单一的使命陈述:“致力于为世界带来积极改变。”实际上,这是三个不同使命的结合。当我与公司创始人杰里·格林菲尔德坐下来聊天时,他解释了多重使命是如何引领公司运营的。

一段时间后,我们确立了由三部分组成的使命。我们有自己的产品使命、财务使命,以及社会使命。

三个分使命都同等重要,并且互相关联。仅仅有盈利还不够,我们还必须承担社会使命。因为如果不承担社会使命,我们就没有完成公司的整体使命。

本和杰里公司的每一个分使命,都对“致力于为世界带来积极改变”的整体使命起到一定的作用。公司倡导使用健康的产品原材料,为员工提供职业生涯发展空间,提升当地、全国乃至全球范围内人们的生活品质。三位一体的使命给本和杰里公司的运营带来一定程度的复杂性,而其竞争对手则不必如此。与此同时,三位一体的使命使本和杰里在众多竞争者中脱颖而出。

创立之初,他们脑海中并没有单个或三位一体的使命内容。准确来说,本和杰里公司的使命是历经时间的积淀后有机生成的。

杰里和他的合伙创始人本·科恩(Ben Cohen)从初中起就是非常要好的朋友。大学辍学后,本曾尝试制作陶器。但是他很快就发现,自己制作的陶器无人问津。杰里去大学读医学预科专业,结果却被医科大学拒收。他俩都面临许多跨出校门的人面临的问题:下一步怎么办?

1978年,两人一起搬到佛蒙特州的伯灵顿。没有经过任何商业培训,他们在修缮一新的一个车库里开起了自制自销的冰淇淋小店。他们仅花了五美元,学习了制作冰淇淋的函授课程。杰里回忆说:

我们的目标就是开一家小小的社区店,要开在街角,为来往顾客服务。没有其他想法,仅此而已。我们那时没想到什么宏大使命。我们的目标是一年挣两万美元。

因为在开发新产品上他们能力非常有限,起初,本和杰里没有任何选择,只能在当地经营小买卖。两人缺少资金来源,对冰淇淋行业知之甚少。所谓的“制作”,也只是在后厨手工制作出他们能制作出的数量有限的特色冰淇淋。

最终,他们发明了批量生产特色冰淇淋的方法。从这以后,情况开始有了转变。由于佛蒙特州一年中有很长时间都是冰天雪地,冰淇淋的销售季节很短。要想扩大业务,本和杰里需要离开伯灵顿到南方发展。

随着公司规模的扩大,两位创始人提出了自己的公司使命宣言。他们把使命宣言称作“核心原则”。这些原则包括诸如“商家有责任回馈社区”“如果不喜欢,为什么要做”等表述。遵循着这些核心原则,直到1988年本和杰里公司三位一体的使命才被正式确立下来。

后来我们意识到,我们不再是小规模冰淇淋店了!我们在做大生意!但是,因为我们是从小做起的,所以知道在小社区和大社会中需要扮演什么角色。就是在那时,我们正式提出了三位一体的使命!我想,我们是在这一行做了大概十年后,才确立使命宣言的。

至此,该使命宣言一直是本和杰里公司发展壮大的驱动力,以至于很难想象,如果没有它,本和杰里公司会是什么样子。

公司创办者在社会良知的引领下,成立了本和杰里基金会。基金会积极参与多项社会事业。基金会从公司获得捐款,但是独立运营。基金会会接受资助申请,但是否给予资助,由在基金会做志愿者的员工集体决定。其理由是,为公司创造利润的人应该有权决定资助谁。

社会使命让公司明白,成功不一定意味着吸引所有人。更多时候公司高度聚焦于某方面,高度致力于某“使命”,这使它与其竞争者区别开来。苹果不需要用99美元的智能手机吸引用户,同样,本和杰里公司也不需要用1美元1加仑的冰淇淋来吸引顾客。

只有当顾客与公司使命产生共鸣时,他们才会被深深地吸引。

简洁从这里起航

人们也许会想,即使没有明确说出,或没有广为宣传,典型的现代化公司都会有一个指导公司行为的使命宣言或核心思想。然而,事实远非如此。

在《苹果故事:乔布斯的简洁之道》一书中,我讲述了两家标志性公司在使命宣言上纠结的故事。故事之一与微软公司有关。微软广告经理参加公司内部的营销会议。会上有几位高管竟然说不出微软公司的使命是什么。故事之二和戴尔公司有关。我与戴尔公司的营销团队受命设计一个新的品牌推广活动。同样,戴尔也有好几位高管不能清楚地说明其公司的使命内容。

像微软和戴尔这样的行业巨头,在公司使命上如此模糊,着实令人吃惊!然而,这也证明,即便是最有影响力、最广为人知的公司也可能不了解有关简洁的最基本常识。没有连贯的、意义深远的使命,公司就会很容易失去努力的重心。缺乏清晰的使命引领,公司资源常常会被分散掉,得不到有效利用。

微软和戴尔早期都有鲜明的使命,其产品也整齐划一。微软旨在让计算机进入寻常人家。戴尔的使命是让人人买得起计算机,并且进行个性化配置。然而,随着公司的发展壮大,它们都抵挡不住复杂化的趋势,公司的使命开始变得模糊起来。

问街上的路人,耐克代表什么,得到的回答会是,颂扬体育精神;问路人宝马代表什么,得到的回答会是,高性能和奢华;问路人苹果代表什么,得到的答案会是,创新和设计。但是,如果问路人戴尔和微软代表什么,你可能会得到一百种不同的答案。更糟的是,即使你问它们公司的内部员工,依然得不到确定的答案。

拥有清晰简洁的使命,是一家公司以简洁化之名所能做的唯一最重要的事。然而,拥有使命宣言只是公司面对的挑战之一,另一挑战是将使命宣言落实在公司的运营中。第2章简洁是一种文化

人们可以看到公司的关键要素,对其进行研究,并做出客观评价。这些要素包括办公空间、内部流程、组织结构以及最终向客户提供的产品和服务。对于公司能否运营得更简便,或在市场中能否为消费者提供更简洁的产品,以上每个要素的影响都不容忽视。

但是,另有一个要素与创建简洁组织同等重要。此要素无法触摸,所以衡量起来尤其困难。那就是存在于公司内部的企业文化,以及它如何形成,如何支撑公司价值观。

无论是单个实体,还是分布于某城市、全国乃至全球的连锁商家,每个公司都有其独特的文化。企业文化对雇员的工作方式、激励措施、决策过程、沟通协调、客户互动等都有很大影响。企业文化无所不在。它体现在备忘录、会议、项目和产品中。你甚至可能在自助餐厅的菜单上发现企业文化的蜘蛛马迹。

如果公司使命是对公司追求事物的定义,那么企业文化就为其提供了一个框架,引导员工实现公司使命。如果一些决策和行为会推动公司沿着正确方向前进,那么企业文化就会对其给予奖励。企业文化确保新入职员工学会“我们这里的做事方式”。例如,全食公司的员工受到企业文化的感染,致力于更健康的生活追求。企业文化帮助员工增长知识、参与公司决策。本章后面部分会更详细地考察全食公司。

强大的企业文化也会自我防卫,将行为与之不匹配的人剔除。约翰·布劳伊特(John Browett)的故事就是一个生动例证。2012年,约翰·布劳伊特加入苹果公司,担任负责零售的高级副总裁。他之前是英国迪克森(Dixons)零售连锁公司的CEO。然而,在苹果他只任职九个月。当时,苹果门店已经非常赚钱,可约翰·布劳伊特还想赚取更多利润。虽然为客户提供诸多便利是苹果门店吸引人之处,但在逐利动机的驱使下,他却裁员、压缩营业时间。约翰·布劳伊特没有真正理解苹果的企业文化或企业使命,或者没有理解客户服务对企业使命的重大意义。结果,苹果文化的抗体自我防卫,对外来文化发起了进攻。

有时,在公司创立之初,简洁就是其文化的一部分。其他时候,经过一定的发展壮大,公司变得复杂起来,在这个过程中公司必须将简洁灌输到公司文化中。

苹果是以上两种情形的例证。初创时,苹果就拥有简洁的文化。后来,公司逐渐壮大,变得目标分散与复杂。乔布斯回归后,苹果的简洁文化又一次变得强大起来。

价值观指导行为

一套独特的价值观,以及对这些价值观的重视程度,这些定义着公司的企业文化。这就是为什么跳槽时,人们总会感受到完全不同的文化氛围,哪怕新老东家处于同一产业。

人们经常可以看到,公司的价值观体现在公司产品、员工行为以及决策类型中。

对于苹果公司的文化,我的视角有点独特。因为在约翰·斯卡利(John Sculley)掌控苹果时,以及后来乔布斯在1997年回归苹果时,我都担任与苹果合作的广告代理公司的创意总监。实际上,我亲眼见证了两个苹果故事。

当与斯卡利时代的苹果合作时,我感觉苹果类似我打过交道的其他大公司。它非常正规和复杂,采取任何行动前都须层层审核批准。从所有相关报告来看,这种文化氛围在斯卡利之后的两任CEO执掌时期,都没有太大变化。

1997年重返苹果后,史蒂夫·乔布斯发现,苹果再也不是自己11年前离开时的那个苹果了。苹果的价值观变了。在乔布斯眼里,苹果文化变得令人不安,变成了他一直很抗拒的那种“大公司”。

后来,乔布斯想要调整企业文化,实现他确立的使命,即生产只有苹果才能创造出的产品。为了实现这个使命,他努力找回那些早期驱动苹果去改变世界的一些价值观,包括创新、设计和简洁。

乔布斯要求广告代理公司(我当时就职于该公司)搞一场宣传活动,让全世界都知道,苹果的创新精神依然安好地存续着。要让苹果从数年业绩糟糕的阴影中走出来,我们需要进行使命陈述。

在几周内,“不同凡想”宣传活动应运而生。宣传活动中,苹果公司颂扬一些为世界带来实实在在变化的人物,这些人来自科学、音乐、电影、商业以及其他领域。苹果公司的想法是,选择这些人物会体现苹果的价值取向。

当然,宣传活动瞄准的是苹果当时和未来的用户,也为将来的产品做铺垫。当然,宣传活动的对象也包括苹果的员工,因为活动要达到的目标是:在员工心中重燃在公司早期曾大放光彩的企业文化。“不同凡想”活动推出那天,乔布斯给全体员工发了电子邮件,宣布推出新的宣传活动,要求全体员工不仅要领会活动推出的概念,更要参与其中。他要求所有人,无论处于公司的哪个层级,无论是接待人员还是工程师,都要使自己的工作“不同凡想”。他的一席话给员工指明了方向,并赋予他们力量。“不同凡想”寥寥数字就抓住了公司的精髓,以及乔布斯想要打造的企业文化。多年前,史蒂夫·乔布斯和公司联合创立者史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)在车库里研制出了他们的第一台计算机。若将“不同凡想”几个字贴在当时那间车库的门上,再合适不过了。而且这几个字与乔布斯重新调整苹果产品线的思路也很一致。他相信,要在加州和世界各地的分部重塑苹果文化,“不同凡想”可以为此打下良好基础。

乔布斯再次执掌苹果期间,公司重塑的价值观和文化变得越来越重要,它们使公司简洁化,使公司渡过艰难时刻。

1998年,乔布斯刚回苹果不久,公司仍在力争重塑自我。当时,整个宏观经济状况一片暗淡。许多公司的收益和股票价格跳水,损失惨重。对于受影响的公司而言,自然的反应是收缩战线,减少损失。它们大刀阔斧地裁减员工、削减营销预算、减少研发支出。

苹果公司没有这样做。

当苹果员工紧张地观望,想知道乔布斯会如何应对暗淡的经济局势时,他在库比蒂诺的公司总部做了一次演讲。通过公司闭路电视,此演讲在全球各苹果分部进行播放。考虑到当时暗淡的经济形势以及公司正在承受的压力,在许多人看来,他的演讲令人极度惊讶。

乔布斯宣布,苹果不会削减任何市场营销预算,不会削减任何研发费用,不会解雇任何称职的人员(我喜欢他在“人员”前使用的限定语)。相反,苹果公司将会通过创新走出经济困境。

史蒂夫·威尔海特(Steve Wilhite)当时任苹果副总裁,主管全球营销传播工作。他回忆到,那次演讲是苹果价值观的生动展示。因为此次的压力测试以及乔布斯对此的反应,苹果公司又走上了正轨,变得更强大、更具力量、更举足轻重。威尔海特回忆了那个关键时刻:

我从未见过,在任何环境下,任何产业的领军者,在那样的环境下,做出那样的决策,展示出那样激动人心的领导力。那之后苹果发生了什么?噢,当然就是iPod、iPhone、iPad系列产品的推出。

1985年,乔布斯主要因为坚持投入而被逐出公司。考虑到这一点,此故事令人感到惊奇。现在,数年后,当公司盈利受挫,他依然拒绝削减预算。然而,这次他没有为此遭受任何压力。他受到人们的推崇,因为他坚持原则,毫不动摇,还因为他为那些将一生奉献给公司的人保住了工作。

威尔海特说,苹果走过了那段黑暗的日子,变得比过去更具创新精神、更举足轻重。

想要成就伟大,你必须有做自己的那份自信,还要以真诚的方式表达自我!你要坚持自己的价值观。如果不坚持,你或许会取得经济上的成功,你的公司或许会在短期内获得更高的市值,但决不会成为全球标志性的伟大公司!你永远不会实现从成功到永恒的转变。史蒂夫·乔布斯做到了。

威尔海特进一步指出,虽然乔布斯认为有必要捍卫公司使命和价值观,但在这些事情上,他从不武断表达意见。他喜欢用产品来体现公司的价值观。

你知道,接受访谈时乔布斯从不谈自己。从来不。他会谈公司产品。他会谈一些想法,谈如何将想法与客户联系起来。那是他的使命,他从未放弃对使命的追求。

公司的价值观与公司的产品之间存在逻辑关联。例如,当技术公司高度注重创新时,情况就会这样。然而,公司价值观的意义也可能会超越其产品。

例如,本和杰里公司闻名遐迩,因为它制作的冰淇淋品质卓越。然而,公司的社会良知后来成了企业文化的关键内容。它将员工凝聚起来,为公司文化添加了自豪感和服务社会的维度。

超越产品的价值观

在本书第1章,杰里·格林菲尔德解释了本和杰里冰淇淋公司的三位一体使命,介绍了该使命如何驱动公司走向国际市场,取得如今的成功。

三位一体使命中的一项,即社会使命,表达了企业的价值取向。此价值取向是公司文化极其重要的组成部分。多年来,它帮助本和杰里公司吸引了志趣相投的人,赋予员工以成就感,使他们觉得自己并不仅仅是在制作上佳冰淇淋。

在社会良知的驱动下,本和杰里公司在许多棘手问题上都立场鲜明,哪怕这样做会有风险。例如2014年,在涉及食品安全带有政治色彩的一个有争议的话题上,本和杰里公司表明了自己的立场。有人提议,要在所有食品包装上标明该食品是否使用了GMO(转基因)原材料,并对此进行立法,本和杰里公司对此公开表示支持。此立法提案要求,如果食品中含有转基因成分,就必须在包装上加以说明。当时已有60多个国家有此立法,美国必须紧跟其后。杰里解释说,一些食品行业的巨头公司联合抵制此立法提议。

这是一个以弱对强的局面:消费者与巨头公司的对抗。本和杰里公司强烈支持消费者获得知情权,但巨头食品公司却不买账。

实际上,标注转基因这个事根本不可怕。可以这样标注“本产品可能采用转基因技术生产”。就这么简单,仅此而已。一方面,这种争论很奇葩;另一方面,它也的确很有必要。

只要杰里对反对者提出自己的简洁化忠告就足够了:与其花费巨资来反对立法,还不如动用这数百万美元的一部分做些科普工作。如果你相信转基因没有什么害处,甚至还有利,那就告诉民众好了。

本和杰里公司继续支持此立法提议,虽然这样做影响了它与母公司联合利华之间的关系,因为联合利华是反对一方的巨头公司之一。

但是,本和杰里公司对社会进步事业的支持总伴随着风险。有许多消费者拒绝购买本和杰里公司的冰淇淋,因为他们不赞同本和杰里公司的立场。然而,杰里感觉到,他们这样做利远大于弊。在本和杰里公司内部,公司使命和价值观仍然被广为议论。虽然一些人不完全赞同公司的立场,但是他们还是感到自豪,因为公司关爱社会,在意他人。

杰里说,公众也许无法完整说出本和杰里公司的价值观。但是它确实展现了驱动其发展的企业价值观。

通常,顾客有自己的偏好。他们隐约知道我们公司做的事靠谱。他们可能说不出来我们都做了些什么,但会感觉我们代表正能量,是一家不错的公司。

本和杰里公司一直坚守其企业文化,使之毫发未损,即使在被联合利华收购,其品牌打入27个国家之后也如此。他们是怎样做到的呢?可以将其看成一个有条不紊的过程,在此过程中,公司采取了一些具体措施,以确保未来无论发生什么,其价值观都能一如既往地得到持续强化和巩固。

正如杰里早前解释的,由于本和杰里基金会的创立,公司有了践行社会使命的具体机构。数年后,当联合利华表示有兴趣收购本和杰里公司时,人们议论纷纷,本和杰里的独特企业文化如何与联合利华的相融合?当最终收购交易完成时,此交易在公司内部被称为“著名的收购协定”。

协议规定,联合利华负责本和杰里的运营和财务事宜,而本和杰里的一个独立董事会负责监督其社会使命的执行和品牌诚信事宜。此协定被镌刻于石碑上,永久长存。在联合利华支持的前提下,协定确保了本和杰里公司价值观的存续,也为该品牌在全球的发展提供了必要的资源。

联合利华负责本和杰里公司CEO的聘任和解职。虽然本和杰里的CEO负责向联合利华汇报公司运营及财务事宜,但向本和杰里独立董事会汇报社会使命执行事宜。其工作绩效由双方共同评估。

约斯泰因·索尔海姆(Jostein Solheim)是现任本和杰里公司的CEO,杰里是他的粉丝。约斯泰因·索尔海姆在联合利华工作多年,深得管理层信赖。他知道如何在公司体系内做事,并且对本和杰里公司的价值观极为推崇。实际上,他说的话听上去和杰里说的如出一辙,“世界需要大的变革以解决我们所面临的社会和环境问题。”

联合利华和本和杰里两家公司做出的这种独特的安排,运转良好,因为母公司尊重本和杰里公司的价值观,并强化其企业文化。但是杰里说,其他公司难以复制这种独特的关系。

其他公司会模仿本和杰里公司的冰淇淋口味,并在市场营销上面下工夫,但是没有一家公司如此真诚地、热情地致力于社会正义事业。在商业领域,这非常罕见。

在全球层面上,本和杰里公司面临的挑战是:如何在国情有别于美国的国家表达出自己的价值取向。例如在澳大利亚,本和杰里公司发起了倡议婚姻双方平等的活动。他们还举行活动,拯救正在消失的大堡礁。

公司非常注意搞倡议活动的方式,因为不想被认为是在攻击任何人。但是,杰里指出,如果不表达出发自内心的信仰,那就不是本和杰里公司了。

比较棘手的是,要让人们感到本和杰里公司的活动发自真心、实实在在(事实上,我们确实如此),并不只是空谈。但是,公司刚进入一个国家后,我们只能靠游说。你知道,纸上谈兵并没什么价值。所以我们必须有所行动,表明我们的关心和在意是实实在在的。

我们再一次看到,强有力的价值观有简洁化的效果。价值观帮助本和杰里公司的员工明确奋斗目标:本和杰里公司不仅制作令人称奇的新口味冰淇淋,还有更伟大的社会目标。

受益于强有力企业文化的公司都具有一种鲜明特征,其员工感觉自己是特别群体中的一员,相信自己在做对社会有价值的事。员工的个人成就感与他们获得的经济激励同等重要。

强有力的企业文化,以及凝聚员工力量实现共同目标的能力,是企业强有力的竞争优势,即使公司产品与竞争对手相似时也不例外。

价值观如指纹般独特

多数人认为,房地产行业与技术行业的运作思路不一样。但是,约翰·麦格拉斯(John McGrath)向世人证明,两个行业有一些共同的价值取向。

约翰是麦格拉斯有限公司(McGrath Limited)创始人和CEO。麦格拉斯有限公司是一家房地产公司,总部位于澳大利亚的悉尼。由于严格践行企业价值观,特别是不屈不挠地致力于对高品质的追求,约翰被誉为“地产界的史蒂夫·乔布斯”。

实际情况并没这么玄乎。约翰只买卖高品质地产,并坚持让雇员提供一流的客户体验服务。由于像乔布斯一样痴迷于高标准,到2015年底,麦格拉斯已成长为在全澳大利亚拥有78家营业处的公司(其中23家是公司旗下的,55家是特许的,年销售额达100亿美元。)

在悉尼期间,我随机访问了麦格拉斯的一个营业处,感受到它与宣传的不差分毫。营业处干净、优雅,装修风格面向高端客户。我差点经不住诱惑,购买一套悉尼港湾地段的房子。

我问约翰,在拥有如此多营业处的组织内,要保持简洁之道,企业文化起了什么作用。

他解释说,在2015年,公司可能会售出10000套房产,从而成为澳大利亚境内较大的地产企业之一。但是在约翰眼里,他的公司“不错,小小的,拥有少量杰出员工和少量杰出客户”。

人们跟我说,经营一家大公司肯定很难。我说:“嗯,说老实话,我做的不是大生意,我做的是小买卖。苹果才是做大生意的。我的公司有1300名雇员,比咖啡馆要大点,但与苹果相比,差远了。”

很多人认为,自己公司的情况比真实的更复杂。多数情况是,他们实际上是无中生有地将事情复杂化了。在我看来,许多生意根本不复杂,除非公司CEO或创始人将事情复杂化。

约翰相信,注重简洁是公司持续成长的秘诀,也是公司远离复杂化的最佳途径。具体来说,他注重确立自己公司的“目的”,也就是我们所说的使命。

我们就是要不断地问自己:“我们的目的是什么?”嗯,我们的目的是:寻找想要售出房产的人,提出一套绝佳的销售方案,将房产很好地展示给世人,谈定一个最佳的价格,然后继续跟进。如果将所有这些归结为一个简单的目的,一切就会变得可控。

约翰确立的公司文化就是专心致力于实现此目的的文化。公司的价值取向支撑着这个目的。如同我们了解的那样,公司价值观驱动公司文化。麦格拉斯与众不同的公司文化使之区别于业内竞争对手。

对我来说,价值观是成功的基础。如果你心中有一套强有力的、清晰的价值观,那么显然整个团队也会有。如果某事不符合公司的价值标准,那么连讨论都不值得。在公司,我们推崇尊重、真诚、卓越。如果有实现盈利的机会,或是要决策,或是有流程需要讨论,但这些却和公司价值观有冲突,我就可能会说:“我们到底为什么还要继续讨论呢?”

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