上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:潘平

出版社:清华大学出版社

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上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野

上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野试读:

丛书序1

实战派丛书助推企业人力资源管理更上一层楼

欣闻一套由企业高层人力资源管理工作者编写的实战派丛书——“人力资源管理从入门到精通必备丛书”即将在清华大学出版社出版,在此表示衷心祝贺!

在经济全球化的今天,各个国家、地区和企业间的竞争不再单独依靠物质资本投资和规模经济等传统方法,而是通过加大人力资本投资,改善人力资源管理水平,从而推动创新,这已成为提高企业竞争力的制胜法宝。

近些年来,企业人力资源管理地位日趋上升,强调工作地点的人和事相匹配,重视员工的培训与开发,建立科学的绩效管理制度等,已成为企业管理的普遍现象。这也迫使人力资源工作者不断学习新理念、新方法、新思路,客观上也促进了近些年人力资源管理领域各种图书的热销。

本套丛书具备与其他人力资源管理丛书完全不同的特点和优势,其中最大的特点和优势,是作者都是目前在职的大企业人力资源总监或人力资源副总裁(《企业人力资源全程法律顾问》作者为资深律师),他们所推崇的理念、思路、方法代表了国内人力资源管理实践发展的最新进展。书中,各位高管分岗位、分职位对人力资源管理知识体系和管理体系进行了梳理,整套丛书内容丰富、体系完整、易于理解、操作性强。

我国企业人力资源管理正在经历一个不断发展和进步的过程。20世纪80年代,我国逐步引进了国外先进的管理思想和技术,处于“跟着做”的阶段;20世纪90年代,国内学者和管理实践者逐步将国外先进的管理思想和技术与我国国情相结合,发展出适合我国企业的管理方法和管理体系,处于“接着做”的阶段;进入21世纪,我国企业家已能将这些先进的管理思想与我国传统文化融会贯通,创造性地应用于企业管理实践,助推我国企业不断做大做强,以华为、联想、海尔为代表的中国企业的崛起,让许多跨国竞争对手折服,可以毫不夸张地说,在某些方面我们已经处于“领着做”的阶段了。

本套丛书的作者来自各行各业,有传统制造业的,有高新技术企业的,有服务行业的,具有很强的代表性。如此多的在职大企业高管齐聚一堂,共同撰写体系如此齐全的人力资源管理实战派丛书,殊为不易!无论对于我国企业人力资源管理实践工作者,还是高校人力资源管理及其相关专业的本科生和研究生,乃至于各高校从事人力资源管理教学的教师群体来说,这套丛书都是一套非常有价值的参考读物!

管理的最高境界是做到知行合一以及科学与艺术的有机统一。作为人力资源管理者,必须站在企业人力资源管理战略的高度,具备审视全局的视角,完美阐述人力资源各个模块的精髓,针对企业常见的管理难题提出系统化解决方案。在这套丛书中,我非常欣慰地看到了这一点。

衷心祝愿本套丛书的出版能对我国企业人力资源管理实践和理论的发展产生更大的推动作用!中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师 曾湘泉

丛书

序2

人力资源进入实战派管理新时代

由清华大学出版社出版的由企业HR实战派人士编写的图书——“人力资源管理从入门到精通必备丛书”即将面世,本人非常高兴。

这套丛书主要由企业人力资源总监或人力资源副总裁级别人士编写。这些作者至今仍然奋战在企业管理第一线,写作素材来自多年的企业管理实践。由于这套丛书的内容与企业管理零距离接触,让读者读完就能懂,拿来就能用,具有极强的可操作性。

本套丛书有以下5个非常显著的特点,值得人力资源从业者学习和借鉴。(1)注重体系完整性。本套丛书从企业战略和人力资源管理战略的高度审视各个模块的相互联系,每个模块都有非常完整的体系性设计,让读者能从企业经营的整体视角去理解人力资源管理各个模块的内容,让读者“既见树木,又见森林”。(2)实例及素材丰富。本套丛书提供了丰富的操作实例和表单模板。这些制度、合同、方案、表单等对于人力资源新手来说是非常有用的,他们可以将这些素材直接或略加修改运用到工作中,能够节省很多时间,也能够提高相关工作的科学性。(3)注重实践和可操作性。本套丛书的作者都是企业一线的高级管理人员,他们对企业人力资源的运作流程十分熟悉,了解各项工作的难点。因此,通过本套丛书学习人力资源管理,就像跟人力资源老手学习一样,书中会直接告诉你怎么做才是最好的,针对企业的实际情况如何作出取舍,非常有利于工作的顺利开展。(4)分享了很多管理经验。本套丛书的作者大都在这个职业上奋斗了十年以上,管理经验十分丰富,在系统介绍每个模块操作方法的同时,又通过“管理经验分享”或“小贴士”的方式对一些工作中的难点进行了分析,为读者提供了很多行之有效的工作方法,对于提高读者的工作效率是非常有帮助的。(5)全面融入企业最先进管理实践。本套丛书很多作者来自各行业的领军企业,他们中很多人从基层的人事助理一步一步做到人力资源高管,经历过各种管理改革和创新,能将这些最先进的经验和做法传授给广大读者。

在有些人看来,人力资源管理的工作并不难,但很多人力资源老手也无法独立胜任人力资源主管的全部工作,他可能只会做一些发工资、招聘之类的简单工作。如果上级领导要他拿出一个招聘或考核方案,他就拿不出来了。本套丛书提供了这种思路,让基层人员认识到自己的差距和改进之路在哪里。人力资源主管会做什么?人力资源总监会做什么?策略如何制定?制度如何影响员工?这些内容看似简单,要想成功运用却并非易事。“学而不思则罔,思而不学则殆。”读者在学习与借鉴的过程中,要善于举一反三,将这些实操方法与自己企业的实际情况相结合。不同行业的企业、不同规模的企业、不同企业文化的企业、不同劳动者素质的企业,所能采取的人力资源管理方法是截然不同的。例如,高新技术企业与传统制造企业,其所采取的招聘策略、薪酬策略、绩效考核策略等,都是完全不同的。令人非常欣喜的是,读者从这套丛书中,都可以找到适合自己企业的相应方法,但要想成功运用,还要多下工夫,仔细区分不同方法的适用范围及其达成的效果。

俗话说“读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如名师指路”,这套丛书为HR管理者提供了解决实际问题的途径和方法,能提升人力资源从业者的实战能力。还有一句话是“师傅领进门,修行靠个人”。有好的老师,有好的图书,是否能在人力资源这个职业上有所成就,就看读者的悟性与努力了!

相信本套丛书必将成为HR从业者的良师益友和案头宝典!腾讯集团高级副总裁 奚丹

序1

“人力资源总监是怎样炼成的?”从事管理咨询多年,在与企业各层面管理人士的对话中,经常能听到的抱怨就是“没人”,企业的业务部门往往一方面向人力资源部门要优秀的员工,另一方面却将人力资源部门隔绝在业务系统之外,不愿意让他们参与业务进程。人力资源管理在企业经营管理中扮演着重要的角色,但时常会因为业务部门1%的不满意而受到指责。人力资源总监的那些爱与恨,只有在亲身经历后方能真正品味。

通过管理咨询,虽然我们为众多企业构建起专业的人力资源体系,但能在实践中不断完善的企业不多。听闻清华大学出版社即将出版一套人力资源管理实战图书,我是非常欣喜的。这套丛书的意义在于能够帮助人力资源工作者打开思路,学习到国内外先进的管理经验,帮助人力资源工作者深入业务体系,实现“业务伙伴”的角色定位,成为业务部门绩效提升的顾问,从战略高度为企业实际业务问题提供解决方案。

与潘平先生已是相识多年的老朋友了,他是一位人力资源管理专家,从事人力资源管理工作二十余年,有非常多的宝贵经验可以分享。听说他受邀负责其中《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》这本书的编写工作,我非常支持。我相信这本书介绍的诸多崭新理念将从全新的视角为读者介绍人力资源管理体系,能为读者营造一个难得的模拟实战的环境,实现从实践中来、到实践中去的学习理念。

感谢潘平先生,他在企业人力资源管理问题和解决方法之间搭建了一座桥梁,使天堑变为坦途,帮助企业可持续发展,基业常青。北大纵横管理咨询集团创始人 王璞序2

本科时,我学的是汽车工程专业,后来阴差阳错地进入了咨询行业,一做就是十几年,对没有从事老本行多多少少有点遗憾,所以后来在给汽车行业的客户服务过程中就感觉特别亲切,不知不觉和很多汽车行业的高管都成了好朋友。能够为这么多汽车企业服务,也算没远离了专业。老潘就是其中特别的一位。最初接触他,他说话锋利,思维跳跃,要求极高,搞得很多下属包括我的同事一开始都很怕他,但接触久了,又情不自禁地喜欢上他。因为他懂战略,做过业务,因为他善于系统思考,经常有些创新的想法蹦出来,还因为他坦诚直率,这样的人最容易成为朋友。他写出的这部书稿,我有幸率先拜读,也更荣幸能给诸多的企业高层管理者以及从事人力资源工作的朋友做推荐。

这部书首先从人力资源总监是怎么炼成的入手,这是所有人力资源总监或有志成为人力资源总监的读者所关注的。然后再从企业生命周期的角度思考公司的人力资源战略,这是最能引起所有CEO共鸣的角度。在从事咨询工作早期,我的一位导师曾经不无夸张地和我说,要想和CEO或者企业的创始人对话,如果枕边只留下一本书,那就应该是艾迪思写的《企业生命周期》。事实证明,这部书的理论确实洞悉企业的各个发展阶段,在这个角度去思考人力资源的战略问题,才是真正意义上的站在公司的层面去思考,而不是简单的头疼医头,脚疼医脚。一个幸运的CEO,是一个拥有优秀人力资源负责人的CEO,一个幸福的CEO,是一个拥有能够站在他和企业发展阶段理解他、理解企业的人力资源负责人的CEO。目前在市面上,理论界讨论人力资源学术层面的东西太多,能够把这个角度作为思考起点的书真的太少了,所以看到第一章就一下子让我兴奋起来,相信这些内容也会让很多读者有共鸣,兴奋起来。

其次,这部书的系统性极强,认真阅读,可以发现它构建了人力资源系统的全貌。从企业生命周期角度出发,思考企业的人力资源计划、人才发展计划、干部管理、人才配置、人才招聘、校园招聘、绩效管理、激励和保留,以及在国际化和大数据环境下的人力资源管理,能够把这些都讲清楚,没有多年的实践底蕴和持续的学习思考是做不到的。读这本书时我感觉需要吸星大法,要把老潘从事人力资源这么多年提炼总结的东西好好吸收。读一本好书时会让你有一种感觉,这种感觉是作者从书里蹦出来,就坐在你的对面,沏一壶好茶,他在娓娓道来,你时不时想打断他提问,他微笑回应:“别着急,我慢慢给你讲。”作者用心诉说,读者倾心思考,这样才会产生很多共鸣。我相信对人力资源工作有思考的人,有困惑的人,有求知欲的人,读这本书时就越会有这种感觉。

再次,这部书的观点和方法极其实用,尤其对于快速发展的中国企业来说,这部书既不失理论高度又不失系统性,远远比来自西方的经典人力资源理论教材实用得太多太多。同步定计划,三情定目标,双驱促发展,干部的出库入库管理,五层级,勇闯四关,如何面对空降兵和移民文化,校园招聘如何五步成才,蓝领工人如何计薪,如何育才拓土国际化,这样的系列方法全是干货,越读越爽。看得出老潘是把压箱子的功夫拿出来了。和老潘合作多年,知道这些体系方法都是老潘团队多年的实践所得,一部书,几十万字,凝聚了老潘这么多年的思考和实践。这样的方法拿来就可以用,对于读者和很多国际化进程中的企业都是一种福音。

这本书有几章是让我眼前一亮的,很多管理书籍容易虎头蛇尾,起点很好,但是末尾几章有时候容易平淡,但是这部书的最后几章提出了几个未来人力资源发展的战略性话题,又掀起一个新的高潮。蓝领工人已经成为中国企业发展的瓶颈资源,能够在这方面进行系统性思考并拿出解决方案的管理者并不多,中国企业的国际化马上进入新的高潮,如何在国际化中培养自己的跨国作战部队是所有遇到这方面问题的中国企业的头疼话题。大数据时代已经来临,对人力资源工作会有哪些天翻地覆的影响?这几个话题是未来20年人力资源的战略命题,老潘水银泻地般地提出来,是这部书的高潮。

老潘从事人力资源行业多年,现今能够把这么多年的思考与实践经验总结出来,汇编成书,帮助更多的人、更多的企业,是件大好事、大善事,是为推荐,荣幸之至。凯洛格公司创始人、总裁 王玥

序3

应潘平先生之邀,为其新作写个序,倍感荣幸,因此也能对他的新作先睹为快。

读毕,我认为这是一本有质量的、有思想的好书,值得人力资源同行以及企业管理者细心阅读。

我一直认为一本企业管理的好书,大致可以从“观象、学术、悟道”三个层面剖析。

观象,就是观察当今企业已经和正在发生或进行的生动活泼、持续变革的实践。比如说到HR,从最初的人事管理,到人力资源管理,再到战略性人力资源管理和人本管理,每一次名称的变化必然伴随着企业的发展和商业模式的创新。这些变化从来都不是孤立存在的,人力资源管理太超前或落后,都不能有效支持业务发展,甚至会成为阻碍。在谈人力资源创新实践的同时,必然是与业务紧密联系的。很推崇潘平先生提出的“双驱动”理论,即企业发展驱动人力资源转型、人力资源创新驱动业务发展,只有与业务无缝链接的人力资源管理才具有生命力。

学术,就是探求解决问题的办法。人力资源管理是一门艺术,对上要符合企业战略发展,对下要恩威并施、激励员工发展,如何设计一套行之有效的政策是很考验人力资源从业者智慧的。这本书中从人才开发、薪酬绩效、招聘培训等诸多方面阐述了这些“招数”,读者可以直接借鉴和应用这些工具解决实践中的问题。

悟道,就是要总结提炼企业管理的基本理念和一般规律。稻盛和夫极为推崇“敬天爱人”。所谓敬天,即遵循客观规律。放在企业中看,人力资源的管理机制必须遵循企业的发展战略。比如企业在创业期或在新领域扩张时,人力资源的战略就是“能人战略”,招聘是其核心要务,这个时候谈培训就是不合时宜。所谓爱人,不是全方位提升员工的满意度、留住人才,而是尊重人性。比如,人都是懒惰的、不爱学习的,如果为了完成培训指标,你非要强制性安排培训课程,就会出现迟到早退和心不在焉,培训是无效的。我们需要研究的是“人为什么会学习”。驱动学习的阶段大致有三:刚入职时、晋升管理岗或轮岗时、更高发展诉求时,这些阶段的共同动因是:对未知的困惑!了解到此人性后,培训的设计和管理就清晰明确了。

我特别欣赏潘平先生在繁杂的行政工作中,葆有一种求索、思考、提炼与写作的心境。我期待他保续这种生活方式与心路历程!我更期待这本书能够提升中国企业人力资源管理的实践与理论水平,对每位读者都开卷有益!对外经济贸易大学商学院院长 汤谷良博士

作者自序

今年夏天,有幸走进西藏,翻越念青唐古拉山,手捧纳木错圣水……望高望远望空望净,久居平原足踏高原,战胜的是自己的心态,体验的不仅是身体,更是高原的神圣。朝圣者千里匍匐而行的虔诚,追求的正是心中的圣灵。而作为人力资源总监,我心中的圣灵又在哪里,归来后我总是在自问。翻阅中国的历史,社会的进步,国家的久盛,企业的长兴,一切成就的背后最关键在于人,尤其是那些肩负历史使命、开创先河的创造者们,正是这些“伟人”改变了社会。更准确地说“伟人”是一个团队而非个人,而他们的成功是因为有卓越的领导者领导这支优秀的团队,而领导和管理就是人力资源的业务范围。站得高则战略思维,走得远则流程设计,行得正则制度建设,赢人心则员工关爱……一个优秀的企业,老板一定是个优秀的人力资源管理专家,他通过文化引领、企业愿景、战略规划、制度设计及个人魅力来吸引千才归巢。

成立于1996年的福田汽车,以建成世界品牌为目标,经历了18年的风雨历程,实施了两次重大战略转型,成为中国商用车第一品牌、全球销量最大的商用汽车企业。本人在有幸在1997年9月加入了福田汽车,与福田汽车共同成长,见证了福田汽车每一次重大创新发展。在这些年里本人先后在事业部、总部从事人力资源管理等工作,通过不断地学习研究、创新实践,对人力资源管理有一些认识和理解。这些年我:

行万里路,寻千数才,结百数情。全球化的企业自然需要全球化的人才,每年都去寻访、招募人才,走遍了行业内的先进企业,拜访了著名的高等学府;在美国、俄罗斯、印度、英国等国家,与不同的人才交流,招募了众多国内、国际英才,对人才有了深入的理解。

筑职业梯,建冰山模,助人气兴。人力资源管理者的价值在于为企业、社会培养优秀的人才、制定业务解决方案,让员工明确职业发展方向、追求创新,这对所有的人力资源管理者均是一个巨大的挑战,职位分析、职业生涯、能力模型、绩效管理均是人力资源的关键业务。

走国际途,育海英才,开疆拓土。企业全球化,人才必先行,育人先选人,选人要以适应为本、能力为先、要有国际化的“牙与胃”,以语言为桥梁,尊重文化、再造文化,学先进、吸精华。

这些都加深了本人对人力资源的认识和理解。前些日子有幸与人力资源行业内的几位专家及清华大学出版社共商出书一事,其实本人前期就有些打算,一直苦于修为不足,能力不够。细细想,这么多年的经验、实践,是该好好总结、提炼,于是应之并将书名定为《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》。

写本书的目的是想引发那些如本人一样的同行们思考如何从战略高度看人力资源,通过人力资源的关键业务来帮助业务部门发展,成为业务部门的支持伙伴,建立“如家”的文化,让员工忠诚于企业,关爱社会。然而在写那些内容的同时,我要先讲的是一个优秀的人力资源总监是怎样炼成的。人力资源总监的工作充满激情与挑战,职业一生,“爱恨”一生,一点小误可成大误,甚至自毁前程。

本书共分18章,主要内容包括战略与人的匹配、人才招募与培养、制度体系、激励制度、员工关爱等,对人力资源管理进行了深刻的诠释,希望能为中国企业人力资源管理水平的不断提升作出应有的贡献。

有一句诗是这么说的:“这佛光闪闪的高原,三步两步便是天堂。却仍有那么多人,因心事过重而走不动。”这句诗耐人寻味,做人力资源管理的人如果没有信仰,没有境界,不务实工作,就不能创新,就会停滞不前。做人力资源工作这些年,眼见耳闻许多事,本人的心愿是对这些实践经验进行提炼,为这个行业做些事,让读者读后有所收获。潘 平2014年12月

第1章 人力资源总监是怎样炼成的

在传统认识中,人力资源总监手握企业人事“生杀大权”,他们是企业“规章制度的卫道士”,是公司的“组织部长”。但事实上,人力资源总监在企业中就像军队中的政委,既是老板的“智囊”、战略伙伴、得力助手,又是业务部门的伙伴。他能够帮助企业创造价值,使业务部门、员工增值,从而提升人力资源在企业中的地位。人力资源总监应充分挖掘员工的潜力,满足员工的成就感,成为员工关系处理过程中的“润滑剂”,提高员工对企业的满意度。在通往人力资源总监的道路上,专业是基础,经历是资源,情商是外衣。人力资源总监的炼成过程中,交织着爱与恨,充满着酸甜苦辣。

1.1 人力资源总监的爱与恨

人力资源总监,是企业人力资源管理系统的主要负责人,也是企业经营管理的核心领导成员之一。

1.1.1 人力资源总监的爱

人力资源总监的爱,体现在以下三个方面。1.职业之爱

现代人力资源管理中,员工是“社会人”,需要在组织中自我成长与发展。而组织也需要通过人力资源的开发,创造经济效益。无论公司规模大或小,都需要通过人力资源管理与开发来实现人员的供需平衡和最佳配置。因此,人力资源总监是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一。(1)专业的职业经理人。人力资源总监可以在企业做一辈子的职业人。他不但要制定人力资源战略规划、建设人力资源管理体系,而且要打造优秀的员工队伍,把企业的战略绩效目标转化为所有员工的目标和行动。他也可以转行进入咨询行业,成为人力资源咨询顾问,通过人力资源管理的专业技术和方法,为企业提供人力资源问题的解决方案。(2)员工队伍的职业化。人力资源总监的职业性还体现在促进员工队伍的职业化。他为员工做好职业生涯规划,给员工足够的信心,帮助员工接受新挑战和学习新知识,从而促进员工提高胜任力,使员工与企业共同成长,也为企业创造更多价值,实现企业、人力资源、员工的“三赢”。2.权力之爱

人力资源总监可以通过专业知识和经验,为老板提供人力资源专业性建议,构建完善的人力资源体系,并较好地执行老板的战略决策。因此,人力资源总监职位的权力性较为明显。

人力资源总监是企业人力资源管理的具体负责人,肩负着企业人力资源战略制定、人力资源管理体系建设、人力资本增值、战略绩效目标达成和员工个人价值实现的使命。人力资源总监要通过人力资源战略规划、组织建设、人事政策制定、人力资源管理工具、方法和手段运用,把企业的战略目标转化为全体员工共同的目标与行动。因此,人力资源总监在人力资源战略制定、组织结构设置与调整、人才培养和任用、员工职业发展规划等方面拥有广泛权力。

在员工眼中,人力资源部门掌握着员工的录用、晋升、调动、绩效结果、调薪、职业发展等权力,作为人力资源部门一把手的人力资源总监更是神秘莫测,他们掌握着企业人事动向的第一手信息,同时对于人力资源相关信息的垄断性更加深了员工对于“组织部长”的权力的神秘感。3.职业成就性之爱

人力资源总监的成就性体现在既得老板欢心,又得员工欢心。他把自己管业务的能力转化为长期的制度建设,建立职业经理人团队,使企业向人人都遵从制度的良好方向发展,帮助企业实现目标。同时,人力总监还是老板的“智囊”,通过自己的智慧帮助老板成就大业。

日本著名实业家稻盛和夫说:“作为管理者,最根本的职责就是点燃他人心中的那一盏灯,点燃他们的热情。”人力总监的成就也体现在满足员工的需要,激发员工的潜能,使员工有激情地工作,让员工觉得有成就感、归属感,实现人力资源管理的目标。在此过程中,人力资源总监通过承认他人的价值,关心他人的生存与发展,也成就了自己的事业,得到自我提升、他人的尊重和社会的认可,即“在成就他人中成就自我”。

1.1.2 人力资源总监的恨

1.老板之恨:不被认同,个人价值不能实现

在老板层面,很多企业的老板认为人力资源部门理所应当处理大量琐碎、事务性的人事工作,对人力资源总监的能力、专业性认同度不够。这往往使人力资源部门沦为“杂务部”,未能实现应有的价值。老板的不信任、不支持,是人力资源总监在管理实践中的最大悲剧。人力资源总监若不能得到老板的高度认同,不能随时与老板的思想和步调一致,就不能获得支持,不能有效推进工作、实现个人价值。2.业务部门之恨:不支持业务,不能助业务提升业绩

在业务部门层面,他们有时候恨人力资源总监只懂管控,局限于人力资源专业,不走出去,不了解市场的需求和真正适合公司业务发展的人才类型,没有有效甄选和培育出与职位相匹配的优秀人才,制定薪酬政策时也是在“拍脑袋”。总而言之,业务部门恨人力资源总监不能为其提供解决方案,满足业务需求。另一方面,他们也恨人力资源总监只进行绩效评价,而没有及时、持续不断地辅导员工提升业绩,没有建立满足业务发展所需的绩效文化,没有对业务部门和个人发挥有效的牵引作用。3.员工之恨:受制度约束,可为却不能为

在员工层面,他们恨人力资源总监权力很大,但又不是事事站在员工的立场上,有时会为了公司利益牺牲员工利益。员工有时候还会恨制度约束他们,认为人力资源部门发布的规章制度毫无意义、抑制创造力。他们恨人力资源总监高高在上、难以接近,没有站在员工的视角来观察公司的业务、制度与流程,恨其眼里只有制度,人事分离,对事不对人。4.自身之恨:常扮“黑脸”,牺牲自我,成就企业

对于人力资源总监自身而言,可谓“职业一生,‘伤人’无数”。裁员、处理劳动纠纷都要由人力资源部门负责,部门经理不按流程办事引起的劳动纠纷也需要人力资源部门来处理。要处理好这些事情,人力资源总监常常不得不为了企业利益和长远发展,充当老板的“发言人”,扮演“黑脸”,采取裁员等措施,实行组织变革。改革中总会有牺牲者,人力资源总监成就了企业,却引发员工的“恨”,作出了自我牺牲。“一入行则难转身”,人力资源总监也恨自己受老板影响太大,无法保持自我,不好转型,职业发展通道狭窄。

1.1.3 顺势而为,化恨为爱

《孙子兵法》第五篇《势篇》中写道:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。任势者,其战人也,如转木石。木石之性,安则静,危则动,方则止,圆则行。故善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。”这告诉我们,善战者懂得借助各种有利的外部条件,利用和适应已形成的态势。“势”,即形势,或权势。顺势而为,就是做事要顺应潮流、事态发展的大方向。只有把握适当的时机,合理利用相关资源和自身影响力,才能有效开展人力资源管理工作。

刘邦在当上皇帝后,亲征归途中回沛县老家看望父老乡亲,他不仅不忘本,还走到百姓中去与民同乐,在老百姓中树立权威和良好的口碑,获取天下人心。相比项羽的四面楚歌,可见掌握舆论、善于利用舆论造势的重要性,得众人支持者得天下。同样,人力资源总监在面对众多棘手问题时,很多时候“造势”比“做事”更重要,越是复杂、越是关键的问题,越要造势,制造氛围。比如,在关键时候老板的几句发言,比其他人讲千句万句都管用。

人力资源工作,应从自我出发,去关注业务与人的方方面面,但往往容易忽视的就是人,容易忽视在特定企业环境和条件下的部门需要什么样的团队和个人。成功的人力资源管理者解决问题时运用的不一定是最好的政策和办法,但一定是最适合本企业的政策和办法。可见,借“势”是成事之基础。

总而言之,人力资源总监在分析形势的基础上,需要顺势而为,学会造“势”、借“势”、成“事”。从老板角度,他应顺应企业发展的主流,遵循国家政策、法律法规,将企业战略有效地转化为人力资源战略,落实老板的战略决策。从业务部门角度,他应主动走进业务部门,通过深入现场了解他们的需求,提出解决方案,助推业绩提升,并真正成为业务部门的合作伙伴,借业务部门的“势”来提升自己。从员工角度,创造平台,帮助员工发展,在规章制度下建立人性化的管理文化,实现双赢。

1.2 “99%的满意”与“1%的不满意”

1.“99%的满意”

在职言职,人力总监是否优秀,评价的主体自然是老板、业务部门、员工。评价的标准多种多样,其中最重要的标准是满意度。将老板的战略很好地诠释并转化成人力资源战略,制定相应的策略并成功实施,成为老板的智囊、参谋、伙伴和朋友,不断创新,尽心尽职,担当自律,老板就会高度满意,也就是达到了“99%的满意”。

深入业务部门,上情下达,下情上报,不断解决业务部门的人力资源难题,帮助他们提高团队绩效,主动去帮助他们分析影响团队绩效的人和事,与业务部门共同获得老板的满意,也就是达到了“99%的满意”。

看到了企业的发展、人力资源所作的贡献,员工心悦诚服、满意度高,自己的付出也换来升职加薪。文化、政策、制度来源于战略,来源于组织发展,来源于员工的需求,让员工说文化好、制度好、工作好。做到这些,也就是达到了“99%的满意”。2.“1%的不满意”

千里之堤毁于蚁穴。作为一个人力资源总监,千万不要忽视“1%的不满意”。对老板来说,任何影响未来发展的因素都不可忽视。当有关键人才流失时,人力资源总监不重视,不分析评估其他关键职位的人才稳定性,不制定一些前瞻性、保留性、激励性的政策,不采取改善环境等措施,而导致越来越多的人才流失,使企业发展项目失败,就会影响到老板对你的评价,因此要审大势,掌大局,观关键。

员工群体“1%的不满意”,应该更加关注。员工群体“1%的不满意”是群众的心声,是共同的需求。水能载舟亦能覆舟,共性的不满意有可能演变成群体事件,因为它是群体需求,一呼百应,可能上升到企业层面甚至演变到社会层面。当然我们亦不能忽视企业中1%个体员工的不满意。如企业在裁员过程中,对待1%的被裁群体更要一一评估。他们中有的人家里仅靠他一人工作维持生计,赡养老人,供子女上学,若把他裁了,他的一家会失去生活来源,丧失对生活的希望,这样的员工甚至可能威胁到你家人的生命。

对于“1%的不满意”,要分析其原因,分析1%是个性还是共性的问题。如不重视共性的不满意,就会上升为群体不满意,从主动变成了被动,就会因为无视业务部门而被孤立,这样就可悲了。

因此,作为一个人力资源总监,我们应站得高、看得远。鞋子中的一粒沙子如果不被及时清理,就会让你不舒服,时间长了会磨破你的脚,你能走远吗?重视99%,不忽视1%,可让一切尽在掌握。

1.3 人力总监的“东”“西”“南”“北”“中”

对不同层级人力资源从业人员的能力要求是不同的。不同于基层管理者和中层管理者,人力资源总监应成为公司的战略伙伴和变革先锋,基于公司战略和业务制定人力资源规划,构建员工能力素质模型和职业发展通道,设计有成效的薪酬绩效体系和激励机制,推动变革并引导员工适应变革。不同层级人力资源从业者的定位要求如表1-1所示。表1-1 不同层级人力资源从业者的定位要求

人力资源总监的“中”,即胜任力,包括四大方面:“东”(专业能力)、“西”(战略变革能力)、“南”(员工服务能力)、“北”(业务驱动能力),如图1-1所示。图1-1 人力资源总监的胜任力1.“东”:专业能力

人力总监的专业能力是最基本的能力,即要在人力资源管理活动中扮演专家的角色,体现自己的专业能力,更重要的是通过让人力资源从业人员掌握人力资源的专业知识来实现管理的提升。人力资源队伍的专业能力,是赢得其他部门和所有员工信任与支持的基础。人力资源总监需要加强人力资源业务设计与运营的能力,搭建人力资源从业人员的能力体系,建立人力资源机制,提升人力资源系统的专业能力,并激发人力资源队伍活力,让下属发挥出专业能力。只有这样,他才能培育出自身和人力资源部门的核心竞争力。2.“西”:战略变革能力

战略变革能力是人力资源总监最重要的胜任力。人力资源总监要成为企业的战略伙伴和变革先锋,就需要具备战略变革能力。一是要有战略的视角。这就要求人力总监能够理解企业战略,领悟企业高层乃至老板的战略意图,从企业经营与发展的角度去看待问题。二是要有支撑企业战略落地的变革推动能力。人力总监应做好沟通、协调和引导工作,影响老板推动变革,并塑造企业文化,推动管理层、业务部门、员工形成变革的思想和行为,进而创造出变革的技术和产品,推进变革的落地,促进企业发展战略的实现。3.“南”:员工服务能力

员工服务能力是人力资源总监的重要胜任力。人力资源部门是一个服务支持部门,要做好员工保障支持工作。这种服务功能决定了人力资源总监要指导和帮助员工,重点关注企业人力资本的提升。要在员工发展方面提供专业化、系统化的服务,包括人性化的薪资福利政策、职业化的培养方案、制度化的流动流程等,帮助员工与企业共同发展。因此,人力资源总监应帮助下属树立服务意识,搭建员工服务平台,营造人力资源服务员工的文化氛围,建立员工服务机制。在这种员工服务机制中,人力资源从业人员把员工当作客户,站在客户的角度思考问题,设计与推广人力资源的产品与服务,为员工提供优质的服务,不断改善服务质量。4.“北”:业务驱动能力

业务驱动能力对于人力资源总监非常重要。人力总监需要懂业务,为企业业务部门提供解决方案,为他们提供适合业务发展,能够提升业绩的人力资源增值服务,包括培训方案、人才培养体系、绩效管理、组织结构调整、企业流程优化、企业文化建设等。他还应根据企业战略需求,做好业务部门的支持者,了解业务部门的需求,并帮助业务经理提高带队伍的能力,提升他们非人力资源的人力资源管理能力,使各个部门共同为激励人才、提升业绩、实现公司的战略目标而努力。

1.4 人力总监的“道”“法”“术”“器”

老子的《道德经》中,强调了四个方面:“道”“法”“术”“器”。“道”是“天道”;“法”是根据“天道”定的办法;“术”是建立在“道”“法”基础上的表象方式;“器”指技术层面上的操作工具。四者之间是互为关联、层层递进的。“器”是最基础的层面,“术”是在掌握和应用“器”基础上总结的专业经验和方法,“法”又是在系统学习“术”后所形成的体系,“道”则是最高层面的一般原则及本质规律。人力资源管理的“太极思维”如图1-2所示。图1-2 人力资源管理的“太极思维”1.“道”“道”,是世界的本原、本体、规律或原理。人力资源的“道”,指的是人力资源管理的愿景、使命、价值观、人才理念,以及从事人力资源管理工作的客观规律、通用原则。人力资源总监要遵循的“道”包括:以战略为导向、尊重人性、以人为本、因地制宜、因时制宜、因势制宜。企业不管处于何种发展阶段,人力资源总监都应有使命感、责任感,遵循自然规律,这些自然规律包括企业规律、人的生命周期规律、职业生涯规律、员工需求规律。

人力资源总监,首先要“明道”。即应遵循自然规律,根据马斯洛“需求层次理论”,对不同的员工制定不同的激励机制。对知识型员工,不能仅仅满足他们生理、安全、感情上的需求,更要注重他们尊重、自我实现的需求。在他们取得成绩时,要及时给予精神或物质上的奖励,让其感受到自己被尊重、被认同。“明道”,还包括对人力资源管理理念的落实。在人力资源管理过程中,有关键岗位的理念,也就是“20/80原则”,百分之二十的人帮助企业实现百分之八十的效益目标。因此,人力资源总监应重点关注关键岗位。在界定好哪些岗位是关键岗位的基础上,在人才招聘和培养时将有限的资源投入为企业创造最多价值的关键岗位上,对关键岗位的后备人选进行持续培养和关注,推动企业战略目标的实现。也就是说,做人做事要按“道”(规律)行事,有“道”则“明”则“势”,按规律去思考行动才能上道。2.“法”“法”,是法规、制度,是组织成员的指导原则和契约。人力资源管理的“法”,指的是人力资源管理体系、制度、运营机制和行为规范,企业不同的发展阶段、不同的企业需要的“法”不一样。作为“法”,人力资源管理制度一定要依法、依规章制定,在此前提下,根据企业发展阶段不断修订。人力资源总监,应从人治走向法治,不能靠自己的权力管理,而要“立法”,建立系统、完善的制度体系,靠规章制度管理,更要守法执法。“立法”,是实现有效人力资源管理的基础。举个例子,两个人切蛋糕,让一个人先切,另一个人先挑,这样分蛋糕的公平问题就通过合理的机制解决了。现实中,很多企业的人力资源管理制度不完善或不“接地气”,导致员工无章可循,难以有效开展人力资源工作。因此,人力资源总监需要建立和完善人力资源管理制度,让制度“接地气”,让员工了解公司制度,同时把刚性制度和柔性管理结合起来。在制度设计时发挥高智商,达到制度刚性,而在员工管理上又需要高情商,实行柔性管理,用办法去管理。“法”,还体现在指导原则上。人力资源部门是服务部门,要支持业务部门但也要有原则。人力资源总监会面对诸多业务部门的问题,比如业务部门绩效考核走过场,某部门提出为某员工加薪等,这时他就需要去讲“法”、讲规则并贯彻“法”,敢于拒绝业务部门提出的不合理要求,依“法”管理,又要有方法让他们接受。3.“术”“术”,是知识、方法、策略和手段的集合体。人力资源管理的“术”指的是人才选、用、育、留的方法和技巧,比如,人才测评技术、招聘面试技巧等。孙子曰:“故明君贤将,所以动而胜人,成功出于众者,先知也。先知者,不可取于鬼神,不可象于事,不可验于度,必取于人,知敌之情者也。”这就是说,明智的国君之所以一出兵就能获胜,战功非凡,在于事先就能掌握敌情。而要做到预知敌情,不能通过祈祷鬼神获取,不能通过求签问卜推知,也不能靠观察星象,而是从了解敌情的人那里获得。做好人力资源总监亦是如此,做事的方法和技巧非常重要,不仅是一门技术,更要讲究艺术。

在管理时,人力资源总监可采取以下策略:一是过程管理放权,狠抓绩效考核结果。在工作中不要独揽大权,要学会做下属的教练,精心培育好下属,让下属怀着感恩的心快乐工作,自己也更能体会到管理的乐趣,充分发挥价值。二是多与外界交流,了解人力资源管理的新方法和新技能,借鉴标杆企业好的做法,但是否可以实现“他山之石可以攻玉”的效果,还需与企业战略、业务、发展阶段及其特点结合起来。没有最好的,只有最实用的,实用的东西只有做到了、实现了才最重要。三是多与老板、公司高层交流,了解他们的需求,取得理解和支持。人力资源总监要处理好管理和服务支持的关系,有效整合资源。人力资源总监能够发挥多大价值,并非完全取决于其专业度,在很大程度上还取决于他在工作中能够整合并利用多少资源。4.“器”“器”,是工具。人力资源管理的“器”是指人力资源管理的工具,例如人才测评中心、招聘渠道、职位体系、薪酬调查报告、ERP系统等。完善的工具是人力资源管理有效运作的载体。“工欲善其事,必先利其器”,人力资源管理的“术”,需要构建和有效运用各种“器”去实现。

在人力资源的职业发展道路上,对“器”的学习是最基本的要求。一名优秀的人力资源总监一定能把基础的人事工作做好、做精、做透。“利器”,要引进工具方法,提高管理效率,让技术、方法成为工具。具体包括:(1)通过人才测评中心来评价、判断人才;(2)通过职位体系、胜任力模型为招聘、培训、绩效、职业发展、人才规划等模块提供输入;(3)通过党群、组织监察等部门来评价人是否自律、廉洁;(4)开发与挖掘招聘渠道,通过猎头等方式招聘人员,开展背景调查;(5)通过咨询公司获得行业薪酬水平数据;(6)通过ERP系统对企业的物质资源、资金资源和信息资源进行管理等。

1.5 让人力资源总监更卓越

1.提高自身修为和领导艺术

司马光的《资治通鉴》曰:“夫聪察强毅之谓才,正直中和之谓德。才者,德之资也;德者,才之帅也。”人力资源总监要让自己更卓越,应不断提高自身修为,用“修身齐家平天下”式的修炼,打造“四两拨千斤”的气场。这种气场是建立在超强的人格魅力和影响力基础上的。

人力资源总监应做到三个方面:一是“交心”。他要公平、公正、无私。首先想的不是自身利益,而是天天想着企业利益、员工利益,以及它们之间的平衡。周敦颐在《通书》中写道,“诚者,圣人之本”。诚信是优秀管理者最基本的道德修养。人力资源总监若能真诚对待员工,真诚、公平、公正地去化解员工面临的问题,员工也会不遗余力地奉献自己的工作热情。二是“交能”。他担负着使人力资本增值和实现人力资源战略的使命,任务艰巨,因此必须不断提升能力,学习与创新,完善自我。三是“交标”。他要建立并完善企业的制度规范,提炼企业的文化,让员工了解企业制度,感受企业的核心价值观,增强团队的凝聚力。

优秀的人力资源总监,以战略、前瞻性的眼光定位自己,不仅把事做好、把人管好,还不断创新管理思维,加强领导艺术,诠释着“外圆内方”的处世之道。也就是说,他为人正直又不失圆滑,内心讲原则又不失灵活变通,具备让别人改变以前固执的做法、影响别人按照自己意图和想法做事的能力。2.走进业务,让业务部门称道

人力资源总监要突破人力资源的专业领域,真正走进业务,让业务部门称道。人力资源总监只有懂业务,以业务战略、业务流程、业绩提升为出发点,建立与组织业务相适应的人力资源管理体系,才能让业务部门人员心服口服,信任、甚至依赖人力资源总监。当业务部门的负责人主动为“部门的绩效考核怎样调整才能与业务发展一致”“对下属的培养与发展该怎么做”等问题向人力资源部寻求帮助时,人力资源总监就会感到自己工作的价值。

具体而言,人力资源总监在甄选人才、做绩效考核方案、开展培训、建立制度与流程时,不仅要为业务部门提供资源、整合资源、优化资源,更重要的是征询他们的意见,这样人力资源总监才能更好地贴近业务。有两种走进业务的形式,一是人力资源部门的每个员工至少对接一个业务部门,了解所跟进部门的业务情况,参与部门人力资源相关事务的管理;二是在各部门或事业部设立HRBP(人力资源业务合作伙伴),协助各业务部门或事业部进行人才培养、人才发展等工作,及时反馈其人力资源需求,贯彻人力资源政策。3.走进老板,让老板认为人有所值

了解并落实老板的战略是人力资源工作有效开展的关键点。人力资源总监在工作中,不但需要与各业务部门沟通,还需要和老板进行沟通,不管是当面汇报沟通或者从其他渠道获取信息,都应把正确理解老板的意图放在第一位,及时了解老板想要什么,并在行动上给予老板百分百的理解和支持。

在公司推行新方案、贯彻新思想、进行新变革时,老板面临着各方面的阻力,人力资源总监在这样的关键时刻,更需要表现出坚定的理解和支持,想办法、定策略、坚持推进。可见,人力资源总监的重要职责之一就是通过协调各部门之间的资源,帮助老板将其战略落地,通过为老板分忧,让他觉得人有所值。4.以人为本,让员工说优秀

企业要想基业长青,就不能光喊口号,而应在具体的工作中体现出对员工的尊重。人力资源管理者在尊重员工的同时,也是在尊重自己,员工的成长是其成功的体现,而企业最好的广告正是员工的口碑。人力资源部门需要让员工了解公司的管理制度,多与他们沟通,用心支持员工、关心员工,让他们对公司产生归属感,做到以创造机会培养人,以激励机制用好人,以事业发展留住人。

员工满意度是“以人为本”的综合体现。一名出色的人力资源总监通过对人力资源管理方面的若干问题调查,了解员工在人力资源管理上的需求,逐步改善人力资源管理工作,提高员工满意度。他不但要关注员工对企业的满意度,更要在贯彻战略的前提下成为员工的代言人,支持员工的权利,做到“以人为本”的管理。这就需要良好的沟通能力,做到“八面玲珑”,对上为公司控制成本,赢得老板的支持,对下为员工争取合理的利益,赢得员工的理解和支持,让员工说优秀。5.智商管事,情商管人,做一个与智慧同行之人

对于“智慧”二字,可以这样解释:“智”由“知”和“日”组成,意为“智”者每天都应知道多一点;“慧”由“丰”“雪”“心”组成,“慧”者则当心像雪一样洁白平静的时候,就会获得双倍的丰收。故一个智慧之人是智商与情商兼备的人。因此,作为人力资源总监,应用智商来做事。智商能反映一个人的观察力、思考力、想象力和创造力,体现在快速学习和解决新问题上。因为一个优秀的人力资源总监往往都是聪慧之人,同时要不断学习业务,深入业务,带领团队学习,融合团队智慧,提高人力资源团队的组织智商。

而情商是一个人在情绪、情感、意志、挫折应对等方面的品质,反映在自我情绪管理和管理他人情绪的能力上。人力资源总监应用情商来做人、管人,与不同层次人员交流,走出办公室,走进老板,走入员工心中,能智慧地贯彻制度,把公司的文化落入员工心中。同时,他应拥有更多的自我意识和自我管理能力,又不能仅靠自我调整,更重要的是从团队的角度思考和理解,洞察他人的需求,做好团队协调工作。也就是说,要有效地帮助人力资源系统人员实现其职业发展目标,去管理、激励、关爱他们,以此创建务实、创新、高效的人力资源管理团队,让自己和所领导的团队都成为与智慧同行之人。

第2章 人才战略管理

本章导读刘邦得天下后,在洛阳宫大宴群臣。总结成功经验时,他坦诚己见:“运筹帷幄之中、决胜于千里之外,我不如张良;善用人才,治理国家、安抚百姓、为军队提供补充,我不如萧何;率百万之众,战必胜、攻必取,我不如韩信。此三人,皆人中豪杰,为我所用,是我取得天下的得力助手。”追忆楚汉相争殊死搏斗的艰苦岁月,刘邦自始至终都有明确的战略管理目标,“务必夺得天下”。围绕着这一战略目标,刘邦在人才战略管理上的一大经典之作,就是月下追得千古奇才韩信而重用之。与此恰恰相反的是,项羽在人才战略上是失败的,他逼走了出身低贱却才华横溢的人中豪杰韩信,这成为楚汉之争胜败的关键因素之一。秦孝公的求贤纳才战略,推行求贤令求得卫国人商鞅,在其劝说下进行秦国国内变法,取得了国力、兵力的强大,为秦完成统一大业奠定了强大的基础。刘备三顾茅庐,求得诸葛亮这一人才,为刘备与曹操、孙权“三分天下”奠定了基础,这些历史经典无不体现了人才战略的重要性。杰克·韦尔奇就是通过GE公司人才继任计划走上CEO岗位的,GE人才战略的管理、人才继任计划实施的直接成果是形成企业的人才梯队,这样的梯队建设,满足了企业持续发展的需求。在人才战略上,柳传志的“分槽喂马”,也已成为经典的人才管理案例。在郭士纳的《谁说大象不会跳舞》一书中,他讲述了对IBM的战略思考,促成了IBM的成功转型。由上可以看出,国家的强大,企业的发展,必须依靠人才。当面对越来越激烈的市场竞争,如何制定不同阶段的人才战略、吸引保留关键人才、提升雇主品牌、推进企业发展变得比什么都重要。企业应该采用什么样的人才战略与策略来应对挑战?针对企业不同时期的特点,应建立与之相适应的人才战略。本章将以企业生命周期理论为主线,探讨企业在不同发展阶段下差异化的人才战略。

➢ 初创期的“能人”战略。

➢ 成长期的“能人+培养”战略。

➢ 成熟期的“梯队建设”战略。

➢ 转型期的“再造”战略。“人才”是一个企业实现战略成功的源动力,人才战略则是决定一个企业拥有“人才”数量与质量的关键核心。人才战略是企业战略驱动的最有效因素,能确保人才真正发挥其潜能。人才战略作为企业最重要的战略之一,在一个企业中的核心价值是支撑企业战略,支持业务发展。因此,一个好的人才战略,并不是来自于标准化、专业化的人力资源管理理论,而是在对企业战略的诠释下制定与之匹配的人才战略以及相应的策略。根据企业的生命周期规律,对企业发展的初创期、成长期、成熟期以及转型期四个阶段,应分别制定“能人”战略、“能人+培养”战略、“梯队建设”战略、“再造”战略。下面着重叙述企业在不同发展阶段下具体的人才战略。企业不同生命周期下的差异化人力资源战略设计如图2-1所示。图2-1 企业不同生命周期下的差异化人才战略设计

2.1 不同时期的人才战略

2.1.1 初创期的“能人”战略

1.人力资源管控特点

该阶段企业刚刚创建,虽然有较好的市场机会,但对企业来说,各方面的能力还不强,企业发展战略目标是寻求市场机会,获得原始积累,快速切入市场,尽快渡过创业期。

由于企业缺乏实力与品牌,企业的发展主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。此时企业需要人员数量少,但对人的要求很高,最好是多面手,能独当一面,支撑一个业务或一个部门。

在初创期,企业尚未建立起规范的人力资源管控体系,企业主要创业者直接参与企业人力资源管理工作。在此期间企业还没有明晰的发展战略和人才战略,但企业创办者为使企业快速突破,主要在吸引和获取企业所需的关键人才上下工夫,满足企业发展需要。企业会制定鼓励关键人才内部创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业发展。他们会将发现和培养核心人才作为人才工作的重点,为企业的未来发展奠定人才基础。2.人才战略重点

在这个阶段,为促进业务发展,企业人才战略的核心是以“能人”为主导,用“能人”拉动业务发展,使企业尽快度过创业期。为适应企业的发展需要,此阶段的人才战略重点包括如下几点。

1)人才开发以外部开发为主,集中一切资源吸引优秀人才(1)“求贤若渴”的人才理念。“人才兴企,人聚企发。”企业只有拥有人才才能取得长远发展。人才在哪里?在市场上!怎么获取?用真诚、职业生涯规划、薪酬、“安家”政策、“乐业”政策等多重激励方法。这就需要创业者胸怀广阔,富有智慧,行动果断。(2)用“以情为本”的招聘政策吸引人才。“以情为本”的招聘政策的内涵是以解决人才的一切需求为根本,引导人才全身心地投入工作中,通常包括以下内容:协助户籍转移,提供住房,协助转移档案,为家属安排工作,安排子女入学,协助办理社会保险等。在工作期间,企业定期举行招聘人才座谈会,企业领导到招聘人才家中走访,以此了解人才的工作和生活状况,及时解决他们遇到的困难。(3)以“零费用”招聘方式吸引人才应聘。具体措施包括:对应聘人员发生的差旅费、住宿费、餐饮费等费用给予报销;组织他们家属免费参观工作和生活环境;被录用人员报到时为他们安排食宿,给予公假让他们收拾家务,对他们的房租、水电费、医药费等给予定额报销等。

2)启动人才储备工程,吸引校园人才加盟

在引进各类人才的同时,以超前的思维,开始关注内部人才的培养,从院校招聘优秀校园人才。同时,引进社会人才。一方面招聘的社会人才将先进的管理、技术引入企业,另一方面将招聘人才聘为师傅,以“传、帮、带”的方式培养企业后备人才,缩短了人才培养周期。

3)建立员工职业发展通道,以业务为主导培养人才

创新人才经营管理理念,从业务要求出发,建立管理、专业、市场、技能四条员工晋升通道,人尽其能,使其在本业务工作岗位上成长,实现人才增值。另外,由于此阶段完善的人才培训机制和体系还没建立起来,企业可以逐步开展培训工作,不断提升人才的能力和综合素质等。

4)用薪酬福利差异化的政策吸引和留住不同人才

在此阶段,从社会招聘人才的薪酬大都实行基于市场的协议谈判制,对于企业急需的中高层管理技术人员要通过市场化、协议化的薪酬福利政策来吸引和保留。

同时,此阶段的“能人”战略也具有一定的风险。要正确处理“个人能力”与“团队能力”的关系,加强团队建设显得尤为重要。这时,需要给“能人”一种展现能力的机制与文化,同时要让他看到团队的重要性,只有团队能力提高,团队目标达成,才能更好地体现个人价值。

2.1.2 成长期的“能人+培养”战略

1.人力资源管控特点

经历了创业期,企业进入成长期。成长期的企业规模快速扩张,企业发展战略的核心是如何使企业获得快速、持续、健康的发展。该阶段,企业人力资源管控呈现出一些主要特点:企业对人力资源的需求加快,对人才结构化需求更加明显,不但要求拿来就能用,用之则能产生效益,还要有持续的人才供应保障。此时期仍需靠企业关键人员发挥个人的能人作用。2.人才战略重点

此阶段人才战略的核心是:从初期的“能人”战略逐步转向“能人+培养”战略,加强人才培养,并逐步完善人力资源制度体系、人力资源管理流程。为实现企业战略,在这一时期,企业人才战略的重点是:人才系统性开发,搭建人力资源管理体系、流程,提供人力资源解决方案,支持现业务和未来业务的发展。

1)人才开发战略要转向外部开发与内部培养并重(1)结构化引进招聘人才。此阶段,企业在对外招聘人才时,要根据业务发展需要,首先确定招聘标杆单位,然后采用以定向招聘为主和公开招聘为辅的招聘方式,所招聘人才一定是在某一技术领域的优秀人才,是具有先进企业背景的经营管理人才,并具备高度的企业文化认同度,招聘这些人才的目的是加快企业人才结构化经营。(2)加大对优秀校园人才的招聘和培养。考虑校园人才成长性、文化认同性、稳定性等因素,制定相应的校园人才招聘策略。注重与重点大学建立校企合作关系,保证人才资源,同时严把招聘质量关,让优秀校园人才源源不断加入企业。同时企业要加强对校园人才的系统化培养,让其得到快速成长。

2)建章立制,引入职业经理人管理

此阶段,企业需逐步完善人力资源制度体系,制定和规范人才使用方面的管理制度和文件,强化制度化管理,同时引入职业经理人,进行人才系统升级。

3)完善薪酬福利体系,激励和留住人才

此阶段,企业的激励政策要适时调整,做好标杆企业的“薪酬对标”分析。结合企业业务特点、所处的发展阶段、地域等,确定不同的薪酬定位,在薪酬水平上向重点业务、战略业务单元、经营性质复杂、规模大、业绩贡献度高的业务主体倾斜,并向战略职能部门、产品研发部门、市场营销部门倾斜。同时体现工资政策的市场特性,在满足各业务发展的同时,对核心岗位人员进行长期激励。

4)把团队建设作为重要的工作

企业应把“团队第一、个人第二”确定为团队建设的理念,以此贯彻落实以人为本的企业文化,提高团队凝聚力、向心力,实现团队价值最大化。团队的实质是通过成员之间高度积极自觉的协作来实现组织目标的一种组织形态。按照团队的属性,企业团队可划分为组织团队、项目团队、干部团队、职能团队等。在团队运行上,企业要建立团队规则及相关激励制度,并加以培训,使团队能力得到提升。另外,团队建设是企业文化建设的重要组成部分,要重点在团队精神及团队文化建设下工夫。

2.1.3 成熟期的“梯队建设”战略

在成熟阶段,企业的业绩最好,资金充盈,能够很好地满足顾客需求,流程制度完善,决策及时高效。在这个阶段,企业人力资源管控的主要特点是:企业的发展主要依靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降;由于个人已获得较多收入,因此创新意识也开始下降,大企业病开始出现,企业活力开始衰退;人浮于事的局面开始形成;岗位满员,晋升困难,职场天花板效应开始显现。企业初创阶段的元老级人物开始出现“分蛋糕现象”,“诸侯化”态势逐步出现。因此,这一阶段应重视人力资源制度建设、梯队建设和人员优化。

1)加强人力资源建设

此阶段,应逐步从“人治化”管理转向“法制化”管理,使人力资源管理制度化。联想集团的开创者柳传志曾说过:“我的目标就是形成一套制度,以保证我退休五年后,联想集团的业绩仍然是第一流的。”可见,制度化已经成为现代企业人力资源管理的重要环节。

2)加强人才梯队建设

通过系统化的人才管理机制,制订各级人才继任计划,设计基于职位胜任力的多层次、多方位的人才梯队发展体系,形成人力资源的“活源泉”,达到不间断的人才继任目标,保证集团的永续经营。同时稳定核心人才,完善职业发展通道及任职能力体系,通过系统的培养为未来业务发展提供人才。

3)完善长效的人才保留机制

如何持续优化人才保留机制、留住关键核心人才成为此阶段人力资源管理的关键。要想留住人才,就要树立资源观、战略观、全局观。着重做好以下几方面的工作:注重内部文化的建设、注重员工的职业生涯规划、加强对员工的教育培训;通过完善职业发展通道及任职能力体系做好后备人才队伍的管理;通过中长期激励机制来保留人才。

4)建立企业大学

为进一步完善人才培养与培训体系,加强人才经营培养工作,应建立一个具有企业特色、为企业服务及培养优秀员工的企业大学。

2.1.4 转型期的“再造”战略

为应对企业发展战略变化的需要,这一时期企业人才战略的核心是:在业务转型的背景下确定人力资源角色定位,以支持业务转型,逐步建立并完善人力资源业务合作伙伴的机制,为业务部门提供专业的人力资源解决方案。为支持转型期企业战略,人才战略重点包括如下几点。(1)人力资源支持业务转型。企业在转型变革期,人力资源要分析自己的角色定位,支持业务转型。

首先,整合行业领军人物,推动业务成功转型;

其次,要做变革的沟通者,上传下达,及时发现变革盲区;

再次,要创造学习型氛围,持续学习,改进自我;

最后,让变革成为常态,持续性推进。(2)以“三大中心”管理模式为转型方向,调整HR自身业务定位及组织架构,提升为业务提供专业人力资源解决方案的能力。

人力资源“三大中心”管理模式,简单来讲就是将HR的角色一分为三,分别为HRCOE、HRBP和HRSSC。其中,HRBP作为HR合作伙伴,HRCOE作为HR领域专家,HRSSC作为标准化HR服务供应商。很多企业的人力资源总监会面临这样的矛盾:满足了某个业务的需要,就会影响整个企业人力资源管理的一致性;如果不满足,业务部门又会抱怨HR不贴近业务解决实际问题。HR的角色一分为三后,HRBP的使命是确保HR实现业务导向,贴近业务解决实际问题;HRCOE的使命是确保全企业政策、流程和方案框架设计的一致性;而HRSSC的使命是确保全企业服务交付的一致性。这三个支柱共同作用,从而实现矛盾的平衡。

2.2 人才的战略目标管理

2.2.1 “三情”定目标

如何使人才发展计划的制订与企业发展战略同步?必须在知己知彼、分析评估资源等前提下才可进行,具体应依据以下“三情”来确定目标。1.“环境情”“环境情”是指影响企业战略的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、法规环境等,具有强制性、不定性、不可控性等特点。对“环境情”的分析,要在遵循市场发展规律的前提下,为制定长期的人才规划提供政策依据,同时规避相关风险。具体内容如表2-1所示。表2-1 “环境情”内容“环境情”分析需要做好以下几个方面的工作。

1)建立“公司总部+事业部”两级管理体系(1)总部搭建信息共享平台,打通公司信息管理体系,同时负责国家、总部所在地宏观政策研究与分析;(2)事业部作为属地信息源,负责属地区域政策研究与分析,保证对环境变化迅速作出反应。

2)“三位一体”的渠道规划(1)政府渠道:每年定期与国家人事部门就未来政策规划进行学习、讨论,了解国家政策及法规动向,提前做好人才规划与风险控制;(2)企业渠道:与公司战略部门相结合,在深刻学习公司战略规划前提下制订人才发展计划,使人才的发展能以公司战略为导向;(3)多媒体渠道:在两级体系管理前提下,通过新闻、报纸、网络、政府信息平台等多种渠道实时收集动态信息,作为重要的补充渠道。

3)实时监控的反馈机制

建立虚拟的积分激励制度,鼓励各事业部实时反馈对公司政策设计有重大影响的政策、法规信息,由总部快速制定相关对策并向高层汇报,保证公司能够及时调整人才策略,规避相关风险。同时进行月度、年度总结,预测政策法规环境等变化趋势。2.“竞争情”“竞争情”是指行业内标杆业务发展趋势、人才资源分布、企业人力资源运营情况及人才管理创新实践等。包括行业动态、标杆组织与人才信息、标杆企业人力资源管理实践、标杆人力资源运营体系等,具体如下。

1)行业动态

通过分析当前行业发展趋势,总结标杆企业在大环境下的应对措施,同时评估企业自身能力及在行业所处的位置,为公司制定人才战略提供客观的参考依据。

2)标杆组织与人才信息

通过分析标杆企业组织与职位信息,实现企业所需人才的精准定位并实施招聘,整合行业领军人物与专家人才,快速提高企业管理能力。

3)标杆企业人力资源管理实践

通过学习标杆企业在人才开发、培育、激励等方面的先进管理理念与实践,提高公司人才管理能力。

4)标杆人力资源运营体系

通过分析标杆企业劳动效率、人均人工成本、人事费用率等人力资源评价指标,找到与竞争对手的差距,建立符合企业自身的人力资源运营体系。3.“自身情”“自身情”是指企业自身的市场竞争能力、技术能力、管理能力等。在人力资源方面,重点是人才资源管理能力、人才发展能力、人才激励保障体系等,旨在分析企业在人才资源、人才管理能力等方面的优劣势,制定与公司战略相匹配的人才战略规划。具体包括人才资源配置与人才稳定性评价、外部人才获取能力、内部人才培养能力、人才激励能力、人才管理制度保障能力等内容。

1)人才资源配置与人才稳定性评价

以公司战略需求为导向,把公司业务间差异性分析及核心能力需求作为输入条件,运用大数据管理理念,横向针对管理类、技术类、产业工人类、营销类等人才队伍,纵向针对关键核心人才、专家级人才、一般管理类人才等人才层级评估人才的数量、结构、质量与业务需求的差异;同时通过对人才稳定性进行分析,来制定人才的补充策略及保留措施。

2)外部人才获取能力

通过分析人才的结构性供需矛盾,在评估自身的培养能力及周期的前提条件下,制订外部人才开发计划,整合行业领军人物、关键领域技术专家,挖掘能够迅速改变业务现状的高精尖人才,满足当前业务发展需要。

3)内部人才培养能力

通过横向分团队、纵向分层级搭建人才培养体系,同时建立后备人才培养机制,加强后备人才储备,统筹公司内部人才资源,通过内部竞聘、内部人才市场等机制发现内部人才,实现人才资源的优化使用。

4)人才激励能力

通过与标杆企业管理模式、组织与职位体系对比分析,参照市场情况设计人才激励机制,同时建立全面薪酬体系,如针对核心岗位人才采用体系工资与协议工资并行的“双轨制”薪酬激励模式,针对中高层管理与技术人才建立股权激励等长期激励机制。

5)人才管理制度保障能力

每年对人才管理流程与体系进行评估,优化各项管理制度,持续完善人才管理制度保障体系。

总之,一个企业的人才发展计划是业务发展的重要保障,只有充分做好“三情”分析,才能分析评估好资源,制订好计划。

2.2.2 “双驱”促发展

所谓“双驱”是指业务和人才共同发展,相互驱动。即只有业务发展了,人才的价值才会增值,同时个人发展了,又推动业务和组织的发展。将业务和人才有机组合,才能实现企业与人才发展“双驱动”,企业与员工双赢。1.业务发展驱动人才发展

业务发展驱动人才发展,具体包含以下几个方面:业务驱动人才投入、业务驱动人才升级、业务驱动人才优化、业务驱动人才增值。

1)业务驱动人才投入

面对激烈的市场竞争,企业要生存、发展、壮大,立于不败之地,必须加大人才投入,把人才队伍建设纳入企业改革发展的整体布局。

2)业务驱动人才升级

只有业务发展了,才能为人才提供更大的舞台。例如,联想在与IBM PC业务整合后,积蓄了一批具备国际化业务运作能力的管理者,于是专门设计了国际化人才标准和选拔流程,对那些有潜力的国际化人才提供短期集中的跨文化培训和国际外派的机会,从而带来人才升级。

3)业务驱动人才优化

企业不同业务发展阶段需要采用不同人才发展策略,对人才的选择和使用也有不同的标准。成长型的企业可能会选择一些具有创新及奋斗精神的员工。发展型的企业会选择一些具有很强的市场开拓能力的员工。成熟型的企业则会选择一些高学历、高素质的职业经理型的人才。

4)业务驱动人才增值

只有企业业务发展好了,企业的知名度高了,在此企业的人才才能获得好的职位与高收入,同时受到相关企业的青睐。2.人才发展驱动业务发展

人才是企业的核心竞争力,是企业一切活动的载体,人才发展驱动业务发展具体包含以下几个方面:人才驱动业务升级、人才引领技术进步、人才引领管理创新、人才引领优秀文化、人才引领战略实现、人才引领未来。

总之,企业发展为人才提供了广阔的事业平台,提高了人才综合素质能力,实现了人才自我价值的提升。同时,人才的发展又促进企业的快速健康发展。因此,只有实现业务发展与人才发展“双驱动”,才能最终实现企业与员工的共赢。

2.2.3 “同步”定计划

同步定计划是指业务开发计划与人力资源开发计划同步开展,通过及时了解业务节点变化,了解人才存量,制定人才需求,为业务提供解决方案。具体如下。1.了解业务不同阶段并制订人力资源的重点工作计划

一个业务或产品开发的过程,在不同时间节点需要开展不同的工作,同时需要人力资源部门提供配套资源。制订不同业务阶段人力资源工作计划主要依据以下几点。(1)依据业务规划、产品规划、市场规划、工厂规划;(2)依据业务开发进度及工厂制造工程建设进度总体计划;(3)根据工厂建设进度,提前制定人力资源相关业务的规划;(4)分析每类人员的配置周期,制订配置计划。

根据以上依据,制定不同阶段人力资源的重点工作。

1)规划阶段:做好人力资源规划

在规划阶段,人力资源工作的目标是根据业务规划做好与之匹配的人力资源规划。重点在于做好各类人员的配置及储备计划,分析需要的人力资源及获取方式,是通过内部调配还是必须通过外部引进都要有相应的规则,特别是对于那些企业急需的核心人才。

2)建设阶段:做好人才储备工作,控制人员配置进度

在建设阶段,人力资源部门的工作目标是为了满足业务部门对各类人员的需求,包括数量、质量、层次等,保证业务的正常开展。该阶段的工作重点在于人才开发,按节点需求配置业务需要的人员,同时应控制人员的配置速度,防止业务延期或取消带来的冗余人员。

3)运营阶段:加强人才绩效管理

在运营阶段,人力资源工作的目标是加速人才培养、提高人员素质,以人才驱动业务运营。该阶段人员配置基本到位,重点在于通过人才培养、绩效评价与应用,最大限度地发挥人力资源的作用,保证业务的正常开展。

4)稳定阶段:建立健全的人才管理体系

在稳定阶段,人力资源工作的目标是提高人力资源系统管理能力,使人力资源真正成为业务伙伴。本阶段人力资源工作重点在于完善企业各方面的管理制度,健全人才管理体系,为业务提供解决方案,不断地促进业务优化和创新。

以某制造企业新建工厂项目为例,具体业务及人才发展计划如图2-2所示。图2-2 人才发展计划2.按业务节点计划配置人力资源

在确定人员需求时,要根据业务计划的不同阶段进行分析。以工厂为例,从产能、工艺规划、各价值链环节的定位方面进行评估并制订计划,不同业务阶段人员配置模板如表2-2所示。表2-2 不同业务阶段人员配置模板

总之,只有以业务发展为前提,以业务需求为基础,才能建立满足业务需求的人才发展计划,做到有的放矢。

本章关注及思考点

1.初创期如何选人、用人?

2.成长期如何用好能人并让能人培养人?

3.成熟期如何做好人才梯队建设和人才转型工作?

4.转型期如何让初创期的“能人”功成身退?

5.制定目标与内外部信息管理是关键输入!

6.业务发展让人才价增薪涨!

7.业务与人才的高度匹配是人力资源管理的最佳目标!

第3章 人力资源组织管理

本章导读自马克思·韦伯建立了组织理论以来,系统的组织理论经历了古典组织理论、行为科学组织理论到现代组织理论的发展过程。组织理论的演进与社会管理实践有密切的关系,其发展历程是一个不断扬弃的过程,也是辩证发展的过程。人力资源组织作为企业组织管理的一个模块,现在“三支柱”组织模型的理念越来越引起人力资源管理者们的关注。在国内,越来越多的企业开始实施“三支柱”模式。然而,在从传统的人事管理转向人力资源战略管理这一趋势下,你所属的企业是否已经做好了向“三支柱”模式转变的准备?在一定企业发展阶段和人力资源管理成熟度条件下,什么样的人力资源管理模式是最适合的?本章将重点探讨企业不同发展阶段下的人力资源管控模式及组织模式,通过组织模式转变,真正做到以发展为本,充分发挥人力资源在创造财富中的作用,真正实现从人事管理向人力资本的转变。

➢ “依附式”组织管理。

➢ “独立运营”组织管理。

➢ “矩阵式”组织管理。

➢ “三大中心”组织管理及实践。

3.1 不同生命周期的人力资源组织管理

所谓企业生命周期理论,是指企业从创业开始、到其关闭为止所经历的自然时间,包括初创期、成长期、成熟期和转型期四个阶段。由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等综合因素的影响,企业的发展表现出周期性特征。

企业在不同的生命周期下,有着不同的业务模式、管控模式以及组织结构特点,人力资源的管理模式与组织结构也不同。初创期是企业诞生的最初阶段,企业的主要目标是使自己的产品或服务得到市场的认可,为未来的成长奠定基础。这一阶段的许多组织结构是直线制。在此阶段,人力资源组织管理模式主要是“依附式”模式。在企业的成长期,企业的规模迅速扩大,企业一方面追求规模和效益的增长,一方面也在进一步推进规范化的管理。企业的组织结构面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变。在此阶段,人力资源的组织管理模式逐步转向“独立运营”模式。在企业的成熟期,企业实现了管理的规范化和有序的运转。随着企业的规模进一步扩大,组织层次不断增加,此阶段人力资源的组织管理模式变为“集团化管控”的分层模式。最后,企业进入转型期。转型得好,企业将走出困境,实现可持续发展。反之,企业将倒闭。由于这一阶段的特殊性,人力资源管控也到达转型期,人力资源组织管理模式逐步实现“三大中心”的矩阵模式,详见图3-1。图3-1 企业不同生命周期下的差异化人力资源组织管理模式

3.2 不同模式的人力资源组织管理

3.2.1 “依附式”组织管理

1.业务模式及人力资源角色定位

在初创期,企业刚刚组建,各方面均不成熟,此时企业未建立规范的人力资源管控体系,人力资源管理其实是人事管理,以事务性工作为主,是办手续的部门,被动跟进的琐碎的次要部门,是容易被忽略的部门。

此时期的人力资源工作只限于员工招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。人力资源的角色定位于负责日常的行政事务管理工作,活动有限,以辅助性工作为主,主要由人事部门职员执行,很少参与组织高层战略决策。2.人力资源组织及职能设计

此时的人力资源组织主要依附在其他组织中,人力资源只是组织职能中的一部分,常见的组织设计为人力资源部门是人事行政部的一个二级业务单元,如图3-2所示。图3-2 “依附式”管理模式下的人力资源组织设计

此时,人力资源的主要职能为员工招聘、选拔、工资发放、档案管理等人力资源基础事务性职能。

3.2.2 “独立运营”组织管理

1.业务模式及人力资源角色定位

成长期企业的人力资源管理是从传统的人事管理向人力资源管理发展的过渡时期。人力资源成立单独的职能管理部门,充分发挥人力资源管理的价值。此时的人力资源管理业务除了事务性的人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理类琐碎的工作,逐步涉及职务分析、绩效管理、奖励制度的设计与管理、人力资源制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。

企业的成长期的初期,人力资源管理已度过了初级阶段,在组织设计上独立出人力资源部门,根据人力资源的业务模式进行人力资源部的组织设计,如图3-3所示。图3-3 “独立运营”管理模式下初期的人力资源组织设计

人力资源管理“独立运营”的初期,人力资源部门的主要职能在“依附式”人力资源职能的基本职责上,逐步增加培训等职能职责。

随着企业的快速成长及人力资源管理的逐渐成熟,人力资源管理进入“独立运营”的成熟阶段,此时人力资源部门的主要职能逐步涉及职位分析、绩效评估、薪酬制度的设计与管理、任职资格管理、人力资源制度的制定、员工培训活动的规划与组织等,如图3-4所示。图3-4 “独立运营”管理模式下后期的人力资源组织设计

3.2.3 “矩阵式”组织管理

1.业务模式及人力资源角色定位

1)企业的特点及业务管控模式分类

该阶段,企业已逐步发展为集团化企业,管理模式也由单一垂直管控模式转向复杂的集团化管控模式。该阶段,集团与事业部之间,受产权关系、经营协作方式、业务发展阶段等诸多因素影响,管理关系也变得复杂多变,一般情况下分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种。三种模式下,集团同事业部之间的集分权程度各有不同,不同的企业需根据自身实际情况进行选择。(1)财务管控型。集团关注事业部的财务指标,通过财务、法律等手段实施管理。(2)战略管控型。集团关注事业部的战略规划,通过战略管控、核心人力资源、财务等手段实施管理。(3)运营管控型。集团关注事业部的日常运营情况,对事业部的战略、财务、人力资源、研发、营销、生产等多个运营环节进行管理。

2)三种管控模式下人力资源角色定位

三种管控模式下,人力资源的角色定位分别如下。(1)财务管控模式下的人力资源角色定位:对集团总部外派到事业部的高管、财务总监具有任免考核权,人力资源部主要为各事业部提供咨询服务。(2)战略管控模式下的人力资源角色定位:事业部在集团框架内进行人力资源管理并报集团审批,人力资源部主要为各事业部提供专业化的服务。(3)运营管控下的人力资源角色定位:制定集团统一的人力资源政策与管理制度,并贯彻实施。2.人力资源组织及职能设计

1)集团化人力资源管控模式及其应用

集团化企业有三种人力资源管控模式:直管型、监管型和顾问型,相应有三种人力资源职能定位,即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。三种不同的人力资源管控模式如图3-5所示。图3-5 三种不同的人力资源管控模式(1)直管型。直管型是集权程度最高的管控模式,集团企业人力资源部门作为人力资源全面管理中心,负责统一制定人力资源管理战略、管理体系、规章制度、管理流程、人力资源管理方案并监控下属事业部实施。下属事业部只负责具体执行,很少或不需要进行差异性设计。(2)监管型。监管型是集分权结合的管控模式,集团人力资源部作为人力资源的政策监控中心,负责对下属事业部人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的建设进行监督指导,并提供政策性、专业性的意见和建议。事业部参照集团的政策执行,并制定适合自己的人力资源政策制度并报集团总部审批。(3)顾问型。顾问型是分权程度最高的管控模式,集团企业人力资源部门作为人力资源的咨询服务中心,负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问,下属事业部自主制定人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并执行。

在集团化人力资源管控模式的选择上,通常有以下三个输入。(1)集团业务架构。对于初创期的企业,产业及集团的业务架构较为单一,直管型的管理模式更加有利于集团对于企业发展的有效掌控和集团政策的有效贯彻。随着企业进入成熟期,管理体系相对健全,集团业务开始多元化,此时人力资源的管控模式应向监管型和顾问型进行渐进式改革。(2)队伍成熟度。对于初创期企业,人力资源专业人员素质不高,直管型的人力资源管控模式更加有利于集团政策的有效贯彻,促进人力资源管理体系的建立及有效落实。随着企业进入成熟期,人力资源专业管理人员有一定的经验和素质,能独立制定差异化的政策和制度,人力资源部门渐渐转型为战略合作伙伴,此时人力资源的管控模式可以逐步向监管型甚至顾问型进行转变。(3)人力资源管理体系完善度。对于初创期的企业,人力资源的管理体系及制度流程很不健全,直管型有助于人力资源管理体系的不断优化与完善,在人力资源管理的磨合期更需要直管型的人力资源管控模式,然而随着人力资源管理体系的完善,将逐步过渡到监管型和顾问型管控模式。

此外,应结合企业的经营形态、发展战略等因素,选择单一应用或者混合应用方式。例如,集团企业总部人力资源管理模式可采用监管型或顾问型,而事业部人力资源管理模式可采用直管型,如图3-6所示。图3-6 三种因素影响下人力资源管控模式的选择

2)不同管控模式下人力资源核心职能

在不同的人力资源管控模式定位下,集团人力资源具有不同的核心职能。(1)直管型。

① 由集团总部制定统一的人力资源政策、流程与管理制度,下属事业部转化后贯彻执行;

② 集团人力资源部会同总部领导负责事业部主要经营者的任免、考核;

③ 事业部的工资总额由集团人力资源部统一核算;

④ 对事业部的人员配置计划及人工成本从总量上进行管理。(2)监管型。

① 事业部在遵循集团人力资源管理体系框架下,可自行制定适合本企业的体系政策,但需报集团总部审核或审批;

② 集团人力资源部门主要为各事业部提供专业化建议,为下属事业部提供人力资源解决方案;

③ 建立集团统一的信息服务平台,下属事业部与集团保持一致;

④ 企业通过战略指标体系对事业部进行考核,但考核范围一般仅限于事业部的主要经营者;

⑤ 总部对事业部主要经营者的任免具有推荐权,事业部具有任免权;

⑥ 事业部对部门经理及以下员工,具有招聘、任免、考核的权力,但对部门经理级任免需报集团备案。(3)顾问型。

① 事业部可以参考集团政策自行制定各项人力资源政策,不需要集团人力资源部审核或审批;

② 集团人力资源部对事业部提供专业的顾问服务;

③ 建立集团人力资源的公共服务平台,如信息化系统等,事业部可以选用;

④ 对外派高管、财务总监具有任免考核权。

3)人力资源组织设计

在“集团化管控”的分层模式阶段,集团人力资源组织设计定位于“未来三大中心”组织模式的过渡型组织,兼顾未来发展与当前业务现状,如图3-7所示。图3-7 “集团化管控”管理模式下的人力资源组织设计

4)人力资源职能分工

在不同的人力资源管控模式下,集团总部人力资源部门与事业部人力资源部门有着不同的职能分工,下面以三种不同模式下的薪酬管理权限为例进行说明。(1)直管型。

集团总部职责:

① 制定总部及事业部的薪酬策略和薪酬制度;

② 审批事业部年度人工成本预算并对事业部月度预算执行情况进行管理;

③ 负责总部员工及事业部主要经营者的薪酬计发;

④ 负责事业部主要经营者及总部派出人员(包括财务负责人)的激励管理;

⑤ 采用集团统一的信息系统平台并负责总部及事业部经理级以上员工信息的维护。

事业部职责:

① 事业部对总部制定的薪酬制度进行贯彻执行;

② 负责事业部其他人员的薪酬计发;

③ 制定事业部部门经理级的激励机制,报总部审批;

④ 采用集团统一的信息系统平台并负责事业部经理级以下员工的信息维护。(2)监管型。

集团总部职责:

① 制定总部的薪酬政策和制度,对事业部薪酬政策和制度的设计上进行指导;

② 负责总部员工的人工成本预算,负责总部员工及事业部主要经营者的工资计发;

③ 负责制定事业部主要经营者及总部派出人员(包括财务负责人)的激励机制,上交董事会审批;

④ 采用集团统一的信息系统平台并负责总部及事业部管理团队的信息维护。

事业部职责:

① 在总部的指导下制定薪酬政策及制度,报集团人力资源部审核;

② 事业部年度人工预算报集团人力资源部门审核,预算执行情况按季度或月度报集团人力资源部备案;

③ 负责事业部主要经营者以外成员薪酬计发;

④ 制定事业部经理级的激励机制,报总部备案;

⑤ 采用集团统一的信息系统平台并负责事业部管理团队以下人员的信息维护。(3)顾问型。

集团总部职责:

① 制定总部的薪酬政策和制度,对事业部提供薪酬管理的咨询;

② 负责总部员工的人工成本预算;

③ 负责总部员工的薪酬计发;

④ 负责制定总部管理团队成员激励机制、事业部董事会的激励机制;

⑤ 采用集团人力资源信息管理系统和平台并负责总部员工及事业部管理团队成员信息维护。

事业部职责:

① 制定本单位薪酬政策和薪酬制度,报集团人力资源部备案;

② 事业部年度人工预算报集团人力资源部备案,预算执行情况按季度报集团人力资源部备案;

③ 负责事业部员工的薪酬计发;

④ 事业部其余高管的激励机制由事业部自行制定,报集团人力资源部门审核、董事会审批;

⑤ 可采用集团人力资源信息系统平台,负责事业部员工的信息维护,管理团队信息报集团备案。

3.2.4 “三大中心”组织管理

1.业务模式及人力资源角色定位

杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,大部分企业都做不到。在业务迅猛发展的今天,人力资源的发展在企业中稍显缓慢,业务在转型,人力资源也急需转型,跟上业务发展。然而,在中国的企业中,人力资源战略业务合作伙伴的地位还得不到重视,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的更是凤毛麟角。

要想让人力资源成为业务的驱动力,首先要给自己重新定位,要从职能导向转向业务导向。然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如招聘、薪酬、培训、绩效等)的运作模式阻碍了人力资源部门创造真正的价值——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如薪酬计发、入职管理)。不管是在总部还是业务单位,这种组织架构层层复制。当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能模块管理的角度去思考问题,制定相应的政策要求所有业务单位推广。在这种背景下,下属单位的业务领导者认为人力资源在一刀切地强制执行政策,缺乏对一线业务的理解和差异化的管理。对人力资源组织进行重新设计,就是将人力资源的角色一分为三。这种人力资源业务模式的变化更有助于提升人力资源的效率和效能,这种业务模式就是在先进企业中常见的HR“三大中心”管理模型,如图3-8所示。图3-8 “三大中心”管理模型资料来源:IBM HR研究成果

其中,HRBP是指HR业务伙伴,为业务提供人力资源解决方案。HRBP的角色职能通常为:(1)战略伙伴。理解业务战略,了解业务需求,站在业务视角进行人力资源管理;(2)需求分析。通过理解转化第一手的业务需求,为COE提供政策设计依据;(3)政策执行。在业务部门落实人力资源相关流程、制度等;(4)专业支持。为业务提供专业的人力资源支持、技术方法及解决方案。

HRCOE是HR领域的专家,保障人力资源有效性与一致性。HRCOE的角色职能通常为:(1)政策设计。执行集团顶层人力资源制度流程及整体解决方案;(2)专业咨询。为各业务单元提供专业的人力资源咨询;(3)变革管理。在集团范围内推行新的流程、政策及技术方法;(4)管理监督。监督各业务单元人力资源政策落实情况及合法合规性;(5)创新推广。提炼与总结内部先进做法并在集团范围内推广。

HRSSC是HR的服务支持执行者,确保人力资源员工交付的质量与效率。该角色职能通常为:(1)行政事务。执行日常行政事务与员工服务;(2)信息采集。了解第一手的员工信息、动态与关注点,为COE政策设计提供决策支持;(3)协助支持。协助HRCOE与HRBP落实相关政策流程及创新变革。2.人力资源组织及职能设计

在明确了“三大中心”人力资源管理模式,确定了“三大中心”的角色定位后,人力资源需要设计与三支柱匹配的组织架构,如图3-9所示。图3-9 “三大中心”组织设计

1)BP组织设计

首先明确BP组织设计的原则,并进行组织设计,如图3-10所示。图3-10 BP组织设计

原则1:确保核心的业务单元有足够的HRBP支撑(即每个业务单元至少一名BP支持);

原则2:根据全职员工服务率配置BP;

原则3:5~8名BP可形成一个HR组织;

原则4:业务享有BP的考核权,HRBP管理部将负责企业BP团队建设的四个关键点:组织设置、人员配置、职能职责、认证。

2)COE组织设计

分析COE需要的功能,并进行组织设计,COE组织设计如图3-11所示,COE功能如表3-1所示。图3-11 COE组织设计表3-1 COE功能列表

3)SSC组织设计

明确SSC组织设计原则,并进行组织设计。

原则1:提供高性价比、标准的HR事务性服务和问题咨询服务;

原则2:提供及时准确的HR信息和事务性服务;

原则3:提升HR的服务效率和效果;

原则4:提升HR流程的合规性和监控力度。

HRSSC的组织设计如图3-12所示。图3-12 HRSSC组织设计(1)采用由强有力技术支持的多层次运营模式;(2)对各项活动进行有序管理,确保合理使用资源(例如使用技术水平较低的资源处理常规问题);(3)为HR服务目标群体提供端到端的“一站式服务”。

HRSSC的实现方式:

通常可以划分为自建共享服务中心与服务外包两种,详见表3-2。表3-2 HRSSC的实现方式3.“三大中心”角色的关键成功因素

1)HRBP实施的关键成功因素

一项针对已经推行了HRBP的企业的全球调研发现,有53%的企业认为BP在本企业的推行是不成功的,原因有以下几方面。(1)HRBP的业务能力与专业能力。贴近业务为业务提供专业的人力资源解决方案需要HRBP既具备业务知识并了解业务,又需要全方位专业化的人力资源知识技能。HRBP需要充分了解业务,同业务保持顺畅的沟通很重要。HRBP的转型,不仅需要HR具有业务背景,同时需提升HRBP的咨询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识;(2)HRBP职能的转型变革是渐进式的,无法一日达成。在过渡期,HRBP可能仍有大量的事务性工作还要自己承担。此时可在HRBP的团队中设立一些承担事务性工作的角色,帮助HRBP聚焦在真正有价值的职能职责中,而后期再共享服务中心正式成立后,可以将这些事务性HRBP角色转移到共享服务中心去。

2)HRCOE实施的关键成功因素(1)集团战略的解读和推进。HRCOE作为专业的HR顾问,需要随时解读集团战略并根据集团战略转化和推进集团人力资源战略,这样才能确保集团人力资源制度政策以集团战略为依托,不偏离集团战略,发挥人力资源“战略合作伙伴”的价值;(2)HRCOE与BP的充分沟通。HRCOE制定的企业框架性政策对企业各业务的影响是广泛而深远的,这就需要HRCOE与HRBP充分沟通,了解业务需求,针对业务制定差异化的人力资源政策;(3)HRCOE的监督职能。HRCOE作为企业人力资源的政策中心,还有一个非常重要的职能,即监督职能,对企业制度流程的实施进行监督与审计,确保企业人力资源管理在业务差异化的同时规范化运行。

3)HRSSC 实施成功的关键因素(1)信息系统规范化。HRSSC建立和共享的前提,是集团有统一集成的信息系统支持。为了提高效率,还需提升网络自主服务功能,并实施有效的变革管理,转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯。(2)人力资源业务流程规范化。HRSSC能够顺利实施的另一项关键因素,是人力资源业务流程的规范化。若人力资源业务流程不够成熟,HRSSC将疲于与HRCOE沟通人力资源业务流程而无心进行共享服务。(3)人员先扩展,后压缩,提高效率。将人力资源角色一分为三,建立共享服务中心,势必会导致人力系统人员的暂时增加。在过渡期,很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作,这时可以在HRCOE和HRBP中设立过渡性职位,他们专职承担事务性工作,并根据HRSSC建立的进程,初步转移过去,最终压缩人员,提高效率。(4)业务模式统一。共享服务中心的建立,需要集团化的企业统一总部与所有事业部之间的业务模式,梳理业务流程,保证共享服务中心的成功实施。(5)历史遗留问题的处理及工作标准的建立。对于高速发展的集团化企业,过去的管理模式可能造成很多人力资源员工关系管理的历史遗留问题,解决不好历史遗留问题,也会给HRSSC的实施带来阻碍。同时,在成立HRSSC的同时,须规范HRSSC的工作标准,并与HRSSC人员签订工作服务协议,保障共享服务中心的有效运营。

本章关注及思考点

1.人力资源管控及组织模式是依附于企业不同的生命周期及企业不同阶段的管控模式而存在的,企业要以此为依据,设计差异化的管控及组织模式。

2.初创期企业的人力资源组织应以“依附式”管理模式为主。

3.成长期企业的人力资源组织应以“独立运营”管理模式为主。

4.成熟期的企业人力资源组织设计定位于“未来三大中心”组织模式的过渡型组织,兼顾未来发展与当前业务现状。

5.“三大中心”的管理模型必须有相应的能力来保障。

6.不同的人力资源管控模式及组织模式下,需要建立相应的制度保障体系、绩效考核体系,并重视该组织模式下相应的人才配置与培养。

第4章 人力资源规划

本章导读《梦溪笔谈》中曾描述了“沈括运粮”一事:北宋时期大科学家、军事家沈括在率兵抗击西夏侵扰的征途中,事先规划,从行军各类人员背负粮食的基本数据出发,分析计算后勤人员与作战士兵在不同行军时期的比例关系,同时分析计算牲畜运粮与人员运粮之间的利弊,运筹帷幄,作出从敌国就地征粮,保障前方供应的重要决策,既保证了战争中人与资源的有效匹配,同时又增强了部队的作战能力。可以从现代人力资源管理的角度来解读沈括的行为:获取战争胜利是这个企业的战略目标,在目标确定好之后,沈括首先获取自身和外部环境信息,衡量人与资源成本的匹配性,通过计算后勤(管辅)人员与作战士兵(一线员工)比例,最终通过人员的组合达到最大绩效,选择最佳人力资源方案,降低企业成本,且提高企业的生产力,这就是人力资源规划。《礼记·中庸》曰:“凡事预则立,不预则废。言前定则不跲,事前定则不困,行前定则不疚,道前定则不穷。”意在说明计划对事情成败的重要性。《孙子兵法》中第一章即是《始计第一》,论述在战争之前进行谋划的问题及谋划对于战争的重要意义。人力资源规划作为人力资源管理的重要模块之一,承接企业战略与业务,指导计划与预算、资源布局,使人与资源实现最佳匹配,实现人效管理。有效的人力资源规划能做到人与市场、人与资源的最佳匹配,发挥人力资源的最佳效能。本章通过“四力模型”(回报力、生产力、竞争力和核心力)的预算管理体系,从四个维度来指导人力资源规划,强调人力资源的效能作用、投入资源对企业的贡献及影响,同时通过人工成本竞争力来规划员工的收入水平,倒逼人工效率。在此模型下,根据不同业务的特点、周期,提出了“正向结构规划”和“逆向目标规划”管理模式及相对应的模板,通过集团自上而下和自下而上的双向沟通,形成了有效的人力资源规划编制流程;通过滚动管理方式,月度的“红绿灯”绩效评价机制、承诺关闭差异机制等的实施,保证了人力资源规划的有效落地。同时在用好现有人才资源的前提下,建立有效供应人才的资源池,形成数量保证、素质优良、结构合理、动态调整的人才后备队伍,为企业源源不断输入业务发展所需的人才。

➢ 什么是人力资源规划?它的特点以及功能有哪些?

➢ 人力资源规划编制的原则和方法有哪些?

➢ 如何构建人力资源规划管理体系?编制人力资源规划的流程可以分为哪几个步骤?

➢ 哪些环境因素影响人力资源规划的开展?

➢ 如何通过历史数据的分析为今后人力资源规划提供依据?

➢ 人力资源规划管理模式有几种?它们的区别是什么?

➢ 滚动管理的概念和模式有哪些?

➢ 人力资源的配置有几种方式?有什么区别?

4.1 人力资源规划的概念和方法

人力资源规划是企业战略规划的一部分,根据企业内外部环境的分析,运用科学的方法对企业人力资源的需求进行预测,制定人力资源获取、利用、保持和开发的策略,确保企业发展必需的人员数量、素质,从而指导企业的人力资源工作。集团化人力资源规划管理与一般企业的人力资源规划管理的不同之处在于,集团与事业部实行两级分工管理,由集团人力资源部门确定人力资源规划编制的原则、目标及流程,事业部人力部门根据事业部历史情况及所处环境编制人力资源规划,并报集团评审。本章所阐述的人力资源规划管理为集团化人力资源规划管理。

4.1.1 人力资源规划的概念

人力资源规划是根据企业的战略规划、市场业务计划、组织规模、生产组织方式、财务预算等,为满足企业业务发展需要,本着充分利用业务资源、优化机构与用人、提高工作效率等原则,对各类人员配置的数量、结构以及人工成本的预测。它有以下几个方面的特点。1.前瞻性

人力资源规划是根据企业的发展战略、环境变化情况,对未来企业需求人员数量及结构的预测,因而具有前瞻性,是指导未来人力资源管理活动的指南。因此,编制人力资源规划之前,需要对未来进行预测,对现有情况进行分析,把握未来发展趋势,未雨绸缪。2.长期性

人力资源规划是一个长期工作,不是仅对未来几周或者几个月的人员需求的预测。根据规划的时间长度,可分为年度计划、两年预算、五年计划及十年规划等。3.相对稳定性

在一定时期内,因为企业的产品、工艺和组织条件具有相对的稳定性,企业定员也有相对稳定性,但随着生产任务、技术水平、组织结构等发生变化,定员应作出相应的滚动调整,以适应变化。4.系统性

人力资源规划与企业的经营战略、组织设计、业务计划等同为企业战略规划的一部分,规划承接了企业的战略计划,必须与业务计划相匹配,与业务计划目标具有相同的趋势性。此外,人力资源规划与人力资源的其他模块相辅相成,人员配置计划决定了企业的招聘计划、淘汰计划,人员结构计划又与人才的发展计划、任职资格具有一定的关联性。这些决定了人力资源规划的系统性特点。

4.1.2 人力资源规划编制的方法

常用的编制人力资源规划的方法主要有专家判断法、短期预测法和统计预测法三种。专家判断法也叫德尔菲法,是有关专家对企业组织某一方面发展的观点达成一致的结构性方法。德尔菲法的特点是专家需经过多次反复的匿名判断和预测,直至意见趋于一致为止。短期预测法是对企业的人力资源需求数量的短期分析。需要先预测企业未来一段时期内的销量、产量,以及生产的模式等,再确定所需人员数量。统计预测法是根据企业过去的情况和资料建立数学模型,并由此对企业未来的趋势作出预测的一种非主观的方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法和统计计量模型法等。

4.2 如何搭建人力资源规划管理体系

4.2.1 四力模型

人力资源规划是以战略绩效为导向,以满足业务资源最佳匹配、最佳投入产出为目标,以人才发展为企业发展的核心,最终实现人力资源的最佳使用。如何评价人力资源规划的价值?可以从四个关键绩效指标建立模型,即生产力、回报力、竞争力和核心力,简称为“四力模型”,如图4-1所示。图4-1 四力模型1.生产力

衡量企业一定劳动量所产生的有效劳动成果。衡量生产力的主要指标是劳动效率。劳动效率指企业全部从业人员平均每人在一定时期内实现的商品价值,该指标体现了企业人员管理水平的高低。

劳动效率的计算公式为一定时期内企业商品价值除以该时期内从业人员平均人数。2.回报力

衡量回报力的主要指标是人事费用率。人事费用率为人工成本占销售收入(营业收入)的比重。该指标反映了人工成本的投入产出比例,反映了企业劳动价值投入产出效益情况。

人事费用率的计算公式为一定时期内企业人工成本总额除以企业销售收入额。3.竞争力

竞争力反映了薪酬的竞争性、福利的保障性,反映了企业对人才的吸引和保留度,也体现了企业人工成本的竞争力。衡量竞争力的主要指标是人均人工成本。人均人工成本指企业雇佣一名职工所要支出的平均人工成本费用水平,人均人工成本指标的相对高低代表了人才竞争性的强弱。

人均人工成本的计算公式为一定时期内企业人工成本总额除以该时期内企业平均从业人数。

由三个指标的计算公式可以看出,人均人工成本=劳动效率×人事费用率,效益的提升可驱动薪酬的增长,三个指标相互关联,共同反映了企业人力资源规划水平与企业效益的关系。4.核心力

核心力是指企业人才持续发展的能力,反映了人才现拥有量及结构的合理性、未来的可持续发展性以及能否支持未来业务的发展等。主要指标包含企业人才发展计划、人才招聘计划和培养计划。人才发展计划是在对企业人才现状评估的基础上对企业未来一段时间的人才需求计划、招聘需求计划和人才培养计划的预测。人才招聘计划包含社会人才招聘计划和校园人才招聘计划。培训计划包含人才培养计划、全员培训计划和培训资源计划等。

人力资源规划指标体系如图4-2所示,四力指标支撑了人力资源规划指标体系,每一个“力”之下又细分为各个指标,人力资源规划应该以“提升全员劳动效率、提升人均收入、降低人事费用率”为总量管理目标,逐年提高人均人工成本、人均劳动效率,并逐年降低人事费用率。图4-2 人力资源规划指标体系

4.2.2 编制人力资源规划的原则

1.战略导向原则

人力资源规划的编制是在解码企业战略目标的基础上进行的,因此首先必须充分了解企业的战略,深度剖析企业战略发展的方向和希望达到的目标,在此基础上编制人力资源战略,并以人力资源战略为基础和导向编制人力资源规划。2.绩效导向原则

人力资源规划的设计应该以绩效为导向,通过对比标杆企业相关数据,提升自身的劳动效率、人均人工成本,以此来提高人才政策竞争性,通过关注人事费用率的持续优化来提高企业的盈利能力。3.驱动业务原则

人力资源规划是企业在一定时期内指导和规范人力资源管理工作的纲领性文件,人力资源规划必须匹配业务发展,以驱动业务发展为核心,以驱动业务目标为导向推动组织与员工共同发展。4.动态调整原则

面对不断变化的企业内外环境,人力资源规划工作并非一劳永逸,企业每年都需重新制定新一年的人力资源规划,且各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的变化而发生改变。人力资源规划也要不断随之变化,在保证主体稳定的前提下,具有一定的灵活性和可扩展性。5.可实现性原则

人力资源规划的编制应注意实施条件的限制,需结合外部环境和内部条件,研究环境发展的规律及特点,掌握环境因素对人力资源规划的影响,分析计划实现的可行性,并制定保障计划实施的措施。

4.2.3 人力资源规划编制流程

集团化人力资源规划管理需要集团人力资源部门与事业部人力资源部门进行两级分工管理。集团人力资源部门负责确定人力资源规划管理体系、编制原则、编制流程、评审流程以及最终人力资源规划目标的下发、人力资源规划的运行评估等工作;事业部人力部门负责对事业部进行环境分析、历史回顾,根据集团的人力资源规划管理体系及流程方法编制本单位人力资源规划,并在集团人力资源部门的组织下评审,确定人力资源规划并进行分解与实施。具体的人力资源规划编制流程如图4-3所示。图4-3 人力资源规划编制流程1.集团战略分析

首先集团人力资源部门对集团战略(长期、短期)进行分析和分解,确定企业战略目标和与企业战略目标相对应的人力资源战略目标。对人力资源战略目标进行分解,确定下年度集团人力资源工作的目标和内容。2.环境分析

本阶段工作由集团人力资源部门与事业部人力部门共同参与。分析的内容包含两个方面:外部环境分析和内部环境分析。其中外部环境分析包含对国家政策法规、经济环境、行业发展情况、劳动力市场状况、人力资源规划情况等因素的分析,内部环境包含对企业组织架构、业务与计划、业务流程等内容的分析。3.数据趋势分析

集团人力资源部门负责对集团的人力资源规划数据进行分析,事业部人力负责本单位历史数据分析,分析的目的是寻找指标的规律,并为目标的建立提供依据。分析的内容主要为企业近五年人力资源规划各项指标,包括效率指标及人员指标,重点分析指标运行的趋势,以及影响指标趋势的因素。4.人力资源现状评估

集团人力资源部门负责对集团及各单位当年人力资源规划运行情况进行总结评价,包括现员盘点、当年人力资源规划指标运行情况预计,从而为下年度人力资源规划的编制提供基础。5.目标建立

经过上述工作流程之后,确定集团及各单位的人力资源规划管理指标的目标,包括劳动效率、人事费用率、人工成本预算、人员计划等总量目标。6.目标分解落实

目标确定后,事业部人力部门对目标进行分解,包括人员结构计划分解和人工成本结构预算分解。在确定人员总量之后需对人员数量进行进一步分解,确定每一个系统下一年的人力资源规划,同时人工成本总量确定后也需确定工资、福利费用、公积金费用、社保费用等项目的人工成本预算。7.组织编制

在确定目标及结构之后,事业部人力部门需对本单位的人力资源规划及人工成本预算进行编制,根据事业部业务计划、业务类型等因素,论证年度目标的可实施性,并进行修正。8.分层评审

各单位组织编制人力资源规划管理目标后,需进行三级评审,具体流程如图4-4所示。图4-4 分层评审流程

首先是事业部组织内部评审,业务进行自评,评审的内容包括年度人力资源规划编制方案、预算指标、人员总量结构、人工成本预算标准等。

其次是主管业务副总对各业务人力资源规划进行评审,评审的内容包括集团年度人力资源规划编制方案、各业务部门人力资源规划指标、各业务部门人力资源总量结构计划和人工成本总量结构预算等。

最后是集团经营决策机构对集团人力资源规划进行评审,评审的内容包括集团年度人力资源规划编制方案、重点业务部门人力资源规划指标、重点业务部门人力资源总量结构计划以及人工成本总量结构预算等。9.计划下达

集团评审通过后,集团人力资源部门给各单位和各业务部门下达下年度人力资源规划目标。10.分解落实

各单位人力部门需对下年度人力资源规划目标进行分解落实,包括效率指标的分月分解及人员、人工成本等总量的结构分解和分月分解等。此外,各单位需制定保障措施以保证人力资源规划的顺利实施。11.绩效评估

根据人力资源规划编制实施方案,且在人力资源规划实际运行的过程中,对实际运行情况进行评价,对计划与实际偏差较大的单位进行预警,并要求分析与效率目标存在差异的原因,提出改善预案,同时集团需对改善措施进行跟踪,以确保效率目标实现。人力资源规划运行评价体系如图4-5所示。图4-5 人力资源规划运行评价体系12.滚动管理

根据环境变化情况,并结合本单位人力资源规划实际运行情况,每月或每季度对人力资源规划进行滚动管理,使规划更贴近业务,更有效地支撑业务的发展。

4.3 环境分析是人力资源规划关键输入

在竞争日趋激烈的现代市场竞争中,企业为了获取竞争优势,需要从外部环境出发,依据自身实际情况,明确企业经营的目标和经营宗旨,制定切实可行的人力资源战略规划。影响和制约企业人力资源规划的环境因素包括外部环境因素和内部条件因素。进行人力资源环境分析时通常先从企业外部环境入手,然后分析企业内部环境因素,并结合企业人力资源队伍本身情况,找出影响人力资源规的的重要因素,提高人力资源规划的准确性、可行性。

4.3.1 洞察外部因素为人力资源规划提供决策依据

外部因素包含国家政策法规、行业发展情况、劳动力市场状况等因素。1.国家政策法规

企业经营受国家和地方政治制度、方针政策和法律环境的影响,企业制定和实施人力资源规划必须符合国家和地方政府发布的各项劳动法律、法规,这是企业能够正常、持续发展的重要保障。2.社会文化环境

社会文化环境包括企业所处地区人口状况、受教育水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等。社会文化环境影响到企业的文化建设及用人政策。3.经济环境

企业所处国家地区的经济环境影响到企业的人力资源供求。因此,在制定人力资源规划之前,需要对经济形势、经济政策、消费物价指数等进行重点分析,了解这些经济环境因素对人力资源规划带来的影响。4.行业发展情况

行业发展情况影响企业的战略选择,从而影响企业人力资源战略。行业发展情况分析的内容包括行业特性、规模、数量结构、组织结构以及行业的市场结构分析等。以市场结构分析为例,若预测行业市场未来供需关系为供大于求,那么行业竞争日趋激烈,一些弱势企业则可能会缩减人力资源需求,降低成本,提高企业的效益。反之,若是行业供需关系为供小于求,那么未来行业会呈现蓬勃发展的状态,行业中会涌入越来越多的企业,从而人力资源的需求也越来越旺盛。5.劳动力市场状况

由于区域经济发展的不平衡,劳动力资源大量流入经济发达地区,使得劳动力市场供需不均衡现象越来越明显。经济欠发达地区企业面临着人力资源短缺的挑战。

4.3.2 评估内部因素让人力资源与业务实现最佳匹配

内部因素包括企业战略、组织管理流程、业务计划、人力资源管理信息系统及人力资源规划历史运行情况等。1.企业战略

企业采用不同的竞争战略,需要设计不同业务组合方式,并配置相应资源,同时需要相应组织机构予以支持,如部门职能、管理幅度、权利架构等方面的设计。2.组织管理流程

组织管理流程包括战略绩效、产品创造、商品制造、服务支持等流程,流程的设计与企业整体运行效率、人力资源规划具有紧密的联系,科学合理的工作流程会减少管理层级、优化职位设计、优化人员配置、提高管理效率。3.业务计划

业务计划包括市场计划、生产计划、制造计划、财务计划等方面,业务计划的充分性、适宜性、有效性将对人力资源规划的工作方向及效率产生较大的影响,是人力资源规划的输入依据。4.人力资源信息系统

人力资源信息系统借助计算机网络系统对企业的人员信息进行采集、处理、储存和传输,为人力资源规划的编制提供数据基础,一方面帮助企业对历史数据进行分析,同时也能够协助企业对未来的人力资源规划进行预测。5.人力资源规划历史运行情况

企业在进行人力资源规划编制工作之前除需知彼,还需知己,因此在分析各种环境因素之后,还需深入了解和分析自身人力资源规划运行状况,包括对企业“竞争力—生产力—回报力”情况的回顾,人员数量、素质结构的回顾,并重点对本年的人力资源规划运行情况进行预测,从而为下年度人力资源规划编制提供依据。

1)人力资源规划管理指标回顾

人力资源规划管理指标主要包含生产力、竞争力和回报力三个方面的指标,如图4-6所示,分析这三个方面的运行趋势,需要重点分析趋势形成的原因,确定影响趋势发展的因素及近五年最优值,为后期确定效率目标做好基础工作。图4-6 五年人力资源规划管理指标运行情况

分析方法如表4-1所示,分析指标包含业务指标、总量指标和效率指标,分析的时间为过去四年及当年预计情况。表4-1 人力资源管理指标回顾

2)人员运行情况回顾(1)人员总量运行趋势分析。

分析不同类型人员五年的变化趋势(见图4-7),分析人员与业务发展的匹配性,确定影响不同类人员的主要因素,如影响管理人员的主要因素为组织机构设置,影响生产人员的主要因素为任务量变化情况等,并确定这些影响因素对人员配置的作用程度,为后期人力资源规划的总量、结构计划提供依据。图4-7 五年人员总量运行趋势

分析方法如表4-2所示,分析指标包含销量、销售收入等五年实际完成情况,以及人员总量(包含管辅人员、营销人员和生产人员)五年的走势。表4-2 人员运行情况回顾(2)不同业务人员总量运行趋势分析。不同业务五年人员总量运行趋势如图4-8所示。图4-8 不同业务五年人员总量运行趋势

对同一个企业内不同类型业务进行五年人员总量回顾,分析业务发展阶段、业务类型与人员配置的关系,确定人员对业务的支撑作用,并寻找人员配置的规律,据此为人员的总量计划提供依据。

4.4 职能和项目业务的正向结构规划管理

企业的发展存在生命周期性,处在不同生命周期,企业的资源配置状态不同,所选择的企业发展战略也不同。人力资源规划承接企业战略,因此在不同阶段,人力资源规划管理模式不能一成不变,需根据企业发展周期特点及战略进行选择,转变管理模式。总体来说人力资源规划管理模式分为两类:“职能和项目业务的正向结构规划”和“以绩效目标为导向的逆向规划”。“职能和项目的正向结构规划”管理模式的核心是人员结构计划,以满足业务发展为原则,滚动管理业务计划与人员配置进度。“职能和项目的正向结构规划”管理模式适用于职能业务、项目业务以及发展周期处于投入期的企业。这些业务的共同特点是无销售收入或者销售收入增幅变化较大,人工投入与业务收益的关系无法通过模型来定量预测和分析。“职能和项目的正向结构规划”管理模式在满足业务需求的职位分析基础上,对现员进行职位匹配性分析,对人员结构进行分类分级,同时制定相应的保障措施,进而与人工成本预算进行相互论证,最终确定人员结构(数量、层次)计划、人工成本结构计划,具体流程如图4-9所示。图4-9 “职能和项目的正向结构规划”编制流程

4.4.1 业务计划分析

进行业务计划分析时需明确业务计划实施的进程,以及每个阶段工作内容、工作任务,据此确定每个阶段企业组织结构设置、岗位设置以及所需人员数量、人才素质等。本阶段任务是确定企业/业务不同阶段人员总量目标、结构优化目标和人力资源素质提升目标。业务计划分析及人力资源规划——正向结构规划型业务如表4-3所示。表4-3 业务计划分析及人力资源规划——正向结构规划型业务

4.4.2 组织结构分析及职位设计

1.人力资源盘点

在编制人力资源规划之前,通过人力资源盘点,可以了解哪些因素或者哪些人正在或将对企业现状和未来发展起作用,是人力资源配置和发展的重要参考依据。通过分析,识别企业的留用人员、退休人员和淘汰人员。

现员盘点分析一般采用综合指标体系分析的方法,包括人力资源数量分析、系统分析、人员素质分析、年龄结构分析、职能层次分析以及专业技术结构分析。(1)人力资源数量分析。旨在研究现有人力资源数量是否与企业业务发展相匹配,通过审计、经验法等方法可以分析各项工作所需的工作时间,再判断出人力资源数量。(2)人力资源系统分析。一个企业内人员可以分为经营人员、工程技术人员、管理人员、生产人员、营销业务人员、辅助人员几大类,这几类人员的数量和比例代表了企业内部人力资源队伍的类别结构,分析这几类人员配置的最佳比例范围,并分析影响这几类人员配置的因素,包括企业组织因素、生产因素、劳动力市场因素等。(3)人力资源素质分析。人员的受教育水平和培训程度影响到工作效率,分析人员受教育水平和接受专业培训程度与其岗位的匹配度,确定满足工作需要所对应的素质水平需求。(4)人力资源年龄结构分析。分析各年龄段的员工构成、各职位层次上员工的年龄分布、各年龄段的发展水平,为人才结构调整、

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