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发布时间:2020-09-14 06:56:01

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作者:谭慧

出版社:中国华侨出版社

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图解管理学

图解管理学试读:

前言

管理者每天都应该学点管理学,不仅要在管理知识上获得增长,更为重要的是,通过学习体现出积极向上、竭力促进企业发展的精神。

如果不学习,或者满足现状,管理工作就会出现问题。

首先,管理者会在组织的成长过程中变得“越来越小”。道理很简单,如果组织在成长,规模与业务与日俱增,而管理者却在原地踏步,两者相比,就等于管理者在缩小。

由此便会产生恐龙现象。管理大师德鲁克对此有经典的论述:“如果组织像恐龙一样,试图用一个微小、集中的神经系统来控制无比庞大的身躯,必会招致毁灭。唯一的解决之道就是管理者通过持续的成长与组织的成长相匹配,从而始终保持并促进组织的和谐发展。”

其次,管理者会使组织失去灵魂和生命。德鲁克曾说:“在每个企业中,管理者都要赋予企业生命,为企业注入活力。如果没有管理者的卓越领导,生产资源将永远只是资源,无法变成产品。然而,资源和环境每时每刻都在发生变化,如果管理者不能与时俱进,不能在管理知识和技能上得到提升,管理者就会丧失对企业的有效指导,从而使企业走向衰败。”

最后,管理者将会失去获得利润的能力。管理的首要功能就在于整合企业的各项资源以获得存在于企业外部的成果。也就是说,管理者通过对各项资源的管理、掌控、组合,以及合理地交叉运用,使企业获得利润。然而,如果管理者不能根据客观环境的变化而对市场进行精准地把握,不能对已经出现的商机进行精准地捕捉,那么企业就会在竞争中处于下风,这样生产资源不仅未能产生利润,反而成为败军之下的高额成本。这对企业来说,绝对是一场灾难。

上述三种,仅是管中窥豹,事实上管理者在学习与成长上的惰性会为企业的运营带来诸多问题。有些问题能撼动企业根基,有些会影响企业日常工作,但无论是使组织失去灵魂和生命,或者失去获得利润的能力,都是企业无力承受的。

管理者要想使这些顽疾远离企业躯体,唯一的出路就是学习。

学什么?这正是本书要回答的问题,也是本书的价值所在。

首先,要学战略和决策,这是企业运营的大脑和方向。战略不仅为企业的发展确定目标,还能通过科学的规划来确保这些目标的达成。决策是管理者每时每刻都在面对的问题,好的决策不仅能使企业在竞争中处于有利地位,还能促使企业在市场竞争中获胜。

其次,要学企业运营过程中要用到的各种“术”。这些“术”包括:竞争优势管理、营销管理、组织架构管理、成本管理、人事管理、创新管理、组织形象管理、制度管理、绩效管理、企业文化管理、社会责任管理,等等。所谓“术”就是方法、技巧,这些“术”涵盖企业运营的方方面面,不仅能使管理者在面对日常问题时获得常规的解决之道,还能在面对刁钻问题时获得高人一等的处理方法。

再者,管理者要学会管理未来,这是管理工作的至高境界。优秀的管理者能够使管理工作产生最大效益,而卓越的管理者能够在今天看透未来。本书中的变革管理和趋势管理,讲述的就是管理者该如何管理未来。德鲁克曾说:“如果管理者不能着眼于未来做决策,就必然不能赢得未来。”管理者要想实现从优秀到卓越,就必须掌握管理未来的技能。

最后,管理者还需要学习管理艺术。管理工作的对象是人,如果缺乏管理艺术,就难以实现卓越管理。这不仅需要管理者精通团队管理、目标管理、激励管理,还需要管理者精通柔性管理和人性管理,要懂得员工的期望和心思。人是动态的,管理艺术的追求也是无止境的。

饕餮大餐已经呈现在你面前,请大家慢慢、仔细享用。▶▶第一章战略管理:确保战略目标实现战略性错误不能犯

中国著名营销专家何学林指出:“战略性错误是不能犯的,一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没,整个人生一败涂地,而且永无东山再起之日。”

20世纪80年代,日本制造是世界的旗帜,索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌,美国制造则节节败退。就在这个时候,美国以IBM为首的公司开始生产个人计算机及各种配件。美国公司首先找到日本人,问是否愿意给美国代工。日本的企业集体反对,只有NEC做了规模不大的投入。于是美国又去韩国和中国台湾寻找,把辅助产品交给其代工。结果,韩国的三星、LG得以迅速崛起;中国台湾新竹工业园也大规模地生产电脑配件,成为世界最大的代工基地。日本的企业很后悔,在笔记本市场奋起直追,最后在整个电脑硬件领域只有这块市场有一席之地。

20世纪90年代,美国开始了互联网的建设,美国企业再次找到了日本,日本人觉得互联网只适合于军事应用,再次集体选择了放弃。在如今的互联网世界里,韩国和中国远远走在了日本的前面。

日本曾经是全球领先的游戏产业大国,但曾独领风骚出品了无数款风靡全球游戏的日本游戏业,在网络游戏时代来临时却反应迟钝,坚守在以掌机、家用机为主的电子游戏市场。韩国近些年抓住机遇,在网游市场中独树一帜,不仅独霸本国市场,还在亚洲各国不断拓展市场。

中国网络游戏厂商们也凭借着多年来艰苦卓绝的努力获得了立足之地。在人才储备、游戏策划、程序开发等方面有着强大实力的日本游戏厂商则逐步落伍,虽然后来为进军网络游戏作出过诸多的努力,无奈最后皆以失败告终。

两次战略决策失误使得日本在全球的IT潮流中远远落后,现在日本的优势仍在工业制造,与处在知识经济时代的美国相比,它已经落后了一个层次。

爱尔兰自20世纪90年代中期以来,国民经济持续高速增长。目前,爱尔兰已经超过美国成为世界上最大的软件出口国,在欧洲大陆出售的软件产品中,有60%产自爱尔兰。从昔日的“欧洲农村”一跃成为“欧洲软件之都”,这主要得益于爱尔兰从20世纪70年代起实施的“科教兴国”战略。现在,爱尔兰已步入欧洲富裕国家的行列,这是正确战略的威力。

所有企业制定战略时都不能草率,都要对所处历史时期的特有经济规律有深刻把握,对宏观环境和行业动态有透彻理解,对竞争对手和自身竞争能力有深入了解。

检验企业发展战略是否出现偏颇的角度有:战略与企业的长期目标是否一致;战略与企业的竞争优势是否一致;战略是否突出了企业的目标市场和消费群体;战略目标是否被更多的子目标所分解。一般而言,企业发展战略会与企业的长期目标一致,能够发挥出企业的竞争优势,为企业确定出最容易获得利润的目标市场,并且被分解成阶段性目标和众多子目标。战略指引企业发展航向

企业发展战略的最大使命就是保持企业行驶在正确的航道上。如何判断战略是否行驶在正确的航道上?

战略航向的判定

我们想成为一个什么样的企业?

要成为想象中的企业,我们的阶段目标是什么?

我们将如何发展?

要实现这样的目标,我们需要采取什么样的步骤和行动措施?

柯达:战略错误的惨痛教训

柯达曾是世界上最大的影像产品的生产和供应商,但因满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位,对数字技术和数字影像产品的冲击反应迟钝。

2012年1月19日,拥有131年历史的相机制造商柯达公司(EK)正式向法院递交破产保护申请。把最后一张胶片留给自己不能以战略预测未来

管理者应该在制定战略的过程中,认真思考战略规划作为一种思想与企业经营技术之间的关系。

走过60多年发展历程的彪马(PUMA)公司,已成为全球最大的运动鞋、服饰及用品制造商之一。其实,它的发展并非一帆风顺,也遭遇过濒临倒闭的生存危机。而转危为安的原因则是彪马采用明确的战略思想来指导企业发展。

为了成功实施全球市场战略,彪马采用的指导思想是:从全球的视角看待市场开发。为真正落实这一战略意图,公司CEO首先要做出表率。彪马公司CEO和董事会主席约亨·蔡茨接受采访时说:“作为全球CEO,必须要有开放的头脑和良好的教育,需要利用一切机会去了解各国不同的风土人情,以更好地开阔视野,适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样,当机会来临时,你才可以抓住它。”

目前,中国市场在彪马全球市场中具有举足轻重的地位,彪马为此还提出了具体的发展目标:销售网点从700个发展到1200个,到2008年发展到1600多个;增长率在2006年达到100%,2007年达到50%,2008年预期达到40%;3年内实现稳居中国市场前三强。约亨·蔡茨说:“我们将不断加大对中国市场的投入,以抓住中国难得的市场发展机会。”

自1993年以来,彪马获得了长足发展,其中对品牌内涵、产品研发和渠道发展理念进行重新定位发挥了重要作用。在品牌方面,彪马将体育运动当作一种生活态度,始终贯彻“运动生活”的理念,将运动、休闲和时尚元素融入品牌中,同时继承了很多传统元素,最终形成以传统、体育运动、科技创新和崭新设计为基础的品牌理念。

在产品方面,彪马以“运动生活”为宗旨,将体育运动、生活潮流和时尚元素融入产品中。除足球运动用品、跑道用品、瘦身运动用品等核心产品线外,还开发了高尔夫系列、摩托车系列、泳装系列、帆船运动系列、城市活力系列等新产品线。在产品结构上,已形成鞋类、服装、饰品三大类,2006年它们分别占彪马公司总销售额的59.9%、33.6%、6.5%。

彪马现在已在全球40多个国家采用外包方式进行产品生产,目前,中国是彪马全球最大的生产基地。为使产品不失个性,“我们现在主要像教练,而不是运动员”。“给研发人员足够的创作空间,让他们在设计上有很多自由度,因为我们的宗旨是革新。但我们也要确保他们能够执行好,以达到我们的预期目标。不过,我们的产品是为那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。”约亨·蔡茨说。

渠道方面,彪马在全球80多个国家建立了庞大的销售网络,包括体育用品店、百货公司和专门店。现在,彪马加大在批发、零售领域的合作,建立子公司,并在全球采取兼并策略,以建立新的合资公司,发展新的合作伙伴。对不同类型和风格的产品,彪马采取不同的销售渠道,以确保自己可以进行多元化的产品拓展。

需要注意的是,我们发现在影响战略制定的各种因素中,促进增长的理念在潜移默化中影响最大,使战略制定者忽视了对战略不利因素的考察和判断,使组织在成长过程中掉入陷阱。

很多管理者在制定战略的过程中,不知不觉受利润导向的控制,总是想着如何达到客观的利润指标,而忽视了对目标达成过程中各种风险的评估,致使在战略推行过程中遭遇不利情况时惊慌无措。所以,在制定战略时,不要只想着如何获得利润,而是要着眼于如何创造出利于目标达成的积极因素。战略目标的细分

战略目标作为一种总目标、总任务、总要求,可以分解成一些具体的目标、具体任务、具体要求。目标分解是明确目标责任的前提,是使总体目标得以实现的基础。在商业理论上寻求突破

在20世纪70年代,通用汽车、福特和克莱斯勒无论是质量、款式还是价格上,都不差于日本车,但这些美国汽车的市场份额仍然在不断地被日本对手一步步地蚕食着。美国汽车这三巨头已经极大地降低了成本,福特的一些汽车厂甚至已经成为全球成本最低的汽车厂。可是在优秀日本企业赢利的同时,这三大汽车巨头却亏损不止。

造成美国汽车工业窘状的根本原因就是其商业理论的过时。在20世纪70年代初期,中东战争爆发,全球爆发金融危机。这为一直对美国市场伺机而动的日本汽车公司创造了机会。尽管经历了连续快速增长的日本汽车工业也受到了这次石油危机带来的影响,在1974年出现自1965年以来的首次负增长,但在那一年,日本汽车率先掉头,它们减少了对耗油量大的大型汽车的投入,转而全力发展节能小型车。

小型车开辟了新的市场蓝海,因为其特别省油,受到了深受石油危机困扰的欧美民众的热烈欢迎。1976年日本汽车出口达到250万辆之多,首次超过国内销量。三巨头这时才如梦方醒,开始重金投入开发省油的小车型。

其实在日本汽车大举进入之前,它们并不是没有发现小型车的市场需求,但为了不在原有的竞争格局中率先发生变化,它们三家中的任何一家都没有对这种车型足够重视。它们依然认为豪华的大型车是市场主流。它们的麻痹大意使日本抢占了先机,因为错失这片蓝海,美国三巨头损失惨重,三个巨头中实力较弱的克莱斯勒公司险些因此而破产。

西班牙的著名时装品牌Zara的做法特别具有指导意义。

虽然面对着欧洲高昂的劳动力成本,但Zara依然选择了在欧洲生产。为什么呢?因为劳动力成本只占了整条产业链的25%,劳动力成本在整条产业链中并不重要。真正能节省成本的是产业链的高效整合,这才是符合现代商战的新理论。

Zara为了加快运输的速度,它的物流基地挖了200公里的地下隧道,用高压空气运输,速度奇快无比。它用飞机而不是用轮船将成品运送到上海和香港,虽然飞机的运费很高,但是高效整合下来,总成本还是降下来了。

更令人叫绝的还有另外两招。第一招是,它有意减少需求量最大的中号衣服,故意弄成供不应求的假象。当各位爱美的女性想买中号衣服却买不到的时候,相反会更进一步勾起了她们的购买欲。毕竟,人都是这样的,越是得不到的东西却越觉得是好的。这样不但加快了周转率,同时吸引了更多的客户。

更令人跌破眼镜的是它的第二招:放弃自主创新!假设它一共向市场推出了100 ;件衣服,前天卖了12件,昨天卖了6件,今天卖了7件,它就根据这三天卖掉的衣服的共性来设计衣服,根据趋势变化稍作修改,而不要创新。这样不但大幅度缩减了产品设计的速度,而且可以在市场需求产生变化之前迅速推向市场,抓住市场动脉。而其设计的衣服推向市场的时间不会超过12天。这种新的商业理论就叫做“市场快速反应”。这种比较前沿的商业理论使得它的衣服总是最新潮、最受消费者的喜爱。

从中国企业的现实情况来看,经验管理仍然是中国管理者者管理企业的主流,企业的成败在很大程度上取决于管理者的经验、经历和能力。中国管理者者迫切需要进行管理上的创新变革。企业的稳定经营最终还是要靠一套规范化的管理制度。

管理方式本身并没有好坏之分,只是在不同的企业、不同的环境、不同的历史阶段中所使用的管理方式是不同的。对于很多企业来说,管理创新极其关键,经营管理模式能否形成新的突破,决定了企业究竟能走多远。商业理论需要不断创新

创新,是现代企业增强核心竞争能力,获得跨越式发展,实现持续成长的决定性因素。企业管理者必须要把握商业发展的新趋势、新要求,不断进行理论创新,把创新渗透于整个运营过程中。延续了数千年的传统门店营销模式。电视普及后,出现了电视营销模式。网络大发展后,新发展了网络营销模式。市场定位是战略重点

很多企业失败的根源不在于技术或产品上,而是定位上。市场定位能够使管理者知道自己的利润在哪儿,定位不清晰,产品再好,也难逃失败的结局。

企业管理者在战略布局上最容易出现的问题是:

1.将战略的制定看做是一件随意而为的事情,忽视或漏掉了严谨、科学的分析程序和决议过程。

2.将战略制定完全看做是企业内部制定的事,而忽视或漏掉了市场需求的调研。

3.将战略的制定单纯地看做是战略的制定,而忽视了与战术之间的匹配和适应。

4.将战略的执行看做是普通的任务,缺乏对战略高度的认知,缺乏对战略执行的监督和审视,使组织在获得最终成果上打上折扣。

第一次世界大战以后,美国的年轻人习惯在嘴上叼一支香烟以表示沮丧的情绪,同样也包括许多女青年。开发女士香烟被莫利普·莫里斯公司认为是一个千载难逢的机会,它决心从女士的腰包里大捞一笔。很快,人们在各种媒体上频频地看到这样的广告:娇丽的女郎叼着香烟吞云吐雾。有幸被叼在她们嘴上的,就是莫利普·莫里斯公司的杰作:万宝路香烟。

那些广告,制作就花了不少钱。公司里很多人为此感到不安,但经营层信心十足:“大家不要担心,不出一年,万宝路一定会打开市场,到时候我们就等着数钱吧!”

但事实上呢?1年、2年、10年、20年,万宝路的包装换了好几回,广告中的佳人也换得更加靓丽,但不知道为什么,经营者们心目中的热销场面始终未曾出现。大家都非常不明白其中的原因。是质量不过关吗?万宝路在制作过程中,从选料到加工,始终把好质量关,选取优质的烟草,精心处理,万宝路是不折不扣的高品位香烟啊,绝对不会辜负姑娘们的红唇。是价格太高吗?在美国国内的香烟市场上,万宝路的价格,对于大众烟民来说都是可以接受的。

20年后的一天,公司一位高层管理人员极其偶然地闪过一个念头:“是不是我们的市场定位出现了问题呢?”他当即请来广告策划专家,给万宝路把脉诊断。一番“望闻问切”,专家也认为是定位出了问题,并当即指出,应该抛弃坚持了20年的广告定位,另起炉灶。一个宣传了20年的品牌要割舍,肯定是一件痛苦的事情,抛开感情不说,仅花掉的钞票就让人心痛不已。但为了走出20年的低谷,公司经营层终于同意了专家的意见。

一个全新而又大胆的创意诞生了:以富有阳刚之气的美国男子汉形象来代替原来的娇俏女郎。广告公司费了很大的周折,在西部一个偏僻的农场找到一个“最富男子汉气质”的牛仔,并让他出演万宝路广告的主角。新广告于1954年推出,一问世即引起了烟民的狂热躁动。他们争相购买万宝路,要么叼在嘴上,要么夹在指尖,模仿那个硬汉的风格。万宝路的销售额也直线上升,新广告推出后的第一年,销售额就增加了3倍,一举成为全美十大香烟品牌之一。

在企业发展中,定位决定市场成功。定位就是要让自己进入消费者的大脑,让消费者对你的产品有个清晰的了解。这一理念,多年来一直影响着美国乃至世界企业的市场营销战略。企业在全面了解、分析目标消费者、供应商需求的信息以及竞争者在目标市场上的位置后,再确定自己的产品在市场上的位置及如何接近顾客,这样才能使营销获得最大限度的成功。如何有效地进行市场定位

市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来,使顾客明显感觉和认识到这种差别,从而在顾客心目中占有特殊的位置。

企业要做出正确有效的定位,往往需要遵循一定的步骤:

1.确定定位层次。确定定位层次是定位的第一步。确定定位层次就是要明确所要定位的客体,这个客体是行业、公司、产品组合,还是特定的产品或服务。

2.识别重要属性。定位的第二步是识别影响目标市场顾客购买决策的重要因素。这些因素就是所要定位的客体应该或者必须具备的属性,或者是目标市场顾客具有的某些重要的共同特征。

3.绘制定位图。在识别出了重要属性之后,就要绘制定位图,并在定位图上标示出本企业和竞争者所处的位置。一般都使用二维图。如果存在一系列重要属性,则可以通过统计程序将之简化为能代表顾客选择偏好的最主要的二维变量。定位图选择的二维变量,既可以是客观属性,也可以是主观属性,还可以是将两者结合起来的。但无论是选择主观属性,还是客观属性,都必须是“重要属性”。

4.评估定位选择。里斯和屈劳特曾提出三种定位选择:一是强化现有位置,避免正面打击冲突。二是寻找市场空隙,获取先占优势。三是竞争者重新定位,即当竞争者占据了它不该占有的市场位置时,让顾客认清对手“不实”或“虚假”的一面,从而使竞争对手为自己让出它现有的位置。

5.执行定位。定位最终需要通过各种沟通手段如广告、员工的着装和行为举止以及服务的态度、质量等载体传递出去,并为顾客所认同。成功的战略是务实的

真正的商人凡事不是从“我认为”出发,而是从“市场信息反馈中”得知真正的需求。市场是最好的战略大师,真正的战略必然是促使企业不断满足市场需求的战略。

成功的管理者往往会深入地对市场进行观察,并认真分析消费者的需求、期望,以决定研发什么样的创新产品来满足市场。

2004年,巨人集团史玉柱投资网络游戏,开发《征途》。他把玩家的需求放在第一位,曾与2000个玩家聊过天,每人至少2小时。这样算下来,总共用了4000多个小时。在4000多个小时的聊天过程中,他摸清了玩家的心理特点和需求特点,然后根据玩家的需要进行《征途》游戏的设计和创新。史玉柱将消费者当作是最好的老师,消费者给予其丰厚的回报。《征途》游戏成为中国同时在线人数最多的游戏。

史玉柱的成功说明了一个道理:只有实地考察市场才能最直观感受到消费者的需求,也最容易给管理者提供创新的灵感,使他们利用创新成果获得成功。

20世纪50年代初期,美国的劳拉·阿什雷创立了劳拉·阿什雷公司,该公司主要生产女性装饰用品,其新颖的产品唤起了美国女性的浪漫情怀,所以产品很受欢迎。尤其是在20世纪70年代在人们普遍怀旧的情结下,公司通过其怀旧产品的推出,很快由一家小作坊发展到一个拥有50家专卖店的大公司,劳拉·阿什雷也成为国际知名品牌。

劳拉·阿什雷去世以后,她的丈夫伯纳德仍沿着劳拉所设立的经营方向,按照原来的经营模式、框架甚至制度规范继续发展该公司。然而,随着时代的发展,越来越多的女性开始走出家庭谋求工作,市场逐步倾向于职业饰物,因此女性装饰行业发生了巨大的改变。伴随着关税壁垒的逐步瓦解,精品店大多都将生产基地设到海外以削减成本,或者将生产全部外包。但劳拉·阿什雷公司却相反,该公司仍然继续沿着过去曾为其带来成功的老路,仍然生产式样陈旧的老式饰物,并且以昂贵的成本自己生产,由此,公司的竞争力也日渐衰退。

20世纪80年代末期,一家管理咨询机构明确指出了该公司所面临的挑战,并提出了相应的应对措施。在认识到需要适应变化而采取措施后,劳拉·阿什雷公司的董事会物色了好几位总经理,并且要求他们中的每一位都必须提出对公司进行改组和改造的方案,以提高销售和降低成本。所有的改革方案都被付诸行动,但都没能够改变公司的战略方向。如何有效地评估市场需求

市场需求分析是估计市场规模的大小及产品潜在需求量。

网络系统发展历程

人们对数字传输越来越高的要求,促进了移动网络技术的一次又一次的革新。短短二十多年,移动网络从无到有,从之前的模拟信号到现在的4G网络。

市场是最好的老师,真正的战略都隐藏在市场之中。

战略的重要任务之一就是要帮助企业找出优势和劣势,以及如何扬长避短。成功的战略模式是务实的。务实的含义就是把战略的制定建立在对市场需求的准确理解和判断上。成功地制定和实施企业战略是企业卓越管理最可靠的保证。随着市场经济的深入发展,企业战略的管理也越来越呈现出动态化、系统化的特征,越来越急迫地要求我们用更新更有效的方法来进一步审视企业战略的制定、执行、评价与控制的全过程。而这个有效的方法就是用市场需求来评估。好战略应有未来意识

德鲁克说:“决策是使大量分歧的时间幅度同步化为现在的一台时间机器。”我们只是现在才了解这一点。我们只有在目前才能做决策,但我们在做决策时却不能只是为了目前。最权宜、最机会主义的决策——且不说那种根本不做决定的决策了——如果不说是永久地和无可挽回地承担责任,也会使我们在今后一个长时期内承担责任。苹果电脑公司诞生在一个旧车库里,他的创始人之一是乔布斯。苹果的成功,在于他们把电脑定位于个人电脑,普通人也可以操作。这具有划时代的意义,因为在此之前,电脑是普通人无缘摆弄的庞然大物,它不仅需要高深的专业知识,还得花上一大笔钱才能买到手。

因此,乔布斯很快推出了供个人使用的电脑,这引起了电脑有好者的广泛关注。更为重要的是,苹果公司还开发出了麦金塔软件,这也是软件业一个划时代的、革命性的突破,开创了在屏幕上以图案和符号呈现操作系统的先河,大大方便了电脑操作,使非专业人员也可以利用电脑为自己工作。苹果公司靠着这一系列的实力,诞生不久就一鸣惊人,市场占有率曾经一度超过IT老大IBM。

然而,在进入20世纪90年代,网络经济迅速发展,苹果公司却慢了下来,未能抓住网络化这一契机,市场占有率急剧萎缩,财务状况日趋恶化,连续两年一度亏损,数额高达数亿美元。苹果公司想出了各种办法,但种种努力都没有产生太大的效果。

就在苹果公司上下一筹莫展之际,IT界传出一个震惊的消息,微软总裁比尔·盖茨宣布,他将向自己的竞争对手——陷入困境的苹果电脑公司投入1.5亿美元的资金!此语一出,IT界为之哗然。比尔·盖茨大发慈悲了吗?作为世界首富,比尔·盖茨在世界各地捐资,但这一回,他却不是捐资,更不是行善,他向苹果注入资金是出于商业目的。

因为在中国,有句话是这样说的,“瘦死的骆驼比马大”。他知道,苹果作为曾经辉煌一时的电脑霸主,尽管元气大伤,但它的实力仍然非常巨大。在这个时候,很多电脑公司包括微软的一些竞争对手如IBM、网景等,都利用苹果此时的窘境,提出与苹果合作,来达到和微软竞争的目的。显然,如果微软不与苹果合作,对手的力量就会更强大。

另外,美国《反垄断法》中有规定,如果某个企业的市场占有率超过规定标准,市场又无对应的制衡商品,那么这个企业就应当接受垄断调查。如果苹果公司垮了,微软公司推出的操作系统软件市场占有率就会达到92%,必然会面临垄断调查,仅仅是诉讼费就将超过从苹果公司让出的市场中赚取的利润。战略规划应有危机意识

市场竞争越激烈,变数就越多,企业所面临的危机类型也就越多。如何将企业遭遇危机的风险降至最低,是企业得以生存和发展的关键之所在。

而这时和苹果合作,则可以把苹果拉到自己这一边,苹果和微软的操作软件相加,就基本上占领了整个计算机市场,微软和苹果的软件标准就成了事实上的行业标准,其他竞争对手也就只好跟着走了。当然,微软实力比苹果强大,微软不会在合作中受制于苹果。

如果比尔·盖茨只看到了对手苹果公司衰落对于微软的近期利益,而没有看到苹果的倒闭在未来对于微软的一系列不利的可怕影响,那微软公司必然遭遇“城门失火,殃及鱼池”的麻烦。对未来危机熟视无睹是一个企业衰败的前兆,很多颇负远见的管理者都非常重视这方面。

美国百事可乐公司是国际著名的大企业,但就是在公司事业如日中天的时候,总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路,同业之间的竞争也会变得更加激烈。如何来激发员工的工作积极性,使百事公司的员工们相信,如果他们不拆散这部金钱机器,并重新把它建立起来,百事公司就有可能走向衰亡呢?于是,韦瑟鲁普制造了一场危机。

韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法,重新规定了工作任务,要求年收入增长率必须达到15%,否则企业就会失败,百事可乐公司也将不复存在。这一要求可能有些危言耸听,但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。最终,韦瑟鲁普完成其在公司生涯中一次最艰巨的行动,即被他称为“末日管理”的战略。

百事可乐公司的“末日管理”法,充分运用了各类资产,使公司的现有设备等得到了最大限度的利用,减少了资金的占用,使得资产的循环周转顺畅起来,一些日常管理的节奏也快速起来,公司的经济效益不断地获得提高,事业也蒸蒸日上了。

末日管理就是企业从决策层到生产第一线都在强烈的危机感下运行。一句话就是让人产生犹如末日来临之感。这着眼于未来的超前忧患意识,在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多的企业盛极而衰的变迁中可以看出,企业最好的时候,可能就是走下坡路的开始;产品最畅销的时候,往往也是滞销的开端。许多企业在顺境中,神气十足,盲目乐观,被眼前的繁荣冲昏了头脑,认为企业这样好的日子,有什么可怕的,所以不愿去开发新产品,不去开拓市场,依赖自己的那点优势和长处坐吃山空,不思进取。久而久之,优势没了,市场也随之消失,企业的末日真的来临,惨遭失败,跌进低谷,从此一蹶不振,这种情形在一些亏损和倒闭的企业中屡见不鲜。

正如德鲁克所说,明天总会到来,又总会与今天不同,如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司,也难以承受这种危险,即使是最小的企业也应警惕这种危险。管理者有责任以未来的眼光关注企业的发展,在危机来临之前就把它消灭在萌芽状态。好战略要能转化为具体的工作安排

对一项规划的鉴别方法是,管理者是否切实地把各项资源投入于在将来会取得成果的行动之中。如果不是这样,那就只是虚幻的愿望,而不是规划。

战略规划如果不能转化为具体的工作安排,一切都是空谈。战略规划只有通过具体工作的执行,才能发挥出强大的威力。

2007年7月,《财富》发布2007年度全球500强排名,三星以895亿美元的年营业额雄踞行业榜首。三星全球第一电子品牌的形象,在人们心目中再次得到强化。而早在2002年4月2日,美国纽约股市发布消息,三星电子当日市值以496亿美元,历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息,使得三星员工欢呼雀跃。

然而,很多人还没有忘记,在1999年之前的几年里,三星企业却一度于生死线上挣扎,经营亏损和高负债率几乎令其破产。三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅槃?三星两次重大战略的完美执行,是其成功的关键。

三星第一次成功执行的经营战略是成本战略。1969年创立后的相当长时间内,三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标,谋求价格制胜。

三星电子对认定适宜于己的总成本领先战略进行了不折不扣的坚持,把大规模制造发挥得淋漓尽致,并且对这一战略一坚持就是二十多年。总成本战略为三星带来丰厚回报,企业相继取得了黑白电视机、录像机、微波炉、动态存储器等产品项目的世界第一。

竞争大师迈克尔·波特曾说:“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利。”三星用自己的行动证明了这一著名论断。

企业经营战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动态的绝对性,一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此,企业必须注意战略的拐点在何时出现,努力做到及时应变。德鲁克说:“没有任何一种战略能够领导企业超过十年以上。”

1992年,三星的DRAM做到了世界第一,总成本领先战略正处辉煌,这时的它却警觉到了危机的来临,因为当时中国的制造业如同猛虎一般迅速崛起。

当时三星的掌舵人李健熙敏锐地感到,三星电子要在将来继续发展,一定要另辟蹊径,走以创新为核心的差异化道路。但是,差异化战略实施的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比。差异化战略最终成了三星战略执行上的败笔。

尽管三星主帅刻意求新思变,但由于整个企业过度沉湎于昔日的辉煌,不能果敢放弃一些没有前景的事务,很多人安于现状,对于新战略认识不足,企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸,加之实力上的一些局限及强大对手的制约,三星电子在差异化战略实施上差强人意。

差异化战略执行的失败,是三星陷入了被动,1997年企业财务面临着空前困顿。困顿使三星在思维上变得清醒,三星企业下定了决心要往差异化高端方向发展,要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。为此,李健熙为三星电子请来了“主刀大夫”尹钟龙。战略规划贵在执行

战略制定和战略实施之间的脱节常使有效的策划得不到有效执行。比较而言,战略制定不是最难的,更重要的是执行。换言之,当前企业面临的最大挑战就是如何将自身的战略转变为实际行动。

战略执行五项原则

最终由尹钟龙主导的三星高端差异化战略取得成功。李健熙就将三星电子CE0的帅印交到了尹钟龙的手中。也许是身份角色的不同,在战略转型上尹比李要更加坚决和无所顾忌。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外,尹钟龙推行了一项至关重要的深层次的改革:在人事方面,他力排众议,废除公司终身雇佣制,辞退了75000雇员中的近一半人,同时引入了大批思想活跃并且具有国际视野和工作经验的年轻经理。

人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性,也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外,尹钟龙还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中,比如在中国市场,三星不再像过去那样推出其全部产品,而是选择一些高档产品,进行大力推销。与之相配合,关闭了23个销售网点,把注意力集中到中国的10个大城市。

定位在高端市场,集中发力,使三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力,便开始无挂无碍地发挥威力。围绕这些方面的核心技术进行整合,三星电子各式高档时尚产品迭出不穷,从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机,到雅致的薄型DVD播放机,再到外型令人目眩神迷的移动手机,企业的许多产品真正做到了与众不同。三星的高端差异化战略取得了巨大成功。

2001年岁末,在上海举行的三星“电子领域社长团战略会议”上,李健熙宣布:“我们应从原来的建立以低价劳动力为基础的生产基地的战略中走出来,积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。”这可以算作三星电子战略转型的一个明确的宣言和里程碑,其中也不乏首功告成后的志得意满。由于雄心、远见和精明,在对手不经意之间,三星完成了从优秀到卓越的跨越。

三星的成功经历不愧为是将战略转化为工作的典范案例。很多企业管理者仍然会问:如何将战略转化为工作?德鲁克给出了一个检验方法。

德鲁克说:“必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验:你目前把你哪些最好的人员投入这项工作?”经理会说(他们绝大多数都这样说):“但是我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”——这个经理就是承认他并没有一项规划,但这也正好表明他需要一项规划。因为,一项规划的目的正是为了表明稀缺资源——而最好的人正是最稀缺的资源——应该用于何处。以利润为目标会被误导

只强调利润目标,将会误导管理者,甚至危害到企业的生命。因为管理者会为了眼前的利润,而毁掉企业的未来。他们也会拼命去扩张那些目前销售最好的产品生产线,却忽略那些未来市场的重要商机。战略定位要以社会价值为导向

战略型社会责任就是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会。只有通过战略性地承担社会责任,企业才能对社会施以最大的积极影响,同时收获最丰厚的商业利益。

基于社会责任的战略制定准则

我国正处于经济转型的关键时期,许多企业的社会责任观念尚未完全树立,不能自觉履行社会责任。2008年,三鹿公司被曝光在其奶粉中添加了化工原料三聚氰胺,致使数万名婴幼儿的健康受损。

追求利润是每个企业都不能忽视的目标,但企业不能一味强调利润,领导者管理企业要平衡各种需要和目标,利润只是一种比较重要的目标,企业为了战略需要、长远发展,都不会把利润作为第一目标。过度强调利润,就会使管理者重视短期利益,为了今天的利润,不惜牺牲明天的生存。一个不择手段的企业很难建立信誉、一个只重视眼前利益的管理者也很难取得大的成就。

德鲁克把一味强调盈利看成是管理中最愚蠢和糟糕的办法。然而环顾现实生活中的管理者,一味强调盈利性的大有人在。很多企业,为了利益不惜损害企业的信誉和形象,甚至铤而走险,肆意践踏法律、道德。前几年频繁出现的毒奶粉、毒大米,各类的假烟假酒,以及黑煤窑、黑砖窑,等等,这些现象都充分说明,任何企业的管理者都不能把利润作为第一目标,都不能只重眼前利益,犯短视的毛病。

不强调盈利性,本质上体现的是管理者的一种品格和修养、一种眼界和视野。

这是发生在一战时奥地利的一个故事:有一位先生非常喜欢美术作品,他拼命工作、节衣缩食,就是为了多收藏几幅名画。皇天不负有心人,数十年来,从伦勃朗、毕加索到其他著名画家的作品,他应有尽有,收藏颇丰。

这位先生早年丧妻,只有一子。时光流逝,当奥地利卷入战争。他依依不舍地送走了远赴战场的儿子。两个月后,他收到了一封信,信上说:“我们很抱歉地通知您,令郎在战争中牺牲了。”儿子是为了背回受伤的战友,而被敌人的子弹打中。这个消息对他而言无异于晴天霹雳。

老人一下子苍老了很多,终日在家发呆。就在此时,有一个和儿子同龄的年轻人登门造访。原来这就是他儿子舍命搭救的战友。他说:“我知道您爱好艺术,虽然我不是艺术家,但我为您的儿子画了一幅肖像,希望您收下。”老先生泪流满面,他把画挂在大厅,对年轻人说:“孩子,这是我最珍贵的收藏。”

一年后,老先生郁郁寡欢而终。他收藏的所有艺术品都要拍卖,消息传开,各地的博物馆馆长、私人收藏家及艺术品投资商们纷纷慕名前来。

拍卖会上,拍卖师坚持先拍卖老人儿子的画像。他说:“这幅画起价100美元,谁愿意投标?”会场一片寂静。他又问:“有人愿意出50美元吗?”会场仍然一片寂静。这时有一位老人站起来说:“先生,10美元可以吗?我虽没有多少钱,但我是他家的邻居,从小看着这个画中的孩子长大,说实话,我很喜欢这个孩子。”拍卖师说:“可以。10美元,一次;10美元,两次;好!成交!”

会场立刻一片沸腾,人们开始雀跃,认为名画的拍卖就要开始了。可拍卖师却说:“感谢各位光临本次拍卖会,这次的拍卖会已经结束了,根据老先生的遗嘱,谁买了他儿子的画像,谁就能拥有他所有的收藏品。”

所有的人都是为了利益才去参加拍卖会的,然而,所有把利益放在第一位的人,都不能得到那些珍品。作为管理者,当然不能相信天上会掉馅饼,更不会认为“天下会有免费的午餐”,但做企业,既不能指望偶然的机遇,也不能完全靠利润来支撑,只考虑盈利的企业,必定是做不强、做不大、做不久,也无法让顾客信任的企业。

德鲁克说:“当一般的生意人被问道什么是企业时,他们的答案通常是企业是盈利的组织,一般的经济学家也会这样回答。”然而,这个答案不仅大错特错,而且答非所问。利润和获利率并不是不重要,实际上获利率不是企业及商业活动的目的,只能算是一个限制性的因素。利润也不是所有企业从事活动与决策的原因或理由,而是检验企业效能的指标。

不以利润为目标,就避免了企业为了追求利润而失去绝佳的商业机会。阿里巴巴的创始人马云觉得一个伟大的公司当然也需要赚钱,但是光会赚钱的公司不是伟大的企业。阿里巴巴最重要的原则之一,就是永远不把赚钱作为第一目标。他觉得伟大的公司首先能为社会创造真正财富和价值,可以持续不断地改变这个社会。

很多企业家在刚开始创业的时候,就把为众人服务作为奋斗的目标。譬如比尔·盖茨,他在创业之初就把“让千万人都用得上电脑软件”作为目标;譬如山姆·沃尔顿,他发誓要建立一种既便利又廉价的商业形态,沃尔玛成为实现他这一理想的工具;再如马云,他刚开始创业的使命是“让天下没有难做的生意”。当然,光有一种使命是不行的,必须产生财富,这样,自身创造的价值才可以得到人们的认可。

马云认为,如果要说创造价值和赚钱哪个重要,他会说都重要,但是一定要问哪个更重要,则创造价值更为重要。如果创造了价值没有钱,这个价值根本不是价值。如果创造了这个价值结果没人愿意付钱,这是垃圾,给社会创造的不是价值,而是垃圾。

中国雅虎总裁曾鸣曾用“大舍大得”来概括阿里巴巴的战略选择,他认为马云为了实现使阿里巴巴成为世界上最好的电子商务平台的战略目标,一直“舍得”让新成立的业务处于战略亏损状态。放弃暂时的利润,旨在创造社会价值的理念,使得马云把握住了互联网的命脉。也正是基于这种对电子商务的坚定信念,阿里巴巴成为了世界十大网站之一。

制定战略以利润为导向就会被误导,甚至可以说以利润为目标是错误的。做企业,只有多考虑未来的长远发展,才能逐渐做大做强。任何目标都必须被执行

无论如何,我们必须明确一点,任何伟大的战略构想,都得落实,这需要优秀的管理机制和管理方法,管理者必须将目标用合适的方法运用到企业的实践中。

目标是行动的承诺,作为企业的基本战略,目标必须被落实到企业实践中去,任何目标都必须被执行和应用。德鲁克认为,有效的目标绝不是美好的愿望,倘若如此,那么企业的目标就形同废纸。因此,任何抽象的目标都必须转化为各项具体的工作,这种工作应该有期限限制,可以考核并有特定的责任者。

一个缺乏执行力的管理者不是一个合格的管理者,一个不能被达到的目标不是一个有效的目标。好的目标必须具有可操作性,只有在运用中才能真正体现目标管理的价值。目标管理的优势就在于,能够有效地提高工作效率。好的目标关键在于落实,在于执行,而运用就必须要有方法,将目标应用得最为成功的国内企业是海尔集团。目标管理是战略实现的保障

目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标逐层分解

目标管理使每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献。如果所有人都实现了各自的目标,他们组织的整体目标也就能够实现。没有目标就没有命中率

海尔集团董事长张瑞敏根据德鲁克的目标管理理论,结合海尔的实际,提出了著名的OEC管理法。OEC管理方法也叫日清日高管理法,它是英文Overall Every Control and Clear的缩写,其含义是全方位对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理,并要求每天都有所提高,做到“日事日毕,日清日高”。具体地讲,就是企业每天所有的事情都要有人管,做到管理不漏项;所有的人均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项,按规定的计划执行,每日把实施结果与计划指标进行对照、总结、纠偏,达到对事物发展的过程日控、事事控制的目的,确保事物向着预定的目标发展。

OEC管理法促使企业以及每位员工、每项工作都能自我设定目标、自我发展、自我约束,并实现良性循环。这一方法可以概括为:总账不漏项,事事有人管,人人都管事;管事凭效果,管人凭考核。其中,总账不漏项是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类,建立总账,使企业正常运行过程中所有的事和物都能在控制网络之内,确保体制完整不漏项,从而有利于全面的目标管理。事事有人管、人人都管事是指将总账中所有的事与物通过层层细化设定目标,并落实到各级人员,由此制定各级岗位职责以及每件事情的工作标准。为达到事事控制的目的,每个人根据其职责建立工作台账,明确每个人的管理范围、工作内容,每项工作的工作标准、工作频度、计划进度、完成期限,等等。管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中,必须依据总台账的要求,开展本职范围内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行有创造性的能力发挥,力求在短时间内完成各自标准甚至高于标准的各项工作。

海尔集团的OEC管理体系由三个基本框架构成,即目标体系、日清控制体系和有效激励体系。

通过完整的管理体系,海尔集团将企业目标有效分解,并层层落实到每一个员工身上。从目标的设定,到目标的控制,再到目标的考核,每一个阶段,目标都能被有效执行。这样就大大提高了员工的工作效率和绩效,并有效地将企业的绩效和员工的个人工作成果统一起来。正是由于海尔建立了科学的目标管理体系并有效地应用了目标,海尔才能快速、持续、健康地发展。

由于海尔的OEC管理充分关注了管理中人的因素,因此目标的执行就不是刻板严肃的数字和制度,而转化成员工空前高涨的工作热情。海尔集团洗衣机海外产品经理崔淑立将“日清日高”管理法创造性转化为“夜半日清”就是一个典型案例。

崔淑立刚接手管理美国市场时,同事们都说:“拿下美国B客户非常难!”因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。

真这么难吗?崔淑立不信这个邪。这天,崔淑立刚上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时,此时恰好是美国的晚上,崔淑立很后悔,如果能即时回复,客户就不用再等到第二天了!从这天起,崔淑立决定以后晚上过了11点再下班,这就意味着可以在当地上午时间里处理完客户的要求。

三天过去了,“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通,开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时,崔淑立认为还必须配上整机图,以利确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时,已经是晚上12点了。大约凌晨1点,崔淑立回到家,立刻打开家中电脑,当她看到客户的回复:“产品非常有吸引力,这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无,为自己的“夜半日清”产生效果而兴奋不已!

样机推进中,崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件,可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了,推进速度更快了,B客户第一批订单终于敲定了!

其实,市场没变,客户没变,企业的目标没变,拿大订单的难度也没变,改变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说:“有‘时差’,我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标,不说理由!崔淑立说:“我从中感受到的是自我经营的快乐!有‘时差’,也要日清!”

好的目标需要好的方法来落实,好的方法更需要优秀的人去贯彻。海尔通过将目标管理有效地移植,充分地提升了员工的工作境界,使员工以主人翁的精神去经营工作、满足客户需求和创造业绩。

中国有那么多的企业,为什么缺少优秀的企业家,缺少优秀的员工呢?关键在于管理机制,在于管理方法。目标管理的优势不言而喻,为什么执行就那么困难?为什么目标只停留在口头上,而无法落实到行动中?所有的管理者、决策者都必须深入反思这些困扰中国企业发展的基本问题。但无论如何,我们必须明确一点,任何伟大的战略构想,都得落实。果敢放弃没有前景的任务

管理者能否做到相机行事,一个很重要的前提,就是是否敢于决策。敢于决策,能够抓住时机,顺势而为;决策时犹豫不决,就会贻误战机。关键时候,企业管理者要敢于做决定,甚至要敢于革自己的命。

1984年,由于受日本厂商的猛烈进攻,英特尔存储器业务开始衰退。它生产出的产品像山一样堆积在仓库里,资金周转困难,英特尔陷入困境。幸好后来总裁安迪·格鲁夫创立了目标式管理方式,撑住了英特尔运营的轴心,而且微处理器业务也逐渐成熟起来。

有一天,安迪·格鲁夫与英特尔董事长摩尔讨论公司困境。当时,他问摩尔:“如果我们下台了,另选一位新总裁,你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下,回答道:“他也许会放弃存储器业务。”安迪·格鲁夫说:“那我们为什么不自己动手?”一年后,安迪·格鲁夫提出了新的口号:“英特尔,微处理器公司。”英特尔顺利地渡过了危机。

安迪·格鲁夫领导了英特尔这次生死攸关的大转折。后来,他为了向员工解释公司新的战略目标,亲自与公司的高层管理人员、中层经理和基础员工接触,竭尽全力地与他们交流沟通,表明他的意图。而且他还每天花上两个小时,通过电子邮件做员工的思想工作。最后,安迪·格鲁夫成功了,1987年,他头上又新添了一个重要的头衔:英特尔CEO。也就是说,他成了英特尔名副其实的掌舵人。

格鲁夫时常思考这样一个问题:领导人为何常常没有勇气去领导别人?格鲁夫认为,这让人很费解。格鲁夫渐渐发现,可能是由于领导人必须在同事和员工在喋喋不休地争论该走哪条路时,领导人必须在他们之前做出决定。而这个决定必须果断、明确,并且它的成败要多年之后才看到成果。可以想象,这无疑需要十足的信心和勇气,对领导人来说,这是一次严峻的考验。战略方向需要适时调整

战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。是一种特殊的决策,是对企业过去决策的追踪。

某公司的战略调整和营销突破

网络技术发展以后,阿里巴巴、腾讯等大型电商相继开展了网上支付业务,给传统的银行网络支付手段带来了挑战。

进行公司战略转型时,公司将从过去的形象向未来的形象作根本性的转变。这个过程之所以会十分艰难,是因为公司今天成形的各个部分都是在过去长时间建造的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司,你能想象把它变成软件公司会遇到什么样的情况吗?如果你们原来经营的是半导体业务,那么它突然变成了微处理器公司又会怎样呢?可以确定的是,为了在战略转折点中求得生存,一些管理层的人员需要更换。

英特尔在进行战略转型时,曾经开过一个经理会议,讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔这样说:“我们若是认真朝这个方向走,5年之内,我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言下之意,是说,英特尔现在的行政管理层,若不转变专业方向,就要被人替代。格鲁夫扫了整个房间的人员一眼,心中想:今后谁去谁留?后来,果然不出戈登·摩尔所料,英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向,另一半人不愿改变则离开了公司。

带领企业跨越战略转折点,有点像在陌生的草地行军一样。企业的新规则还没有完善起来,有的只是刚刚建立,有的闻所未闻。这时候,在你和同伴的手里没有新环境的指南针,你也不清楚自己的目的地究竟在何方。

事情有时会出现紧张的局面,常常在历经战略转折点的时候,最可能出现手下人失去对你的信心的情况,并且你也可能失去对其他人的信心。比这更糟的是,你的信心受到极大打击。管理层的人互相埋怨,内部矛盾不断涌现,争论战不断升级,前途渺茫而不知所措。

这时,作为管理者,必须时刻注意到新方向的召唤。虽然这时你的公司可能已经士气低落、人心疲惫,公司维持到今天已消耗你大量的精力,但是这时你必须找到补充精力的方法,激起你自己和手下人的热情,恢复往日的战斗力。

格鲁夫提醒企业管理者,把自己和自己公司正在拼命征服的穷山恶水看做死亡之谷——只能成功,不能失败,不然就意味着灭亡。它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃,也无法改变其凶险的面目,你唯一能做的就是坚定自己的目标,想出有效的办法来克服它,从而引领企业走向更大的辉煌。以科学计划成就未来

黎巴嫩诗人,被誉为“艺术天才”的纪伯伦曾经说:“我宁可做人类中有梦想和有完成梦想计划的、最渺小的人,而不愿做一个伟大的、无梦想的、无计划的人。”孙子生活在公元前500多年的中国,纪伯伦在20世纪初期活跃在地中海东岸,两个毫无交集的人却看到了同样重要的一个事实:计划对于人生来说,如同阳光和空气一样,必不可少。

由个人推及到企业组织,竞争决定着企业的生死,这就需要管理者在“察”字上做足文章。管理者只有在科学、全面地分析客观环境的基础上,才能做出成功的决策。商业竞争是一个动态过程,为竞争做好计划,能够使企业抢占竞争先机,使企业能够未战先胜。战略计划要有前瞻性

运用前瞻战略思维可以看到别人所不能见到的远景,并在明确的远景目标指引下,不断对企业自身的行为做出相应的调整,持续推动企业经营活动发展。

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