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作者:杨爱国

出版社:机械工业出版社

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华为奋斗密码

华为奋斗密码试读:

序言

本书的目的是,透过对华为“以奋斗者为本”的细微解读,让人们学习华为更容易!

也许和大多数人一样,笔者最早关注华为,是因为华为创始人、CEO任正非写的那篇《华为的冬天》。一个年销售额220亿元人民币(2000年),利润近30亿元,且位居全国电子百强首位的企业,居然对外毫无掩饰地大谈危机和失败:“华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的!”从来没见过哪个企业的创始人说自己的企业会破产、会倒闭,实在令人匪夷所思,同时让人感觉这个企业有点非同寻常。

由于所处行业的关系及自身管理企业的需要,笔者于2012年着手对华为进行系统的梳理和解读,并于2015年3月正式创立了微信公众号——蓝血研究。随着时间的推移,笔者对任正非的商业思想和华为的管理方法有了一些认识,开始不成系统地应用到企业管理的实践当中,并不断输送给其他一些中小企业,而且不同程度地收获了一些效果。

从任正非的人生阅历和创业经历来看,创业后,其最大的目标是养家糊口,并不像我们现在所看到的那么高大上。

任正非曾经与索尼CEO吉田宪一郎见面,吉田社长问了任正非一个问题:“听说您是在44岁创业,是否当初就定好目标,华为一定要成为全球第一的厂家?”任正非回答说:“没有。40多岁创业是因为人生换了一次轨道,中国大裁军,整建制把我们部队裁掉,然后我们就要走向市场经济。从人生的高位跌到谷底,我自己要生存,还要养活父母、老婆、孩子,找不到地方用我,我也不甘心,就只有走向创业。创业时我没钱,我们夫妻总共领了3000元人民币转业费,但是注册一个公司需要2万元,就需要去集资。所以,成立公司时我一分钱都没有了,初创时,我自己的工资是每月500元人民币,需要养活全家人。我早期的目标,是要生存下来。当时我们并不了解这个世界,也不懂得通信这个产业。所以,从小就想做伟大领袖,一创业就想做世界第一,这不符合实际。人一成功后,容易被媒体包装得很伟大。它们(媒体)没看到我们鼠窜的样子。”

养活全家人,相信任何一个企业的起点都不会比这个目标更低,因此笔者认为学习华为并不是一件难于上青天的事。

任正非管理华为有一个非常大的特点,即写文章表达他的思想认识和管理方法,因为任正非认为文字的穿透力会更强一些。可以说,学习华为有一个很重要的前提是透过任正非的文字来把握企业的内在逻辑和管理本质。

笔者认为,任正非的核心管理思想对我们的借鉴意义,很重要的一点就是,任正非从战略、组织、市场、文化、人才、盈利等角度界定了管理范围,从而使华为能守住边界,并形成定力。

一、“没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。”

基于信息社会对数据流量有持续需求的假设,万物感知、万物互联、万物智能,华为由此判断数据流量的管道会变得“像太平洋一样粗”。华为从而构建了聚焦于通信产业“云、管、端”的发展战略。

这是华为确立的战略边界。

二、以客户为中心。华为始终如一地关注客户需求的满足和客户价值的创造。任正非说,天底下唯一给华为钱的,只有客户。客户是企业生存的唯一理由!既然决定企业生死存亡的是客户,提供企业生存价值的是客户,企业就必须为客户服务。任正非认为,很多互联网企业烧钱的最终目的不是为客户服务,而是想把竞争对手烧死以后,形成垄断赚客户大钱。

这是华为确立的市场和客户边界。

三、建立无生命的管理系统,以规则的确定来对付结果的不确定。华为各个阶段的管理变革过程就是逐步对个人权力威望的消灭过程,通过规则的确立消除对少数人影响力的依靠,通过IPD、LTC、ISC、IFS等流程体系的端到端打通,实现流程和组织的简化、协同与配合。

这是华为确立的组织和流程边界。

四、引入热力学第二定律“熵”的概念,将(怠惰)惰怠定义为一种最广泛、最有害的腐败。华为因此列举了“安于现状、明哲保身、唯上、推卸责任、发现问题不找根因、只顾部门局部利益没有整体利益、不敢淘汰落后员工、不敢拉开分配差距”等18种惰怠行为。

这是华为确立的文化边界。

五、将人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非说:“人才是企业的财富,技术是企业的财富,市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理,这才是真正的财富。”

这是华为确立的人才边界。

六、不以利润最大化为目标,年度利润水平保持在7%~8%。华为不是说有钱不赚,而是将赚来的钱持续投入技术和产品研发,不断构建核心竞争力。华为规定每年的研发投入必须维持在销售收入的10%以上。利润相当于人的脂肪,只有通过运动不断耗散,才能转化为强劲的肌肉。

这是华为确立的盈利边界。

为什么华为出台的第一部管理纲要是人力资源管理纲要?一个企业,必然是以业务为导向,而人力资源是实现业务目标的核心抓手。华为的成功在很大程度上是人力资源管理的成功,因此我们学习华为的管理,必须首先要关注人力资源管理。而华为人力资源管理的核心又在于“以奋斗者为本”,在于对华为价值创造与价值分配的理解和应用。

企业管理所要解决的三个核心问题是:如何全力创造价值;如何科学地评价价值;如何合理地分配价值。本书上篇“价值管理”,就是围绕价值创造、价值评价、价值分配这三个层面一一展开。

企业价值的创造,有些人认为是为股东创造价值;也有些人理解是为员工创造价值。而华为认为,企业生存的唯一理由是为客户创造价值。因此,华为锁定企业管理的核心是客户价值的管理。

客户价值经解读后,最终要落实到企业的战略和目标。华为基于“云、管、端”的发展战略,建立了“五看三定”的战略分解模型,并由此形成滚动的五年战略规划(SP)和未来一年的业务发展计划(BP)。

关键任务的驱动是华为目标管理的核心动作。关键任务的确定方法,是紧扣“多打粮食,增加土地肥力”这两个标准,然后沿着客户价值、企业战略、岗位价值、业务计划等构建坐标。关键任务的目标定义法,对任何企业都是具有共性的,这也是学习华为的重要起点。

如何科学地做价值评价呢?

华为的价值评价有两个导向:一个是责任结果导向;一个是商业价值导向。责任结果是价值贡献的通俗表述,其框定了最重要的价值判断标准,以避免如忠诚度、领导好恶、个人友谊等更多的评价维度卷进来,确保企业在一个稳定、简洁、透明的价值评价体系下,有效地识别和评价员工。

任正非认为,华为成长的秘诀是价值评价和利益分配。华为的价值评价有两个核心标准,即:多打粮食,增加土地肥力。多打粮食,是衡量短期的绩效贡献;增加土地肥力,是衡量长期、可持续的价值贡献。怎么才算多打粮食?土地肥力包含哪些核心要素?华为都做出了非常多的探索。

一个企业,如果不能虔诚地以客户价值为导向,就难以确立可持续发展的企业战略和业务目标,任何看似高大上的愿景不过是利己者的粉饰,一时商业模式的成功也终将是过眼云烟。华为对客户价值的思考,对目标的分解,对关键任务的定义,对两条价值贡献衡量标准的聚焦,为价值分配奠定的坚实基础提供了可信的依据。

怎么分配价值呢?《华为基本法》定义说,是劳动、知识、企业家和资本创造了企业的全部价值。

劳动者、人、人才、人力资本……可以有很多的表达方式,而华为选择了另外一种表达——“奋斗者”。

华为价值分配的核心理念是,以奋斗者为本,导向冲锋,导向员工的持续奋斗。华为由此建立了以责任结果为导向的考核机制和基于贡献的待遇体系。华为的价值分配形式包括:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等。华为把“机会”放在第一位,是耐人寻味的。任正非说:“世界最不值钱的就是金子,最值钱的是未来和机会。”

华为将人力资源体系的使命定义为:打造领先的人才要素,激发组织活力,增强组织能力。因此本书的中篇所要阐述的是要素管理。

与价值创造最密切的三个要素是:组织、干部、人才。文化也是华为管理中不可或缺的要素。这四个要素所涉及的华为管理的方方面面,不少人已耳熟能详,但各自分别在价值创造、价值评价、价值分配中扮演什么角色,以及它们背后的相互支撑作用,则是本书所关注的。

本书的下篇是“体系管理”。虽然叫体系管理,但其实更微观一些,就是HRBP(业务伙伴)、HRCOE(领域专家)、HRSSC(人事共享服务中心)人力资源的三支柱如何在华为有效地发挥作用。

华为的成功,对于中国企业来说,最大的意义是增强了我们对自己、对未来的信心,因为我们从华为身上看到了东方传统文化和西方科学管理结合的可能性。华为师从于IBM、Hay Group(合益)、KPMG(毕马威)、PWC(普华永道)、FhG(弗劳恩霍夫应用研究促进协会)、Mercer(美世国际)、Gallup(盖洛普)等知名企业和机构,并通过“先僵化,后优化,再固化”的导入路径,最终转化为自己可用的管理方法。华为的成功,告诉我们没有必要再舍近求远。

华为推崇奋斗者精神,充分将中国人勤劳的一面给激发出来,并由此形成一股磅礴的力量。其对人性的每一个解读,每一个细微管理动作的设计,都是值我们去探究和思考的。

老子说:为学日益,为道日损,损之又损。以至于无为,无为而无不为。取天下常以无事,及其有事,不足以取天下。

相信本书能够给出某些启示,即便是您批判后的“为道日损”。

在撰写本书过程中,得到了华为公共及政府事务部的大力支持,其精选提供的大量宝贵图片和视频材料,可以帮助我们更形象地认识和理解华为。杨爱国(咔嚓院长)2019年于厦门上篇 价值管理“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,是华为核心的管理思想,这个三段论,并没有太多的新意,但其紧紧抓住了商业的本质和人性的本质,即企业为谁而生、谁来实现、怎么实现这三个核心问题。

华为始终强调,企业存在的唯一理由是客户,是客户需求的满足,是客户价值的创造。但客户需求的满足和客户价值的创造,最终需要通过一定的组织形态,需要奋斗者(人才不一定是奋斗者)持之以恒的努力来实现。

因此,华为认为,人力资源才是企业商业成功与持续发展的关键驱动因素。

近些年,时常会看到“炸掉人力资源部”的言论,当然这不是什么新观点,早在1996年著名的《财富》专栏作家托马斯·斯图沃特(Thomas A.Stewart)就在主张“炸掉你的人力资源部”;2014年7月管理咨询大师拉姆·查兰(Ram Charan)在《哈佛商业评论》上也发表文章《分拆人力资源部!》,尖锐地批评首席人力资源官“没能将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”。

这个问题的实质是针对人力资源管理的不足,将责任归咎于人力资源部。也正因为企业对人力资源管理抱有很大的期望,才会对人力资源部的不作为而深感愤怒。

人力资源作为企业的一部分,必然服从于企业的使命,也即客户是人力资源存在的唯一理由,人力资源所要解决的仍然是客户需求的满足和客户价值的创造问题。更具体一点,人力资源管理就是紧紧围绕价值管理(价值创造、价值评价和价值分配)、生产要素管理(组织、干部、人才和文化等)、自身的体系建设,来支撑客户需求的满足和价值创造的实现。

由此,本书分为价值管理、要素管理和体系管理三个篇章,通过解读任正非的商业思想和华为的管理实践,以及蓝血研究院多年来的项目落地经验,试图给读者一些启发和借鉴。第一章价值创造

从企业角度,如何理解自身的价值?

金融经济学家给企业价值下的定义是:企业价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。扩大到管理学领域,企业价值可定义为:企业遵循价值规律,通过以价值为核心的管理,使所有企业利益相关者均能获得满意回报的能力。显然,企业的价值越高,企业给予其利益相关者回报的能力就越高。

1963年,斯坦福大学一个研究小组提出利益相关者理论,这一理论认为,如果没有利益相关者群体的支持,企业就难以生存,这些相关者包括:股东、员工、客户、债权人、供应商及社会责任。这一理论的基本论点是企业经营除了要考虑股东利益外,还要兼顾其他利益相关者的利益,因为企业资产处于承担风险的利益相关者的控制之下。既然是兼顾,当然也就是要在次要位置,股东利益仍然是第一位。

不管什么理论,如果纯粹立足于企业的财务绩效分析,也都无可厚非。中国众多上市公司为什么喜欢做市值管理?就是因为能看到明确的财务模型,能看到股价实实在在地上涨。

华为创始人任正非在《做好公司价值管理,追求公司有效增长》一文中说:“我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映,销售额的大小不能代表一切,这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此,华为对公司价值的追求,只能是持续有效增长。”

华为理解的企业价值不是当下的财务绩效,是企业“各种要素和能力的综合反映”,是“持续有效增长”,即便要量化,也是“现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现”。

企业价值是企业各种要素和能力的综合反映,各种要素包括组织、企业家、干部、人才和文化等;能力包括组织能力和个人能力。这些要素和能力很难从财务模型上得以体现,但这是企业能否保持持续发展的关键因素。

未来潜在的获利机会,在一些上市公司的市值管理中,部分体现为怎么讲未来的故事,其主要目的是获得投资者当下的认同推动股价上涨,但最终能不能从战略上得以落实,各企业的差异度非常大,甚至很多企业在这方面并不愿意下功夫。

华为的企业价值管理,重在对未来的洞察,而不是对过去的审视和当期的财务实现。这一逻辑贯穿于华为所有的管理要素。华为也因此从战略洞察、战略解码、战略制定、战略评估等形成了自己独有的运作方法。自“2002年小灵通事件”之后,华为在后续15年的发展历程中,几乎再没有出现过大的战略失误。

华为难道不关心现实的获利吗?当然关心!

任正非有一句非常有名的话,“华为的最低纲领是要活下去”。这个要求对一个企业来说似乎并不高,除了华为,也没有找到第二家企业把“活下去”作为企业的纲领。

据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年,而中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7~8年。全球上百年的企业也屈指可数。这说明任正非的这个提法朴素而实在,一个企业长久地活下去其实并不容易。

但要注意一点,任正非真正关心的并不是现实获利,而是现实的获利能力。现实获利一般是指追求利润最大化,而获利能力则可以适当放弃现实的获利。什么是获利能力,这是本书后面要重点阐述的内容。

谁能让企业活下去?很显然,只有股东和客户。因为只有股东和客户才会给企业钱,银行即使能借钱也终究要收回去。股东给钱是为了回报,客户给钱是因为企业能满足其某种需求。

由于华为的股权极其分散,任正非也只占1.4%左右,且华为的股东也都是经营者,是员工,所以华为的经营决策不必屈从于股东的意志。当然这不是否定股东在企业当中的作用,但不可否认的是,在资本市场中,我们经常能看到企业经营者与投资者(股东)之间的冲突,其最核心的表现是长期利益诉求与短期利益诉求之间的矛盾。

也有人说,企业以人为本,企业价值是不是应该追求员工的利益最大化?诚然,员工是企业价值的创造者,但企业赚的每分钱都来自客户,没有哪一个客户会因为这个逻辑而为企业买单。

企业价值,既不是追求股东利益最大化,也不是追求员工利益最大化,更不是追求债权人利益最大化,那是什么呢?

客户价值!

笔者认为,从企业核心价值观到企业战略,到产品,到服务,到目标制定,到绩效管理,都应该聚焦到——客户价值上。

客户价值,才是最好的管理视角!客户价值是企业价值管理的核心出发点,对资源有限的中小企业来说,尤其如此。

我们一定要克服自己的贪婪,管理好自己的欲望,特别是组织欲望,那样就没有什么摆不平的内外矛盾。为什么客户这么喜欢我们?是因为我们二十多年信奉“深淘滩、低作堰”的真理,这条真理指导我们处理客户关系,改善商业生态环境,改善内部关系……坚持诚信对待客户,我们实际上获得了最大的收益。我们的奋斗,主观上是为了客户,因为我们一切工作的出发点,就是为了客户,最后的收益是我们客观(上)获得生存。

也可以说,企业管理的核心就是客户价值的管理。第一节 战略与客户价值

没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。——任正非一、没有正确的假设,就没有正确的方向

假设权是企业的最高权力,并且凌驾于所有人之上!

2012年,笔者有一段时间跟国内一家知名的ATM机制造商联系较多,当时这家企业正踌躇满志地规划在全国布设上百万台ATM机,然后租赁给各银行使用,包括广大的农村市场。其假设是人们对纸币的需求大量存在,且会持续增长。随着近几年支付宝和微信支付的快速崛起,人们基于网络支付的消费习惯逐步形成,该企业对“纸币存在大量需求”的假设已完全背离现实。这不仅导致该企业AMT机的布设计划夭折,甚至连基本业绩增长都难以维持。

随着互联网大数据以及消费习惯的改变,很多行业的产品假设已经不成立,或正快速地失去某些生存的土壤,包括银行业、出租业、服装业、百货超市……随着电动汽车的快速发展,人们对汽油的需求会不会快速减少?估计再等三五年就会有明确答案。

同样在2012年,瑞士电信一份内部研究报告提出了一个大胆假设——语音服务能不能免费提供。在当时看来,业内人士都会被其言论吓一大跳,因为语音服务是电信运营商最赚钱、收入比例也是最高的业务,语音免费绝对是既疯狂又犯傻的想法。但从今天来看,不管你愿不愿意,语音服务在某些场景,免费已成为现实,且在严重侵蚀电信运营商的语音服务收入。“我们不知道信息社会未来会是什么样子,要研究未来信息社会的假设”,这是任正非在内部提出的一个非常大的命题。

当然这个命题在早年的华为很清晰:一是全球的基本通信需求远远没有得到满足,程控交换机刚刚起步;二是跟着爱立信、思科等巨头跑,有标杆,有人做前期投入,不需要自己假设太多,只要步伐跟得快一点、紧一点就行。

但假设的细微差异还是会把企业带上不同的方向,在IT行业以前经常争论的“技工贸”和“贸工技”就是典型的例子,这两条道路也分别出现过许多知名企业。

华为成立于1987年,创立之初是代理香港鸿年公司的HAX模拟交换机,属于典型的“二道贩子”。第一步对华为来说是身不由己的,但是继续走贸易的道路,还是自主研发,是一个非常艰难的选择。任正非的说法是:“华为是由于无知,才走上通信产业的。当初只知市场大,不知市场如此规范,不知竞争对手如此强大。一走上这条道路,就如上了贼船,要么就是沉没在商海中,要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。没有第三条道路可走。”任正非最终选择了自主研发的道路,一有钱就投资搞研发,以至于吓坏了一同创业的几个股东,其他五个股东纷纷退股把公司甩给了任正非一个人。

幸运的是,华为1993年研发出来的C&C08数字交换机取得巨大成功。任正非曾在员工动员大会上说:“如果这次研发失败了,我就从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”虽然这是在给员工鼓劲,但可见这一选择蕴藏巨大的风险,需要极大的决心和勇气。C&C08数字程控交换机技术审定会

具体到一些技术选择上,华为最终还是难以避免地掉了几次坑,吃了不少苦。1998年中国开始开通小灵通,但华为认为小灵通属于落后技术,没有前景,决定集中精力研发GSM和3G技术,因为这才代表未来的技术方向。没想到的是,中兴通讯凭借小灵通赚了很多钱,不仅缩小了与华为的差距,还用小灵通的利润补贴给通信系统,用低价不断打击华为;2001年中国邮电分拆为中国电信、中国移动和中国联通,华为一直认为电信和联通会选择GSM技术,结果联通选择了华为不看好的CDMA,电信选择了PHS的小灵通,只有中国移动继续使用GSM技术,也就是说,本来看似一个完整的蛋糕,很快被一切为三,有两块立刻跟你华为没关系了。华为期待的3G技术也迟迟没有到来,华为2003年就完成了WCDMA系统和芯片技术的研发,但3G牌照到2009年才发放。

任正非后来回忆这段往事说:“我当年精神抑郁,就是为了一个小灵通,为了一个TD,我痛苦了8~10年。我并不怕来自外部的压力,而是怕来自内部的压力。我不让做,会不会使公司就走向错误、崩溃了?做了,是否会损失我争夺战略高地的资源?(我)内心是恐惧的。”“我们公司前段时间挺骄傲的,大家以为我们处在行业领先位置。但是他们用半年时间做了战略沙盘,才发现在全世界市场的重大机会点我们占不到10%,弟兄们优越感就没有了,知道如何努力了。不是危机意识,这就是假设,假设未来的方向。“为什么我们能(做到)行业领先呢?就是我们率先提出‘管道’这个概念,这也是个假设,当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据,后来才演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢?自来水公司不如阿里、腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年,因为早一两年准备了,所以我们的经营效果比较好,不是机遇,是假设。我是假设一个危机来对比华为,而不是制造一种恐慌危机。”

华为现已发展成为全球最大的通信设备提供商,作为领先者进入了前沿领域。华为经过研究认为,“人类社会正处在一个转折时期,未来二三十年内将变成智能社会,智能社会就是信息大爆炸的社会。这个时期充满了巨大的机会,没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。……现在没有人知道未来的社会结构是什么样,但是我们可以假设,假设流量会越来越大,就给了我们机会。”

华为在2017年的年报中做了进一步的表述:“从上百亿的个人终端到无处不在的工业传感器,万物感知打通了物理世界与数字世界的边界,源源不断地产生着海量数据;从人人通信到无处不在的物联网,万物互联加速了数据流动,使得大规模的数据分析和利用成为可能;从全球分布的云数据中心到无处不在的边缘计算,万物智能将数据转换成商业机会,激发各行各业应用创新、释放潜能。在新技术的驱动下,消费者偏好和企业需求不断变化,新的体验和新的商业模式层出不穷,各种机会和挑战正扑面而来。”

华为对未来的假设是,流量会越来越大,在物联网、大数据、云计算、各类互联终端等方面都存在战略机会。

只有假设对了,企业的基本方向才不会错。

2016年5月30日,任正非在全国科技创新大会上发言并接受采访

2016年5月30日,全国科技创新大会在人民大会堂召开,任正非代表华为在会上做了题为《以创新为核心竞争力,为祖国百年科技振兴而奋斗》的汇报发言,并接受了央视记者采访。在任正非看来,华为逐步攻入无人区,处于无人领航、无既定规则、无人跟随的困境,创立引导理论的责任已经到来。在接受央视采访时,任正非说:中国13亿人民,我们这几个把豆腐磨好,磨成好豆腐,你们那几个企业好好去发豆芽,把豆芽做好,我们13亿人每个人做好一件事,拼起来我们就是伟大祖国。

1978年,任正非曾以军队科技人员代表的身份参加过全国科技大会。二、基于思想假设的《华为基本法》

以上是基于企业战略和产品方向的假设,做企业还有一个很重要的因素是“人”,企业可以基于“人性本善”或“人性本恶”做假设。笔者跟企业沟通时,经常会问企业老板一个问题:“公司是否愿意改变发放工资的时间点,由本月某日发上个月的工资改为本月某日发本月的工资?”老板们的第一反应是:“怎么可能,他们拿到工资跑了怎么办?”在这类老板的头脑里,对员工的假设是偏向于“人性本恶”的。

1995年华为的销售额达到了14亿元人民币,员工已近2000人。在当时的情况下,虽然华为还不为社会所关注,但当时的中国到处都是机会,到处都是诱惑;同时,任正非发现,随着企业扩张及人员规模的扩大,高层与中基层的接触越来越少,距离越来越远,中基层不理解高层的意图,高层不明白中基层员工的想法,公司上下什么想法都有,什么声音都有。

在这种情况下,华为意识到需要建立一套自己的核心价值观,来明确各种假设,来统一方向和行为;通过核心价值观来建立企业自己的一套思想系统和语言系统。

华为于1995年开始引入中国人民大学的六位教授(后来俗称“人大六君子”)帮助华为起草管理大纲。这份管理大纲后来被直接命名为《华为基本法》。

任正非在主题为《不要叶公好龙》的讲话中阐述了出台《华为基本法》的目的:“基本法是公司管理的宏观构架。围绕公司总的奋斗目标,应该有一个什么样的宏观构架对公司进行宏观管理很重要。如果没有宏观管理,我们就会迷失方向,管理就会走向‘务虚’,结果就是增加内部消耗,增加工作成本。”

据中国人民大学教授、“人大六君子”之一的黄卫伟回忆,在起草《华为基本法》时,首先提出三个基本问题:“第一,华为为什么成功?第二,华为过去的成功能够使其未来获得更大的成功吗?第三,华为获得更大的成功还需要什么?”

基于成功导向和宏观管理这两个方面对未来的假设,历时三年时间华为才完成《华为基本法》的酝酿和起草工作。《华为基本法》最核心的是核心价值观的表述,华为第一次用自己特有的语言来定义和表达内部的思想和行为。“华为的核心价值观”共七条:

第一条(追求) 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。

第二条(员工) 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。

第三条(技术) 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信“列强”之林。

第四条(精神) 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

第五条(利益) 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

第六条(文化) 资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

第七条(社会责任) 华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为通过《华为基本法》完成了对其企业文化的系统思考。核心价值观的形成,对企业来说无疑是有巨大价值的,因此,很多企业纷纷学习华为,出台自己的基本法。《华为基本法》构建了一个假设体系,其七条核心价值观就包含了很重要的三个假设:华为立足于电子信息领域可实现顾客的梦想;员工是认真负责和管理有效的;资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。这三个假设最终演绎出华为管理三段论——“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。这是底层逻辑,学华为不能只看一个形式。

还有,《华为基本法》为什么历经三年才出台?《华为基本法》的起草,参与者不仅包括人大的教授和华为经营管理团队(EMT)成员,也包括华为的所有员工。起草的过程就是一个大讨论的过程,通过三年的讨论和酝酿,华为内部才逐步对一些问题达成共识,这个讨论过程本身就具有很强的现实意义。当时华为每周休息一天,周六上午员工的必修课就是要到公司学习《华为基本法》;每年春节放假之前,《华为人》报都会把最新《华为基本法》的文稿登在报纸上;任正非在每年春节给干部布置的作业就是回家学《华为基本法》,回来时交心得体会。就这样折腾了三年,正式稿改了八稿,《华为基本法》一些基本思想也随之植入员工的头脑。从起草一份文件来看,三年时间太长;从统一全员的思想和价值观来看,三年时间是必要的。也难怪任正非在《华为基本法》审定会上说,“《华为基本法》通过之时就是《华为基本法》作废之时”。因为统一思想的过程更重要,文本是给后来人看的,对当时深度的参与者来说已经没有多大意义。

企业管理,从价值来衡量,在很多情况下,讨论过程远远大于其结果。

2010年,华为对核心价值观做了重新梳理、提炼和解释,并发布在2010年的年报上(见图1-1)。其阐述如下:图1-1 华为核心价值观

公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念,是华为走到今天的内在动力,更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务,实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

成就客户:为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务,是我们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗:我们没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报。

自我批判:自我批判的目的是不断进步、不断改进,而不是自我否定。只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取:为了更好地满足客户需求,我们积极进取、勇于开拓,坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理,只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向,并围绕客户需求持续创新。

至诚守信:我们只有内心坦荡诚恳,才能言出必行,信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作:胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神,也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。印尼加尼曼丹岛建设项目考察途中

华为的核心价值观并不是几句空洞的口号,华为一直用各种方法将其真正融入干部和员工的血脉,并从流程、规则和标准上予以体现,构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业氛围。

华为核心价值的借鉴意义:一是核心价值观是企业的魂,一定要基于正确的假设;二是核心价值观需要反复沉淀和提炼;三是员工的参与和讨论,以及达成共识和心里认同很重要,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”就是华为的基层员工总结出来的;四是制度性解读很重要,华为的干部选拔有两个刚性原则,即认同核心价值观,具有自我批判能力。三、战略是基于客户价值创造

华为的核心价值观,最终要落实到“确保步调一致地为客户提供有效的服务”,并在企业战略中系统地展现出来。

华为之美

华为总部位于深圳坂田,华为的坂田基地分为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K等11个办公区,并配置有一些员工宿舍。除了建筑简约大气、园区环境优美之外,还有两个非常独特的地方,一是任正非亲自安排从国外引入八只黑天鹅养在园区的湖里(后命名为天鹅湖),警示未来不可预测,全公司要有危机意识;二是大部分办公楼都配有咖啡馆,任正非说:“一杯咖啡吸收宇宙能量,并不是咖啡因有什么神奇作用,而是利用西方的一些习惯,表述开放、沟通与交流。”

华为始建于2014年的东莞松山湖基地,占地面积126.7公顷,总投资为100亿元,规划有12个建筑组团,分别模仿欧洲著名的12个特色小镇,还有一条总长度为5.6公里的有轨电车线路。

在阐述华为战略之前,先简单介绍一下BLM模型。

BLM(Business Leadership Model)模型,即业务领先模型,是2003年IBM和美国某商学院一起研发的一套战略规划方法(见图1-2)。这个模型左边是战略部分,包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等四个模块;右边是执行部分,包括关键任务及相互依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化。

当然,战略是干出来的,而不是用这个模型套出来的。图1-2 BLM模型示意图

华为早期的战略,全部靠任正非的商业直觉,有人形容那是一个“天上一头鹰,指挥着地上一群猪奔跑”的年代。

每个企业老板都是一个天生的战略家。

任正非绝对称得上是一个超高水平的战略思想家。“我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑,如果他们突然断了我们的粮食,Android系统不给我们用了,Windows Phone 8系统也不给我们用了,我们是不是就傻了?同样地,我们在做高端芯片的时候,我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片,好好地理解它。他们不卖给我们的时候,哪怕我们的东西稍微差一点,也要凑合能用上去。……我们不要狭隘,我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理,主要是让别人允许我们用,而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候,备份系统要能用得上。”任正非在2004年就看到了华为可能存在的战略风险,投入巨资做自己的芯片和操作系统。“所以我对何庭波说,我每年给你四亿美元的研发费用,给你两万人。何庭波一听吓坏了。但我还是要给,一定要站立起来,适当减少对美国的依赖。”

基础研究与基础教育是产业诞生和振兴的根本《基础研究与基础教育是产业诞生和振兴的根本》,是华为于2018年4月16日在内部发布的一个视频,2018年10月28日作为公益片在央视播出。基础研究,是华为历年来危机意识的另一种表达,是华为力图打破繁荣魔咒的一种对抗!中国没有多少企业敢碰基础研究,但华为20年前就开始做尝试,现在每年有三四十亿美元“浪费”在基础研究上,这也是为什么很多人看不懂华为财务报表和认为华为利润过低的原因。基础研究也绝不是作秀,需要对此有深刻的理解和认识,以及几十年冷板凳的坚持。

而基础研究又需要以强大的基础教育为背景,加大基础教育的投入,可以“用最优秀的人培养更优秀的人”。任正非甚至认为,一个国家的强盛,是在小学教师的讲台上完成的。

1.华为的战略管理框架

当然,再高明的思想也需要解码和落地。因此,基于深刻的战略思想,再用BLM模型做市场洞察,做战略执行,是完全可以的,但绝不是机械照搬。华为发展到2005年时,海外市场规模已超过国内,华为的战略单凭任正非一个人已经顾不过来,因此华为设计了一套“五看三定”战略管理方法,用于各个大区的战略规划,如图1-3所示。“五看三定”模型,整个流程包括了四个部分:第一部分叫战略洞察,通过“五看”(看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看机会、看自己)的方式,最后输出战略机会点;第二部分叫战略制定,即进行业务设计,制定3~5年的战略规划;第三部分叫战略解码,即把战略分解到组织和个人,并输出相应的年度计划和执行策略;第四部分是战略执行与评估。

下面主要阐述一下三个具有共性的战略洞察点。

看客户:要了解和洞察客户,一个最有效的笨办法,就是成天跟客户泡在一起。在华为,不仅市场和销售在跑客户,研发也在跑,连任正非本人一年有200天以上在见客户,他有一句话叫“布阵,点兵,请客户吃饭”,请客户吃饭,其核心不是拉近客户关系,而是捕捉、发现和理解客户的期望及需求,这也是企业管理的本质。在腾讯,有一个著名的“10/100/1000法则”,即产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集、反馈1000个用户体验,也是基于同样的道理。

看竞争:华为是用非常谦卑的心态来看竞争对手的,即便华为手机做到了全球前三,还仍然像小学生一样学习OPPO/VIVO的渠道管理。华为每个阶段或不同产品都会定义不同的竞争对手,通信系统领域里包括阿尔卡特–朗讯、思科、爱立信等,高端手机的竞争对手主要包括苹果和三星。定义为了什么呢?不是为了见招拆招,而是虔诚地向它们学习。华为的很多人才也都是从竞争对手那里招过来的,甚至包括思科两任首席架构师。

看自己:每个企业都面临很多的市场机会,但不一定能抓得住。所以,看自己重点要看两点:一是财务,有多少钱可以用;二是看员工的实力,有实力才可以打大仗。华为从来都是找最好的人,创造一切条件来用最好的人,华为的人才厚度和梯度特别好,所以,在战略执行过程中,对华为来说,人从来就不是问题。而很多企业想做事,“人”恰恰是主要问题。图1-3 “五看三定”战略管理方法

再来看一看业务设计,业务设计包括以下六个部分。

客户选择:价值定位。选择做什么客户不做什么客户,价值定位是什么?这是一个动态的过程。华为针对运营商市场,在国内,从县城到地级市,再到省会和一线城市逐步提升;在海外,从新牌新客户到小型运营商,到大T循序渐进,从亚非拉、独联体到欧洲、日本逐步提升。针对手机市场,华为先给电信运营商做白牌手机,到中低端自主品牌,再到比肩苹果三星的高端市场。可见,在同样一个市场中,即便是执行力很强的华为,也不是全市场客户通吃。

价值主张:华为对外的价值主张是“以客户为中心”,首先要想明白:客户价值主张的特殊性在哪里?企业怎么赢得竞争性差异?华为一直坚持做工程商人,而不是一味追求技术创新,华为通过成就客户的方式来成就华为自己。即便在互联网思维盛行的年代,华为仍旧坚持“卖盒子”。华为对内的价值主张是“以奋斗者为本”,强调奋斗者“力出一孔,利出一孔”。对内的价值主张是为了支撑对外价值主张的实现。

价值获取:利润模式。企业怎么赚钱?是传统的产品销售?还是服务协议、许可证、使用费?或者是知识产权销售?华为主要通过产品研发,通过扩大规模和市场份额,持续降低成本来获取利润。华为坚守的是最传统的商业模式,与互联网创新性的盈利模式不太相干,也因此有人质疑华为跟不上互联网的步伐。但不管怎样,“如何让客户满意,持续花钱”,才是企业业务设计中最关键的要素,其他冷暖自知。

活动范围:即确定企业在经营活动中的角色和范围。企业在价值链上处于什么位置?哪些事情必须自己做?哪些适合外包给产业链上下游的合作伙伴?对合作伙伴的依赖性有多大?一直以来华为始终坚持市场和研发为主导,适当进行制造外包。合作伙伴的生态构建这些年也逐步为华为所重视,每年制订一系列的合作伙伴计划,以满足各类合作伙伴的不同合作需求,并有针对性地给合作伙伴提供资源和支撑,如培训、认证、测试环境、营销和销售支撑、奖励等,与合作伙伴一起实现客户价值。

持续价值:企业如何更好地确保为客户提供持续的价值增值?企业是否很好地定位于引领开放标准的实施?企业价值捕捉的定位是否有效?企业业务最终中长期胜出的竞争优势是什么?

风险管理:如何保证对不确定因素的识别、理解与管理?背后的根本原因是否被理解?管理的风险是独立的还是系统的?如何通过更好的风险管理提高成功的可能性同时降低失败的可能性?如何利用企业其他资源更好地进行风险管理?

以上是战略管理框架的主要内容,围绕这些内容,然后做五年的战略规划(SP),同时把未来一年的业务计划(BP)讨论清楚。时间安排基本是4~9月做SP,10~12月做BP,每年持续滚动。

分析讨论后,最后会形成三份核心文档:

·第一份是中长期战略规划;

·第二份是项目任务书,如研发项目都有立项任务书;

·第三份是销售指导书。

这三份文档是华为最核心的主线,一份是针对战略,一份是针对产品开发,一份是针对销售。

2.华为战略基于客户价值创造

华为核心的两个战略思想:一个是以客户为中心;另一个是以目标为导向。

2004年,任正非把华为战略提炼为四个方面:①为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。②质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力。③持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。④与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

前三条都是围绕客户价值阐述的。

对于客户和客户价值,任正非有过非常多的表达:“从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的,只有客户。我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是我们生存的唯一理由!既然决定企业生死存亡的是客户,提供企业生存价值的是客户,企业就必须为客户服务。”“现在我们以两个车轮子推动公司前进:满足客户需求的技术

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