作者：张振学
出版社：中国商业出版社
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管理革命试读：
前言
企业发展过程中的任何一次飞跃都无一例外地缘于一次或几次管理上的革命。管理是一门科学。阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”管理革命的目的就是为了给企业找到这样的一个支点以及这样的一根杠杆。
著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命。
如果说诞生在美国的“泰罗制”引发了企业管理的“第一次革命”，那么，人类在走入21世纪的时刻，全球的企业管理迎来“第二次革命”，即以知识管理为标志的时代。
当今世界，整个社会正发生着空前、快速而难以预测的变化，企业环境遭遇了巨大变动。越来越多的企业已经清楚地认识到，必须进行变革。它们要么进行合并，要么重组，要么改变业务流程，进行开发、获取或调整新技术，以求在日益激烈的竞争世界中继续生存。
企业管理为什么要变革？这既有外部环境的原因，也有内部环境的原因。在外部，国际竞争日益加剧，发达国家的市场愈来愈成熟，新技术的不断诞生与应用，各个国际经济力量的增强，客户和竞争者发生了根本变化。在内部，高级主管进行各种决策，如果他们选择了一个使公司快速发展的目标，组织活动必须有所改变，往往就会产生新部门或者新技术。另外，由于现有工艺不符合客户不断变化的要求，当企业无法实现目标业绩时，或者是出现了可以提高现有业绩的新思想或新技术，高层主管就会思考着是否需要变革，并将付诸行动。
美国管理专家麦可·哈默和詹姆斯·钱皮两人，在其名著——《改造企业》一书中明确指出，自20世纪末以来，企业面临的环境3C：Customer（顾客）、Compete（竞争）和Change（变化）已经完全改变了。20世纪80年代以后，消费者的购买欲望和行为开始发生了质的变化，企业提供什么产品或服务及怎样提供，必须以满足顾客要求和期望为前提，否则就没有人愿意选择或者消费。在产品质量、功能、价格、服务、流程、竞争手段等方面，企业采取的花样一直在变，层出不穷。与此同时，新的企业不断涌现，他们的观念大都比较先进，从事的可能是新的产品，加之管理上会采取新招，因而往往具有很大的竞争力。当然最重要的一点，莫过于还是企业本身也在不断变化，不但发展的环境在变，而且顾客与竞争也在变，一切都在变化。在这种错综复杂的形势下，一个企业只有以变化去适应变化，不是偶尔而是连续不断地自我变革，否则将跟不上世界变化的步伐，就可能会被淘汰出局。一句话，变革就是企业竞争力的命脉和核心。
企业不仅要变革，还要去驾驭变革，亦即要懂得如何去变，懂得善于去变。只有驾驭了变革，并善于变革，企业的经营管理才能得心应手，在变动的世界中去捕捉机遇，以最小的代价应对和化解所有变化所带来的危机，从而达到永续经营之目的。
可以预见，随着世界经济一体化进程的不断加快，企业面临的环境会越来越复杂，遭遇的变化会越来越多。如果单单为了生存而去谋求“生存”，毫无疑问，企业常常会走向衰退。企业不但要在生存中求发展，更要在发展中求变革。谁不能变革，谁就没有发展；谁不懂得变革，谁就要被淘汰。
本书将中外企业在管理上的历次变革，进行了全面系统的归纳和总结，并对每一次管理变革给企业所带来的巨大影响进行了实例剖析和综合评述，从而为现代企业在管理制度、管理策略和管理工具等方方面面的改革提供了有益的思想架构、客观的利弊鉴证和历史性的方法指导。企业管理必须进行不断的改革，而改革必须有史可鉴，有理可循，有规可范，因此，相信本书对于锐意图变图强的管理者具有重要的参考价值。作者2006年6月于北京第一篇 管理工具革命篇目标管理（Management By Objectives，MBO）
目标管理（MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础而形成的一套管理制度。这套管理制度与众不同之处就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的精髓是依靠团队合作，建立共同的责任感。
目标管理是一种开明和民主的管理方式。这种管理方式可以促使团队每个成员都能不断对目标提出质疑，从而使团队目标能够更好地适应不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制，通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。一、目标管理的实施
目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。然后，就可以引入和实施目标管理。
1．准备一份主要目标的简短说明。要清晰、具体和具有可操作性。
2．准备一份5～10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。
3．准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。
4．与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。
5．准备一份达到工作目标的改进计划。
6．建立合适的组织结构，比如加强销售力量。
7．及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。
8．定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。
9．制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。
10．给经理人员适当的鼓励。二、目标管理的特点
1．目标管理是参与管理的一种形式。
2．协调自我控制。
3．促使权力下放。
4．注重成果第一的方针。三、目标管理的步骤
1．建立一套完整的目标体系。企业要成功，首先要制定一个统一而具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。每项工作都是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的－手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，而这个目标的履行者往往就在这级人员的下属部门之中。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整，从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结构的作用。
一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个，它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。
2．组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
3．检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查等方式。检查的依据就是事先确定的目标，对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。
4．确定新的目标，重新开始循环。目标管理的应用非常广泛，很多企业管理者把它作为业务督促计划和控制的手段，还有管理者把它作为一种激励员工或评价绩效的工具。经典案例英国马狮公司的目标管理革命
英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，于1915年发展成了一家零售连锁店，今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司。如果回顾一下它的发展历程，就会发现它成功的一个重要因素就是它比较早地引入了目标管理。1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国考察，接触了目标管理概念并有了相当深入的了解，回去后就对马狮公司进行了大刀阔斧的变革，将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务，由此造就了马狮公司的增长奇迹。
所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个惟一的目标上。
1．肩负社会革命重任
看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。
2．确定不同领域的目标
马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。如：创新目标、人力组织、物质和财务资源、简化控制、生产力评估、利润要求、社会责任等。在营销领域的目标是：将客户定为工人和低级职员，去了解他们的好恶以及在服装方面的购买力。
目标管理是一套非常实用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。和大公司的通常做法不同，马狮公司不是利用和它有供货关系的厂商的弱点，而是特别注重供应商的稳定和增长。结果证明，这是一个非常好的政策，能够确保质量优异的原材料的正常供应。标杆管理（Benchmarking Management）
中国有句话曾经很流行，那就是“榜样的力量是无穷的”。
这句话里就渗透着标杆管理的思想。企业要生存，要获得竞争能力，就要善于学习，瞄准标杆，搭成功企业的便车，以榜样的力量帮助企业获得竞争优势，持续推动企业走向卓越。
持续改善与追求卓越是企业组织永恒的主题。确保组织持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。
标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarkins，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。施乐公司的罗伯特·开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
标杆管理（也称基准管理）就是不断寻找和研究同行中一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。标杆管理的本质是一种面向实践与过程的管理方式，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。一、标杆管理法的分类
标杆管理法按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆管理法，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理法和流程标杆管理法。
1．内部标杆管理法。这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以使企业内的信息共享，不失为提高企业绩效最便捷的方法之一。
2．竞争标杆管理法。这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法。其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。由于竞争企业的信息不易获得，它的实施会比较困难。
3．职能标杆管理法。这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。职能标杆管理法的合作者常常能分享一些技术和市场信息，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。
4．流程标杆管理法。这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法。标杆管理的是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织施行，它要求企业对整个工作流程和操作都有很详细的了解。二、标杆管理的作用
1．标杆管理是企业绩效评估的工具。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而有效地制定适合本企业的发展战略。
2．标杆管理是企业持续改进的工具。标杆管理可以帮助企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改善薄弱环节的目的。
3．标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定明确、可行、可信、可达的目标来提高企业的经营绩效。
4．标杆管理是制定企业战略的工具。通过标杆管理，企业就有可能发现并应用适合本企业的新战略以超越竞争对手。
5．标杆管理是企业增进学习的工具。企业可以通过标杆管理，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。
6．标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能更好地满足最终用户的需要。
7．标杆管理是衡量企业工作质量的工具。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到对企业工作的质量的高度肯定，进而使企业及其员工产生巨大的成就感。
8．标杆管理是对企业实行全面质量管理的工具。标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理的方法。三、实施标杆管理的基本要求
标杆管理法的有效执行需要企业内部各方面的参与协作，需要充分的计划、培训和部门之间的广泛交流。下列十二条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求：
1．高层管理人员的兴趣与支持。
2．对企业运作流程和改进要求的充分了解。
3．接受新观念并改变陈旧思维方式的坦诚态度。
4．致力于持续的标杆管理。
5．有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来。
6．能将财务和非财务信息合成为管理层和员工使用的信息。
7．有提高与顾客要求相关的核心竞争力的能力。
8．追求高附加值。
9．避免向竞争者索要敏感数据。
10．未经许可不要分享所有者信息。
11．选择外部中立机构来集成和提供竞争性数据。
12．不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。经典案例美孚如何立“杆”见影
美孚石油公司是世界上最著名的公司之一。2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。
美孚公司在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
经过一番认真地寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克（Penske）公司。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
微笑小组锁定了丽嘉－卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。美孚的微笑小组观察到，丽嘉－卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品、与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
美孚在经过标杆管理之后，顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
从这个案例中我们可以看出，实施标杆管理是一个长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。在美孚石油开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理方法。沟通管理（Communication Management）
孙武云：“上下同欲，士可为之死，为之生。”沟通创造和谐，赢得人心，凝聚出一股冲天士气来支撑企业大厦。人心所向，发展何忧？以沟通管理企业，以成功锻造企业丰碑。
在企业内部，良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻则打击士气，造成部门效率低落；重则相互之间形成敌意。人的因素是企业成功的关键，企业管理说到底就是做人的工作。所有的管理问题归结到最后都是沟通问题，而管理者最重要的任务就在于培养起与员工之间的健康关系，其中观念整合是先导。一、沟通管理应该掌握以下要领
1．善于倾听。不随意打断对方的话，并能听出其说话的意图。
2．不吝于赞美。沟通对象所说的话，有道理的地方，应适度予以赞美。
3．能平心静气。沟通两方如无“平心”的准备，沟通起来就容易“斗气”。
4．善于变通。解决事情的方案绝对不止一个。
5．讲话清楚。举个例子来说，如果说“某块地有一英亩”，听的人不见得清楚一英亩是一个什么概念，再加以解说，一英亩大约等于一个足球场，但是没去过足球场的人还是不清楚，那就再加以举例，就好像我们的会议室的几倍大。
6．会幽默的表达。有一次美国总统里根打电话给众议院议长说：“Tip，依神的旨意，你我为敌，只能到下午6点，好不好？”一句话，就此解决了彼此沟通的障碍。二、要做好沟通管理的具体工作应该注意以下几个方面
1．管理人员应先塑造自己的管理权威。一个值得信赖与尊重的管理者，无疑在与下属沟通的过程中，从一开始就排除了员工的抗拒感与敌意。
2．尊重组织伦理。一个企业犹如一个人的身体，各部门各就其位，各司其职，不越权，不滥用职权，不推诿过错，不推责，沟通有困难时以大局利益为重。
3．布建沟通管道。很多中小企业在起家时人数有限，企业老板可以用感情在日常工作中与员工联系，但是等到企业规模日益扩大，员工愈多，上级领导人员与所属员工的距离愈远，此时应以沟通来替代维系，除了应用现有组织渠道外，也应适当地应用组织外的沟通渠道。（1）组织渠道。部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工交流。（2）跨组织。公司设置员工意见反应箱。员工反应可不通过正式组织，直接通过“员工意见箱”投诉。（3）建立工作感情。部门内、部门间平时互相协助，自会建立工作感情。当有事情需要协调沟通时也会比较容易。
事实上，很多企业内存在沟通困难或者沟通效果差的问题，将其症结归纳一下，不外乎以下三点：（1）企业缺乏合理的组织架构；（2）企业内各部门的工作缺乏明确的执掌；（3）工作方法缺乏明确的规范（标准）。
美国通用电气公司就一直采用感情沟通式的现代管理，从最高领导到各级负责人都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况。公司从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，像一个融洽亲切又共同进退的大家庭。靠着这种感情沟通式的管理，通用电气公司以惊人的速度发展着。
国内外的知名企业无不视沟通为管理的真谛。企业实现高效率和充满生机，赖于下情能为上知，上意能准确迅速地下达，部门之间互通信息，互知甘苦。同时，打破等级制度，充分强调家庭般的和谐和温暖。这就需要高速、有效的沟通。日本的一些企业别出心裁地设置“出气室”，里面放着企业主管及部门主管的塑料人体塑像，旁边还放着大棒。受到委屈的员工，尽可以到那里用大棒把他们“痛打”一顿，怨气也就随之冰释，这也是一种非常有效的沟通办法。经典案例本田公司的沟通管理成功经验
变革是企业发展的必然趋势，既然变革必然发生，就应该及早作准备，而不是一味抗拒。本田宗一郎十分清楚这一点。他说：“一方面顾客的偏好及需要不断地改变，另一方面，科技也在不断发展。谁的行动最快，谁就是最后的胜利者。”
数十年来，本田不断地展示其快速的应变能力。1984年，本田公司宣布将把在美国工厂的生产量扩大一倍，并预定在1985年9月底以前完成。届时将推出新一代的雅哥牌汽车。
1985年9月，本田完成了上述计划。这是美国汽车史上的空前成就。在同一天，最后一辆1985年的雅哥牌汽车驶出厂门。接下来就是1986年崭新的雅哥牌汽车开始源源不断地驶出厂门。
为了保证变革顺利进行，良好的沟通是必不可少的，否则员工就会抗拒变革。通过管理部门的努力，公司的决策层和员工之间总是能保持经常性的沟通，使员工逐渐了解到变革是一件极其自然的事情，因而人人参与推动变革。
本田总是采取渐进的方式进行变革，而不是突然宣布一项重大的变革，并要求员工在很短的时间内完成。本田经美公司策划部的总经理英斯莱指出：“从美国员工一天只生产10辆车开始，我们就持续和员工沟通，希望能提高产量。我们采取渐进的方式进行改善，而不是突然宣布年产量提高到20万辆，这样会吓坏员工的。经过持续及渐进式的改革，员工终于能轻松地完成目标。每个人都了解变革，也知道为什么要进行变革。”
为了保证员工主动找管理者沟通，不断提出好的主意及问题所在，本田公司实行开放的办公环境模式。公司的经理不是坐等信息上门，而是主动到生产现场寻找问题和好的主意。自从该公司创办以来，管理部门就开始“现场管理”。
千野哲雄指出：“我喜欢与员工面对面地交谈。只要有这种机会，我绝不会使用书面交谈的方式。”但是，大多数的公司都知道用完全不同的方式。经理动不动就发出备忘录。本田公司喜欢面对面地交谈，因为管理部门认为，白纸黑字往往会造成误解。
由于本田的组织机构富有弹性，职工之间的沟通更是十分重要。在富有弹性的组织中工作，领导者必须具备强有力的领导能力。若缺乏正确而有效的领导，公司就会乱成一团，甚至达到无法收拾的地步。对于本田公司而言，持续、一致的沟通是业务上取得成功的关键。宽容管理（Allowance Management）
一种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响，这就是曾经任英国商务会主席、著名经济与管理学家阿里·德赫斯（ArieDeGeus）提出的“宽容型管理”。他认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。
何为宽容型管理？阿里·德赫斯先生并没用精确的语言予以定义，他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对世界上能幸存并寿命很长的公司进行了研究后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司。阿里·德赫斯先生在对这些公司分析后，发现他们具有的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生；允许核心事业之外的活动发生；公司为职员营造宽容的环境，可以使那些有创意的人在采取“疯狂之举”时，不仅不会有压力而且往往会受到决策层、管理层的重视与鼓励，从而使公司永保鲜活的创造力和持久发展的生命力。
根据阿里·德赫斯先生的研究与分析，宽容型管理的理念与方法，基本包含以下内容：
1．公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分发挥各层次各部门的作用和授予员工以创造性权力的分散结构的管理模式。
2．公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准，亦不以此作为对部门、员工考核评价的最高标准，而将创造性、能否发现危机、化解危机、抓住机遇、争取公司的长远经济利益作为最高标准。为此，甚至有时牺牲近期利益也在所不惜。
3．公司与分公司、各部门之间的关系，是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带，扩充新的业务或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和新资源的培植相结合的政策。
4．不仅营造出有利于分公司、各部门和员工创造的环境、条件，而且对公司与分公司、各部门及员工经营理念、策略、方式的差异性有极大的忍耐力及回旋余地，还允许在一定的时间里，使这种差异能逐步与公司的目标和谐，或使这种差异能很好地为公司的目标服务。
5．宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，强有力的凝聚力的形成，必须在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样，公司才能吸收新鲜的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变公司的构成和提高公司的品质。
6．实施宽容型管理的公司，其最高领导层所“企划”的，不是具体部门或某项业务，而是如何创造良好的条件与环境，使公司的其他人员能够针对业务做出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层，把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性和创造性的专家学者组成的团队，彼此间能展开充分的讨论，对于与公司既定决策不同的意见和建议，不仅仅是“宽容”，还要给予积极的鼓励，以激发出公司新的创意和生机。
推行宽容型管理，重在为员工提供宽松的管理环境。与工业经济时代流水线上的员工相比，知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的经验和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。正如彼德·德鲁克所说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们特殊性，否则他们根本没用。”所以，为了鼓励知识型员工进行创新活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
当然，宽松不是为所欲为，而是在企业目标上的宽松。企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导，甚至强制规定处理问题的方法；另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。美国企业界流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率。”创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。这就需要构建平等、民主、开放、宽容和积极行动的企业文化。
宽容型管理，还应体现在对待企业内的“持不同政见者”的宽容，对待创新失败的宽容。我们永远也不可能指望人人都变得十全十美，更不可能指望事事都随心所欲，面对这许许多多的缺憾，惟一明智的选择就是宽容。经典案例宽容管理创造的奇迹
如果企业不能容忍这种合理的错误，一律减薪降职或者呵斥责骂的话，企业永远都不可能形成好的创新氛围，所有员工都会打消创新的念头和行动，以保持现在的“安全状况”。因此，想要让员工敢于创新，就要先让创新失败者免于受惩罚。
有些东西是无法预知的，失败和错误也就成了创新过程中的一个有机组成部分，要想得到正确的东西，就要在不断的尝试中，保留那些有用的东西，抛弃那些没有用的东西。如果没有失败的体验，就不可能获得创新的成功。所以，要容忍失败。容许员工犯错误，能够极大地保护员工的创新积极性。这正是美国企业能够持续创新的原因所在。
3M公司有句名言：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”“吻到青蛙”并不是坏事，最糟糕的是员工不敢采取任何实质性的创新行动。3M公司不仅鼓励工程师还鼓励每一个员工，关心产品的改进，关心市场的需求，关心新产品的构思，全员都参加到创新工作中来。一旦好的创意得到了公司的支持，那么员工就可以利用相关资源把产品设计出来并把它成功推向市场。当然，并不是每个新构思都能顺利地走向成功，在千万个新构思中可能只有一二个，但这对于企业来说并非有害，实际上失败和死胡同可能正是下一轮创新的发力点。3M公司的哲学就是“如果你不想犯错，那么什么也别干。”
企业应该允许失败但更应鼓励成功，在避免不必要的失败方面，微软所采取的措施是严格选拔“聪明人”。微软公司在选聘人才时严格只选聪明人。比尔·盖茨认为，“聪明”就是能迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说就是：聪明人一定要反应敏捷，善于接受新事物；能迅速地进入一个新领域；所提出的问题必须一针见血、正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强记；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得以解决；富有创新精神和合作精神。
微软公司对于“聪明人”的寻求是靠一套严格的招聘制度实现的。为了避免某一面试官凭自己的好恶选拔人才，求职者必须与4～6名面试官交谈，几位面试官经过交流和协商之后才有机会参加复试。除此之外，微软还要求每一位面试官准备一份候选人的书面评估报告。由于许多高级经理会阅读这些报告，所以面试官常常会感到很大的压力，这就迫使他们更加客观公正地作出判断，从而保证了只有少数最有才华、最“聪明”的人才能进入复试。一般来说，最后被录用的人员只有参加面试人员的2%～3%。正是有了这样一套严格的筛选程序，微软才集中了比世界任何地方都多得多的高级计算机人才。也正是微软的尊重知识、重视人才的价值观，才使得只聘“聪明人”得以实现。
容忍员工犯“合理性错误”可以激励员工的进取精神。因为，如果不允许出现错误、失败，真正敢于直言的员工，能干、敢闯的创造性人才就难以被发现，难以脱颖而出。试想，谁敢在不能容忍失败的错误的“老虎”嘴里拔创新的“牙”呢？毕竟，人们很难保证做任何事情都能一次成功，哪怕只是磕破一个小小的鸡蛋。当然，那些知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来的人自然被排除在“合理性”之外。
在宽容的环境中，员工们对失败没有顾忌，更不会隐瞒，也不会寻求庇护，这有助于管理者更快地找到失败的原因，有利于问题的解决。
所以，对管理者来说，要想激励员工，宽容十分重要。每个员工都存有渴望表现自己的心态，尤其希望通过施展才干而得到上司及同事的重视和认可。管理者若能把握住员工的这一心理需求，就能使员工做出超越其职责所要求的努力。开明管理（Open Management）
开明管理倡导“心”的管理，它要求管理者充分信任下属，创造一种环境，满足成员适当的需求，让其在工作的快乐中充分发挥创造性。一、开明管理遵循的四项原则
1．创造空间。应用到人力资源用人机制上就是放手放权，大胆使用人才，为人才提供充分驰骋的空间，而不是为所谓“千里马”制订“日行千里、夜走八百”的目标。
2．规则透明。作为集团人力资源管理核心的考核机制，应该是树在全体员工面前的一面大镜子，每一个人都能明明白白看到各自的是非功过。这面“镜子”一定要平，要亮，具体说就是考核机制一定要结构化、细致化，即从每个人的角度来看都是一样的，都能充分反映自身功过，这就是科学量化。
3．脑瓜聪明。管理者要给员工以精神的独立，思想的自由。只有精神独立，思想自由，思维才能活跃，大脑才会灵活聪明。
4．方法高明。管理者在管理中不重权力重能力、智力，不争面子争真理。二、开明管理运用了六个假定
1．假定每个人都是可以信任的。只有首先信任下属，才能给下属以重大的期望和责任。
2．假定人都是惟一存在的。开明管理承认并尊重人的不同长相、不同体质、不同性格、不同思维方式、不同工作方式、不同喜好等，因此能够摒弃“一刀切”式的管理方式，对不同的问题采用不同的方式来管理。
3．假定每个人都有自我实现的愿望。开明管理认为生命都是生长的，向上的，每个人都想达到理想的自我，尊重每个人自己的梦想，并创造条件帮助成员实现自己的梦想。
4．假定人和人是可以沟通交流的。只有在人格平等的情况下，才能实现有效的沟通。管理层与执行层之间，不是管理与被管理的关系，而是合作伙伴关系。
5．假定企业人都是完整的人。开明管理认为人不是工具，而是具有种种需求和美好愿望的完整的人。
6．假定人可以从有意义的工作中获得满足和快乐。兴趣是人的快乐之源，有兴趣，才能乐在其中。经典案例“开明管理”推动福特公司迅猛发展
美国管理者认为，领导者如果真的希望做事有成效，提高组织的执行力，就应该采取开明管理的做法，这种做法能够切实满足员工“有参与就受到尊重”的心理需求。“开明管理”的实施能够激发员工的潜力，为企业带来巨大的效益。“开明管理”在美国许多企业中发挥着积极的作用。这些企业的管理实践证明，一旦员工参与决策，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
福特公司总经理贝克就深谙此道。他总是努力让工人参与公司的决策，虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决每一个存在着的问题。
福特公司认为，工作在第一线上的员工由于天天与生产接触，因而，往往比领导者更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的方法来提高劳动生产率。因此，让员工参与决策能够更迅速有效的解决问题，不仅如此，这种做法还可以对工厂的整个生产工作起到积极的推动作用。
福特公司大胆地打破了“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，进行集体论证，每个人都可以提出自己的意见，结果取得了非常好的效果。
福特公司生产的兰吉尔载重汽车和布朗1型轿车获得的空前成功就是一个明显的例证。在这两种汽车的集体例证中，工人们提出的各种合理化建议共达749项，经研究共采纳了其中542项。在以前装配车架和车身时，工人总是站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，仰着头把螺栓拧在螺母上。这样很容易疲劳，工作十分吃力，因而工人们往往马马虎虎地往上一拧了事，非常影响汽车的质量。工人海纳姆提出了自己的意见：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺栓呢？”这个建议很快被采纳了，结果既减轻了工人的劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位员工也提出了自己的建议：在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作完成得更好，又能避免发生意外伤害。这项建议也当即被采纳。正因为员工积极地参与决策，福特汽车的质量有了很大的提高。福特的员工骄傲地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗1型轿车的质量完全可以和日本任何一种汽车一比高低！”
赋予员工参与决策的权力，可以缩小员工与管理者的距离，培养员工的独立性和自主性，从而产生强大的凝聚力，激发员工的忠诚和奋斗意识，推动企业的发展。时间管理（Time - Management）
时间是最宝贵的财富。管理者的工作是很多的，时间却是有限的。时间如此宝贵，它可以转瞬即逝，也可以发挥最大效力。对于生产和商业活动来说，时间就是潜在的资本。在工业史上，经常有这样的事情：仅仅是一天之差，就可以导致一家企业的巨大成功或另一家企业的倒闭破产。一个成功的管理者同时也应该是个优秀的时间管理专家。
有很多管理人员，从早忙到晚，不仅在工作时间内排满了各种工作，而且还在工作时间以外寻找时间继续工作。单纯从这个现象看，并不能说明该管理人员会利用时间。他的工作精神固然是好的，但他还不能称得上是最好的经理。会不会进行正确的时间管理，并不是单纯地看工作时间内是否充满了各种工作，而关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。所谓工作计划，就是填写自己和企业的工作时间表，合理地安排最主要的工作和最关键的问题。这些工作和问题，只要安排得适时和得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，促使其他的事情按时完成。
真正会利用时间的管理者，不是把大量时间花在忙乱的工作上，而是用在拟订计划中。管理者用很多时间去周密地考虑工作计划，确定工作目标的手段和方法，预定目标的进程及步骤。大事小事都要事先周密考虑。表面看来，作计划和考虑问题的时间占用得多了，但实际上，却是压缩了时间的流程，充分利用了每个单位的时间。
但是，感觉到时间不够用，仍然是众多企业经营管理者头疼的问题。美国两家著名的管理顾问机构——管理工程师联合顾问所与史玫特顾问公司曾经就这个问题做了一个调查，这个调查发现，企业经营者之所以感觉到时间不够，主要就是浪费太多时间在下列三个方面：
第一个问题是打电话。电话通常都不能像其他公务一样，集中处理，尤其是来电，根本无从得知究竟电话什么时候会响，因此许多工作常因转接电话而被中断。根据心理学家的研究，当我们正在专心做一件事情或思考某一项问题的时候，最好能够一气呵成，不要中途中断，因为受到中断的干扰之后，通常都要经过一段相当长的时间才能使精神或思绪再重新集中。
在处理电话方面的建议：选择一位能干的秘书，授予其更大的权力，在某些权力范围之内的电话，直接交给他去处理，不必转接。如果非由经营者自行处理不可时，应简短扼要，养成能在3分钟内把问题解决并挂掉电话的习惯。
第二个问题是“开会”。根据研究发现，大部分企业内部召开的会议都患有“会而不议、议而不行”的症状。
第三个问题是写信。处理公私信件是一件挺浪费时间的事情，斟字酌句，一封普通信件写下来，总要在办公室耗费一定的时间。能交由下级单位或秘书处理的信件，可直接交给他们去处理，必须自己回复的信件，可以口授给秘书，经记录整理后，再签字发出，这样就可以节省许多时间。写信时应尽可能简短扼要，不要拖泥带水。
那么，应该如何培养自己的时间管理观念呢？可以遵循以下几条：
1．充分授权。有一位身任数家商业杂志社的总编辑，他每天都要求属下把所有的信件都送到他办公室里，他把每封信看过，并决定分给属下哪位编辑处理，接着亲自送到每人桌上。于是，他每天加班，要不然就带着“家庭作业”下班，才有可能把工作完成。更糟的是他的编辑人员，不得不等他送信来。后来他终于意识到这样做大大降低了工作的效率。以后，他开始让他的编辑收信，并做成新闻或摘要呈给他，事实证明，几乎有3/4的信件是向废纸篓报到的。
2．排定处理顺序。仔细地分析所有的活动，然后决定何事应先处理。有许多人都是从公文堆的最上面一件开始做，结果很可能使得堆在下面的旧公文“越陈越香”。很多事，就是因被搁置才成了无法解决的问题。要避免这种错误，可以在每天晚上或早晨，坐在办公桌前先看看那些堆在案上的东西，花点时间浏览一番，并且归类，分成数堆，再分别按缓急依次排好。
3．分配时间。对于重要事情应考虑到各方面的细节，可以使用估计、分配与控制等方法，也可以用排定事件先后次序、工作时间表以及分配任务等方式，充分做好计划书。
4．应付意外事件。火车、飞机、公共汽车、轮船等都是按时间表运行，但依然会有意外事件，同样的情形也可能发生在你身上，所以，为意外事件留时间，是明智的选择。
5．排定时间表。某大石油公司的一个训练主管，曾为推销员设计了一个预估工业产品的推销方法，他给每人一张表格，建议他们在每周开始前将它填好。填完后每个人都找出访问客户的最佳途径，而且要把每个停留点上应该做的事，也都记在上面。把事情依其重要性列表，从最重要的开始做，完成后核对一下，再从表中删除掉。经典案例米尔克的时间管理研讨会
维克托·米尔克是世界上屈指可数的现代化大食品公司墨西哥城推销中心的技术总监。他的工作直接或间接地受到公司5000雇员中3000多人的影响。他总是忙得不可开交，想找点时间度假非常困难。他因此参加了在墨西哥城举行的一次时间管理研讨会，并取得了很大进展。
1．不再加班工作
米尔克说：“现在我不再加班工作了。我每周工作50至55个小时的日子已经一去不复返，也不用把工作带回家做了。我在较少的时间里做完了更多的工作。按保守的说法，我每天完成与过去同样的任务后还能节余1个小时。“我使用的最重要方法是制订每天工作计划。现在我根据各种事情的重要性安排工作顺序。
首先完成第一号事项，然后再去进行第二号事项。过去则不是这样，我那时往往将重要事项延至有空的时候去做。我没有认识到次要的事项竟占用了我的全部时间。现在我把次要事项都放在最后处理，即使这些事情完不成我也不用担忧。我感到非常满意，同时，我能够按时下班而不会心中感到不安。“我认为，研讨会后出现的一个最重要变化是，我更明确地确定了各项目标。过去我从未迫使自己写出要做的事和将它们排列出优先次序。我发现，这样做使我对各项目标有了明确认识，把需要做的事交给别人，自己则可集中精力去处理那些需亲自做的事。
对我有极大帮助的另一点是‘现在就办’的概念。我有意识地尽力克服工作上的拖拉现象。我在困境中抓住一件事情就努力一次性给以处理，这使我乱七八糟的办公桌上出现了极大的变化。实际上，推销中心参加研讨会的50名管理人员已经把杂乱无章的办公桌和人为的混乱列为第二号浪费时间因素。”
2．贴在墙上的浪费时间因素表
米尔克说：“我已经亲身体会到了显而易见这个词的含意。我把浪费时间因素表贴在我办公桌前的墙壁上，这个地方非常醒目。我曾核对过其中20个浪费时间因素，证明它对我是非常重要的，其中有几个我曾给以特别强调，反复进行了检查。对头号浪费时间因素（变换优先次序和拖延）和办公桌上杂乱无章的控制有了明显进展。我的第三个浪费时间因素是危机管理，这好像是说我们的生活危机四伏。通过我们的大型电脑控制室，我们能够鉴别机械或电子设备方面出现的问题。现在我们正设法预先采取措施来防止将要出现的危机问题，并且正在寻找能够更好地管理危机的办法。我们赞成温斯顿·丘吉尔的看法，展望未来比我们现在所能理解的要困难得多。同时我们也确切地发现，预先采取措施防止可能发生的危机和制订应急计划，完全可能最大限度地减少危机的影响。”预算管理（Budget Management）
预算管理是管理控制系统的重要组成部分，它是涵盖预测、计划、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。
预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，是企业契约关系的贯彻和推行机制。预算不等于预测或计划，预算制订后就如同公司内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算管理是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算通常是指以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间的经营思想、经营目标和经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。因此它不仅仅是财务部门的事情，还是企业进行综合的全面的管理的过程，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是强调企业与环境的相互依存和适应的一种机制。一、企业预算管理在企业管理中的作用
1．促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
2．明确工作目标，激发工作积极性。
3．使企业管理方式由直接管理转向间接管理。
4．使各部门的经济活动协调一致。
5．使企业管理中的控制工作进一步强化。
6．更正确地评价各级、各部门的工作绩效。
7．预算管理的应用能加强财务管理功能。
8．有助于实现企业内部控制的职能。
9．能促进管理观念的转变。
10．有利于企业深化改革，积极参与市场竞争。二、企业实行预算管理应该处理好以下几个关系
1．预算管理与内部控制的关系。随着中国改革开放的深入发展，内部控制制度建设问题已经提上我们的议事日程，无论政府、事业单位或企业，完善的内部控制制度都是事业顺利发展的基本保证，而预算管理则是内部控制制度的重要组成部分。
2．预算与计划的关系。随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体正在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转变为“预算”。
3．目标利润与预算的关系。从目标利润管理到全面预算管理的转变，在许多企业是渐进地发生的。这些企业在预算管理的过程中逐渐认识到，为了保证利润目标的实现，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制企业运行，真正实现利润目标。
4．预算管理与单位各级责任的关系。企业预算管理化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，从而实现企业各个部门自主管理的境界。全面预算和责任预算已经把企业生产经营活动的全部过程和环节以及完成这些预算的责任目标都规定得比较明确了。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制由于经济活动的实际状况脱离预算而造成的差异，保证预算目标的完成。三、企业实行预算管理的运作技巧
1．通过预算管理，落实产权清晰、权责明确、管理科学的公司体制和规范的法人治理结构。
2．选择适宜的预算起点，明确预算管理的基准。
3．围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。
4．围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。
5．围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。经典案例新苏纶预算管理案例
新苏纶是一个传统的纺织企业，市场相对稳定，整个企业处于稳步发展阶段。在这一时期，采用扩大销售的方法来提高企业的利润不是非常有效，因此，提高企业利润的重心就放在加强成本费用的管理上。
为与企业的发展阶段相适应，新苏纶在进行预算管理时，采用以成本费用为中心的预算管理模式，对企业的成本费用进行事前、事中和事后管理。为实现以成本、费用为中心的预算管理模式，新苏纶设计了预算管理框架（流程如图所示）。
预算的编制。新苏纶采用零基预算（基本思想是不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用额，一切从零开始）的方法，每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全企业的预算进行汇总，形成全企业的月份资金使用总预算。
预算是建立在对企业业务情况的一定假设基础上的，而企业的实际业务情况不一定能在假设范围内，因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。出现这种情况时，要求追加用款的部门填写“月度用款追加计划申请表”，说明申请追加用款的理由及金额，总经理审批通过后，方可加入预算范围内。
预算的执行和控制。公司对预算的执行情况采用双轨制进行记录，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细账。同时，经手人都必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单”，并在“限额费用使用手册”上进行登记，控制成本费用的发生。限额费用使用手册类似于为预算管理所设计的责任会计账。
预算的考评。月末对限额费用使用手册进行汇总，得到资金费用使用汇总表，随后将汇总表和预算进行比较，找出两者的差异，并进一步分析差异形成的原因。新苏纶对各部门的费用支出在进行预算的基础上进行了有效的控制，对整个企业的成本费用起到了非常好的监控作用。而且，事后的差异分析为各部门的业绩考核提供了依据，企业的奖惩制度有了实行的基础。知识管理（Knowledge Management）
在知识爆炸的环境下，传统产业经济正在向新兴知识经济转变，竞争的压力使企业产生对知识应用的巨大需求。
知识管理是网络新经济时代新兴的管理思潮与方法。是指在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地反馈到知识系统内，形成不间断地由累积个人与组织的知识而成为组织智能的循环，并在企业组织中成为管理与应用的智能资本，为企业做出正确的决策提供有力帮助，以适应市场的变迁。
20世纪90年代信息产业蓬勃发展，知识管理结合网络、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为新世纪的企业积累知识财富、创造更强竞争力的利器。
知识管理将成为企业管理的一个重要内容。企业需要更多地转向知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理与协作紧密结合起来。
知识是信息、洞察力和经验，包括最佳实践、教训、直觉和理性的总称；知识管理则是一种系统化的流程。而一个企业的知识资本是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营管理活动具有价值；知识管理作为一种系统化的流程，用以获得、创造、综合、学习、分享和使用信息、洞察力及经验，从而实现企业目标。完整的知识管理系统应该包括组成企业知识的三个主要成分：行业知识、业务知识及客户知识。“协作”和“群体”是知识共享与管理的两个核心要素。前者产生于共同的目标、价值、需求、理想、追求或兴趣。而“群体”指正式或非正式指定的、通常是自发组织的员工的群体。协作和群体使个人知识变为组织知识。领导者必须学会在他们的组织中培养协作精神和推动群体的形成。因为企业文化、竞争压力和人的天性，分享知识在很多时候会遇到阻力。领导者应该找到鼓励改变企业文化的途径，来推进协作，达到分享和转移知识的目的。但需要指出的是，协作有赖于某种形式的“依托”。一、对知识管理的理解
思路一：知识管理=对信息的管理。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群体等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识=对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。这一
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