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作者:赵涛

出版社:立信会计出版社

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制度是最好的老板,流程是最好的管理(去梯言)

制度是最好的老板,流程是最好的管理(去梯言)试读:

前言

很多读者尤其是企业管理人员都会对企业如何进行规范化管理等一系列问题感兴趣并给予关注,从中期望能够获得更为细致和系统的企业规范化管理指导,以便能够将“用制度管人、按流程执行”的管理理念具体落实到工作实务中。

这一管理理念具体表现如下:

制度是最好的老板,用制度管人。

在中国经济新常态下,很多企业面临着严峻挑战,这就要求企业管理者将制度化、规范化作为重要的发展战略。企业只有建立规范化的制度,才能与国际顺利接轨,提高企业核心竞争力,在竞争中立于不败之地。反之,如果企业没有规范化的工作制度,没有将日常管理中的每个细节通过制度得以落实,结果就会导致管理上的表面化。

实践证明,全球知名大企业都普遍存在着一个共同的特点,即用制度管人。规范化的制度是企业必不可少的管理手段,是任何企业得以良好运转的基础。因为企业是由各类团队成员组成的一个组织,企业必须营造出有利于企业理念和价值观形成的制度和规范,并依此约束和整合人的行为,这有助于企业共同利益的实现。

企业的管理模式要与企业的管理制度相匹配。用制度管人,能够大大提高工作效率,减少或降低人为因素所致的失误。

流程是最好的管理,按流程执行。

如今,众多企业内部容易出现工作效率低下、秩序混乱等问题,但这并非是因制度建设不当所致,而是在于企业内部缺乏一套严谨有序的规范化工作流程和执行标准。也就是说,不仅要制度规范化,还要流程规范化。如果企业管理没有一套行之有效的流程和标准,就会陷入企业内部无序、混乱的状态。

生活中,我们常见到以下现象:在接力赛跑中,要想一举冲刺夺魁,就要做好运动员之间的衔接和配合工作。一个运动员准确递棒,另一个运动员提前起跑,准确接棒,接棒时不用回头看,直奔终点,动作利落,一气呵成。如果接棒运动员回头找棒时,发现递棒的运动员跑偏了,或者递棒到位,但接棒运动员没有提前起跑、加速,这样都会影响成绩和名次。更遗憾的是,如果一不小心没有接住接力棒,还得加上捡棒动作和延误时间,结果必定会远远落后于人。

接力赛给予我们重要的启示:能夺魁的队伍成员并非个个都是强将,但是如果成员彼此默契配合,发挥团队战斗力,那么力量就会异常强大。因此,速度并不是最重要的,关键的因素是团队合作力。

在企业中,工作流程的作用就如同接力赛。只有保证各流程之间的环节衔接紧密,运转流畅,整个企业的发展才能顺利实施。“流程就是业务的接力跑”,说得正是这个道理。

工作流程的各个环节的运转,就像各部门各岗位之间进行的接力赛,要使工作流程顺利进行,提高业务运作效率,最重要的是做好部门间、岗位间的协同工作,必要时还要做好跨部门、跨岗位的工作。

工作流程的管理规范化,促使企业员工实现了从“如何做”到“如何高效地做”的转化,大大提高了工作效率,增强了部门之间的合作和协调能力。工作流程的管理规范化,最根本的目的是从整体上提高企业的运营效率。工作流程一致,执行方案标准,各部门之间分工合作,就不怕达不到优异绩效。《制度是最好的老板,流程是最好的管理》沿袭了“用制度管人,按流程执行”的理论精髓,在此基础上做出更加深入细致地分析,所有的管理制度和工作流程旨在解决企业管理整体规范和执行细节问题,实现企业管理的制度化、流程化、规范化和标准化。这是成功企业的秘密所在。

本书从企业管理者的角度出发,内容覆盖企业管理的方方面面,聚焦企业管理的关键要素,同时借鉴国际企业通用的管理制度和流程方案,详细论述了企业管理中的工作标准化、流程化、工具化。一些涉及具体工作的相关理论、执行方法令企业管理者受益匪浅,相关的工作流程设计、实用工具表格等具有直观性、可操作性的特点,便于企业管理者参考和借鉴。

由于企业管理制度和工作流程并非一成不变,而是随着企业不断地发展和壮大而逐渐更新和升级,企业可以根据自己的需求和发展情况选择适合的管理制度和工作流程,并对一些制度、流程、表格等范本进行修改,使之更加完善和合理化。在实践过程中,经过不断改进和创新,让企业管理更加高效、方便和快捷。上篇老板打天下,制度定江山

打江山容易,守江山难。守江山的关键在于治理,治理的关键在于制度。

一个企业的成长,需要绝对的领袖,更需要合理的制度,好制度比好领袖更能让人印象深刻,更能让企业恒久发展。从这个意义上说,老板、领袖是打天下的“王者”,制度是定天下、定江山的“王者”,是真正的老板,管理者的能力远远不如制度有威力。而想让一个打天下的统帅变成定江山的“王者”,关键在于创新制度,坚持用制度管理公司,让一切管理行为变得系统而规范。导读用制度管人,按制度办事基业长青——优秀的制度创造优秀的公司

作为20世纪管理史上最成功的畅销书之一,《基业长青》创造过良好的销售纪录。这部由詹姆斯·柯林斯、杰里·伯勒斯联手打造的著作,被《今日美国》称为“继《追求卓越》之后最引人注目的企业研究力作”。

在管理实践中,许多企业的老板遗憾地发现,除非你的公司已经做到了100年以上,否则如果你完全按照书中的原则行事,很可能遭到迎头重创。因此,对于一些中小企业管理者来说,在研读此书的同时,很有必要针对自己的现实情况对书中宣扬的企业行为模式加以批判分析,最终使其为我所用。《基业长青》认为,成功公司未必一定拥有一个能力超强、魅力非凡的领导人。它真正需要的是能够建立起一个自我发展、创新的团队,同时能深谋远虑,使企业能不断进步的领导者。

简而言之,作者认为领导者成败的关键在于能否“建立起一种长而持久的制度”。还认为,对于成功公司来说,赚钱只是一组目标中的一个,而且不见得是最重要的目标。在现实中,追求多元目标的公司,往往能够比纯粹以营利为目的的公司赚更多的钱。

这种追求多元目标,平衡理想与现实之间关系的“务实理想主义”思路,对于小公司也是十分必要的。但是为了生存,企业必须将追求利润作为首要目标。

如果企业希望长期生存,就必须考虑如何合理地分配资源,为自己规划健康的生存状态。不过这一点却很少有公司能够真正做到。

以一家分销商的日常工作为例,企业所面临的困难,使得他极度关注利润。首先,销售的毛利日益菲薄,二级代理和客户拖欠款的周期越来越长,而供货商催款的通知天天不断,同时一些正在运行的项目收款也很不顺利,还需要从可怜的利润中留出一些钱来以备万一。在这种情况下,他还要拿出一部分现金来应付日常开销,维系各种关系。如果他有上级,还需要做一些假账来充点业绩门面,当然也要给总部回一些货款,以配合上层战略的需要。《基业长青》认为,每个伟大的公司拥有的价值观并不相同,真正重要的也不在于此,而在于这些价值观的内容是否得到遵守。本书的作者说:“关键不在于说一说而已,而要真正地在实践中做到这一切(核心价值观)。”

对于企业来说,核心的价值观念并不是一开始就有的,公司要经过一个摸索的过程,才能最终确定哪些观念可以成为自己企业的精神箴言。如果企业能够缩短这一过程,公司就可能更快地走向成熟。如果不能迅速确定公司的价值观念,那么尽快确定公司的“性格”,可能会给管理者带来更大的收益。

很多企业的“性格”带有其老板的鲜明痕迹,久而久之,企业里员工的行为模式和判断标准,几乎与其老板一般无二。于是形成了许多不成文的“潜规则”。这些“潜规则”在很大程度上就是公司实际运行过程中的价值观念。

例如,一家民营企业,由于老板本人带有浓厚的政治家情结,于是整个公司在企业文化和价值观念方面都带有鲜明的政治色彩。具体表现为:重视对老板本人的研究;重视对党和国家以及地方政府政策方针的研究(该企业给自己的定位也是“政府导向型”企业);重视企业内部的职位和晋升,并且以此为最高奋斗目标;员工普遍具有政治敏锐性,又红又专,既重视工作业绩,又具备高强的处理各种复杂关系的能力;核心员工具有很高的忠诚度,用该公司一位中层干部的话说:“能做到中层干部位置上的人,都是三起三落,经受过无数次考验的人。”

综上所述,企业如果没有成熟的价值观,也一定要有符合自己“性格”的实用“潜规则”。《基业长青》认为,事实上,成功公司并不像想象中那样谨小慎微,它们往往敢于打破常规,实施胆大包天的计划。例如,波音公司在1965年研制波音747巨无霸喷气式客机的计划;“福特”在1907年提出让汽车大众化的计划;索尼在1952年研制世界上第一台袖珍收音机的计划;沃尔玛在1990年制定的每年每平方英尺销售额增加60计划;还有就是IBM号称“50亿美元的豪赌”的“360计划”。这些计划在推出时无一不被外人看作是精神失常的表现。但是,恰恰是这些计划成就了这些公司的伟大。

中国人一向推崇“胆大心细”的英雄,对于企业运作来说,这个标准同样适用。对于小企业来说,由于掌握信息的能力有限,这一点就显得更加重要,尽可能多地了解有效信息,对于降低风险将会起到关键作用。

几年前有一家区域的渠道公司成功地囤积了一批IBM的某款服务器,而后高价售出,赚取了很高的利润。该公司老板回忆,在囤货之前,他将北京地区的货源情况以及该区域近期一些重要项目的供货情况摸了一个“门儿清”,知道IBM哪一款服务器在短期之内不会再有货,而本地区的两个大项目已经交货在即,只要控制好时间,就可能通过提前进货赚上一笔。不过,由于这一单订货动用的资金很大,同时还需要考虑厂商的调价变数,因此,他在实施过程中非常谨慎,几乎将业务过程中每一个环节都了解了一遍,才最后作出订货决定。

在细致准备的基础上,小公司应当推出振奋人心的优秀制度,制订优秀的制度需要超常的努力和一点点运气才能完成,并且要具有持续刺激公司进步的能力;它的目标必须符合企业的核心理念。此外,行事谨慎并不意味着丧失敏锐,小公司必须比别人更快地发现和把握机会,更快、更灵敏,否则就不可能赢得先机。“修路”理论与制度建设

著名管理咨询专家刘光起先生说:“管理就是管出道理,道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范,指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想,也阐释了规章制度的基础性作用。

约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里,落地玻璃门窗,非常气派。可是,由于玻璃过于透明,许多来访的客人因不留意,头往往会撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟,竟然有两位客人在同一个地方头撞在玻璃上。

亨利忍不住笑了,对约翰说:“这些人也真是的。走起路来,这么大的玻璃居然看不见。眼睛长到哪里去了?”

约翰并不赞同亨利的说法,他说:“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人,而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误,那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷,而不是嘲笑那些犯错误的人。”

于是亨利向该家公司的经理提了意见,在这扇门上贴上一根横标志线,从此再没有来访客人撞到玻璃门了。

这个故事涉及“修路”理论,即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错,或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错,那一定不是人有问题,而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时,人作为问题的领导,最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误,而是修“路”。

管理进步最快的方法之一就是:每次完善一点点,每天进步一点点,每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范,“修路”就是指制度建设。“修路”理论告诉我们,管理工作最重要的不是直接去管人,而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。制度面前人人平等《三国演义》里有一个“曹操割发代首”的故事:

为保护农民的利益,曹操传令三军:经过麦田时,不得践踏庄稼,否则一律斩首。这一天,曹操正带领军队出征张绣,一只斑鸠突然飞过,曹操的坐骑受惊蹿入麦田,踏坏一大片麦子。曹操要求行军主簿对自己军法处置,主簿十分为难。曹操却说:“我自己下达的禁令,现在自己违反了,如果不处罚,怎能服众呢?”当即抽出佩剑要自刎,左右随从急忙解救。这时谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。此时曹操说:“既《春秋》有‘法不加于尊’之义,吾姑免死。”但还是拿起剑割下自己一束头发,掷在地上对部下说:“割发权代首!”叫手下将头发传示三军。将士们看后,更加敬畏自己的统帅,没有出现不遵守命令的现象。

在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则,特别是在执行制度时要一视同仁,谁都必须遵守,尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候,忽略了公平公正这项基本原则,那么企业的管理制度将成为一纸空文,成为粉饰自己的“花瓶”。1.制度要全面细致“制度面前人人平等”,就是要保证企业在制度执行上的公正性与严格性。但是,如果制度本身制定得过于严格、苛刻,不近人情,在执行中往往就会暴露出很多问题,并严重影响员工的士气和工作积极性。因此,在制度的制定过程中,要充分考虑到员工的心理承受力,使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。那么如何才能体现出制度中的人性化关怀呢?在制度面前人人平等,是严格而不是苛刻。如今已不仅仅是策略的时代,还是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因,帮助这些管理者认识问题产生的根源,形成一种正确的管理思维方式。2.制度需要保证执行

制度建立后,关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中,总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性,而没有看到规章制度对员工的保护性。他们利用种种手段,想方设法逃避制度,或者根本视制度为无物,我行我素。更为严重的是,在违反制度的同时,因为违纪者的职位,或者与其他相关人员的关系,使得违纪的行为不仅难以制止,而且难以得到应有的处罚。

制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系,超越规章制度办事,只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况:企业的管理者有很好的悟性,一些好的规章制度制定得非常科学严密,但在执行过程中却像是一拳打在棉花上,不能落地生根。执行力不是一个表象问题,要达到“提高执行力”的目标,我们首先要找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素,制定相应的法则,才能保证执行力的健康发展。3.导入竞争机制,实现优胜劣汰

当局者迷,旁观者清。在繁忙的企业日常运营中,公司管理者往往无法从具体事务中脱身而出,缺乏全局观念,考虑问题都是从自身位置出发,容易就事论事,而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到,最好的制度早就隐藏在他们的工作中,创造竞争,就是创造财富。因此,站在企业整体发展的角度看问题就会发现,需要解决的问题并不复杂。就像人体自身的免疫细胞一样,竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。4.有责任一同分担

作为管理者,对平等的理解理应比别人更深刻一些,因为从来都是只有妄自尊大的李自成,没有高傲的蔷薇花。

当员工之间发生利益冲突时,问题常常很难得到解决。要打破这种僵局,就要坚持制度面前人人平等的原则,只有如此,才能解决不同层级间的冲突。在解决内部矛盾时,所应奉行的原则只有一条:平等地对待各方,仔细地权衡各方的利益,并与当事各方一起寻找一个大家都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时,每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担,不光是员工之间,更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。谁出了问题就找谁,管理者自己也一样。

值得关注的是,企业执行力差的原因,很大程度上在于员工不能正确执行公司的制度,一方面是因为员工缺乏正确的意识,另一方面则是员工缺乏足够的专业技能。因此,管理者总是希望让员工接受大量的培训,通过培训来改变认识、提高专业技能,从而强化执行力。其实,这是一个误区,他们将注意的焦点过于集中在员工身上,采用的也是“治标不治本”的手段。这种问题的出现,与管理者自身的态度也有密切的关系。因此,谁出了问题就找谁,这是人人平等原则的精要。

对企业来说,一套完备的规章制度是必不可少的。但制度建立后的执行还需要我们付出更大的努力,更多地坚持去维护、去完善。“制度面前人人平等”的原则谁都懂,但很少有人能够真正将其落实到自己的行为当中!执行一次两次不难,难的是长期坚持执行。“把简单的事坚持做好就是不简单,把平凡的事坚持做好就是不平凡。”因为我们所有的人都有一个成功的梦想。

制度是一种要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。对于企业来讲,制度其实就是告诉员工正确做事的方法。因此,制度的第一属性就是全体成员的“共同遵守”。只有有了共同遵守,制度才在现实上有了意义。制度的落实离不开团队成员的协同合作和共同努力。

曾经有个工厂经营不下去了,被一家外企收购。此时,工厂的员工们既有一种求生的渴望,又有一种对前途的担心:一方面员工害怕企业裁员,自己要面对下岗的困境;另一方面,员工希望新的老板能使企业起死回生,让大家能够获得工作和生活的稳定。新上任的老板并没有进行什么新的改革,只是找出原厂制定的规章制度,让所有员工学习并且切实落实。几个月过去了,工厂开始扭亏,一年过后开始赢利。

这一案例告诉我们,没有大家的合作与协同,制度只是一纸空文,无法得到很好的落实;只有大家一起努力,一起遵守,制度才有意义,团队和企业才能获得发展。

曾挽救过世界著名企业IBM的经理人郭士纳在谈管理经验时曾讲过一句话,“员工只做你要检查的事情,而不是你期望的”。这句话告诉我们团队领导要带头落实制度。

维护制度的权威性必须从我做起。德国作家歌德曾经说过:“在限制中才能显出能手,只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前,每一名管理者必须审视自己手中的权力,每一名员工必须比照自己的言行,每一名操作者必须检讨自己的每一次操作流程。

制度贵在落实,而落实则离不开团队成员的精诚合作。制度的惯性

惯性指的是企业具有保持自身发展范式稳定的内在要求,是企业自身所具有的一种性质,表明企业对变革具有一定的抵制作用,变革的发生有惰性特征。由于它的存在,企业的发展遵循这样一种规律,即在感受不到压力、威胁、危机或挫折等“外部力量”时,保持原有的发展路径与运行模式不变。

戴尔从小就思考:为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间环节,直接一步到位呢?这并不是痴人说梦,凭借着这个念头加上自身的奋斗,戴尔在年仅18岁时就创造了神话般的电脑直销奇迹,并创立了一种划时代的经营模式!

在我们身边,有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存在,并非不可缺少。如果细细推敲,省掉一些环节,机关、企业照旧运转得有条不紊。

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况:在操练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,究其原因,回答:操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳(在那个时代,大炮是由马车运载到前线的),便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个角色了,但操练条例没有及时地调整,因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他本人获得了国防部的嘉奖。

当一个组织所处的外部环境发生较大变化时,就会导致工作流程和方法随之而变,岗位设置与工作思路就应该跟上,否则“不拉马的士兵”就会层出不穷,从而使组织走向瘫痪。合格的管理者必须能将所管员工的本职工作、责任及考核范围界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。制度是让人遵守的《韩非子》中讲过这样一个故事。

在赵国有个叫董阏于的人新到一地为官。当官的走马上任,都是先对管辖区域作个视察。

有一天,他走在石邑山中发现一个数百米深的深渊,站立其边,它的陡峭程度令人头昏腿软,不敢下望。于是他问当地乡民:“可曾有人下去过?”乡民答:“没有。”又问:“莽夫、傻子、疯子可有人下去过?”乡民答:“没有。”又问:“牛、马、猪、狗可下去过?”乡民答:“没有。”

这位新官顿悟一理:依法治理,就是要让法谁见谁怕。则法可行矣!“制度法规要让人怕,政策讲话要让人爱”,这两句话是管理上的要律,道理很简单,制度法规是让人遵守的,而政策讲话是要引导和指导方向、让人相信的。

这是发生在第二次世界大战中期的一个真实故事。在战争中扮演了重要角色的美国空军,为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一起纠纷。当时降落伞的安全性能不够,合格率较低。厂商采取了种种措施,使合格率提升到99.9%,但军方要求产品的合格率必须达到100%。厂商认为这是天方夜谭,他们一再强调,任何产品也不可能达到100%合格,除非奇迹出现。99.9%的合格率已经相当优秀了,没有必要再 改进。

99.9%的合格率乍看很不错,但对于军方来说,这就意味着每一千个伞兵中,会有一个人的降落伞不合格,他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法,决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞机上跳下。这个方法实施后,奇迹出现了:不合格率立刻变成了零。

原本认为不可能的事,制度一改,奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性,怎样让制度顺应这种本性,以此激发人的工作热情,是制度设计者需要深思的问题。让制度无时不在

每天早上,当你走进明亮的办公室,一天的工作就开始了。

新的一天,是忙碌还是盲目?你的心情此刻是阴霾还是阳光?

透过办公室的巨大玻璃窗,看到你的员工是按部就班,还是急躁抓狂?

什么能让你的管理轻松而且有效?

答案只有一个,那就是制度化管理。制度化管理是当今世界最为流行、最为有效的一种管理方式。要高效实施制度化管理,必须遵循以下基本原则。1.制度化管理的功能必须体现普遍性原则

在空间上,要覆盖全方位,做到事事都有制度管,保证不漏事;在时间上,要覆盖全过程,做到时时都有制度管,保证不漏时;在人员上,要覆盖全员,做到人人都有制度管,保证不漏人。这就是说,任何事、任何时、任何人都必须在制度的制约之下,而不能超越于制度之外。否则,就谈不上制度化管理。2.制度使你的经营大不相同

分析那些优秀企业的成功经验,他们之所以优秀是因为他们具有比别人更完善的并得到了切实执行的制度。(1)好的制度有助于建立正常的生产经营秩序。企业是一个多元素、多层次、多系列、多结构的复杂的综合体。要把这个综合体里的每一个成员的智慧和力量充分发挥并最优化地组织起来,高质高效地完成经营生产任务,就必须要有一整套管理制度,使企业的一切工作和所有员工有章可循。实践也证明,凡是这样做的企业,其各项工作就能按规则制度有序地运转。(2)好的制度有助于调动员工的工作积极性。对于企业来说,只有在它的每一位员工的积极性、主动性和创造性都得到了充分发挥,并形成一种集体合力时,这个企业才能搞得好。当企业建立起符合市场规律,符合现代管理原理,并能充分体现社会主义道德观念和行为规范的管理制度时,就会使全体员工知道:应该做什么,不应该做什么;应该怎样做,不应该怎样做;以及明确自己的主要职责,所担负的职责对整个企业工作具有什么意义和作用。

这样,就能把企业全体员工的工作积极性充分地调动起来,成为推动企业生产经营工作不断前进的巨大动力。(3)好的制度应体现管理者时时刻刻的关心。《伊索寓言》里有一个“北风与南风”的故事:“北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来了一阵冷风,凛冽刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽。行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣。最终,南风获得了胜利。”

温暖胜于严寒,管理者在管理中,在制定、执行制度时,要学会运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到管理者给予的温暖,从而去掉包袱,激发工作的积极性。(4)好的制度让消费者得到放心的优质服务。企业要建立现代企业制度,最重要的是要处理好企业与消费者的关系,因为消费者构成市场的核心。企业离开了市场和消费者就失去了发展的根基。

张瑞敏说过一句话,“创新创造有价值的订单”。张瑞敏讲创新的目的和意义在于为企业创造有价值的订单,他认为企业必须时刻把客户摆在第一位,这个客户不是一般的客户,而是有价值的订单客户。

消费者是市场的核心,我们只有找到消费者才算是找到了市场,不仅要找消费者还要找有价值的订单,这就是管理的精髓。最有效的管理就是化繁为简,把复杂的问题简单化。市场和客户的情况变化是非常复杂的,但是你可以用一种非常简单的方法来对付它。即用制度将消费者的利益置于企业经营的第一位,用制度将为消费者提供全优服务落实到企业的各项活动中。(5)好的制度可以培养员工真正的忠诚。在大多数企业都有一种不成文的规矩,即禁止内部员工谈恋爱。其实,这种做法是不合法也不可取的。棒打鸳鸯只能导致军心涣散,让员工对组织感到寒心。获得如此待遇的员工即便留下,也会身在曹营心在汉。

工程师田中为日立公司工作近12年了,对他来说,公司就是他的家,因为甚至连他美满的婚姻都是公司给予的。原来,日立公司内设了一个专门为职员架设鹊桥的婚姻介绍所。日立公司人力资源站的管理人员说:这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

日立鹊桥总部设在东京日立保险公司大厦八楼。年轻的田中刚进公司,便在同事的鼓励下,把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入了鹊桥电脑网络。在日立公司,当员工递上求偶申请书后,他(她)便有权调阅电脑档案,申请者可以仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止。一旦他(她)被选中,联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方。被选方如果同意见面,公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。终于有一天,同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上“走”下来,走进了田中的生活。不到一年,他们便结婚了,婚礼是由公司月下老操办的。

有了家庭的温暖,员工自然就能一心一意扑在工作上,由于这个家是公司促成的,员工对公司就不仅是感恩了,而且是油然而生一种鱼水之情。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法替代的。3.让制度时时刻刻在身边

作为企业的管理者,你应该如何对待身边的制度呢?(1)让制度成为团队生活的重要部分。完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求,根据员工的素质、能力和承受力制定,通过规范员工的行为,为企业实现管理的目的服务,同时又能最大限度地照顾员工的利益,充分地实现企业与员工的共同发展。

在企业管理实践中,管理教育与管理实施是同步进行的。企业要持续不间断地对员工进行管理教育,在日常工作中要有目的、有计划地向全体员工灌输企业的发展目标、企业的管理制度以及企业文化,特别要重视管理者的示范效应。这样长期坚持下来,企业的管理思想、管理制度就会渐渐地对员工产生潜移默化的影响,并且会在员工的头脑中生根发芽,变成员工自己的思想,从而达到员工“自我管理”的目的。而且企业制度管理的实施要持久,要持之以恒,管理与考核并举,奖惩激励制度要完善。

在实际工作中,管理实施的过程是最容易出现偏差的。稍有不慎,执行管理的人员就会在执行的尺度上出现把握不准的情况。在工作中,我们常常会遇到有人违反了管理制度,但由于事情不大,或碍于面子,或提醒或教育,却不按照管理制度进行处理。久而久之,管理制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候,就算你明白过来,已于事无补。所以我们在制度管理中,特别提倡制度管理的“火炭效应”,以达到防患于未然的目的。(2)重视制度才能事事严格要求。一根小小的柱子,一截细细的链子,拴得住一头千斤重的大象。这不荒谬吗?可这荒谬的场景在印度和泰国随处可见。那些驯象人,在大象还是幼象的时候,就用一条铁链将它拴在水泥柱或钢柱上,无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎,直到长成了大象,即使可以轻而易举地挣脱链子时,也不挣扎。

有一个驯虎人,本来他也像驯象人一样成功。他让小虎从小吃素,直到小虎长大。老虎不知肉味,自然不会伤人。驯虎人的致命错误就在于他摔了跤之后让老虎舔净了他流在地上的血。结果,老虎一“舔”不可收拾,终于将驯虎人吃了。

小象是被链子拴住,而大象则是被习惯拴住。虎曾经被习惯拴住,而驯虎人则死于习惯(他已经习惯于他的老虎不吃人)。习惯几乎可以拴住一切,只是不能拴住偶然,比如那只偶然尝了鲜血的老虎。

因此,即使制度已经内化为员工生活的一部分,但是我们仍然不能放松警惕。要时时处处按制度办事,维护制度的尊严,才不致让某些人或某些现象凌驾于制度之上,让制度最终成为装饰的“花瓶”。

完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求,根据员工的素质、能力和承受力制定,通过规范员工的行为,为企业实现管理的目的服务,同时又能最大限度地照顾员工的利益,充分地实现企业与员工的共同发展。第一章岗位设计和用岗位职责管人一、岗位设计的五大原则

岗位设计也就是工作设计,即在完成组织机构设计的基础上,把单位的总任务合理分解、排序,形成员工的责任和任务,将这些责任和任务经过分类、整理、规范为一定的岗位,以利于整个组织能够顺利有效地运转。根据组织需要,规定某个岗位的责任、任务、权力以及在组织中与其他岗位关系的过程。岗位设计有五大原则。(一)分工原则

分工原则是组织设计的第一个原则,分工的思想源于亚当·斯密的劳动分工,它是指并非让一个人完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中的某一个步骤,也就是说,个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为,劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉,分工越细,专业化水平越高,责任越明确,效率也越高。(二)职权原则

职权对等原则是指职责与权力必须相等。在进行岗位设计时,既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围,又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致,要履行一定的职责,就应该有相应的职权,这就是职权原则的要求。只有职责,没有职权或权限太小,则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚,实际上也不可能承担起应有的责任;相反,只有职权而无任何职责,或职责程度小于职权,将会导致滥用权力和“瞎指挥”,产生官僚主义等。因此,在实际的岗位设计中应尽量避免这两种倾向。科学的岗位设计应该是将职务、职责和职权形成规范,定出章程,使无论什么人,只要担任这项工作就得有所遵从。(三)统一指挥的原则

统一指挥原则是指在企业厂长(经理)负责制下,企业里的每个岗位都要有人指挥并对其负责,企业里的每个人都应知道谁负责和有哪些人应该对自己负责,每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。这样,上下级之间层次清楚,上级下达路线明确,指挥和执行不易发生混乱。实行统一指挥原则,上下级之间联系单一,彼此之间较易熟悉对方的情况,有利于提高工作效率。同时,由于严格地实行“一元化”领导,能够有效地避免“政出多门”所造成的混乱局面,以及大家都负责但实际大家都不负责的现象。但是,这一原则在执行过程中也存在缺点,譬如,容易造成企业内部各部门或各生产单位之间缺乏横向联系和企业领导的盲目武断的问题。对此,需要从两个方面加以弥补,一是企业在统一指挥原则下,上级对下属授权,允许下属在工作上进行必要的横向直接联系,下属将其行动的结果及时报告各方上级。这样不但不会削弱统一指挥原则,而且有助于这一原则的贯彻实施。当然,上级向下级授权必须适度或合理,要做到合理授权。因为授权过小,一方面上级事必躬亲,缠身于琐碎事务,影响了领导职能的发挥,另一方面又束缚了下级的手脚,不利于工作的开展。但若授权过大,则容易出现因下属阳奉阴违而使该部门或整个企业失控的局面,轻则会影响企业的正常生产经营活动,重则会使该部门乃至整个企业亏损或破产。二是为了避免上级领导的瞎指挥和下级在执行任务过程中的阳奉阴违,必须使上下级从利益上都对企业总目标负责,上级对企业总目标的实现负有责任,下级为实现企业的总目标必须做好本职工作,谁完不成任务谁负责。统一指挥原则的实施,还可以通过诸如经济的、行政的、思想工作的方法加以保证。(四)合理的管理幅度原则

合理的管理幅度原则是指在企业内部的各级管理层次上,一个指挥、监督或管理人员能够领导人员的最多数。如果一个人领导或监督的人员过多,会因为不能有效地管理而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率;若领导或监督的人员过少,又会因浪费领导才能而浪费人才。那么,一个领导、监督和管理人员的管理幅度究竟应有多大?有人做过调查,认为一个管理人员管辖人数的幅度可以在1~24人之间。一个管理人员的管理幅度受管理机构的层次高低、面对问题的种类、管理人员的才能和上级领导授权程度等的影响。譬如,管理机构层次越高,管理的幅度应该相对较小,一个企业的经理直接领导人员要比一个车间主任管理的人员要少得多,因为比较复杂的重大问题往往集中在高层,因此,高层领导人直接领导的人员不宜过多,而基层多属日常事务,则基层领导人可以多领导一些人员。(五)部门划分原则

部门划分原则实质上是分工原则的继续,该原则称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位,部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。

然而,问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况,这尤以按职能划分部门为甚,没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任,每一职能领域的成员相互隔离,很少了解其他职能的人在干些什么,不同职能之间利益和视野的不同会导致职能之间不断地发生冲突,各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任,因而在发生错误的时候往往难以找到真正的责任者。正如夏弗所强调认为的,组织部门划分得清清楚楚,正是最好的推诿过错的方法,凡是这方面的老手大概都知道,绩效不良几乎完全可以推到制度上去,可以推到别的部门上去,或是推到非我能控制的因素上去。

不仅如此,组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准,以使企业各基层组织活动有一致的规范,便于管理。其实,部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡,而且又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构,只要有利于实现企业的目标,适当地采用多种标准来设立部门机构也应该是允许的。同时,采用跨传统部门界限的团队组织,将使原来僵化的部门划分得到补充。二、岗位设计的基本方法

确定了要分析的工作,并收集完背景资料后,就要收集与工作活动和职责有关的资料。收集工作资料的人员包括人事专家、工作者和工作者的上司。人事专家的工作是观察并分析各项工作,然后编写岗位说明书和岗位规范;工作者及上司要回答岗位分析问卷,然后再认可岗位分析人员得到的资料。在开展岗位分析时,收集岗位分析信息的方法有很多种,但是人力资源管理人员需要注意的是,各种方法都有自己的优缺点,没有一种收集信息方法能够提供非常完整的信息。因此,应该综合运用这些收集方法。下面介绍几种常用的岗位分析方法。(一)观察法

观察法是岗位分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具,观察特定对象的实际工作动作和工作方式,并以文字或图表、图像等形式记录下来,来收集工作信息的方法。

观察法适用于体力工作者和事务性工作者,如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同,所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。1.直接观察法。

岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用于工作周期很短的岗位。比如保洁员,他的工作基本上是以一天为一个周期,岗位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。2.阶段观察法。

有些员工的工作具有较长的周期性,为了能完整地观察到员工的所有工作,必须分阶段进行观察。比如行政文员,需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。岗位分析人员就必须在年终时再对该岗位进行观察。有时由于各阶段跨度太长,岗位分析工作无法拖延很长时间,这时采用“工作表演法”更为合适。3.工作表演法。

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。比如保安工作,除了有正常的工作程序以外,还有很多突发事件需要处理,如盘问可疑人员等,岗位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程,来进行该项工作的观察。在使用观察法时,岗位分析人员应事先准备好观察表格,以便随时进行记录。条件好的企业,可以使用摄像机等设备,将员工的工作内容记录下来,以便进行分析。另外,要注意的是,有些观察的工作行为要有代表性,并且尽量不要引起被观察者的注意,更不能干扰被观察者的工作。(二)访谈法

访谈法也称采访法,它是通过岗位分析人员与员工面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法,可以是一对一访谈或集体访谈。在访谈之前,岗位分析人员应该准备好面谈问题提纲,一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对岗位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。岗位分析人员要能够控制住谈话的局面,既要防止谈话跑题,又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。岗位分析人员要及时准确地做好谈话记录,并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者,如开发人员、设计人员、高层管理人员等。(三)问卷调查法

岗位分析人员首先要拟定一套切实可行、内容丰富的问卷,然后由员工进行填写,来获取工作信息的方法。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工,比如软件设计人员、行政经理等。调查问卷经过特别设计,调查问卷的内容要简明、扼要,不能过于复杂、烦琐。任职人员独立填写问卷前,最好就填写要领进行必要的辅导。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是,调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败,所以,问卷一定要设计得完整、科学、合理。

通常,问卷的内容是由工作分析人员编制的问题或陈述,这些问题和陈述涉及实际的行为和心理素质,要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性(经常性)按给定的方法作答。一般而言,答案应具备三个层次:(1)各种特殊品质的需要性:必须具备;需具备;不需具备。(2)各种特殊品质在某种工作中应用的时间次数:常常应用到的;有时应用到的;从未应用到的。(3)各种特殊品质如果加以训练可否收到效果:可大为进步;稍可进步;未必得到进步。

问卷法可以分成岗位定向和人员定向两种。岗位定向问卷比较强调工作本身的条件和结果;人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为。

问卷法可以面面俱到,收集尽可能多的工作信息;可以收集到准确、规范含义清晰的工作信息;可以随时安排调查。但是,问卷问题事先已经设定,调查难以深入;工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大;对任职人员知识水平的要求较高。一般是以问卷法为主,以访谈法和观察法为辅,开展工作调查。(四)参与法

参与法也称岗位实践法。顾名思义,就是岗位分析人员直接参与到员工的工作中去,扮演员工的工作角色,体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的岗位。参与法与观察法、问卷法相比较,获得的信息更加准确。需要注意的是,岗位分析人员需要真正地参与到工作中去,去体会工作,而不是仅仅模仿一些工作行为。

参与法可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式等缺点。岗位分析人员通过实践掌握第一手资料,可以补充了解一些观察不到的内容。参与法的缺点也很明显,对于现代企业的很多高度专业化的工作,岗位分析人员往往不易参与其中。同时,这种方法适用于短期内可以掌握的工作,对那些需要大量训练方法能胜任或有害的工作不适用。(五)典型事件法

如果员工太多,或者职位工作内容过于繁杂,应该挑选具有代表性的员工和典型的时间进行观察,从而提高岗位分析的效率。典型事件法的优点是直接描述任职者在工作中的具体活动,因此可以揭示工作的动态性质;其缺点是收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间。此外,由于描述的是典型事例,因此很难对通常的工作行为形成总体概念,而后者才是岗位分析的主要目的。(六)工作日志法

工作日志法是由员工本人自行进行的一种岗位分析方法,可以用于缺乏技术要求和规律性工作的岗位,如管理岗位和事务性岗位。事先应该由岗位分析人员设计好详细的工作日志单,让员工按照要求及时填写岗位内容,从而收集工作信息。需注意的是,工作日志应该随时填写,比如以10分钟、15分钟为一个周期,而不应该在下班前一次性填写,这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。

在一般情况下,对同一岗位的工作,要进行10天以上的连续记录,才能在一定程度上把握该岗位工作的内容。

工作日志法的示例,如表1-1所示。表1-1 办公室秘书的工作日志(七)资料分析法

如果岗位分析人员手头有大量的岗位分析资料,比如类似的企业已经做过相应的岗位分析,比较适合采用本办法。资料包括现有岗位规范或责任制文书,员工关键事件的记录、工作日记等。这种办法最适合于新创办的企业。

岗位规范说明或相关责任制文书,可以获得很多岗位分析的信息,避免不少重复劳动,应该充分加以利用。在收集信息时,要审慎分析这些书面资料的适用性、客观性和时效性。

关键事件记录是要求工作执行者对其在一定时间内能观察到,并对工作的有效性和无效性造成显著影响的事件所做的记录。对关键事件记录进行收集分析,类似个案研究中的案例收集。从关键事件记录中可以获取的信息有导致该事件发生的背景、原因,员工有效的或多余的行为,关键行为的后果以及员工控制上述后果的能力等。

工作日记是由员工按照格式和要求,定期汇总的工作记录。认真记录的工作日记可提供大量的信息,如员工实际工作内容、权利、责任、人际关系及工作负荷、工作效率等。

资料分析是一种间接分析方法。对第二手资料进行分析时,需要耗费大量时间从中甄别主观性因素和无效信息,然后进行分类汇总,以获取有用信息。(八)专家讨论法

专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论,来进行岗位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本,所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的岗位状态。(九)秩序分析法

秩序分析法主要用于非管理工作的描述,是一种以工作为中心的岗位分析方法。岗位分析方法之一就是时间研究。时间研究的目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间,将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需要的总时间。这个时间可作为确定工资和奖金、新老产品成本的依据,可作为生产线和工作小组均衡生产的依据。但由于标准工作时间的确定受到员工个人及工作自身特性等多方面的影响,很难做到准确无误。因此,往往需要测量员工的“真实的努力程度”与“需要的努力程度”。

工作样板是工作标准时间确定的有效方法。该方法首先将工作中的活动进行分类,岗位分析专家再对在职者完成各类活动的时间进行平均化,所得到的完成各类活动的平均时间即可作为标准工作时间。

上述这些岗位分析方法既可单独使用,也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点,所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的:为了尽可能地得到详尽、真实的岗位信息。三、岗位说明书内容

岗位说明书的基本内容主要由以下几个方面构成。(一)基本资料

1.岗位名称。

2.直接上级职位。

3.所属部门。

4.工资等级。

5.所辖人员。

6.定员人数。

7.工作性质。

同时,应列出岗位分析人员姓名、人数和岗位分析结果的批准人栏目。(二)工作描述

1.工作概要。

用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。

2.工作活动内容。

工作活动内容包括:(1)逐项说明工作活动内容。(2)说明各活动内容占工作时间的百分比。(3)各活动内容的权限。(4)各活动内容的执行依据。(5)其他。

3.工作职责。

逐项列出任职者的工作职责。

4.工作结果。

说明任职者执行工作应产生的结果,以定量化为好。

5.工作关系。

工作关系描述包括:(1)说明此工作受谁监督。(2)说明此工作监督谁。(3)说明此工作可晋升的职位,可转换的职位,以及可升迁至此的职位。(4)与哪些职位发生关系。

6.工作人员运用设备说明。

工作人员运用设备说明包括:(1)说明工作人员主要运用的设备名称。(2)说明工作人员运用信息资料的形式。(三)任职资格说明

1.所需最低学历。

2.需要培训的时间和科目。

3 .从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。

4.一般能力。

如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等。

5.兴趣爱好。

即顺利履行工作职责所需的某种兴趣、爱好及需求强度。(1)个性特征。如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性格 特点。(2)职位所需的性别、年龄特征。(3)体能需求。即:①工作姿势。如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。②对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。③精神紧张程度。④体力消耗大小。(四)工作环境

1.工作场所。

在室内、室外,还是其他特殊场所。

2.工作环境的危险。

说明危险性存在的可能性,对人员伤害的具体部位、发生的频率,以及危险性原因等。

3.职业病。

即从事本工作可能患的职业病及轻重程度。

4.说明工作时间特征。

如正常工作时间、加班时间等。

5.说明工作的均衡性。

即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。

6.工作环境的舒适程度。

即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作,工作环境使人是否愉快。四、编写岗位说明书技巧(一)岗位说明书编制的注意事项

1.岗位说明书的内容可依据岗位分析的目的加以调整,内容可简可繁。

2.岗位说明书可以用表格形式表示,也可以采用叙述型。

3.岗位说明书中,如有需个人填写的部分,应运用规范用语,字迹要清晰。

4.使用浅显易懂的文字,用语要明确,不要模棱两可。

5.岗位说明书应运用统一的格式书写。

6.岗位说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、岗位分析人员共同组成工作小组或委员会,协同工作,共同完成。(二)岗位说明书的编写步骤

岗位说明书的编写是一项工程较大的基础管理工作,初次编写岗位说明书的企业,必须成立一个由公司主要领导担任组长的项目小组,进行统一规划与协调。起草过程一般包含下列程序:

岗位任职人接受岗位分析—项目小组进行起草—岗位任职人初审—岗位任职人上级复审—项目小组进行会审(如是中层以上岗位)—公司签发执行。(三)岗位说明书范例

表1-2是某公司人力资源部经理的岗位说明书。表1-2 某公司人力资源部经理岗位描述岗位名称:公司人力资源部经理所属部门:人力资源部直接上级岗位:公司行政副总经理岗位代码:XL-HR-008工作地点:公司总部工作目的:负责本公司人力资源管理工作工作要求:工作细致、服务意识强工作责任编写、执行公司人力资源规划。招聘。制定招聘程序,组织社会招聘和学校招聘,安排面试、综合素质测试。培训。组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续。绩效考评。制定考评政策、考评文件管理、考评沟通、不合格员工辞退。激励与报酬。制定薪酬/晋升政策、组织加薪/晋升评审。福利。制定福利政策、办理社会保险福利。人力资源管理关系。办理员工各种人力资源管理关系转移,办理职称评定手续。与员工进行积极沟通,了解员工工作、生活情况。工作条件与环境80%以上的时间在室内工作,不受气候影响;工作场地温度与湿度适中,无噪音,无有害气体,无生命及其他伤害危险。衡量标准工作报告的完整性。公司其他员工对人力资源部工作的反馈意见。工作难点如何更好地为员工服务。工作禁忌服务意识差、行动缓慢。职业发展道路公司行政副总经理任职资格工作经验:3年以上管理类工作经验。专业背景要求:曾从事人力资源管理工作2年以上。学历要求:本科以上。年龄要求:35岁以上。个人素质:积极热情、善于与人交往、待人公平、公正。五、总经理(总裁)岗位职责描述书

1.主持公司的经营管理工作,组织实施董事会决议。

2.组织制订公司年度经营计划,经董事长办公会议批准后负责组织实施。

3.拟订公司内部管理机构设置方案。

4.拟订公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度。

5.主持公司经营班子日常各项经营管理工作。

6.全面执行和检查落实董事长办公会议所做出的有关经营班子的各项工作决定。

7.负责召集主持总经理办公会议,检查、督促和协调各部门的工作进展。

8.提请聘任或者解聘公司各部门经理。

9.签署日常行政、业务文件。

10.负责处理公司重大突发事件。

11.负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作。

12.行使公司章程和董事会授予的其他职权。六、副总经理岗位职责描述书

1.副总经理是总经理的高级助手,协助总经理工作。

2.负责分管公司特定范围的管理职能,在分管职能上有较大自主决策权。

3.参加公司常务办公会议,发表工作意见和行使表决权。

4.在总经理缺席时,受委托代行总经理职务。

5.常务副总经理协助总经理协调全面工作。

6.总经理临时授权的其他工作任务。七、总经理助理岗位职责描述书

1.总经理助理为总经理助手,辅助总经理工作。

2.主要在总经理授权下完成交办的日常或专项任务。

3.对临时授权任务具有相应的权利和责任,而在该任务完成后相应的权利和责任自动消失。

4.参加公司办公会议,发表意见和行使表决权。

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