作者：曲庆
出版社：清华大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
企业文化落地理论与实践试读：
前言
本书的写作有两个理论前提：首先，企业文化影响员工士气和企业业绩，对企业的长期发展情况具有决定性作用；其次，企业文化是一个系统，抽象的理念必须和具体的载体表里如一。第一个前提已经被很多的实证研究证明，第二个前提则是所有企业文化理论的基本观点。
企业文化被中国企业所重视已经有很多年了，尤其近些年，企业文化落地成为中国企业管理者关注的热点。之所以如此，是因为在多数的中国企业，虽然文化理念已经有了，但却和企业实践相脱节，其对企业发展的推进作用并不明显。导致这一现象的产生既有企业自身的问题，也有学界的原因。应该说，尽管企业文化的文献已经汗牛充栋，但对于“如何让企业文化落地”，还有不少问题没有说清楚、说到位。
幸运的是，经过多年的实践探索，中外企业中已经有很多企业文化建设的典范。尤其值得关注的是中国企业，如联想集团、阿里巴巴、万科集团、华为公司、海底捞火锅、青岛啤酒、陕西鼓风机集团、德胜洋楼公司、胖东来商贸集团、信誉楼百货集团……各行各业都能找到自己的文化管理标杆。这些企业已经积累起了丰厚的中国经验，其中既有和西方企业相通的共性，也有彰显中国特色的个性。
本书的目的就是要基于理论和中外企业的实践经验，尽可能把“如何让企业文化落地”这个问题说清楚。具体而言，本书将主要回答四个基本问题：企业文化建设的一般过程是什么？企业文化通过什么载体落地？这些载体为什么能促进企业文化落地？怎样利用这些载体实现企业文化落地？
真正重视企业文化的读者，大多数接受过良好教育，或者虽然教育程度不高但乐于思考的人。所以，我们不仅要说明“是什么”“怎么做”，而且要说明“为什么”；我们不仅要介绍优秀企业在企业文化落地上的实践经验，而且要介绍企业文化落地的相关理论，说明企业文化载体发挥作用的内在机理。理论上的明晰不仅能让企业在实践上更坚定，而且能使其理性的借鉴其他企业的经验，并通过活学活用，创造自己的经验。
本书对企业文化落地有两个基本观点。
首先，企业文化建设包括总结提炼文化理念和文化理念落地两个阶段。其中，文化理念的落地又包括实现、沟通、强化、评估四个阶段。理念的适宜性是其落地的前提，只有适合企业实际、照顾员工需求的理念才有落地的可能。所以，总结提炼企业文化理念可以说是企业文化落地的前奏。落地是上述四个阶段循环推进的过程。
其次，企业内所有的人、事、物都有可能成为企业文化的载体，这些载体可以分为人员、规制、活动、器物和语言五大类，每一类别下都包含多个或多类具体的载体。这些载体无时无刻不在影响企业文化的落地；虽然领导人的作用最关键，但其他载体也不能被忽视。企业文化落地的过程犹如一群雕刻工共同雕刻一个艺术品，所有的员工都是雕刻师，企业最高领导人是设计师和首席雕刻师。后四类载体都是雕刻师手里的刀具。雕刻师每一刀刻下去，都会留下痕迹，符合设计思想的刻痕会让艺术品更完美，违背设计思想的刻痕则会成为败笔，必须被修正，不然的话，轻则成为瑕疵，重则会让整个艺术品面目全非，甚至沦为废品。因此，所有的载体和企业文化理念共同构成了企业文化的完整体系，企业文化落地的过程就是系统应用各种载体的过程。
本书将详细介绍企业文化落地的各个阶段、各种载体，说明每种载体的内涵、作用机理以及应用方法。
这本书是我多年研究、教学心得的总结，是我博士论文研究的延续，也是我在2008年至2010年间负责的国家自然科学基金课题“企业文化内部传播渠道有效性实证研究”成果的一部分，书中的大部分内容是在这两项研究中形成的。但本书中并没有包含那些完全学术性的内容，我希望本书能更多地为企业管理者和从事企业文化建设工作的专业人员服务。
在课题研究和本书写作的过程中，课题组和我本人得到了很多企业和朋友的热情帮助，在此，我要对他们表示衷心的感谢。我特别要感谢我敬爱的导师张德教授、我的研究合作伙伴香港中文大学富萍萍教授，他们对书稿的内容提出了中肯而有深度的建议，张德教授还亲自写了三千多字的序。感谢青岛啤酒集团的姜宏和江晖女士、方太集团的茅忠群先生、德胜洋楼的聂圣哲和赵雷先生、苏州固锝股份公司的吴念博先生和古媚君女士、信誉楼百货集团的张洪瑞先生和穆建霞女士、丽鹏股份的孙世尧先生、黑松林粘合剂公司的刘鹏凯先生，还有我的朋友和校友王晓平女士、李源女士、闵维先生、李存明先生、周刚先生，还有很多其他企业的朋友们，他们对我们课题研究中的调研工作给予了大力支持。
因本书主题涉及内容庞杂，作者水平有限，书中所述有不全、不妥、不准之处在所难免，欢迎各位读者提出宝贵意见，可发至邮箱quq@sem.tsinghua.edu.cn或致信清华大学经济管理学院，邮编100084。曲庆2014年11月于清华园序
随着阅历的增加，以及对人类社会和管理学理论研究的深入，我越来越相信：竞争是生命存在的方式，所谓“物竞天择，适者生存”。曾几何时，恐龙是最强大的动物，但是这个“巨无霸”却无法适应地球的变迁，最终走向灭绝；蚂蚁很小，经不住人们手捏、脚踩，但它们却顽强地生存下来，并生机勃勃。为什么？一是蚂蚁具有团队作战的特点，一群蚂蚁通力合作，可以搬走一个花生皮，也可以应对其他的挑战；二是蚂蚁具有旺盛的生殖能力，在大量“减员”的同时，又大量繁殖出后代。这样的例子屡见不鲜。看似庞然大物，却无法持续生存；看似不值一提，却能生机勃勃。这是由不同动物的行为适应性和遗传基因决定的，这虽谈不上“文化”，却有与人类文化相似的因素在起作用。
人类与一般动物有本质的不同，人有思想、有感情、有辩证思维，人类社会的竞争纷繁复杂，既有与自然环境变迁相适应的挑战，也有与社会环境变迁相适应的挑战。不同的种族，不同的国家，不同的社会群体，在这种残酷的竞争中悟出一个道理：要在竞争中生存下来，单打独斗是不行的，必须靠群体的力量，万众一心地去争生存，争发展。而要凝聚成千上万的人，必须建立一个共同的目标，必须培养合作的愿望，必须建立良好沟通的渠道，必须制定形成合力的群体规范，必须形成共同遵循的价值观念……一言以蔽之，必须建立完善的文化。
纵观人类社会，大体上可分为四个主要的文化圈：1. 天主教文化圈：主要在欧美发达国家；2. 儒学文化圈：主要在中国、日本、韩国等东亚地区；3. 佛教文化圈：主要在印度、泰国、缅甸等南亚地区；4. 伊斯兰教文化圈：主要在中东、北非、南亚地区，阿拉伯人、马
来人聚居的国家。
我不是社会学家，也不是人类学家、宗教学家，但从管理学角度来看，地球上存亡兴替的过程，无不与这四个文化圈的消长兴衰有关。
儒学文化圈曾经在中国造就了强大的汉、唐、明朝，它们在当时的世界，不仅在政治、军事和文化上是先进的，而且在经济上也是先进的。那么，为什么从明末开始迅速走下坡，甚至沦为西方列强瓜分和欺凌的对象呢？归根结底，是由于儒家文化的局限性。例如，“重农轻商”的传统妨碍了商品经济的发展；“重义轻利”的传统进一步扼杀了人们经济活动的进取心；“述而不作”、“祖宗之制不可改”等理念不利于人们创新精神的发扬，特别是不利于技术和政治制度的创新；而经济活动主要局限在农业领域，限制了科学技术、工业和商业的发展。在西方的科学技术革命、工业革命和资产阶级革命面前，在由此形成的坚船利炮面前，中国屡屡败下阵来。历史证明，一种先进的文化可以造就一个民族和国家的振兴，反之，一种落后的文化可以带来一个民族和国家的灾难。文化是人类社会竞争的一把利器，文化的传承和更新是人类进步的强大动力。
在儒家文化圈中，日本最先崛起，因为他们搞了明治维新，吸收了西方文明中的有益元素。改革开放以来，中国经济连续三十年高速成长，同样是由于我们摆脱了儒家文化中消极因素的束缚，大胆借鉴了西方的市场经济、科学技术和现代管理之长，补自己之短，而且明智地发扬了儒家文化的精华——勤劳节俭、追求和谐、重视群体、致富兴国，成为中国经济崛起的独有动力。
随着中国的崛起，越来越多的中国人认识到：无论是国家之间，还是企业之间的竞争，不仅是硬实力的较量，也是软实力的比拼。改革开放三十年，中国的经济得到高速成长，硬实力为世界瞩目，但很少有人讲到中国软实力的优势。
2009年11月5日美国总统奥巴马访问中国，美国《时代》杂志亚洲版刊登了一篇封面文章——《美国要向中国学习的五件事》：
第一件：进取心——中国实践“我能”精神。美国人发明了“我能”的口号，而中国人多年以来一直实践着一种“我能”的精神，一种“勇敢向前”的精神。
第二件：重视教育——中国提供聪明劳动力。中国的识字率已经超过90％，而美国只有86％；中国的家庭对教育非常看重；中国提供的不是廉价劳动力，而是聪明劳动力。
第三件：敬老——养老是整个家庭的责任。在中国，这样的社会契约贯彻历几千年：父母抚养子女，子女瞻仰父母，这种家庭模式为文化的传承和社会的融合建立了纽带。而美国老人很多都居住在养老机构中，对老年人的照顾不周可能会导致美国社会的倒退。
第四件：储蓄——经济想丰收，储蓄是种子。2005年时，美国个人储蓄率降到0，当前为4％，不久可达到6％。而在中国家庭储蓄率已达到20％。久而久之，高储蓄率带来投资的增加，进而促进生产力的发展、创新和就业率的增加。
第五件：眼界——中国人有更伟大的追求。政府搞基建不光是为了扩大就业，孩子们努力学习也不是为了好玩，他们都有更伟大的追求。中国的骄傲来自于，今天的努力工作，意味着几十年后后人将享受今人创造的幸福生活。对于面对26年来最严重衰退的美国人来说，这才是最应该学习的东西。
该篇文章讲的就是中国崛起的重要原因——软实力的增长。当然，我们必须看到：中国在软实力方面仍然存在着许多问题，有些问题还十分严重，各行各业都有不少的人敢于突破底线——道德底线、法律底线；各行各业往往都把赚钱摆在第一位，而缺乏对高尚境界的追求。在共同信仰上的倒退，在价值观念上的混乱，以及在文化品位上的迷失，极大地阻碍着我国软实力与硬实力的同步增长。
最近中央公布了国家核心价值观，这是一件好事。但要真正践行核心价值观，则需要家庭、学校、企业、政府、文化事业单位的共同的、坚持不懈的努力。笔者相信，随着中国家庭文化、学校文化、机关文化、企业文化的进一步提升，中国的国家凝聚力和竞争力必将迎来新一轮的增长。
2014年4月1日，习近平总书记在比利时布鲁日欧洲学院讲演中指出：“中国是有着悠久文明的国家。2000多年前诸子百家的许多理念，至今仍然深深影响着中国人的生活。中国人看待世界、社会、人生，有自己独特的价值体系。中国人独特而悠久的精神世界，让中国人具有很强的民族自信心，也培育了以爱国主义为核心的民族精神。”他还强调：“脱离了中国的历史，脱离了中国的文化，脱离了中国人的精神世界，脱离了当代中国的深刻变革，是难以正确认识中国的。”毫无疑问，习近平强调了中国文化的特殊性，强调了文化识别的重要性，以及研究文化的重要意义。
文化是这样重要和富有魅力，吸引着许多学者研究文化，但文化研究是十分困难的，因为文化有许多隐形的、难以测量和几乎无法准确表述的内容。我和我的弟子们，在近三十年的历程中，致力于组织文化的研究，取得了颇为丰富的的成果。曲庆副教授的这本专著，就是这些研究的最新成果。
该书与众不同之处有四：
1. 实战性——本书集中探讨了企业文化落地这一实践性非常强的问题，所有内容都围绕这一问题展开。企业文化理念的总结提炼看似和落地无关，实际上却是落地的前提，偏离正确方向的理念从根本上就决定了它是不可能真正落地的。本书还介绍和分析了企业文化落地的完整步骤；企业文化落地过程中可能涉及的各种载体；以及在企业文化落地中可能遇到的各种题。
2. 深刻性——与目前大部分实战性的企业文化著作不同，它不是停留在“怎么做”，而是深入地讨论“为什么”。这样的内容结构首先能为企业提供可操作的方法，其次，还能帮助企业管理者从理论深度掌握企业文化载体的作用原理，这对他们灵活借鉴其他企业经验、举一反三很有意义。
3. 针对性——本书的内容对中国企业很有针对性，书中的大部分案例都是中国企业；作者还以实证研究为根据，特别总结了中国企业在企业文化理念的总结提炼、企业文化载体的应用上存在的问题，并提出了相应的建议。
4. 通俗性——语言简洁、通俗易懂。书中没有空话套话，作者惜字如金，力图让所有文字都能传递有意义的信息。文字表达深入浅出，利于读者理解、掌握、应用。
总之，这是一本既有一定理论深度又有很强实践指导价值的书，是一本研究中国企业文化的力作。
第二次世界大战后，美国取代英国而成为世界第一强国，研究美国成为世界的热点；20世纪70年代，日本经济崛起，80年代全球形成了研究日本的热潮；当今中国的经济崛起，又吸引了全世界的眼球，在一次中国人力资源管理研讨会上，一位美国教授大声疾呼：“现在到了全世界研究中国的时候了！”
我把本书推荐给那些想研究中国，研究中国文化，研究中国经济崛起，研究中国企业振兴之路的人们，以及那些致力于打造优秀的企业文化、不断提升企业竞争力的企业家和职业经理们，祝愿他们从本书中吸取智慧，奉献出更新的研究成果和实战业绩，推动中国企业的持久繁荣，推动中华民族的伟大复兴，推动当今的世界变得更加美好。张德2014年9月28日于清华园第一部分 企业文化落地的理论基础第1章 企业文化落地的概念和意义1.1 概念界定1.1.1 企业文化
学术界给企业文化下了很多定义。经过对比，本书采用了张德（2003）的定义：“企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。”
关于企业文化的定义，需要强调说明以下几点。
1. 区分企业文化和企业文化的载体。把企业文化分成若干层次是解释企业文化内涵的一种普遍做法。国外比较流行的是Schein（2004）的三层次模型，即把企业文化分为人造物（artifacts）、宣称的信念和价值观（espoused beliefs and values）和潜在假设（underlying assumptions）三个层次。国内比较流行的则有企业文化的三层次说和四层次说，三层次说是把企业文化分为精神层、制度层和物质层（张德，1991，2003），四层次说是把企业文化分为精神层、制度层、行为层和物质层（刘光明，2002）。但这是否意味着所有层次都是企业文化呢？学者们对此持有不同观点。有的学者区分了广义的企业文化和狭义的企业文化，认为广义的企业文化包括各个层次的内容；狭义的企业文化则特指精神层的内容（刘光明，2002；韩岫岚，1992）。有的学者则不作这种区分，认为只有精神层的内容是企业文化（Schein，2004；王吉鹏，2004）。在本书中，企业文化特指精神层的内容，即上述定义中的“目标”“价值标准”“信念”“规范”。其他层次则是企业文化的载体。也就是说，制度不都是文化，制度中渗透的管理思想才是文化；行为不都是文化，行为的原因、目的和方式才是文化；企业的建筑物、刊物、内部网、产品不都是文化，其风格及其所传递的精神内涵才是文化。这里对文化和文化载体的区分类似于Trice和Beyer（1984）对企业文化要素的划分，他们认为文化的所有要素可以分为内容和形式两个部分：内容是包含在思维方式、规范、价值观中的意义体系；形式是向其他成员表达、确认、沟通这些意义的实践。
2. 区分企业文化的显性内涵和隐性内涵。企业文化精神层包含了许多内容：假设、企业使命、愿景、价值观、经营理念、企业精神、规范等。这些项目的定义如下。
① 假设：无意识的、习以为常的信念、感知、想法和感觉。假设是价值观和行动的最终源泉（Schein，2004）。
② 企业使命：企业存在的价值及其作为经济单位对社会的贡献（张德，2003）。
③ 企业愿景：企业的长期发展设想和终极目标，是企业的宗旨或使命达成后之景象的生动描述，是对未来想象的概念化。
④ 价值观：关于什么值得或者重要的信念，一个人或一个群体认为重要的原则或标准（O'Reilly III & Pfeffer，2000）。
⑤ 企业精神：企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界（刘光明，2002）。
⑥ 企业经营哲学：企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员、管理者与被管理者、消费者与生产者）、人与物（企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间相互利益）关系上形成的意识形态和文化现象（刘光明，2002）。
⑦ 规范：组织成员关于可接受和不可接受的行为的信条（Rousseau，1990）。
这些内容可以分为显性内涵和隐性内涵两大类。假设一般是不成文的，是企业文化的隐性内涵。规范既有显性的部分，如行为规范，就是企业文化载体；也有隐性的部分，即“不成文的规则”（Levin，2000）或“潜规则”。其他内容一般都是成文的，是企业文化的显性内涵。Martin（2002，P88）把文化的显性内涵称为明确的（espoused）文化主题，把文化的隐性内涵称为推断的（inferred）文化主题。
假设和规范是多元的、散乱的。Schein（1996）曾归纳出操作者文化、工程师文化和管理者文化三类不同的假设。具体到一个企业，假设将复杂得多，每个人都有自己对人和事的特有假设。规范存在于群体层次，可以是团队、部门，也可以是一个组织。很多组织即使有成文的行为规范，但同时一定还存在一些不成文的对组织的全体或部分成员具有较强约束力的潜规则，其背后所包含的理念也是企业文化精神层的重要组成部分。列出了一些假设和规范的例子。表1-1 假设和规范的例子
比较而言，文化的显性内涵有着更高的统一性，大部分企业都有自己明确的、为多数员工所了解和认可（虽然有程度上的差异）的宗旨、使命、价值观、企业精神或经营哲学等，它们是企业实践的最重要的指导思想。虽然不少学者都认为在企业文化的诸要素中，假设和价值观分属于两个不同的层次（Schein，2004；Kilmann，1985；Rousseau，1990），但这两个层次并不是完全独立的，价值观可以近似地代表潜在假设（Ott，1989）。企业文化建设的部分目标就是让显性的企业文化理念成为企业员工习以为常的假设，这个过程就是企业文化落地。1.1.2 企业文化落地
企业文化落地是企业文化内部传播（transmission）和企业文化深植（embeddness）两个名词的通俗说法，三者在本质上完全相同。虽然在字面上“落地”和“传播”不同，“落地”容易被形象地理解成纵向传播，而“传播”还有横向的；但企业文化落地却并不只是文化理念从空中落到地上、从抽象变为具体，它是企业价值观、理念等企业文化精神层内涵融入企业文化的各种载体并被企业成员了解和接受的过程。这个过程其实就是企业文化内部传播的过程。而有人认为“落地”的程度浅，“深植”的表达更恰当，这也只是文字表达上的差异。鉴于“落地”更直观形象、更广为接受，所以本书主要采用这种提法。
对于企业文化落地，需要进一步明确以下几点。
1. 企业文化落地的目标。从企业层面讲，企业文化落地的目标是要在企业内形成强文化。研究人员对“强文化”有很多不同的定义，如同质的（Ouchi & Price，1978），稳定并更强烈的（Schein，1984）、浓厚并广为接受的（Sathe，1983）、内聚的和紧密联系的（Deal & Kennedy，1983）、一致的（Weick，1985），等等。本书采用Chatman和Eunyoung Cha（2003）的定义，他们认为强文化有两个特征：员工对组织重视什么的认识高度一致，员工对这些价值观高度认同，即员工既了解企业的价值观又认同企业的价值观。这两条同时也就是企业文化落地目标在员工个人层面的体现。首先，要通过企业文化落地让员工了解企业的文化理念是什么，其含义是什么，即要提高员工对企业文化的认知度。其次，要使员工认同企业文化，即要使他们同意企业对企业文化内涵的表述，愿意用企业文化的核心理念指导自己的行动，用与企业文化一致的制度规范自己的行为，这个层次的目标可以概括为提高员工对企业文化的认同度。以上两个目标缺一不可。如果员工有认同度很高的价值观，但不同员工的价值观的一致性低，那么这很可能意味着组织中存在明显的子文化，后果严重时，会出现不同文化群体之间的冲突。反之，如果员工都知道组织的价值观是什么，但认同度低；那么这种价值观就只不过是空洞的口号，严格地说，它们并不能代表真实的企业文化。
2. 企业文化落地的主体。企业文化落地的主体是企业文化精神层的显性内涵，核心是价值观。这里的内涵不仅指企业文化理念的字面表述，而且包括其具体含义。由于企业对文化理念的表述一般都抽象而简练，因此，对同样的表述就可以有多种不同的解释。一个人知道并且认同企业对文化理念的表述，但不一定理解和认同企业对其的解释，而后者才真正代表一个人是否真正理解和认同企业的文化。由于可见，仅停留在抽象表述的层面来讨论企业文化落地是不够的。
3. 企业文化落地和企业文化建设的关系。企业文化落地是在企业文化理念形成以后发生的；而企业文化建设是企业文化从无到有、从有到强的整个过程，它既包括企业文化落地，又包括企业文化理念的形成过程。1.2 企业文化落地的必然性和必要性
企业文化落地的必然性和必要性可以从理论和实际两个层面来分析。
从理论层面看，这种必然性和必要性源于企业文化的两个基本属性：系统性和传播性。首先，企业文化具有系统性。如前所述，企业文化是分层次的，内层的精神层只有渗透到外层的制度层、器物层，企业文化才是一个整体；否则就是分裂的，是“魂不附体”。其次，传播是企业文化的根本属性。“文化和传播是互动的和一体的。没有文化的传播和没有传播的文化都是不存在的。文化的传播功能是文化的首要的和基本的功能。”（庄晓东，2003）这段话同样适用于企业文化。企业文化只要存在，就会通过各种载体向内或向外传播，向内传播就是企业文化落地。
从现实看，企业文化落地是由企业文化理念在企业内分布的不均匀性决定的。有些载体能体现企业文化理念，有些载体则没有体现；有些载体体现文化理念多，有些载体则体现得少；有的人认同企业文化理念，有的人不认同；有的人认同程度高，有的人认同程度低。这些现象在每个企业都或多或少的存在。而要让所有的载体都充分反映企业文化，让所有的员工都高度认同企业文化，就必须通过企业文化落地才能实现。
企业中的以下事实也决定了企业文化落地的必要性。
1. 子文化的存在。许多学者都认为组织中存在多元文化（肯尼迪 & 迪尔，1982；Schein，2004；Martin，2002；Trice & Beyer，1993；Hofstede & Hofstede，2005）。不同部门、不同管理层次的组织成员因为工作性质、组织结构特征、地理相近性、管理程序、沟通特征等方面的不同，会形成本团体内部特有的价值观和行为规范。它们和组织的价值观及行为规范可能一致，也可能不一致，甚至会有冲突。这种子文化的形成是不以人的意志为转移的。企业既要允许子文化的存在，也要防止子文化的负面作用，这就要求企业重视企业文化的落地，并借此将子文化引导到企业文化的方向。
2. 人员的流动。任何企业的人员都不会固定不变，人员的流入和流出对企业不仅是必然的，而且是必要的。流动为企业带来了新的成员，新成员不了解本企业的传统、制度和文化，他们一旦加入企业，就会受到企业文化的熏陶；同时，他们也可能带来新思想，为现有的企业文化增添新的成分。这种双向的传播过程伴随着人员的流动自然发生。要使新员工按照企业的意志改变观念，企业就必须对这个传播过程进行有效的管理。这个有计划的对新员工进行教育和引导的过程被称为社会化（Schein，1968），这也是企业文化落地的一种形式。
3. 企业变革。变革已成为企业当前最重要的主题之一。人们讨论较多的变革，一个是组织内部变革，另一个是并购。对于内部变革，肯尼迪、迪尔（1989）早就指出：为了实现变革，经理们必须要跟他们的公司文化进行搏斗。重大的企业变革往往涉及企业文化的改变，而新的文化理念明确之后就必须开始企业文化的落地。企业文化落地在并购活动中的角色也至关重要。Schein（1999）认为，在并购中，文化的结合有三种方式：分立，即两个公司各自保持原来的文化；支配，即在并购中占主导地位的一方以自己的文化取代处于弱势地位一方的文化；混合，即吸取并购双方企业文化的优点，形成一种新的文化。在支配和混合方式中，核心的问题都是新的目标文化如何落地。Hewitt公司对美国218家主要组织的调查表明，有69％的组织认为文化整合是最大的挑战（Tetenbaum，1999）。另一项对100个并购失败或遇到麻烦的公司的研究发现，这些公司85％的主管认为管理风格和管理实践上的差异是主要问题（Marks，1999）。1.3 本书的结构
本书共有18章，第1～3章简要介绍企业文化落地的相关理论，第4章提出了企业文化落地的一个过程模型，第5～15章就是对这个模型的详细介绍。其中，第5章阐述的是企业文化落地的前奏——总结提炼企业文化理念，第6、第7章分别介绍了沟通和评估两个阶段，第8～15章详细分析了五大类企业文化载体，特别说明了如何应用这些载体，这主要对应于具象化阶段和强化阶段，和沟通阶段也有一定关系。在第16～18章，我们介绍了3个公司企业文化落地的实践经验。各章之间的关系如图1-1所示。图1-1 本书的内容框架第2章 企业文化落地的有关理论
心理学、社会学和管理学中有多个理论都可以用来解释企业文化落地中的部分过程，我们在这章里简要介绍关于态度的理论、意义构建理论、社会学习理论、社会交换理论和符号互动论。2.1 有关态度的理论
企业文化落地的目标是增加员工对企业文化了解的准确性和对企业文化的认同度，准确性是一种客观指标，认同度是一种主观指标。按照金盛华和张杰（1995）的定义，这两个指标也可以说明员工对企业文化的态度。2.1.1 理论简介
1. 态度的三种成分
态度兼具认知、情感和行动三种成分。所谓态度的认知成分，就是人们作为态度主体，对于一定态度对象或态度客体的知识、观念、意象或概念，以及在此基础上形成起来的具有倾向性的思维方式。态度的情感成分，是指个人对一定态度对象的体验，如接纳或拒绝、喜爱或厌恶、热情或冷漠、敬重或轻视等。态度的行动成分有两个方面的含义：一个是态度作为一种心理准备状态和反应倾向，一经产生就必定对人们与特定态度对象有关的行为产生种种性质不同的影响；另一个是态度具有特定的意动效应。这里的意动效应即一个人的内心状态必定会通过各种微妙的途径流露于外。员工对企业文化的态度也可解析为三个层面。
在认知层面，员工对企业文化的态度就是他们对企业文化的了解程度。积极的态度表现为员工能准确、深刻地理解企业文化的内涵，包括企业的宗旨、使命、价值观、管理理念等；思维方式符合企业文化的导向。
在情感层面，员工对企业文化的态度就是他们对企业文化的认同程度。积极的态度表现为员工认可并喜爱企业文化的内涵和特征，能从企业文化中得到快乐、受到激励。
在行动层面，员工对企业文化的态度就是他们遵守和执行企业文化的情况。积极的态度表现为员工能有意或无意地用企业文化理念指导自己的言行，一言一行都符合企业文化的要求。
2. 态度改变的三阶段理论
态度改变的三阶段理论是美国社会心理学家凯尔曼提出来的。凯尔曼认为一个人态度的改变要经过服从、认同、内化三个阶段。服从是人们为了达到某种物质或精神的满足或为了避免惩罚而表现出来的行为。这种行为并非出于个体的内心意愿，只是为了达到自己一时一地的目的而被迫表现出来的表面的行为，是暂时性的。认同是指个体自觉自愿地接受他人的观点、信念、态度和行为，并有意或无意地模仿他人，使自己的态度和他人的要求相一致。内化是指个体从内心里完全相信并接受他人的观点，从而彻底改变自己的态度。一个人如果其个人价值观与企业价值观完全匹配，则其对企业文化的态度从一开始就能进入认同阶段；如果其个人价值观与企业价值观不完全匹配，则将从服从开始顺序经历以上三个阶段。刚加入企业时，员工对企业的要求虽然不适应，但为了个人利益，一般都会服从企业的要求。工作一段时间后，有的人会因价值观不一致带来的各种冲突而离职；有些人则会逐渐理解并接受企业的文化理念。当在一个企业工作足够长时间后，人们一般都会被深深地打上这个企业的烙印，此时，企业的价值观已经内化成个人价值观的一部分。个人对企业文化的态度的这一变化过程，也是企业文化落地的过程。
3. 认知不协调理论
认知不协调理论也被称为认知失调理论，是著名心理学家费斯廷格提出来的。这种理论认为，人具有使自己已有的认知关系结构保持相对一致、平衡和和谐的倾向性，当人感觉自己的各种认识之间或者认识与行为之间存在一定程度的不一致时，就会产生不愉快的感觉，这种状态就是认知不协调。例如，“我们公司的CEO冷酷无情”与“我们公司的CEO深受大家爱戴”就是两种认识不一致；而“我们公司不关心人”与“我要在这家公司继续干下去”就是认识与行为不一致。这种不协调会产生心理压力，从而促使个人改变有关的认识或行为以减少或避免这种不协调。改变的方法有三种：一种是改变认识，使之与其他认识包括对行为的认识保持一致，例如，从“我们公司不关心人”改变为“我们公司对员工的严格要求其实也是对员工的关心”；另一种是改变行为，例如，从继续干下去变为离职；最后一种是增加新的认知，例如，认为CEO冷酷无情的员工了解到CEO同时也赏罚分明、平等待人、运筹帷幄。
认知不协调理论对我们理解企业文化落地非常有帮助。员工对企业文化能从服从发展到认同和内化，或者如有些企业所说的“勉强成习惯，习惯成自然”，都可以用认知不协调理论来解释。企业为了让员工认同企业文化，可以先用行为规范改变员工的行为，员工为了实现认知协调，会有意、无意地改变对自己行为的认知，从而逐渐理解和认同公司的行为规范以及文化理念。企业文化落地的过程同时也是一个消除认知不协调的过程。
4. 影响态度形成、改变的因素及其利用
既然企业文化落地的过程在很大程度上就是影响或改变员工对企业文化的态度的过程，那么影响态度形成与改变的因素也就是影响企业文化落地的因素（参见表2-1）。表2-1 态度改变的影响因素资料来源：金盛华，张杰. 当代社会心理学导论［M］. 北京：北京师范大学出版社，1995.
金盛华、张杰（1995）基于前人及自己的研究，从沟通角度系统地总结了态度改变的影响因素，表2-1是他们的研究结果。他们还总结了影响态度形成的因素，包括经验的情绪后果、需要的满足、知识、家庭、参照群体和文化因素。其中，知识、家庭和文化因素都比较容易理解；经验的情绪后果是指个体经历的比较强烈的情绪所带来的效应；需要的满足则是指人们对于能满足自己需要，或是能够帮助自己实现目的的对象，容易产生肯定态度。这里我们再对参照群体多作一些解释。
根据金盛华和张杰（1995）的论述，参照群体是影响人的态度的形成和发展的极为重要的因素。所谓参照群体，就是人们在价值取向上认同的群体。这种群体的作用是为人们提供社会同一性和提供自我评判的标准。在通常情况下，个人的参照群体就是其实际隶属或有关的群体。金盛华和张杰（1995）总结提出，参照群体主要在三个层次上影响人们态度的形成。（1）参照群体选择的规范、态度或特征会构成对群体成员的外在压力，使群体成员依从于群体压力，而作出相同的选择。（2）个人会认同于参照群体，自愿采纳群体的态度。由于对参照群体的隶属直接同人们的社会价值和自我价值紧密联系，个人需要与群体保持较高的一致性，否则就难以将群体的价值当成自己的价值；因此，个人在许多方面会自愿接受参照群体的态度选择。（3）对于同一群体的隶属，由于实际上形成许多共同的生活，使人们有相同或相近的知识和经验，社会视角使群体中各成员的态度自然的渐趋一致。
一个人的同事自然是其参照群体，管理者作为企业或部门的决策者，先进模范人物作为成功者的代表，也都是企业员工重要的参照群体。正是这种参照关系决定了员工必然受到上级、同事以及先进模范人物的影响，从而逐渐认同企业文化。
针对以上影响因素，金盛华和张杰（1995）也提出了改变态度的方法，如表2-2所示。这些因素和方法中很多都和企业文化落地有关，这里只列出态度改变的具体方法，至于它们和企业文化落地的关系，将在后文相关部分中再详加论述。表2-2 态度改变的方法资料来源：金盛华，张杰. 当代社会心理学导论［M］. 北京：北京师范大学出版社，1995.
Dandridge（1985）在他的一篇文章里介绍了Boulding在他1956年的著作《形象》中所描述的一个人对某一事物的态度的三个阶段。
在第一阶段，人们得到的所有信息都是事实，对这种事实，人们有一个彻底的、不带疑问的信念，这是一种不自觉的信念，可称做原始信念。人们没有证据能驳倒这种信念，甚至没有意识到有任何冲突的信念。
在第二阶段，人们认识到有别的信念的可能性。例如在工作中，一个人可能会看到持有不同信念的人好像也能成功；会听到关于公司起源的不同的故事；自己原来认为是正确的行为开始被嘲笑。此时，有的人坚持以前的做法，有的人开始改变。在这个阶段，人们的信念严重的依赖权威，这个权威可能是父母、牧师或上级。同时，社会也教育人们可以证实的事实性的数据是最高的权威，并且强调应该置疑传说或检视一种仪式的合理性。通过这样做，人们就被引导到第三阶段。
一个人一旦选择了不再相信传说或不再感觉到仪式的价值，第三阶段就是必然的结果。在这一阶段，合理性或可证明性成为人们接受任何理念系统的基础，未经证明的传说或非理性的仪式因为缺乏事实基础而被抛弃。
Dandridge（1985）在以上论述的基础上提出了第四阶段，即直觉符号的再生。他认为人们并不单单把组织当成理性的、产品导向的系统，人需要有某些事可以筹划，需要有一个能启发希望的形象。人们通过表现出相信某一个符号形象（不一定是真的相信）来体验和组织更接近的身份。比起没有这样的想法，人们这样更容易受到激励。这样的人可能会说：“我知道这个故事不是真的，但当我听到它时，我感觉很好。”人们希望感到并表示出和一种特定的价值观有联系，相信这一形象就好像它是真的一样能促进这一过程。在第四阶段，符号成为一种体验的媒介。如果第三阶段是现实的，那么第四阶段就是想象的。通过想象，人和形象融为一体。
Boulding的第三阶段和Dandridge的第四阶段其实是从不同角度论证了同一个结论，就是人们的信念在经历了第一阶段的盲从、第二阶段的怀疑后，最终会达到一个稳定的状态，这种稳定状态是人的理性和感性共同作用的产物。2.1.2 态度的相关理论与企业文化落地
态度的相关理论可以用来观察和解释员工对企业文化的态度的变化。员工对企业文化的认同度会经历以上所说的三个阶段。
在刚进入企业时，人们会从社会化项目中接收到大量关于企业的信息，这些信息主要是正面的。由于人对新环境所持有的期待心理；因此，人们也愿意相信这些信息都是真的。为了尽快得到上级的赏识和同事的认可，人们也会有意或无意的谨守组织规范（Trice & Beyer，1993）。所以，在进入企业的最初一段时间里，人们对企业文化理念的认同度会比较高。随着时间的延续，人们亲身经历或耳闻目睹的负面信息会增多，原有的对组织的美好印象受到冲击。人们会怀疑甚至放弃原有的一些观念和判断，认为企业的宣传和教育只不过是喊口号，对企业文化理念的认同度将降低。此时，有的人会就此选择辞职，留下来的人则会由于理性的作用以及认知平衡的心理需求（金盛华 & 张杰，1995）而逐渐适应组织，他们对企业文化理念的认同度将提高。
人们对企业文化的认知度虽然也可能出现波动，但这个波动通常比认同度的波动小；这是因为认同度是主观指标，而认知度是客观指标。负面信息改变的主要是员工对企业现状的判断，虽然人们也会因此怀疑企业所声称的文化理念的真实性，但一般会认为现状是现状、目标是目标，所以不会马上修改自己对企业文化理念的定义。而且，员工所接触的关于企业文化的新的信息也会继续强化他们对企业文化的认知。
总之，一个人加入一个企业后对企业文化的认同度都可能经历一个高—低—高的变化过程，只不过不同人的这个过程的明显程度不同，每个阶段的时间长度也不同。从企业整体看，随着工龄由短到长的变化，相应工龄段的员工对企业文化的平均认同度应该表现出高—低—高的规律；在达到一定工龄后，员工对企业文化的平均认同度将趋于稳定。至于认知度，从员工加入企业开始，一般会随着时间的延续而提高，到一定时间后则会趋于稳定。在那些社会化做得比较好（时间长、内容全、组织有效）的企业，员工对企业文化的认知度则能在比较短的时间内达到较高水平；同时，这些企业的文化建设一般也做得比较好，员工对企业文化的认知度也能维持在较高水平。2.2 意义构建理论2.2.1 理论简介
意义构建（sensemaking），就是个人试图对来自其周边环境的一组信号作出说明和解释的社会建构（construct）过程（Maitlis，2005）。意义构建是一种重要的组织活动（Weick，1995），也是一个基本的社会过程。“sensemaking”这个词有很多不同的中文翻译，包括意义建构、意义形成、理解、意义赋予、意义构成、会意、解读与诠释、意义化、释意等。自Brenda Dervin在1976年首次提出这个名词以来，对意义构建的研究已经成为管理研究中的一个热点。
Weick（1993）认为：“意义构建的基本思想是，现实是一个进行中的状态，它产生于人们对已经发生的事情作出解释、理清条理而做出的努力。”他还指出，在存在模糊性和不确定性的情况下，会发生意义构建；这里，模糊性是指信息过多或者相互冲突而引起混乱，不确定性则是指信息不充分而引起迷茫（1995）。
Harris（1994）和Maitlis（2005）的理论对我们理解和解释企业文化落地最具启发。
Harris（1994）从图式（schema）的角度研究了组织文化和意义构建的关系。所谓图式，就是帮助我们组织社会信息，指引加工这些信息的心理架构（巴伦，伯恩，2004）。Harris区分了五种图式：自我图式、他人图式、组织图式、对象/概念图式和事件图式；其中，组织图式可以认为就是本书前面提到的个人眼里的企业文化。图式影响个人对接触到的外部信号的注意、编码和提取（巴伦，伯恩，2004）。Harris认为，图式引导的意义构建可能是相对有意识的，也可能是相对无意识的；有意识的程度主要是由在特定刺激方面的经历的多少决定的，即经历越多，对信息的加工越可能是无意识的。组织成员对新刺激（如新老板）、熟悉的刺激的新特征（如工作团队的一个新成员）或者跟图式不一致的信息（如可以接受的商业运作导致了失败的结果）的处理是有意识的。另外，组织新成员的信息加工过程多是有意识的，老成员的信息加工过程则多是无意识的。
Maitlis（2005）通过对组织领导者和其他成员在一些问题上的互动及决策的研究，根据领导者和利益相关者的意义发送特征，提出了四种形式的组织意义构建，如图2-1所示。图2-1 四种组织意义构建资料来源：Maitlis S. The social Processes of Organizational Sense-making. Academy of Management Journal. 2005，48（1）：21-49.
这里，高意义发送表示领导者或利益相关者是积极的意义发送者，他们积极对事件发表见解，推动过程的进行。利益相关者的积极参与使意义构建过程充满活力，过程中的行动是自然发生的一系列行动（emergent series），最终形成内容丰富的解释；领导者的积极参与则使过程得到有效控制，过程中的行动能保持一致性，最终形成一元化的解释。低意义发送的过程及结果与高意义发送正好相反。2.2.2 意义构建理论与企业文化落地
企业文化落地的过程就是一个意义构建的过程。从个人角度看，个人眼里的企业文化是一个主观印象，也是一个进行中的状态。每个人每天都接收到多种多样的企业文化信息，从来源上看，有高层领导者、直接上级、同事、公司宣传品、公司制度等；从表现形式看，有企业对精神层内容的正式陈述、口号、不成文的规范、公司内流传的故事等。这些信息经常会冲突，存在模糊性和不确定性。在有些企业，不同的企业文化载体传递的信息互相矛盾，例如制度规定和管理者行为不一致，高层管理者和中层、基层管理者理念不一致，管理者的说法和做法不一致；有些企业则是或者没有清晰的文化理念，或者没有对文化理念的内涵作出明确解释。每个人都不会完全被动地接受这些信息，而是会对这些信息进行分析和解释；分析和解释的结果将形成个人对企业文化的认知，这就是一个意义构建过程。正如一些学者所描述的，组织成员在和他人的交往中并通过这种交往对其环境做出解释；由此形成的解释经过不断积累，能帮助他们理解世界、共同行动（Isabella，1990；Sackman，1991；Sandelands & Stablein，1987；Starbuck & Milliken，1988；Weick & Roberts，1993）。
用Maitlis的模型解释企业文化落地，可以给我们以下启示：员工对企业文化的意义构建过程需要领导者和员工的共同参与。员工的意义构建过程可能是有意识的，也可能是无意识的（Markus，2000；Harris，1994），其有意识的程度与领导者的介入程度有关。在领导者介入程度比较低（低意义发送）的情况下，员工更多的会按自己的图式完成意义构建，由于个体图式的差异，则意义构建的结果即个人对企业文化的理解必然趋于多元化，这不是企业管理者希望看到的结果。如果领导者的介入程度比较高（高意义发送），领导者和员工在意义构建过程中有较多的互动，则意义构建的结果将趋于一致，这正是企业文化落地的目标。领导者有多种介入方式，除了与员工直接互动外，通过企业文化的其他各种载体影响员工，也是必要的介入方式。
意义构建理论是从个体层次解释企业文化落地的基本理论，这不仅表现在企业文化落地的过程对于个人而言就是一个意义构建的过程，而且它还证明了企业有意识运用各种载体的必要性（Trice & Beyer，1993）。2.3 社会学习理论2.3.1 理论简介
社会学习理论的代表人物是加拿大籍美国心理学家班杜拉。该理论的基础是三元交互决定论，即认为环境、个体行为以及个体内部诸因素（如思维、认知等）是相互影响的，且每两者之间都有双向的决定关系。这就意味着，人既不是单方面由内部力量所驱使，也不是单方面根据环境刺激随波逐流的，人的心理机能是由人的因素和环境因素之间的连续的相互作用来说明的。
人的学习方式主要有两种，一种是通过行为所造成的结果来进行，这种学习来源于直接经验；另一种方式就是观察学习。所谓观察学习，又称为无尝试学习或替代性学习，班杜拉将其基本含义界定为：“一个人通过观察他人的行为及其强化结果而习得某些新的反应，或使他已经具有的某种行为特征得到纠正。同时，在这一过程中，观察者并没有对示范反应做出实际的外显操作。”在这种方式下，人不必亲身经历并得到正面或负面的强化而达到学习效果，而只要通过观察就可以实现，这是因为人能从事认知活动。至于一个人通过观察能获得什么样的行为以及行为的表现如何，则有赖于榜样的作用。具体地说，榜样是否有魅力、是否拥有奖赏权力、榜样行为的复杂程度、榜样行为的结果和榜样与观察者的人际关系等都将影响观察者的行为表现。
班杜拉把观察学习分为以下四个过程：注意过程，即注意和知觉榜样情景的各个方面；保持过程，即个体使用符号记住所观察到的行为；复制过程，即个体将符号表征转换成适当的行为；动机过程，即个体对行为进行评价并且表现出那些自己感到满意的行为。
社会学习理论还提出了其他一些观点和研究结论。这里摘录如下几条。（1）强化是观察学习的促进条件。如果人们知道榜样的某一行动将有效地引起有价值的结果或避开惩罚的后果，人们就会更加注意榜样的这一行为，观察学习将因此得到促进。（2）当同一榜样在不同时间的行动不一致时，或者榜样的言行不一致时，通过示范所获得的标准会受到影响。看到榜样从事某一被禁止的活动而又未产生不良结果时，观察者的抑制也会解除。（3）与只接触到刻板的传统方式的榜样相比，接触多样的榜样的人更具有创新性。（4）社会地位能提高榜样行为的暗示作用。2.3.2 社会学习理论与企业文化落地
员工了解和认同企业文化的过程是一个学习的过程，学习途径之一就是观察其他人的表现，包括企业领导者、直接上级、同事等，其中最关键的是各级管理人员。对于观察到的行为，员工会有意或无意的记住，其中一部分会变成自己的行为。如果这些行为得到强化，他们就会重复表现出来；那么当重复到一定程度后，员工的思想也将改变。正是因为观察学习的存在，培训、考核管理人员以使他们的行为符合企业文化要求就非常重要。2.4 社会交换理论2.4.1 理论简介
社会交换理论认为，分析、理解人际间大多数行为的最佳方法是将行为当作一种有形或无形的商品和服务来交换。这些商品和服务既可以是货币、商品等有形之物，也可以是服务、信息、地位、情感等无形之物。社会交换和经济交换有很多不同：经济交换是根据明文规定的契约合同进行的，而社会交换不作任何具体的规定和明文的承诺；经济交换很难引起个人的责任、感激和信任，而社会交换则会；从经济交换中得到的利益是可以准确计算和预测的，而从社会交换中得到的利益则没有明确的价格，没有统一的衡量标准。
1. 社会交换中的原则和规范
学者们就社会交换提出了一些命题，其中包含了社会交换的原则和规范，主要的命题包括以下几方面。（1）成功命题：对于人们进行的所有行动来说，一个人的某种行动得到的报酬越经常，这个人就越愿意从事这种行动。（2）刺激命题：如果一个人在过去对某一种或一组刺激做出的某一行动获得了报酬，那么，当类似于过去的那种刺激再发生时，这个人就有可能做出与过去相同或类似的行动。（3）价值命题：对于一个人来讲，他的行动结果对他越有价值，他就越可能去执行这个行动。（4）剥夺—满足命题：如果一个人在最近越是经常得到一种特殊的报酬，那么该报酬的追加对于这个人来讲，就越来越没有价值。（5）攻击—赞同命题：如果在一个人的行动没有得到他预料的报酬时，或得到他没预料的惩罚时，他将感到气愤，那么他便可能去从事侵略性行为，因为这种行为的结果变得对他更有价值。反之，如果在一个人的行动得到他预料的报酬时，尤其是得到的报酬比他预料的报酬大时，或者没有得到他预料的惩罚时，他会感到高兴；那么他更可能从事认可性行为，因为这种行为的结果变得对他更有价值。（6）理性命题：人们在对两种行动进行取舍时，会根据他当时的认识，选择那种随着获利可能性增大，结果总价值也增大的行为。
社会交换过程中最基本的规范是互惠和公平。互惠原则有两个要求：一个是人们应当帮助那些帮助过他们的人；另一个是人们不应当伤害那些帮助过他们的人。公平则取决于人们的社会经验，包括行动者本人过去的经验以及和行动者认同的比较群体之间的比较。在现实的社会交换中要做到完全遵守互惠规范和公平规范几乎是不可能的。在一定意义上，不公平交换恰恰是社会分化、权力产生的原因。
2. 社会交换与权威
社会交换会形成权力和权威。当一个人能向对方提供某种必需的、其他地方又无法得到的报酬，同时还不依赖于对方的回报时，他就可能获得权力。虽然通过交换获得的权力能够强迫他人服从命令，但是，这样的权力是不稳固的。要让他人心甘情愿地服从，就必须使权力转化为权威。权威的特征是：被集体所承认和实行的社会规范强制它的个体服从上一级的领导，也就是说，要求服从的强制力不是来自上级，而是来自群体自身的规范。当权者能否使权力转化为权威，取决于他能不能按公平和互惠规范与下级交换。如果他能够使下级获得的报酬大于他们的期望，下级就会把这种隶属看作是有利的，就会对当权者表示合法性赞同。共同的忠诚感和群体规范就会出现，它们使服从成为一种下级应履行的义务，权威由此产生（侯钧生，2010）。
3. 微观和宏观结构中的社会交换
对社会交换的考察可以从微观和宏观两个层次进行。从微观层次看，个体间的交换开始于社会吸引，即一个人与别人交往的倾向性。当一方发现另一方拥有他所需要的资源，而另一方发现能从交换中获得他所期望的利益回报，双方就产生了互动的需要，进而形成交换。一旦双方都从这种交往中得到了期望的报酬，相互的利益就会加强相互的吸引，当不断的吸引使双方建立了能使社会交往稳定化的共同纽带时，某个群体就形成了。同时，随着交换范围的扩大，交换也从微观层次发展到宏观层次。
宏观层次的社会交换发生在个体与组织之间或组织与组织之间，而且这种交换经常是间接的。例如，乐于助人的员工能得到众多员工乃至组织的认可，从而在组织中拥有较高的地位；讲信用、能很好履行社会责任的企业能得到客户的信赖，从而得到更多的生意。使这种间接交换成为可能的一是社会规范，二是共同价值观，三是制度化。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]