HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞:迈向人力资源业务伙伴的修炼之路(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：新海

出版社：中华工商联合出版社

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HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞:迈向人力资源业务伙伴的修炼之路试读：

近些年很多企业都开始设立HRBP的部门或岗位，但如何才能做好HRBP工作，绝大多数的企业还处在探索之中，而且几乎所有刚进入HRBP领域的人都存在着这样或那样的困惑。

笔者刚做HRBP之时，也曾有非常多的困惑，虽然工作忙得不可开交，却没有方向感、价值感。苦于没有良师指导，只能在书籍、网络上寻找相关的资料，希望能从中得到借鉴与指引。近几年来，“HRBP”这个词热得几乎不能再热。一方面，关于HRBP的文章不计其数，但读来总觉得“不够味”，解决不了笔者面临的很多实际问题，因为大多数的文章还是基于理论的表面分析与探讨，而非基于一线HRBP的经验。可能有HRBP经验的人本来就少，做得好并能总结出经验的人就更少了。另一方面，HRBP相关的文章虽多，但HRBP相关的书籍著作却是寥寥无几，笔者猜想，也许深入研究HRBP领域的难度非常大，所以能够总结一套系统化的经验方法确实不易。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”既然外求无法，笔者就决定以自己的双脚走出一条路来，从HRBP的日常工作实践中一点一滴去领悟、总结与积累。但这是一条艰辛的路，因为一个人经历的事情毕竟有限，而你只能从亲身经历过的事情中去获取最真实、最深切的认识，这些经验与教训才是原汁原味的，最容易被他人理解和吸收。当然，你还需要博采众长，举一反三，汇聚他人智慧为我所用。这注定是一条非凡之路，虽然只是一个开始。

在两年多的HRBP工作中，笔者随身带着一本笔记本，只要有任何的问题、想法、心得体会、知识点等，就马上记录下来，或现场求解，或事后查阅，直到疑问或事情解决为止。笔者尝试把这些经验、教训梳理与总结出来，于是有了这本“菜鸟起飞”之作。

笔者在HRBP的道路上逐步发现，HRBP之路确实是一条非凡之路，为什么这么说呢？

首先，HRBP会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到前所未有的高度与深度，而这也将成为你在HRBP岗位上做得好或不好的前提条件。HRBP是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。所以，在这条路上，HRBP的成长是无极限的。

其次，HRBP面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。这种思维有成熟的方法论可以借鉴，就是IBM的业务领先模型。它提供了从战略到执行的解码思维，但对这个模型、这种思维的参透与运用却是“非一日之寒”，需要日渐修炼而见长，笔者也是涉之皮毛，有所体悟，但仍需躬行不倦。这种从战略到执行的思维培养过程是异常艰辛的，几乎是一遍又一遍的纠正与强化，在一次次的自我挣扎与反思中、在业务部门的质疑与提醒中，才能形成一种思维的惯性，走上一条比较正确的道路。除了从战略到执行的思维，还有从现象到根因，再到HR解决方案的思维，也是需要HRBP去不断学习、践行的，类似的思维方法还有很多，在某种意义上说，HRBP也是在走一条哲学思辨之路。

最后，HRBP面对的人和事，都将得到极大的扩展，这种锻炼带给HRBP的收益是巨大的。

先说“人”的层面。从高层领导，到中基层的业务主管，再到广大的普通员工，HRBP需要面对来自这些人的诉求与压力，可以说是“上挤下压，左搓右揉”，这对于刚步入HRBP之路的新人来说是一个极大的挑战。因为“众口难调”，HRBP需要练就“八面玲珑”的功夫，对不同的对象采取不同的沟通策略，同时又需“以不变应万变”，在守卫好HR的基本原则与“红线”的前提下，尽可能灵活地满足各种群体的诉求，调动尽可能多的人的积极性，参与和支持HR的工作，去推动组织与人才的发展，提升组织的氛围。

我们再看“事”的层面。HRBP要面对的事情可谓纷繁复杂，大到公司人力资源战略，中至各HR专业模块的工作，小到解答每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为HR领域的偏行政性的工作，可能都会落到HRBP的头上，需要HRBP去参与或解决。而HRBP的时间、精力、能力与资源都是有限的，如何把握重点，抓住主要矛盾，有的放矢地投放资源，这无疑是在考验HRBP的能力、毅力、决心与耐心。

以上的种种，既是挑战，更是机遇，因为HRBP将从中获得极大的个人成长与发展空间，包括对业务、对组织、对人、对HR专业的深刻理解，以及应对各种局面、各种事情的能力与经验，HRBP将从单一、“偏科”的轨道进入综合、全面发展的轨道。这种锻炼对于HRBP自身的发展自然是有莫大帮助的，甚至可以练就“无所不为”的本领，因为经过重重历练的HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余，何尝不是极大地拓展了HRBP的职业发展空间。

也正因为HRBP之路是一条非凡之路，因此HRBP的困惑也是非常之多。从HRBP如何定位、如何发挥价值、应该做哪些事情才能成功、有哪些主要的方法论，到HRBP的思维习惯、素质模型、知识技能，再到HRBP的内心修炼、职业发展等，林林总总，几乎是每一位HRBP新人都会遇到和提出的问题，这些问题有很大的共通性。

本书的对象，主要是那些刚踏入HRBP道路不久的新人，以及有意愿进入或了解HRBP领域的HR工作者，让他们了解HRBP将面临什么样的工作场景与挑战，有哪些需要掌握的知识、技能与方法，有哪些需要培养的思维、素质和能力，从而少走弯路，提升“上手”的效率，能够更快走上正确的道路，更好地体现出HRBP的价值。

本书的创作思路，基本上是针对HRBP新人常见问题的分析与解答，为了便于大家理解，提升内容的可读性，笔者以案例的方式进行呈现。书中虚构了一些人物与事件，并在一定的行业与企业背景下进行阐述，这些内容有的是基于本人实践，有的是出于主题阐述需要而虚构的，读者不需纠结于某些特定的背景性因素，可以更多地关注HRBP在其中是如何思考并采取行动的，从而得到更多启发和收获。

笔者认为，一名优秀的HRBP，其更大价值与意义不仅仅是把自己的事情解决了，把自己所在的组织搞好了，同时还要有心怀同行、奉献社会之心，把自己的一点经验贡献出来，和同行分享交流；抛砖引玉，使更多的HRBP同行有所启发之时，能分享更多的经验与智慧，并能触发不同的观点碰撞，促进中国HRBP领域的发展，这可以说是功德无量、利在千秋的事情。因此，笔者把从事HRBP的经验教训进行总结与分享，纯粹出于一颗HRBP工作者的公益之心，旨在为中国乃至世界HRBP领域的发展尽绵薄之力。

当然，本书仅仅是HRBP领域的试水之作，随着笔者从事HRBP经验的增长，也许会再推出新作以供HRBP同行交流，请广大同行不吝指教为盼。

新海

2015年4月

故事发生在大型企业集团TD公司，TD公司是一家综合性大型民营企业集团，涉及房地产、物业管理、IT、制造业、文化等行业，各行业分设事业部。员工人数8000人左右，其中集团总部人力资源部12人，各事业部原来设人事部，只有1～2个对接人员，基本是从事人事服务类工作。后来在集团总部人力资源总监徐亮的推动下，总部在各事业部派驻及培养HRBP，兴兴就是被派往房地产事业部HRBP的人选之一。

本书主要人物如下：

兴兴：TD公司房地产事业部HRBP，30岁，上海某知名大学人力资源管理专业本科毕业，毕业后在房地产行业某知名企业工作四年，然后进入TD集团。在TD集团已工作四年，在集团总部从事招聘模块工作，在“而立之年”被派驻TD公司房地产事业部后开始HRBP生涯。

徐亮：TD公司人力资源总监，兴兴的HR业务线主管。

李成：TD公司房地产事业部总经理，兴兴在事业部的直接主管。

孙伯：TD公司房地产事业部HR部门员工，兴兴的下属及部门同事，是原来房地产事业部的人事主管。兴兴到地产事业部担任HRBP后，孙伯主要辅助兴兴跟进一些临时的、突发事情，并负责员工关系管理工作。

小薇：TD公司房地产事业部HR部门员工，兴兴的下属及部门同事，主要负责招聘、绩效考核等工作。

胡莉：TD公司房地产事业部HR部门员工，兴兴的下属及部门同事，主要负责培训开发、薪酬福利等工作。▶▶第一章菜鸟起步1　跳出专业“深井”

兴兴在TD集团工作四年了，累计做招聘工作八年了，他在和朋友聊天时，经常用右手大拇指和食指做成一个“八”的样子，睁大眼睛说：“八年，我已经在招聘领域做成精了！”说这话的时候，他的额头由于皮肤拉伸显出一些皱纹。确实，在人力资源管理领域做某一模块达到八年算是时间比较长的了，举目看看身边从事HR的人，能够在一个模块做到八年的确实不多，大多数人做了两三年就转到其他HR模块或转做HR综合管理了。

兴兴曾经无数次想着有一天能够做人力资源综合管理工作（比如做人力资源经理、人力资源总监），在招聘岗位工作五六年的时候他曾经到其他企业应聘人力资源经理职位，希望能成功转型，但都由于缺乏其他模块的工作经历而折戟，只好作罢，然后不知不觉又做了几年，于是就到了“八年抗战”阶段。在他什么念想都没有的时候，机会却悄然而至。

春节假期结束没几天，同事们还没完全从春节假期的愉悦与放松中恢复过来，集团人力资源总监徐亮就把兴兴喊到他的办公室。徐亮办公室是个有着透明玻璃门的大隔间，他坐在里面，背面是城市中少有的美丽湖景。谈话的同时员工可以偶尔欣赏一下他背后波光粼粼的碧绿湖面，这是一种奢侈的享受。每次徐亮叫兴兴的时候，兴兴总是有些紧张，又有些兴奋，仿佛在担心什么，又仿佛在期盼有什么好事情发生。

徐亮还是一脸严肃，但说出的话语让兴兴觉得看到一丝希望之光：“最近有一个比较好的发展机会，想听听你的意见……”兴兴听了，本来半开半合的心门敞开了大半，迫切希望徐亮说下去，让自己看到心门之外全部的光亮。徐亮告诉他，由于TD集团HR组织变革，前期经过近一年的准备，反复讨论的HR“三角形”（COE-领域专家、BP-业务伙伴、SSC-共享服务中心）就要开始实施了。HRBP方面，首先是在各事业部设HRBP，增强HR对各事业部的支撑与服务力度。至于HRBP来源，一方面会把总部的HR派到各大事业部去，人员会直接从总部现有HR中物色（兴兴就是其中一位），或者从外部招聘候选人，在总部入职后再派到事业部去；另一方面会让从业务部门转岗过来的人员做HRBP。徐亮问兴兴的意见如何，兴兴早就觉得自己在目前的岗位上已进入职业倦怠期，很希望有一些改变，多一些挑战机会，自然是满口答应。

一个多月之后，兴兴就意气风发地到房地产事业部“走马上任”了。房地产事业部就在同城的离总部不远的另外一幢写字楼里，这些写字楼都是TD集团的物业，对于财大气粗的TD集团来说，这只是九牛一毛。每次兴兴在应聘者面前掰着手指头数TD集团的物业时，都会有一种说不出的优越感。

初来乍到，兴兴看到给自己安排的工作环境还不错——那是和员工集中办公区域分开的一个靠窗小隔间，窗外景色也不错。他尽快熟悉一下新环境后，就去拜访了事业部总经理李成。李成是个年轻干练的领导，很帅气，是公司年轻女员工心目中的偶像。李成在几句寒暄后，就开门见山地对兴兴提出了三点期望：

一是帮助组织建立管理机制，这种管理机制要有利于提升经营和管理效率，也就是说这种管理机制需要具有提升绩效管理的能力；二是要把关键人才识别出来并管理起来，对他们进行有效的激励；三是要帮助事业部提升团队士气和改善组织氛围。“高水平的领导一般只说三点，这说明了李成具有很强的系统思考能力和高度概括能力啊。”兴兴心里赞叹着，急忙把这三点记在本子上，心里开始琢磨如何以这三点为纲来开展后续的工作。

接着，兴兴逐个拜访了各部门的主管，去了解各部门的人才情况，以及对HR的诉求。主管们见到HR，大多数都在“吐苦水”，比如，本部门的员工薪酬很低，很多员工两三年没有调薪了，已影响到员工的工作积极性；部门的活动经费太少，组织氛围也受到影响；员工的职业发展规划不明确，特别是内部有职位空缺时，公司直接从外部招聘，而没有给内部有潜力员工晋升的机会，影响到员工的稳定性……

主管们如同在茫茫苦海中漂流了许久看不到岸的落水者，看到兴兴如同看到了一艘可帮助他们驶向希望海岸的小船，兴兴在高兴自己的角色受到大家的认可之余，也逐渐感受到了来自业务的压力。他目前还不能对这些诉求一一给予回应，只能先照单全收，考虑之后再逐步落实到工作的计划和行动中。

从这一天开始，兴兴就开始了自己的HRBP新征程，在第一个星期里，他觉得每天的太阳都是新的，这种感觉是他从来没有过的……2　两周：压力如山而来

刚开始的两个星期如同蜜月期，很快就过去了，兴兴几乎感觉不到太大的工作压力，他的主要工作是与各业务部门主管及核心员工认识与沟通，以及向本部门的同事了解房地产事业部以前和目前的人力资源管理状况。

HR部门内还有三位同事，他们原来都在房地产事业部人事部工作，如今成为兴兴的下属了。人事部名称也改为HRBP部了，主要是为了加强向人力资源业务伙伴转型的导向性。

部门内三位员工一位是孙伯，已年近五十岁，从事人事管理工作已经有二十多年了，属于传统型的人事主管，风格较为保守；另一位是毕业三年的人力资源专员小薇，属于人力资源专业科班出身，部门内有点技术含量的HR专业工作主要由她来完成，是部门的骨干员工；还有一位HR同事胡莉，心理学专业毕业一年多，同事们都习惯开玩笑地叫她“狐狸”，虽然她相貌像狐狸一般美丽，但性格却与狐狸相反，非常纯真，做事也很负责、认真与踏实，深得大家喜欢。

兴兴面临着融入团队，到逐步影响团队，以及管理与激励团队的挑战。好在他性格温和，包容性比较强，属于逐渐发力的慢热型潜力股，所以他在很短的时间内就被大家接纳了。兴兴能做到这一点的原因，是他在开始阶段主要是“倾听”与“提问”，尽可能多地收集信息、了解情况，让同事们有充分的表达空间，而不随便发表评论与发出指示。兴兴毕业于管理类专业，在校及工作期间读过很多管理类著作，尤其以领导力方面的书籍居多，他知道很多新任主管在上任伊始最容易犯的一个毛病是，刚上车还没弄清楚情况就“叽里呱啦”地发表一通见解，以显示自己的水平高和能力强，一下把人镇住……但这种做法往往只会适得其反。新任主管在工作开始阶段，最重要的任务是摸清情况、赢得人心。

一个月后，很多事情纷纷找上门来。各部门业务主管分别向兴兴提出了需尽快解决的问题，比如突发招聘、骨干人员调薪、一线管理人员赋能、关键岗位人员离职，他们认为兴兴可以帮助他们尽快解决这些问题，并提供相应的资源支持。这些问题涉及人力资源各模块，有些是兴兴从来没有接触过、需要进一步学习和了解的，还有些是他缺乏资源支持，需要向集团总部求助的。

每天，兴兴还会接到数个员工的求助和咨询，问题大多数是关于人力资源政策流程的（比如招聘的流程、福利项目的申请）。另外，还经常有一些突发事件需要兴兴去处理，兴兴有点应接不暇了。更让他头疼的是，公司内的即时通信工具QQ甚至已成为影响他工作的一个负担，只要他在线，时不时就有人发信息给他，打断他正在做的工作，无奈之下，他只好先悄悄退下线来以便专心做好手头的工作，处理完工作再抽空登录上去。

除了业务主管与员工提出的HR工作诉求外，兴兴还需要承接集团总部各专业模块HR下发的工作任务，比如组织调整、绩效考核、培训、薪酬方案、员工职业生涯规划、干部继任计划等。一时间，兴兴便有些捉襟见肘，忙得焦头烂额，每天的工作压力都很大，甚至晚上睡不好觉，人也逐渐消瘦。兴兴这才认识到，HRBP的活儿真是不好干，他不由得感慨：一入“P门”深似海。3　三个月：菜鸟的困惑

在兴兴开始HRBP生涯的三个月后，他已经熟悉了HRBP的工作场景，并充分体会到HRBP面临的挑战与压力。随着工作中纷繁问题的出现，兴兴心中产生了一个又一个的困惑，如蚕丝般牵扯不断，越缠越乱，兴兴迫切希望摆脱这种被束缚的感觉，希望能够早日破茧而出，化身为蝶。以下是兴兴作为HRBP新手产生的困惑：（1）HRBP如何做好自身定位？

困扰兴兴的首要问题就是定位问题。以前做招聘专业模块时，他的任务是把领导交代给自己的招聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色；沟通的对象一部分是内部HR（各事业部内的HR人员），一部分是业务主管（主要与他们对接招聘流程性工作），还有就是外部的供应商。而目前兴兴要面对事业部的高层领导、中基层业务主管及广大员工，沟通对象的范围大大扩大。

兴兴以前做得更多的是与公司内所有部门都相关的共性HR工作，因为招聘工作是每一个部门都需要的，无论是业务部门还是职能部门；而目前兴兴面对的更多的是房地产事业部的个性化HR工作。

所以，怎样做好新工作岗位的定位，是兴兴最为困惑的问题。BP的含义是“业务伙伴”，这似乎就是一个定位，但这个定位太笼统，需要进一步细化。（2）HRBP做哪些事情才能体现自身价值？

兴兴不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求，还要完成从上一层组织（集团总部）安排下来的人力资源工作，以及事业部HR团队自身提出的工作，而人的时间、精力和资源都是有限的，应该有筛选、有重点地开展工作。而怎样选择，就存在一个选择的标准问题，这个标准就是——体现HRBP这个岗位的核心价值。

做有些事情，能够对业务产生更大的价值，能够帮助业务成功，更能体现HRBP的自身价值，也更能帮助HRBP自身职业成功。（3）HRBP应该怎样与业务沟通？

兴兴深感与业务沟通的难度比以前大大增加，以前的对接与沟通只是关于某些HR流程的执行工作，现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。

兴兴在沟通方面碰到的问题是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形象并建立起影响力；怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过HR策略与措施去匹配；怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。（4）HRBP需要培养哪些独特的思维？

兴兴面临的一个很大的挑战是工作思维的转变，以前的工作思维是从专业管理的角度出发，相对比较容易，因为自己本身就很熟悉本模块的工作。

而现在，这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路，通过这种思路规划出来的HR工作很可能满足不了业务需求，业务就不会配合与支持，所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划，这样规划出来的工作也许更能匹配业务的诉求。以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”，这种转变还会带来思维与行为的转变呢。（5）HRBP需要具备哪些核心素质和能力？

通过这段时间的工作体验，兴兴明显感觉到HRBP需要具备某些特别的素质与能力特征，而他一下子却很难说清楚。而明确的素质和能力的要求，能够帮助HRBP去审视自身，同时可为HRBP的进一步成长与发展提供动力，所以这是非常重要的。

兴兴在网络上查阅了很多资料，但对此主题的介绍都是浮光掠影，不够深入具体，而市面上相关的书籍也是寥寥无几，更多的是停留在理论分析上，缺乏实证，特别是缺少有HRBP经历的专业人士的经验分享。兴兴想，也许HRBP是个新生事物，在中国仍处于起步期，所以自己要承担起“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的任务了。（6）HRBP需要掌握哪些知识与技能？

做了HRBP后，兴兴深感自身知识与技能的缺乏，尤其是他原来一直从事招聘工作，对其他模块工作并不熟悉，他需要在短时间内补充大量的各模块的专业知识，提升HR专业技能。除了其他模块的HR专业知识与技能，是否还需要其他学科的知识呢？这也是兴兴思考的问题，因为他感到HRBP处理的工作非常综合，只有HR的知识技能是不够的。

所以，兴兴觉得HRBP群体很需要一个系统化、结构化的知识、技能清单，让HRBP们能够有的放矢地去学习、提升。（7）HRBP怎样做好自身HR团队的管理？

兴兴也管理着一个小规模的团队，HR团队的士气与内部的组织氛围如何，将影响更大组织范围内的氛围。“打铁还得自身硬”，所以HRBP要首先致力于做好HR团队的管理工作，包括绩效管理、能力建设、氛围管理等方面。兴兴一直在寻找合适的团队管理方面的工具和方法论，用来指导他做好HR团队的管理。（8）HRBP应该怎样做好自身的职业生涯规划？

兴兴和每一位职场人一样，都很关心自己的职业生涯发展，并且经常在思考这个问题。这次从专业模块HR到HRBP的转型，让他更加注重思考这个问题：未来自己应该何去何从？

HRBP需要特定的素质与能力，兴兴也在评估自己是否适合长期从事HRBP岗位，“进退”之道如何。如果“进”，能够发展到什么岗位；如果“退”，能够退到什么岗位？（9）HRBP应该怎样做好压力管理，保持工作与生活的平衡？

兴兴觉得自己不仅要完成本职工作，更要调整好自身的状态，包括身体、精神、情绪等方面，以应对较大的工作压力，保持工作与生活的平衡，这样才能“走更远的路”。兴兴也和其他职业人一样，会碰到挫折和失败，他需要学习去面对，调整好自身的心理状态，这不仅关系到职业成功，也关乎人生幸福。▶▶第二章调整好飞翔的姿势4　从记住员工的名字开始

事业部里很多员工都认识兴兴了，在电梯中、食堂里碰到时都会主动和他打招呼，亲切地称呼他为“经理”，开始时兴兴总是点头或招手回应，但总觉得这样做差了点味道，他隐约记得对方的名字，却不敢肯定，所以欲言又止。他想，这可不是长远之计，要尽快熟悉大家的名字，在第一时间热情地把对方的名字喊出来，才能给对方留下好印象，并得到对方的认可。

于是兴兴琢磨，怎样才能更快地熟悉组织里的人呢？单是事业部的本部员工就有三百多人，加上国内其他城市的员工就有一千多人了。他决定从事业部本部的人员开始，先记住他们的名字，然后利用日常工作中的接触机会把这些人跟他们的名字联系起来，多次重复确认与逐步扩展，这样就能使自己的认知范围覆盖所有的人员了。于是，他把这三百多人按部门、项目、岗位归类，一类一类地去记忆，他还把HR的数据库调出来，对着员工的照片进行关联记忆，用了三天时间把这些人的名字基本记住了。

接着，兴兴在与不认识的员工接触的时候，就会有意识地问一下对方的名字，然后头脑中马上会反映出这个曾经记忆过的名字，立即和真实的面孔对号入座了，然后兴兴脱口而出：“你是某某部门做什么工作的吧？”对方会很惊奇，对兴兴刮目相看。再后来，兴兴在和业务主管沟通的时候，每每谈及其部门员工，或看到某些名单上员工姓名的时候，这些名字都变成了清晰可见的面孔，于是兴兴能够和业务主管有针对性地沟通该员工的情况……对于兴兴能够这么快熟悉这么多人的这种情况，业务主管们既惊讶又赞赏。

这种从背名字到逐步熟悉人员情况的做法让兴兴尝到了甜头，他进一步尝试记住主管们还有一些核心员工的生日，以便在合适的时候加以问候。这次他不再死记硬背，而是拿出事业部的名单，把名单上的人员按出生日期排序，这样很容易知道这个月有哪些员工过生日，然后他再重点标注一下哪些人员是需要特别留心的。在员工生日到来的时候，他如果碰到了这个人，就会说一句：“今天是你的生日吗？……生日快乐啊！”凡是被兴兴问候的员工都很惊喜，对兴兴好感倍增。5　把“人才地图”装进脑子里

有一次做年中绩效考核的时候，恰好几位业务部门主管都出差了，兴兴和事业部总经理李成沟通绩效评价怎么做的时候，李成说：“我们最重要的工作是识别出A级的员工，你能告诉我各个部门哪些员工表现最好吗？”兴兴一下子哑口无言，他从来没有想过这个问题，他一直认为识别核心员工只是业务主管的工作，没想到李成对HRBP也有此要求。

李成看到兴兴尴尬的样子，就打了一下圆场，说：“不要紧，你来的时间还不长，可以逐步了解。不过，你要尽快熟悉组织里的人，能够告诉我哪些人比较优秀，要把优秀的人才识别出来，做好跟踪。这样我们才能进行有针对性的重点培养和激励。”

兴兴认识到HRBP是做人的工作的，首先要把人装在自己的脑子里，对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰……HRBP脑中的人才地图，应该是深层次的、动态的、有前瞻性的。

兴兴偶然读到联想HRBP在“组织人才盘点”方面的实践，感觉很有启发，也仿照其思路开展事业部的人才盘点工作。“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，也是HRBP助业务发展的典型例子。联想HRBP做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略，然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。

通常联想HRBP会按照以下步骤进行工作：

先是对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，再考虑需要做哪些调整。

接着是对人才进行盘点：组织现有的人才是怎样的？人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够？还需要增加哪些新的技能、新的岗位？联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，或者通过资源整合寻找？

最后，联想HRBP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HRBP对继任者也有针对性的培养计划。这是HRBP与业务管理者一起完成的，业务领导是owner,HRBP是facilitator、consultant和process owner。这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，联想HRBP就会在接下来的时间真正落实到行动上。

在组织方面，联想HRBP会对在什么时间做哪些调整制定详尽计划。在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，哪些人需要引进，或者哪些技能需要培养，这些问题的处理都会有相应的责任人。

所以，联想每年业务策略完成并进行组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是组织人才盘点的一个结果。

现在联想对HRBP的胜任能力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HRBP除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会。

人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分，HRBP本身也是业务管理者，管理的是公司最宝贵的资源——人才。HRBP其实与业务是完全融合在一起的。6　定位与价值期望决定工作方向

每天被繁杂琐碎的事情占去了大部分的时间，兴兴心里免不了有些焦灼，究竟HRBP的价值在哪里？他苦苦思索却找不到答案，就抽了一个上午的时间回到集团总部，与人力资源总监徐亮沟通。徐亮看到兴兴，仿佛早就知道他会来找自己，他示意兴兴坐下，用亲切平缓的语气说：“我知道你会来找我的，之前派你出去的时候，因为时间太紧，来不及帮你完成对HRBP角色的认知，这属于没系鞋带就开始跑，什么准备工作都没有做就已经冲出去了。不过这也有好处，先有感性的切身体会，再来做角色认知，这样就能理解得更深刻。你先说说自己的困惑吧。”

兴兴就把自己的困惑说了出来，主要提出了自己感觉不到HRBP价值的问题。徐亮微笑着说：“每一个刚开始从事HRBP工作的人都会遇到这样的困惑，这很正常，不用担心，最重要的是是否能够正确地定位HRBP的角色。”兴兴心里宽慰了些，觉得徐亮很懂自己，但还是微皱着眉头问：“那怎样的定位才是合适的呢？”

徐亮先给兴兴讲解了由IBM商业研究院提出的3D框架——“三角形”人力资源管理服务模式。三个角色分别是：人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专业领域专家（HRCOE，即Center of Expertise）和共享服务中心（HRSSC，即HR Shared Service Center），如图2-1所示。图2-1“三角形”人力资源管理服务模式

徐亮告诉兴兴，根据IBM的理论，HRBP（HR业务伙伴）和COE（HR专业领域专家）、SSC（HR共享服务中心）一样，都是围绕“人才管理、领导力、组织文化、绩效”等核心开展工作，但HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。因此，HRBP需要根据业务的需要提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE，并与COE一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案，而成熟的共性执行工作，则可以交给SSC去执行。

徐亮介绍了三者不同的工作性质，HRBP从事的是嵌入式工作，COE注重在专业领域提出系统的分析和建议，SSC主要从事事务性工作。HRBP将人力资源和业务数据联系起来，将人力资源和商业需求结合起来，将员工组织延伸到业绩目标的达成。

为了使兴兴对HR“三角形”模式理解得更透彻，徐亮还给兴兴介绍了腾讯的“三角形”模式。

腾讯的“三角形”模式是建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位的：（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑。（2）让HR深入BG（事业群），建立熟悉业务、懂业务的HR团队。HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。

介绍完腾讯的模式后，徐亮又补充说：“TD集团的HR‘三角形’模型刚刚开始建立，组织还不完善，集团总部的HR职能模块正在向COE转型，人员的专业性也有待进一步提高，而SSC已初步建立起队伍并明确了服务内容，但目前仅能帮助解决一些简单的服务工作，比如员工入离职手续的办理、员工福利内容的咨询等，所以我们的HRBP目前不仅仅要做咨询和发现问题的工作，也要兼做一定的方案设计工作和基本流程的执行工作。所以，这对你们的要求很高，但也很锻炼人。但未来，我们会逐步解决这个问题。”兴兴点点头，他知道徐亮说的是大实话。

徐亮没忘给兴兴信心和鼓励，他用满怀希望的眼神看着兴兴：“在我们集团还没有成功的HRBP实践经验的情况下，很需要你发挥HRBP先锋作用，开辟出一条有我们公司自己特色的HRBP道路，成为我们公司HRBP的标杆。”兴兴感受到徐亮眼神的热量，心里有些温热的感觉。前几年，他一直跟着徐亮学习和从事HR工作，很敬重和信任这位懂得培养与激励下属的领导。

当然，兴兴这次来是想解决HRBP如何发挥自身价值的问题，徐亮给自己讲了定位问题，接下来兴兴关心的是HRBP的价值问题，所以他又提问：“那么，我们HRBP应该如何体现自己的价值呢？所有的HR工作我都在做啊，比如招聘、绩效考核、培训、职业发展规划、改善员工关系，但自己的价值感还是不强，经常在想自己的工作是不是真的有价值。”

徐亮爽朗地笑笑说：“这是因为你看事情的角度没有改变，你关注的仍然是HR的一些基本活动，而不是HR的成果产出。如果你从成果产出的角度来看你所做的一切，你就可以发现价值的影子，并且重新定义与安排你的工作重心。”“从成果产出的角度来看你所做的一切……”兴兴重复了这句话，头脑中想起自己日常所做的事情，仿佛要尽量找出与这句话的关系。徐亮说：“不错，业务部门正是从成果产出的角度来看待你们HRBP工作的，所以你们自己也要从这个角度来审视自己的工作，这样才能体现出对业务的价值，也就是对客户的价值，业务部门就是HRBP的客户。”

那么，HRBP的成果产出又应该是哪些呢？徐亮就介绍了HRBP的几个核心成果产出，并让兴兴牢记在心，以此作为工作的指针。这几个HRBP成果产出是通过HRBP的角色延伸出来的，具体如表2-1所示。表2-1　HRBP角色与价值/成果产出

兴兴听后，感觉对未来工作的方向很有启发。徐亮还交给兴兴一项任务，就是要他在实践中总结一下，以上这几个HRBP角色，分别可以通过哪些关键活动，来达到相应的成果产出。兴兴感到这项探索性的研究工作非常有意思，欣然接受了这项任务，并迈着坚定、自信的步伐走出集团总部大楼，走向了事业部大楼，开始了新的奋斗。7　做哪些关键活动才能成功

后面的几个月里，兴兴一直没有忘记徐亮交给他的任务，那就是确定哪些关键活动可以体现HRBP的角色，并带来HRBP应该有的价值输出。他知道，HR要真正转型为BP，而不是只换名称，需要有与其角色相关联的关键活动作为支撑，通过不断深耕、重复这些活动，就能给HRBP带来持续的成功。

兴兴想，在不同的组织中，HRBP的角色是有差异的，由于TD集团的COE组织还不是很强大，较难提供符合事业部需求的HR解决方案，加上业务需求经常是紧急的，如果任何业务的问题都需要COE去提供解决方案，从效率上来看也是不允许的。所以兴兴认为，TD集团的HRBP还需要增加一个角色——HR解决方案的整合者，就是HRBP可以征求业务部门的意见、集团总部COE的意见，高效率地整合出解决业务问题的HR解决方案。“这是自己一个小小的创新啊！”兴兴想着，内心激动不已。

兴兴又进一步思考，即使是同样的HRBP角色（战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者），在不同组织以及不同的组织发展阶段中，HRBP的角色轻重与次序也是不一样的。比如在房地产事业部的目前阶段中，HR解决方案整合者、HR效率专家、员工关系管理者、企业文化传播者这四者是更为重要的，而且按照以上次序来排列比较恰当，而战略伙伴、变革推动者的重要性要低一些。

兴兴开始总结每个角色应该承担的关键职责、关键活动、关键输出，他认为这三者与HRBP定位、角色、价值的关系如图2-2所示：图2-2　关于HRBP的核心命题

接着兴兴按照这些核心命题，根据自己近半年来的HRBP工作实践，整理出了相关内容（如表2-2所示），他对HRBP的工作落脚点已经有了很清晰的认识，知道后续应该做哪些关键工作了，也更懂得如何分配自己的时间。另外，他也知道随着后续实践的深入，表格中的内容还会有相应的调整。表2-2　关于HRBP核心命题的相关内容

兴兴相信，通过以上这个逻辑推导过程，HRBP就能明确“为服务对象创造何种价值”的工作目标，并从这个目标出发，延伸出关键职责、关键活动、关键输出或价值贡献。▶▶第三章与业务跳好“双人舞”8　业务眼中的HR形象竟是这样的

在工作过程中，兴兴逐渐感觉到业务部门对HR存在着一些“成见”：“HR连业务的基础知识、基本业务流程都不懂，怎么来帮助我们？”“HR根本不了解一线的情况，僵化而死板。”“HR只是守卫着权力、政策的警察！只会一味地用政策、流程卡我们，我们只能看他们脸色行事！”“我看HR的工作就是安排任务，以及收材料，他们就是‘二传手’，还总是以‘公司的要求’来压我们。”“他们闭门造车出来的方法论，我们根本用不上，而他们还自娱自乐，哼！”

兴兴平时一有空闲就在事业部内转悠，逮着哪个业务主管有空，就和他聊上几句，听听他们的“牢骚”，发现他们竟然对HR的评价如此之低。但兴兴知道他们不是针对自己，而是针对HR的群体，由于以往HR离业务太远，往往以自己的需求确定开展工作的方式，或者不考虑业务需求，造成业务部门对HR的不满意、不认同甚至误解。

业务部经理杨柳说得更加形象：“你们人力资源部门经常分成很多功能模块，各模块大部分工作是制定制度、流程、规范，然后在公司内发布，形成公司的政策，接着从上往下推行。在推行过程中，往往出现制度文件被挂在墙上，时间久了就掉在地上，在实际工作中难以执行的情况。你们制定的人力资源政策的通病，就是缺乏对一线业务的理解及必要的灵活性，经常出现一个小部门‘生病’，所有部门都‘吃药’的情况。”

兴兴听了虽然心里很不爽，但又觉得这个杨柳说得真是到位，说到了大多数人力资源工作的痛点。他决定以后在制定工作方案之前，一定要多听听一线的意见，不仅从上而下，也要采取从下而上的方法才行。

兴兴又想，在业务部门眼里，和业务分离的HR“专业性”能有多少价值呢？业务部门希望HRBP能够将人力资源知识、技能、案例，结合业务需求情况，揉碎了咽下去，吐出来的是经过“化学作用”后的针对业务需求的定制式HR方案。还有，HR在业务部门面前，更多的是从属者的角色，从事的多是业务性工作，HR不了解业务，更不了解战略。

兴兴下定决心：“我不能满足于这样的从属角色，我要扮演业务伙伴的角色，我要解决HR与业务是两张皮，各说各话，各急各的等现象，我要做更符合业务需求、对业务更有价值的事情。另外，在工作方式上，我也要加以改进，从更多角度去看别人会怎么理解这件事情，少一点简单粗暴的方式，少一点权力性的压制。”

兴兴把这些感悟以邮件的方式发给集团总部人力资源总监徐亮，徐亮很是赞同，他说：“以前我们的HR是建在‘脖子上’的，只看‘天气’不接‘地气’，员工和主管根本接触不到HR，所以要把HR建到‘连队’去，在事业部设立HRBP，以后还会进一步往下延伸HRBP组织。HR在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感受到HR的价值，这就是缩短了‘管理距离’。”

徐亮还透露，HRBP不仅可以从HR背景的人才中选拔，还可以从业务部门中选拔。这些HR懂业务，了解业务需求，吃透HR政策后，能把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，与业务更好地衔接。

有了徐亮的鼓励，兴兴更有信心了，他决心重塑业务部门眼中的HR形象。9　跨越业务语言的障碍

某日，事业部总经理李成与兴兴沟通，建议他参加一下事业部的业务会议。这个会议每周一次小会，每月一次大会，周度会议主要是解决一些业务进度的问题，月度会议主要解决一些业务重要的方案决策。

兴兴刚开始参加时是“一头雾水”，对那些业务术语几乎听不懂，比如：五证二书、高层与多层、联排别墅、占地面积与建筑面积、建筑密度、社区公摊与套内公摊、三通一平、七通一平、生地/毛地/熟地。

这时，兴兴才觉得自己的业务知识非常缺乏，与业务部门没有共同的沟通语言，导致沟通的层次很浅，往往和业务部门聊了几句后就再没有下文。业务主管也感觉出了兴兴业务知识的缺乏，渐渐地也不和他深入讨论，让兴兴有种被冷落的感觉。

工程部经理梁波有一次提醒兴兴：“你要尽快熟悉业务，懂得业务语言，不然你和主管们就无法沟通，就如同你进入一个新的国家，你不会说当地语言，总是需要其他人帮你翻译，一定觉得很别扭，其他人也会渐渐与你疏远。”兴兴很感激地连声道谢，心里想，自己首先要突破的就是业务语言的障碍，要能够看懂、听懂业务部门开会、邮件的语言，才能谈得上对话，进而提出解决方案，因此，自己要把业务的专业当作自己的专业来看待。

幸亏兴兴有个特点，就是学习能力比较强。他马上找来一本房地产专业知识的材料，开始认认真真地学习行业专业知识，还经常利用中午休息时间，在公司内的报刊室中阅读专业的杂志，了解最新的行业动态，逐步积累专业知识；同时，他还不时地向一些和自己比较要好的员工请教专业知识，大家感觉到了兴兴的努力和进步，越来越愿意与他沟通了。

兴兴慢慢总结出了一个经验，掌握业务语言不能只是知道零星的概念，要想深入了解业务实质，最重要的是懂得深层次的业务运作过程，也就是业务流程。懂得了业务流程，就知道从某一个问题追溯到上一层、再上一层的问题，就能摸到业务的“痛点”，才能“对症下药”，不然永远只能看到表面现象。

有一次，梁波看到兴兴捧着一本《房地产行业知识大全》在认真读，笑着对他说：“读书固然需要，但你不能将与工作相关的信息全部塞进大脑，单纯的知识堆积的作用是有限的。相反，在你需要某一信息时，能够及时获取所需信息才是真正成功的关键，而你周围的人，正是这些信息的来源。”

兴兴觉得梁波的话很有道理，于是除了固定参加事业部层级的周度、月度会议，还尽量参加各业务部门的会议，以便更好地了解业务，遇到不懂的问题他就会记下来，会后向相关部门的同事请教，特别是业务在实际运作中存在的问题，会追根刨底地问个究竟。当知识障碍点一个一个被克服之后，兴兴越来越能够听得出业务会议讨论中的门道了。

兴兴又认识到光是学习还不行，这仅仅只是“输入”，更重要的是通过学习能够“输出”，并给业务部门创造价值。兴兴开始从人力资源的角度去看待业务的组织、人才、氛围等问题，经常提出一些建议，有些被业务部门采纳了，有些虽然没有被采纳，但是通过讨论让大家对问题有了更深入的认识。

光是自己去学业务知识还不行，兴兴还动员自己团队成员去学，包括孙伯、小薇、胡莉，让他们都要经常参加业务会议，而且让他们分别抽出一些固定的时间进入某一个地产项目，帮助项目组干一些力所能及的活，这样就更能切身感受到项目的运作压力，了解项目运作情况了。想不到这个方法很有效，两个月过去后，他们三个人对业务的了解都有了很大的长进。10　在头脑中把业务的逻辑拉通

兴兴在对业务知识有了普及性认知之后，仍然感觉知识很零散，只知其一，不知其二。在参加业务会议时，也只是抓到一两个点去了解，所以每次与业务部门沟通时，总是跟不上业务主管的思路，不能和别人深入地讨论业务。这让他很困扰，感觉有个瓶颈没打通。

有一次，和设计部部长杨柳的沟通给了兴兴很大的启发，因为杨柳在解释事情的时候，喜欢用笔在纸上用箭头“←”或“→”前后延伸进行说明，兴兴发现这样做让人很容易理解业务的流程，因为这种说明有清晰的逻辑。兴兴想，自己在理解业务的时候，是不是也可以用这种方法获得对业务端到端的了解。于是兴兴和杨柳深入讨论了如何将这种方法应用在学习业务上。

杨柳告诉兴兴，要从“拉通”的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源。业务主管的本领所在，或者说他们专业性的体现，就是能在头脑中把这个逻辑拉通。

兴兴深受启发，后来他每次与业务主管沟通，提及关键的业务问题的时候，都会先拿出一张纸，在上面写下原始的问题，然后以这个原始问题为出发点，请对方告诉自己，这个问题的上一层问题、下一层问题分别是什么，然后他把这些内容用“←”“→”箭头往前后端延伸，帮助自己去追溯、理清业务前后端的逻辑关系，最后形成端到端的业务逻辑流。

通过这个方法，兴兴对业务内在逻辑的了解更加深入了。看到兴兴能有这么大的进步，业务部门的员工都很惊叹。兴兴也把这种方法介绍给了HR部门的其他同事，帮助他们增进对业务的了解。11　对业务目标及其进展了然于胸

半年后，在兴兴向集团总部人力资源总监徐亮述职的时候，徐亮提了两个问题：“你知道房地产事业部全年的销售收入目标是多少吗？上半年完成了多少？”兴兴想了几秒钟，不是很确定地说了两个数字。徐亮眉头一皱，说：“作为HRBP，你应该对这些核心经营目标与进展数字了如指掌、脱口而出啊，不然你怎么和业务部门对话，怎么用合适的HR解决方案与行动去满足业务的需求呢？”

兴兴的脸一下子通红，他对业务的数字确实关注得不多，加上自己本来对数字也不太敏感，看过后就像水过鸭背了无影踪。兴兴想，以后可得把这些经营数据用心看进去并吃透才行。

徐亮说：“不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。”接着徐亮把集团总部的业务战略、经营目标和进展用自己的语言简明扼要地向兴兴陈述了一遍。徐亮对业务的了解程度及高屋建瓴的总结能力令兴兴佩服得五体投地，决心自己也要成为这样的HRBP。

从此以后，兴兴养成了留心收集业务数据的习惯，每次业务部门发布业务数据，他都会把这些数据读到心里去。他会先在笔记本上做个记录，仔细琢磨数据背后的含义，然后把几个月的数据进行对比分析，发现其中的变化，再与业务主管讨论产生这个变化的原因，以及业务部门的下一步举措。

针对业务的阶段性发展状况，兴兴会进一步与业务部门讨论他们对人力资源的需求是什么，人力资源部门如何对其进行支撑，从而动态地调整人力资源的阶段性策略与工作重点。另外，他更加关注事业部年度业务目标及其进展、对人力资源的诉求是什么、人力资源应该如何与其进行匹配。他尽可能地深入了解业务的根源与本质，分析其对人力资源的真正需求，他要求自己钻进业务的“肚子”中，看个究竟。

这个过程中，他要引导业务主管去思考，和业务主管一起分析业务现状及其对人力资源的需求，提前识别风险，以确保HR能与业务匹配。这是一种联合规划的能力，HR要提前介入业务部门，与业务部门一起讨论人力资源规划问题，进而才能从更前端去满足业务需求，更深层、更前瞻性地影响业务。

如果说业务是骨架，那么HR就是肌肉和血液。业务与HR也像鸟的一对翅膀，必须对称才能平稳飞行，所以人力资源工作要与业务共同发展，这样二者才是真正的伙伴。12　明确业务期望并进行匹配

兴兴记得刚到房地产事业部的时候，曾经拜访过事业部总经理和各业务部门主管，大概了解了业务主管们对HR的诉求，但当时自己对事业部还不太了解。现在工作半年多了，他对业务的需求有了更深入的认识，于是重新提炼了业务的核心诉求，这些诉求代表着自己一年内的工作方向和工作重点。

兴兴将业务的核心诉求提炼出来后，又与各业务部门主管当面沟通，征求他们的意见并进行了修订。他发现业务部门对HR的诉求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基础的要求，但以前HR连这些最基本的诉求都没满足，或者是做得不到位。而且对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。

以下是兴兴整理出来的业务期望：（1）组织规模管理

人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。

人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。（2）人才队伍的管理

核心岗位到位率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。

核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。

后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。

关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。（3）绩效管理能力

指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。（4）组织氛围提升

通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。（5）竞争信息的收集

监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。

收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力。

从以上内容来看，并没有什么“高大上”的内容，全部是扎扎实实“接地气”的工作，这样的工作，才能够真正帮助业务部门，支撑业务的发展与成功。HRBP的工作只有匹配业务才能创造价值，否则就会干扰业务。

兴兴把这些要点打印出来，贴在自己的办公桌上，以便每天都可以看到，时刻提醒自己工作的方向和重点。13　要成为伙伴，首先要解决信任问题

兴兴是位人际敏感度较高的HR，他知道，和业务部门合作，一定要先赢得他们的信任。伙伴的基础是信任，没有信任谈不上是伙伴。

HRBP要与业务主管成为伙伴，首先也是要解决信任的问题。HRBP要让业务部门相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的，是愿意和他们共同面对问题的，更是有能力解决他们的问题的。

兴兴一开始所做的事情，就是用心倾听，倾听是开放与谦逊的表示，由此他赢得了业务部门主管的初步好感。

其次，兴兴与业务部门沟通时，不卑不亢、公正公平，同时信守承诺，只要答应的事情，就一定会在既定的时间内把它做好。比如业务主管在电梯里碰到兴兴，请兴兴查询一个数据，即使是这么小的一件事情，兴兴也会记住，到达办公室后就马上查询并反馈给对方。

就这样，兴兴踏踏实实把一件件“小事”做好后，业务主管慢慢就愿意邀请兴兴一起沟通与解决“中等的事情”，最后邀请兴兴沟通解决业务战略规划之类的“大事”。这让兴兴懂得信任是通过行动来逐步积累与建立的。

兴兴愿意和业务部门做朋友是借鉴了著名网球运动员李娜的经验。李娜初到法国，并不适应“法网”的红土地赛场，但她把红土地当成自己的朋友，因为“和红土地做朋友，仿佛它是我的庇护”才会有好结果。谁会拒绝朋友呢？

兴兴在自己的日记中写道：

不管HRBP的技能、经历或其他软实力在自己看来有多么特别，如果不能满足业务主管的需求，不能获得业务主管的信任，就无法成为HRBP的优势。所以，真正优秀的HRBP都是根植于现实土壤中的。他们能够清醒地认识自己、发展自己，在此基础上，才开始营销自己。

理解=了解+感同身受。从“了解”业务到理解业务，HRBP要真正投入情感，易地而处，从业务的角度去考虑问题，而不是远远地从外围观看。HRBP应用心去体会业务，分享他们取得业务的喜悦，并对他们业务指标下的焦虑和压力感同身受。

为了体验业务部门面临的挑战，兴兴还跟随销售部的同事一起到销售现场，尝试向客户解说推荐楼盘情况，感受客户传递的信息与心情，以及销售人员的市场压力、被客户拒绝的挫折、成交之后的喜悦。兴兴没有把自己当作HR，而是把自己当作一名销售员，这种设身处地的经历让他能迅速投入业务部门关注的问题中，与他们一起讨论销售人员选用的素质模型、人员管理与激励的方法等。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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