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作者:刘薰词

出版社:暨南大学出版社

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工商管理战略分析

工商管理战略分析试读:

版权信息书名:工商管理战略分析作者:刘薰词排版:燕子出版社:暨南大学出版社出版时间:2015-03-15ISBN:9787566816580本书由广州暨南数字传媒有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —前 言

国外战略管理的研究有较长的历史,随着工商企业的发展,运用战略分析的方法研究工商企业已经取得了众多成果。现代中国已经进入“战略管理时代”,工商管理和工商企业的发展,需要广大学者和工商界企业家们运用战略分析理论和方法,研究企业的战略环境、战略使命与目标,选择企业战略态势,提出具有“长远性、全局性、重要性”的谋划方案。

笔者采取了学习、借鉴、引用、创新的态度,将本书内容分为三篇:第一篇为理论篇,较好地借鉴了国内外关于工商战略的理论成果;第二篇为实践篇,说明了工商企业上市、重组、合并的实际问题;第三篇为案例篇,结合具体案例分析了企业工商管理战略的得失成败。附录是笔者和同事在政府和企业的帮助下于最近两年所取得的相关研究成果。本书可以作为广大学生学习工商管理战略用书,也可作为企业管理人员在实践中不断提高之参考用书。

由于笔者水平有限,书中错漏之处在所难免,敬请读者批评指正,以便下次再版修改完善。刘薰词2015年11月理论篇第1章工商企业1.1 历史沿革

1.1.1 企业的产生

社会的生产力水平决定着社会基本经济单位的组织形式。企业是社会生产力发展到一定水平的成果,是商品生产与商品交换的产物。

社会的基本经济单位在经历了原始社会的氏族部落、奴隶社会的奴隶主庄园、封建社会的家庭和手工作坊等形式后,在资本主义社会诞生了企业这种现代形式。

1.1.2 企业的发展

随着生产力的发展、社会的进步,企业形式也得到不断的发展与完善。企业的演进主要经历了三个阶段。

1.工场手工业时期

这是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。16世纪至17世纪,一些西方国家由封建社会向资本主义社会转变,资本主义原始积累加快,资本家大规模地剥夺农民的土地,使家庭手工业急剧瓦解,开始向资本主义工场手工业转变。工场手工业是企业的雏形。

2.工厂制时期

18世纪,西方各国相继开展了工业革命,大机器的普遍采用为工厂制的建立奠定了基础。1771年,英国人理查德·阿克莱特(Richard Arkwright,1732—1792)创立了第一家棉纱工厂。19世纪三四十年代,工厂制在英、德等国家普遍建立。工厂制的主要特点是:实行大规模的集中劳动;采用大机器提高生产效率;实行雇佣工人制度;劳动分工深化,生产走向社会化。工厂制的建立,标志着企业的真正诞生。

3.现代企业时期

19世纪末20世纪初,随着自由资本主义向垄断资本主义过渡,工厂自身发生了复杂而又深刻的变化:不断采用新技术,使生产迅速发展;生产规模不断扩大,竞争加剧,产生了大规模的垄断企业;经营权与所有权分离,形成职业化的管理阶层;普遍建立了科学的管理制度,形成了一系列科学管理理论,从而使企业走向成熟,成为现代企业。1.2 现代企业

企业,是按投资者、国家和社会所赋予的受托责任,从事生产、流通或服务等活动,为满足社会需要并获得盈利,进行自主经营、自负盈亏、独立核算,独立享有民事权利和承担民事责任的团体法人。企业是在一定的财产关系的基础上形成的,企业的行为倾向与企业产权结构之间有着某种对应关系,企业在市场上所进行的物品或服务的交换实质上也是产权的交易。

现代企业是现代市场经济社会中最先进的企业组织形式,也是未来的主流发展趋势。

现代企业具有以下特征:(1)拥有投资者投入形成的全部法人财产权,成为独立的享有民事权利、承担民事责任的法人。(2)企业以其全部财产对企业债务承担有限责任,依法自主经营、自负盈亏、独立核算、照章纳税,对投资者承担资本保值增值的受托责任。(3)投资者按投入企业的资本享有所有者的权益,并按照投入企业的财产对企业承担有限责任。(4)按市场和社会需求组织生产经营,保护环境,以提高劳动生产率、企业经济效益和社会效益为目的。(5)建立科学的企业领导体制和组织管理制度,调节所有者、经营者和职工的关系,形成激励和约束相结合的经营管理机制,以及股东大会、董事会、监事会和高层经理人员的相互制衡关系。1.3 “工业4.0”

目前正处在第四次产业革命的前夕,“工业4.0”时代即将诞生,四轮工业化时代按时间顺序归纳如下:(1)“工业1.0”时代(机械化时代)。18世纪60年代,蒸汽机的发明直接引发了第一次产业革命,传统的手工劳动开始转向采用动力机器,生产方式的转变使人类进入机械化时代。(2)“工业2.0”时代(电气化与自动化时代)。19世纪末至20世纪上半叶,电机的发明和广泛使用引发了第二次产业革命,工业生产进入电气化时代,产品的大规模生产开始普及。(3)“工业3.0”时代(电子信息化时代)。20世纪下半叶,信息技术引发了第三次产业革命,工业生产开始向自动化、智能化转变,自动生产流水线和数控机床被广泛采用,生产能力和产品质量再次实现大飞跃。(4)“工业4.0”时代(智能制造时代)。进入21世纪以来,新一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起,全球科技创新呈现出新的发展态势和特征。以智能制造为核心,信息技术、生物技术、新材料技术、新能源技术广泛渗透,带动几乎所有领域发生了以智能化、绿色化、服务化为特征的群体性技术革命,这是新一轮的工业革命。面对科技创新发展的新趋势,世界主要国家都在寻找科技创新的突破口,以抢占未来经济发展的先机。美国提出了先进制造业国家战略计划,德国发布了“工业4.0”战略,形成整个国家政产学研高度融合的发展蓝图。

2014年,AT&T、思科、通用电气、IBM和英特尔成立了工业互联网联盟。通过工业互联网,可将智能设备、人和数据连接起来,形成一个由机器、设备、集群和网络组成的庞大物理世界,并以智能的方式利用这些交换的数据。美国意图通过工业互联网革命来实现先进制造业国家战略计划。

德国的“工业4.0”战略,是基于工业互联网的智能制造战略,将彻底改变制造业的产业链、价值链和产业模式,在德国乃至于全世界都引起了强烈的反响和深远的影响。“工业4.0”项目主要分为三大主题:

一是“智能工厂”,重点研究智能化生产系统及过程,以及网络化分布式生产设施的实现。

二是“智能生产”,主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。特别注重吸引中小企业参与,力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者,同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者。

三是“智能物流”,主要通过互联网、物联网、物流网,整合物流资源,充分发挥现有物流资源供应方的效率,使需求方能够快速获得服务匹配,得到物流支持。1.4 “互联网+”“互联网+”实际上是“创新2.0”下的互联网发展新形态、新业态,是知识社会“创新2.0”推动下的互联网形态的演进。新一代信息技术的发展催生了“创新2.0”,而“创新2.0”又反过来作用于新一代信息技术形态的形成与发展,重塑了物联网、云计算、社会计算、大数据等信息技术的新形态,并进一步推动了知识社会以用户创新、开放创新、大众创新、协同创新为特点的“创新2.0”,改变了我们的生产、工作、生活方式,也引领了创新驱动发展的新常态。

简单来说,“互联网+”就是要打破信息不对称、降低交易成本、促进分工深化和提高劳动生产率,为各行各业进行转型升级提供重要平台和机遇,以促进各行各业发展。“互联网+”代表一种新的经济形态,即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用,将互联网的创新成果深度融合于经济社会的各个领域之中,提升实体经济的创新和生产能力,形成更广泛的以互联网为基础和实现工具的经济发展新形态。“互联网+”的概念其实远远大于“互联网+传统行业”的概念。互联网已成为国民经济的一个大引擎,是效率的引擎,是创新的引擎。所以,“互联网+”时代,应该是介于互联网时代和后互联网时代之间的这段时期。

如今互联网技术愈发成熟,而传统企业也正在不断尝试互联网营销的模式,农业产品也可以实现互联网销售,这不仅有利于降低成本,还可以把产品销往全国甚至全球。第2章管理

人们在长期重复的管理过程中必然产生管理思想,把各种管理思想加以总结、归纳、提炼,并进行规范化和系统化的处理,以形成管理理论去指导管理实践,然后在管理实践活动中检验和发展管理理论,因此,管理理论是动态的、演进的。管理实践、管理思想和管理理论三者之间的关系如下图所示。管理实践、管理思想、管理理论三者关系示意图

企业管理理论的形成与发展大体经历传统管理和现代管理两个阶段。2.1 传统管理

传统管理阶段是指科学管理理论确定前的这段时期,是现代管理思想的幼年时期,也是现代管理的萌芽期和基础期。工业革命是这个时期的大背景。亚当·斯密、大卫·李嘉图等的研究颇有影响力,为科学管理思想的形成奠定了基础。

1.亚当·斯密

英国古典经济学家亚当·斯密在其著作《国家财富的性质和起因的研究》(简称《国富论》)中,根据历史事实论证了分工是怎样促进国家富裕的,得出了“富裕起因于分工”的结论。分工经济理论的依据在于:分工促进专业化;分工可提高工人的劳动熟练程度以促进新的生产技巧的形成,从而提高劳动效率;分工使人们可以专门从事某项工作,从而节约与生产没有直接关系的时间,即使在不延长工作日的情况下,依然能增加与生产直接有关的时间;分工使专门从事某项工作的劳动者比较容易改进工具和发明机械。

亚当·斯密的分工经济理论不仅论证了分工对提高劳动生产率和增加国民财富的重要作用,而且还间接地指出了管理的必要性。亚当·斯密的主张适应了当时生产发展的需要,也成为企业管理理论的一个重要理论。此外,他还提出了生产合理化的概念、“经纪人”观点和经济效果概念等。

2.大卫·李嘉图

大卫·李嘉图是英国资产阶级金融家、古典政治经济学派的杰出代表和完成者。以他为代表的英国古典政治经济学派认为:在社会经济中,人具有三个特性(三个假设):人都是智力健全的,并都能够自主独立地思考问题;人都是谋私的,为追求自身的经济利益而从事一切活动;人都是自由的,具有自由的人身权利。这是经典市场经济对人的基本假设,也是市场经济的重要理论基础之一。

此外,这一时期对管理理论进行研究和作出贡献的还有查尔斯·巴贝奇、罗伯特·欧文、丹尼尔·麦卡姆勒、安德鲁·尤尔等。2.2 现代管理

2.2.1 现代管理学派

第二次世界大战以后,现代科学技术的发展日新月异,生产的自动化、连续化、社会化程度空前提高,这些使企业的生产经营活动和管理活动变得更加复杂,同时也吸引了许多心理学家、社会学家、经济学家、人类学家、生物学家、数学家、哲学家、历史学家等对现代管理问题进行研究,使这个时期的管理理论空前繁荣,形成了“百花齐放、百家争鸣”的繁荣景象。美国管理学者孔茨于1961年发表《管理理论的丛林》一文,把当时的各种不同的管理理论比喻为管理理论的丛林,将当时的管理学派归纳为6个。1980年,孔茨发表《再论管理理论的丛林》一文,认为管理学派已由6个发展到11个。

1.经验主义管理学派

经验主义管理学派,也称案例研究学派,强调管理理论的实践性,而非“通用准则”,管理知识来源于大公司中“伟大组织者”的实践经验,体现为“伟大组织者”的人格特征以及杰出的管理才能。其代表人物有彼得·德鲁克(Peter Drucker),欧内斯特·戴尔(Ernest Dale)和阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)等。

2.人际关系学派

这一学派认为,管理最重要的是处理好人际关系。人际关系学派强调管理的团体性,认为管理的最终成果是通过团队成员的工作或通过管理者与团队成员的共同工作实现的,因此,人际关系不仅是管理学研究不可回避的话题,而且是中心议题。

人际关系学派运用社会学理论研究人际关系及团队的内部活动,以社会学理论作为方法论研究个人的品性与文化的关系。人际关系学派的显著特点是强调管理研究中“人”的因素,主要观点是人与人之间的相互了解以及和谐的关系是管理活动不可或缺的条件。

3.组织行为学派

组织行为学派的基本观点认为,必须在研究和掌握人(组织内部的人)的心理(行为动机)和行为规律的基础上,制订组织的管理行为方案,以提高组织对人的行为的预测、引导、激励、控制的能力。著名的理论有:需求层次理论、X-Y理论、双因素理论等。

4.社会协作系统学派

社会协作系统学派从社会学的观点来研究各种组织和组织理论,认为社会系统由人际关系构成,人际关系表现为交往过程中人与人之间在意见、力量、愿望和思想等方面的协作关系。而企业和组织可以视为人们可以有意识地加以协调和影响的社会协作系统,是社会大系统中的一个子系统,因而必然受到各种社会环境条件的影响。管理的主要任务就是正确处理好企业与社会的关系。

5.社会技术系统学派

社会技术系统学派的创始人是特里司特及其同事。他们在对英国煤矿中长壁采煤法生产问题进行研究时发现技术是管理中的一个重要因素,企业的机器设备、煤炭的采掘工艺等技术不仅会影响工人的工作态度及团队行为,而且能够反作用于社会系统。基于这一发现,他们提出了在管理研究中必须纳入对技术系统的分析,管理者的主要任务在于确保企业中的社会系统与技术系统的协调,并且,应当确保在人力资源领域的投入以保持企业技术的先进性。

6.决策理论学派

这一学派认为,管理最重要的是科学决策。该学派的代表人物是美国卡内基—梅隆大学计算机科学和心理学教授赫伯特·西蒙。赫伯特·西蒙以巴纳德的社会系统理论为基础,吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等内容,创立了决策理论,其代表作为《管理决策新科学》。

7.系统管理学派

系统管理学派运用系统工程的思想和方法来研究组织管理活动及管理职能。该学派认为系统的本质在于事物及其组合之间的相互联系或相互依存,系统就是由这些事物及其组合所构成的统一整体。而系统工程则是综合应用各有关学科的理论和方法,从不同的角度和方面研究系统各部分的合作与协调,充分实现数学与计算机的应用,以达到最优规划、最优设计、最优控制和最优管理的目的,实现系统的整体最优。该学派的代表人物为美国的卡斯特等人,代表作是《系统理论和管理》。

8.管理科学学派

管理科学学派又称数理学派或运筹学派,这一学派是第二次世界大战之后在泰罗科学管理理论的基础上发展起来的,代表人物是美国的伯法,代表作是《现代生产管理》。管理科学学派的主要特点是运用各种数学方法对管理进行定量分析。该学派主张减少决策的艺术成分和主观性,依靠建立一套决策程序和数学模型来增加决策的客观性和科学性。其主要内容有运筹学、系统分析、决策科学化等。

9.权变理论学派

权变理论学派又称情境学派,它是20世纪70年代在西方形成的一种较新的管理思想学派。权变理论学派认为,在企业管理中没有一成不变的、普遍适用的管理理论和方法,因为环境是复杂多变的。在管理中只有将理论与实践很好地结合起来、权宜应变地处理管理问题,才是正确的态度和方法。根据权变理论学派的观点,管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系,管理因变量的选择需要随环境自变量的变化而变化。

权变理论学派的主要理论有约翰·莫尔斯(John Morse)和杰伊·洛希(Jay W. Lorsch)的超Y理论,威廉·大内(William Ouchi)的Z理论,科曼、赫西与布兰查德的领导生命周期理论等。

10.经理角色学派

该学派认为,管理最重要的是培养出符合要求的管理者,代表人物是亨利·明茨伯格。经理角色学派以经理人员在企业的管理实践活动界定其在企业中的角色,并以此来培训经理。亨利·明茨伯格根据他自己和别人对经理实际活动的研究,认为经理的工作主要是在人际关系、信息沟通和决策三个方面扮演十种角色。

11.经营管理学派

经营管理学派又称管理职能学派、管理过程学派,其理论观点源于法约尔的一般管理理论,代表人物有美国的管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐纳等人。

经营管理学派从管理过程出发,研究组织中管理者的管理过程和协同工作过程,归纳管理过程中的一般原理,最终将之发展成一种管理理论。经营管理学派的主要观点有以下三点:(1)把管理看成一个过程,它包含许多相互管理的职能。有关该学派的著作,尽管对管理职能分类的数量有所不同,但都含有计划、组织、领导和控制等职能。(2)可以对这些基本管理职能进行逐一分析,归纳出若干原则,即以管理原理作为指导,以便更好地提高组织效率,达到组织目标。(3)管理原理具有共同性。任何组织,尽管性质不同,但所应遵循的基本管理职能是相同的。

20世纪90年代以来,管理理论蓬勃发展,产生和深化了许多管理理论,其中学习型组织理论、企业再造理论、知识管理理论、信息管理理论、企业文化理论、创新理论等对企业实践产生了重大的影响。

2.2.2 现代管理的特点

现代管理阶段具有以下几个基本特点:

1.注重决策

由于产品逐渐供大于求,市场竞争日趋激烈,企业为了生存和发展,注重对经营发展战略进行研究与预测,并采取措施,努力使企业的经营目标适应未来若干年环境的变化。这时,管理学家提出了“管理的重心在经营,经营的重心在决策”的观点,强调面向市场用户、搞好经营决策的重要性,力求提高盈利水平。

2.以人为中心

现代企业间表现尖锐的科技竞争实质上是人才的竞争。而现代人自我意识的提高和对生活质量的要求的提高,又要求管理者“投其所好”。现代管理理论认为,既不能把人看作“经济人”,也不能把人看作“社会人”,而要把人看作“复杂人”。人是怀着不同的需要加入组织的,不同的人有不同的需要,同一个人在不同时期有不同的需要,同一个人在某一时期的需要也可能是多种需求的动态组合。因此,管理者要用多种适当的方法来满足人们的不同需要,这样才能充分挖掘每个人的内在潜力和创造精神,调动他们的工作热情,为实现企业的目标做贡献。

3.强调不断创新

在激烈的竞争中,把提高技术水平、开展技术创新、开发新产品、创建品牌作为企业发展的核心问题。同时,为了适应市场的变化,企业不应满足于生产一两种产品,而应实行生产经营多样化。

4.广泛运用现代科技新成果

包括运用社会科学的先进方法,运用运筹学知识和电子计算机技术等现代化的技术手段,高度重视信息系统的建立,从而形成高效、科学的管理体系,以大大提高管理的效率。

5.强调系统管理

即把企业看作一个开放的系统,要从整体出发而不是从局部出发对其进行管理。按照这一观点,企业是一个大系统中的子系统,同时,企业作为一个由许多既有分工又有协作的因素和环节组成的系统,它本身可以分为许多子系统,如计划、采购、生产、销售、财务等。因而,企业管理涉及的因素是方方面面的,不能只考虑某些因素而忽略另一些因素;企业追求的也不应是生产率最高,而是生产率适宜。因而,企业管理强调运用系统思想和系统分析方法来指导管理实践,注重全盘考虑,借以作最优决策,争取最佳效果。2.3 管理要素

法约尔在其一般管理理论中详细地阐述了计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动,提出了经典的管理五大职能。

1.计划

在《工业管理和一般管理》一书中,法约尔认为管理就是管理者对未来的预见,即管理具有计划职能,这是法约尔对管理思想的一个重要理论贡献。

法约尔进一步阐述了管理者制订计划的过程,即高层管理者首先要了解企业的经营状态,在此基础上,持续地对其负责的部门进行短期、中期和长期的计划,由基础的管理人员负责计划的执行,在实践中检验计划的执行情况并进行修正。

2.组织

法约尔提出的第二个管理职能是组织,即企业为维持生产经营而必须提供原材料、生产设备、资本和人员。

在法约尔看来,管理理论中的组织属于社会组织的一部分,通过部门和职位设置等制度性安排提供生产资源及其配置,而组织活动的优劣会影响企业的经营成果。随着企业规模的扩张,管理层次将会增加,职能部门所需要的人员数量也会增加,因而组织机构的金字塔结构是企业职能增长的反映。

3.指挥

法约尔提出的第三个管理职能是指挥,组织机构要发挥其功能必须通过指挥来协调,保证所有人的产出最大化,从而实现企业利益的最大化。

在法约尔看来,企业中履行指挥职能的领导者必须有以下基本能力:(1)领导者必须要了解下属的基本情况,从而赋予不同的人不同的期望和信任。(2)领导者要以企业整体利益为原则淘汰不能履行岗位职责的人,这是领导者的一个重要素质,当领导者决定要淘汰不称职的人时,应该给予被淘汰者适宜的人文关怀和帮助,同时,应该让部门成员认识到淘汰是必需的,是为了实现企业的整体利益。(3)领导者要在公司利益与员工个人利益之间起沟通和协调的作用,能够协调好两者之间的关系,当两者利益发生冲突的时候,领导者要能够协调双方利益。(4)领导者应该是员工的榜样,领导者指挥职能的履行不仅来源于企业赋予的权力,而且来源于个人的表率作用,这样的领导者才具有说服力。(5)领导者要定期地对组织的账目进行检查。

4.协调

法约尔提出的第四个管理职能是协调,由于组织的刚性,在生产经营过程中经常会出现一些部门之间、科室之间相互推诿,各自追求本部门、本科室利益的最大化,而牺牲了整体利益的情况。协调的目的是保证企业经营活动的顺利进行。法约尔认为,协调能使企业各职能的组织机构以及物资设备等保持一定的比例,实现收支平衡和产销平衡。

5.控制

法约尔提出的第五个管理职能是控制。为了保证计划如期进行,有必要对企业生产经营过程中的人和活动对照计划进行检查,指出生产经营过程中的缺点和错误,纠正偏差,以保证计划的顺利进行,从而取得预期成果。依据工作的性质,可以对工作实施事前控制、事中控制和事后控制。

管理者在履行控制职能时,应当具有敏锐的洞察力,及时发现生产经营过程中的错误和偏差,提出有针对性的改进措施对其进行修正。当工作偏离计划时,必须果断地提出改进方案。控制具有艺术性,因人而异,因企业实际环境而异。2.4 生产管理

2.4.1 概念

生产管理(production management)也称生产控制,是对企业生产经营过程及其运行过程中进行的各种管理工作的总称。生产管理的主要内容有:①生产组织工作。包括工厂选址、生产线规划、设计组织架构、配置管理人员和员工、进行劳动定额、设置生产管理系统等。②制订生产计划。包括产品计划、生产前期准备计划、物料计划、作业计划、成品库存计划。③生产控制管理。对照生产计划对企业生产进度、原材料和成品库存、成品质量和成本进行控制。主要任务是根据企业生产经营目标,采用具有技术可行性、经济性和满足企业生产经营环境、技术方案的生产系统;通过对生产过程的管理,优化生产系统,及时调节生产经营过程中的各种关系,使企业实现预期的生产计划,达到控制生产品种、质量、产量、生产期限和产品成本的目的,以尽可能少的投入获得最大化的产出,从而获得最佳的经济效益。

2.4.2 内容

一般而言,根据生产程序,生产管理包括以下具体内容:(1)生产数据生成与维护:主要数据包括产品用料构成、工时定额、设备信息、生产线信息、工序信息等,生产系统支持生产数据的查询和处理。(2)产品用料构成:产品用料构成描述了最终产成品生产所需要的各种原材料及其使用量,生产系统可以根据产品用料构成表和最终产成品产量自动生成所需要的各种原材料及其使用量。(3)工时定额:工时定额定义了每道工序的标准工时,可以此为标准进行工时统计。(4)设备信息:生产设备在安装时记录了该设备的主要信息,包括设备品名、型号、使用状态、维护责任人、所在的产品线名称、安装时间,以及设备原值、折旧年限、残值等计算设备成本的信息。(5)生产线信息:主要包括生产线名称、编号、所在工序、安装地点等有关生产线的基本信息。(6)工序信息:包括生产工序名称、编号、作业内容等信息。(7)模具库:包括模具名称、编号、对应客户等信息,可以根据检索条件进行查询。(8)生产计划维护:根据需求信息查询库存信息,制定生产任务。(9)制定生产任务单:生产任务单是生产计划的具体执行,填写时可直接引用生产计划,也可手动填写。生产任务单制定后,生产系统可以根据产品用料构成表和最终产成品产量自动生成所需的原材料和使用量。(10)生产备料:如果库存物料不能满足生产所需,则要进行采购决策,生产系统根据物料采购计划确定需采购的物料数量以及相应的生产计划。(11)生产领料:从原材料仓库中领取物料进行生产的准备,短缺的物料可等待采购或企业自己生产。(12)工序进料:记录生产过程中进入生产线各道工序的物料使用量,根据生产领料数量确认库存物料数量。(13)工序退料:将生产过程中领取的多余的或者错领的物料退还原材料仓库,仓库进行物料入库操作。(14)工序记录:即对产品生产的每道工序进行详细记录,以便工作人员及时了解产品的完成情况。系统支持工序记录的查询、打印、新增、修改、删除等操作。(15)工时统计:依据工时定额,计算并统计产品生产的人工工时,以便计算工人工资。(16)制订维修计划:制订对设备的短期、长期、临时的维修计划,便于及时、准确、高效地对设备进行必要的维修,以确保设备正常运行。(17)生产月报表:对当月的材料使用情况进行统计,统计的信息有:材料名称、单位、投料量、使用量、废料量、材料利用率(%)等。

2.4.3 生产管理绩效

生产管理绩效是对生产结果的最终评价,主要对生产效率、产品品质、生产成本、交货期、生产安全和员工士气等六个方面进行考核。

1.生产效率(productivity)

生产效率是产出与投入之间的比例关系,生产效率高意味着以尽可能少的投入获得了最大的产出,说明企业的生产资源被充分利用,这是人均产量提高和生产成本降低的基础。

2.产品品质(quality)

产品品质就是生产的产品是否满足客户对质量标准的要求。产品品质是企业在市场中取胜的关键。品质管理就是将客户的质量标准分解到每道工序,保证生产过程中的每道工序都能够按照计划进行,最终提供给客户满意的产品。

3.生产成本(cost)

生产成本是企业在生产过程中产生的各种费用之和,包括固定成本和可变成本两个部分。企业的生产成本越低,利润空间就越大,企业的获利能力就越强,另外,较低的生产成本可以使企业在市场中实施低价策略。

4.交货期(delivery)

交货期是客户对产品送达的最终时间的要求,延迟交货不仅会导致客户索赔,造成企业在经济上的损失,而且会影响企业的商业信誉。因此,准时交货可以树立良好的商业形象,使客户对企业产生依赖。

5.生产安全(safety)

生产安全是企业进行生产经营活动的基础,生产事故不仅会带来经济上的巨大损失,而且可能导致政府部门的处罚甚至被追究刑事责任。必须制定有效的责任防控体系防止生产事故的发生。

6.员工士气(morale)

员工士气主要体现为离职率、出勤率和工作满意度。低离职率、高出勤率和高工作满意度意味着员工士气较高。高员工士气可以形成员工对工作的积极性和创造性,最终会增加员工的产出,使企业实现双赢。2.5 经营管理

2.5.1 定义

企业经营管理(operation and management of business)是指围绕企业的任务和目标,对企业生产经营活动进行决策、计划、组织、控制和协调以最终达到预期成果的管理工作。

2.5.2 主要内容(1)市场调查:根据国内外的经济政策,调查并掌握行业的基本情况,掌握主要的竞争对手和顾客信息,明确企业的定位、愿景和使命。(2)设置组织机构:根据企业的产品和市场定位,设置管理层级结构,配置管理人员和员工。(3)建立企业的管理制度:建立生产责任制和各种管理制度,以良好的管理制度维持企业的运转。(4)经营准备:与政府部门确定土地的使用,签订土地使用合同,做好人力资源的开发与管理,订购生产设备、原材料。(5)销售管理:根据产品特征确定细分市场和顾客群体,建立营销渠道,协调与经营商的关系,为产品进入市场做好准备。(6)财务管理:控制生产成本,加强财务管理,提高企业利润,处理好稳定与发展的关系,合理分配资金与资源。全面评价企业生产经营的效率,分析企业的财务数据,对生产经营活动进行诊断。

2.5.3 主要职能

经营管理职能主要包括战略职能、决策职能、开发职能、财务职能和公共关系职能五个方面的内容。

1.战略职能

企业经营的内外部环境是动态的,随着经济全球化进程的加快,市场因素瞬息万变,影响环境的因素充满不确定性。企业要想在当前竞争激烈的市场中生存与发展,必须制定符合企业自身特征且适应动态环境的发展战略。具体而言,包括对企业经营的内外部环境进行分析,制定企业发展的战略目标,选择战略重点和细分市场,确定目标顾客群体,制定战略方针及策略,制定战略步骤。

2.决策职能

决策是经营管理的中心内容,对市场环境的分析与判断、对企业经营行为的决策在很大程度上决定了企业在市场中的成败。决策得当,企业就能够发挥自身优势,适应内外部环境,把握商机。决策失当,企业的资源便不能发挥其功效,使企业经营绩效低下或难以在市场中存活。

3.开发职能

企业要想保持长久的竞争优势,应该拥有一流的人才、先进的技术、优质的产品、较高的客户服务水平,因此,必须要在人力资源开发、财务资源开发、产品开发等方面保持持续的优势。

4.财务职能

财务职能指对企业最终的经营绩效进行评价,包括资金的筹措、使用与增值过程,集中体现为资金的筹措。财务职能是企业经营管理的战略职能、决策职能和开发职能的基础。

5.公共关系职能

企业在市场中经营,必须与其他组织进行资金、技术、人才、物资、信息的往来,在此过程中,与其他组织建立各种社会关系,协调企业与其他组织的关系的经营职能被称为公共关系职能。第3章企业管理战略3.1 企业管理

3.1.1 管理概述

3.1.1.1 中文“管理”之意

从字面看,“管理”一词能够引导和帮助我们理解管理之意。“管”“理”两个字构成了“管理”一词,可以理解为管辖和处理。因此,“管理”的含义也可以用“管”和“理”两个字来解读。“管”是指在一个组织中,权力拥有者对他人(或者事务、活动等对象)的支配、处置和控制等活动,其关键是管理者的资格问题,也就是权力的获取和授予。简而言之,有了权力,就能够管,就有资格管。因此,“管”与管理者的资格和权力有关。“理”是指管理者所拥有的知识和智慧,它综合反映出管理者所具有的素质,从总体上决定了他管得是否有理,管得是否得当,管得是否有效。因此,“理”与管理者的知识和智慧有关。“管理”,应该是“管”与“理”的有机结合,不能出现偏颇,否则就会出问题。只“管”不“理”,就有可能乱管、瞎管;只“理”不“管”,就有可能越权,那是瞎操心,还会导致非理性的结果。“管理学”的根本任务就是探索“管”与“理”相结合的机理与发展的规律。

3.1.1.2 管理的含义

管理是指管理者或管理机构,在一定范围内,通过计划、组织、控制、领导等活动,对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、信息等)进行合理配置和有效使用,以实现组织预定目标的过程。它包括以下五个方面的含义:(1)管理的目的是实现预期目标。所有的管理行为,都是为实现目标服务的。世界上既没有无目标的管理,也不可能实现无管理的目标。(2)管理是一个动态过程,要实现管理目标就必须实施计划、组织、领导、控制和创新等管理行为与过程,这是一切管理者在管理实践中都要履行的管理职能。(3)管理的手段是计划、组织、控制、领导等。(4)管理的本质是协调。协调就是使人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调。(5)管理的主体是管理者。管理者也就是组织中的权力拥有者。有人认为,管理者的第一个责任是管理一个组织;管理者的第二个责任是管理管理者;管理者的第三个责任是管理工作和员工,主要是激励组织成员发挥其创造热情,求得组织的最佳效果。

3.1.1.3 管理的主要性质

1.管理的两重性

管理的两重性是指管理所具有的合理组织生产力的自然属性和为一定生产关系服务的社会属性。正确理解管理的两重性,具有十分重要的现实意义。

自然属性是管理最根本的属性,它要求管理工作要适应现代化的客观要求,按社会化大生产的客观规律来合理组织生产力,采用科学的方法,不断提高管理的现代化水平。

同时,管理又具有明显的社会属性。任何一种管理方法、管理技术和管理手段的出现总是带有时代的烙印,其有效性往往同生产力水平及社会历史背景一致。因此,在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时,必须结合实际情况,才能取得预期的效果。

2.管理的科学性和艺术性

管理既是一门科学,又是一门艺术,是科学与艺术的有机结合体。了解管理的这一特性,对于我们学习管理和从事管理工作来说是十分重要的。

管理的科学性是指管理作为一个活动过程,有一系列基本的客观规律,是可以复制的,也是具有必然性的。管理是一门科学,它为我们提供了如何做好管理工作的指导性理论原则和基本方法。

艺术具有随意性和偶然性,一般无规律可循,不可复制。管理的艺术性就是强调其实践性,没有实践则无所谓艺术。管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性,因地制宜地将管理知识与具体的管理活动相结合,这样才能进行有效的管理。

3.1.2 管理者的技能

一个管理者要想把计划、组织、领导和控制等管理职能付诸实践,要想在千变万化的环境中进行有效的管理,实现组织的目标,就必须掌握必要的管理技能。这些管理技能主要包括五个方面。

1.分析技能

分析技能是指管理者在某一形势下鉴别各种问题的能力。从某方面来说,分析技能与概念形成、进行决策的技能相似,与诊断技能也有密切的联系。管理者在分析问题时,应从问题的表象出发,由表及里,去粗取精,去伪存真,从而抓住问题的本质。

2.诊断技能

诊断技能是指成功的管理者必须具有诊断的技能。医生根据病人的一系列病情进行诊断,管理者也应根据组织内部的各种现象来分析和研究问题的本质,并提出解决问题的方案。

3.概念技能

概念技能是指管理者抽象思维、形成概念的能力。现代组织处于复杂多变的环境中,管理者需要快速敏捷地分清各种因素之间的相互联系,抓住问题的实质,并根据情况和问题果断地作出正确的决策。

4.人际关系技能

人际关系技能是指一个管理者对外与各种有关的组织进行联系、接触,实现沟通,赢得理解和支持;对内了解下属,协调下属,带领下属发挥合作精神的能力。这种技能对各层次的管理者都具有重要的意义。

5.技术技能

技术技能主要指管理者通晓和熟悉自己管理范围内所需的技术和方法,包括专业知识、专业的分析能力以及熟练使用某项专门训练所需要的工具和技能。

3.1.3 企业管理概述

3.1.3.1 企业管理的定义

1.企业管理的哲学定义

企业的事务活动与管理活动是两个既有联系又有区别的范畴。对于一项具体的事务活动来说,往往存在一个与之相对应的管理活动;对于一项具体的管理活动,就管理活动本身的意义而言,也可以被认为是一项事务活动;在特定的环境下,一项事务活动可以是另外一项事务活动的管理活动。所有管理活动构成了企业管理范畴。

2.企业管理的数学定义

在一个系统中,存在若干独立的事件A、B、C,如果事件B对事件A具有约束和控制属性,那么就称B是关于A的管理事件;同理,如果事件C对事件B具有约束和控制属性,那么就称C是关于B的管理事件;事件与管理事件之间不具有可逆性,即A不可能成为B的管理事件,B不可能成为C的管理事件。管理事件的集合构成了该系统的管理子系统。

3.企业管理的专业定义

企业是一个社会化的经济组织,只要把企业看成一个组织,那么企业管理的含义就不难理解,它是管理含义的一个特例。

在企业的经营过程中,职员从事的劳动有事务活动和管理活动之分。企业的事务活动是指与实现企业目标相关的处理某一具体事项的活动,如生产活动、销售活动、物资采购供应活动等;企业的管理活动是指对某一项具体事务活动的计划、组织、指挥、协调、控制等,如生产管理、销售管理、物资管理、技术管理、质量管理、设备管理、财务管理等。所谓企业管理就是指企业的管理活动的总和。

企业管理的职能活动包括计划、组织、指挥、协调、控制等。

企业管理的对象是企业的生产经营活动。

3.1.3.2 企业管理的人性论

企业是有生命的。企业管理应该遵循企业生命周期的规律,在企业生命周期的不同阶段采用不同的管理方式。这就是企业管理的人性论。

1.创业阶段

人的生命产生于至高无上的爱情,爱情是无私的,是高尚的,是一种纯真的激情。同样,一个企业,特别是一个家族企业的诞生,往往依靠的是一种创业精神和偶然的商业机会,亲情、友情等是重要的源泉。在这个阶段,几乎没有严格意义上的“企业管理”。

2.成长阶段

人的成长有生理(身体)成长、智力(学习知识)成长和思想(树立理想、形成世界观)成长。企业创业成功后,特别是在完成了原始积累后,就进入了它自身的成长阶段,此阶段经营规模逐渐扩大,也初步形成了管理思想。这个阶段的企业管理的重点是:确立企业的使命、愿景、经营理念,规划长远的战略目标,建立主要的管理规章制度等。

3.成熟阶段

人的成熟阶段(理性的阶段)的重要标志是:个人事业有成、成家立业、繁衍后代。企业的成熟阶段也与之相似。这个阶段的企业管理应该把重点放在完善企业文化和管理制度上,并掌握科学的管理方法,进一步扩大业务,实施外向扩张和企业的发展战略,从组织形态上表现为建立起由母公司、子公司等组成的企业集团。

4.衰老阶段

人进入衰老阶段后,就会想方设法加强保健,力争延年益寿。进入衰老阶段的企业,规模庞大,体制僵化,运作效率低下。此时企业管理的重点应该是对企业进行重组(资产重组、业务重组、架构重组),更新管理思想和观念,为企业注入新的活力,延长企业的生命周期。百岁老人是不多的,但几百年的企业世上也有。当然,短寿命的企业也有很多,有资料显示,改革开放三十多年以来,民营企业的平均寿命只有3.5年。

3.1.3.3 企业管理的任务

企业是一个经济组织,它的首要目标是实现利润最大化,即实现经济效益目标;企业又是一个社会组织,它要承担一定的社会责任,包括以产品或服务满足社会需求、为社会提供就业机会等,即实现社会效益目标。企业的其他各种具体目标,实际上都是这两个目标分解而成的分目标。企业的经济效益目标与社会效益目标有时是互相矛盾的,协调好这种矛盾,处理好企业与国家、社会和个人之间的关系,也是企业管理的内容和目的之一。为了实现企业的目标,企业管理应该完成如下几项工作任务。

1.合理地组织生产力

一是使现有的生产要素得到合理的配置和有效的利用。人、财、物、信息是企业构成的基本要素,也是企业管理的基本对象,只有有效地利用这些资源,才能降低成本,提高经济效益。二是不断地改进生产技术,改进生产工艺与流程,以提高企业的竞争实力。

2.维护并不断地改善生产关系

一是加强职工教育,开发人力资源;二是协调好内外关系,增强企业的环境适应性。

3.1.4 企业管理的主要手段和方法

管理一个企业与管理一个社会相似。一般而言,管理社会的主要手段有三个:一是靠法律,法律是硬约束,具有强迫性和管理成本较高等特点;二是靠道德,道德是软约束,具有自觉性和管理成本较低等特点;三是靠各种行之有效的科学管理方法。通常,管理企业(或者说企业管理)也同样有三个主要手段:一是靠制度,制度是硬约束,具有强迫性和管理成本较高等特点;二是靠企业文化,企业文化是软约束,具有自觉性和管理成本较低等特点;三是靠各种行之有效的科学管理方法。从另一个角度看,可以将这三种手段分解为五种管理方法。

1.行政方法

行政方法是指依靠企业行政机构和领导者的权威,通过指令、指标、规定、规章、制度及有约束性的计划等行政手段,按照隶属关系直接地进行管理的一种方法。行政方法是企业在社会化生产中必不可少的管理方法,它具有强制性、直接性、无偿性、时效性等特点。

2.经济方法

经济方法是指按照经济规律的客观要求,运用经济核算和经济杠杆等经济手段,来调节各种经济利益关系的管理方法。它具有利益性、间接性、平等性等特点。

3.法律方法

法律方法是指依靠国家的权威,把企业管理中比较稳定、成熟的,且带有规律性的原则、制度和方法,用立法的形式规定下来,运用法制来保证企业经济活动顺利进行的管理方法。在企业中运用法律方法来进行管理是十分必要的,它具有规范性、强制性、稳定性等特点。

4.心理疏导法

心理疏导法是指通过对管理对象的心理特征及其变化规律的分析研究,努力顺应、满足其社会需求、心理愿望,并因势利导地开展必要的思想教育工作,以激发被管理者的自觉精神,使其积极主动地为实现企业的目标而工作的管理方法。

5.专业技术法

专业技术法包括目标管理、价值工程、网络技术、ADC分类及其他各种具体的运用技术设备和技术手段的数学方法、计算机方法,可大致分为定性分析方法和定量分析方法两大类。

3.1.5 企业管理的基础工作

企业管理的基础工作,指的是生产经营过程中为各项专业管理提供依据的工作,是那些为企业经营目标的实现和管理职能的实施提供共同准则、基本手段和前提条件的工作,主要有规章制度建设、标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作。

1.规章制度建设

企业规章制度可分为三类:一是手续制度,如供、产、销业务规程,商业购、销、运、储业务规程;二是管理制度,主要是保证生产经营的各项专业管理工作的内容和规范;三是责任制度,它规定了各部门、各岗位的权利与职责。

规章制度的制定和实施,是复杂而持续的生产经营活动安全有序、节奏良好地进行的保证,是企业管理中一项重要的基础工作。

2.标准化工作

标准化工作指的是管理标准和技术标准的制定与执行工作。管理标准是企业为合理利用人、财、物而制定的管理规则、程序、制度、办法,其中包括产品管理标准、业务管理标准等。技术标准是对生产对象、生产条件、生产方法以及包装储运等工作所作的应该达到的尺度的规定。

技术标准按内容分为如下几类:(1)基础标准。它是企业制定其他标准的基础和依据,有着广泛的指导意义,是企业中使用最普遍的标准。如我国从1984年起使用国际标准计量单位,长度单位用米,废弃里、尺、英寸等单位。(2)产品标准。它是对某一种或某一类产品的品种规格、结构特征、尺寸大小、性能参数、质量指标、检验方法等所作的统一规定,是衡量产品质量的主要依据。(3)方法标准。它是为生产产品、使用设备等技术活动所确定的标准,例如设计方法标准、工艺方法标准、包装方法标准。(4)安全与环境保护标准。这是一类特殊的专业标准,其特点是避免直接和间接的经济损失以及消除社会危害。

标准对促进企业技术进步、稳定和提高产品质量、提高生产效率、节约材料与能源等有着重大的作用。标准应具有权威性、科学性、群众性、连贯性与明确性。

3.定额工作

定额是企业在生产经营活动中,预先对人力、物力、财力、时间等的投入或产出所规定的数量标准,是进行经济核算和计划编制的依据。搞好定额工作,对于科学组织生产经营,厉行节约,提高经济效益有着重要的意义。现将几类定额简述如下:(1)劳动定额。劳动定额包括产量定额和工时定额等。在一定时间内每个人应该完成的产品数量,称产量定额;生产单位产品所需要的时间,称工时定额。(2)物资定额。物资定额包括物资消耗定额和物资储备定额等。前者指生产单位产品或完成单位生产任务所必需的物资消耗的数量标准;后者指用以保证生产经营活动顺利进行的最经济合理的物资储备的数量标准。此外,还有资金定额、设备定额、质量定额等。定额的制定要有充分的技术和经济依据,做到既先进又可行。

4.计量工作

计量工作,是一种用标准的单位量去测定另一同类单位量量值的工作。计量工作作为企业管理的基础工作,首先是指计量单位制度的统一工作和计量器具量值的统一工作。

从广义上讲,计量工作还包括运用准确的器具对计量对象进行测试、检验,对各种理化性能进行测定和分析,对计量出来的原始质量资料和数量资料进行记录、整理和初步的分析、综合等工作。这些工作都是质量管理、物资管理、成本管理和经济核算的基础。

5.信息工作

企业的信息工作,就是对那些企业生产经营活动所需要的信息进行收集、处理、传递、储存、运用的工作。在当代经济社会背景下,运用计算机及网络技术构建的信息系统,对企业管理具有重要意义。3.2 企业职能

职能是指人、事物、机构所应有的作用。人的职能,是指一定职位的人完成其职务的能力;事物的职能,一般等同于事物的功能;机构的职能一般包括机构所承担的职务、职权、作用等内容。

管理职能是指主管这样的特定职务或角色,例如基层主管、中层主管或高层主管等,所应具备的与工作相关的特定职务能力。

企业管理的基本职能是指企业的管理机构和管理人员在企业的生产经营活动中所发挥的专职管理效能,具体可分为决策、计划、组织、指挥、控制和激励等职能。

3.2.1 决策职能

3.2.1.1 决策的定义

决策是指管理者为了实现某个目标,依据相关信息和权威而作出的关于资源配置和行动方案的决定。

3.2.1.2 决策的原则

决策者往往遵循的是满意原则,而不是最优原则。

3.2.1.3 决策的依据

决策的依据是信息和权威。

3.2.1.4 决策理论

1.古典决策理论

古典决策理论即“规范决策理论”。它是20世纪50年代以前,基于“经济人”的假设而形成的。古典决策的唯一目的,就是为组织获取最大的经济利益。它具有以下特点:(1)决策者必须全面掌握决策环境的信息。(2)决策者要充分了解备选方案的情况。(3)决策者应建立一个完整的组织体系。(4)决策者进行决策的目的始终是使组织获取最大的经济利益。

2.行为决策理论

该理论始于20世纪50年代对古典决策理论的批判。该理论基于“有限理性”和“满意度”原则,认为影响决策的因素不仅有经济因素,还有决策者的态度、经验、动机等个人主观行为因素。它具有以下特点:(1)人的理性介于完全理性和非理性之间,即人的理性是有限的。(2)决策者在决策时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。(3)受时间和资源的限制,决策者了解环境信息和备选方案情况的程度总是有限的。(4)在风险型决策中,决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。(5)决策者在决策时,往往只追求“满意”的结果,而不是“最优”的结果。

3.2.1.5 决策的过程(1)识别机会或诊断问题。(2)明确目标。(3)拟订备选方案。(4)筛选方案。(5)执行方案。(6)评估效果。

3.2.1.6 决策的方法

1.定性决策方法(1)头脑风暴法(10~20人的专题会):①各自发表自己的意见,对别人的意见不作评价;②不必深思熟虑,意见越多越好;③鼓励独立思考;④可以补充自己的意见。(2)非交往型程序化决策术(名义小组技术):①通知开会时间和地点;②开会时宣布议题;③沉默思考,形成自己独立的意见;④轮流发表意见;⑤答疑;⑥集体排序。(3)德尔菲法。这种方法的特点是采用寄发调查表的形式,以不记名的方式征询专家对某类问题的看法,在随后进行的一次意见征询中,将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家,让他们重新考虑后再次提出自己的看法,并特别要求那些持极端看法的专家,详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程,大多数专家的意见趋向集中。

2.定量决策方法(1)(环境)确定型决策方法:①线性规划法;②量本利分析法(产量、成本、利润)。(2)(环境)不确定型决策方法:①小(状态)中取大(指标)法:取最悲观状态中利润最高的方案;②大中取大法:取最理想状态中利润最高的方案;③最小最大遗憾标准:选择最小遗憾值对应的方案。(3)风险型决策方法:是指实施方案在未来可能遇到好几种不同的情况,人们目前无法确知每种情况下的收益,但是,可以根据以前发生的概率来推断它的收益,从而做出相应选择。

3.2.2 计划职能

3.2.2.1 计划的概念

计划是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方案,也可以理解为关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。对于企业来说,“任务”“目标”“行动”的内涵往往是指企业的经营活动。描述计划的要素(5W与1H)为:What,Why,Who,Where,When,How。

3.2.2.2 计划的性质(1)计划工作服务于实现组织目标。(2)计划工作是管理活动的基础和桥梁。(3)计划工作具有普遍性和秩序性。(4)计划工作具有经济性(有效性与效率)。

3.2.2.3 计划的类型(1)长期计划与短期计划。(2)综合计划与专业计划。(3)战略计划与战术(策略)计划。(4)具体(指令性)计划与指导计划。(5)程序计划与非程序计划。

3.2.2.4 计划的编制过程(1)确定目标:决策过程的输出。(2)认清现在:分析内部能力和外部环境,可用SWOT分析法。(3)研究过去:对历史资料进行定性和定量分析。(4)拟订和选择可行的行动方案。(5)制订主体计划。(6)制订派生计划。(7)制定预算:用预算使计划数据化、经济化。

3.2.2.5 计划的层次体系

使命—愿景—目标—战略—政策(策略)—程序—规则—方案—预算。

3.2.3 组织职能

3.2.3.1 组织的含义

组织是两个以上的人为实现某个共同目标而协同行动的集合体。一般它具有三层含义:(1)组织是一个法人单位(名词含义)。(2)组织是一个行为过程(动词含义,即组织起来)。(3)组织是一个单位的组织体系(组织设计含义)。

3.2.3.2 组织设计

组织设计是指编制建设一个组织体系的预期方案。设计组织的结构,设计组织中各部门的职能和职权,确定职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围(边界定义),编制职务说明书。具体内容有:(1)职能与职务的分析与设计。(2)部门设计。(3)组织的层级与结构设计。(4)配套运行制度设计。

3.2.3.3 组织的类型(1)正式组织与非正式组织。(2)实体组织与虚拟组织。(3)机械式组织与有机式组织。

3.2.3.4 组织的层级化与集权、分权、授权(1)组织的层级结构(三角形的高)决定了组织运行的可靠性特征,层级越多,组织运行越可靠,但效率越低。(2)组织的管理幅度(三角形的宽)决定了组织运行的效率性特征,幅度越宽,组织运行的效率越高,但可靠性越低。

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